海外并购范文
时间：2023-04-05 06:12:10
导语：如何才能写好一篇海外并购，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
海外并购布局中，当确定了并购的区域、行业等大的方向后，就需要做具体的“选点”工作。“选点”就是选落子的点，选要吃掉对方棋子的点，选好目标企业的点。而要选准这个正确的点，需要首先设定“选点”的基本条件与原则。
“落水者”原则
“落水者”，是指总体健康，未患其他疾病，只是因为金融危机的原因而导致的资金链条断裂、出现经营困难的企业。这类企业是海外并购的理想目标。
金融危机发生前的几年中，中国企业出海并购企业的目标多为“患病”的企业业务，而非“落水者”。被购目标本身处于亏损、不盈利、非前沿、正在走下坡路的业务状态，甚至一些是东道国企业急于甩掉的包袱。如华立集团2001年收购飞利浦集团在美国的CDMA手机研发部门一例，华立收购的只是2G标准的技术，而欧美当时已进入2.5G乃至3G时代，所以并购资金最终打水漂也就不奇怪了。
而在这次金融危机中，发达国家的许多优质企业也陷入了困境。这些“落水者”落水原因各不相同：有的是因为银行信贷的大幅萎缩和放贷条件的严格，企业很难从银行体系获得短期营运资金；有的是因为全球性的股市大跌使IPO活动和再融资活动基本停滞，从资本市场筹资困难；有的是因为客户资金紧张，应收账款居高不下，企业回款能力变弱等。
总的来说，这些企业面临的都是短期的资金困难，一旦渡过难关，这些优质企业还将保持旺盛的发展动力。因此，中国企业走出去选择并购目标，要充分挖掘这种类型优质实体企业，利用中国企业手中相对充裕的资金筹码，增加谈判的分量，帮助这些企业渡过难关，同时中国企业能够共享到这些企业的先进管理经验、技术和品牌优势。
文化认同原则
不同企业文化背景下的员工有不同的工作习惯和思维方式，尤其是跨国并购，涉及到不同的国家文化，复杂程度更高。企业并购研究数据表明，中国企业的海外并购超过六成以失利告终，并购后整合失败是主要原因。
对开展并购活动时间不长的中国企业来说，这种企业文化整合困难尤其突出。一般来说，欧美国家的企业员工对其它国家的社会文化传统缺乏足够的了解，往往把中国想象成“极权国家”。在中国企业并购这些国家企业的时候，这种思维方式往往导致目标企业员工形成错误的分析和判断，产生误解和冲突，阻碍企业并购的成功。
海外并购中，在条件相同的前提下，中国企业要尽可能地选择对中国认识较多，对中国文化认同感较高的企业，从而降低企业文化整合的难度。
并购成功之后，也需要及时启动企业文化整合，使得目标企业和本方形成共同的价值观。同时，通过企业文化适应训练、文化沟通和建立共同文化，减少文化摩擦，使得每个员工都能把自己的思想行为与公司经营宗旨结合起来。
“北一”的四项原则
2005年10月，北京第一机床厂(简称“北一”)全资收购了德国著名机床制造企业科堡公司。整个并购过程及并购后的整合过程都非常成功，并购三年来，德国企业取得了快速发展，销售收入达到收购前的3倍，订单合同是收购时的10倍，利润增长是收购前的8倍。北一厂长崔志成总结过海外并购的四项“选点”的原则――用得着，买得起，管得住，养得起。而德同科堡公司正是完全通过了这四条原则的筛选。
这四项原则对远征欧美的中国企业来说非常实用，是并购中应好好把握的原则。
用得着
对出海并购的中国企业来说，选择并购对象的首要条件就是“用得着”。如果是抱着财务“抄底”的心态，而贪图便宜去买一些对自己没有用的资产，很可能陷入抄“底”抄在“腰”上的尴尬境地。
北京第一机床厂之所以收购科堡公司，首先就是因为后者对前者来说完全是“用得着”的。北一本身是一家老字号的机床生产厂，它同传统体制下的工厂制国有企业一样，存在机制落后、经营效率低下、研发能力弱等弊端，一直希望向“具有全球竞争力的机床制造服务供应商”的方向转身。而科堡公司是全球最大的高精度重型机床制造商，近百年积累的先进制造工艺、质量保证体系。独到的专有技术和管理技术与产品设计构成了科堡的核心技术。其品牌在全世界机床行业得到广泛认可，主要产品市场占有率居于同类产品世界首位。
北一与科堡已有二十多年的合作历史，北一的重型铣床等设备就是从科堡引进的，双方存在着彼此了解信任的基础。科堡对外出售的原因是因为母公司破产，而公司本身的资质是非常优秀的，转让的当年甚至还是盈利的。同时，德国作为机械制造业的强国，拥有欧洲最大和最强的机械设备行业，科堡公司是德国机械制造业皇冠上的明珠，它的优良品牌吸引了北一，北一可以利用这个现成的市场渠道逐步占领德国市场。
科堡所具有的品牌、技术、人才、销售渠道、研发能力，无一不是北一“看得上”和“用得着”的，甚至是北一急需的。所以，并购科堡成为北一理想的选择。
买得起
金融危机下，欧美企业遭受重创，很多看起来“用得着”的企业都急于出售，这时中国企业就要衡量一下自己的能力，量入为出，选择能“买得起”的企业去买，不要因诱惑而强行撑大自己的胃口。
另一方面，要抓住金融危机的机会，尽量把收购价格谈下来，这样就能买得起了。北一收购科堡公司时，就充分利用了高超的谈判技巧，把价格压了下来。并购前，北一聘请了香港的投行、美国的会计师事务所和德国的律所组成了一支国际化的专业并购顾问队伍，对科堡公司做了详细的尽职调查，获得了并购对象非常翔实的资料，用崔志成的话讲，“没有给对方留下任何粉饰的机会!”这为下一步谈判奠定了扎实的基础。18天的谈判中，北一完全掌握了主动权，实现整体上的压倒性胜利，最终结果是北一支付的价格比科堡账面拥有的自有现金量还要低!会计师事务所普华永道都认为北一做了一件极其划算的交易。如果北一是一个财务投资者，此时完全可以转手卖掉，立马就能赚上一笔。
管得住
海外并购时，除与目标方的股东进行谈判外，还可能需要与被并购企业的工人或工会组织进行协商，他们可能会对收购者提出额外要求，此时并购方就要能“管得住”。
北一收购科堡公司时，科堡员工对北一最大的担心就是中国人买下来以后，会把机器设备全部拆光运完，图纸等技术专利全部带走，德国工人被解雇。而北一通过与他们的沟通，成功化解了工人的忧虑。并通过与工会的谈判，成功让工会同意工人每周增加2个小时工时，取消了2天的年度休假。
养得起
篇2
关键词:印度;海外并购;特点
一、背景分析
1991年印度爆发了国际收支危机,拉奥政府出台经济改革计划,印度开始实行经济自由化,提出了以“四化”(自由化、市场化、全球化和私有化)为特色的新经济政策,市场化改革以来,国内经济获得了快速的发展,跨国公司数量也随之不断的扩大,形成了以塔塔(Tata)、安巴尼(Ambani)等为代表的一批颇具国际竞争力的私营企业,由于印度第二产业发展落后,国内消费市场相对有限,此外,随着印度卢比的不断升值,以及国内股票市场的布展增强了企业的经济实力,国内企业纷纷走向国际市场,促进了印度跨国公司的海外并购的快速发展。
二、印度企业海外并购的现状
1991年印度的海外并购金额仅有100万美元,到1999年达到126亿美元,2000-2004年印度企业海外并购达200宗;据美国毕马威会计师事务所统计,仅2005年,印度企业成功进行了118次海外并购,这个数字比2001年增长了6倍,而2006-2007年其境外收购达到266宗,平均收购规模也从2003年的1000万美元上升到4200万美元,2006年底,仅钢铁业龙头塔塔集团一家便累计收购了21家海外企业,其中斥资80亿美元收购欧洲康力斯集团更被视为展示印度企业实力的经典之作。2007年堪称“印度海外并购年”,印度企业成功进行了118次海外并购,如印度生物科技公司“海德拉巴矩阵实验室”斥资3.13亿美元收购比利时仿制药生产企业DocPharma;电视机制造商Videocon斥资2.92亿美元收购汤姆逊公司彩色显像管分部;塔塔集团斥资1.12亿美元兼并英国纯碱制造商“卜内门公司”。2007年印度并购价值名列世界境外收购排行榜的第5位,仅次于西班牙、美国、德国和澳大利亚。随着金融危机的不断加剧,印度企业也提高了海外并购步伐,如2008年3月印度塔塔集团下属的塔塔汽车公司以23亿美元买下全球豪华汽车品牌“捷豹”和“陆虎”。
三、特点分析
(一)发展迅猛
20世纪90年代以前,海外并购市场很少见到印度企业的身影,1991年印度企业的海外并购额仅为100万美元,到1993年首次突破了亿美元大关,而2000年以前印度的海外并购额除1997年外都没有超过10亿美元,直到21世纪后,印度企业的海外并购量迅速增长,2001年其海外并购额近22亿美元,2006年更是超过了60亿美元,2007年是印度的海外并购年,其海外并购额突破了300亿美元(见图1)。
(二)寻求资源为先导
印度属于大陆型的发展中大国,资源比较匿乏,印度企业走出去在一定程度上也是为了满足国家社会经济发展的需要。目前印度跨国公司海外并购的主要动因是寻求市场和资源开发,对外投资的产业多以资源型为主。随着印度社会经济发展的加速,石油、天然气等能源需求迅速上升,印度国内石油、天然气生产已经远远不能满足印度社会经济发展的需要,为此印度能源企业积极“走出去”,以保证国家能源安全,促进社会经济发展。
(三)量小、成功率高
印度跨国企业往往采取小规模、多面出击的方式进行海外投资,取得了良好的成效。尽管印度企业的海外并购与发达国家相比在规模上逊色不少,他们的并购交易只是以百万美元、千万美元计而不是以十亿美元计,但他们的并购成功率较高,累计总数相当可观。2007年,印度企业共收购了118家海外公司,耗资39亿多美元,除了几笔过亿美元的大规模收购外,其余大部分都是几千万美元和几百万美元金额的收购。印度这种并购举动往往与中国国有大公司的大规模并购形成鲜明对照,印度企业的小规模并购不会引起东道国政治上的关注。而中国企业的大规模并购则容易受到东道国的封杀,所以才有中海油并购尤尼科遭封杀、海尔收购美泰克失败的教训。因此,印度选择适宜的海外投资方式的投资经验值得中国学习。
(四)善于发挥比较优势
在20世纪90年代以前主要集中在第一产业和第二产业,90年代后期向第三产业转移。第三产业的跨国并购主要发生在3个行业:电信,占到并购总额的一半左右;银行,占1/3左右;商品零售业,占1/4-1/5左右。1996-2003年,印度企业海外并购总数达到242起,其中第二产业的并购占总数的48%,第三产业的并购占总数的49.6%。进入新世纪以后,印度企业在服务领域的跨国并购大幅度增长,2000-2003年里182起跨国并购交易中服务领域的跨国并购占这一时期总数的54%。
(五)家族主义色彩下的私营企业成为主力军
早在20世纪80年代印度政府就推行了旨在推动私营经济发展的改革,90年代有关私营企业的改革进一步深化,使私营经济发展走上了良性轨道,目前,印度私营企业的生产率是国有企业的两倍,而且私营企业的产值在印度国内生产总值中已占到75%,成为印度国民经济发展的支柱,印度排名前十位的跨国公司全部都是私营企业。在印度最大的企业均由家族掌控,近些年来,印度家族企业依托印度特有的人才结构,积极参与国际竞争,如印度最大的家族企业信实集团(RelianceIndustries)2006年收入达到251.6亿美元,股票占孟买股市SENSEX指数权重的12%,目前,已有20多家家族企业实现了跨国经营,如塔塔、汽车制造商马亨得拉公司等。不仅成为印度对外直接投资的主体,而且产生了以塔塔(Tata)、安巴尼(Ambani)等为代表的一批颇具国际竞争力的私营企业。
参考文献:
1、Huaichuan Rui George S.Yip.Foreign acquisitions by Chinese firms:A strategic intent Perspective[J].Journal of World Business,2008.
2、Ping Deng.Why do Chinese firms tend to acquire strategic assets in internationalexpansion?[J].Journal of World Business,2009.
3、P・普里切特,D・鲁宾逊,凌晓萍.购并之后:如何整合被收购公司[M].中信出版社,1999.
篇3
2009年的世界汽车业呈现海内海外冰火两重天的景象：欧美市场集体萎缩，底特律三大车企濒临破产，靠政府救济；而中国车市在中央扩大内需政策的帮助下仍然欣欣向荣，本土车企荷包满满。与此同时，中国车企欲往海外抄底的新闻不断。
通观汽车企业海外扩展战略的效果，整体收购不如占股合作，而占股合作则不如破产抄底。
前车之鉴
汽车历史上海外并购鲜有成功先例，尤其并购对象是高端品牌的车厂。
捷豹(Jaguar)多次转手，每转一次手，新东家亏损一次。福特于1989年以26亿美元的价格收购被英国政府国有化的捷豹，收购后连年亏损，加上追加的投资，到1995年福耗资65亿美元。到了2008年，却以23亿美元的价格忍痛割爱，转手给印度TATA集团。目前捷豹仍然亏损，TATA向英国政府求助。
Chrysler也多次转手，每转一次手，新东家亏损一次。1998年，Daimler以360亿美元的价格买入Chrysler，而到了2007年，却以74亿美元卖给了私募基金Cerberus。2008年Chrysler销量下降了53％，经营困难，濒临破产，Cerberus有意再次出售。
福特接手沃尔沃十年没赚一分钱。1998年，福特以64.5亿美元的价格买入沃尔沃。11年后为应对金融危机，福特正计划卖掉沃尔沃，开价60亿美元，尚无人接盘。
通用接手Saab同样巨亏。通用于1989年以6亿美元的价格收购Saab的50％股份，2000年将股比提高到100％。过去20年，该公司一直处于亏损状态，通用先后投了至少30亿美元的追加资金。最近几年Saab饱受产品老化、销量大幅下滑的困扰，去年销量仅为9.3万辆。2009年Saab申请破产保护，通用计划在年底前出售所持全部股份。据Saab方面透露，已存在5名潜在买家，其中包括吉利和东风汽车，但吉利对此明确予以否认。
占股合作
汽车史上海外并购成功的例子大都不是整体收购，成功的模式是占股合作。
1979年福特收购马自达三分之一的股份，两家的合作相当成功。福特和马自达合作，R&D及其他资源共享，在日本、中国和泰国的研发中心使用相同平台，同时开发不同车型。据统计，马自达开发的车型一半都挂福特车标。
2004年通用收购韩国大宇42％的股份，为通用在亚洲市场立下汗马功劳。通用大宇公司股份构成中，通用拥有42.1％的股份，大宇公司的债权人拥有33％，铃木拥有14.9％，上汽拥有10％的股份，上汽投资金额大约6千万美元。通用把韩国大字车型贴上了别克和雪佛兰的标志，并在中国生产，凯越、景程、赛欧和乐风等车都是大宇的车型，但是在华销量相当好。通用中国是通用汽车系统内在这次金融危机中唯一的亮点。
中国汽车业海外并购有破产抄底的成功案例：上汽收购MG破产资产是一个成功案例，而且相当合算。2004年，上汽以6700万英镑购入罗孚75、25两款车型和全系列发动机的知识产权，南汽以5300万英镑收购了罗孚和发动机生产分部，之后上汽南汽合并。收购清单包括MG和奥思丁品牌、四个整车平台的生产技术和设备、三个系列发动机、一整套先进的发动机研发设施。凭借MG的技术和多款车型平台，上汽成功打造了荣威品牌，销量稳步增长，品牌溢价堪比合资车厂，是中国汽车自主品牌中最成功的模式。
但是，上汽收购双龙汽车极有可能血本无归。上汽于2004年出资5900亿韩元(合人民币41亿人民币)，收购双龙48.92％的股权；而后增股至51.3％。2008年双龙销量大幅度下滑，资金链断裂，上汽和双龙工会就重组计划谈判破裂，上汽不愿再注入资金，2009年初双龙申请“回生”。
吉利为提升品牌收购英国锰铜，其效果还有待市场检验。2006年10月，吉利汽车、上海华普与英国锰铜控股公司(MBH)合资生产英伦帝华品牌出租车，在上海华普生产TX4伦敦出租车。按照协议，吉利汽车将在合资中占51％的股份，华普汽车占1％，英国锰铜控股占48％，中方将以占股52％的比例成为这家合资公司的控股方。
经验之谈
从车企的海外并购的历史可以看出，整体收购不如占股合作，占股合作不如破产抄底。
整体收购意味着占据经营主导权，但文化差异很难调和，中国企业并购运作海外公司困难重重。比如TCL整合汤姆逊的失败和联想整合IBM个人电脑业务的困难。如果只是为了获取汽车技术，抄底购买破产公司资产似乎是最有效的途径。
汽车业并购成功案例显示了两条重要的整合经验：
一是整合后必须裁减人员，缩小产能，降低成本。并购之后为了控制成本，并购方通常会选择裁员，而发达国家汽车工会力量的强大、历史的悠久，使得裁员之路困难重重，比如美国汽车行业工会，很难通过裁员削减成本。上汽管理双龙后，一直和双龙工会矛盾不断，涉及劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争以及中国汽车企业发展道路的抉择。
二是尽快推出新产品上市，在汽车业靠一款成功车型就能翻身。比如克莱斯勒收购AMC，迅速推出Jeep车型，开创了新的市场。
中国车厂在全球汽车产业链中的位置决定了并购双方经济利益的根本矛盾。中国、韩国以及欧美车厂在产业链中的位置由低向高分布。欧美车厂收购韩国车厂，商业逻辑是将产能乃至研发功能转移到韩国。中国车厂的商业逻辑是借用其技术，把产能转移到中国，以提升自己的技术能力，并降低成本，这必定引起和当地经济发展的矛盾。
篇4
德勤亚太及中国并购交易服务主管合伙人及全球中国服务组联谢其龙对此表示:“中国对外并购投资的火热程度是多重因素共同作用所致,包括获取海外的自然资源、提高市场定位、政府扶持等。此次金融危机只是让中国的对外并购投资稍事休息。其实,早在2009年第一季度,这股浪潮就已经重新升温。”
法规成为主要障碍
工业快速发展令中国对原材料的需求暴涨;同时,中国本身也是全球最大的矿石生产国和消费国之一,这种独特的地位让中国在国际金属市场上拥有不可忽视的影响。报告显示,从2005年初至2010年上半年,中国企业收购对外矿业资产共成交91宗,总价值达319亿美元。矿业并购不仅在中国企业境外并购宗数上名列榜首,且呈上升趋势,仅2010年前6个月就完成了17宗。
德勤中国矿业并购合伙人卡贝尔预计,中国企业未来矿业并购将以具有竞争力的价格获取资源供应,进一步进军非洲和南美的矿业领域,并会持续关注过去表现更为抢眼的澳大利亚和加拿大。在过去的4年半时间里,一半以上的并购案集中于亚太地区,但有为数众多的人认为,不久的将来,并购活动的重心将转移到非洲。
尽管有众多受访者认为,并购法规的制订是境外矿业并购交易的主要障碍,但卡贝尔却表示:“有许多被拒的并购交易受到广泛关注,但国外监管机构实际上非常支持中国投资者在其辖区进行投资。”他举例说,中国铀业发展公司最近以6300万美元总价成功收购澳大利亚从事铀业项目勘探和开发的企业―能源金属公司70%的股权,尽管向中国出口铀明显涉及澳大利亚国家安全问题,但该宗交易仍以其原始形式获批。
但他也承认,中国企业要成功完成交易,还需要克服许多挑战,当中就包括交易买卖双方监管机构的不可预知性。
卡贝尔对近期修订的资源税造成的影响持乐观态度。“鉴于折扣费目前仅适用于铁矿石和煤炭资产,且在可预见的未来,中国企业对铁矿石和煤炭输入的需求持续强劲,矿产资源租赁税对中国在澳大利亚的对外矿业收购造成的潜在影响已在一片争议声中大大降低。”
宏观经济左右投资
2005年至2010年上半年,中国油气企业共进行了56宗外国油气资产收购交易,累积价值达556亿美元。在此期间,交易的频率和组成都相当稳定,每季度3宗交易,平均每宗交易25亿美元。
不过,目前情况似乎有些改变。2010年上半年,中国企业进行了8项总金额达111亿美元的对外投资,中石化首当其冲,于2010年4月斥资46.5亿美元,高价收购加拿大原油生产商Syncrude Canada Ltd9.03%d 的股份。中海油也不甘示弱,以31亿美元收购了阿根廷油气勘探公司Bridas Corporation一半的股份。如此大规模的并购预示着,由于中国油气企业没有机会在国内通过并购进行发展,他们开始将目光转向海外竞争者,特别是新兴市场的油气企业。
德勤中国油气部门总监袁毓东预计,中国油气并购者将在加拿大和澳大利亚等传统市场以外寻求目标,收购海外油气资产,以支援中国国内经济的迅猛发展。从报告可以看出,近60%的受访者认为,中国油气行业海外并购在2010至2011年期间将会集中在非洲。同时,有超过八成的受访者认为,油气行业交易金额在今后一年时间内会上涨。
宏观经济的不稳定被认为是中国油气并购买家面临的最紧迫的问题,对人民币重新估值的预期将对许多中国油气企业对外投资计划产生重大影响。中石油日前就已宣布,计划在未来10年内花费约600亿美元用于收购海外资产。
新设企业将成趋势
2010年3月,吉利斥资18亿美元收购瑞典沃尔沃汽车,引发了国内关于“蛇吞象”的大讨论。这宗并购案是中国汽车企业境外并购潮的一个缩影,它标志着中国企业境外收购汽车资产自此真正走向成熟。
目前中国汽车行业境外并购主要集中在亚太地区,但调查显示,下一年度潜在的收购案将针对西欧的企业资产。“德国汽车制造业获得国际认可,而他们采用的最先进的技术一直是中国汽车制造商所向往的。”这种观点很具代表性。
德勤中国汽车业并购交易服务合伙人钱以文认为,情况将在未来发生明显变化。她表示:“随着中国汽车企业寻求在国内和海外上升至价值链的前端,这些企业将越来越注重在整个运营过程中的管理和技术方面施行最佳的操作方式。然而,获取这些最佳操作方式最简单的办法就是从美国和欧洲公司引进。”她认为,中国汽车企业进军新兴市场过程中,新设企业将逐渐占据主导地位,而非目前的并购投资,主要是因为企业并不寻求从长期的合作伙伴关系中受益,而是寻求不需要靠并购就可以实施的简单的“制造和销售”战略。
篇5
关键词：海外并购；TCL；施奈德公司；阿尔卡特公司；汤姆逊公司
一、导论
全球经济震荡导致资产价格降低是中国企业海外并购意愿加强的主要原因。尤其是资源类资产，价格降低时很多企业都愿意进行收购进而完成产业链的整合。其次，人民币不断升值，致使购买力增强也是并购增多的又一原因。未来，随着国内经济持续强劲发展，将会为中国企业并购意愿注入更多动力。然而，早在2003和2004年,中国企业的海外并购还是一个比较新的现象。中国加入WTO之初，为了提高中国企业的竞争力，培养其对抗外国企业的能力，政府放宽了企业进入海外的相关法规，制定了“走出去”的政策，积极鼓励企业进入海外。在这种情况下，中国企业的海外并购活动有了较大飞跃，如海尔集团在美国开设工厂，四川长虹集团通过美国商将彩电出口到海外，TCL集团通过收购海外企业品牌等等。其中TCL公司在法国和德国的并购行动格外引人注目。
二、TCL在欧洲进行的三笔并购
1.购买德国施耐德公司
2002年9月，作为TCL国际化的首次尝试、TCL国际持股公司购买了位于德国Duekheim的老牌电器制造商施耐德公司。该公司已有113年历史，因破产，TCL仅用了820万美元将其收购。这次收购包括了施耐德的厂房、连锁店在内的的销售网络、大型超市，电子商务和一系列商标使用权。施耐德公司拥有三条彩电生产线，年生产能力为100万台，2001年的销售总额为2亿欧元，主要销往德国、英国和西班牙。TCL想通过这次并购，用施耐德公司的品牌使TCL在世界范围获得销售网络，并通过这种并购行为把自己的品牌打入欧洲市场。
2.并购法国汤姆逊公司
2003年11月，TCL和汤姆逊电子共同出资5亿六千万美元，成立了合资公司TCL-Thomson Electronics(TTE)。作为中法两国政治友好的象征，两国总理一同出席了签字仪式，引起世人瞩目。TCL将位于中国国内、越南及德国的彩电、DVD工厂、研发中心和销售网等资产注入到合资公司。汤姆逊公司将位于法国、墨西哥、波兰和泰国的电视厂房、所有的DVD业务、所有的电视研发中心和DVD研发中心注入到合资公司。此次并购就像结婚一样，很好地将TCL的成本优势和汤姆逊在欧洲及北美的品牌影响力、销售能力、技术开发能力有效地结 合起来。当年关于此次并购，TCL有如下预期：发展中国家的企业TCL如果控制了发达国家的老牌企业汤姆逊的电视品牌，今后就会摆脱成本优势，可以确立品牌优势。
3.并购法国阿尔卡特公司
2004年10月，TCL通讯公司和阿尔卡特公司共同出资1亿2800万美元，创立了生产销售手机终端产品的合资公司TAMP(TCL and Alcatel Mobile phones Limited)。两国总理共同出席了签字仪式。阿尔卡特公司的手机终端产品生意虽然连年亏损，但在整个公司所占比例较低。因此，阿尔卡特决定将该部门卖给TCL。TCL最初拥有55%股份，2005年5月开始从阿尔卡特公司追加购买股份，2006年已经拥有95%股份了。
TCL的主要动机是在技术和市场相关资源的参与，并通过参与轻易获得阿尔卡特手机生意专利。另外，TCL想通过这次并购而拥有与手机终端产品业界老大诺基亚和摩托罗拉匹敌的品牌影响力，通过创立合资公司锻造打进西欧、中欧、非洲和中东市场的能力。但是，和并购汤姆逊一样，2005年9份，TAMP公司就已经出现1亿6600万美元的巨额赤字。不仅如此，阿尔卡特公司的员工们和TCL管理者之间，就经营的价值观、人品、个性、企业文化等方面的冲突不断发生。
三、促使TCL进行海外并购的原因与动机
促使TCL进行海外并购的原因有成本优势、交易专家的存在等。
1.生产成本的优势及充足的资金
作为中国企业最大的经营资源是低廉的劳动工资。西方的竞争对手经常为削减开支而痛苦。TCL等中国买家通过将发达国家的企业购入，可以充分利用其生产成本的优势。
2002年以来，TCL在国内彩电市场上占有19%的市场份额，而且是1998年至2003年期间中国唯一一家持续占有市场份额和持续盈利的的电子企业。因此，其积蓄了大量资金，可以进行对外投资。此外，中国政府给各大企业提供了便利的经济环境，可以利用政府对企业的赞助金制度。这是促使TCL进行海外并购的最大原因。
2.交易专家的存在
中国企业海外并购失败是由于缺乏相关并购经验。“在并购时中国企业往往准备不足，没能充分发挥自己的智慧，于是提出了高报价，另外也没搞清楚要购买的企业的业务是否跟自己合适。”（Theil 2006）一言以蔽之，中国企业的经营管理能力和购买手段还处于初级阶段。
中国的并购交易能力出现了两种动向。一是世界的主要投资银行开始为TCL等中国企业提供负责交易的专家。比如，TCL对汤姆逊公司的并购交易过程相当复杂，针对不并入合资公司部分的销售额及既定资产，两家公司特意拟定了详细的合同。TCL从世界优秀的投资银行那里学到了这种复杂的并购技术。二是像TCL这样的大企业从微软公司、Procter&Gamble公司以及Ogilvy&Mather等跨国公司搜罗人才，着实提升了公司的经营管理能力和市场运作能力。
3.品牌和其他市场资源
中国企业作为追随者，无疑欠缺妥善管理和运营国际商务的能力。从发达国家引进的现代管理技术只限于传统的、有形的和数量方面。但另一方面，由于过去的国营经济长时间在经营管理等软件方面忽视现代管理技术，没有考虑市场和消费者行为管理。市场研究文献称，大多数发展中国家谋求国际化的大企业都缺乏管理专家和管理能力。中国的企业往往处于产业链的最低端，不得不做一些来料加工等低技术含量的工作。其最有力的竞争武器是便宜的价格。有时价格比产品价值还要低，导致中国企业常因为盗版而成为被告。
中国的许多企业都热衷于追求销售额和市场份额。但是，对于完善市场部门和构筑自己企业品牌的意识较弱。进入海外市场时，也没能有效利用国际销售网络、售后服务以及独自的反馈资料。
中国企业在国内市场也在和外国的品牌进行激烈竞争。中国的消费者崇拜发达国家生产的汽车、手机、电脑和其他高科技产品。因海外产品性能和样式都优于国内产品，即使价格高些也受欢迎。年轻人当中，这种倾向尤其明显。为迎合这种倾向，TCL积极纳入外国元素，比如，用韩国女明星为手机做代言人等等。
四、从TCL的海外并购中得到的启示
1.TCL的收购计划缺乏合理的评估
目前我国企业并购的海外公司在交易前都已经伤痕累累，像TCL购入的汤姆逊彩电业务就亏损过亿欧元。难道说我们真的要为追求规模效应而吞下这么大的债务吗？从长远来看，大部分并购的资产并不能让股东受益。被并购方的评估值过高，往往让并购方的经营目标无法实现。像TCL收购汤姆逊彩电前就忽略了它严重的亏损原因是什么，只看重了它的技术及研发中心。因此在2003年的欧洲彩电市场开始转向平板电视的更替时代，TCL就高估了汤姆逊彩电业务的资产，导致自己要承担起这些不必要的多余债务。
2.国际经营方面经营价值观、个性与企业文化的冲突
要想使国际并购成功，很重要的一点是对异文化的整合。TCL的欧洲并购之所以失败，是因为没有能够很好解决国际经营中经营价值观、个性与企业文化的冲突问题。比如，阿尔卡特公司一贯实行基于预算的程式化经营，但TCL一方往往会临时做出决定。在选聘经营管理者的标准方面，法国方面向选用学历高的专业经理，而TCL一方则强调企业家的素质和实用主义。并购施耐德公司后，TCL不任用熟悉当地市场特性的当地的经理，并购汤姆逊公司后，双方围绕语言交流的障碍以及经理的报酬问题、产品战略问题等画了很长时间进行了调整。
3.构造方面的原因
TCL存在着收购后的技术应用等诸多问题. 从2003年开始，欧洲彩电市场开始迅速向平板电视更新换代，以飞利浦为代表的平板液晶电视产品迅速地降价，平板电视的需求大幅度提升。而TCL和汤姆逊则适逢彩电技术发生变革之际才彼此并电业务。首先在产品上，TTE的营销人员发现跟不上时代了。欧洲消费者的嗜好变化快，由原来的显像管电视转为新型的数字LCD电视。关于这一点，TCL的李董事长也承认本公司应对的迟缓。但是，TCL对中间形态的背投电视很执著，其品质和设计根本无法跟LCD电视相比，市场上不可能畅销。TCL原本是通过电视制造业迅速成长的企业，像这种巨大失误是一种重大战略失败，是无法原谅的。
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海外并购风险表现为海外并购的不确定性,是指在整个操作过程中,实际得到的收益相对于预期的收益之间的差别。海外并购中蕴涵着各种风险,分类方法也多种多样。按照并购的实施过程予以分类,具体可分为并购策划阶段风险、实施阶段风险、整合阶段风险。
1.1策划阶段的风险
包括决策失误的风险、法律风险和市场制度风险。
并购主体是否能够选择合适的并购目标,对并购目标是否有足够的驾驭能力,都关系到海外并购能否取得成功。
1.2实施阶段的风险
主要包括信息风险、定价风险、融资风险和反并购风险等。在并购交易执行的过程中,可能由于信息不完全、谈判策略失误等,对并购目标无法做出准确判断,对目标企业估价偏高,使企业蒙受损失。同时,在财务方面,并购企业存在资金成本过高或现金流量不足等财务上的风险；并购行为还可能遇到目标企业股东的反对、员工的抵触等反并购风险。
1.3整合阶段的风险
在并购整合阶段,存在因产品链重叠导致效率降低的生产风险、管理人员流失造成的管理风险、资源整合风险、人才流失风险等。
风险控制,是对将要并购的各种风险进行识别和分析之后,根据得到的结果采取全面的、有针对性的风险控制手段,并根据风险评估结果,对具体情况进行有效的控制。因此本文将针对中国企业海外并购的不同阶段,提出相应的风险防范措施。
2并购策划和战略制定阶段的风险防范
该阶段中国企业面临的主要风险是自身定位不准确、缺乏确的海外并购战略、缺乏核心竞争力、对国外公司和投资环境(尤其是政策法规)不了解、对目标企业估价不准等。要防范这一阶段的风险,必须注意以下几点。
2.1明确战略,科学决策,仔细筛选
企业应根据自身的资源特点,选择合适的并购目标,制定科学的并购策略。并购前,要根据并购成本和并购风险的大小制定目标企业的资产、经营规模和赢利水平的范围。在对并购的各种风险进行了识别和分析之后,便可根据得出的结果有针对性地进行相应的风险控制。
2.2深入了解政策法规
要及时掌握并购目标所在国的经济形势、政策措施、相关法律法规、并购国际惯例等情况,避免在未来的并购过程中发生问题。
2.3建立科学的风险管理机制
在并购过程中要建立完整的风险预警与控制体系,以及时防范风险,按时进行风险评价。要完善对人员、程序以及管理制度等方面的保障,使整个并购过程的风险降到最低。
3并购谈判与执行阶段的风险防范
在该阶段,融资风险、财务风险、市场风险(包括利率与汇率波动)、谈判风险和反并购风险等构成了我国企业从事海外并购的第二轮风险。要顺利地通过这一阶段,国内企业要注意做到以下几点。
3.1对目标企业价值的准确评估,避免定价风险
价值评估是并购的核心,价值评估的质量直接影响并购的成败。企业价值评估风险产生的根本原因是并购方与目标企业间信息的不对称,因此在并购之前对目标方进行充分的调查和了解以掌握足够的信息是控制并购风险必不可少的措施。这些调查包括：财务调查、业务调查、法律调查等。
3.2重点发挥投资银行的作用,降低谈判风险
投资银行、会计事务所在企业跨国并购过程中主要扮演收购经纪人和财务顾问的角色,为并购企业策划,参与并购合同的谈判,确立并购条件,协助并购方筹集资金。我国海外并购企业要充分重视投资银行等中介机构在并购风险防范方面的积极作用,积极加强合作。
3.3拓宽国际化融资渠道,减少融资风险
我国海外并购的投资母体,虽然在国内是巨型企业,然而在国际上却只是中小企业。除了资金不足外,国际汇率风险、税收风险等都是海外并购面临的融资风险。在进行海外并购的时候,要谨慎选择融资方式。在汇率风险方面,一是要选择适当的币种；二是要扩展资金来源,多元化筹资途径；三是在目标企业所在的东道国举债,借入该国货币；四是运用远期交易和金融期货、期权等金融衍生工具,锁定汇率风险。在利率风险方面,可以在借贷合同中约定利率随着市场的变化而定期进行调整；也可以利用金融期货、期权等金融衍生工具,进行套期保值,在一定程度上防范利率波动造成的损失。
3.4选择有利的支付模式,降低支付风险
付款方式一般有现金、股票支付和混合支付三种,而海外并购金额大,具体应该用哪一种方式要根据并购目的,双方进行商定。比如企业并购目标企业不是为了长期占有而是待合适时机将其出售,可以选择短期借款的方式,因为其融资成本低；如果企业并购的目的是长期拥有目标企业,则选择与还款计划相匹配的资本结构是明智之举。
4并购后整合阶段的风险防范
在并购策划和战略制定阶段、谈判和交易完成阶段及并购后整合阶段的失败风险概率依次是30%、17%、53%。可见,海外并购成败的关键在于能否有效应对并购后整合阶段的风险。对于国内企业,该阶段的主要风险来自于文化整合困难,人员整合不当,并购后经营优势难以发挥等。针对这些风险,中国企业应采取如下措施。
4.1制定并实施完善的管理措施
整合的目标是将目标公司融入新公司,以发挥协同效应。因此,并购后要制定实施完善的管理方案,合理有效的进行并购整合。
4.2控制整合成本
联合证券并购私募总部的分析师韩楚指出“并购中最大的成本是整合成本”。因此,企业要想成功完成海外并购,就要在收购前对交易成本和整合成本作一个准确的估计。然后再以实际测算的数据为依据,进行科学整合。
4.3确保完整合并企业的资源,加强业务经营整合
并购后要最大限度地发挥被并企业的资源,明确新企业的核心竞争力和发展方向,提升并购后企业的竞争力。
4.4注重并购后的人力资源整合
企业并购完成后,要注重人事重组,同时建立有效的激励机制和升迁体制,培养员工的企业认同感,加强企业文化的灌输。
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2003年11月4日,TCL与汤姆逊签署彩电业务合并重组意向书,共同组建新公司TTE,TCL占六成以上的股份,处控股地位。根据合并重组意向书,双方共同出资4.7亿欧元,成立新公司TTE。新公司将双方的彩电及DVD业务合并在一起,彩电产能达到1,800万台,目标是全球彩电老大之位。2004年8月1日,TTE公司正式在香港注册,公司运营总部设在深圳,李东生出任新公司董事长,公司首席执行官则由TCL集团副总裁赵忠尧担任。新公司拥有员工29000余人,2003年全年彩电共销售1,850万台,居全球第一位。合并后净产值超过四亿欧元,也居全球第一,其在全球有十个工厂,五个研发中心。
TCL本以为能够利用汤姆逊的技术增强自己的国际竞争力,然而TCL集团[4.88 0.41%]公告显示,2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元;2005年TTE亏损8.2亿元。与此同时,TCL的手机业务也从辉煌的巅峰跌落,业绩大幅缩水,其国内市场份额由11%降至5.8%,并在2005年继续下跌至3.7%。2004年,TCL集团的净利下跌了56.9%,年终净利润仅为2.46亿元人民币。随后的两年里,亏损仍在继续,TCL一度深陷退市危机。2006年8月30日,TCL集团2006年半年度财报,指出TCL上半年净利润亏损7.38亿元人民币,亏损同比增加近6.5%。并购后的三年里,TCL损失40亿元。事实证明TCL并购汤姆逊是失败的。对此,集团董事长李东生表示:“主要是TCL多媒体(TMT)欧洲彩电业务拨备和欧洲市场本身亏损所致。
记得TCI在并购汤姆逊的初期,李东升周五的时候赶到法国,准备在周六召开董事局会议。但等他赶到法国连一个董事会的法方人员都找不到,手机也全部关机。因为在法国人的文化中周末就是休息的日子,工作则永远不能打扰私生活。这就是文化的差异,这就是所谓的隔阂。
TCL集团董事长李东生曾坦言:“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果,究其原因,有战略、营销、人员配置等方面的失误,但更重要的是文化方面的冲突。以下就TCL最为明显的两大文化,“诸侯分权”和“内部企业家制度”进行分析。
诸侯分权引争端。TCL文化的一大特色是―诸侯分权。李东生向来习惯于分权,他看中业绩,很少过问各子公司的管理细节。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。于是并购后的TCL也延用了这一方法:在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式,业绩上升奖励,做不好则换人。而在汤姆逊,员工注重生活品质,重视闲暇时间,认为该工作就工作,该休息就休息。再者,以销售业务为例,法国原定的薪酬水平比较稳定,与销售额并无太大关系。
存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果:一是对汤姆逊大量职位进行调整,由TCL派人员担任主要职位,这导致被下调的原法国管理人员高度不满;二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。
内部企业家精神受质疑。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神,在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是,具有企业家精神、敢于冒险的人。在TCL公司开会,业绩好的部门代表坐在前面,业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种鼓励企业家精神的文化氛围下,培养起了一批管理人员,他们在跨国并购初期,被安排到了新组公司的核心位置。而汤姆逊认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横,像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。
这样的后果是:一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时,大量法国员工选择离职;另一方面,中方管理人员开展工作及其困难,导致了忠诚度下降和离职率的上升。
二、我国企业海外并购的现状
(一)海外并购的现状
商务部称近六年来我国企业对外投资增长百倍,从2002年的2亿美元迅速增长到2008年的205亿美元,其中半数用于并购。2009年10月28日在上海召开的“中国产业国际竞争力论坛”鼓励企业对外投资,调整产业结构、推动产业升级、促进产业优胜劣条和兼并重组。进而使企业提高参与国际分工水平,并寻找经济新增长点,打造新的产业竞争力优势。
在国家政策的鼓励及自身实力不断增强壮大的下,我国一批批企业走出去,如海尔在美国福罗里达州投资设厂,联想收购IBM的PC业务,上汽收购双龙,TCL收购汤姆逊等:以及近期炒的比较热的民营企业的收购,四川腾中重工收购通用悍马,浙江吉利收购福特沃尔沃。现阶段中国企业的海外并购有利于企业迅速做大做强。并购不仅有利于增强企业的核心竞争力,还有利于提高上市公司质量、促进行业整合、推动产业结构调整和升级。用好并购这把利剑,将大大节省企业的时间成本,加快企业的发展速度,实现企业迅速扩张的目的。
(二)海外并购的不足
然而企业的并购并不是一帆风顺的,在并购的过程中会出现种种问题。2009年10月28日,德勤了最新调查报告――《中国企业并购后文化整合调查报告》,调查报告显示,尽管并购热潮促进了经济增长,但是60%的企业并购却没有实现期望的商业价值,其中2/3的失败源自于并购后的文化整合。此份调查报告是德勤首次针对十多个行业中的龙头企业。调查报告发现,大部分并购后的企业对文化整合都有较高的关注度,但在对并购交易前后整个过程的文化评估、文化整合计划的执行及评估反馈方面有待改进。
美国学者克普尔和莱布朗德(Cooper & Lybrand)也得出和德勤类似的结论。他们曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查,结果如下表:(括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比)Cooper & Lybrand 并购的成功贡献因素和失败决定因素调查结果。
从结果可以看出,企业文化的整合对并购成功有很大贡献;相反,管理风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。许多企业过分看重兼并过程中资本、财务、市场、项目控制等指标,却忽略了最本质最核心的要素――原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。
三、并购中如何控制企业文化整合风险
并购企业可以分别在并购前的文化评估阶段和并购后的文化整合阶段采取措施来控制风险。
(一)并购前详细评估双方企业文化的相容性。
企业在并购前须详尽分析本企业和目标企业双方文化的性质及强弱。可采取如下措施完成。第一,建立工作团队,团队成员包括企业内部的专业人员、管理人员以及企业外部咨询机构的人员。第二,尽量采用结构性的、系统性的评估方法,以避免评估过程中的盲目性和主观性。第三利用环境扫面技术,从目标企业公开发行的宣传刊物及其他渠道中了解目标企业的宗旨、历史、创业者的个性特征、员工甄选标准等信息,从中探求目标文化性质。因为,企业文化的形成和维系有客观规律,一般而言,企业文化形成于企业创业者的经营理念,同时又通过一系列的管理措施加以强化,如雇佣与企业价值观一致的员工。
(二)选择适当的文化整合模式。
1. 文化强加式通常发生在弱文化受到强文化冲击时,强文化能够彻底将弱文化取代。比如海尔的“企业文化激活休克鱼”的理念,在实施兼并过程中,将本企业的优良文化移植到目标企业中去,通过改造目标企业的不良文化到达盘活资产、低成本扩张的目的。
2. 文化融合式发生在两种势均力敌的文化的有机融合而产生一种新的文化, 新文化不同于原文化但依然能够找到原文化的影子。
3. 文化促进式是指强文化受弱文化冲击时在保持原价值观体系的基础上引入新的文化使原文化更加完善。不过这种简单的以文化强弱来选择整合模式显然忽略了其他因素对整合绩效的影响。
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关键词：海尔集团；海外并购；风险；管理会计；Candy公司
一、背景
（一）海外并购历程。自2011年海尔集团宣布收购三洋电机开始，其海外并购力度日益加大，不断拓展海外市场。2018年9月，海尔集团以支付4.75亿欧元（约合人民币38.05亿元）现金，收购意大利Candy公司100％股份。截至2020年，新西兰斐雪派克、美国通用电气家电业务、意大利Candy公司等都被并入集团。海尔集团的战略布局从国内集约事业群架构向海外并购转变，海外收入占海尔集团总收入的近50％。（二）行业趋势。截至2020年，我国智能家居将达1820亿元市场规模，智能家电规模仍有继续上升空间。家电行业智能化率，如图1所示：图1数据显示，2020年，电视的智能化率达到100％，白色家电智能化率达到45％，生活电器、厨房电器的智能化率分别为28％、25％。随着5G、VR和人工智能等技术的发展突破，智能家居场景化运营将会成为家电行业发展新的驱动力。
二、海尔集团发展战略新阶段
（一）经营状况。海尔集团作为家电领域头部企业，创新元素渗透其文化、管理、外部经营，在国内白色家电市场取得领先地位，深入互联网技术探索，建立了COSMOPlat网络供应链渗入客户群、事业群的智能制造平台。2018年，海尔集团全球营业额达到2661亿元，全球利税331亿元，其海外市场份额占比达到41％，全球市场份额占10.7％。为创新内部驱动力，通过并购拓宽海外市场建立10大研发中心技术群，以创新驱动力促进整体发展。（二）战略调整。1.全球化品牌战略。全球化的核心是创造本土化的海尔品牌，海尔集团通过并购形式在海外建立本土化设计、制造、营销的“三位一体”中心。2.网络化战略。海尔集团希望打破原有的国际边界，成为对外开放的平台，将自己变成互联网的节点，在控制网络化优劣的基础上能为自身所用，利用网络的共享信息和组织结构扁平化带来最短的信息链。打造共创共赢新平台，实现各方的共赢利益，达到能够根据用户的需求进行设计、制造、配送，探索出颠覆传统层级关系的供需链体系。
三、并购Candy公司风险分析
（一）并购前———战略风险。海尔集团对于产业、品牌具有明确的多元化、国际化的战略目标，容易出现战略目标和经营目标脱轨等内控失调问题，并购动机的产生需要从海尔集团发展的总目标出发，通过当前所面临的内部条件和外部环境和进行研究，在分析Candy公司的优劣势基础上，根据发展战略需要分析意大利复杂的国内、国际形势后与实际相契合开展并购。（二）并购中———估价风险。海尔集团建立一系列先进的估值方法尤为重要，对公司价值评估以减少财务预算信息与目标企业之间的不对称，从而达到降低评估风险。海尔集团可以在科学合理借鉴国内经营经验的基础上，将自身经济实力与Candy公司的竞争优势加以结合，再根据Candy公司在欧洲的业务盈利水平、消费者需求、分销网络及研发中心等方面进行估价分析。（三）并购后———整合及经营风险。1.内部管理不融合。海尔集团和Candy公司作为两国家电行业的龙头企业，都拥有体系化的内部控制管理。海尔集团将其收购可能产生未控制Candy公司的风险，内部监管未形成合理有效结合，若部分产业未能实现体系化管理则可能产生管理体系混乱。Candy公司有员工1.8万人，在并购后员工不知道自己未来前景如何，会从心理上产生紧张感和焦虑感，如果在后续工作中这种感觉不能得到舒缓，可能会导致并购后公司人力的流失。因此，海尔集团想顺利完成并购要考虑到各个方面的整合问题。2.规模经济风险。海尔集团在完成并购后，若不能使人力、物力、财力达到有效互补和有机结合，实现规模经济和经验的共享补充，将可能是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败，也难以促进公司战略的进一步推进。海尔集团频繁地进行跨国并购的背后，可能隐藏着资金链供应不足风险。近几年，海尔集团海外并购频繁，每一次并购都耗费大量的资金，而海尔集团目前的主营业务依旧是家电产销业务，其资产负债率相对较高，对资金的需求较大，连续的并购可能会使资金出现短缺，资金链问题可能会对海尔集团的主营业务造成一定的影响。3.企业文化风险。有数据研究表明，中、意文化差距系数高达3.3，意味着中、意两国的文化思想，如价值观、思维方式、娱乐、法律等方面有着相对较大的差异，这些文化差异风险的存在会造成跨国并购的失败。目前，我国企业对企业文化的规范重视程度相对较低，不同国家的文化差异会使目标公司产生抵制心理，也会造成误解和冲突。海尔集团并购的Candy公司在意大利有着悠久的历史，常年接受意大利文化的熏陶，企业的文化和经营管理方式充满了意大利传统文化色彩。海尔集团在并购过程中要处理好两国的文化差异，充分调研，制定出合适的整合计划，才能成功规避文化整合风险。海尔集团和Candy公司企业文化融合，将会促进双方在品牌、产品组合和供应链等领域的优势互补。4.汇率控制风险。海尔集团在并购Candy公司的交易中获得了其全球部署的大量海外资产。海尔集团在实行国际知名品牌战略收购计划的同时，其财务核算的货币也逐渐多样化。当发生收入用外币记账、支出用人民币记账、收入与支出货币不匹配可能会导致公司的具体盈利状况不客观，多样化的核算货币使海尔集团存在汇率风险。5.偿债风险。海外并购多采用现金交易的方式，若企业无法在短期筹得并购所需要得高额资金，可能会出现断层、断流和断源等风险，从而影响企业整体的项目进行，造成经营损失。若采用股权转让的方式进行并购，可能引发公司部分话语权、所有权转出的风险，将会影响内部管理的决策和组织结构的构建。海尔集团在并购Candy公司中采取了现金支付的融资方案。集团年报显示：企业货币资金在2017年和2018年分别达到了351.77亿元和70.68亿元，因为2018年末海外并购使得货币资金减少。2018年，海尔集团的资产负债率为66.93％，达到近三年来最低值，外部偿还债务压力较小。
四、风险评估
（一）概述。企业风险指标复杂繁多且侧重不同。海尔集团并购Candy公司的风险根据同类型企业发展情况典型分析，采用非财务风险建立风险矩阵模型，财务数据指标构建风险模型，综合作为风险预警评价体系，以此判断海尔集团2018年完成并购在后续发展中的风险及范围预估，并对企业经营状况进行梳理分析，缩小风险判断的范围，有利于企业进行事后风险控制。（二）风险矩阵模型。海尔集团风险矩阵评估，如表1所示：度影响但项目目标能部分达到），微小（一旦发生项目受到轻度影响），可忽略（一旦发生对项目几乎没有影响）。②风险概率说明：0％～10％（几乎不可能发生），11％～30％（发生的可能性很小），31％～70％（有可能发生），71％～90％（有很大可能性发生），91％～100％（极有可能发生）。表1显示，海尔集团在并购Candy公司后最主要的是运营风险的控制。欧洲是海尔集团全球品牌战略的重点市场之一，此次并购风险的有效控制将加快海尔集团在欧洲的品牌布局。（三）权重系数财务风险模型。海尔集团财务风险指标值，如表2所示：表2定量指标显示，营业业务收入利润率、营业利润比重都在平稳的良性发展；应收账款收到并变现的天数较长，2016年由于并购GEA带入较同期增加116.68％的应收账款，2018年由于收购Candy公司致使其应收账款并入公司，可能存在资金链供应不足、留存业务运转资金不足等问题的风险；企业资产负债率较高，说明企业负债与资金可能会出现失衡等问题，损害股东的权益；2016—2019年期间净资产收益率都为正值，说明各项目具有良好的投资报酬率，项目是具有可行性且较稳健风险系数的投资对象。
五、基于管理会计视角的风险应对
（一）内部环境。1.组织结构优化。海尔的集团组织结构是“全流程”，采取财务和业务既集中又分散的原则，注重于财务上的管理，经过不断改革后发展出独有的一套组织结构。集中在于利用财务共享功能来实现财务上的信息化；分散主要是将的信息统一通过财务再到各个单位部门，大大提高集团的工作效率。海外并购企业管理延续国内海尔集团组织发展模式形成海外管控集约化事业群，海外管理层直接对接总部进行内部组织架构管理的直接控制，统一海外公司的战略目标与经营目标，海外部门应定期提交经营管理的风险预警测试评价指标，对于风险项进行专项控制。2.本土化发展战略。海尔欧洲总部将设在意大利布鲁吉里奥，海尔将持续投资来提升Candy品牌在欧洲及全球的竞争力。本土化战略考虑到每个地区风俗习惯不尽相同，针对不同的消费群体开发出适合当地的产品，同时雇佣员工以当地人为主，有效避免了当地政府或民众对外来企业的抵触感，促进当地人员就业，加速了解当地用户习惯,也为集团带来了动力和经验积累，深化全球化品牌战略形成。同时可推广COSMOPlat与HOPE平台面向用户或潜在用户提交意见与预期个性化需求，针对差异化需求建立专业小组进行可行性分析。（二）控制活动。1.深化“三融一创”。三融指融资、融智、融文化，一创指创世界品牌。文化融合是并购之后企业“走进去”的关键一点。海尔集团需要有效地将自身的特点与并购企业文化良好地交融在一起，为后续市场反应和内部治理改革打下坚实的基础。2.全员预算管理。海尔集团通过全员式的预算管理机制，将财务职能与其企业战略密切相关。发挥财务职能的作用，使得海尔集团既能够在运营过程中有效地监督和发现问题，又能给予财务预算反馈，不断优化和完善财务预算，有助于减少财务松弛的问题，并激励员工更好地为公司服务。3.作业成本控制。基于全过程的过程成本控制体系构建了作业成本控制体系。海尔集团使用财务共享中心，通过成本控制系统将客户的经营实体运用到集团的价值创造系统中。整合和处理成本主体范围上的信息，建立了全新的“全流程”企业管理模式，及时地为旗下业务板块提供交易需求和市场信息。通过企业链管理系统的集成，在企业结构改革中实现战略目标，实现共同目标、共同财务的整合，提高组织绩效和管理信息价值。4.深化“人单合一”机制。海尔集团将“人单合一”的机制纳入监测系统，内部建立完整的ERP系统并对其优化，程序化内部控制有效防止外部干扰，优化内部控制功能。信息技术的开发和使用，旨在将海尔集团下属的所有部门整合到全面的资源管理系统中。利用财务共享中心，确保“人单合一”模式顺利融入内控机制，与其相关的收支信息都通过该中心收集，在统一的系统之下进行调配，从而减少了资源的浪费，降低了财务成本。（三）业财融合。1.产品链优化创新。海尔集团海外地区产品渗透发展还有提升的空间，可以在海外并购公司实施从“双品牌”到“多品牌”的转变，海尔集团和Candy公司在品牌、产品组合和供应链等领域互补性强，海尔集团旗下包括Candy、Hoover、Rosières品牌在内的七大品牌将继续实现全球化协同发展，助力海尔在欧洲乃至全球家电市场的创新和升级。2.费用优化。由于海尔集团在全球化、高端化等品牌战略上的广泛布局，自2016并购美国通用电气的家电业务起销售费用率快速上升，倍受市场质疑。海尔集团将财务状况、发展状态、政策支持和主要风险等整合到一起，并且设立了独立的财务共享中心来进行集中处理，从而增强企业的运转效率。海尔集团战略投入正在全面结果，费用优化也逐步提升。2020年前三季度出口保持两位数增长，同时海外市场收入逆势增长17.5％，制冷、洗涤、空调三大产业在20多个国家进入TOP3行列。
六、结论
海外并购过程中，企业面临着国内外经济、政治形势影响，以及战略、估价、整合及经营风险等多方面风险，企业对并购企业进行合理性评估定价，完整的风险应对的体系来面对全球化趋势带来的挑战，企业可通过深化“三融一创”、全员预算管理、作业成本机制、深化“人单合一”机制等控制活动进行管控，管理会计视角下产品链优化创新和费用优化的业财融合思想进行风险控制；利用风险矩阵模型、权重系数财务风险模型等多类分析方法评估识别风险存在的可能性，并有效控制企业的经营业务活动，使得并购后企业经营运作有序发展。
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关键词：成长期企业；海外并购；并购误区；风险管理
处于成长期的企业具有较强的活力，但是其自身的整体实力存在一定的不足，难以与国际成熟期企业相抗衡。随着国际市场的不断开放，我国很多企业纷纷在国际市场中进行各种并购行为，以此实现企业更好地发展。但是，成长期企业在实施并购的过程中面临着诸多误区，企业自身实力有限，在并购过程中存在着盲目性，同时还缺乏对国际资本市场的深入了解，难以有效化解并购带来的风险，因此面临着较大的并购风险，所以必须要从现阶段我国成长期企业海外并购误区着手，对其风险进行深入研究，以便于企业实施更有效的海外并购，实现企业的健康长期发展。
1.我国成长期企业海外并购的主要误区
1.1 企业实力有限，存在并购盲目性
我国成长期企业一般规模较小，其资金来源相对有限，在国际市场中实施并购的过程中显得实力不足，同时由于成长期企业的主要目的是扩大自身规模，赚取更多的利润，因此其在海外并购的过程中存在一定的盲目性，这使得成长期企业在国际市场发展过程中难免会遇到很多挫折，这是其重要的误区之一。事实表明，成长期实施的海外并购远远不及成熟期企业成功的概率大，企业自身实力有限，在并购之后的各项管理过程中必然会面临很大的挑战，不仅使得并购失败还会降低自身的发展实力，最终不利于成长期企业自身的发展。
1.2 缺乏对国际资本的深入了解
人民币汇率升值等一系列事件表明，国际资本市场的变动对成长期企业海外并购的影响较大，国际资本市场受到诸多因素的影响，其具有多边性和不可预测性，因此成长期企业在实施海外并购之前必须要对国际资本市场有着清晰的认识和了解，但是目前我国成长期企业在海外并购的过程中很难做到对国际资本市场的深入了解和分析，因此其实施的海外并购行为往往因为资本市场的变动而走向失败，还使得自身面临很大的风险损失。
1.3 难以有效预测和化解并购风险
任何企业在实施并购的过程中都会面临一定的风险，对成长期企业而言，其发展势头较猛，更容易忽视潜在的风险因素，如国外相关法律、法规及并购后企业的整合等都是不容忽视的重大问题。但是，通过分析和研究之后，企业并购风险能够被较为有效的预测。我国成长期企业由于过于重视自身的发展，难以对其目前的并购行为进行有效的风险防范和管理，使其在实施并购的过程中难以有效预测潜在的各种风险因素，因此使得企业并购风险有不断加大的趋势，这将在很大程度上影响着我国成长期企业海外并购的成功率，也对其自身的发展带来诸多的不利影响。
2.成长期企业海外并购应采取的风险管理措施
2.1 增强企业自身实力，谨慎实施并购行为
对成长期企业而言，增强自身发展实力，实施谨慎性的海外并购是其必然之路。一方面，要增强自身的品牌、文化、人力资源管理等方面的建设，确保企业可用资本的流动性，保证企业能够顺利实现健康发展，为其发展扫除障碍，以此增强企业的竞争实力。另一方面，要在国际市场中对所在的行业进行有效的分析，对并购目标企业进行严格的分析，对未来的预期收入进行分析，同时有效评估未来可能面临的风险，以此来决定是否实施并购行为。因此，增强企业自身实力并实施谨慎性的并购行为是我国成长期企业海外并购应该采取的重要措施之一。
2.2 强化对国际资本市场的认识和了解
国际资本市场瞬息万变，如果能对其有清晰的认识和了解，也能够有效把握国际资本市场的变动规律，因此我国成长期企业必须要在并购的过程中注意国际资本市场的变动，及时获取国际资本市场的相关信息，根据国际资本市场的变动来实施相关的并购行为。如果国际资本市场的变动不利于企业并购，则必须要等待有利的时机以规避潜在的风险。
2.3 建立完善的并购风险预警及管理机制
成长期企业在实施海外并购的过程中，面临的不确定性因素较多，因此必须要建立完善的风险预警机制，对潜在的并购风险进行分析，及时发现风险因素，并对其进行有效控制。同时，要加快企业内控机制的建设，对风险识别和控制人才进行培养和引进。只有建立完善的并购风险预警及管理机制才能使得我国成长期企业能够在复杂的国际市场环境中实施正确的并购行为，以保证企业的健康长期发展。
3.总结
海外并购是成长期企业实现自身发展的重要途径之一，但是由于企业所处的环境不同，我国很多成长期企业在实施并购的过程中未能有效把握相关风险，因此会面临很大的损失。所以，必须不断增强企业自身实力，实施谨慎的并购行为，同时不断强化对国际资本市场的认识和了解以便规避资本市场变动带来的风险，最后建立完善的风险预警及管理机制，强化自身的风险管理能力。从目前我国成长期企业的海外并购来看，仍然处于探索阶段，未来面临的风险将不断加大，因此，实施有效的海外并购是我国成长期企业在海外并购过程中必须采取的重要措施。
参考文献：
[1]杨波，魏馨.中国企业海外并购的困境与对策[J].宏观经济研究，2013（06）
篇10
第一，海外并购通常能以最快的速度帮助银行实现国际化、多元化的战略目标，并在新市场中确立战略地位。
第二，海外并购可以将目标企业的有形资产和无形资产整合起来，从而提升银行的竞争能力。
第三，海外并购可以在更广泛的范围内配置资源，节约银行经营成本，获得协同效应。
第四，新建一个机构从策划到完成是个漫长的过程，这一过程中的费用和风险带来的总成本有可能高于并购的成本。
第五，海外并购可以获得税收优惠，这一点在杠杆收购时表现得尤为突出。
通过对近些年有代表性的国际一流银行的发展经验分析，麦肯锡公司指出，以自身新建模式为主导的增长业绩往往低于市场的平均水平，并购模式在银行增长的过程中扮演了举足轻重的作用。
随着国际金融危机进一步深化，欧美政府和银行都紧张地投入到自救和互救当中，要求中国救助的呼声也不绝于耳，中国国内也频频出现对海外银行“抄底”的讨论。所谓“抄底”，实质就是借海外金融机构市场价值低迷之际，对海外机构实施并购。要解答此问题，首先必须明确中国的商业银行为何需要海外并购。
从20世纪80年代起至今的三十年时间是国际间银行业并购的。这股浪潮首先出现在20世纪80年代的美国，20世纪90年代转向欧洲，最高峰期间每年平均有900多起金融机构并购案。在1985～2002年间，美国企业的海外并购额达到2.4万亿美元，其中金融业占了近1/4，达到5896亿美元。自20世纪90年代以来，国际银行界掀起了现代银行并购浪潮，并购主体大型化、经营范围全球化、并购方式多样化、机构功能全方位化以及并购交易跨越国界的特点十分突出。根据Dealogic的统计（见表1），从1995年至2007年，无论是银行作为并购的发起方还是目标方，跨境交易额都大约占到了1/4，充分显示了银行业海外并购的显著地位。
为什么商业银行需要不断扩展经营的地理领域，要在超越国界的范围内实现业务扩张呢？本文试图从跨国银行理论入手，对欧美及中国商业银行海外并购的行为逻辑进行分析。
跨国银行理论及欧美银行海外并购的动因
跨国银行理论
跨国银行理论主要是解释银行的跨国行为。跨国银行理论起源于跨国公司理论，即把跨国银行看成跨国企业，从而把跨国企业的研究范式应用于跨国银行，主要包括内部化优势理论（internalization advantages）、所有权优势理论（ownership advantages）、区位优势理论（location advantages）以及国际生产折衷理论（eclectic paradigm）。
由巴克利（Buckley P.）和 凯森（Casson M.）提出的内部化优势理论以交易成本理论为基础，认为外部市场的不完全性促使企业将中间产品在企业内部进行生产和交易以节约交易成本。商业银行把外国市场内部化是非常必要的，因为跨国银行争夺客户信息是非常激烈的，并且银行网络可以互享资源，以实现协同效应。比如花旗银行，它的全球网络能为跨国客户提供比本土银行更有效的服务。格雷（Gray M.）和格雷（Gray H.）认为跨国银行能够实现内部资金的流动，从而减少交易成本，有利于全球的资产负债管理，并且通过资金的优化配置而增加利润。凯森用“内部化理论”来解释跨国银行形成与发展的原因。他认为由于金融市场的不完善及出于国际财务保密等一些特殊金融业务的需要，有些金融业务很难与别国银行合作展开，而跨国银行通过灵活的海外并购，可以降低金融交易的成本和风险。鉴于以上种种优势，跨国银行有动力进行海外并购从而实现内部化优势。
所有权优势理论是指商业银行利用自己的声誉优势、专业优势以及客户优势进行海外并购。例如，借助在全球的声誉和专业优势，汇丰银行进行过相当程度的海外扩张，1991～2007年间，该行进行了超过20次的海外并购。
区位优势是指当某些国家或地区存在政府管制或海外经营的成本较低等因素时，使得对外投资成为对商业银行有利的选择。
邓宁（Dunning）运用自己提出的折衷理论首次对金融业跨国投资的三种优势进行了分析，见上页表2。后续的研究表明跨国银行的区位动机与最终的区位选择可能根据银行的能力不同有所区别，例如，发展中国家的跨国银行更可能是跟随本国客户到国外市场的，而发达国家的跨国银行更可能从战略角度去选择区位。
欧美商业银行跨国并购的动因分析
跨国银行理论尽管有较为清晰的分析范式，在一定程度上解释了商业银行的海外并购行为，但这些理论起源于解释实体企业的跨国行为，而银行业作为金融服务业，有其自身的行业特点。跨国银行在进行投资决策时会考虑一些完全不同的因素，因此还需从自身的角度进行分析。在此，我们通过已有的文献，总结欧美等发达经济体商业银行的海外扩张动因。
追随客户。这种观点认为商业银行海外并购的动因是为了能够向投资海外的原有客户继续提供金融服务。对于银行业来说，接近客户并与客户保持长期稳定的关系至关重要，为了延续这种客户关系，银行不得不进行海外并购以适应大公司客户的海外扩张。同时，对那些海外跨国公司来说，海外的本国经营银行也比东道国的银行更有优势，因为它们的母行已经与客户建立了关系及相互的信任基础。日本的跨国银行就是20世纪80年代后跟随日本企业大举进军海外而发展起来的，因为大部分的金融服务无法出口，必须在所在地提供。
规避监管。追求利润最大化驱使金融机构规避监管，进行海外扩张。具体来说，这些监管包括最高存款利率限制、准备金要求以及各种资本控制。比如美国1963年的利率均等化税法，对公司和个人持有的外国股票与债券征税。美国居民通过把海外的收益变成存款而达到避税的目的，这样就增加了美国银行业的海外需求。再比如，美国1970年实施的外国信贷约束计划，对美国银行的海外借贷数额进行了限制，但对海外的机构没有限制，因此商业银行有动力在海外进行扩张。
经营多元化，推动金融创新。欧美商业银行的海外并购在不断扩大市场和客户基础的同时，也着眼于服务功能的多元化和业务的互补。通过国际化的并购来完善银行的金融产品和服务功能，形成新的产品、技术和竞争优势。就这点来说，来自国外的银行业投资通常会导致行业的剧烈竞争，这是因为金融产品与金融服务通常会很快被竞争者以较小的成本模仿，所以，来自国外的银行常常成为一国金融市场上金融产品创新的推动力。
降低资金成本。金融市场的全球化使得跨国银行能够在任何市场的任何时间以最低的成本经营以及获取金融资源，同时，新的信息技术发展能够使这些资源在那些回报率最高的市场上投资。很显然，跨国银行比区域银行拥有更高效、更全面的反应能力。
分散风险。同时将不同类型的货币投资于不同的地理区域是防止利润下降的有效手段。也就是说，国际化程度较高的银行能够比地区性银行获得更多种的资产组合。
近些年中国商业银行海外并购的现状及动因分析
中国商业银行近年来海外并购的现状
总体而言，在中国金融业大幅度对外开放的今天，中国银行业对外扩张速度却要缓慢的多。截至2007年底，中国银行业在29个国家和地区设立了分支机构，海外机构的总资产达2674亿美元。
从上页图1、图2可看出，中国的商业银行无论是业务覆盖面还是海外资产占比与欧美国家的商业银行相比都比较小。海外扩张速度较慢的重要原因之一是中国商业银行对外扩张受到不对等开放的障碍，从而严重地限制了商业银行的海外发展。以美国为例，美国是要求世界推动开放的国家，但自己对外却鲜有开放，特别是对中国。在海外市场直接设立机构严重受限和受阻的情况下，直接收购海外机构就成为中国银行业海外拓展的重要方式。
当前，中国商业银行的海外并购已开始起步，正成为银行业一个备受瞩目的现象。如表3所示，从2000年到2008年年底，中国商业银行共有18宗海外并购案，其中，被收购方所在地区在香港的有9家，在欧洲的有3家，在东南亚的有2家，在美国的有1家。就持股比例来看，超过50%的并购案有11宗，其中，有7宗是100%收购。最低持股比例是国开行收购英国的巴克莱银行，仅为2.64％。就并购规模来看，单笔并购金额与总体规模较小，最大的单笔并购为中国工商银行收购南非标准银行，金额约合54.6亿美元。
中国商业银行海外并购的行为逻辑分析
中国商业银行海外并购的行为逻辑与欧美商业银行有许多相同之处，比如追随原有的客户，因此华人因素成为商业银行海外并购需要考虑的重要因素之一。再比如，二十一世纪初中国商业银行以香港为平台的海外并购主要是为了绕过国内金融分业监管的限制，探索多元化的综合经营之路，因此，规避监管是主要的动因之一。同时，扩展国际化业务、积极开发国外市场、获得新的客户、全球范围内实现资源的优化配置、筹集更多成本低廉的资金、分散风险、股东价值最大化等，也是中国商业银行海外扩张的动因。
但是，中国商业银行海外并购的动因又与欧美银行有着很大的不同。从上页表3中可以看出，中国商业银行海外并购的区域分布与控股比例高度相关。大体看来，取得绝对控股权的并购案例几乎全部集中在香港以及东南亚，而在欧美的并购案例中没有一例取得绝对控股权。其中的原因有许多，比如可能与东道国的监管政策有关，但同时也说明，中国商业银行在不同地区的海外扩张动因，或者说战略意图明显不同。
中国商业银行在香港及东南亚地区的跨国经营，主要的战略意图是依据自身的资金优势扩张业务，这可以用内部化理论来解释，因为取得了绝对控股权，可以获得客户信息，也实现了国际财务信息保密等一些特殊金融业务的需要，从而实现了信息与资源的互享，降低了交易成本与风险。
而中国商业银行在欧美地区的并购，主要意图是借鉴国外银行的创新成果，引进先进的产品、技术和管理经验等，以提高中国商业银行经营效率。中国商业银行刚刚完成改制，尽管在资金规模、资本充足率方面表现优良，但中国商业银行的主要业务还是集中在传统的借贷业务，业务创新能力欠缺，盈利能力不足，而且在诸如核心业务系统、风险管理技术以及现代金融机构管理经验等方面还存在诸多问题，与欧美的商业银行相比还存在差距。而最有效的学习方式便是参与欧美商业银行的经营管理，从而把别人先进的产品创新、技术与管理经验应用于中国商业银行，提升整体竞争力。
当然，商业银行海外扩张的战略意图往往是多方面的。通过上述分析，我们可以把中国商业银行跨国并购的动因总结为以下四个方面：一是学习国外商业银行先进的产品、技术和管理经验，获得协同效应，增强其在国内的整体竞争力；二是发挥所有权优势，追随客户进行海外扩张；三是扩展国际化业务，获取新的市场和客户资源；四是分散投资风险、股东价值最大化。
当前中国商业银行海外并购中亟待注意的问题
在开放的条件下我们应该认识到，商业银行进行海外并购是金融竞争国际化的要求，是资本流动国际化的要求，同时也是客户行为国际化的要求。在经历了银行业改造、政府注资、引进战略投资者、上市等措施之后，中国的商业银行已今非昔比。与当前中国商业银行实力极不对称的是中国银行业的国际化程度远低于国外同行。我们也应该认识到，中国商业银行依然需要向欧美银行业学习先进的产品、技术与管理经验。在这样的形势下，中国商业银行借助海外并购实现海外扩张依然是有效的途径。
当前的世界经济与国际金融形势可谓是机遇与挑战并存。中国商业银行海外并购既不能错失良机，也不能盲目冒进。受当前国际金融危机的影响，欧美许多商业银行处于财务困境之中，然而中国的商业银行却一枝独秀，拥有充裕的资本。中国的商业银行可借助其雄厚的资金优势，利用当前的有利形势，抓住机遇，实施有价值的并购。然而我们也应该看到，在国际金融危机导致资本市场大幅下挫的形势下，中国金融机构近期的海外投资并购都面临着相当程度的估值损失风险。通过对2007年来中国金融机构有代表性的海外并购案例的股价表现来看（见上页表4），大部分上市公司当前股价均较收购价下跌了60%以上，其中个别案例甚至下跌超过90%（表内资料截止于2008年3月17日）。
对此问题，我们需要引起足够的重视，商业银行必须判断资本市场波动是短期临时性波动还是长期趋势改变。如果是短期临时性波动，对目标公司的估值影响不大，如果是长期趋势性改变，则需要考虑是否要对目标公司估值做大的调整。因此，在当前的条件之下中国的金融机构应该充分认识该问题，做到海外并购谨慎、稳妥，更好地规避海外并购投资中的估值损失风险。
