八八战略范文

导语：如何才能写好一篇八八战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

电子商务公司的物流“野心”

“阿里巴巴”作为以电子商务起家的公司，依靠广大的客户群建立起商品集散的虚拟网络。1999年，“阿里巴巴”在创业初期，其创始人马云努力宣传自己的电子商务理论，在国内国外引起了很大的反响，由此，他的理论使得他的公司在最困难的时候得到了风险公司的认可，先后得到两次风险投资。2000年到2001年“阿里巴巴”进行了各种应用系统的开发，同时也在继续再探讨和升华经营理论，其发展模式逐步得到市场的认可。“阿里巴巴”也延伸出淘宝、支付宝等多个品牌，由此构成了“支付、信用”的体系，创造了几倍于百货实体店日均销售额的经营业绩。然而，这未是马云所想要的最终版，在今年1月，阿里巴巴在北京正式公布了其物流战略，阿里巴巴及其金融合作伙伴承诺一期投资200亿至300亿人民币，其中阿里集团自己出资100亿元，逐渐在全国建立一个立体式的仓储网络体系。阿里巴巴董事局主席马云表示，要培育中国自己的UPS。而实际上“阿里巴巴”的业务模式架构比UPS更加庞大。这意味着国内的电商企业自有物流体系的逐步成型，无疑会大大提升“百货型”电商行业的进入门槛。

根据“阿里巴巴”对大物流体系的构想，“主要针对东北、华北、华东、华南等七大区域选择中心位置进行仓储设施投资，京津地区、长三角地区和深广珠地区将是优先考虑的区域，每个区域获得100万平方米左右的仓储用地进行开发。”这显然是和京东在“叫板”。2009年，京东商城就投资2000万元成立“上海圆迈快递公司”，时至今日，京东已经在北京、上海、广东和成都分别建成了一级物流中心及10个二级物流中心。今年计划还将在武汉、沈阳、西安三地投建一级物流中心，15个二级物流中心。显然，电子商务公司在物流实体上的布局竞争已非常激烈，都显示了在物流大发展上的决心和野心。

物流布局之争的背后

我国电子商务发展初期阶段，由于缺乏规模支撑，电商企业自建物流显然条件不成熟，因此，电子商务企业一般都将物流交给第三方。但选择第三方物流还是自营物流，仍然困扰着电子商务企业的战略决策。这种困扰凸显了我国现有第三方物流无法满足电子商务发展需求的深层次矛盾。同时可以看到，“物流、信用、支付”曾是掣肘我国电子商务发展的三座大山，而当“信用和支付”这两座大山被移走后，“物流”依然是整个行业的发展瓶颈。京东、阿里巴巴等宣布进军物流业实际是宣布我国电子商务企业和第三方物流（以民营快递为主）的“蜜月期”的结束。

近几年来，我国电子商务特别是网络购物的发展，极大地带动了我国第三方物流的发展，尤其是民营快递的发展在“阿里巴巴”、京东等B2C、C2C电子商务企业的带动下实现了井喷式的发展，而以“四通一达”为代表的民营快递公司的蓬勃发展，也支撑了我国电子商务的高速发展。必须明确地是，民营快递企业大大降低了我国电商企业的物流成本。以加盟模式为主的民营快递业实现了全国低成本布局，支撑了电商企业迅速打开全国市场。

然而，对于“阿里巴巴”、京东等电子商务企业大多选择自建物流的发展战略这一现实，不是其商业模式由于第三方外包，而是现阶段下我国粗放式发展的第三方物流没有提供符合电子商务企业特点的物流服务，无法满足电子商务行业的持续高速发展和对物流的深层次需求。具体表现在：物流企业、物流人员总体服务水平低，无法满足电商企业的服务质量要求，常常由货物损坏、失踪等客户投诉，而这其中多由于快递人员所造成；另一方面是现有第三方物流企业服务单一，信息化程度低，无法满足电商企业对供应链整体解决方案的需求，这一点显然让电子商务企业控制成本时感到头疼，海量的货物流动数据无法掌控，对于控制成本而言是相当可怕的。

从行业发展角度来看，“自建物流”将会提升整个电子商务行业门槛，当电子商务企业按照自身业务规模、需求建设相应的物流体系时，在缓解日趋紧张的订单配送能力不足矛盾的同时，无形中提升了“百货型”电商行业的进入门槛，这意味我国电子商务市场的竞争结构将会发生改变。实际上，我国民营快递行业早已经历大规模的“洗牌”阶段，在国有快递（EMS、中外运等）的紧逼之下，顺风、韵达、中通等民营快递公司唯有依靠低价格、高质量、多网点来取胜，先前大批崛起的民营快递小公司也在这场淘汰赛中倒下了。电子商务行业也是一样，经历雨后春笋般发展态势的行业如今也将遭遇与民营快递行业曾经一样的残酷考验。随着国内电子商务地巨头们开始在物流上下大力气，在弥补依靠单纯的线上平台服务能力的同时，也使得电子商务平台的赢利模式由单一走向多元化，电子商务企业在走过价格战、产品种类比拼等这些粗放式的早期行业竞争之后，自建物流已成为下一个拉开彼此差距的关键。而对于苦恼“最后一公里服务”的民营快递，电子商务企业则希望依靠自己的力量来解决这个问题，在企业有能力直接面对客户时，品牌传播和售后服务等形象很大程度上不是第三方物流就能完成的。从这种意义上来讲，自建物流也是对客户群体的又一次间接争夺。

从另一个角度来看，电子商务企业在物流方面的“丰羽”会对百货实体店造成正面的冲击，特别是针对国美、苏宁这些一直对京东、淘宝等“耿耿于怀”的家电渠道销售商，正努力拓展自己的电子商务“能力”，预计双方的竞争将会进入白热化。

“自建物流”真能解决电子商务的苦恼吗？

从目前的配送模式来看，主要分为邮局配送、自营配送、外包配送这三种，而配送模式决定配送成本及速度。

首先从邮政配送来看，是电子商务发展初期发展使用最常用的方式。各卖家均使用邮局作为配送方式之一，因为邮政在我国覆盖范围极广，利用邮政可以将业务做到全国的每一个县市，这是其它物流方式无法做到的巨大优势。然而，我国的邮政业服务质量不高，反应迟钝，周期过长，过程缓慢是它一直难以解决的问题。迟缓配送速度使网上交易快速便捷的优势得不到发挥，阻碍了大量消费者对网上交易的信赖度。特快专递虽然配送速度满足了消费者的要求却由于其高昂的配送费用使网上交易的价格优势难以发挥也同样难以吸引消费者。

对于自营配送而言，最先由国内的海尔等资金实力雄厚的生产商开展。自营配送可以提供更高的顾客价值，该模式由网站自己筹资组建物流配送系统。从客户网上订单的签订到货物最终到达用户手中采用一条龙服务，没有第三者的参与。另外，该方式有利于企业内部各个部门之间的协调，对于获得第一手市场信息也有帮助作用，同时，可以有效地防止企业商业秘密的泄漏。比如海尔成立的电子商务有限公司，投资一亿多，依靠雄厚的财势和以前形成的营销网络，建立了一套相对完善的配送体系，在完成对海尔服务的同时还能为其他企业提供配送服务。

第三种模式就所熟知的第三方外包，该模式比其他方式能更快地建立起来，更专业化的服务可以减轻甚至消除企业在物流配送方面的顾虑，使其能够专心经营网络商品，同时又可以降低企业物流配送的成本，对新的在线零售商有很强的吸引力，因此第三方也就是大部分网上交易的选择。然而，面对国内尚未能够成熟的第三方物流服务市场，多数电子商务开始“放弃”，转而自力更生。

事实在提出“自建物流”之前，电子商务企业早已算好了帐，据资料显示，2010年以B2C、C2C为代表的中国网上零售市场交易规模为5131亿元，同比增长97.3%。这说明市场需求基数非常之大；而从物流成本来看，以当当、麦考林为例，当当每个订单的物流成本是9.1元，而麦考林高达22元。高昂的物流成本，大大降低了电商的利润率。当当的净利润率只有1.01%。这其中包装费、仓储费、运输费就是非常大的开支。而更重要的一点是品牌的建立和维护，第三方物流整体服务水平的低下，如交货不及时、货物与实际不符（如经常曝光的偷换贵重物品等）、快递员态度恶劣等问题，都在伤害着电子商务企业的信用度和美誉度。据“阿里巴巴”的工作人员表示，“消费者所有的抱怨和投诉几乎都来自于物流”因此综合比较之下，在国内目前的市场环境下，“自建物流”相对比较“明智”。

篇2

国美大踏步挺进电子商务已成定局，那么，库巴在国美的电子商务战略架构中的角色是什么？国美和库巴是如何战略互动的？这一直是业界关注的问题，为此，《中国连锁》记者对库巴副总裁彭亮进行了专访。

《中国连锁》：国美也有自己的官方网上商城，那么，库巴在国美所扮演的角色是什么？

彭亮：库巴在这个架构中扮演着重要战略角色，不然国美不会收购我们。我们对国美是依靠而不是依赖。我们还是靠自己的驱动力去发展。现在我们一方面从国美采购，另一方面也从厂家采购，以后我们主要还是和厂家直接对话。我们仍然保持着独立的运作体系，国美虽然收购了我们，使我们有了一个大的后台和战略纵深，但我们还主要靠自己，我们的团队还保持着创业团队的激情，这个行业变化太快了，没有创业激情不行啊。

《中国连锁》：人们常说，电子商务需要的是小前台，大后台，国美可以说是库巴的大后台，在这个小前台，大后台互补优势下，双方是如何配合来提高供应链效率的？

彭亮：国美有多年积累的丰富采购资源，供应链管理能力，物流能力较强，再加上其全国布局的各地分支机构，有很好的战略纵深；而库巴有四年电商经验，有专业和具有创业精神的团队。

国美给我们的货，让我们有了价格上的优势，另外货源也很充足，这解决了货源问题；国美还给了我们账期，这样，我们可以利用沉淀的资金进行仓储、物流和IT系统建设。

和国美战略互动，我们有更专业和独立的库存管理系统，不会导致缺货，有独立的物流配送体系，它和传统企业的物流配送和库存管理是不一样的。我们还可以利用我们的系统收集客户信息，深入了解客户需求，进行反向定制，进而提高毛利率。这次国美进来绝不是跟风进来的，因为消费者确实有这方面的需求。所以，他的组织架构和战略现在已经很明确了。

《中国连锁》：库巴和京东商城以及其他的3C电子商务网站相比，开展B2C的核心竞争力是什么？这种核心竞争力能否保证国美战胜京东商城等众多的蚂蚁雄兵？

彭亮：传统企业并不是行动不便的巨人，只是他们才刚刚发力，未来鹿死谁手还很难说。现在的电商有谁敢说自己盈利了，大家都在赔钱，而传统企业成功的案例却比比皆是。我们的B2C现在仍然靠输血生存，这个行业还不是太健康，现在网购还是规模决定话语权的年代，京东为啥那么牛，因为它的年销售额超百亿。规模是生存的基础，是实现盈利的基础，是创立品牌的基础。所以国美做电商的核心优势仍然是规模采购优势，未来国美的电商业务还会利用准确的顾客信息走向反向定制，提高毛利。

《中国连锁》：库巴如何快速获得新客户，壮大销售规模？

彭亮：京东不断扩充品类，其实就是一个不断获得新客户的过程，我们获得顾客的成本比京东要高，未来我们主要靠价格和提升顾客体验来获得新客户。现在顾客网上下单之后，如果有货的话，我们会48小时送达。我们不做综合类的B2C，我们还是针对我们截取的顾客，选取一部分商品延长其价值链，提高客户黏性和客单价，“本来顾客要买根鱼杆，最后连帆船也买了，”这就是我们要做的。

我们正为以后规模的扩大打基础。一个产品从网上下订单到送达顾客手里，是需要一个大的系统支持的，做2000万的生意和2个亿的生意所需要的系统绝对不一样，当当20个亿销售规模，各地建立个大库，然后分包就可以，京东就必须自建仓储配送中心。国美给我们投5000万，我们投向了物流、仓储、IT系统。

另外，很多电商还只是区域性的，京东的家电在某些地区是不销售的，而我们是要全国布局，将来还是依托国美的各地的分支机构，全国布局，今年我们会扩展到成都、青岛、武汉、济南、沈阳等地。

《中国连锁》：您如何看待B2C行业中的价格战？

彭亮：未来三到五年，低价仍是吸引顾客的主要手段，网购客户的忠诚度现在还不高，价格没有吸引力，就根本无法留住顾客？而价格战也会促使这个行业优胜劣汰，所以大的会存活下来，小的或者死掉，或者被收购。

篇3

【关键词】 旅游；贫困地区；四川秦巴山区

“贫困与反贫困”是当今世界发展的重要议题，我国农村人口众多，贫困是中国和谐发展和西部大开发面临的最严峻的挑战之一。随着旅游业的深入发展，其对贫困地区的经济带动作用日渐显著，旅游扶贫成为国家扶贫开发战略的重要组成部分。

四川秦巴山区基础设施滞后，经济发展缓慢，公共服务薄弱，就业和社会保障服务体系不完善，文化体育设施缺乏，农户自我发展能力弱，连片贫困突出。但自然景观和人文习俗受人类经济活动影响小，具有良好的自然、生态和人文旅游资源，旅游扶贫开发具有无可比拟的实施优势。《四川省“十二五”旅游业发展规划》中明确提出贯彻落实关于秦巴山区扶贫的政策，将旅游发展与扶贫工作紧密结合，并制定《秦巴山区（四川部分）旅游产业扶贫规划》。

一、 国内外研究现状述评

20世纪80年代以来，旅游业作为扶贫的一种方式，开始受到国内外旅游学界和业界的密切关注。“旅游扶贫”不等同一般的“经济欠发达地区的旅游开发”（周歆红，2002）[1]。贫困人口如何在旅游发展中获益和增加发展机会，是旅游扶贫的核心问题（郭清霞，2003）[2]。旅游扶贫是一种“造血”式扶贫，其效果在更大范围内和更高层次上依赖于贫困地区的自我寻求发展（韦力等，2005）[3]。PPT（Pro-Poor Tourism）将旅游开发与消除贫困直接联系起来（Ashley， C.， Boyd， C.， & Goodwin， H. 2000）[4]。毛焱，梁滨（2009）对PPT与旅游扶贫进行了对比研究 [5]。ST-EP （Sofield， Bauer， De Lacy，Lipman， &Daugherty， 2004； WTO， 2002） [6-7]和PPT都是旅游业发展的一种途径。王铁（2008）对二者进行了对比分析[8]。

陈琴等（2011）将旅游扶贫模式分为BOT模式[9-10]、RHB模式（李永文等，2004）[11]、生态旅游扶贫模式（温彦平，2000；郭清霞等，2005）[12-13]等类型。高舜礼（1997）总结了20世纪90年代以来旅游扶贫的经验，指出了旅游扶贫急需解决的问题[14]。李佳等（2009）探析了青海三江源地区居民对旅游扶贫效应的感知和参与行为[15]。张遵东等（2011）认为政府行为、旅游企业经营水平、社区参与、利益分配机制是其发展扶贫旅游的途径[16]。范俊等（2011）从目标系统、动力系统、决策系统、保障系统、执行系统以及评价体系等方面构建了一个比较科学、全面系统的旅游扶贫长效机制的分析框架[17]。

马征杰（2010）以陕南汉中为例，分析了秦巴山区贫困人口现状与经济发展的矛盾[18]。陈丽群（2008）对利用陕南秦巴山区林业资源发展生态旅游进行探讨[19]。总体而言，关于扶贫旅游的研究已经具备一定的广度，但对于四川秦巴山区连片特困地区旅游扶贫缺乏系统的研究及具体的解决方案、机制的建立和模式的设计等，整个旅游扶贫目标不够明确，对贫困人口的关注仍然不足。

二 研究区域概况

四川秦巴山区主要包括川东北地区的5市、28县（市、区）及1174个乡（镇），面积约64067.78km2。地理坐标：东经105°27～108°31，北纬30°01～33°51，它是四川五大经济区的重要组成部分，也是革命老区、边远山区和汶川特大地震灾区（图1）。

四川秦巴山区五市经济发展相对缓慢。2011年，四川秦巴山区5市共实现GDP3448.15亿元，占全省GDP总量的16.40%，同比增长15.32%，人均GDP仅分别相当于全省、全国的62.87%和46.86%；国土面积占全省的13.21%和全国的0.67%，而财政收入却仅分别为全省、全国的7.03%与0.14%；农民年均纯收入分别为90.92%与79.86%。该区域无论是经济总量还是人均数量都明显偏低。2011年，旅游总收入341.91亿元，相当于当地GDP的10.42%。占全省旅游总收入的13.96%；旅游人数达5773.77万人次，占全省旅游总人数的16.42%。

三 对旅游扶贫的分析

（一）优势分析

1.资源组合优势。旅游资源类型较多、分布广泛，主题众多，特色突出，融自然生态、农业观光、民族民俗文化、人文历史景观等为一体。各类旅游资源空间组合优势明显，具有整体打造及连片开发的潜力。

2.旅游区位优势。地处重庆、成都、西安、兰州、武汉五大都市辐射的交汇中心，系川陕渝旅游金三角重要组成部分，四川省旅游东环线所在区域，四川省新五大旅游板块之一，旅游区位优势明显。

3.交通便捷优势。区内国道318、212、210线和GZ40线纵横，成南、广绵、南广、达渝、南渝高速公路以及襄渝、包成、成达及兰渝铁路交错。随着嘉陵江渠化工程的相继竣工，将形成公路、铁路、航空、航运四位一体的动态交通体系。

4.产业基础优势。四川秦巴山区系长江上游成渝经济带的重要组成部分，为川陕甘渝结合部的贸易中心和物资集散地。位于川陕渝结合部经济发展的金三角，以及成都、重庆2小时经济圈。

（二）劣势分析

1.资源整合不足，旅游精品缺乏。四川秦巴山区连片特困地区资源丰富，但挖掘整合不足，缺乏强吸引力的旅游精品，难以形成合力。目前以观光旅游开发为主，休闲旅游尚处浅层次，产品类型单一。

2.文化挖掘不足，旅游宣传不力。三国文化、红色文化、民族民俗文化等有着深厚的积淀，但缺少内涵丰富、生动鲜活的展示形式，缺乏文化旅游资源的深度挖掘。旅游宣传促销形式单一，形象不鲜明。

3.品牌效应不强，产业链条疲软。区内旅游产业发展尚处于起步阶段，旅游经济总量不足，产业规模小，对经济的贡献率不高，至今未能在全国形成旅游品牌，产业链打造力量不强。

4.旅游设施滞后，旅游人才匮乏。旅游设施规划、建设滞后，缺乏星级酒店，游览接待设施发展滞后。创新服务型及管理旅游人才非常欠缺，复合性旅游人才的匮乏在一定程度阻碍了旅游业的发展。

5.旅游意识较弱，体制有待完善。对旅游业的认识程度仍参差不齐，尤其是对旅游业的经济先导作用认识不足。旅游大产业观念尚未真正确立，旅游管理体制尚未理顺，存在不同部门规划脱节、重复规划、重复建设等现象。

（三）机会分析

1.旅游政策支持机遇。国务院提出把“秦巴山-六盘山区等集中连片特殊困难地区”作为全国西部大开发规划和未来十年扶贫开发纲要的重点。《中国农村扶贫开发纲要（2011-2020）》、《四川省秦巴山区（四川部分）旅游产业扶贫规划》等政策性文件均为四川秦巴山区连片特困地区旅游产业发展提供了有力的政策支持。

2.川东北区域经济一体化趋势。川东北五市地缘相近、人缘相亲、经济文化相通。随着川东北商交会等活动的举办，各市打破区域界限，共同整合区域资源要素，优势互补，川东北区域经济一体化为旅游产业开发带来重大的战略新机遇。

3.旅游市场潜力机遇。四川秦巴山区拥有良好的资源优势及旅游区位优势，依靠成都、西安、重庆等巨大的都市客源市场及四川过境旅游市场。打造特色品牌、大力拓展市场，将完成四川秦巴山区旅游业发展的第一次跨越。

（四）挑战分析

1.区内趋同性旅游产品竞争。区内旅游资源分布密集，新开发的景点和旅游项目较多，市场分割厉害、竞争激烈。传统行政区划的分割，导致各市县旅游发展联动程度不足，难以形成大市场需要的多元化、多层次跨区域旅游产品体系。

2.旅游客源市场需求不足。区内本地客源旅游消费整体表现为空间分布不均匀，内需拉动不足；区外及国际客源由于线路空间行程较长，对四川秦巴山区产品形象认知程度浅，以及受假期时间限制，限制了客源市场数量、结构的优化。

3.环境治理与保护的压力大。农业产业等核心资源所依托的生态环境较为脆弱，因此保护要求较高。随着旅游者的进入，带来的环境问题，包括自然环境的破坏和文化遗迹的破坏可能会加剧。

4.民族文化同质性矛盾显现。外来文化以及本地经济发展状况对当地民族文化容易造成冲击影响，使传统习俗的传承出现断裂，容易丧失本土民族文化自身原始独特的本色，增大了本土文化的保护和旅游开发的难度。

四、旅游扶贫战略选择

（一）经济协调发展战略

四川秦巴山区五市依照战略、产业、体制、资源、环境等多方面发展差异的特点，就旅游等产业具体内容进行相互合作；发挥市场导向作用，依靠市场力量，把握整体布局，统筹谋划，创造旅游经济与其他产业经济平等协调发展的体制基础和制度框架，实现资源优化配置和区内经济进步。

（二）多极化发展战略

加快把旅游产业嵌入四川秦巴山区，优先发展具有比较优势的旅游产业，依托剑门蜀道、华蓥山等核心景区的建设，推动旅游业向农林业、畜牧业、运输业、商业、文化产业、建筑业等相关要素产业综合发展，提高产品的附加值，有效延长产业链及其生命周期，产生经济增长中心，通过增长极的极化效应和扩散效应带动其他产业经济的发展，最终实现整个区域的经济增长。

（三）非均衡协调发展战略

把非均衡发展与协调发展两者有机统一于四川秦巴山区旅游扶贫产业发展的全过程，在资源有限的条件下，根据经济效益最大化原则和有利于区域整体经济实力提高的要求，实行非均衡推进，以广元、南充、广安、巴中、达州等自然条件和经济社会发展条件较好的地区为中心，依托各市的区位优势、产业优势，加快产业结构优化升级，同时把重点突破与整体推荐紧密结合，促进区域、城乡、产业、经济增长与资源环境的协调发展。

（四）跨越式发展战略

四川秦巴山区旅游发展起步较晚，在资本、技术、市场等竞争优势不明显的条件下，依托旅游资源比较优势，凭借区位优势、资源优势和生态优势，利用区域区际市场需求，大力培育旅游业等新型产业，实施旅游产业倍增计划，发挥旅游的产业牵引作用，利用后发优势，缩短工业化和城市化过程，推动区域经济实现跨越式发展。

（五）梯度推移战略

四川秦巴山区发展不平衡，形成经济技术梯度，并产生技术经济推移的动力，形成生产力的空间推移。四川秦巴山区旅游产业应在有条件的高梯度地区优先发展，然后逐步依次向二级梯度、三级梯度的地区推移，产业结构升级应逐步有次序地由高梯度地区向低梯度地区转移。随着经济的发展，推移的速度加快，逐步缩小地区间的差距，实现区域经济分布的相对均衡。

五、结论及讨论

旅游扶贫战略是在一些旅游资源丰富的贫困地区，通过发展旅游业带动当地群众脱贫致富的一种有益探索。综合四川秦巴山区自然社会经济现状，发展旅游产业成为四川秦巴山区发展经济、消除贫困最直接有效的途径；采取经济协调发展、多极化发展、非均衡协调发展、跨越式发展和梯度推移等五大战略思想，创新旅游资源开发模式和旅游产业扶贫机制，将资源优势转化为旅游优势、产业优势和经济优势，实现旅游产业扶贫与人文、经济、社会、环境的全面协调发展。在战略实施以及在具体路径培育方面，如将贫困人口纳入四川秦巴山区扶贫旅游发展实现机制当中、充分考虑当地居民的切身利益及发展机会、消除或减少贫困人口参与的障碍成为后续研究中的重点方向。

参考文献：

[1]周歆红.关注旅游扶贫的核心问题[J].旅游学刊，2002，17（1）：17-21.

[2]郭清霞.旅游扶贫开发中存在的问题及对策[J].经济地理，2003，23（4）：558-560.

[3]韦力，赵涛，张中强.对旅游扶贫工作的几点建议[J].商场现代化，2005，（12）：357-358.

[4] Ashley， C.， Roe， D.， and Goodwin， H. Pro-poor tourism strategies： Making tourism work for the poor： A review of experience， Pro-poor tourism report[R].London： The Russell Press， 2001.

[5]毛焱，梁滨.PPT战略：基于人口发展的旅游扶贫观[J].求索，2009（6）：65-67.

[6]Sofield，T.，Bauer，J，De Lacy，T.，Lipman，G.，& Daugherty，S. Sustainable Tourism-Eliminating Poverty （ST-EP）： An Overview [M]. Gold Coast： Sustainable Tourism Cooperative Centre（STCRC），2004.

[7]World Tourism Organization. Tourism and poverty alleviation[R]. 2002.

[8]王铁.基于Pro-Poor Tourism（PPT）的小尺度旅游扶贫模式研究[D].兰州大学博士学位论文，2008.

[9]陈琴.三峡库区旅游扶贫模式研究[J].安徽农业科学，2011，39（19）：11635-11637.

[10]陈勇，徐小燕.BOT模式在我国西部旅游扶贫项目中的应用[J].商业研究，2005（7）：167-169.

[11]李永文，陈玉英.旅游扶贫开发的RHB战略初探[J].经济地理，2004，24（4）：560-563.

[12]温彦平.我国贫困地区的旅游业应走生态旅游的道路[J].科学・经济・社会，2000， 79（18）：11-13.

[13]郭清霞，姚立新.生态旅游开发是旅游扶贫的最佳发展模式[J].湖北大学学报（哲学社会科学版），2005，32，（4）：455-457.

[14]高舜礼.旅游开发扶贫的经验、问题及对策[J].旅游学刊，1997（4）：8-11.

[15]李佳，钟林生，成升魁.民族贫困地区居民对旅游扶贫效应的感知和参与行为研究―以青海省三江源地区为例[J].旅游学刊，2009，24（8）：71-76.

[16]张遵东，章立峰.贵州民族地区乡村旅游扶贫对农民收入的影响研究――以雷山县西江苗寨为例[J].贵州民族研究，2011，32（6）：66-71.

[17]范俊，汪璐，周蓓蓓.旅游扶贫长效机制的系统分析框架构建[J].中国商贸，2011，（18）：157-158.

篇4

[关键词]合肥工业大学；MBA教育；发展战略；SWOT评价

[中图分类号]G643

[文献标识码]A

[文章编号]1005—4634（2012）04—0015—05

随着中国不断加大对外开放的力度，管理落后越来越成为制约中国经济快速发展的瓶颈。中国企业在国际市场上要具有竞争力，就需要大批掌握市场规律、具有战略思维能力的高级管理人才，巨大的人才需求推动着中国MBA教育的快速发展。随着MBA教育的不断发展，各个高校的MBA教育也面临着激烈的市场竞争。从1991年试办开始，我国MBA试点院校从最初的9所增加到现在的236所，培养规模和培养质量都有了明显的提高。但是如何进一步提高MBA教育的水平，是从事MBA教育的院校需要认真思考和研究的课题。

1 环境分析

1.1 外部环境分析

外部环境分析一般采用PEST分析法，即对政治环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境这四大影响企业发展的主要外部环境因素进行分析。MBA教育虽然不是企业行为，但采用市场化运作，这四大因素同样具有实际的应用价值。

1）政治环境。（1）教育部对专业学位设置的审批制度有较严格的程序和标准，符合MBA办学条件的高等学校由国务院学位委员会办公室批准进行试点，并在招生后有一届毕业生时，学位教育指导委员会根据制定的培养方案和评估标准对办学单位的教学水平、办学条件、管理工作等方面进行评估，符合办学条件的MBA培养院校才可以继续办学；（2）国家对MBA教育管理体制不断进行改革，招生考试、教学评估体制逐步适应市场化运作的需要，招生学校的自逐步放开；（3）教育主管部门正在逐步增加招生院校的数量，现在具有MBA授予权的院校越来越多了。

2）经济环境。（1）中国宏观经济的稳定增长，使得社会对管理人才的需求量进一步加大。从1991年到2011年5月，MBA累计授予学位142421名，与美国等发达国家相比，我国对于现代经营管理人才的需求还存在着巨大的缺口；（2）随着信息时代的到来，对技术MBA的需求量不断增加。一方面，国际互联网的出现使网上贸易、电子商务得到快速发展；另一方面，高新技术企业不断涌现需要大批具有工商管理知识和一定专门技术的专家。

3）社会环境。（1）社会对MBA的认识趋于成熟。中国的MBA教育经过了20多年的发展，人们对MBA认识已经从比较模糊到回归理性阶段，目前的MBA市场竞争非常的激烈，每年报考MBA的学员在减少，但是获得MBA办学权的院校在增加。各个学校都在加强宣传推广力度，扩大生源。整个MBA的教育竞争虽很激烈，然而由于中国的企业数量比较多，这个市场还比较大：（2）MBA学员年龄偏低，阅历较浅，在一定程度上影响了管理人才培养的质量；（3）中国对外开放以来，传统文化中追求人生意义和价值的思想逐渐淡化，物质的、功利的人生追求占据社会的主导地位。企业为了自身利益，不惜损害他人健康甚至生命进行造假等，这些社会文化环境的问题要求MBA教育不仅要提供完善的管理知识体系，更要培养管理者承担社会责任的意识。

4）技术环境。现代科学技术的进步为MBA教育提供了现代技术手段。除了运用电脑、多媒体设备等现代辅助教学手段，还利用互联网等高科技手段进行远程教学。网上教学可使外地的学生都能接受到著名商学院知名教授的指导，双向交互式交流犹如现场教学。

1.2 行业环境分析

中国MBA教育模式经过20多年的发展已日渐成熟。各高校在适应市场的需要中逐渐形成各自的办学特色，清华大学经管学院和上海交通大学安泰经济与管理学院在国内已有较高美誉度。欧美等西方发达国家的MBA教育机构与我国一些高等院校合作办学，如中欧国际工商管理学院（上海交通大学与欧洲管理基金合作承办中欧国际工商学院），在中国MBA教育市场占据了突出的地位。

哈佛商学院教授迈克尔·波特于20世纪80年开始采用波特五力模型进行行业竞争态势分析。一个产业的竞争状态取决于5种竞争力量：现有的竞争对手、潜在竞争者、主要替代产品、买方谈价能力和供方谈价能力。

1）省内高校间竞争能力比较。安徽处于中国中部地区，经济发展相对东部地区较为落后，急需培养出一批留得住用得上的杰出企业经理人。到2011年，安徽省有5所大学具有MBA学位授予权，中国科学技术大学、合肥工业大学和安徽大学都在合肥市，安徽财经大学是一所金融类大学，在蚌埠市，安徽工业大学是一所工科大学，在马鞍山市，安徽财经大学和安徽工业大学具有一定地域优势，很多考生考虑交通和住宿方面的便利愿意就近读书。

合肥工业大学的主要竞争对手是中国科学技术大学和安徽大学，下面对这3所大学进行比较，主要着重于支撑MBA教育的因素分析，见表1。

篇5

未来5年，中国企业跨越式发展的战略机遇期

有人说，现在是最坏的年代。

中国电器、玩具、服装、农副产品等出口商品频频受到国际质疑和“惩罚”，中国制造正在经历加入WTO以来最严厉的考验和不公正“待遇”，尤其是近期的美泰事件，将这种全球性负面效应进一步放大。

“中国制造”的光环似乎正在暗淡。

与此同时，国际品牌纷纷登陆和加大中国投入，进行品牌垄断，抢占利益最丰厚的中高端市场。国际资本对本土企业大肆并购，目标直指国内企业高盈利性的行业排头兵企业和大型上市公司的国有股份。中国市场竞争从来没有像今天这样无孔不入，在所有你能够想得到的地方漫延着。市场竞争已经从大众消费领域漫延到小众消费领域，从主流常规产品领域扩展到冷僻偏门领域。

“中国奇迹”似乎也步履维艰。

可是，在我看来，这是个最好的时代！

是中国经济的持续高速增长让全世界爱恨交加！中国已经强大到再也不能被忽视，中国市场正在成为世界上最大的蓝海、最长的长尾！中国已经成为推动全球经济增长的第一动力。

但中国在市场发展阶段上，远远没有从大乱走向大治，许多品牌弱不禁风，许多品类群龙无首，许多领域仍是空白，许多行业亟待整合。

中国经济的持续看好和消费市场的历史性升级，使得很多领域都蕴含着建立帝国的战略性机遇。这是绝无仅有的全球性战略机遇！

放眼世界，已经有不少国家和企业开始改变“中国策略”，把中国从世界最大加工厂，转变成真正意义上的世界大市场，甚至是全球市场的大救星。

21世纪福来传播机构认为，未来5年，是中国企业跨越式发展的黄金战略机遇期！对中国式战略机遇的敏锐捕捉和果敢把握，是企业核心竞争力的典型体现，也是成功企业家的睿智选择。

把握中国式战略机遇的黄金法则

法则一：全球化视角，中国式营销

不谋全局者，不足以谋一域。

充分的开放，经济的融合，使得任何有抱负的企业，必须从全球经济的视角审视自身，识大势，做大事。同时，在策略和方法上，不妄自菲薄，用中国特色营销打开全球大市场。

联想在中国成功摸索建立了一套覆盖全国的销售体系，这是联想在本土打败康柏、AST、惠普等国际巨头的秘密武器。根据全球市场状况，联想将此体系在全球市场进行改善并复制，取得了成功，即今天的“交易型和关系型”双模式营销体系，这成为联想的核心竞争力。不久前，联想集团宣布将俄罗斯、乌克兰等六个独联体国家市场并入大中华区管理。新加入的地区与中国区的市场背景很相似，从而可以更方便地将本地经验进行移植，带动整个独联体地区更好地发展成长。

中国黄金集团以全球化的战略视角，敏锐地洞察到中国黄金市场尚未释放的巨大投资潜力和经营模式上的缺位，以黄金原料、生产者的身份，突破性地进入实物黄金零售与投资市场，在中国市场创造了“五个9”高纯黄金、黄金月饼、黄金投资金条，以及买金卖金投资黄金为一体的中国黄金旗舰店等一系列的创新举措，引领中国黄金市场的升级。

法则二：国家背书，中国元素

现在，国际流传一个新的神话：全球经济增长的火车头要更换司机了，从金发碧眼的山姆大叔，变成谦谦如也的孔子门徒。

根据国际货币基金组织（IMF）发表的最新报告称，今年中国经济增长率将达到11.2%，明年将达到10.5%﹔并称，中国今年将首次成为促进世界经济增长的最大推动力。今年年底，中国GDP总量有望超越德国，中国已经是全世界第三大贸易国和进口国，中国吸引外资的力量和规模已跃居世界首位。

当全世界都在关注和依赖中国的时候，中国的国家品牌效应将获得历史性的放大和凸现，这正是中国企业（品牌）充分依托国家形象进行品牌背书和提升的最佳战略机遇。

百度以“中国的Google”成就纳斯达克股市神话。蒙牛、复星、阿里巴巴等中国企业的迅猛发展，中石油、中国移动的全球性追捧，无不受益于此。

法则三：抢占老大，决胜未来

中国市场的一个重要战略机会点，就是老大资源。

王老吉，现如今中国凉茶无与伦比的老大，只用了不到三年的时间，就完成了从区域品牌到全国品牌的涅槃，坐上了王位。更有意味的数据是：王老吉凉茶在岭南市场占有率、渗透率的数据与可口可乐在其老家美国的数据基本一样。

业内人士推断，2010年凉茶的年销量有望增至2500万吨，超过可口可乐的全球销量，成为全球第一大饮料。

这就是自己做老大的力量！走自己的路，做自己说了算的老大！我不是可乐，我是王老吉，中国凉茶！

做老大，是抢占优势稀缺资源的竞争战略！论实力，王老吉不知要比可口可乐低多少个重量级，但是王老吉在众多市场中其风头盖过了可口可乐，这绝不是力量对决后的结果，这是瞄准新品类自己做老大的成功！

一个行业一个品类，如果没有领军的老大，没有代表性品牌，说明这个行业竞争不充分，发展得不成熟。这对于企业家的价值在于，这是机会！中国还有许多这样的机会！

显然，本土企业家对中国市场蕴含着巨大的战略机会认识不足，对老大资源的稀缺性和重要性认识不足，对争做老大位子的紧迫感不强，对中国市场完全可以孕育出世界级的大品牌、进而在全球称王称霸当老大缺乏认识和信心。

蒙牛学习伊利，真心对决洽洽，瑞星角斗金山，联通挑战移动，雨润超越得利斯……说到底，这都是在争夺老大的位置！种种迹象表明，争夺老大稀缺资源大战已经开始。

老大，是一种战略性稀缺资源！老大的资源越来越少，能够成为老大的机会也在迅速减少。抢占老大资源，是一场决胜未来的战争。你不抢占，有人会抢占。错失老大，对于企业家来讲，是一种极为严重的战略性失误！

法则四：资源重组，借势借力

弱小者、后来者凭什么能够实现跨越式发展？善于整合资源和借势借力是这类企业共同的基因。

蒙牛有句口号：“资源的98%是整合来的”，“用创新的方法，来整合全球的资源！”。蒙牛创业时一无所有，靠整合资源仅用了8年时间就成长为液态奶全球老大。如今，蒙牛演绎的整合更为绚丽多姿。日前，百胜餐饮集团中国事业部与蒙牛乳业（集团）在京联合宣布，双方结成战略联盟，从明年开始，人们将可以在百胜餐饮旗下的全国近2000家肯德基餐厅里，品尝到蒙牛牛奶。总裁杨文俊一语道破天机：“我们喜欢与国际品牌一起竞争，这样更有助于提升自己。”

海尔为了在数字网络家电中取得优势，领衔整合了中国网通、清华同方、上广电、春兰集团、长城、上海贝岭，共同制定推广“E佳家”标准。近日，又与英特尔联手，将“E佳家”与微软、英特尔主导的DLNA（数字生活网络联盟）标准融合，抢夺3C标准。

世界已经变得很小，无论是壳牌东进，收编中国加油站不计形式，还是阿里巴巴获得思科1750万美元入股，都是资源整合与重组，都是借势双赢之举。

法则五：上天入地，上下合力

中国市场的多样性、复杂性和快速成长性，要求中国企业做战略做市场必须上得天，入得地。就像可口可乐一方面在城市大打时尚牌，一方面到农村去卖一块钱一瓶的饮料；联想一边在全球进行奥运营销，一边到农村去四处刷墙体广告，卖低端电脑一样。

低端抢市场做份额，中高端打品牌得利润，缺一不可，这是在中国市场做大做强的秘笈。我国大部分企业只会贩卖产品本身，在低端市场拼价格，品牌立不住，企业发展乏力。所以，通过中高端产品和品牌突破做老大，对我国企业具有很强的现实意义。

用高端产品表达品牌，是对品牌的支撑，其品牌才会远离价格厮杀，赢得更多的信任和忠诚，利润也就更丰厚，企业也更加长治久安。跨国公司宁可失去低端也不放弃高端的道理就在这里。

诺基亚是上天入地的，他把手机从原来只有少数有拥有的奢侈品变成了大众消费品，把耐用消费品变成了时尚快速消费品，他从芬兰走向了全世界，成为中国市场遥遥领先的第一。诺基亚将产品分为N系列（时尚且专业）、E系列（专业不时尚）、1100系列（既不时尚也不专业）、6系列（时尚但不专业）等各种产品线，使农民工和教授、CEO都喜欢这同一个品牌；

蒙牛集团是上天入地的，因为他有“每人每天一杯奶，强壮中国人”的大众品牌蒙牛和高端品牌特仑苏。产品线从几块钱一盒的特仑苏到一块多钱的百利包纯牛奶，从白领时尚人士喜欢的真果粒饮料到青少年日常饮用的酸酸乳等果味饮料，从正餐牛奶到奶特咖啡牛奶，从全脂到低脂，从有糖、无糖、代糖到高钙、高铁，从常温奶、低温牛奶到冰淇淋、奶粉，从包装、价格、功能、口味等方面，蒙牛已经围绕中国消费者营造了一个无所不在的“牛奶矩阵”。

上天入地，实现消费者心智和产品市场的双占位。

法则六：模式突破，快速超越

在远未饱和的中国市场想象力和消费者心智资源面前，发现或创造一个成功的商业模式，比资金和广告更有价值，对企业而言，甚至超过技术本身的价值。技术可以创造奇迹，模式也同样创造奇迹！

分众传媒是这样成功的，如家快捷酒店是这样成功的，红孩子信息公司也是这样成功的。

客户目录、电话中心、一定的小规模的门店和与之相配合的网站就可以建立一个年销售额近10亿规模的商场，这就是中国规模最大的母婴用品销售商“红孩子”。红孩子如今拥有超过60万的活跃会员， 98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。

所谓模式，就是用不同的方式做事情。红孩子和传统的超市做的事情其实没有什么差异，差别在于用不同的方式卖产品和服务。红孩子围绕目录和网络销售，打造了一整套高信息技术支撑服务体系：订单及客户服务（呼叫中心）、系统库存物流系统、供应商管理体系、财务结算体系等。高效快捷的服务+低价，将电子商务的潜能真正释放了出来，使得2004年6月份才进入B2C领域的红孩子脱颖而出。

新的商业模式，绝大多数来自不同行业间的借鉴、糅合和嫁接。中国黄金集团集“买金、卖金、投资黄金”于一身的BSI营销模式黄金专卖店，实际上是借鉴汽车的4S店模式。

法则七：放眼全球，寻找标杆

中国是个高速发展中的国家，昨天的西方市场，可能就是今天的中国市场，放眼全球，寻找商业灵感，没有什么不可能！

红透中国的《超级女生》实际上是克隆美国的平民选秀节目《美国偶像》，风头正劲的《男人装》源于英国的《男人帮》，淘宝网克隆ebay，国美学习百思买，复星学习GE和长江实业，等等。

高尔夫、会员制、卡式消费、瑜伽，还包括摇滚、街舞、美国大片文化产品，凡是国外有的，不久就会在中国出现。我们完全有理由相信，私人飞机、游艇会是中国富豪的下一个消费热点。

没有晚到的商人，只有看不清时局的盲人。

法则八：速度至上，先下手为强

战略机遇，不是等来的，而是要全力拼抢。快人半步，成功一半！有速度，就有可能！没有速度，再好的机会也会丧失殆尽。

速度战略使三星在数字时代称王。三星首席执行官尹钟龙认为，与寿司一样，高科技产业中最重要的是速度，“无论多么昂贵的鱼过了一两天都很便宜，库存对生鱼片商店和数码产业都是有害的，速度就是一切！”

三星要求自己，新品要比日本同行快3到6个月，比国内同行快半年。到了2001年，他们与日本同行的时间差距拉大为一年，现在许多日本公司已经放弃了同三星的竞争。这就是速度的力量！速度有时比技术重要，速度比完美更重要！没有速度，再好机遇也可能化为乌有。

山外有山，三星超越索尼，中国华旗资讯在某些领域又领先三星，其看不见的武器也是速度！华旗资讯率先推出彩屏MP3，售价与三星普通的MP3相仿，几个月后，三星才推出类似的产品。华旗资讯总裁冯军说：“他们做彩屏MP3，我们就做视屏MP3；他们做视屏MP3，我们就做MP4……只要始终领先六个月就够了。”

中金投资金条之所以在几个月内迅速在全国主要城市铺开，打得就是闪电战和速度战。

对中国式战略机遇的把握，体现企业和企业家的软实力。很多中国企业善于在看得见摸得着的东西上下功夫，比如说买设备、投广告，其实做正确的事远比正确地做事重要。企业与企业之间，在战略相差一小步，在结果上谬以千里。

篇6

曾培炎副总理出席会议并作重要讲话。他阐述了振兴装备制造业的工作要点：第一，要把振兴装备工业放在重要战略位置；第二，抓紧实施一批振兴装备工业的重要依托工程；第三，健全完善振兴装备制造业的体制机制；第四，进一步加强对振兴装备制造业的组织和领导。

曾培炎副总理指出，振兴装备制造业，是增强综合国力、提高国际竞争力的必然要求。振兴装备制造业是保障国家产业安全和国防安全的客观需要，国民经济发展和国防建设，都需要装备制造业提供基础支撑。

曾培炎副总理强调，要选择一批对国家经济安全和国防建设有重要影响、对结构调整和产业升级起带动作用强的重大技术装备和产品，加大政策支持和引导力度，尽快实现重大突破。主要有大型清洁高效发电装备、特高压交流和直流输变电成套设备、百万吨级乙烯等大型石化成套设备、大型煤化工成套设备、大型薄板冷热连轧成套设备及涂镀层加工成套设备、大型煤炭综采和大型露天矿设备、大型海洋石油工程装备和大型LNG等特殊船舶、高速列车和新型地铁车辆、大型环保装备及资源综合利用设备、大断面岩石掘进机等大型施工机械、重大工程自动化控制系统、大型精密高速数控机床、新型纺织机械、新型大马力农业装备、电子生物医药等先进生产设备、民用飞机及发动机和机载设备。这十六个领域的重大技术装备，都是各行业发展和产业升级所急需的，必须尽快实现突破。要结合国家重大工程建设，有针对性地安排一批重大技术装备自主化依托工程，组织制定好自主化实施方案。要加强组织和协调，国家重点工程建设中，凡涉及这十六个领域的成套装备，都应纳入统一组织的招标范围。实施自主化的单位，必须具有消化吸收、研发创新能力和实施产业化的基本条件。

篇7

对里斯和特劳特的定位理论，相信业内人士都不陌生。两位先生对于营销理论的贡献已为天下人推崇，但基于定位理论的这本别册因为在整体的框架设计上有常识性的低级错误，让理论本身变味，即使是文中的很多闪亮观点，也难免变得零碎而杂乱起来。

一、“有史以来对美国营销影响最大的观念”又怎样？

整个别册从“定位理论”被美国营销学会评选为对“美国营销影响最大的观念”展开。其实这是个有相当成色的荣誉，可惜作者让它为自己套上了一副沉重的枷锁。顺着这根杆，作者的思维爬到一个目空一切的地步。字里行间好象做品牌就是做品类，成功的品牌就是品类做好了，不成功的品牌肯定是品类没做好！

特别可笑的是他们将世界成功企业创建品牌的方法分为A模式和J模式，找来大量的数据要证明符合品类理论的A模式才是通向成功的唯一选择，而J模式必是衰败无疑的。先不说日立等公司赚钱少是不是就可以断定因为采取所谓的J品牌策略，但作者为证明自己的理论正确，竟忘了分布与两个阵营中的最典型成功例子，一个是美国的GE，一个是韩国的三星，他们的成功不仅说明A、J模式之分显得草率，而且孰是孰非的判断更是不够客观。特别不能让人理解的是，作者又在后面的篇幅反复用GE和三星的成功来作为先进示例来讲。我想牵强附会、强词夺理说的就是这种情况吧。

其实定位理论本有它的巨大价值，因为在企业的营销实践和品牌创建过程中，定位、品类都属于在前期运用的思考方式，对解决品牌的基础问题很有帮助。但稍微有点常识的人都知道定位理论也只是众多思考方式中的一种而已，USP、品牌屋、品牌形象等等理论虽然没有被评上“最有影响”，但不能否认有异曲同工之妙，换句话说，就算是现在，如果哪个人从来没接触过定位或品类理论，同样可以进行品牌战略层面的思考的。因为“最有影响”并不意味着非你不行！

二、用了品类战略就真的可以睡大觉吗？

虽然别册的题目叫做“如何打造品牌”，但文中反复提及品类战略对于宝洁、可口可乐、宝马、奔驰、七喜这样的品牌的成功是多么的至关重要，并且在如何寻找品类、如何将品类延伸至定位、形象等垂直问题上大费笔墨，以至于通篇没有站在品牌运营、品牌营销、品牌管理的高度展开论述，不知道这是不是因为作者坐在“影响最大”的宝座上不屑提及“非影响最大”那些理论，还是“品类战略”理论本身没来得充实与丰满这些内容。但真正的品牌运营者和管理者心里都清楚，后面的东西对一个品牌的成功太重要了，这就像大家说战略一样：战略在被执行出来前，都是一张废纸！

相反，很多品牌成功的真正原因是因为在商业模式、成本控制、技术研发、流程管理等领域建立了非常立体的竞争优势，而所谓的“品类”只是在传播上的运用而已。这就像一个人，看病的时候分五官科、脑科、内科、心血管科、神经科，这“品类”理论充其量是遗传科，我们不能因为遗传科很重要，就什么病都说与DNA有关。说到这里，让我想起几十年前特劳特、里斯两位都是做广告出生、宣扬世界进入广告时代的呐喊者，不知道是不是因此有了局限性的缘故！

三、品类战略真的很适合中国市场吗？

“品类”理论动不动就告诉我们只要做品牌，就一定要搞“品类”，不然你轻则前途暗淡，重则死得很难看。我觉得这是因为作者脱离企业战略讲“品类”理论的原因。

对于目前中国的很多企业来说，制定清晰的、可以分解成当下行动的企业经营战略比臆想出一个品类要重要得多，这里面有太多文章可做，就不在这赘述。

其次现在的中国市场远没有成熟到排排坐分果果的时代，没有什么既定的品类被占领到不可以被挑战的地步；

同时因为中国市场的复杂性，是一个多元化、多层级、多梯次的市场，空间大、机会多，是“工厂时代”、“市场时代”、“心智时代”三种类别并存的时代，企业应该结合自己的发展战略以业绩为思考导向，而不是品类。换句话说，就算是在某个品类有了所谓的第一、第二品牌，企业家们也千万不要傻傻地一定要“另辟蹊径”，不搞个新品类出来就不罢休。就像中国的超市市场，虽有沃尔玛、家乐福，但同样还有很多其他品牌活得很滋润，这就充分说明了现阶段的中国企业要客观、冷静地对待所谓的“品类战略”理论。

后记：

篇8

一、正确看待小终端的市场容量

在现在的中国市场，在任何行业，都存在着大量的小终端，这些小终端因其数量众多，形态各异，在不同级别的市场当中处于不同的渠道地位。

一般而言，在一类大型城市当中，这些小终端主要包括分布于社区的便利店；分布于城乡结合部的中型超市；分布于工业区的小超市或者商店。其渠道特点主要是起到补缺作用，用于弥补大型卖场的覆盖不足。其销量一般占到城市总销量的20%左右。（不同行业数据会有所差异，此数据来源于本企业市场数据）

在二、三级市场当中，小终端的地位有了较大提高，一些小终端往往在某些区域具有较大影响力，部分形成连锁形态，也不仅仅局限在城市周边，在城市中心位置也有该类渠道的出现。其销量一般占到城市总销量的40%－50%左右。

在更下级的镇级市场，小终端成为了渠道的主宰，一家只有几十平方的卖场，年销售上百万也属于十分正常的现象。其销量占到80%以上，也即是处于绝对的主导地位。

在以上的分析中，我们不难发现，小终端的市场容量不但较大，而且十分可观。以化妆品为例，拉芳、好迪等以广告流通为主的品牌，其主要的销售来源更多地来自小终端，也即是通过广告的拉力，使其占领各个销售场所。在一些二三线品牌当中，以小终端为主要渠道的品牌也是多不胜数，且许多已经取得了上亿元的年销售额。

除了市场容量以外，小终端的利润也是我们不可忽略的重要因素。通常而言，操作大卖场的品牌其最终利润率约10%左右，而小终端则可以达到30%左右。以笔者的企业为例，大卖场的销量占据60%的份额，其利润贡献率仅为37%，而小终端却用40%的份额贡献了63%的利润。

二、把小终端当成企业战略不可缺少的一环

正是由于小终端较大的市场容量和利润空间，并且随着新一轮专卖连锁体系的发展，小终端正呈现蓬勃生机，加之现在大型卖场处于饱和状态，企业新的增长点以及获利来源都不得不更多地依附小终端。这点对于一个中小品牌而言就更是如此，其有三点含义：

对于一个中小品牌而言，中国三四级市场仍然是最大的发展机会。乡镇正向城市化发展，9亿农民正摆脱贫困，而竞争程度相对于大型城市还比较低下。一个立足于三四级市场的品牌更要牢牢把握小终端的特点，使其成为企业战略的重要甚至是核心一环。

当莎莎、万宁等外资化妆品专卖店开始在内地蓬勃发展的时候，经过调整和转型之后的小终端以连锁化、规模化重新进入了我们的视野，可以预计，在不远的将来，这种看似小终端，实为大连锁的形式必将产生新一轮的渠道冲击，甚至成为某些行业新一轮的渠道盟主，这也给了操作小终端企业成为大品牌的机会。比如广州娇兰公司，拥有军献、纱蔓婷、婷美等9大品牌，其操作的核心始终是小终端突破，2004年开始更是自建娇兰佳人连锁专卖店，目前已经在全国拥有上百家店铺，年销售约3-4亿元；此外，自然堂、绿世界等品牌也都是经由操作小终端起步的品牌，目前已经成为三、四级市场的主导者。

把小终端当成企业的长期战略，有助于中小品牌完成原始积累，在竞争对手的薄弱环节形成竞争优势，最终取得突破。

但是，与此同时我们也应该看到小终端的一些固有缺陷。一般单点销量规模不大，管理跟踪困难，销售成本高企等。为此，企业应积极进行资源及结构调整，切实形成合理的营销管理体系。

三、形成良性运做小终端体系

许多因为历史经验与资源惯性配置问题，导致在小终端没有竞争优势的例子比比皆是。许多操作超市系统的企业往往习惯于把小终端当成现有渠道的补充，因此在资源配置方面十分匮乏。过去的经验往往是通过操作大型卖场积累起来的，因此对于小终端的操作可以说毫无章法。现在一提到操作小终端了，往往是直接照搬，其结果要么是投入产出不成正比，要么是按了葫芦起了瓢，根本无法进行有效管理。一个企业，如果要进行小终端操作，就必须建立与之匹配的体系。

首先是建立发展阶段规划。你要对发展小终端进行系统的规划，包括渠道类型、市场启动顺序、步骤、方式、方法、阶段目标、资源投入等。在策略细致性而不是粗放性的指导思想下，才能有效进行小终端操作。通常来讲，我们可以把操作小终端分成三个主要阶段。第一阶段即是入市阶段，该阶段在资源投入方面要求较多（通常不低于回款的40%），要求尽快集中资源进行突破。小终端不同于大卖场的区别在于，操作小终端必须在最短的时间内形成压倒性优势。在大卖场当中，我们可以精耕细作，利用人员、促销等常年坚守阵地，但对于小终端而言，则根本不行。如前所述，点多分散，单点销量小的特点决定了我们不可能照般大卖场的方式，而必须尽快形成品牌知名度，提升销量和零售终端的信心，利用零售终端的资源进行推力销售。对于小终端而言，一个品牌入市阶段没有起色，就会使零售终端失去信心，改换其它品牌。第二阶段是形象提升和网点细化阶段。经过第一阶段的操作，在终端质量有所提升的情况下，需要进一步提升品牌，挑选重点终端建立专柜，进行活动公关等等都是可以选择的方向，此外必须尽快增加网点数量，否则再好的单个终端，其销量也是有限的。第三阶段是忠诚营销阶段。完成以上两个方面之后，投入的重点要向维系顾客忠诚方面转移，利用积分卡、会员卡，消费者联谊会等形式建立顾客忠诚。通过以上三阶段的推进，一般基本可以建立一个有一定规模的品牌。此后，不断地创新渠道形式，比如连锁规划，建立利益共同体等有助于提升品牌内涵，取得更大地销量。

其次是产品调整。最好的方式是通过包装、价格改变与传统渠道进行区隔，以保护价格体系和符合小终端的需要。一般而言，小终端对单一产品、品牌的获利能力要求较高，对产品的零售价格要求不多，也就是特价要求较少，因此保留自身和小终端的利润成为定价关键。忘记你在大卖场的价格，把对象锁定为小终端的消费者。通常情况下，这类产品的价格要高于大卖场售价。这是由渠道需求决定的。做为大卖场来说，它所要求的必须是最低价格；而小终端要求的更多是利润。此外，作为小终端的消费者，其更多地是关注服务、便利性，如果你的包装支持高价格诉求，这些消费者往往更愿意支付一定的高价格购买该类商品。笔者在本公司进行过相应的测试，当小终端的价格高出10%-20%时，消费者的价格敏感性不大，终端的热情较高，当高出20%以上时，消费者往往会比较不同地点的同类产品价格，改换其他品牌。当然，每个企业都有自己的定价原则，都可以通过简单的市场测试获得。

第三是配备营销资源。这其中包括你的销售队伍建设，培训体系、促销推广等等方面。最重要的一点是你能否找到适合产品本身特点的推广传播手段，使之与其他品牌区分开来。比如你有广告支持，则对小终端的其他支持可以减少；比如你有详细的终端推广方式，则广告费用可以减少；归根结底一句话，找到你最擅长的地方，放大这一点。一般而言，企业可以通过三个方面来找到和提升这一传播点。一是差异化。比如你有别人所不及的功能、效果，或者国际品牌背景等等，差异化本身可以成为传播核心，但要切记，差异化的建立需要更多的广告资源，光有差异化是不够的，别人都不知道的差异化也是不存在的；二是营销模式创新。比如你有新颖的操作模式，例如娇兰的万店连锁模式，DHC的网站销售模式，资生堂的合作联营模式等等。所有的这些所谓模式，其核心无外乎两点，首先是给予零售终端新的增长方向，给予其最大信心，以推动你的品牌；其次是通过这种方式建立稳定的销售阵地，将更多的产品引进这个渠道。如果你的企业不具备差异化的条件，也不具备模式创新能力，那么你的第三条路就是系统取胜。既然做不到少而精，那就多而全，从产品系统上提供各种消费者需要的产品，满足终端销售各种产品的需要，比如化妆品里面，你有洗发水、膏霜、彩妆等等，让终端省去寻找产品的麻烦，也会比较容易地占领市场；在渠道推广上则要求建立符合常规渠道做法的宣传、促销组合，比如赠品、人员等形成合力。许多这样操作的品牌也取得了一定的成绩，比如珀莱，诗妆等等。

篇9

尽管所开咖啡店的销售额在下降，但星巴克还是快速地扩张。它的第一次收购完成于1994年，购买了一家在波士顿拥有23家分店的竞争对手，咖啡连襟有限公司。尽管有400多家商店在手，舒尔茨仍计划在一年内再开200家，并且宣布计划和国外伙伴合作在亚洲与欧洲开店。另外，星巴克已经和百事可乐合资生产一种新型的瓶装咖啡饮料。舒尔茨的战略虽然有点冒险，但是分析人士为星巴克具有灵活性和成功管理的优势。

星巴克的许多管理者有着多年的管理经验，他们来自诸如汉堡王公司、塔寇、拜尔公司、温迪快餐和巨响公司。舒尔茨认为，首席执行官应该“雇佣比自己更聪明的人，应该让他们走自己的路”。对星巴克成功同样至关重要的是被称为“baristas”的咖啡调味师。星巴克从大学和社区组织中招聘工人，并对其进行24小时的咖啡制作和专门知识培训，这对公司的形象和质量是至关重要的。为了保持质量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室内烘烤。公司还拒绝了如特许经营和超市配送等其他有利的销售方式。

计算机网络联系着飞速发展的星巴克王国。舒尔茨从麦当劳聘来一名高级信息技术专家设计了一套一站式销售系统，以便于经理人监控业务。每晚，计算机从400多个分销店向西雅图总部传来各种信息，使公司的高层立即准确地把握销售动态。

篇10

一、内部环境分析

（一）优势

1.学校发展成上升势头迅猛。50多年来，内蒙古财经大学的学生人数从1960年的385人增长到现在的2万多人，教职工人数从1960年的101人上升到现在的1445人，占地面积从1960年的120亩发展到现在的2026.9亩，现有一级学科硕士学位授权点4个，二级学科硕士学位授权点21个和MBA、高校教师等专业硕士授权点。内蒙古财经大学设立了区第一家单独的MBA教育学院，为我区打造培养经济类MBA人才奠定了重要基础平台。

2.财经类学科体系完备。作为唯一一所以财经教育为主的大学，内蒙古财经大学有着得天独厚的优势，在经济学、管理学方面均有一批教学经验丰富、科研实力强的教授和副教授担任主讲教师，同时又有计算机、法学、文学等学科体系的强有力支撑。

3.较完善的硬件设施。MBA学院有专门的教学与办公楼，有1个MBA专用大型学术讲座教室，3个案例讨论室，1个ERP实验室，1个MBA专用资料室，每个部室都配备多媒体教学设施和空调，这些设施能够满足目前内蒙古财经大学MBA教学。

4.活跃的社会网络。内蒙古财经大学在建立社会网络方面收到了良好的效果，特别是近两年借助50周年校庆和学校更名的契机，由政府出面建立了多个科研、教育教学基地，与自治区区内外多家大型和中小型企业建立了科研合作项目，与地方政府建立了教育培训合作关系，为教学的发展提供了有力的支撑和保障。

（二）劣势

1.缺乏高效的后勤管理支持系统，管理效率仍不高。MBA学院目前只有5名工作人员，而学生有300多名。5名工作人员涉及到的工作包括：招生宣传、招生考试、教学安排、师资聘用、日常管理、论文开题与答辩、网站管理、设备维护等。日常工作负荷较重，绝大部分时间用于日常工作，用于发展和开拓方面的时间和精力有限，管理效率有待进一步提高。

2.起步相对较晚，品牌形象不突出。内蒙古财经大学MBA教育起步较晚，地区认知度相对较低。与综合性大学相比，无论是学校综合能力的排名还是社会影响力，都受到一定的限制。

3.财经学科的专业化特色没有充分发挥。内蒙古财经大学拥有1个国家级实验教学示范中心建设项目，3个国家级特色专业，7个自治区重点学科，15个自治区品牌专业，28门自治区精品课程。拥有较完备的师资队伍，但由于招生数量的限制、学生生源复杂、学生工作背景的差异等多方面的原因，具有专业特色方向的MBA教育一直未能形成规模，无法有效地利用自身的学科优势和特色提升MBA教育的档次和知名度。

4.重视程度不够，经费相对不足。由于学生规模的扩大，国内MBA联络与招生宣传的需要，预算内资金相对不足。MBA项目的一些社会活动得不到很好的开展，国内各类相关的MBA教育会议参加较少，学生开展企业活动的实践受到影响，拓展训练项目得不到满足，聘请国内专家学者进行授课讲座的经费得不到保证。上述活动得不到很好的展开，导致MBA教育维持在一个相对较低的层次上。

5.国际化程度较低。由于内蒙古财经大学地处，属西部欠发达地区，经济水平远远落后于沿海发达地区，国际交流相对滞后，与国外知名商学院的师资、学生的交流尚处于较浅的层次。

二、外部环境分析

（一）机会

1.国家对MBA招生制度的改革扩大了招生学校的自。34所自划线高校复试工作先于其他高校进行，可以将未通过一志愿复试线的考生及时调剂至其他高校，使其他招生单位和考生的调剂更加主动。虽然内蒙古财经大学尚未进入自划线高校的行列，但是我们应该可以预见到，在不久的将来我校可以获得这种权力，所以现在就应该为此做准备。

2.内蒙古经济的迅速发展，新的管理模式，引发了对MBA的需求量加大。2002-2009年，生产总值连续8年增幅居全国第一。2010年到2011年，虽然排名下滑，但仍处于全国前列。随着经济的迅速发展，内蒙古对职业经理人的需求呈现旺盛趋势。但从实际来看，外部引进管理人才还面临许多困难，送出去培养也很难回流本地。只有立足于本地区，走自我培养的道路才是最可行、最现实的办法。因此，发展本地区的MBA教育有着广阔的市场。

3.国家对西部地区的优惠政策。随着西部大开发战略的深入，国家对西部地区的众多政策倾斜，包括MBA考试录取分数相应降低等一系列优惠政策，也为推进内蒙古财经大学MBA教育进程提供了良好的发展契机。

4.内蒙古财经大学更名的成功引发新的关注点。2012年3月，经教育部批准，内蒙古财经学院更名为内蒙古财经大学，学校更名引发了社会的高度关注，内蒙古财经大学的品牌形象有了进一步的提升。

（二）威胁

1.MBA学员低龄化对培养高质量管理人才所造成的影响。很多的年轻人报考MBA，但是这些年轻毕业生回到企业之后并不能达到大家所想象的高度，由于工作经验少对工作感到力不从心。这种状况导致了社会对MBA教育质量的怀疑。在今后的MBA招生工作中应降低笔试的比重，加大面试的比重。通过面试考察考生的能力和潜质，将有真正管理潜质的年轻人招收到MBA的队伍中加以培养。

2.西部地区地理位置的限制。由于地处， 内蒙古财经大学MBA对全国的辐射力有限，所以虽然有外省市的生源，但数量很少，主要以的生源为主。MBA学院由于参与全国性的活动较少，宣传的力度有限，以至全国性的品牌形象尚未树立。

3.激烈的市场竞争。西部同类院校中其他六所大学开设MBA教育均早于内蒙古财经大学，仅从时间角度考虑，内蒙古财经大学MBA教育历史相对较短，在一定程度上影响了品牌知名度。

4.替代项目带来的竞争威胁。主要替代品有EMBA教育项目、会计硕士、公共管理硕士、法律硕士、工程硕士等，这些专业硕士分散了MBA教育的生源，给MBA教育带来了威胁。

三、MBA项目未来发展的战略构想

基于对内蒙古财经大学MBA项目的SWOT分析，我们认为应当采取差异化的集中战略。差异体现在内蒙古财经大学MBA项目要与西部地区同类高校之间有所区别，不能人云亦云，要所有创新，实现跨越式发展。集中体现在内蒙古财经大学MBA的地区集中，学生生源以呼包鄂地区为龙头，以为主体，面向全国的招生模式。这种差异化的战略有以下集中表现形式：

1.通式化教育。这是面向大众的最一般的培养模式，其重点在于向学生传授基础的理论，增加学生实践项目的比重，培养学生团队工作，向大中小型企业输送高层次管理人才。

2.精品化教育。在向学生传授理论的基础上，开始加大多学科的交叉融和，为学生开展职业生涯规划，进行职业生涯设计。教学中以大量的案例分析和讨论为主要授课方式，培养学生创新和团队工作的能力。

3.专业化教育。通过通式化教育和精品化教育能够建立起一定的品牌形象，以此为基础开展专业化的教育。在MBA项目中建立“订单式培训”机制，按照企业要求开展独立制定的招生和授课，向特定行业或企业输送MBA人才。

4.国际化教育。MBA最终要做强做大必须要开展国际化教育，虽然对内蒙古财经大学来说国际化教育刚刚起步，但是必须为将来做出规划。要有步骤地、循序渐进地开展国际化教育，选用国际通用教材、选用国际经典案例、聘请国际一流师资、与国际一流大学联合培养学生，为国际化一流大企业输送一流MBA人才。

作者简介：