差异化战略范文

导语：如何才能写好一篇差异化战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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著名战略研究学者迈克尔・波特曾经把市场上企业参与竞争的策略分为三种：成本领先策略、集中化策略以及差异化策略。差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。

中小企业采用差异化策略，首先可以选择产品和服务的差异化。这种差异化所形成的差异竞争优势是指企业除了可以提供低价格的有竞争力的产品外，还可以为购买者提供有价值的独特的东西。中小企业可以选择在服务系统上做文章，也可以在其他方面如分销等上动脑筋。大型企业集团并不是十全十美的，也许其失误正是由于他们自身机构的繁琐，以致不能及时做出各种决策。加上大型企业的员工往往会有一种天生的优越感，在短期内不可能完全排除由来已久的“店大欺人”的作风，因此中小企业完全可以制定出严格的服务规则，把顾客全心全意地当成是自己的朋友而不是一个高高在上的“上帝”，只有这样我们的员工才可以努力做到将心比心，努力做好各项服务，在卖出产品提升企业利润的同时，为自己培育出良好的顾客忠诚度。

同时，中小企业也可以利用“扩展产品”这一工具，这也就是常说的，让企业为产品或服务增添顾客本没有期望的特色，也就是说，我们的产品和服务要能给顾客带来意料之外的惊喜，让其得到超值享受。

当然我们也可以利用产品生命周期市场饱和度的不同来创造另外一个差异化的市场。中国经济发展极度不平衡，地区和城乡差异显著。因此，消费习惯以及生活水平都各不相同。我们可以很容易地发现，在沿海地区已经处于成熟期或是过度饱和的产品，到了中国内陆的一些城市很可能是刚刚起步，市场空间还很大的产品。我们可以利用地域差和生命周期上的时间差去发现一个全新的市场，而且这种移植还可以包括成熟和饱和市场上的营销经验，提升竞争力的同时降低各项不必要的费用。

差异化实施方式――做市场空白的补缺者

消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的，任何一个公司不可能完全占有市场，而仅仅只能选择自身最大的优势最大限度地去满足市场需求。这就为中小企业留下了生存与发展的空间。面对一些较小需求或是特殊需求构成的小型市场，或是大公司遗漏和不屑一顾的市场，中小企业便可以以多品种、小批量和具有目标性针对性的服务对这些市场空白进行战略补缺。这些市场对大公司来说也许是不经济的，但对于中小企业却可以说是关乎其生死存亡的。我们也可以在某种意义上将其称为“游击战策略”。中小企业完全可以利用游击战所拥有的各种战术优势，使自己存活于强者之林！

实行这一策略的第一要点是不言而喻的，那就是要找到可以进行补缺的空白市场，否则一切努力都是白搭。那么我们要以什么样的标准去衡量确认空白市场呢？

首先，中小企业要对空白市场的容量进行预测和调查。一定要使其不大不小，因为要是容量太大虽然可以有很高的效益预期，但是容易招惹大公司的围攻；而要是小了，那自身的利益又无从谈起，也就失去了自己存活之道了。

其次，这一空白市场应该是有效的“潜力市场”，一定要有很大的潜力可挖才行。因为我们虽然身处小公司之列，但是我们一定要做到“像大公司一样的思索”，我们可以在这一空白市场上为自己制定百年之策，努力去实现自己的基业常青。因此这就要求市场是有潜力的，其标准是要可以支撑以后中小公司进军大企业之列。

再次，中小企业所选择的空白市场一定要是有效的，并且中小企业进入后，可以迅速占领这个市场，并且制定市场标准，提高市场准入的壁垒，抵御大公司的进攻。

第二个要点是要像自己。也就是说，中小企业一定要像个中小企业，不要把自己划入大企业之列。因为那样只可能带来流于形式的组织系统、工作说明等许多低效的无奈。游击公司应该尽量把自己的有效实力投入到战场上去，尽量减少自己的非战斗人员。这样才能极大地提高游击战的速度，适应市场变化。中小企业应利用规模小的特点，真正做到“船小好调头”，迅速果断地做出各种决策。

而最后一个要点就是要拿得起放得下。一旦由于自身的努力把市场做大了，提高了整个市场的效益而招致大公司的全力进攻，我们一定要懂得选择放弃。中小企业应该明白，只要公司可以存活下来，总是会有机会继续参与竞争的。留得青山在，不怕没柴烧。适时选择放弃才是大智慧！

集中一点，制造局部市场优势

中小企业受资本规模的制约，一般都处于技术相对较低水平状态，而正确运用好局部市场优势策略，借助技术先进企业对关键技术的突破，运用世界上没有完美无缺的产品的定律，挖掘其产品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用价值，产出更适合市场需求的产品，能够达到事半功倍地取得突破技术瓶颈制约的效果，打开企业发展的通途。这就要求企业通过新产品和不断改进每一个产品，经常地建立新的局部市场优势，要对每一个新创的或成熟的产品不断增加价值，以达到或维持真正的差异化。

在当今不断加速发展变化的经营环境里，企业必须抛弃固步自封的态度，并且学着去模仿最优秀者，再加上自己独特的修正和改进,从而创造出差异产品。为此，企业必须积极地去收集竞争对手包括小型的、国外的企业的情况，成为一个不断学习的组织，做一个坚定的模仿者、修正者、改进者。

实施这一战略首先要确定谁是对手，这绝不是一件无关紧要的任务。接着进行竞争分析：应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的产品，尤其是一些细小的特点,看待可以学习的其他行业的产品。尤其重要的是各部门应该对外界的动向感兴趣。

成功源于创造，中小企业借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造出新市场；模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力。

事实表明，结合运用局部市场优势法和访问顾客法，可以使产品更贴近市场消费者的需求意愿，也更容易被市场所接纳。所以，顾客的看法是十分重要的。据美国哈佛大学商学院的最新调查显示，在上市的新产品中有57%是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果则表明：成功的民用新产品中，有60－80%来自于用户的建议。

拾遗补缺法

拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，企业家尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中于一种具体的目标细分市场。

开发间隙市场,则选择适当的市场是十分重要的。许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。把企业的力量集中于一个细分市场，关注产品的优越性。对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是唯一可能的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个大众战略，它可以使中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。

若要与大企业合作，则要求企业有一定的技术实力。现在，贴牌生产和企业的集群效应也很普遍。拾遗补缺战略对于那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空白的缩小，全球经济将会有很大的发展潜力，企业间分工与合作必将大大加强,在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些，中小企业可以做得很好。

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2013年12月28日，以“创”为主题的“上汽依维柯红岩商用车有限公司2014年营销商务年会”在成都举行，来自全国各地的1100多位经销商、服务商、专用车、改装企业、媒体代表等齐聚一堂，共同见证2014年上汽依维柯红岩营销盛会召开。据记者了解，截止2013年11月红岩汽车共销售重卡23665辆，较2012年同期15130辆大增56.4%；在大幅增长的前期下，上依红在2014年谋划实现销售3.2万台。上汽依维柯红岩通过改变营销模式，利用“差异化”战略培养与打造品牌，使其增长幅度获得了突破性进展。

改变营销模式打造重卡新局面

记者依然清晰地记得，上依红营销事业部总经理曹宗强在2012年7月提出的“以差异化为核心”这一概念，经过2013年的酝酿与展开，取得了突破性成效。

在12月28日的营销年会上，上汽依维柯红岩销售事业部总经理曹宗强了以“创变营销新模式，创造红岩新历史”为主题作了《2014年营销工作报告》。报告回顾了2013年营销工作亮点与不足，特别是2013年进行的一系列营销体系改革，为2013年整车销售同比上升65%、行业增幅第一的成绩打下了坚实基础。曹宗强指出，2013年整体市场的上行，带来了多数重卡企业的销量增长，国家宏观经济复苏、需求回升，以及部分省市国四实施等众因素导致重卡销量实现恢复性增长。但是上依红的历史性增幅除了源于外部客观环境的利好外，自身的差异化竞争优势明显。作为上依红制胜市场的法宝，差异化战略的落地实施就显得至关重要。曹宗强还从网络、服务、配件、金融等多方面明确了2014年重点工作事项。差异化授权、销服一体化是推动红岩发展的长期战略；服务核心思路将强调实施主动服务、有效服务、高效服务，全面提升服务能力及服务标准；调整配件价格体系、开发配件销售网络，提升配件出口，拓展海外市场销售；公司单独成立金融管理部，专门负责金融项目的管理及支持工作，专业化开发及管理各类金融业务。曹宗强表示对2014年市场充满信心，全力以赴创造32000辆的销售历史！

2013年，上依红在营销工作方面不断创新，从“送戏下乡”到“流行音乐季”再到“红岩车舞台”完成从说教式到互动式的改进完善。通过第四季营销比武大赛帮助经销商、服务网络发现人才，培养人才，提升红岩汽车一线营销服务团队的战斗力。同时，上依红推出“红岩一家人”网络培育计划，通过专用车专业团队、商务代表驻店等商务政策，将销量大于100辆的经销商增加36家。曹宗强说：“好产品一定卖得出去，根据客户需求，把合适的产品卖给合适的用户才是真正的营销之道”。

在经销商网络、服务网络、委改网络建设上，2013年淘汰不合格经销商退网40家，新发展有规模能力的经销商入网48家，4S店数量达到95家，网络形象得到进一步改善。服务网络数量达702家，全能服务网络238家。配件中心库24家，配件经销商61家，销售额达3.6亿元。

坚持打造差异化体系

在商务年会现场，上汽依维柯红岩公司总经理熊伟铭总结了2013年红岩产品系列产品取得的成绩与不足。熊伟铭表示，自2009年合资公司的磨合期完成之后，上依红集中推出新产品，目前已完成杰狮、新金刚、老金刚、LNG产品、宽体自卸车的产品布局。在产品差异化打造上，上依红充分利用了外方依维柯的资源，将国外的成熟技术路线和中国实际国情相结合，成就了完善的上依红产品体系，并取得了卓越成效。从细分市场来看，在公路车领域，上依红2013年销车3643辆，同比增长105%；在工程车领域，上依红销车21886辆，同比增长74%，其中“红岩新金刚”自卸车销售12239辆，同比增长73%，“红岩杰狮”自卸车销售3293辆，同比增长94%。

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关键词：中小企业 发展 差异化战略

夹缝中生存的中小企业发展战略现状简析

中小企业，这是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。中小企业在经济中独特的位置决定了它在夹缝中生存、发展的艰难。

我国经济体制改革不断深化的这二十多年是中小企业发展的黄金时代，但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。中小企业开办、关停犹如走马灯，当然，由于大势所趋，总体发展势头尚好，此亦是经济势头良好的一大根源。

从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，大部分经营者均认为是外部环境因素造成的。一是国家在政策、资金上偏重于大型企业，地方政府为解决城乡大量富余劳动力，则偏重于发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业；二是技术标准、环保标准等制约；三是市场疲软，消费需求不足，导致竞争白热化，制约了企业扩大再生产。

但是倘若我们作进一步考察将会发现，外部环境制约因素只是对企业的发展存在一定程度的影响，但不是制约中小企业发展的决定因素。制约中小企业发展的真正瓶颈还是在于企业内部，其中最突出的问题在于竞争发展战略的普遍趋同。两个常见表现是：产品开发不够主动，亦步亦趋钻进市场成熟产品的围城得过且过，与多样化个性化的消费市场不相适应；营销策略不够灵活，抱住拉关系找客户搞回扣的老皇历不放，与现代企业营销信息化网络化步伐不够合拍。这与我国中小经营者素质多半较低密切相关，该问题且不做论。

中小企业的战略趋同造成中小企业这个群体内部行业布局、产品结构严重失衡，产品重合度奇高，造成了目前市场上绝大部分产品供过于求的态势。经营者众口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在此。

同质化是目前我国中小企业的最大现状，而这却是十分危险的。

呼之欲出的差异化战略即成普遍的必然之选

差异化战略，就是企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分乃至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，来支持企业的持续稳定发展。企业生产经营过程中的所有环节，都有差异化的可能存在，其中，市场差异开发是整个运行环节的重中之重。产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸多方面，造就了市场差异化可能性的无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异。就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘他人忽略的市场空间。

目前，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也可以吸引大量忠诚的客户。

另一方面， 由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略方为明智之举。

几种可资借鉴的差异化战略

创造市场法

所谓的创造市场，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中的空白区域。 市场由形式多样、需求各异的消费者群体组成，并且其消费需求随着时代的发展在不断地变化。因此，无论多么完善、多么成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传统产品市场面前中小企业也大可不必显得无所适从。

创造市场要求企业经营者犹如一个创业者，要求他们生产新的主意，强调采用新技术，培育新市场，开发新行业和建立新的标准，这就要求企业必须具有极大的创新精神。市场细分是一种常用的方法。市场细分就是依据消费者需求的差异性，把某个产品的整体市场划分为若干个消费者群体的行为或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。这里必须提请注意的一点是，除非独特性对顾客有价值，否则就不会带来真正的差异化。

鉴于市场的细分化趋势，中小企业必须在整个经营领域和全部产品中，从现在就要在根本上强调专业化而不是大规模或大批量的思想。

然而在实施过程中还须注意下面几点： 不要提供市场不需要的、夸大的差异。市场不需要则无价值，过分夸大可能极大地提高成本；实施过程中企业的各个方面要相互配合、适应，不要因为某一方面的偏废而误了大局；创造要持续进行、积累。

借题深入法

如前所述，中小企业受资本规模的制约，一般都处于技术相对较低水平状态，而正确运用好“借题深入”这一策略，借助技术先进企业对关键技术的突破，运用世界上没有完美无缺的产品的定律，挖掘其产品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用价值，产出更适合市场需求的产品，能够达到事半功倍地取得突破技术瓶颈制约的效果，打开企业发展的通途。这就要求企业通过新产品和不断改进每一个产品，经常地建立新的局部市场优势，要对每一个新创的或成熟的产品不断增加价值，以达到或维持真正的差异化。

实施这一战略首先要确定谁是对手，然后进行竞争分析。应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的产品。成功源于创造，模仿的要义在于：借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；虽然目标依然是独创性，但是这种独创性往往不是来自于一个突破性的设想，而是有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造了新市场；模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程往往意味着能力。顾客的看法特别值得重视。哈佛商学院的最新调查显示，在上市的新产品中有57%是由消费者创造的。

拾遗补缺法

经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。

拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，企业家尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中于一种具体的目标细分市场。

开发间隙市场，是十分重要的。许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。把企业的力量集中于一个细分市场，关注产品的优越性。对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是唯一可能的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个大众战略，它可以是中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。若要与大企业合作，则要求企业有一定的技术实力。现在，贴牌生产和企业的集群效应也很普遍。拾遗补缺战略对于那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空白的缩小，全球经济将会有很大的发展潜力，企业间分工与合作必将大大加强, 在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些，中小企业可以做得很好。

参考资料：

1.史忠良等，小企业发展研究[M]，经济管理出版社，2001

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[关键词] 双导向 产品差异化 战略模型

一、问题的提出

信息时代、知识经济时代的到来，企业外部竞争环境的不断加剧，使差异化战略受到了进一步的重视，使之呈现出新的趋势和新的特点。产品作为各种差异化战略的基础，在概念、实践上也呈现出了新的竞争趋势。企业在营销方法、工具、技巧的实践运用上也表现得越来越成熟。有关竞争战略、竞争优势和企业竞争力的理论在我国也引起了广泛的关注。然而，对于如何认识和处理营销管理与市场竞争之间的关系，人们在市场营销理论与实践中都有分歧。现代主流的营销理论以顾客为中心，建立了以管理顾客需求为主线的理论框架。也有学者认为现代市场营销应该以竞争为主线。虽然这一争论没有定论，但无疑在目前的营销管理中，顾客因素和竞争因素都非常重要，因此，同时兼顾以顾客和竞争为中心来组织其经营管理活动是很有必要的。然而，目前大多研究文献都从单一导向角度来研究产品差异化和竞争优势，或从竞争者角度来研究，或从顾客角度来研究。事实上，企业在实施产品差异化战略时，仅采取单一导向，很难取得持续竞争优势。

因此，笔者试图从兼顾“竞争者”和“顾客”两者的角度来研究产品差异化战略，以图从新的视角来对实施产品差异化战略的相关途径进行研究和探索。

二、模型的构建

构建双导向产品差异化战略模型，必须找到合适的差异化要素。笔者认为，以产品层次分析为中心，以顾客需求分析、竞争者分析为导向，是比较可行的有效的实施途径。基于此思路，笔者构建了双导向的产品差异化战略模型（如图）：

三、模型的要素分析

模型(图)包括实施产品差异化战略的三个要件和两个相关主体：即概念差异化、属性差异化、服务差异化三个要件或基本形式，和竞争者与顾客这两个主体。下面对这三个要件和两个主体之间的相互关系，及其对实施产品差异化战略的影响进行逐一分析。

双导向的产品差异化战略模型图

1.竞争者和顾客

竞争者和顾客是双导向战略的两个外部主体，也是双导向概念的根源。双导向中的竞争者因素是产品差异化战略的比较对象，竞争导向的差异化是相对于竞争者的差异化，是构建产品差异化的重要思想源泉，是顾客区别品牌、选择产品的重要影响因素；双导向中的顾客因素是产品差异化战略的最终实践对象，也是构建产品差异化战略的思想根源，满足顾客需求是产品差异化战略实施的终极目标。

在市场经济条件下，竞争存在于社会经济领域各个环节、各个层面。社会资源的稀缺性、企业利益对于市场的依赖是竞争存在的外部条件。因此，企业间竞争的产生、存在和发展有其必然性。因此，制定和实施差异化产品战略时，竞争者因素是应该考虑的重要因素。对竞争者分析可以为建立与主要竞争对手形成区隔的产品差异化优势提供实施方向。

笔者主张双导向战略，即意味着除了考虑竞争者这个重要因素外，顾客也是不可忽视的。多样化、个性化、差别化的需求特征日益成为当今世界的主流，大众市场逐渐分化、重组而呈现个性化市场特征。因此，顾客同样是产品差异战略不可忽视的重要因素。顾客需求是实施差异战略的重要源泉，差异化的优势最终要通过顾客来认可，并从这种认可中获得差异化优势。

基于这两种重要因素的考虑，笔者认为实施双导向战略是必要的，也是可行的。

2.产品差异化要素及其相互关系

模型的核心是差异化要素，包括概念、属性、服务与品牌。概念差异化、属性差异化和服务差异化是产品差异化的基本形式，相当于产品的三个层次，即核心产品、形式产品和附加产品。而品牌要素则是前三个要素的综合，即概念差异化、属性差异化、服务差异化形成产品竞争优势的基本途径，品牌差异化是最终实现产品差异化和竞争优势的表现形式。因此，品牌差异化是差异化产品竞争的高级形式，是现代企业经久不衰的必经之路，也是众多国内外企业所共同采用的差异化战略形式。

(1)概念差异化

“概念”也可称作“观念”，实质是产品层次中的核心产品和核心利益的外在表述。概念差异化要求用通俗、简洁明了和高度概括的概念含义，通过产品定位的突出和强化，来体现产品层次中的核心价值。概念差异化一方面对消费者而言有积极意义，因为他们一般不是所购买产品的专家，所以需要核心产品的概念化；另一方面，由于众多的产品核心价值难以区分，只要在这一方面做出并保持差异，就可以获得惊人的优势。

通过概念差异化来实施产品差异化在各行业中应用比较普通。例如，在房地产行业中，北京红石实业有限公司董事长潘石屹，人称“中国SOHO之父”，就是通过产品概念差异化来赢得房地产顾客市场的。潘石屹第一个项目就是从“概念”开始的，使得SOHO成了时尚和潮流的代名词，北京的“现代城”成了前卫、另类的现代人办公生活最理想的居所。红石曾推出了许多概念：现代公寓、SOHO现代城、建外SOHO以及建筑师走廊等等。这些概念房的魅力远远胜过那些真真切切的样板间，它们不仅仅代表着一种全新的产品设计，更代表着一种生活理念。

总之，产品概念的竞争只是产品竞争的一个方面，是深层次的产品竞争，是企业在产品差异化战略竞争中的重要选择。

(2)属性差异化

每一产品有其各种各样的属性，如质量水平、档次、样式、特色功能及款式等。产品属性差异化就是企业创造并提供出与竞争对手不同的属性方面的差异化。产品属性差异化是最直接的产品差异化途径。产品属性是企业开发产品时，通过对产品概念周密研究以及不断改进产品原型过程中建立起来的。为了提高销售量和利润，可以在产品属性上不断实行差异化策略，质量可以提高也可降低，特点可以增加或减少，式样也可以改变等等。随着市场竞争白热化，要让消费者在众多相差无几的同类产品中记住并选购你的品牌，就必须在消费者心目中创造出一种心理差异的优势。或者说，为了进一步强化差异化优势，乃至形成持续的差异化优势，只有通过更高级的差异化形式来实现与竞争对手的区隔。服务差异化，以及更高形式的品牌差异化是便是高级差异化形式的体现。

(3)服务差异化

菲利普・科特勒认为一项服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何活动或利益，并且不会导致任何所有权的产生。

差异化服务主要体现在附加价值的竞争。由于服务具有无形性特征，所以只要企业在服务上真正能够做出差异化，那么这一竞争优势往往就是难以模仿的。而且服务的附加和扩展，使得顾客由关注本行业产品价值的最大化转向提供行业外的补充性产品附加服务，这为企业在动态的市场竞争中提供了差异化的途径。

在全世界产品差异化日益缩小的情况下，企业的竞争力很大程度就是信息化程度和服务能力。现代信息技术的发展，为企业实施产品差异化提供了契机。ERP、数据挖掘等信息化手段就是正被广泛推广的有效的信息化工具。目前世界上越来越多的公司开始借助于强大的数据挖掘专用软件，合理地解释当前营销工作出现的问题，进而实施相应的解决方案。企业在实施差异化战略时，自然不应忽视现代信息技术可能给服务差异化带来的强有力的辅助功能。

(4)品牌差异化

品牌是用以辨认企业所提供的产品或服务，并使之与竞争对手区别开来的一种名称、术语、标记、符号或设计或者是它们的组合。

在现代营销活动中，企业之间的品牌竞争一定程度上就代表了整个产品层次的竞争。产品的概念、属性、服务等方面的差异都要体现在品牌形象的差异上，而且，企业竞争优势在营销环节上最终要通过顾客的忠诚来实现，而顾客忠诚往往就是通过对品牌的认知偏好来建立的。产品属性差异、服务差异等都能够被竞争对手模仿，但品牌差异化就难以模仿了。品牌差异需要创造心理差异、个性差异。随着市场竞争白热化，产品同质化现象日趋严重，要让消费者在众多相差无几的同类产品中记住并选购你的品牌，就必须在消费者心目中创造出一种心理差异的优势。所以，品牌差异化是建立在概念差异、属性差异、服务差异等基础上的高级形式，它是产品差异化的最终途径。

四、差异化要素影响企业竞争优势的途径

从双导向的战略角度考虑，概念差异化、属性差异化、服务差异化与品牌差异化可以从两个方面影响企业：与竞争者相比，产品差异化可以获得差异化优势；对顾客而言，可以传递差异化价值。在这二者中，为顾客传递差异化价值是最终的途径，这与波特的竞争五要素模型具有内在一致性，而且是竞争者与顾客并重的双导向营销观的体现。

五、产品差异化战略的最终目标

如前所述，差异化战略的最终目标是要获得竞争优势，同样，作为差异化战略形式之一的产品差异化战略的最终目标自然也是赢得竞争优势。这是我们研究产品差异化战略的归宿。

总之，在该模型中，通过对竞争者、顾客需求要素来获得产品差异化构思的源泉，并通过概念差异化、属性差异化、服务差异化，最终形成品牌差异化来实现产品差异化。这些产品差异化的不断形成，以及品牌价值的不断积累，最终铸就了企业的竞争优势。

六、产品差异化要素、竞争者、顾客与差异化战略的统一体

概念差异化、属性差异化及服务差异化之间并不是孤立的，在实施差异化战略时，它们是相互支持、相互呼应的。同时，这些差异化要素的实施也与竞争者、顾客的现状密不可分，或者说，其实施以竞争者所实施的战略、顾客的需求与偏好等影响因素为依据。忽视了竞争者，差异化就缺乏了比较对象，自然就无差异化可言；忽视了顾客需求，产品不能投顾客所好，就得不到顾客认可，即使是与对手形成了差异化的产品，也不能贡献企业的竞争优势，即这些差异化是非有效的差异化。总之，概念差异化、属性差异化、服务差异化及品牌差异化这些差异化因素或基本形式，与竞争者、顾客因素共同构成了实施产品差异化战略时所应考虑的不可分割的一个整体。成功的差异化战略实施者，在一定程度上，可以说就是这些因素的成功组合与设计者。

统一“鲜橙多”可谓是这些因素有效组合、设计与实施的典范：2001年3月，统一推出“鲜橙多”，进入了市场与竞争都在高速膨胀的果汁市场，以颠覆“果汁”传统，定位于“果汁饮料” 的概念差异化，以不同于传统的近乎100%纯果汁的清淡口味的属性差异化，以优秀终端的服务化席卷全国市场，不到两年时间便登上了果汁行业的头把交椅。“鲜橙多”概念差异化的核心体现于其浓度的变化上，它通过将果汁的浓度调低，将近乎100%纯果汁浓度调至13%,因而在属性上有了较大的功能性创新变化（更具解渴功能），并依据此属性差异化，由“果汁”概念创新出了“果汁饮料”概念。“鲜橙多”的成功除了体现在差异化要素上以外，还体现在对竞争者分析、顾客需求状态的研究上。“鲜橙多”进入市场以前，中国果汁市场上的产品功能太单纯，口味也太单调，虽然消费者青睐纯果汁的健康元素，但对纯果汁的口味并不易接受，反倒对于果汁饮料的口味十分喜欢。当“鲜橙多”以低浓度（13%）的口味面市时，就收到了奇效。这种奇效的根源在于产品的差异化与消费者需求的迎合。“鲜橙多”不仅借“果汁饮料”开辟了一个新的类别市场，还由此与市场第一品牌――汇源的产品形成了差异化，从而避开了与之正面竞争。由此看来，“鲜橙多”依据市场需求与竞争者现状，开发出了具有属性差异化的产品，并基于此差异化进行了概念上的创新，在辅以差异化服务的条件下，创造了统一卓而不凡的品牌形象，因而，非常成功地实施了产品差异化战略，建立了统一企业的差异化竞争优势。

从以上的三因素及两主体的分析角度来看，产品差异化战略在此意义上，就是基于顾客、竞争者、产品（它将前两者与战略实施者相联系）这三者的战略，其意旨在于通过差异化的产品而形成的差异化的品牌，来最有效地建立相对于竞争对手的竞争优势。

参考文献:

[1]中国网 省略.cn/chinese/jingji/96287.htm

[2]高炳华:品牌差异化营销策略探讨[J]商业研究,2005,(04)

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差异化战略更直接地强调企业与用户的关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略建立的基础是产品本身﹑销售交货体系﹑营销渠道及一系列其他因素，并因产业不同而着重点不同。差异化战略通常考虑差异化形成要素，差异化成本和用户需要，去影响企业价值链中的差异化价值活动，为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为或降低用户的成本，或提高用户的绩效，或兼而有之。因此，了解和确定什么是用户的价值是建立差异化战略的出发点。用户的价值体现在其价值链中，企业通过自己的价值链与用户的价值链的联系，去识别和确定需要实现的差异化价值。差异化价值活动与用户的基本逻辑关系如图所示。

二、差异化战略是民营企业的必然选择

民营企业如何发挥自身的优势、避免市场上的正面冲突，谋取一席之地，正确制定和运用符合企业客观情况的竞争战略是极其重要的。处于发展中的民营企业多数是中小企业，因此民营企业选择适应规模小、竞争力差的差异化战略尤为必要。

1.大多数民营企业的规模小、竞争力差。由于民营企业一般投入产出规模较小，特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下，无力实施与竞争力强的企业全面抗争的竞争战略，因而采用差异化战略是明智之举。

2.差异化是民营企业走出低谷、避免恶性竞争最有效的竞争战略。根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求、恶性竞争，是制约民营企业发展的主要因素。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，它就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以形成对消费者的垄断，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的收益超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。所以，采取差异化战略是大多数民营企业必须的、首要的战略。

3.企业生产经营过程的各环节都可以实现差异化，是民营企业实施差异化战略的客观条件。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在。就工业产品而言，差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，从而造就差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异。企业要找准市场的差异并为我所用，充分发挥和运用差异化的垄断优势，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。

三、差异化战略的有效实施

1.从消费者需求差异创新市场。市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成，并且这种消费需求随着时代的发展在不断地变化。无论多么完善、多么成熟的市场不可能长期不变，市场差异始终存在，经营机会随处可见，关键是发现新的需求，创造新的的市场。（1)创新市场要求企业经营者要经常研究市场消费需求的差异及变化，通过不断采用新技术，开发新产品，培育新的市场。市场细分是寻找消费需求差异、创新市场有效方法。市场细分就是依据消费者需求的差异性，把产品的整体市场划分为若干个共性消费群体的过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，才能将差异市场培育成熟。（2)强调专业化是差异化的必由之路。专业化必须与消费者需求差异相吻合，消费者才能理解，才能形成有效的市场差异。

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关键词:作业成本法;传统成本法;差异化战略

中图分类号:F23

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)08-0020-02

1 差异化战略的经济价值

当企业界销售差异化产品时,它们就获得了调整产品价格的能力,一个企业可以以非常高的价格来销售它的产品,并且生产相对较少的产品数量;或者以非常低的价格来销售,同时生产相对较多的产品。这样,生产差异化产品的企业面临一条向下倾斜的需求曲线(类似于垄断竞争企业的需求曲线,而完全竞争下企业的需求曲线(D)是一条水平需求曲线),这意味着企业面临的市场是不完全竞争市场,企业对产品价格有一定的控制力。边际收益曲线(MR)也向下倾斜,而且每个点都低于需求曲线。边际收益曲线向下倾斜是因为为销售的单一产品的附加的产出水平,企业必须自愿降低价格。边际收益曲线比需求曲线低是因为这个较低的价格适用于企业销售的所有产品,而不仅仅是那些企业销售的附加数量的产品。边际成本曲线(MC)向上倾斜,表明了为生产额外的产出,公司必须接受附加成本。如图:

当MR=MC时,企业获得最大的经济利润,此时的最佳产量为Qe,价格为Pe。在产量为Qe时,TC

2 差异化战略主要障碍:传统成本法的成本扭曲

(1)机器成本库:

Ⅰ号:($1,212,600÷43,000机器小时)×1机器小时=$28.2

Ⅱ号:($1,212,600÷43,000机器小时)×1.25机器小时=$35.25

Ⅲ号:($1,212,600÷43,000机器小时)×2机器小时=$56.4

(2)生产准备成本库:

Ⅰ号:($3,000÷15批)÷10,000每生产批次=$0.02

Ⅱ号:($3,000÷15批)÷5,000每生产批次=$0.04

Ⅲ号:($3,000÷15批)÷400每生产批次=$0.5

(3)工程成本库:

Ⅰ号:($700,000×25%)÷10,000件=$17.5

Ⅱ号:($700,000×45%)÷20,000件=$15.75

Ⅲ号:($700,000×30%)÷4,000件=$52.5

(4)设施成本库:

Ⅰ号:($507,400÷118,000直接人工小时)×3直接人工小时=$12.9

Ⅱ号:($507,400÷118,000直接人工小时)×4直接人工小时=$17.2

Ⅲ号:($507,400÷118,000直接人工小时)×2直接人工小时=$8.6

(5)收货与检测成本库:

Ⅰ号:($200,000×6%)÷10,000件=$1.2

Ⅱ号:($200,000×24%)÷20,000件=$2.4

Ⅲ号:($200,000×70%)÷4,000件=$35

(6)材料处理成本库:

Ⅰ号:($600,000×7%)÷10,000件=$4.2

Ⅱ号:($600,000×30%)÷20,000件=$9

Ⅲ号:($600,000×63%)÷4,000件=$94.5

(7)质量保证成本库:

Ⅰ号:($421,000×20%)÷10,000件=$8.42

Ⅱ号:($421,000×40%)÷20,000件=$8.42

Ⅲ号:($421,000×40%)÷4,000件=$42.1

(8)打包和发货成本库:

Ⅰ号:($250,000×4%)÷10,000件=$1

Ⅱ号:($250,000×30%)÷20,000件=$3.75

Ⅲ号:($250,000×66%)÷4,000件=$41.25

上表总结了传统成本法下的成本扭曲,传统成本法将Ⅰ号产品的单位成本多估了25.56美元,则10,000件Ⅰ号产品总计多估了255,600美元成本。Ⅱ号产品的单位成本多估了40.19美元成本,20,000件Ⅱ号产品就总共多估了成本803,800美元。这些过量成本必须由Ⅲ号产品补偿。Ⅲ号产品的单位成本少估了264.85美元,4000件Ⅲ号总共少计成本1,059,400美元。

3 作业成本法:差异化战略支持工具

准确的产品成本核算是实行差异化战略的基础,因此作业成本法是差异化战略强有力的支持工具。

如Ⅲ号产品具有差异化特性,企业要实施差异化战略,往往生产的Ⅲ产品要具有独特的性能,也往往所化费的生产成本会更高。但差异化产品往往售价比一般产品高,所以企业是否生产差异化产品就在于超额利润与超额成本之间的权衡。此时,准确的成本核算乃是根基。对于Ⅲ产品,按传统成本法核算产品,Ⅲ号产品的成本转移到了Ⅰ号和Ⅱ号产品。传统成本法下核算Ⅲ号产品的成本为$126,而作业成本法下核算成本为$390.85,单位成本产生了$264.85的成本扭曲。假如企业对产品Ⅲ实施差异化战略,表面上Ⅲ号产品实施差异化战略是成功的,而实际上按传统成本法计算的成本制定的销售价格很可能比实际成本还低,企业一直在亏损生产、销售。更可悲的是,企业却被蒙在鼓里,认为Ⅲ产品实施差异化战略是成功的。

参考文献

[1]汤晓娟.作业成本管理与战略成本管理的整合[J].财会月刊,2008,(35).

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关键词：产品；差异化；竞争；发展；战略

当前，国内的各个行业呈现着发展迅速的趋势，但是，医药行业的发展时间较其他行业来说较短，发展不完善，不成熟。经历了改革开放之后，医药行业对于自身进行了改革，实现了巨大的突破，迅速发展，很快地成为了我国的支柱产业之一。由于我国的人口众多，因此对于医药行业的需求较大，医疗事业对于我国的国情有着极为重要的深远影响，也是基于此种情况，我国的医药事业发展得较为迅速。从医药行业的本身出发，由于疾病研究属于世界尖端的研究课题，因此国家对于医药行业的投入较大，进行了各方面的满足，对于医药行业的发展也十分重视，投入了大量的资源。ABC公司作为一家极具潜力的国际化公司，对于我国的医药行业有着很大的促进作用，同时也在国际上占有一席之地。近几年来，由于国家不断改革医疗事业的制度，出台新的政策，市场方面的需求也逐步增大，企业获得了迅速的发展，医疗体系也初步建成。在这个国内国际的环境下，ABC作为一家极具代表性的跨国医药公司，它未来的发展计划也极具研究意义，如何让它具有竞争力和创造力，才能使它在激烈的市场竞争中获得成功。要科学有效地实行计划，部署正确的竞争策略，才是ABC公司可以在激烈的市场竞争下站稳脚跟的根本方法。

一、ABC公司现存的一些问题

（一）医药方面的创新力度不够，不能跟上企业的发展

当这种情况发生时，这个公司将面临着很严重的问题。尽管各方面对于医药行业的投入力度都在不断加大，促使医药行业的产品进行创新，专业方面不断提高，但是在国际市场上的竞争力还是十分微弱，不能竞争过欧美国家的医药行业。据相关的研究数据表明，与其他国家相比，甚至是一些经济水平低下，远不及中国经济水平的国家来说，对于医药创新方面的研究投入还是很少，对于专利方面的保护力度也是不充足。使得企业的创新力度不够，阻碍了企业创新的脚步，从而使产业的创新速度无法跟上产业的发展速度。

（二）我国医药行业的产业结构不合理

当前我国医药行业的产业组成和结构框架十分不合理，许多企业规模较小，人才较少，对于经费的投入更是甚少，因此对于这类医药企业来说，很难有充足的资金来进行医药产品的创新研究，生产出来的医药产品质量低下，不能满足目前医疗行业研究的发展，从而使整个医疗行业的水平降低。

（三）医药市场的局限性较大，使得国际市场很难拓展

改革开放政策实行钱，国家的政策不健全，法律法规不完善，使得我国的医药市场的局限性很大，不能开拓创新，取得突破性进展。在改革开放实行后，各类政策法规都在一定程度上获得了完善，但就现状分析，医药市场的局限性依然不小，阻碍了创新产品的分析和研究，进而阻碍了整体医药行业的发展。

二、提高ABC公司产品差异化竞争战略的具体措施

结合上述此行业和本公司出现的各类问题，综合考虑ABC公司的发展现状和产业结构，ABC公司最适合采取产品差异化战略措施，运用此措施，才能保证ABC公司的迅速平稳发展。要保证产品差异化战略的科学有效地实施，要从企业现状入手，深入分析企业所处的环境，做出大量的调查分析来得到最终的结论。

（一）要对产品有明确的定位

ABC公司作为一个有一定地位的跨国医药企业，应该多加进行高端产品的生产研究，创新开拓，着眼于上层，从而获得更高的利润。ABC公司在市场环境中要同时兼顾国内市场和海外市场，要在现有的环境下积极开拓国际市场，同时稳定住国内市场的平稳局面。如果能加大对于产品的创新力度和产品质量的把控力度，使得成本控制在可调节的范围内，减少各种渠道的损失，这样就可以提高ABC公司在国内和国际市场上的竞争力。

（二）要加大品牌建设的力度，使得名誉打开

将企业的品牌做大做强是提高企业经济收益的一项重要内容。ABC公司如果想在行业中长久迅速地取得发展，就要提高自己的影响力，将自己的企业品牌化，打造属于自己的品牌，扩大国内国际影响力。也要注意企业文化的建设，使得员工有强烈的归属感和企业荣誉感，让他们能够成为企业的一员，真心实意地为企业付出。而ABC公司在人才方面较为欠缺，储备不足，高端人才的空缺较为严重，要多加引进优秀人才，在人才引进的方面，要放眼整个市场，制定合理有效的人才培养战略，使得人才培养规范化、系统化，控制成本，但同时又保证企业可以有人才的固定输送平台。

三、结论

综上所述，本文以ABC公司为研究对象，深入地研究了跨国医药企业所处的现状，面临的困难和企业现行的各种竞争战略，从实际情况出发，具体地讨论了其面临的机遇与挑战，并对ABC公司未来的发展提出了建议和举措。尽管ABC公司作为一家大型的跨国医药公司，有一定的知名度，市场份额较高，能收取到一定的利润，但是在激烈的市场竞争中还是暴露出来了不小的问题，使得企业的未来发展受到了局限。本文提出，ABC公司要在未来的发展中实行差异化竞争战略，还要实行一定的利润保证措施，提高企业的竞争力，加快企业的发展。有计划地实施发展，能够预测未来的发展趋势是企业竞争战略的重点，但在这种基础上，还需要企业有灵活应对的能力，要有能力应对突如其来的挑战。从整体来看，医药产业还是一个新兴的，有着巨大潜力的产业，有许多仍然值得开发的地方，也拥有非常广阔的发展前景，面临着许多机遇。要能够抓住机遇、不惧挑战，才能实施正确的竞争战略，使得企业自身的竞争力提高，从而促进整个行业的迅速发展。

参考文献：

[1]岳婷. LSD公司产品差异化竞争战略研究[D].山东理工大学，2014.

[2]刘汉义. 沈阳波菲克机电设备公司产品差异化竞争战略研究[D].吉林大学，2013.

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产品投入策略：品牌实力的比拼对决

在产品规格上，国内主要品牌虽然依旧以双门冰箱为主，但已经越来越重视开发与推广三门、多门和对开门冰箱，尤其是海尔、美的等品牌目前中高端冰箱占自身比重已经超过了30％。外资品牌中，西门子，博世和松下等品牌，双门零售量比重超过自身比重一半；三星，LG等品牌，双门、三门，对开门的零售量占自身比重呈三足鼎立之势，不过三门的实力相对要弱些，与此同时，2010年伊始LG开始发力多门市场，并很快进入行业前列。

目前冰箱市场双门冰箱依然是市场的主流，占整体市场零售量的比重为66.6％。在双门市场中，国内品牌占据主导地位。品牌前五名均对双门冰箱做足实力，零售量比重都很高。其中美菱双门冰箱零售量占自身比重高达72.1％，美菱能在整体市场中取得10.7％的零售量份额，位列行业第三，其双门冰箱功不可没。

在三门市场中，外资品牌比国内品牌投入力度要大，松下三门零售量占到自身比重的38.8％，西门子，博世也超过30％，均取得不错的市场份额。西门子三门冰箱在市场中表现突出，在三门市场中零售量份额高达14.2％。

在对开门冰箱市场中，海尔，LG.三星、西门子一直处于行业领先位置。经过2009年下半年的格局动荡，海尔拉开与其它品牌的距离，一直占据对开门市场份额第的位置。除了海尔外，另一国内品牌美的在2009年下半年也终于赶上了对开门发展的班车，经过近半年的平稳发展，2010年3月后迅速发力，闯入了市场前列；不甘愿落后的美菱在2010年4月起，对开门市场份额逐生提高，加快追赶的步伐，而西门子进人2010年，市场份额跌宕起伏，市场形势严峻。

三星，LG能在对开门市场中占据稳定的位置，与它们重视对开门冰箱的开发与推广，相比其它品牌投入对开门的力度更大密不可分。三星、LG对开门冰箱零售量占比均超过35％，取得较高市场份额同时，也成功塑造了三星，LG品牌的高端形象。

相比LG，三星等品牌对开门冰箱的高投入相比，美的则采取了价格战攻势。从2009年中期开始，美的对开门价格就呈下降趋势，推动其市场份额持续攀升。至2010年4月达到12 6％的零售量份额。在抢占市场份额的同时+也带动对开门整体市场价格的下滑。

在容积段方面。主要品牌也显示出各自的不同，与大多数国内品牌以181-210升为主，以21～230升为辅所不同，海尔更加注重于211～230升，新飞虽然也是以1 81-210升为主，但其次主要投到了161～180升，市场效果非常明显。

在181～180升容积段，新飞投入占自身比重达26.34％，其所取得零售量份额在该容积段也处于首位。

海尔在211-230升处于绝对领先优势，该容积段的产品零售量占海尔比重高达33.83％。

外资品牌除了西门子与主要国内品牌在主打容积段”雷同”外，其他品牌则显现出各自的特色。三星、LG共同点在于都倾向于501升及以上，不同在于比重处于次位的容积段，三星选择了211

230升，而LG投在了231--250升：松下投-入比重第一容积段为211～230升，其次位投在了251-300升；博世非常偏重于251 300升，另外在181-210升和211～230升容积段也占二成左右的零售量比重。

在231～250升，美菱推出鲜极系列产品，取得市场领先，提高了品牌竞争优势。1G在该容积段也做足了文章，分别推出两门，三门两种规格的产品，满足消费者的不同需求，达到了增加市场零售量的效果。

251-300升容积段的产品是西门子的强项，KK27F77TI，KK28F73Tl等型号以独特的三循环电脑温控，零度保鲜科技等技术优势一直位于畅销排行榜中。5月份推出了该容积段的下乡机型，进军广阔的农村市场。

在冰箱市场中+各容积段在主要品牌的争夺下，市场风起云涌，处于不断变动中，但大中容积段的冰箱越来越多受到消费者的青睐。

企业的经营战略：避其锋芒，狭路求生

国内主要品牌产品销售集中在华东，华中，华北等区域。华东地区是经济发达地区，是企业竞争主战场。海尔有33 5％的零售量比重来自华东地区，除了在西北区市场比重较少外，海尔在其它区域发展较为平衡。美菱，美的等企业除了重视华东地区，也在积极争夺华中市场。新飞除了以华东为重心外，对自家后院的华北地区投入很大精力。海信。容声这对兄弟，在华东市场中也存在竞争关系，不过海信对这块市场依赖性更大，除此之外，海信偏重于华北地区，容声则在华中，华南地区开疆拓土。

而外资企业除了要在华东地区与国内企业分一杯羹外，还各自寻找次战场，以求突破国内企业的包围。西门子则看重了消费能力较强的华南地区；LG则根据就近原则，选择了东北地区，三星在华北地区表现自身的优势?松下则在华南地区投下重兵：博世避开了与西门子正面冲突的南方市场，偏向于华北地区。

在重视区域划分，增加地区投入比重的同时，主要企业积极拓展渠道，增加销售的灵活性，开发新兴消费市场。除国美，苏宁外，江苏汇银，武汉工贸，江苏明珠，淅江百诚，重庆商社电器、太商电器、东桥电器等诸多区域连锁企业也成长起来，以京东商城、淘宝电器城等为代表的B2C网上商城的家电零售业务也在迅速成长。结合国内市场销售现状，各大企业继续加强与大家电连锁等渠道联系的同时，构建专卖店，更加重视网上商城的交易。

服务经营战略：

主要品牌“你追我赶”、“争先斗艳”

自2009年美菱率先拉开了。下乡冰箱“关键零部件包修10年的序幕后，2010年5月+海尔，新飞，美的，容声陆续发力下乡冰箱服务领域，推出了关键零部件包修1 2年的承诺。家电企业相继推出各类服务措施，新一轮“服务竞争”已经悄然来临。

与美的，海尔，美菱等国肉企业“两元市场共同发展、关注不同消费需求“的灵活市场操作策略不同的是，西门子，松下，三星等外资冰箱企业至今仍未针对农村市场推出任何超长包修的活动，产品包修期仍为“整机1年，关键零部件3年”。

但从长远来看，冰箱市场最终还是会形成几大品牌领军的局面，这期间就需要企业通过提高自身实力，以产品，技术，销售渠道和服务等方面创造出差异化战略夺得制胜先机。

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关键词：差异化；竞争战略；市场营销；职业教育

差异化战略是“将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。”从而，使自己“在几个方面都标歧立异[1]”。通常，差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。组织要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种途径，即产品、服务、人事与形象的差异来实现自己的差异化战略[2]。

珠海市理工职业中学就是通过差异化策略推进学校的做强、做大的。近几年来，学校以教学为中心，以德育为首位，求真务实，改革创新，不断优化学校的教育资源，抓质量，创品牌；求差异，上规模；树口碑、塑形象。办学规模，办学质量，办学水平都获得极大的发展。先后获得珠海市绿色学校；珠海市综合治理先进单位；珠海市教学质量综合评审一等奖；广东省心理健康教育示范学校和先进学校等荣誉称号；汽车运用与维修、电气和动漫设计专业成为省级重点示范专业；汽车运用与维修专业成为国家技能型紧缺人才培养培训基地；被广东省教育厅确定为首批14所“高级职业技术学校”和30所实行“双证书”试点学校。多名老师、学生，多个专业多次在广东省与国家级职业技能竞赛获一等奖并因此成为珠海市教育局唯一的首批国家中等职业教育改革发展示范校立项建设学校[3]。他们差异化竞争战略主要体现在以下几个方面：

一、定位差异化

定位指的是个人或团体对某一机构与其它同类机构相比较的看法。定位的核心就是设计与塑造自己的产品特色与个性。其目标就是使自己的服务或形象区别于竞争者。定位是围绕顾客的心智进行的，也就是说，要将产品定位于潜在顾客的的心智中[3]。珠海市教育局曾先后拥有三所从事中等职业教育的学校，即珠海市第一、第二和第三中等职业学校。其中，市二职校后转为基础教育的初级中学。2003年以来，尽管当时的珠海市第三中等职业学校的办学口碑、实力、在国家级技能竞赛中获得的荣誉，皆执市内从职业学校之牛耳，在市场中拥有相当不错的口碑。但在一般市民的心智模式中“第三”始终第三，使学校的可持续发展在认知上的处于不利地位，人们选读职业学校的顺序多数都是先一职，然后才会是三职。为此，学校借助珠海市教育局对市属职业学校进行专业调整的时机，使学校工科为主的专业特色日益鲜明；另一方面，他们通过连续在国家职校生技能竞赛获得佳绩的机会，突出学校工科专业设置的特色；第三，学校利用学校连续取得国家技能竞赛佳绩的时机，在教育局同意的基础上，将学校更名为珠海市理工职业学校，并进行持续努力的宣传介绍。尤为重要的是他们利用成为市教育局唯一的首批国家中等职业教育改革发展示范校立项建设学校的基建的大好良机，对学校的整体规划、建设进行了根本的改造，以珠海市最好的理工职业学校的市场定位占据了潜在顾客的心智并越来越得到社会公众的认可。

二、产品差异化

职业学校间的差异化竞争可以通过产品整体概念体现出来。我们可以将职业学校为顾客提供的课程、学位、就业准备以及其他的服务和好处视作教育产品。从而可以将职业学校的产品依次划分为核心产品、形式产品、期望产品、附加产品和潜在产品五个层次[4]，使职业学校可以在产品整体概念下展开差异化竞争。

1、核心产品差异化：珠海理工职业学校对教育产品的核心功能的理解是教育必须给学生带来希望与发展。学校开展的所有育人活动都应该坚持“以人为本，学生至上”的核心理念，通过学校的教育教学活动改变学生的人生发展轨迹。特别需要指出的是，职业教育招收的学生往往弱势群体的子女或代耕农的子女，他们的家庭更希望自己的子女能够更快、更好地参加工作，迅速改变家庭的生活困境。因此，办“真”的职业教育，为每一个弱势群体的家庭带来希望与发展就成为“以人为本，学生至上”的真实体现。并且要让这一理念成为学校每一个教职员工的自然、自学的行为，以确保招收进来的每一个学生“招得进、留得住，学有成、业能精”。

另一方面，在学生的行为养成教育方面，学校坚持“美”的教育，通过美在教室、美在宿舍、美在行为、美在心灵等“美”的教育形式，使一大批曾经的“双差生”成为家庭的好孩子、学弟的好榜样、公司的好员工、社会的好公民。

2、形式产品差异化

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关键词：差异化战略；市场竞争；品牌

伴随着国内体育运动品牌的不断壮大，国内各大体育品牌在国内、国外的市场份额不断提高。那么，在当前的新形势下，国内体育品牌如何才能制订更适合自己的企业战略呢？

一、分析企业所处的宏观环境，有的放矢

国内体育品牌的市场份额一直承受着来自阿迪、耐克、锐步、彪马等国际大品牌的挑战。

1.当今宏观市场竞争的特点如下：①市场竞争主体变得错综复杂。当今社会，国内体育品牌不仅受到国内品牌的挑战，而且国外企业也逐渐进入国内市场争夺市场份额。从多种角度来看，竞争者的数量、类型、规模都不断变化，这些不同形式的竞争者已参与到市场竞争当中。②市场竞争空间不断拓展。伴随着人们生活水平的提高，消费者的需求也日益变化，这就使市场的空间不断扩大，企业为扩大市场占有率则发生新市场的争夺，这将有助于企业进一步拓展市场空间，这样，企业在获得新市场空间的同时，面临的竞争压力越来越大。③市场竞争行为日新月异。当今企业越来越注重把握消费者的需求、消费心理和消费习惯，从而更准确地寻找市场，进行市场定位，满足消费者不同的市场需求，这促进了企业对差异化竞争战略的选择。

2.自主品牌的竞争逐渐成为新经济环境下市场竞争的主题。当今新经济环境之下，由于品牌本身具有知识与文化的高融合性，企业已越来越重视自身品牌的建设。在品牌竞争出现之前，市场竞争多集中在价格竞争、服务竞争和质量竞争等方面，品牌竞争时代的到来使得消费者、中间商、竞争者的市场行为都在发生巨大变化，企业越来越重视创造市场的需求而非之前的满足市场需求，而且消费者的需求层次也不断提高，品牌正在跨国家和文化扩张，企业所处宏观环境的重要性不断增加。

3.“李宁”品牌定位的弊端。“李宁”此次改变品牌定位存在一弊端。“make the change”口号的提出及企业标志的变更，标志着“李宁”将客户完全锁定为“90后”群体，这自然而然会使得中、老年客户群体误以为李宁将是“90后”年轻人的运动品牌，中老年人配备此类运动装备会显得与年龄不符，因此，这种品牌的定位与中国大的经济、消费环境是相背离的，品牌定位为“90后”群体必将会给营销渠道带来更大的挑战，经销商的客户群体也由此缩小。这一系列的因素必然会导致市场份额的缩水及管理层的变更。

二、制订差异化企业竞争战略，减少来自竞争者、购买者的威胁

差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异性战略，可培养顾客对品牌的忠诚，降低其对价格的敏感性，此外，企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量，使企业获得高于同行业平均利润水平。

1.差异化战略的基本形式。实现差异化战略可以有许多方式：如：设计或品牌形象（Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著）、技术特点（Coleman在野营设备业中）、外观特点（Jenn-Air在电器领域中）、客户服务（Crown Cork及Seal在金属罐产业中）、经销网络（Caterpillar Tractor在建筑设备业中）及其他方面的独特性。

2.实施差异化战略的过程中要注意以下几点：①将自身产品的特色和内在价值清晰、直白、及时地传递给标的客户。当今市场已经完全不是卖方主导的市场，产能过剩的现象随处可见，再加上当今社会信息传递速度快，广告资讯能迅速及时的传递到人们视野中，因此，企业不得不面对“好酒也怕巷子深”的窘境。如果企业不能把宣传工作做细、做好，必将导致客户群体不能及时准确的了解产品的独特性，同时，更不会得到客户的认可。因此，企业能够通过先进的科技技术、自主创新创造出与竞争对手存在绝对差异的产品只是在市场竞争获胜的第一步，要想在市场竞争中走得更远，企业必须要采用多途径、多渠道的市场营销手段，不断突出自己产品与竞争对手的不同之处以及特色所在，将自身产品的差别化宣传到淋漓尽致。即便是在同质市场，为了避免价格竞争，企业也可以采用不同的外观设计、包装或附加某些讨巧的小功能，来彰显自己，实现外在差别化。②不断深入地研究顾客需求。实施差异化企业战略的宗旨在于更好地满足顾客的需求和价值主张，从而使得顾客能够为厂商提供的优质产品而支付高于行业平均水平的价格。以此为出发点，企业首先要对顾客的个人偏好和内在需求进行深入研究，弄清楚在顾客眼里产品的哪些部分是最重要的、什么产品是值得他们偿付高昂价格的，这样，确保了产品具备顾客想要得到的服务和独特属性，产品就能够为顾客带来最大效益。从顾客需求的角度来研制产品就确保了产品的高差异化，同时也提高了产品与客户的依存度，两者的关系越紧密，公司能够创造出的竞争优势就会更加明显。③深入分析竞争对手，知彼知己，百战不殆。企业竞争对手对企业自身的发展具有良性的刺激作用，企业要获得持久的竞争优势就必须明确自身产品的优势与竞争对手产品属性的差别。如果企业对自己的竞争对手了解甚少，企业就无法建立与竞争对手之间的差别，更无法实施自身的差异化战略。同行业中，互不了解的差异化竞争无异于闭门造车，不但提高不了自身的竞争优势，而且很可能与竞争对手产生产品上的相同，这就极大地限制了自身竞争优势的发展。因此，企业要实施差异化战略，首先要将自身与竞争对手进行详细的比较，明确自身的优势、劣势所在，从而更加准确地制订相关企业策略，有的放矢，扩大自身的市场份额。

④将企业独特的资源优势运用到关键的经营职能中。一般情况下，不同行业的成功要素都各自维系着竞争者如何发挥最具优势的经营职能。经营职能因为行业的不同而千差万别，集中表现在市场营销、分销服务、出厂后勤、产品设计、原料采购、产品的研发和制造等方面。差异性战略的核心指导思想表现在经营职能的差异，当企业的人力物力和同行业竞争对手基本相同的情况下，同样可以通过这种方式获得自身的竞争优势：在市场竞争的初期，首先确定能够提高自身市场占有率及盈利能力的各类要素，用更加先进的方式对企业资源进行重新配置，重点布局，创造出企业自身的竞争力。如，如果企业把生产制造放在各类职能的首位，企业可以通过加大在生产设备、生产工艺和产品流水线上的投入来降低产品自身的不足，提高产品的使用周期，同时以此美化产品的外观。最经典的案例就是日本汽车制造产业所创造的质量优势，其中很大一部分就是受益于自身开展装配线活动的不懈努力。

3.耐克公司差异化战略的成功经验。李宁商标改变后直接改变了自身的经营范围，从企业战略的角度来看，李宁完全可以实行差异化企业战略，在原来商标的基础上，开发更有市场竞争力的品牌标志，如耐克公司推出的NIKE kids，目标市场直接指向少年儿童，而且NIKE kids拥有自己的专柜，实行独立的经营模式，这就避免了NIKE kids出现经营效果不佳而影响耐克老品牌形象的发生。李宁此次要开发的“90后”市场，完全可以借鉴耐克公司的差异化企业战略模式，在自身原有品牌的基础上，确立“90后”品牌的分支，保证原有市场份额不受影响的前提下，开发了更为广阔的“90后”市场。

三、从自身实际出发，找准产品市场定位，制定准确的企业战略

在企业战略的构成要件中，产品的市场定位是非常重要的，而在确定市场定位的过程中，如何运用市场细分的方法，在市场里找到最适合自身资源特点的位置，乃是重中之重。唯有这样，才能最大限度地发挥企业的竞争优势。

1.企业如何通过市场定位明确企业战略。企业的市场定位不是一成不变的，必须按照市场的发展，消费者价值的变化而改变。战略大师波特提出的一般战略理论：成本领先战略、异化战略、集中战略，为企业制定正确的公司战略提供了理论依据。对竞争对手的正确分析，也是制订战略的重要环节。要通过市场定位制订正确的公司战略绝非易事，对大多数企业领导者而言，不仅需要依靠领导团队的智慧，还必须加上企业员工及外部专家参与。这不但对形成正确的战略十分重要，而且对战略的实施也产生重大影响。再次，企业在明确市场位置，制订正确的公司战略之后，如何实施战略，则是战略成败的关键所在。公司战略的实施过程是对公司全部资源战略目标的能力的显示。

2.制定品牌国际化战略，从全球同类品牌中定位自身位置。逐步开展品牌的国际化竞争战略即品牌的全球化扩张战略，在全球范围内整合资源，进行生产、营销、宣传、渠道运营，并树立品牌全球化的战略。

总之，国内体育品牌要想实现自身的平稳健康发展，甚至赶超国外知名运动品牌，制订各自合理的企业战略是非常重要的一个环节。各体育品牌只有在生产运营当中擅于运用并不断完善企业战略，才能使体育运动品牌不断适应时代的发展，真正提高企业的综合实力。

参考文献

[1][美]迈克尔・波特（MichaelE.Porter）.竞争战略[M].陈小悦，译.华夏出版社，1997.