蓝海战略范文

导语：如何才能写好一篇蓝海战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1、 “蓝海是一个比喻，你对蓝海战略最精要的解释是什么”？

我们使用蓝海和红海来表示整体市场。红海是今天现存的产业，也就是已知的市场空间，在红海中，行业边界已经被限定和接受，竞争游戏的规则也是明确的。红海中的企业力图通过竞争而获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此叫“红海”。

相反，蓝海预示着今天尚不存在行业，也就是未知的市场空间，没有被竞争污染。在蓝海中，需求是被创造出来的，而不是打拼出来的。在蓝海中，谈不上竞争的概念，因为游戏的规则还没有制定。蓝海就是一种类比，用来描述那种更宽、更深的尚未开发的潜在市场。它是尚未被染指的、蕴含着巨大的、深深的利润的“蓝色”海洋。蓝海战略提供了一种摆脱红海血拼的系统途径，通过重建市场边界创造了公司和顾客价值的飞跃，从而变得与竞争不沾边。

2、“蓝海战略与红海战略的基本区别何在？”

简而言之，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略；而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。

3、“你是不是说‘红海战略’不再有效了？”

当然不是。通过竞争胜过对手而在红海中成功地“游泳”是十分重要的。红海在商业活动中依然十分重要，但是随着消费者对不同商品类型需要的极度增长，竞争策略尽管有效，但是要想取得良好业绩，竞争策略已略显不足。企业需要超越竞争，为了获取新利润抓住新机会，企业需要开创蓝海。在红海和蓝海之间一定要创造一种新的平衡。

4、“是什么使得蓝海战略成为今天商业风潮中的必修课？”

是因为已经存在的市场空间――红海――在不断收缩。科技的进步大大提升了生产力，出现了空前多的产品和服务类型，国家和地区间的贸易壁垒进一步被削弱，关于产品和价格的信息已经基本全球化。品牌之间的差异越来越小，这使得人们购买商品不再关注品牌，价格开始成为促使人们购买的一大影响力，并最终导致竞争的加剧和利润的缩减。惟一的出路在于避开竞争，开创蓝海，这成为CEO们在新时期的一门必修课。

5、“蓝海战略被很多人视为‘高风险’的战略，蓝海战略如何描述风险？”

首先，蓝海战略是关于风险最小化而不是关于承担风险的，当然，没有任何战略是零风险的。任何战略，无论是红海或蓝海，都包含一定风险，然而，当超越红海开创蓝海时，会有六种风险：调查风险、计划风险、集会风险、商务模式风险、组织风险和管理风险。前四种围绕着策略规划，后两种围绕着策略执行。“蓝海战略”也因此提出了六条原理专门解决如何避免这六种风险。所以，蓝海战略是“关于机会最大化的战略也是关于风险最小化的战略”。

6、 “类似蓝海的现象早就有了，相关问题也一直被人们探讨，蓝海战略算是一个新事物吗？”

“蓝海”是始终存在的，我们总是低估自己创造新行业和改造旧行业的能力。“蓝海战略”就是提供给企业一种创造利润最大化、风险最小化的框架和工具。

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篇2

作者简介：吉宓，蓝海战略中国官方代表及发言人、美国康奈尔大学政治学博士、欧洲工商管理学院及蓝海战略网络高级研究员

2001年开始,我在欧洲工商管理学院和国际著名的战略管理大师钱・金和莫博涅一道研究价值创新理论，也就是我们后来所熟知的蓝海战略理论与实践。我也全程参与了《蓝海战略》一书的编撰过程。当这本书出版之后，我又把它翻译成中文，现在企业界和商学界的很多朋友可能都读过此书了。在这里，我作为蓝海战略在中国的官方代表以及《蓝海战略》的两位作者的合作者，代他们向关注最佳商业模式评选活动的诸位朋友致意，向获得最佳商业模式的企业表示祝贺。

商业模式：开创蓝海之本源起点

看到候选榜单上对众多的商业实践的总结和归纳，我不禁要思考一个问题：到底什么是商业模式？从狭义上讲，商业模式涉及到企业的价值主张和成本结构之间的关系，即企业如何去赚钱；从广义上讲，商业模式概括的是企业做生意的方式。按照一位西方学者的总结，它包括价值主张、目标顾客群、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等。

那么，商业模式和商业创意之间又有什么区别呢？我们知道，商业创意主要是针对市场、针对买方效用的一个新思路，也就是说，企业对买方或者潜在的顾客提供怎样的前所未有的价值。它是市场层面的，可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企业是否能从中获利还是待定的。而商业模式则反映一项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。谈到战略的变革，让我们回到前面提到的蓝海战略。

在当今的商业天地中，存在很多片红海，即已知的市场空间。在红海中，企业面临着激烈的竞争、利润的缩小、价格战的兴起以及市场的萎缩。

然而要开创蓝海，或者说在商业模式上进行创新，是否必须要走入那些未知的、毫无把握的市场天地呢？实际上也不尽然。我们所熟知的任何产业都是具有边界的，一旦这个产业中的众多企业面临着瓜分市场份额、在竞争中相互比照的局面的时候，这个产业就已经成为红海。但是在红海之外还有广袤的市场天地,其间蕴藏着巨大的需求，这就是我们所说的蓝海。

蓝海的开创并不一定要在完全未知的市场天地中达成，相反，我们可以在红海中开辟一片蓝色的领域。

比如星巴克，它就是将旅馆休息区的优雅环境与饮咖啡结合起来，重新塑造了整个咖啡零售业。而eBay，它是在一片全新的未知产业中开辟了一个“个人对个人”的网上拍卖市场。

因此，在已知和未知的市场空间中都可以开创蓝海。

我们在对一百多家企业新业务项目的研究中发现，这些项目中86%是红海项目，14%是蓝海项目。但是蓝海项目最后为企业贡献了61%的利润。也就是说，如果我们认为衡量一个商业模式是否优秀的标准是看它赚钱的能力、看它赚取利润的能力的话，蓝海战略可以说是开创一个优秀商业模式的非常强有力的方式。

谈到商业模式创新以及战略的变革，我们就会面临种种的风险，这也是为什么我们今天要在这里探讨新商业模式的原因。因为商业模式的开创并不是没有风险的。

首先从战略的制订方面就有找寻的风险、规划的风险、规模的风险，以及业务模式的风险。这一切都涉及到你是否能找到一片新的市场天地，是否能找到蓝海，是否能有一个强有力的规划的过程，是否能找到足够大的未来的潜在利润空间，是否能够真正赚钱。

战略执行方面包括组织的风险和管理的风险。当你有一个很好的商业创意，对商业模式也有很好的设计以后，如何去实施这样的一个商业模式？在这个过程中企业也会面临很多组织和管理上的挑战。蓝海战略的目的就是帮助企业最大化机会，最小化风险。

蓝海战略：商业模式的实践之路

作为商业战略，蓝海战略是在业务层面上讨论一个企业的商业模式。蓝海业务必须满足四种基本主张，其中之一是价值主张，也就是所谓的买方效用，涉及到你的商品或者你的服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。

第二，是价格主张，也就是战略定价。当你有了很好的买方效用，你如何抓住市场，尤其是大众的市场；你应该把你的价格定在什么样的范畴内才能真正抓住整个市场的主体。

第三，是成本主张。它涉及到前面所说的狭义的商业模式。当企业有了很好的买方效用，也有了能够抓住大众市场的战略定价，企业能否在一个可以持续的模式下赚钱？还是企业仅仅是服务了买方大众，自己却入不敷出？

第四，流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业能完美地达成蓝海战略的前三项主张，即价值主张、价格主张、成本主张，它就成功地设计了商业模式。但是商业模式的实施、执行，最后的落地生根都需要我们考虑到流程及人员的主张。因此，蓝海战略是设计商业模式，并且实施商业模式的系统性的框架和工具。

刚才我所说的四项主张，不仅仅是在一个企业开创一项业务整体的系统性的活动中需要具备，而且企业开创蓝海，开创新的业务模式还必须遵循合理的战略顺序。也就是应该从买方效用，推出战略定价，到目标成本，最后再到促进接受，使这个战略有效执行。这个合理的顺序是非常重要的。

我举个例子，是一个比较经典的蓝海战略，体现了一个有效的商业模式的几个基本要素。瑞士低端大众型时尚手表Swatch，从七八十年代到现在它一直占有一方蓝海。Swatch首先是从买方效用开始的。手表过去都是以功能为主导，是功能导向的产品，它主要的作用就是计时。但是Swatch跨越产品的功能和情感导向寻求买方效用，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是Swatch手表在买方价值的创新。

第二点，即刚才我们说的价格主张。如果从瑞士当时的劳动力成本出发的话，每只Swatch手表的价格可能定在80美元左右。但是Swatch是从市场出发进行战略定价，把价格定在40美元，这样就抓住了中低端市场的大众买方群体，同时避免了日本和香港模仿者可能的进入和模仿。

第三步才是成本主张，也是一个成功的商业模式的关键，即当你有很好的买方效用，也有很好的价格主张，抓住了大众市场的价格以后，如何让企业赚到钱？Swatch在战略定价的基础上，确定它的目标成本，这其中涉及到很多的技术革新、技术改进。正如项兵院长所言，中国企业需要的不仅仅是核心科技，更多的是需要开拓市场空间。我们也可以看到Swatch整个的创新过程中的确有技术创新的成份，但是技术创新是以价值的创新为前提的，是以价值为导向的，是在价值创新的基础上实行的技术创新。

通过一系列的技术创新，Swatch成功地把它的手表生产成本降到了较低的水准，从而使它能够获得足够的利润。最后，Swatch再通过一系列的组织和管理工具的运用，使其战略得以实施。今天我们可以看到，Swatch作为中低端的手表产品，借助它有效的商业模式而得以在市场中占领一片巨大的蓝海。

对于一项商业创意是否能够成功地转化为有效的商业模式，蓝海战略有一个简单而非常有效的评估工具，也就是我们所说的蓝海创意指数表。

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关键词：蓝海战略；合理战略顺序

中图分类号：F27 文献标识码：A

蓝海战略激励企业去冲破充满竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手设为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。尽管经济条件显示蓝海的重要性与日俱增，但人们普遍认为当企业涉足已有产业以外的市场空间时，其成功率相对较低，问题的关键在于，如何在蓝海中获得成功？企业如何使得自身制定和实施的蓝海战略风险最小化，同时取得成功的机会最大化？在这个过程中，蓝海战略的正确合理的战略执行顺序和步骤是非常重要的一个因素。

一、明确合理的战略实施顺序

企业在发现了蓝海目标并且绘制了蓝海战略布局图来明确表述未来的蓝海战略以后，下面的目标就是建立有力的商业模式，确保企业在蓝海创意中获得良好的利润。这就要求企业制定正确的蓝海战略执行顺序。一般情况下，企业需要按照买方效用、价格、成本和接受的顺序构建企业的蓝海战略。战略起点是买方效用。企业的产品或者服务能否开启显著的市场效用？是否有令人信服的理由让大众去购买它？如果没有这一点，就没有蓝海战略的实际价值。

当通过买方效用这一环节以后，就前进到第二步：确定正确的战略价格。企业不能仅仅靠价格创造需求，但是企业的产品或者服务的价格必须能吸引买方的大众群体，使大多数目标消费者有能力支付，并且感到物有所值。

第三个战略步骤是确定企业的成本目标。企业能够以目标成本生成产品或者提供服务，并由此获得优厚的利润吗？企业的战略定价能使企业获利吗？企业不应该让成本驱动价格；也不能因为高成本阻碍了企业战略定价获利能力就缩减效用。当目标成本无法实现时，就要放弃以后的蓝海战略，或者对商业模式进行创新，以达到目标成本的要求。企业商业模式的成本方面要保障它为企业自身创造价值的飞跃，这种飞跃的表现形式就是低成本带来的利润。

当企业将买方效用、战略定价和目标成本三者结合起来时，企业才能实现价值创新，实现创新的价值增长。

最后一个步骤是解决消费者接受产品的障碍。企业应该提前考虑当自己推销新的创意和产品时，会有哪些接受上的障碍？企业是否从一开始就着力解决这些问题？企业从开始阶段就去解决接受上的问题以确保企业的蓝海创意能够最终实现，蓝海战略的制定才算完整。

二、买方效用的评估

消费者的产品体验周期可以分为购买、配送、使用、补充、维护和处置六个步骤，贯穿买方体验各个阶段的是所谓的效用杠杆，即企业为买方开启杰出效用的方法。这些杠杆一般比较容易理解，也比较容易评估，最常见的杠杆是顾客生产率，它通过产品或者服务使顾客做事更快、更好。

要测试一项创意是否提供显著的买方效用，企业应该首先检查他们的产品或者服务是否消除了顾客与非顾客的买方体验周期中最大的效用障碍，最大效用障碍代表着开启显著价值的最大、最紧迫的机会。在这个过程中，企业主要考虑的是以下六个因素：

顾客生成率：顾客生成率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

风险性：降低风险的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

企业通过上述步骤检查产品和服务的效用，可以明确如何改进产品或服务，从而改进产品的创意。

三、从买方效用到战略定价

要使企业的产品或者服务取得稳定的现金流，企业必须制定正确的战略价格。这一步确保消费者不仅想买公司的产品，而且大多数消费者也买得起。很多企业却反其道而行之，在推出新的创意产品时，先对准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或者服务做市场调查。但是，在开始阶段就知道什么样的价格能够迅速夺取买方的大众群体，已经变得越来越重要了。一个原因是创新性产品在研发阶段的资金投入越来越多，如果产品的销售量不够大，将很难收回成本；第二个原因是在网络发达的情况下，一件产品或者服务的价值将与使用他的人数多少密切相关。如果产品没有足够的使用者，产品或者服务的价值将大打折扣。在这一阶段，一般分成两个步骤来完成。首先是找到大众价格区间。企业在定价时应该首先去参考一下那些在形式上与他们的创意最相近的产品或者服务。列出相似产品的功能，包括相同功能与不同功能，列出他择性产品和服务能够使企业看到从其他产品可能转移过来的买方群体有多少。经过系统的评估，更加明确目标的消费者在哪里，以及他们愿意出什么样的价格购买创新性的产品；第二步就是在选定的价格区间中确定合适的价格水平。在这个步骤中，最大限度地扩大销售量是制定价格的最关键因素。

四、从战略定价到目标成本的规划

这一步骤是针对企业获取利润的方面，要最大限度地发挥蓝海创意的利润潜力，企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划。在这一步，由价格推倒出成本，而不是由成本得出定价是至关重要的，这样，企业的成本结构才有利可图，又难以被潜在的跟从企业所模仿。

当目标成本规划由战略定价驱动的时候，通常需要企业较大幅度的降低成本。要实现目标成本，条件之一是建立方法独特、重点突出且能为企业节省成本的战略轮廓。如果企业不能找到创新性的方法以满足目标成本的实现，而是走提高价格和降低效用的方法，那么企业是无法通向利润丰厚的蓝海领域的。企业主要有三种方法来达到目标成本管理：第一种方法是简化运营流程，从生产到分销都引入成本创新，可以通过改进制造方法，削减生产过程中的步骤或者部件的数量解决成本问题；第二种方法是寻找合作伙伴，在企业将新产品和服务推向市场的过程中，很多企业错误地将所有生产和分销的行动一肩挑。有时候是因为企业没有考虑到可以考虑外部的选择；有时候是因为把产品或者服务当成发展新能力的平台。但是，与其他企业结成伙伴关系可以使得企业更快速、高效地获得所需要的能力，同时降低自身的成本，因为在建立合作的同时可以利用其他企业的特长和规模经济；当简化运营过程和成本创新及伙伴关系都不能使企业达到目标成本的时候，可以采用第三种方法，即改变产品的定价模式，通过改变原有的定价模式，而不是改变战略价格水平本身，企业通常可以克服目标成本问题。当一家企业的产品或者服务成功解决了商业模式的利润问题时，企业就可以进入蓝海战略的最后一步了。

五、从效用、价格和成本到产品的推广

要使得产品有效得到推广，必须做好员工、商业伙伴和社会公众三个方面的工作准备。企业将一个创意公之于众之前，他们应该先协同努力。与雇员沟通，使他们对执行创意所涉及的威胁有清楚的认识。企业应该与雇员一起努力寻找解决的办法，化解这些威胁。比员工更重要的是商业伙伴的认同和信心，商业伙伴担心收入流失或者市场地位受到新的商业创意的威胁而产生抵触情绪，从而缺乏动力去推广新的产品，企业应该尽力同商业伙伴沟通新产品的发展前景。对新的创意产品的反对也可能扩及到公众，尤其是这项创意非常新颖且富有创造性的时候。在教育企业的员工、商业伙伴以及广大公众这三种利益相关者的时候，企业需要解释创新产品的好处，让相关各方对其后果和影响有明确的心理准备。

企业明确制定了具有获利型商业模式的蓝海战略以后，就必须严格执行这个战略。对于任何战略及其实施步骤来说，都存在执行上的挑战。无论在蓝海竞争中还是在红海竞争中，企业就如同个人一样，将想法转变为行动都非常艰难。然而，与红海战略相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，他取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另一种有效的方法，这就更加增大了执行的难度。所以，在明确了执行南海战略的战略实施顺序以后，企业的下一步工作就是克服关键的组织障碍，更好地执行南海战略步骤。

主要参考文献：

[1]W.钱.金，勒妮.莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书局，2005.

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关键词：蓝海战略；战略管理会计；创意；价值创新

21世纪创意经济在全球蓬勃发展，并成为当今社会的热门词汇。创意经济在世界各国，特别是发达国家和地区经济发展中占据着明显的主导地位。它不仅为企业提供创新发展思维和模式，也为企业实现价值创新开启了广阔的蓝海。美国未来学家托夫勒就曾大胆预言：主宰21世纪商业命脉的将是策划，因为资本时代已经过去，策划时代正在来临。而会计管理作为经济策划的一部分，是创意经济所不能够缺少的一种科学方法与手段，对创意经济的成长和增值起着举足轻重的作用。

一、蓝海战略及其管理会计理论

（一）蓝海战略的价值创新内涵。欧洲工商管理学院的钱金和勒妮莫博涅教授于2005年出版了《蓝海战略》一书，在战略管理学界与企业界获得巨大反响，被誉为“为全球的企业界寻求新的战略手段提供了一种新的管理范式”。该书将市场分为“红海”与“蓝海”。“红海”是一种市场竞争者战略雷同、市场趋于饱和、平均利润率极低的行业，企业在其中进行着你死我活的竞争。而“蓝海”则是指未被开发的行业，其中竞争对手很少，平均利润率很高，能给企业带来迅速而高效的价值增长。蓝海战略的基石是价值创新，蓝海在创新的同时，以提升企业价值和客户价值，并实现企业自身价值飞跃为目标。（二）蓝海战略管理会计。蓝海战略管理会计是蓝海战略管理与战略管理会计相结合的产物，是战略管理的延伸和发展。因此，蓝海战略管理会计将会因蓝海战略与管理会计的结合应运而生，构建蓝海战略管理会计模式是未来管理会计发展的重要领域和方向。1、构建蓝海战略管理会计模式的现实意义。蓝海战略管理会计是蓝海战略深入发展的结果，它有利于企业创造经营管理新模式，有利于企业树立战略管理新理念。蓝海战略管理会计能促使企业进行价值创新，实现企业可持续发展。2、蓝海战略管理会计的目标。蓝海战略强调企业应通过价值创新，超越产业竞争，开创全新市场，实现持久的获利性的增长。因此，蓝海战略管理会计的目标是管理人员在价值创新和不断创意的基础上运用专门的方法帮助企业进行战略分析，制定战略规划，评价战略业绩，从而实现企业持久的、获利性的增长。

二、创意经济———开启企业“蓝海战略”的钥匙

（一）创意经济的概念。自从英国政府1998年正式提出“创意经济”的概念以来，发达国家和地区提出了创意立国或以创意为基础的经济发展模式，发展创意产业已经被提到了发达国家或地区的战略层面。所谓创意，是经济主体通过创造性思维活动而获得的，对某种潜在获利机会的原创性识别与认知。这是一种原创性的知识，它既可以是某种点子、想法，也可以是某种策划、思路或解决方案。而创意经济是指在知识经济高度发达的新阶段，以人的创造力即创意为核心，以知识产权保护为平台，以现代科技为手段，并把创意物化，形成高文化附加值和高技术含量的产品和服务，以提升经济的竞争力和生活质量为发展方向的新型经济形态。（二）连接创意经济和蓝海战略。蓝海战略的基石是价值创新，蓬勃兴起的创意经济，不仅为企业提供创新发展思维和模式，也为企业实现价值创新开启了广阔的蓝海。从研究“创意”本身，逐渐延伸到以创意为核心的产业组织和生产活动，即“创意产业”、“创意资本”，又拓展到以创意为基本动力的经济形态和社会组织，逐渐聚焦在具有创意的人力资本。1、创意经济创造观念价值。价值创新要通过为消费者提供新的价值元素来实现。价值是与需求联系的，需求是推动价值形成的原动力。从消费者的角度看，产品价值系统由功能价值和观念价值两个部分构成。功能价值是消费者为满足自己基本需要时愿意支付的价格部分。观念价值是主观的、可以体会和感受的无形附加物，因文化创意渗透而生，是附加的文化观念。于是生产者让产品成为文化意义的承载者，也就大大提高了产品的观念价值，开辟了企业产品价值提升的蓝海。2、创意经济创造新市场。创意经济具有很强的渗透力和广泛的融合性，即它能与各行各业相互融合、渗透。这种融合就把技术、文化、制造和服务融为一体，既有利于产业的延伸，又大大拓展了产业的发展空间，同时还能够创造新的市场。特别是文化创意为产品和服务注入新的文化符号要素，为消费者提供了新的价值元素，从而也为企业开辟了新的市场蓝海。3、创意经济创造新产业。创意经济开辟“蓝海”中的功能还体现在，由于创意经济发展能够打破传统产业界限，以文化创意为核心价值的新型产业群重塑了现代产业体系，不仅产业价值倍增，也为区域品牌价值的提升打开了巨大的市场空间。创意经济的发展告诉我们，“人类的认识不仅能够改变财富的价值，更重要的是人类的思维还能够创造价值”，在实际工作中，我们要善于运用创意产业的思维，把规划变策划，把创意变生意，把智慧变实惠。

三、基于创意经济基础上的蓝海战略管理会计

（一）创意经济中管理会计的运用。创意经济中管理会计的运作始于项目周期的第一阶段，并随着项目的进展不断延伸，贯穿创意项目整个过程。在创意经济过程中创意策划人员通过对创意项目进行系统分析，对创意活动的整体战略和策略进行运筹规划，从而对提出决策、实施决策、检验决策的全过程作预先的设想。以便充分运用自有资本，巧妙利用社会资本和国内外风险投资，在资本运动的时间、空间、结构三维关系中选择最佳结合点，以获得满意与可靠的投资回报。这本身便具有蓝海战略管理会计的内涵。（二）创意经济基础上的蓝海战略管理会计1、创意项目可行性研究。创意项目可行性研究是按照投资决策程序要求，在投资决策前对与项目有关的市场、资源、技术、经济和社会等方面的问题所进行的全面分析论证和综合评价，是一种选择最佳投资项目或投资方案的科学方法。一个好的创意项目不仅要考虑技术上的可行性，更要分析其经济上是否可行。首先，分析项目形成的相关成本，如研发过程中成本、投资成本等；其次，分析项目未来可能带来的收益；最后，将收益与成本进行比较，估算出净收益，作为项目取舍的标准。不仅如此，一个创意项目可行性研究必须通过对项目的市场需求、资源供应、环境影响、资金筹措、盈利能力等方面的研究，从技术、经济角度对项目进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会环境影响进行科学预测，为项目决策提供公正、可靠、科学性的投资意见。2、构建具有商业可行性的蓝海管理会计战略。在价值创新蓝海战略下，管理会计必须改变原有的指导思想、思维方式、工作程序等一系列内容，遵循“评估买方信用———制定战略价格———确立目标成本——排除接受的障碍”的程序重塑管理会计体系。首先，满足购买者的特别效用。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定的定位选择向改变市场结构本身转变。其次，价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体；通过改变产业结构重新设定游戏规则，面向潜在需求的买方，合并细分市场整合需求。再次，为了将蓝海创意的赢利潜力最大化，公司从价格中减去合理的利润边际就得到目标成本，以目标成本来提供服务并获得一个稳健的利润空间。最后，从一开始就了解并消除理念中将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。

四、结束语

产业发展史告诉我们，市场空间从来就不是既定的常数，没有永远卓越的企业，也没有永远常青的产业，企业要做的就是在适当的时候采取有效的战略行动。蓝海战略的价值创新是一种中长短期战略创新。其战略优势存在于被模仿之前。随着其他企业跟随战略的推进，蓝海也会慢慢变成红海，因此蓝海战略行动也要随之改变，一步步升级，不断进行下一循环蓝海战略的部署，动态地应用蓝海战略。

主要参考文献：

［1］周霞，冯文红.中小会计师事务所发展的蓝海战略［J］.中国乡镇企业会计，2009.3.

［2］林万祥，符刚.基于蓝海战略的管理会计重构［J］.会计之友，2006.10.15.17.

篇5

无数企业对其顶礼膜拜，几乎奉为新的“企业圣经”，鉴于此，我也曾大致看了下金教授的《蓝海战略》，不过，看完之后，不禁大失所望，俗云：盛名之下，其实难副，在蓝海战略中，不仅可以看到波特的差异化竞争，顾客导向等“旧酒”，更可怕的是，“蓝海战略”的主体思想无疑是一瓶包装精美的“毒酒”，如果真的被普遍实行，对于中国企业将祸害无穷。

“蓝海战略”的主体思想有三种致命毒素，国内企业不得不警惕。

其一，它忽视了微利才是商业的本质，而高利润只是个别，本末倒置！

蓝海为什么在中国的风行程度远远超越别国？很简单，因为它的出现，正好迎合了当前形式下众多中国企业的心态。当前的中国企业处于一个什么形势？简言之，就是竞争已经从粗放型转移到综合实力的竞争，从横向的疆域扩张时代，转移到纵向的企业治理时代。比如说，家电行业，目前的利润已经不足10%，与20年前百分只几百的利润比起来，可谓有天壤只别，与十年前大约30%以上的利润比起来，也不可同日而语。而几乎在所有的行业，都存在着利润普遍下降的现象。于是，中国企业都急了，都喊不正常了！但是，可以负责任地说，不是现在不正常了，而是以前不正常了！

你能说一个大众化的行业，利润竟然达到百分之几百，那正常吗？20年前，一台微波炉就要近5000元，而现在基本不足500元，到底谁正常？而纵使20年前的企业利润普遍高，但是，那时候的企业与现在的企业，整体比起来，我们可以发现，是现在而非20年前的企业，才是真正日益强大的企业，20年前，1亿以上的企业都是巨头，而现在，纵使是100亿，也并不鲜见。

什么样的商业时代值得怀念？当然，很多企业是很怀念过去，在过去，很多企业是从来不愁销售，商家在外面排队等待提货，但是，他们怀念那个时代，但是，那恰恰是不正常的商业社会。而我们的很多企业为什么喊利润下降了，没法活了？很简单，他们被以前的高利润宠惯了！

在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数行业才是高利润，这就是奢侈品与大众产品的区；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该微利经营的，这就是高端产品与普通产品的区；这才是真正的商业社会！也是一个最普遍的规律！

所以，我们应该感谢长虹使使买彩电象买衣服一样容易，感谢格兰仕使买微波炉象买拖鞋一样容易，感谢国美使家电象买菜一样容易，这些企业，将他们所在的行业从贵胄拉向人间，但是换来的行业不是坠落，而是整体的升华！

因此，蓝海战略的一个最大缺陷，就是设置了一个虚假的前提：它的假设是：如果一个行业无好的利润，就应该另外开辟“蓝海”，进行战略转移，如果一个产品无比较高的利润，就必须被抛弃，另外开拓新品。而这，是个天大的无知。是对商业社会本质的视而不见。其致命的缺陷，就是忽略了前提：把适用于少数行业，少数企业，少数产品的东西，硬是上升为一个普遍现象。在一个正常的商业社会，应该是大多数行业微利，大多数企业微利，同一行业内的大多数产品微利，作为普遍现象，如果大家都要去找什么蓝海，世界上有那么多的蓝海吗？

如果一个人说：我可以使这个世界上所有的人都成为富翁。——那么，别相信他！他不是专门开空头支票的野心家，就是一个江湖骗子！

如果一个人说，我只能使世界上少数人成为富翁，但我可以使世上绝大多数人都比现在过得好。——那么，支持他吧，他才是真正推动社会进步的英雄！

所谓蓝海战略，与那些拿属于少数人的机会来哄骗大众的骗子无异。

其二，忽视了时空的一体性。

——新领域出现需要时间，在既定时间内，永远无法出现无限的蓝海，它只属于少数企业！

说到蓝海战略，不得不谈到非法传销。当年上大学时，我一个同学拉我入伙，我当时不知道，于是先去听了堂课。　非法传销有一个非常诱人的算法：如果你每个月拉两个人如伙，而下个月这两个人也拉两个人入伙，那么，只要两年，你可以发展的先线，我粗略请人算过，大约等于是2000亿。足以从地球连到月球。可能吗？绝对不可能！再换另外一种算法，如果这个世界上每个人参加传销，那么，如果要每个人都赢利，按照5%的汇款，至少需要大约20个人，每个月才有收入，一年要保持收入，则需要240人，而如果每个参加的人都赚钱，需要有近3000亿的地球人口！可能吗？不可能！

那么，就说明，非法传销，注定了只能是极少数的参与者发财，而绝大多数人是血本无归！为什么？因为，地球上的人口在两年内绝对无法达到现在的几百倍！于是，我坚决地不参加，因为，我不知道我在这个组织中，到底可以处于什么地位，它不预知，而按照几率，我99%属于亏本的！那我绝对不去赌这个1%，而且，纵使赌赢，也是要靠拉朋友乃至朋友的朋友当替死鬼才行！那些参加传销的人中，很多聪明的人，但是，他们看不透本质，或者是贪欲过剩，没有看到亏本是绝大多数人的宿命。

蓝海战略的荒谬，与非法传销一样，那就是忽视时空的一体性。正如参加传销的人如果要人人赚钱，必须要世界上的人达到目前的几百倍一样，也许现在的人，再加10000年以后，人类繁衍大大约几百代之后，其总人数可以达到传销的赢利基本人口要求，但是，你活得到1万年吗？在这一万年中你不用花钱，不用吃饭吗？同样，蓝海战略也如此，是，当旧的市场已经日益饱和的时候，是到了开辟蓝海的时候了，但是，新的市场领域开拓需要时间，每个企业都要开辟新领域，在同时间内，能够开拓出无数新领域吗？不行！

在一个时期内，任何行业永远都只能从事在他们当时看来是传统的领域。所以，蓝海战略所提倡的企业普遍地寻找新领域，完全忽视了新领域的培育时间。彩电企业前几年喊要突围，于是，进军高端彩电，三年过去了，市场还没有完全培育起来，假使当年所有的彩电企业都要去找什么蓝海，都去搞什么新领域，估计早都一起死了。在既定的时间内，蓝海，永远是一片小小的海域，它绝不广阔 ！

其三 ：蓝海战是战略上的投机主义，是懦夫行为！

竞争无处不在。微利时代的出现，其实是一个伟大商业时代的开始。在这个商业时代，一切回归本真。放眼企业界，我们可以发现，这是个企业利润越来越低的时代，而象以往那样，企业大片大片开疆拓土的时代也一去不复返。利润的降低，并不是末日来临，而是意味着一个新的时代的酝酿。在更广泛的企业领域，很多中国企业也已经发生了深刻的内部变革。当蒙牛上市完成，初步完成其疆域扩张时代后，牛根生随后就设立了老牛基金会，进行了散财运动，2005年，又辞去董事长职位，开始全球招聘总裁，进行了企业治理方面的重要探索；而在正午集团，孙大午在年初所设立的“三权分立”制，更引起了广泛的关注；杨元庆举家搬往美国，也表明联想、TCL等企业在国际化的过程中，加快了融合世界潮流的步伐——一个全新的时代已悄然降临，企业的强盛，不再取决于横向的疆域，而在于其内部的组织。商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程对于中国企业来说，现代商业文化的建立，企业治理的完善，组织和管理的变革，才是决定能够走多远的的最终力量。 　所以，真正伟大 的企业，在面临竞争危机的时候，应该是迎头猛进，利润降低如何办？沃尔码的利润够低，但是却不妨碍它成为世界第一，它向内部管理和成本控制要利润。对于很多中国企业来说，蓝海当然存在，但是，它是内部的蓝海而非外部的蓝海：纵向发掘无穷的潜力，进行变革，完善企业治理。未来的企业竞争，必然更激烈，这是商业社会中一切企业的宿命。而且，正面竞争，是绝大多数企业都无法逃避的，所谓蓝海，对于绝大多数企业来说，本质不过是一种逃避。因为，对于多数企业来说，只有在红海中争得自己的一席之地，才能最终立足。让多数人把有限的蓝海当作无穷的希望，无疑是误人子弟，倡导的是逃避性的懦夫行，而竞争，则是商业社会的永远存在！一些家电企业看到利润降低了，羡慕人家搞汽车的，于是，当汽车行业当蓝海，结果，几经沉浮，终于知道海水是咸的了。

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一、“蓝海”和“红海”的定义，有的人这样理解，我没涉及过的领域就是蓝海；我的产品进入过去没进入的渠道就是蓝海；我用的营销策略过去没用过就是蓝海；比如：一位营销人士给一个功能性食品作了个营销方案，要把这个产品开发成功能饮料，据他讲，这是基于保健品的竞争太激烈，把它开发成饮料是基于蓝海的思想，开辟新途径，但是这位营销专家想没想过，保健品的红海是避开了，但是产品又进入了快速消费品的纷争，这就反映出了问题，如果“蓝海”“红海”只相对于自身的话，根本就没有突出新意，“你的蓝海”可能早已是“别人的红海”，实际上无非是从一个红海跳到另一个红海；

二、通过“发现和创造新的价值链条”回避市场竞争，这在概念上很容易理解，但是在实际环境中随着时间的推移，一个好的创意、好的产品不可能你一家永远单独做下去，新的竞争必然会出现，只不过是时间早晚的问题，这是因为竞争是市场的基本元素，没有竞争也就谈不到市场了，这也是个体经济无法影响宏观经济的根本所在，当然，作为个体谁都希望成为第一个吃螃蟹的人，所以，在发现新的价值链条的同时，不可忽视时间的因素。没有，也不可能有“长时间的蓝海”只有随动随变，才可能真正遨游于“蓝海”之上。

三、在“红海”向“蓝海”过渡的过程中，是否找到了产品或项目的核心竞争力及真正内涵，这种变化是不可能凭空生成的，新的领域、新的营销思想都离不开产品或项目的核心优势，“翻开兜儿，看看有几毛钱，再想怎么花”是中国的一句老话，但也同样适用于今天。

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本文仅以由广州××化妆品有限公司、中国××全国成功美容院联盟体系共同策划的全国经销商蓝海战略合作方案为例，抛砖引玉，希望能够带给读者一些新的思路。

渠道战略合作方案的5个关键点

1　以尖端产品、独特教育开发当地大店：商界流传最广的一个说法是80％的收入来源于20％的客户，也称为20／80法则。营销界的二八定律同样适用于美容行业，真正运作的好的美容院只有20％，开发大店既能提升经销商知名度、稳定销量，又能降低市场维护费用。

2　完善经销商人才与管理：“授人以鱼，不如授之以渔”，授人以鱼只救一时之急，授人以渔则可解一生之需。帮经销商完成人才能力与素质的升级换代，提供整套品牌小组操作方案，培训经销商自己的激励培训师、终端课讲师、会议大课老师、技术专家、店务管理专家等。

3　集中资源整合营销，与全国会议拉阔推广会：“拉阔”一词其实是由香港商业电台创造出来的，代表着无界限、无边际、无局限的空间，美容事业拉近人们的距离，走向美容世界大同，让我们一起“美容拉阔游”。

4　自己开店多元化运作：通过自己开店，做有效益的摸索与尝试，既能学习店务管理，提升对加盟店的服务质量，储备人才，又能为未来转型和发展打下良好基础。

5　技术回流，产品说话：能真正提高美容院专业技术，提升美容师诊断能力；强化经销商技术，提升竞争力。

经销商操作思路

目标经销商锁定：每省前10名有发展潜力、有战略思想、有学习配合意识、想提升核心竞争力的优质经销商。通过提升网络质量、优化服务和售后，完善人才与管理，做专业线新生代新势力。

经销商政策：2.8折进货，5折出货，首批进货10万元，年度任务96～120万元。

具体工作思路：

1　经销商人员的教育培训：给经销商配备高级讲师1名、复合型人才5名，其中经理1名、激励培训师1名、终端课讲师3名(坐诊店销专家)、大课老师1名、技术专家(后期)1名，有形知识配赠，专业人士打造。为了防止经销商员工流动，分阶段培训，用不同的新课和学习成长来调动员工积极性。

2　大店开发方案

导入期：6本书籍配合，《美容院文化与管理》、《中国中小美容成长》、《美容院如何做营销》、《美容疗肤百科全书》、《美容院店格》、《创意终端会》。向本区域有过联系且服务质量相对较高的300家店邮寄，以文化切入。以经销商统一手写信封的形式向此类美容院进行邮寄工作，让美容院老板了解品牌知识，关键是了解企业的教育文化与发展思路，此书只供自己系统内美容院赠送阅读。

培训期：帮经销商培养2个激励型讲师、2个终端会讲师，1个大课老师，1个技术专家。

独特的大店特训：激励培训师专门下店培训，两天培训内容包括美容师职业道德、美容院教养、超级成功学、心灵鸡汤、美容师自我训练方法、如何提高美容师销售力等。经销商从自己加盟店中找只有中档品牌而没有高档品牌的店，或者以前有过联系但由于种种关系没有合作的当地大店，通过邮书确定联系后，商定美容院培训l时间等相关事宜。确定后，由品牌小组激励培训师按时间和路线，在全区域内下店进行培训，一般培训为2天，一个店半年培训2次，同时记录培训效果，美容师培训后期跟进等内容。培训结束时，可以提请美容院老板参加省级美容院老板潜训会。如果可能，由公司总经理或美容督导向美容院老板沟通加盟事宜，以拳头产品导入，一定会被美容院老板接受。如果合作意向美容院达到3家以上，迅速上报总公司，及时宣传。

经销商零风险招商会方案

招商会名称：××省引爆美容财智巅峰对话(只针对当地名优大店)

招商会具体形式：

1　与医学美学美容杂志社的“美丽中国行”活动结合起来，争取得到当地美容美发协会的支持，邀请3个行业专家参会，一个是行业整合专家、一个是技术泰斗、一个是连锁方面的权威专家。

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提到蓝海，就必然要涉及到“红海”。红海是指竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。蓝海则相反，指蕴含庞大需求的新市场空间。在本篇文章下面的内容中，将不再用“新的市场空间”，而用“蓝海”来代替。本文中的“蓝海”，“红海”将用与W·钱·金教授的《蓝海战略》相同的内涵。红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。

一 开创蓝海的必要性

1.从竞争的分析看蓝海战略的必要性

波特的著名的竞争三部曲——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，提出了著名的三大竞争战略：总成本领先战略﹑差异化战略﹑聚集战略。这三大战略已经被许多企业奉为金科玉律。但是，这三大战略同样也遇到了一些困境。

（1）总成本领先战略的“背反”

成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。但是，这种战略的实施，是企业通过高市场份额来实现的，然而企业企图通过高市场份额而建立竞争优势则经常是不成功的，常常导致三方受损：企业和竞争者互相残杀，而消费者需求却并没有得到很好地满足。

（2）差异化战略的“背反”

差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。但是，差异化是基于产业组织经济学的差异化，并没有达到真正的基于顾客的需求。即使基于顾客的需求，由于各个企业都去瞄准顾客的需求，然后再在需求的核心去下工夫，表面看来这就像真理中的真理。但是，要辩证地去看待这个问题，在这里将引用一个例子加以说明：假使现在桌上有好几块蛋糕，一块很大，假设它占到所有蛋糕总的体积的80％，其他的几块仅仅占到20％。

（3）聚焦战略的“背反”

聚焦战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。企业在开始实施这一战略之前就把自己定位于一个很小的市场上，而不去想自己是否可以完全不用给自己设计一个笼子来开拓市场。这时许多人会顶着脑袋问：那可能吗？但为什么不可能，不去试试，又怎么知道呢？那么家电巨人——海尔集团的成长最能说明问题，它是先聚焦于家电的一部分市场，从家用电器冰箱这一个产品开始，并随着时间的拓展逐渐覆盖了家电的大部分产品——占领了家电市场的大部分空间，并没有把自己局限于一小片市场上。海尔在其市场空间的延伸上经历了两个重要阶段，一是从大家电到小家电，另一个是从白色家电到黑色家电等等，体现了市场空间的推移而经历了相应的拓展和进程。

2.从市场定位的分析看蓝海战略的必要性

按定位理论创建者杰克·特劳特与艾·里斯的观点，定位起始于产品，但并不是对产品本身做什么行动。定位是指要针对潜在顾客的心理采取行动，即要将产品在潜在顾客的心目中确定一个适当的位置。三大工具中要求企业从影响企业的重要因素之中，逐渐去剔除，最终选择目标市场，确定企业的定位。在这过程中，必然就限定了企业的活动范围，如果企业现在所处以及周边行业都为夕阳产业，那么这必然是一个大的挑战。

二、开创蓝海的可行性

1.市场需求的多样性

市场需求受政治﹑经济﹑技术﹑文化﹑自然和个人等因素的影响，形成多种多样的需求。从一定时期带着普遍性的需求来看，人们首先满足基本生活需要，然后才追求发展和享受需要。但具体到某一消费领域时，又是多种不同的需求交织在一起。正是这多种的需求，一方面使企业无所适从，使企业感到困惑；另一方面，又使企业可以永远拥有一份待开拓的市场，使企业一直在努力中，使企业开拓自己的蓝海成为可能。

2.市场需求的动态性

随着买方市场的形成，市场消费大多进入成熟期，这一时期的特点是，时代快速变化，产品的更新换代也越来越快。市场也就像产品以及其他生物一样，都拥有自己的生命周期。一种产品﹑一种市场都是在特定的时代﹑特定的环境中存在。每种产品需求都在不断地变化，这样就为蓝海的开创提供了可能。

3.市场需求的可诱导性

消费者需求除了受社会因素和个人因素影响外，市场诱导的作用十分重要，有时甚至起决定作用。消费者的非专家性﹑对自身需求认识的模糊性以及消费模式的改变都使消费诱导成为可能，同样也使开创一片蓝海成为可能。还记得当年“卡拉OK”是如何横空出世的。在“卡拉OK”出现之前，并没有至少是没有显性的这方面的需求，当然就更不用说这种市场了。但当日本推出了，这种娱乐形式以后，这种娱乐形式就很快风靡全世界。

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关键词：蓝海战略　旅游经济型酒店　可持续　创新

一、蓝海战略的营销哲学

“蓝海战略”于2005年问世，它给人们提供了全新的视角：蓝海即新市场空间，它要求企业把视线从市场的供给一方转向需求一方，从关注并比、超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。从这个意义上来讲，“蓝海战略”代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求、摆脱竞争。蓝海战略并没有颠覆现代营销理论最核心的基石――市场导向，即满足消费者需求的营销理念，却使这个理念的内容更丰富了，特别是在如何发现需求方面，脱离现实中大家争抢的需求，找到无人竞争的需求空间。将蓝海战略运用到酒店业不是偶然的，现代酒店业承受着来自方方面面的考验，蓝海战略为新环境下的酒店业创造了新的价值曲线，重新构建了酒店的自我价值。

二、旅游经济型酒店――蓝海战略成功运用的典范

蓝海战略的出现为制定酒店业的发展战略提供了一种新的分析、研究框架。传统的旅游酒店主要是星级酒店，它将酒店经营业者的目光和主要注意力资源、经营性资源锁定在拓展服务的内容完整上、关注服务对象的细分上，通过不断地标杆学习、比追赶超，在红海的精致化管理工具的诱导下，企业进退失据，造成酒店竞争的同质性现象日益严重，利润日渐下降。旅游经济型酒店的出现，是酒店经营业者自发进行的一种蓝海战略发展的思考与行动，是相对于传统的以追求大而全为主要目标、上星上档次为主要方向的全服务酒店而存在的一种酒店业态。旅游经济型酒店经营的核心理念就是用十分经济的价格为客人提供一个舒适便捷的旅行休息空间，所以定价本身就很低，降价的空间不大。酒店的价值取决于价格和成本结构，在成本结构简洁、稳定的条件下，因为没有过多的成本冗余，价格的弹性定价空间将更大、利润将更高，企业的价值就能得到更充分的体现。同时，经济型酒店是最怕“价格竞争”的一个行业，如果一家酒店降价，就是破坏了整个旅游经济型酒店的游戏规则，其他旅游经济型酒店品牌可能不得不跟着降价，结果是造成整个行业利润下降。从这个角度上看，旅游经济型酒店品牌一是对未来的竞争局势要有清醒的认识；二是在竞争中要实施蓝海战略，即通过价值创新和市场细分，来吸引客人，而不是单纯的价格竞争。

例如锦江之星、如家酒店、7天锁酒店等以低价、方便、快捷的服务迅速占领酒店业市场，其营销战略的选择是促使此类酒店成功的要素。相对于传统酒店而言，旅游经济型酒店实质上所采用的是蓝海战略式发展思维，主要内容包括：

增加：旅游经济型酒店主要给买方提供酒店的核心价值――住宿，在此基础上相对于传统酒店，它增加了更便捷的自助式服务内容。

创造：相对于传统酒店，它创造了网络订房、品牌连锁、品质一致、标志一致等内容；它的选址基本在市郊结合处，避开地价昂贵的闹市区，但十分注重交通的便利；它注重收购一些低价厂房和传统旅店进行改造；它的内部装修注重简洁实用，如用便于清洁的塑料地板代替地毯，组合柜改用简单的防火板制作。

减少：相对于传统酒店，它大幅度减少了次要价值，餐饮服务的内容，仅提供简单的早餐服务。

删除：相对于传统酒店，它基本删除了地位价值(前厅接待、酒吧、茶吧、游泳池、网球场、门童接待等)、辅助价值(订车、订票、会议室等)内容，这些因素在大多数情况下是一种想当然的价值，或者说并不是服务购买者特别看重的价值。

蓝海战略的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得饭店经营价值与客户买方价值的同步提升。客户买方价值来源于酒店以较低的价格向客户提供更高的购买效用，如对部分酒店的买方而言，过大的酒店大堂、游泳池就是一种消费冗余，是一部分人消费，却让许多人住酒店而没有这些消费倾向、消费能力的人为此共同埋单，这其实是削弱了这部分客户的买方价值。

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针对旅游管理本科专业在业界就业中高不成低不就，导致近年来就业逐步困难，提出“人才蓝海战略”，既区别于传统单一的技术型人才培养，又不同于本科院校的科研型人才培养，而应采用蓝海战略的核心思想，以产业实际需求为

目标寻求边际发展的新区域，开辟一片“技术能力产值、科研能力升值、创新能力增值”的蓝海领域，建构一条具有行业特色的旅游管理本科专业职业化人才培养新道路。

一、构建旅游管理本科专业职业化培养宗旨

根据蓝海战略原则，高等院校应当以培养“蓝海人才”为教育宗旨，即本着服务社会经济建设，培养技能、科研和创新能力全方位人才为目标，在专业建设、校企合作、实训设施建设、师资队伍建设、人才培养质量等方面发力，在强化教学质量和提升双师队伍力量的基础上，将产、学、研有效结合，打造具有专业特色的人才培养方案，树立旅游管理本科专业职业化人才培养品牌。

二、构建旅游管理本科专业职业化双向能力目标培养

（一）技术能力培养

由于高等院校的教育方向具有较强的职业定向性和针对性，其教学目标是为行业输送大量的实用型和技术型人才，所以在教学课程体系和人才培养方案制订上，学校应当与社会、行业和政府相关部门保持密切联系，及时了解行业对人才知识能力与结构的需求状况，紧跟市场需求变化，以职业能力培养为目标，理论和实践紧密结合，建立既有较强针对性和适应性的课程体系。Www.133229.coM旅游管理本科专业职业化教育应当为学生建立“初级——中级——高级”层层递进、逐步深化技能培养方式，构建理论教育、实训实践和企业检验相结合的技能培养多样化渠道，通过知识学习、技能能力培养、职业态度和规范训练，提高学生专业技能，提升学生就业品质。

（二）科研能力培养

学生科研能力的培养，首先要打造“名师引领、双师主体、教学科研结合”的师资队伍。培养和引进一批具有理论和实践双重素质、且在某一领域或方面具有领先能力和创新能力的“双师型”教师。其次，在校园文化建设上也要鼓励学生在学科科研能力上的培养，建立学术文献数据库和纸质阅览室等，提高学生对科研的兴趣，并扩展他们的学术视野，激发他们的学术思维和创作激情。

三、构建旅游管理本科专业职业化培养的三项体系

（一）职业规划体系

高等院校应当树立“以人为本”的教学理念，始终坚持教育教学的引导原则，关键是发挥学生的主动能力，强调学生的学习主体作用，形成人才的个性化培养，建立职业规划体系。在整个教学过程中，应该从学生个性形成和发展的规律出发，将共性教育和个性教育将结合，充分发现和发展学生的潜在兴趣和能力，积极引导学生做好自己职业生涯规划。

（二）培养指标体系

企业的快速发展和内部文化建设，对人才相应提出了更为多元化的要求，除了有扎实的技术，很多企业更为看重员工的沟通表达、组织协调、主动创新等专业技能之外的软技能。高等院校应当建立硬实力和软实力相结合的培养指标体系，首先是硬实力培养方面，以技能测试、课程作业、毕业实践、实习报告等多种形式作为学生硬实力的指标；其次是软实力的培养方面，以学生的思想道德修养和法律知识、良好的心理素质、团队协作精神、组织领导能力、沟通表达能力等作为学生软实力的指标。将这些指标规范化、数据化和长期化，最后从定性和定量的双向视角逐步建立和改进一套完善的培养指标体系。

（三）毕业评估体系

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为了严格把关人才品质，促进学生综合素质的培养，高等院校应当建立“学业证+技能证+科研证”的三证毕业评估体系，对学生毕业资格实行标准化考核，要求毕业学生在完成考试考核的基础上获得学业证，在通过基本技能测试的基础上获得技能证，在完成学位论文的基础上获得科研证，分别从知识、技能和科研三个角度评估学生的毕业资格。

四、构建旅游管理本科专业职业化价值创新的人才成长平台

（一）自主创新

首先，学校要实现基础设施上的自主创新，通过建立自主创新实验室加强学生的实训环节，充分发挥学生学习和创新的主观能动性；其次，鼓励教师改革教学内容和教学方法，引导学生在课堂上的创新能力培养，同时带领学生进行技术和科研创新实践，引导学生在课外的创新能力培养，学校也应当积极鼓励师生到社会一线考察学习和实践，开展产学研活动是增强创新能力的重要途径；再次，建立自主创新的奖励机制，对在技术和科研创新方面有优秀表现的学生给予一定奖励表彰，鼓励学生积极参与全国“挑战杯”竞赛、全国数学建模竞赛、全国电子设计竞赛等重要技能和科研创新竞赛，激发学生自主创新的热情，提高他们的创新意识。

（二）自主创业

为了全面支持和帮助有自主创业意向的毕业生顺利实现创业理想，学校首先要大力开展对毕业生的针对性创业培训，帮助学生充分了解自主创业的过程和承担的风险，引导学生认真做好市场调查，寻找市场需求，选择合适项目；其次，提供创业信息和咨询服务，包括创业资讯、创业项目、资金扶持、政策优惠等方面的信息；再

次，鼓励学生在校就读期间利用课余时间开展合适的经营活动，开展创业能力测评、创业项目模拟等校园创业系列活动；最后，建立学生自主创业的专项资助基金，在资金方面支持学生自主创新。

（三）自主升值