并购基金范文

导语：如何才能写好一篇并购基金，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

备受瞩目的华夏基金吸收合并中信基金案尘埃落定，在中国基金发展史上，这无疑是一个标志性事件。它是否意味着――

中信证券导演“象吞蛇”

华夏基金并购中信基金，是国内基金行业第一起并购案。并购的主角都声名显赫。华夏基金是基金业的老大。作为1998年成立的国内首批全国性基金公司，它刚刚以2479.92亿元的净值总额名列2007年基金规模榜榜首。中信基金虽然只有4年多历史，旗下有4只基金，规模远不如华夏，但毕竟有中信证券撑腰，也是出自名门。

两者的结合，并非“两情相悦”，而是归因于幕后的强势导演：中信证券。为了得到华夏基金，中信证券煞费苦心，从2006年开始，一路过关斩将，砸下血本连环收购。

据证券业知情人士介绍，2006年7月，中信证券收购北京市国有资产经营有限责任公司、北京证券分别持有的35.725%和5%的华夏基金股权，出价“不超过3.3亿元”，即每股5.90元左右；2006年10月，中信证券再次收购北京证券持有的华夏基金20%股份。此时，中信证券已持有华夏基金60.725%股份，位居控股地位。但中信显然志不止此。

2007年1月，中信证券公告称，董事会同意以不超过3000万元的价格受让中国科技证券有限责任公司所持3.55%华夏股权。此时，在中信之外，只剩下西南证券有限责任公司那35.725%的股权。

中信证券全面控股华夏基金的意图已经显露，华夏基金的股价也就水涨船高。据业内人士透露，西南证券曾委托第三方机构对华夏基金资产进行评估，评估结果为每股7.36元，与早先相比，已然升值25%。于是，中信证券和西南证券围绕股权价格问题，胶着谈判了将近1年。两者最终在2007年9月12日签署协议，中信证券获得了垂涎已久的35.725%股权，也意味着中信证券完成了对华夏基金100%的控股。

中信证券同步进行的另一条主线是，大举增持中信基金股份。2007年6月25日，中信证券收购国家开发投资公司、上海久事公司、中海信托投资有限责任公司分别持有的中信基金31%、10%和10%的股份。交易完成后，中信基金被“私有化”，中信证券100%控股。

由于证监会之前的《证券投资基金管理公司管理办法》规定，一家证券公司只能全资控股一家基金公司，因此，中信证券全面控股的中信基金、华夏基金，必然要进行整合。究竟谁整合谁？市场上一时传言四起，声浪最高的反而是“蛇吞象”：中信基金作为“嫡系”，整合华夏基金这个“旁系”。

然而，实力的悬殊，最终让“蛇吞象”成为空想。在去年秋天，中信证券公告：华夏基金吸收合并中信基金。接下来，将是复杂的业务整合过程。

券商布局能否引发燎原之火？

同样在《证券投资基金管理公司管理办法》中，还有另一个规定：“基金公司主要股东持股比例不超过全部出资的49%”。也就是说，中信证券煞费苦心得到了华夏证券之后，还得想办法把51%的股权卖出去。

那么，中信证券苦心导演这场戏，究竟意欲何为？

或许，从中信证券诞生的那一刻起，血液里就流淌着不安于现状的因子。早在2001年以来的熊市，中信证券就大举收购，不断扩张。2004年，中信证券已经收购了万通证券、金通证券，并全面收购了华夏证券。资本市场的强力出击，让中信拥有了165家证券营业部、60家证券服务部，弥补了先天不足，成为数一数二的券商。

中信重组的华夏证券，正是华夏基金的发起人、大股东。不过，这并非中信证券收购华夏基金的原因。更主要的原因是，中信证券迫切需要一个规模更大、实力更强的基金公司从事资产管理业务，加强中信在资产管理、集合理财、产业投资基金、私募股权基金、风险管理、金融期货等领域的实力。这是中信证券战略布局的重要一环。而中信的嫡系，中信基金，由于规模有限，显然无法承担这一使命。

华夏基金作为实力最强、分红最多、产品线最丰富的基金公司，成为不二之选。在2002年，亏损累累的华夏证券断腕自救，将华夏基金股份全部转让给北京市国有资产经营有限责任公司，从而形成了中信证券收购前的股东格局。虽然后来中信证券吃下华夏证券，也还得投入血本，重新收购华夏基金股权。

业内人士提到华夏基金并购中信基金，结论不约而同地指向一点：“形式意义大于实质意义”。因为这场收购并非基金公司之间竞争的结果，而是同一个“爹”一手策划的。不过，股东之间的合并，确实为基金业的整合指明了一条路。

根据《基金法》规定，基金公司主要股东须为金融机构。因此国内基金公司都是券商、银行作为主要股东发起设立的。这一规定使得基金公司的整合难度大大加强。一些有实力的大型企业集团很难参与收购。而且，同业整合很难靠基金公司发起，而要借助主要股东的推动，比如券商。

一位基金业人士打了个比方，虚构了一场收购的路径：假设汇丰晋信基金公司要收购交银施罗德基金公司，原本两家公司的中外方股东都很稳定，收购合并也无从谈起。除非在英国的汇丰与施罗德合并，而汇丰银行正好是交通银行的股东。这样一来，在中国的汇丰晋信就有望并购交银施罗德。

基金行业集中度不升反降

原本业内人士预计，基金公司会像券商一样，经历一个从“野蛮生长”到并购整合的过程。然而，从去年的情况来看，基金行业的集中度不升反降。

据银河证券基金研究中心统计，截至2007年底，基金总数达到了396只，基金净值总规模达到32754.03亿元，平均每家公司净值规模高达560亿元，其中，华夏、博时、嘉实、南方、易方达、大成、广发、华安、景顺长城9家基金公司净值规模超过1000亿元，成为千亿俱乐部成员。华夏、博时、嘉实三家公司管理规模更是超过2000亿元。

虽然如此，前10大基金公司管理的资产为16305.23亿元，占全部基金公司的49.78%。而2006年12月31日，前10大基金公司管理着全行业57.25%的资产；2005年，这一数据为58.27%。可见，集中度逐年下降。

海通证券研究所首席基金分析师娄静分析说，以资本市场发达的美国为例，大公司固然实力强劲，但那些产品有特色的小公司没有消亡。从1985年以来的数据看，基金行业并没有出现集中趋势，美国前10大基金公司管理资产占所有公司的49%，与中国不谋而合。不同的是，美国前5大基金公司管理的资产占全行业的38%，中国占31.8%。

2007年的另一大特点是“中间集团”迅速崛起。银河证券的统计显示，有19家基金公司规模净值增长超过5倍。比如，2007年底中邮创业基金公司管理规模达到769.13亿元，比2006年底的21.48亿元暴增了34.8倍，成为规模增长最快的公司；天弘基金增长30.94倍，光大保德信、中海、天治、东方、金鹰等公司规模增长速度也都超过10倍。

娄静分析说，去年发展快的基金公司，都是业绩突出。目前90%的基金投资都来自散户，因此，老百姓看中的是基金的赚钱能力。业绩的背后是团队，团队的背后是制度和流程，包括风险控制机制、投资流程、薪酬体制等等，而制度的背后是大股东的实力。这些才是业绩背后真正的核心竞争力。

大小基金如何博弈？

牛市里，大大小小的公司都活得很好。面对风头正健的新基金公司，老牌公司有何对策？

鹏华基金管理有限公司上海分公司总经理周罡分析说，大小基金公司，说到底，比的是研发和营销。

在竞争初期，肯定是业绩的比拼，实际上是研发投入、研发团队的比拼。虽然去年新公司上升迅猛，但衡量一家公司的研发实力，还得看它所有产品的收益。大公司旗下的产品都很优异，而一些小公司把全部研发力量都押在一个基金上，推出一两个“明星”，其实不是真实能力的反映。

研发投入决定了基金续航能力。据周罡介绍，业内省钱的办法就是研发外包，直接买别人的研发报告，这里面风险很大。一方面，自己没有研究团队，就无法判断别人的研究报告；另一方面，目前对研发机构缺乏有效监管，一旦基金公司“吃药”，只能自己承担后果。多年前，鹏华也走过这条路，现在公司自己的行业研究员就有19个，专人跟踪各个行业，从熊市跟踪到牛市，对每个行业的了解更深入，投资稳定性也提高了。所以，有实力的公司自己搞研发，外部报告只是作为参考。

发展到后期，公募基金的收益差异逐渐下降。这时候，公司之间的比拼就涉及营销和服务了。老百姓知道买基金，但并不知道买什么好，基本是听银行客户经理的介绍。每家基金公司都会给银行客户经理做推介会，讲产品、讲市场看法、讲配置，让客户经理了解基金产品，再让他们介绍给老百姓。那些营销团队出色的基金公司，平时靠内容打动客户经理，在股市震荡时，可以在第一时间召开推介会，把信心、市场对策传递出去，让银行的客户经理持续营销。可见，比拼的还是实力。此外，老牌公司在公司文化、投资纪律、人才储备、投资研发结合上，更为深厚。

篇2

事实上，黑石是一家颇具传奇色彩的金融机构，其作为一家有限合伙企业进行IPO，成为了一家极为另类的上市公司，令投资者啧啧称奇。而其同股不同权、客户利益至上、税收规避等特质，更是让习惯于传统股票投资的投资者目瞪口呆。

私募投资一“炮”成名

如今的黑石早是一家令全世界瞩目的金融巨鳄，其一举一动都有可能会对全球经济带来影响，然而很少有人想到这么辉煌的公司成立时间还不到30年，成立之初与华尔街多如牛毛的小型金融机构并无二致。

1985年，当刚刚离开雷曼兄弟的彼得.彼得森携手下爱将史蒂夫.施瓦茨曼共同创建黑石时，黑石拥有的仅仅是4个人和40万美元。尽管规模小，但是他们的目标是当时如日中天的KKR。

通过彼得曼的个人关系，黑石获得Sony公司的收购权，并代表Sony公司出价20亿美元收购哥伦比亚唱片公司，并从中挖到了第一桶金。在此基础上，彼得森和施瓦茨曼决定创立私募基金。

由于黑石刚刚成立不久，在华尔街尚属无名小辈，在募集资金的过程中彼得森吃了不少闭门羹。在被488个潜在投资人拒绝后，美国保险及证券巨头保德信副董事长凯斯以及杰克.韦尔奇成为了黑石的贵人，成为黑石基金的首批投资者。

最终，黑石第一只基金共吸引了32个投资者，募集规模达到了8.5亿美元。在基金成立后的第一单交易中，黑石花费2500万美元获得USX物流业务51%的股份，待卖出时黑石已净赚近6亿美元，一举确立了其在华尔街的地位。

发展至今，黑石业务范围也逐渐扩展到房地产、对冲基金、公司债券等领域，投资领域涉及旅游、酒店、化工、汽车、国防、消费品、医药等行业。截至今年6月30日，黑石管理的资产规模已经达到1900多亿美元，实力非同小可。

在黑石的各大业务中，私募股权投资带来的收益无疑是非常重要的一部分。黑石成立至今经典案例无数，包括176亿美元收购芯片公司飞思卡尔、395亿美元收购美国最大商业物业集团—权益写字楼投资信托公司（EOP）、260亿美元收购希尔顿酒店集团等。这些成功的收购案例，为黑石带来了良好的名望以及丰厚的收益。

2007年以来，黑石逐步将触角伸到中国。继2007年1月任命前香港财政司长梁锦松为高级执行董事兼大中华区主席之后，黑石先后对中国蓝星集团、山东寿光物流园等进行投资，对房地产行业亦有涉及。黑石的一举一动，都吸引了国内各界关注的目光。

以“石”为鉴

中国作为新兴的并购市场，在吸引了诸如黑石之类的国外并购巨头之外，国内的并购基金也渐渐兴起，成为一股不容忽视的力量。但是和黑石等巨头相比，国内的并购基金在规模、品牌、管理能力上还有较大的差距，需要不断向国外优秀的并购机构学习。

黑石在成立之初便定下一条基本原则：不进行恶意收购。施瓦茨曼认为，一旦进行恶意收购，很可能就要面对可能出现的毒丸计划（美国并购律师马丁·利普顿1982年发明的，正式名称为“股权摊薄反收购措施”）、金色降落伞（按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定）、白衣骑士（当公司成为其他企业的并购目标后，公司的管理层为阻碍恶意接管的发生，去寻找一家“友好”公司进行合并，这家友好公司被称为“白衣骑士”）等情况，反而将大大增加企业并购的成本。

因此在黑石二十多年的历程中，始终秉承非恶意收购原则，与每次交易中的相关公司建立友善关系。这与并购市场上某些你死我活的金融斗争相背而行，但正是这样一条原则，黑石成为一个连竞争对手都愿意与之打交道的公司。

除了非恶意收购外，黑石还始终坚持杠杆收购，即便在公募获得了大量资金后，黑石的债务权益比仍保持在3:1至4:1。坚持杠杆收购，不仅大大降低黑石对自身资金的压力，同时大幅提高了基金的收益，获取了高额的回报。

除了这两大原则之外，黑石两位创始人二十多年默契的合作也是黑石成功的关键。从成立之时起，黑石的两位合伙人便开始了并肩作战。老谋深算的彼得森作为“剂”，利用丰富的人脉资源游走于金融界和商界；精力充沛的施瓦茨曼则作为“发动机”，推动黑石不断前行。

篇3

理论研究表明，并购基金可以通过收购、控制公司涉猎广泛的行业，直接参与企业集团竞争。此外，并购基金能使被收购企业高负债财务结构发生变化，使后者债务增加，从而享受政府税收优惠，降低成本，公司的市值随着经营的好转而上升。

对美国、英国等发达市场大型杠杆收购的案例实证研究也表明，并购基金对被收购企业一般都有资产重新调整、成本降低计划启动，以及营销战略改变、公司整合活动。这些实践印证了上述被收购企业经营绩效大幅提高的理论成果。

国外的PE退出机制相对完善，形式多样，但中国几乎都是以IPO的方式退出，退出途径单一，因此，研究PE对目标公司的管理、投资的退出以及收益分配，可为中国的PE提供更多的借鉴。

资本增值管理

随着全球金融市场的逐步成熟，收购后通过对目标公司的公司治理和价值创造来实现股东价值最大化将是私募股权基金的重要目的和任务。

构造债务约束

通过利用资本市场和货币市场中的金融工具和机构投资者，杠杆收购融资使企业新的资本结构能够改善公司治理。其中，债务的约束控制了成本的提升，促进提高现金流的主动机制形成，这被专家解释为债务支出减少了公司的“自由现金流” (Free Cash Flow),削减了经理从事低效投资的选择空间，从而创造了股东价值。

资本结构可影响公司治理结构的制度安排，而公司治理结构反过来也影响资本结构的制度安排。一是债务可控制现金流流失，强迫管理者保留资金，不会投资在低回报率或者是亏损的项目上。二是债务是一个有力的适应变化的制度。三是债务具有预警作用。四是债务能迫使管理者采取之前不愿采取的价值创造政策。

能动的董事会

PE的投资人掌控董事会的重要动机是让公司长期价值创造计划不受干扰地实施。因此，必须要保留对董事会的多数控制权。在PE投资人和公司管理层的责任分工一般是经营战略的制定权和操作的选择权在管理层，而公司财政支出的控制权以及各项战略的决策权则在PE。所以，相比上市公司消极无为的董事会而言，PE占主要控制权的董事会将具有更高的监督和决策效率。

管理层激励

在所有权与经营权分离的企业中，由于经理人不是企业的完全所有者，因此存在较为严重的问题。这又进一步使公司产生成本。管理层激励是大多数PE采取的降低成本的方式。对管理层激励的方式有两种：一是通过管理层持股（MBO）的方式对公司管理层进行激励，二是建立股票期权机制。

资产整合

PE杠杆收购交易结束并完成管理层持股后的第一项任务就是剥离和出售低效率资产和部门。收购后的前3年企业计划必须考虑到迅速偿还债务特别是那些期限短的优先级债务，这类债务有着苛刻的定期偿还条款。这就给管理阶层施加了严厉的限制，迫使经理出售那些出售价格可能高于目前用途的价值的资产。

剥离行使了重要的经济功能。资源一般从低价值使用区转移到高价值使用区上。企业是否向另一家企业出售资产有时代表了对以前的错误的努力纠正，这就是市场制度在运行的证据。收购的结构鼓励管理层既在短期里满足债权人的利益，又在未来创造股东价值。

削减和控制管理费用，降低费用。严格的“债务约束”不允许有松懈，不允许有意外，不允许有偏离。出现了问题，坦率是最要紧的。在收购中，管理变得透明。

裁减冗员，简化公司管理机构。PE收购后一个重要的任务就是解雇冗员，简化公司管理机构。

调整资本结构，降低资本成本。在并购基金的交易结束后的若干年中，要不时调整资本结构，以降低资本成本。企业财务总监的首要任务之一就是在资产的现金流创造能力已给定的情况下，选择恰当资本结构，实现资本成本最小化和企业价值最大化。

退出及收益

退出方式

首次公开发行（Initial Public Offering， IPO）。IPO的实质是把一家私人持股公司变成一家公众持股公司。无论对于普通合伙人还是对于有限合伙人，PE通过IPO的方式退出都是一个获利巨丰的选择，以IPO方式退出的好处是PE在存续期内不必一次性出售所有股份，而可以选择分次分批出售股份，从而在二级市场上再次获利，增加PE最终的资本利得。

但是，由于IPO受到的法律约束比较多、监管和审核的周期比较长，所以这种退出方式的难度最大，资本变现速率较低。

管理层收购（MBO）。管理层收购是指企业的管理层利用自身筹集与外部融资向企业所有者购买股权或资产和业务，改变公司的所有者结构、控制权结构以及资本结构，并进一步对目标公司进行重组以获得预期收益的一种收购行为。作为PE的一种退出方式，MBO是指PE将股权出售给公司管理层。

这种退出方式很有可能在未来成为PE退出的主要方式之一。

出售给战略投资者。PE将股份出售给被收购企业的战略投资者，或许被收购企业是其上游或下游的公司，战略投资者在购买之后能够实现资源的内部整合。

二次收购（Secondary Buy-Out，SBO）。是指公司的买方和卖方都是私募股权公司或财务发起人。二次收购一般都令出售公司的PE和它的有限合伙人决裂。历史上来看，对于出售者和购买者来说，二次收购都是一种不好的现象，有限合伙人会认为公司的吸引力大大下降，并尽量避免这种情况发生。但是二次收购在一定的情况下也是非常成功的，如PE已经为企业创造出卓越的业绩或者是已经持有相当长时间并获得超额收益，出售比持有更有价值。

PE选择通过二次收购的方式退出也可能出于一定的原因，如企业的规模可能不够IPO或出售给战略投资者的标准；二次收购比其他退出方式的速度更快、流动性更强。

股权回购。是指被收购企业以约定的价格将PE所持有的公司股份购回的操作，管理层收购是股权回购中的一种，除此之外还包括员工回购（Employee Buy-Out， EBO）和企业自身的回购。这种退出方式交易对象比较清晰，程序也相对简单。

清算。清算是PE的合伙人最不愿意看到的结果，但是由于对企业的后期整合不力以及财务结构安排得不合理导致债务崩溃，最终以清算方式退出的PE占比并不低。

国外学者对美国1970～2007年的杠杆收购退出方式进行的统计分析表明， 最常见的退出路径是将公司出售给战略投资者（非金融投资者），这种方式占38%；另一种常见的退出方式是将企业出售给另一家私募股权公司，这种方式占24%；IPO占14%，且这种退出方式正呈现逐年下降态势。

在中国，IPO仍然是PE退出的主要方式，可能有两个原因：一是中小板和创业板为IPO提供了较为便利的条件。二是中国的资本市场发育还没有完全成熟，还处于新兴市场的成长期，股权转让市场尚不发达。

退出时机

退出时机的选择要基于被收购企业的现行经营状况，然后要综合考虑当前的宏观经济形势和行业的发展趋势，在企业最为鼎盛的时期顺利实现退出。其中更关键的影响因素是所处的市场环境，尤其是信用市场和股票市场的环境，债券市场流动性的强弱影响私募股权市场的繁荣和衰退，当资本市场整体环境比较好的时候，退出可以实现较好的收益。

PE的交易模式使其受到信用市场条件的明显影响。PE在债券市场和股票市场的系统性错误定价中寻找机会。也就是说当负债成本相对于股权成本更低的时候，PE就可以在这种差别间套利，这个观点的存在依赖于股票市场与债券市场的分割。

收益

篇4

公元前239年，秦基金管理总部，黑色宏大的宫殿建筑内弥漫着紧张的气氛，一个重大的秘密会议已经在此召开数月。秦基金的现任总裁嬴政沉着脸看着面前堆如小山的财务报表与分析简报，现任CFO李斯和COO尉缭坐在一侧，默默地等着总裁发话。

此时，这家西部投资机构已历经了数百年的发展，逐渐形成了自己创新求变、不拘一格、下手狠辣的投资风格。尽管一直在优质资源方面受到其它几家自命正统的大集团的长期压制，但秦历任总裁不断进行兼并收购、扩大势力的投资策略并未动摇。

多年来，他们成立的几个专项并购基金已经不动声色地陆续将位于西北的义渠集团、西南的巴公司、蜀公司纳入囊中，虽然这些都是地理位置更优越、项目垄断更具优势的几家老牌机构不重视的项目。

在总裁嬴政上任的时候，秦基金制度灵活、权责明晰、资源丰沛，完全具备了完成超大型并购的实力，而这也正是嬴政筹划成立一个新的专项并购基金——六国基金最主要的目的。

债券攻势

“从报表和综合信息来看，成立六国基金，一口气吞并中原六大集团并不是不可能的，关键是方式和步骤，要知道，百足之虫、死而不僵，兼并这些大型实业集团毕竟不像之前的小项目，一个小错误，就可能被反噬。”嬴政总裁语气异常沉着地说，只有与他交往已久，关系密切的李斯听得出来，他在咬字间的微微颤音，压抑了内心的激动。

李斯不由心想，这位嬴政总裁尽管才20多岁，可真是杀伐果决、胸怀天下。不久前他才刚刚解决了秦基金内部的股权纷争，将以大股东吕不韦与自己亲生母亲为代表的董事局势力一股脑清除出去，全面掌控了公司，随后就迫不及待地让自己与尉缭迅速拿出六国基金的可行性报告。

“正如您说的，目前完全凭秦基金的实力完成六国基金募集并开展收购战并非太难，但这么做策略风险偏大，并不全然可取。”尉缭的话打断了李斯的思绪，他赶忙接话说道：“尉缭说的有理，我们可以在资金方面借力打力，而步骤上则从相对实力较弱、并近在嘴边的公司吃起，步步为营。”

“怎么说？有什么好建议？”嬴政总裁目光一闪，又立刻不露声色的问。

李斯与尉缭交换了一下眼神，他们对此早有默契。

“从财务状况上看，几个大集团，比如齐公司、楚公司早就外强中干，看上去业务庞大，实际管理层都是债台高筑，但他们比起韩公司、赵公司、魏公司来还是好一些。我们应利用这一点，首先向齐、楚发行某种债券产品，回报则是成功收购韩、赵等公司后，兑现的高收益率，这个收益率一定要比现在通行的国债高出很多，当然也要告知他们这一产品的高风险。我们已经贿赂了齐、楚管理层的重要人员，他们的贪心一定会使其接受这款高收益产品。这样不仅在心理上稳住了他们，同时也在融资和精力上都令我方获利。”李斯胸有成竹。

尉缭接口道：“我们第一批面向齐、楚、燕公司发行债券，在表面上形成了对赵、韩、魏的收购合攻之势。但实际上，我们发行的债券根本没有任何承诺，待第一步完成之后，那几家公司也必然府库空虚，摧枯拉朽，这根本可以说就是一些垃圾债券。”

“有意思！”嬴政不禁拍着桌子，站了起来。“秦基金历来最爱推陈出新，这个兼并策略靠谱，远交近攻，步步为营。对于六国基金的投资经理人选，不知道两位是否跟我想的一样？”

三人互相对视了一下，共同说出了“王翦”的名字，随即抵掌大笑。一场史上最为轰烈，让其他几位集团总裁和他的小伙伴们不断震惊的收购战就此打响。

笼络燕齐，稳住楚魏，吃掉韩赵

收购战一旦打响，便如满弦之弓。而前期周密的部署，何等的弓，何等的箭，何人执弓则是胜利的要诀。

正如李斯和尉缭所说，齐、楚、燕、魏几家大集团的高管早就拿了好处，秦基金发行债券和假意合作的想法一经提出，那些贪了好处的人立刻在内部推波助澜。何况，几家集团总裁都是骄奢逸惯了的，秦债券7%～8%的年化收益率让他们大喜过望，并购策略的第一步非常成功。

并购之中，“大鱼吃小鱼”是最直接最广泛的一种方法。六国基金的投资经理王翦首先将矛头直指最弱的韩公司，这个仅拥有10余个子公司的韩氏家族毫无招架之力，很快便被王翦的手下内史腾成功收购。

韩公司虽然弱小，却长期把持着秦基金拓展业务的关键环节，韩公司的收购成功让业务类型和地域相近的赵、魏等公司顿失竞争门槛。

在并购赵公司的过程中，王翦正面收购，嬴政总裁和李斯、尉缭等人则离间分化赵集团内部，打了一次非常漂亮的配合仗。

利用发债资本，解决完两家实力较弱的公司后，秦基金终于撕破脸皮，扯掉债券高收益率的假相，在其它几大集团资金链濒临断裂的的惨景下，先后成功收购了魏、楚、燕、齐，六国并购基金的成功，造就了史上第一个综合型超大企业集团。

整合难题，留下后患

这场轰轰烈烈的收购兼并之战打了17年，秦基金的胜利，得益于资源充足、策略充分，但嬴政心里明白，并购真正的难点在于并购后的整合，而整合最难突破但同时也是最关键的的一点则是企业文化的统一。

被收购的公司均有百年以上历史，各有各的企业文化，在资源重组之后，文化如无法达成统一，而是互相抵触，企业将面临极大的危机，这一点，嬴政和他的智囊团们都非常清楚。

他们首先做的是统一企业管理制度，以中央集权、层层分管的方式，取代了原有的子公司各自为政的模式。在这一新型制度之中，强行规范了一致的文字书写和财务报表制作细节。

嬴政期望以高压式的文化统一，让各个公司的中高层和基层员工，彻底放弃对旧公司的留恋，转移到新的大一统的集团公司的拓展建设中去。

但被他忽视了的一点是，这次大并购，并不是一次双方达成共识、互相合作的和平行为，而是以近乎破产式的兼并重组，基本上可以说是恶意收购。在这种收购中最受伤的是那些曾经的利益拥有者和旧体制内的管理者。如果需要平稳过渡，则不能不顾及原有企业管理层的既得利益，他们虽然成为新集团的一员，却仍掌握着大量资源和人脉。

秦基金采用的新型企业管理制度，在撤销子公司的过程中，必然涉及到精简管理人员，那么原有的管理层人员则被大量闲置，他们在身份上不被认同，能力上不被重用，致使这样一批人心怀不满，是动摇管理体系最根本的问题。比如原楚公司的高层项梁，原韩公司的高层张良都是这样的例子。

而基层员工看重的则更为实际，无非是薪水上是否得以提高，以及职位上是否有晋升机会。秦基金并购完成后处于快速扩张阶段，本应合理分配资源，创造大量岗位给予有能力的基层员工。但总裁嬴政从内心上对非秦公司老员工并不信任，不仅没有用高福利笼络人心，还在精简机构的过程中，阻塞了大多被并购公司基层员工的晋升希望。资源的极端垄断使员工对未来发展失去信心，心理上必然怀念旧公司制度，无法认同新公司文化，草根创业者陈胜、吴广就是这样的例子。

篇5

锂电池产业是全球高新技术发展的重要方向。锂电池具有高密度、无记忆、转换效率高、重量轻、寿命长、无污染等优势，而且从全生命周期看，其成本已低于铅酸电池。因此，动力锂电池将成为新一代动力电池的发展方向。动力锂电池在电动汽车领域的应用，不仅能够以电替代石油，减少温室气体排放，还可以储存电网谷电。随着锂电池汽车逐步走向市场，世界锂资源的使用和消耗将大幅增长，由此衍生出来的产业链发展潜力巨大、前景广阔。可以预见，谁能抢占发展先机，谁就将赢得未来锂电产业发展的主动权。

目前，我国锂电池产业发展主要有两条技术路线：一是磷酸亚铁锂系。磷酸亚铁锂系是目前国内大多数企业采用的技术路线，其缺点在于两个核心技术的专利一个在美国，一个在加拿大，而我国发展磷酸亚铁锂系绕不开这两个核心技术，因此存有知识产权隐患。此外其耐低温性能差，材料一致性控制困难。二是锰酸锂系。锰酸锂系起步早，技术较为成熟，其缺点是单体电池寿命短，满充满放2000次，耐高温性能差。不管怎样，锂电池技术路线应该由市场机制来选择，发展趋势应该是要高安全、长寿命、轻量化、低价格。

我国属于锂资源储量大国，锂资源储量为110万吨，2008年的产量为3500吨。盐湖卤水锂矿主要分布在青海、、湖北等地，矿石锂主要分布在四川、江西、湖南、新疆等地。如果2012年我国生产100万辆电动汽车，那么至少新增2万吨电池级碳酸锂需求。随着电动汽车的不断推广，对锂的需求大幅上升，今后电池产业将成为碳酸锂最大的市场。因此，我国应从战略资源高度规划锂产业发展。

未来电动汽车制造企业之间的竞争，主要在于所装配动力电池性能的竞争。电动汽车的快速发展，将会带来对锂电池需求的大幅增长，尤其是单体大容量锂电池。但锂电池并非仅为电动汽车的一个部件，应将锂电池产业明确定位为储能产业，及时编制锂电池产业发展规划。发改委、工信部、科技部等职能部门应明确管理权限、各司其职。动力锂电池电源系统集成涉及到电池、电力、电子、机械制造等多个领域。当前我国电源行业组织松散、管理基础薄弱，缺乏整体规划和行业规范。应加强行业协会职能，建议成立中国电源行业协会。

总之，我国锂电池产业发展前景十分广阔，但基础还很薄弱，不仅在技术上有待进步，而且低水平重复建设和产能过剩的顽疾有再度上演之势。同时还要注重废旧电池回收的环保问题，实行循环利用。实际上，低水平重复建设是锂电池的症结所在。现在各种电池厂家产能是很大的，特别是大的、具有国家背景的企业，但都处于一个低端的水平。收购合并锂电池行业中的中小企业，整合产业链，将是锂电池行业未来的发展思路。此时私募基金进入锂电池行业不仅可以实习盈利而且能对整合行业的发展起到重要作用。

二、锂电池行业已经出现的并购案例

第一，锂矿资源争夺战也如火如荼。比亚迪就与一家名为金浩投资的公司组成联合体，以2亿元现金收购矿业旗下扎布耶锂业高科技有限公司18%的股权。

第二，珠海银通新能源公司（下称“银通”）宣布收购美国锂电池制造商Altair Nanotechnologies 51%的股份，交易涉及金额4900万美元（约合3.25亿元人民币），这被称为中国电池行业跨国并购第一案。

三、产业并购基金在锂电池行业中形成和运作的模式探讨

从前述对锂电池行业的分析中可以看出，锂电池行业是典型的朝阳产业，发展潜力巨大，前景广阔。但生产企业受制于资金和上游资源的限制，在现阶段的发展过程中面临不少瓶颈。如果能够借助产业并购基金的雄厚资金实力，实现与上游锂矿石资源行业和中游碳酸锂行业的整合，则有可能实现跨越式的发展。

在具体实施过程中，产业并购基金可先与生产企业达成协议，作为主要资金供给者，与生产企业共同完成对产业链上游企业的并购。作为投资回报，产业并购基金将会持有整合后的企业一部分股权。对于这部分股权，产业并购基金既可以作为战略投资长期持有，也可以派驻人员进入企业董事会，参与企业的日常经营管理，发挥自己专业机构投资者的优势，在帮助企业成长的同时，实现投资价值的最大化增值。

篇6

晨晖基金首期计划募资10亿元人民币。截止发稿时止，已有众信旅游、网宿科技、东方网力、拓尔思、四方达、通光线缆等多家上市公告，称公司作为LP参与到晨晖基金的组建中。公布中披露的投资条款大同小异，除四方达及其实际控制人方海江共同投资9000万元外，其他企业的投资金额多为3000万元人民币。

晨晖基金以TMT、大消费及创新升级传统产业股权投资为投资方向，围绕与上市公司升级转型相关的并购重组，开展协作收购、杠杆收购、参股投资及跨境并购等业务。

两位资深基金管理人看中了什么样的市场机会？晨晖基金的定位具体到底如何？后期有些什么样的计划和动作？晨晖资本创始合伙人晏小平、韩大为接受《融资中国》记者专访。

差异化定位，带来哪些新机会？

尽管目前资本市场多有专注于TMT行业的基金，亦有采用“PE+上市公司”运作模式的投资机构，但在晏小平看来，作为一家聚焦于新经济行业中后期投资与并购的新兴投资机构，晨晖基金的定位依然具有独特的优势，原因在于其“采取了差异化的运作模式。”

在运作模式方面，国内常见并购基金所采取的“PE+上市公司”模式多是绑定一家上市公司，因此“在GP的运作中，上市公司的影响力相当大，基金管理人很难保证投资决策的独立性。”而晨晖基金的LP中“集合打通了多家细分领域的优秀上市公司，而这十多家上市公司在GP中并不占有任何权益，以此保证基金管理人决策的独立性。”

在投资领域与投资阶段方面，晨晖基金将“新经济，特别是TMT行业的中后期并购作为切入点”――晏小平表示，国内的并购基金要么较少聚焦TMT行业，要么在阶段上比较宽泛，“同时聚焦TMT和中后期并购的基金很少。”

在资本市场方面，晨晖基金同时聚焦中国市场与海外市场，“国内能够打通这两块资源的小型机构不多，很多机构局限在国内市场，眼光很少看到境外，同时他们也缺乏丰富的海外资源。”

选择“并购”的定位，晏小平和韩大为有着自己的理由：在市场需求方面，“大多数上市公司的确存在并购的需求，但其缺少专业的团队”――市场需求的日益旺盛与供给能力的低下让晨晖基金看到了机会，“基于多种理由，上市公司有并购需求：转型升级、市值管理、内生与外延式增长、产业链扩张及跨境并购等等。”因此，多家上市企业选择成为晨晖基金的投资人，其看中的“不仅仅是作为投资人的收益，更多的是希望晨晖基金满足其并购的需要，真正弥补自身的短板。”

在投资链条的后端，有大量的上市企业需要并购机会，在投资链条的前端，有大量的投资机构做早期投资，“但连接前后两端的中间渠道却并不通畅。”晨晖基金将自身定位为“桥梁”――“由于晨晖了解双方各自的需求，因此可以用专业的眼光和手段挑出大量并购标的，再匹配到对应的上市公司。”

除了上市公司作为LP参与到晨晖基金的组建中，晨晖基金还在积极对接重点关注早期投资的创投机构，以期获得足够的投资标的，“众多创投机构所投项目需要本土资本市场的出口，而晨晖恰好与其互补。”晏小平表示，某早期互联网投资领域的业内大佬已经出资成为晨晖基金LP，将带来丰富资源；此外，晨晖基金目前还在与TMT领域知名的早期投资机构和主流外资基金沟通项目对接事宜。

在市场机会方面，尽管证券指数高企，但晏小平依旧看好未来二到三年内中国资本市场的发展趋势，因此“新基金要从并购切入，抓住牛市的机会，为投资人创造良好的回报。”换句话说，“现在再考虑做早期TMT投资，将错过目前A股市场的机会。”

从另外一个角度考虑，韩大为表示，目前国内资本市场的繁荣使得上市公司有足够资本投入到并购中去；此外，“中国实体经济状况不佳，而要完成从旧经济到新经济的转型，企业能够选择的道路无非两类：有机的内生增长，或者通过兼并收购的投资”――而后者正是晨晖基金的长项。

此外，韩大为还详细解释了“晨晖基金在定位上选择打通中国与海外两个市场的原因”，一方面因为国内资本市场繁荣，众多已经或计划在海外上市的中概股企业选择拆除VIE结构，而被国内上市企业收购是其回归国内资本市场的途径之一；另一方面，国内资本市场的走势高企让众多被并购对象价格飞涨，相较而言，“欧洲和美国的资产现在更便宜，基本是蓝海，套利空间巨大。”

除了满足基金成立初期基石投资人的并购需求外，晏小平还透露，“还有一些上市公司由于各种原因此次并没有出资成为LP，但其依然是晨晖基金推荐项目的退出渠道之一：只要标的与上市公司的需求相匹配。”而对于被投企业的创业者而言，其也可以自行选择发展道路：被上市公司并购或者选择在A股市场IPO或在新三板挂牌。

资深基金管理人单飞创业，原因何在？

在成立晨晖基金之前，合伙人之一的晏小平曾供职达晨创投及鼎晖投资，主导了对网宿科技、蓝色光标、数码视讯、晨光生物等多家创业板上市公司和微众传媒、又拍云、黑桃互动等互联网企业的投资；而另一位合伙人韩大为则曾供职凯雷投资及万达集团，曾参与多家在美上市中概股的私有化交易，包括分众传媒、七天酒店、盛大游戏及巨人网络，并主导投资盈方体育收购、盛大文学并购、普茨迈斯特并购等跨境股权并购交易。

晨晖基金出世，创始合伙人们基于什么样的考虑创立了这家崭新的投资机构？“尽管大家经常投资于创新企业，但投资机构自身的创新恰恰最慢，它自身最需要创新。”晏小平如此评价私募股权投资行业，“尽管很多机构很优秀，但都会面临机制和体制上的挑战：如在利益分配、团队激励、内部管理和决策流程，包括合伙人在一线对行业变化的感知上，都需要与时俱进。”因此，“在各方面的积累和资源已经足够”的前提下，晏小平和韩大为选择共同成立一个“能够实现自己梦想和愿景的平台。”

除了在理念上“一拍即合”，晏小平与韩大为之间互补的背景也成为两人能够走到一起的重要因素：晏小平“在A股和境内市场经验丰富，积累了很多资源”，而韩大为则“擅长跨境并购”。

基于晨晖基金两位核心人物不同的背景，其分工也有所侧重：晏小平将“侧重于本土市场的成长性投资，以及国内资本市场上市公司资源对接。”而韩大为则重点负责国内资本市场与海外投资项目的对接。

“为什么基金的中文名叫‘晨晖’？”晏小平自问自答，“来自达晨、鼎晖。”――“作为我非常敬重的老东家，达晨和鼎晖是我人生中非常重要的两段职业经历：我得到了很好的成长，也积累了很多资源。而这两家机构又是中国非常有特色的两家机构，我想取其精彩的长处，扬长避短，让我在创业之初能够站在巨人的肩膀上去看问题。”

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[关键词]金融危机；中资银行；跨国并购；机遇；挑战

[中图分类号]F830.33

[文献标识码]A

[文章编号]1006-5024(2008)06-0174-03

国际金融危机袭来，欧美银行遭受沉重打击，纷纷想法渡过难关，中资银行没有受到多大影响，反而发展迅速。2008年中资银行利润总额、利润增长和资本回报率等指标名列全球第一；在最新的全球银行市值排行榜上中资银行占据了前三名。以历史经验来看，每一次经济危机后，金融业总会出现大规模的并购案例，这也正是中资银行通过跨国并购手段实行战略扩张，提高国际化程度和提升综合竞争力的机会。

一、金融危机下中资银行跨国并购的现状

银行从事跨国经营主要通过新建投资和跨国并购。新建投资就是通过在投资国开设代表处、分行或者设立在当地享有独立法人资格的子银行从事跨国银行业务。跨国并购则是以现金、股权或现金加股权的形式购入目标银行的股份达到参股或控股的目的，从而将业务延伸到海外。在加速演变的全球化趋势下，近年来中资银行为了加快国际化进程，跨国并购交易日趋活跃，并且显现出一些新的投资趋势。

1．中资银行跨国并购推进迅速，数量增多，投资规模逐渐扩大。最近掀起的并购浪潮是以并购国外较大银行为主流，有多家中资银行积极参与海外并购，加快海外扩张的步伐，并购数量增多，金额呈现出明显的递增趋势。2007年，中国工商银行并购南非标准银行，金额就达54.6亿美元；国家开发银行投入30亿美元参股巴克莱银行；中国工商银行收购印度尼西亚哈利姆银行90％股份，哈利姆银行正式更名为中国工商印度尼西亚有限公司。2008年，招商银行出资超过300亿港元收购香港有75年历史的家族制银行永隆银行；中国银行收购法国洛希尔银行股权。据统计，近两年来海外的中资银行并购额超过了100亿美元，这远远超过了2006年以前的数据，是以前中资银行海外扩张规模无法比拟的。

2．中资银行跨国并购的目标涉及全球各个地区。香港由于其语言、文化、位置以及金融中心的优势，使得国内银行纷纷在港设立分行或开展并购，从而迈出国际化发展的第一步。我国在海外经营规模最大的中国银行截至2006年末，在香港的资产占到了该集团海外资产总额的83.42％。海外贡献净利润的92.52％。而近两年来，中资银行正在扩大在全球的投资并购的领域，由近及远，并购的目标也遍布全球。

3．银行机构开始涉足证券、保险、基金等非银行金融业务。国外尤其是欧美的商业银行很多是采用混业经营，既经营传统的存、贷、汇业务，又有投资银行的债券、股票发行及各类证券、外汇、期货、衍生金融产品的交易业务，同时还兼营项目融资、投资咨询、基金管理、抵押、租赁和保险。金融混业经营已经成为国际上普遍趋势，但中资银行还主要是分业经营，既经营传统的存、贷、汇银行金融业务，又积极通过海外并购开始尝试混业经营，并开展现有业务互补，突破国内一定的业务经营限制，改善业务结构，丰富中资银行经营业务品种。

二、金融危机下中资银行海外并购的机遇

1、国际金融市场引资需求增大。金融风暴反映了金融机构资金紧张的局面，并在相关行业引起连锁反应。首先，西方各大金融机构因股价深幅下挫，受到损失，在一定程度上制约了其在新兴市场的扩展步伐。其次，由于金融危机，花旗等境外金融机构愿意出售资产，而欧美监管当局对大批金融机构实施国有化，也在一定程度上放松外资进入的限制。再则，许多海外金融股价在经历前期大幅下跌后目前已经达到可投资区间，而且相对于国外金融，国内上市银行目前的平均市盈率较高，现在进行海外并购相对便宜。中资银行迎来比较好的并购时机。

2．中资银行发展势头良好，受此次金融动荡的冲击小，因此成为国际金融市场寻资的一个方向。首先，中资银行资产状况和流动性良好。经过1998年以来的改革，中资银行的主要指标已经有了很大改善。截至2008年底，中资银行资本充足率全部达标。而在2003年，达标银行只有8家，占比仅为0.6％；不良贷款率继续降低，截至2008年底，中资银行不良贷款率2.45％，达到历史最低水平。

其次，中资银行在此次危机中没有受到太大影响，而且中资银行通过上市融资和我国政府的注资，募集了大量资金，充裕的现金和外汇资产，在“现金为王”的市场规则里，竞争力自然大为提升，中资银行对外投资具有良好的条件。

3．金融危机导致的对世界经济的悲观预期，造成人民币兑美元和欧元同步升值，对外投资成为中资银行规避汇率风险的一个选择。首先，中行、工行和建行三家银行在香港上市，均是美元融资，其战略投资者也是以美元入股，而人民币升值，几百亿的美元资产面临相对于人民币不断贬值的局面，银行产生了相当数量的汇兑损失，这使中资银行要寻求用美元投资的途径，以减小损失。其次，跨国并购后，人民币的持续升值则有助于降低中资银行的海外经营成本，提高其经营能力。

4．跟随中国客户进军海外，配合中国企业境外投资的一体化发展。金融危机对中国非金融企业影响不大，反倒带来了机遇，中国非金融企业出现了海外的并购热潮，仅2008年，我国共对全球1112个国家和地区的1500多家境外企业进行了直接投资，这些中国企业处在“走出去”的初级阶段，信誉没有建立起来，很难得到当地银行的信任，而企业母公司的实力和信用难以延伸到境外。加上文化或语言的障碍，沟通不是很方便，这些在境外投资的中国企业迫切需要中资银行为他们提供各种融资、金融咨询和结算等服务。而中资银行可方便地利用其中国境内的部门对中国企业的信用、业务规模、经营效应作出快速有效的评估，解决企业的信用和融资问题。

三、中资银行跨国并购面临的挑战

1、并购前风险判断和评估的挑战。金融危机使国际上的银行损失惨重，价值被低估，这些对于中资银行跨国并购，直接介入当地市场是一个很好的机会。但是，并购有风险，比如现在的一些欧美金融机构，不知道风险达到什么程度，是不是已经释放到底了。因此，风险的判断和评估是中资银行跨国并购的重要前提，能否正确进行并购前的风险判断和评估，关系到并购能否成功。

2．政策法律环境复杂的挑战。首先中资银行在并购过程中往往会遭遇目标国政局动荡、政策调整、政治抵制等政治风险。由于银行业的并购事关东道国的金融稳定，影响其经济命脉，所以受到的政策约束是最严格的。很多国家对金融机构的跨国并购和参股采取了非常审慎的策略，通常会制定严格的审批程序，有的甚至要通过议会的批准，因而增加并购成本和

并购难度；其次是法律风险。目前世界上已经有60％的国家有反托拉斯法及管理机构，在美国并购就受到证券交易法、反托拉斯法和州立公司法等法律的监管。这些法律经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用。

3．对中资银行的经营管理能力的挑战。中资银行的管理水平能否满足海外经营的需要是个挑战。大部分中资银行的海外经营经验都较为欠缺，尤其是管理水平、经营理念、人员素质等基本还停留在本土企业的层次，面临经营管理能力的挑战。

4．并购完成后整合的挑战。跨国并购交易的成功，并不等于并购成功，国际上关于并购有一个“七七定律”，指70％的并购没有实现期望的商业价值，70％的并购失败是由于后期整合的失败。整合包括战略、业务、文化、人员和管理的整合。企业的核心竞争力差异、文化差异等原因使得整合将面临很大风险，一旦整合不好，所有从前预期的协同效应将会不复存在。

5．人才的挑战。中资银行人才国际化程度仍然是比较低，海外并购涉及经济、企业管理、金融、法律等多方面因素，拥有高素质的专业人才，特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才是并购成败的关键，人才匮乏是制约今后中资银行海外拓展的重要因素。

四、中资银行面对挑战的应对策略

1．中资银行实施国际化过程中应注重向国际大银行学习，努力提高中资银行的跨国经营能力。目前，中资银行若要达到参与全球化竞争的水平，在风险控制、产品多样性、资产负债管理、客户渠道管理、熟悉国际惯例，把握有关国际法规等方面仍需要学习和改进；在学习的过程中摸索中资银行的经营特点，建立与中资银行特点相结合的治理体系与治理方式，适应跨国经营管理的需要。

2、明确发展战略，配合发展战略来确定跨国并购的具体方式。国际化是中资银行共同的战略目标，各银行要根据自身的市场定位，实施不同的国际化发展战略。跨国并购具体方式的选择应配合战略目标来确定，首先要分清海外扩张的目的究竟是希望参与高经济增长国家的市场，分享其利润率，或是希望学习全球的顶级金融服务和金融产品，然后在中国推出类似的服务和产品，还是想建立自己的全球业务。如果战略目标只是要参与高增长国家的市场，或者只是向西方学习顶尖的服务和产品，可以采用参股方式，成为财务投资者或战略投资者。如果是希望在国外建立业务成为自身全球业务的一部分，最好还是建立自己的机构，要么是从头开始建立一个自己的分公司或者分行，这需要的时间比较长，要么收购一个现有的海外机构，这是较快捷的方式。

比如，中国工商银行的发展战略是成为全球性的金融企业，要把海外业务的份额逐步从现在的3％提高到10％左右。按照工行以往的发展速度，通过传统增设机构的办法实现海外发展，需要一个非常长的时期才能够实现，难以满足现在加速演变的全球化趋势，所以工行是以并购为主，其他方式为辅。目前其海外机构资产的71％和利润的87％，都是通过跨国并购实现的。

而建行、交行等中资银行则综合考虑目的地市场的准入情况和自身的经营能力。以参股并购方式为主，即以财务投资者或战略投资者的身份进入，等条件逐渐成熟时再争取掌握控制权。

3．按照自身的实力和发展战略选择目标市场和目标银行。中资银行需要在全球不同区域配置资产，以避免中国单一市场的风险，面对经济发展水平差异很大的国际市场，中资银行在进行跨国并购的目标选择时要注意：一是要考虑并购目标的成长性和目标市场的发展，把并购目标的成长性和资源整合效果的评估作为重点，要谨慎考察并预测未来目标市场可能会发生的变化。二是选择并购对中资银行业务互补、服务功能多元化、有产品研发能力的目标银行，可以弥补中资银行的不足，提高国际业务的综合实力。

4．并购前要吃透国家参与签订的各种国际投资保护协定，防范风险，同时进行完善的“尽职调查”。提高风险意识，全面考虑并购目标国家的政治法律体制和社会文化环境对并购的影响。做好尽职调查，一是调查文化差别，提高文化差异的透明度，看目标银行是否能够接受并购后的变革。二是对目标银行的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核。确定对方的财务架构合乎标准，并能够在短期内应付由于金融危机带来的负面效应。摸清目标银行的财务状况，在一定程度上保证不至于第一步就亏损。

5．整合被收购银行过程中应建立一个有效的沟通框架和流程。在跨国并购中，容易出现“重并购”，“轻整合”的状况。实际上，整合是整个跨国并购战略中的重要组成部分，能否达到预期目的就要做到：一是从发现并购机会开始，就应由专门的整合经理负责；二是有明确的整合计划，整合计划有效，应具备四个内容：(1)联合度，中资银行同收购目标银行在核心业务和市场功能上的关联程度；(2)标准化，中资银行同被收购银行在其经营范围和管理方式、企业文化等方面的规范化程度；(3)协调性，双方银行的品牌、人力资源、营销渠道、管理风格的融合度；(4)干涉度，中资银行对被并购银行在经营利润、现金流、协同效应等方面的干涉及整合度。三是整合工作应迅速进行；四是进行全方位的沟通；五是提出更高的业绩标准。

篇8

得润电子（002055.SZ）主营电子连接器和精密组件的研发、制造和销售，2006年上市。

虽然得润电子近年来营业收入保持不错的增长势头，但增收不增利，业绩反而逐年下降。2013年至2015年、2016年1-9月营业收入分别为20.70亿元、26.35亿元、30.38亿元、31.81亿元，分别同比增长33.21%、27.29%、15.29%、29.42%；营业利润分别为1.29亿元、9261.83万元、5832.14万元、1707.58万元，除了2013年增长16.14%，其他时间段同比均是下降；净利润也是如此。营业利润率分别为6.22%、3.52%、1.92%、0.54%。由此可见，得润电子的盈利能力急剧恶化。而且，2016年1-9月的净利润有一半以上主要来源于3245.51万元的营业外收入。

得润电子盈利能力恶化与激进并购及运营效率低下有着重大关系。

停不下来的收购

2012年12月末，得润电子为了提升生产产能及巩固和扩大国际市场，以120万美元（折合人民币763.67万元）收购柏拉蒂电子（深圳）有限公司（下称“深圳柏拉蒂”）75%的股权。同时，为了完善产品和市场布局获得欧洲制造基地和市场，以300万欧元（折合人民币2422.88万元）增资扩股方式注资PLATI ELECTTRO FORNITURE S.P.A（意大利柏拉蒂电子产品股份有限公司，下称“意大利柏拉蒂”）获得其51%股权。收购完成后公司持有深圳柏拉蒂87.75%的股权。

2013年7月底，得润电子以1.12亿元收购深圳华麟电路技术有限公司（下称“华麟技术”）70%的股权。公告显示，华麟技术2012年度销售收入为1200万元，净利润为129万元；截至2013年6月末，销售收入为603万元，净利润为79万元（数据未经审计）。在此基准日之前，华麟技术主要以华大科技的名义对外经营。

以华麟技术2012年净利润计算，本次交易市盈率高达124倍，形成商誉4615.64万元。华麟技术随后业绩爆发性增长。2013年、2014年实现营业收入分别为1.02亿元、3.71亿元，净利润分别为511.30万元、1864.19万元。

2015年3月末，得润电子以6500万元再次收购华麟技术30%股权，本次收购完成后得润电子持有其100%股权。恰好在此时，华麟技术的业绩开始大幅下滑，2015年一季度实现营业收入及净利润分别为5975.34万元、-801.91万元，而上年同期分别为7291.27万元、81.83万元。随后，2016年上半年，华麟技术实现营业收入1.37亿元、净利润-1299.52万元。也就是说，2013年、2014年业绩爆发，2015年业绩下滑，2016年上半年亏损。

意大利柏拉蒂及深圳柏拉蒂的业绩也不尽如人意。2012年，深圳柏拉蒂实现营业收入及净利润分别为3746.01万元及333.32万元。2013年至2015年、2016年上半年实现营业收入分别为5046.39万元、5490.93万元、9335.65万元、5720.52万元，实现净利润分别为-67.32万元、-116.39万元、409.20万元、163.94万元。

意大利柏拉蒂2013年至2015年、2016年上半年实现营业收入分别为2.43亿元、2.40亿元、2.29亿元、1.35亿元，实现净利润分别为-466.26万元、-2687.18万元、-2788.45万元、-60.32万元。看上去，2016年上半年明显好转，亏得不多，其实，亏损的重头戏是发生在下半年。意大利柏拉蒂2014年、2015年都出现上半年盈利、下半年亏损的情况。2014年上半年、下半年实现净利润分别为32.14万元、-2719.32万元；2015年上半年、下半年实现净利润分别为422.97万元、-3211.42万元。

但得润电子的收购步伐并未停下。

2015年6月底，以2320.86万元现金增资取得柳州方盛电气系统有限公司60%股权，该公司2015年实现营业收入2622.65万元、净利润-122.50万元。2016年1月1日以4876万元的价格收购惠州市升华科技有限公司100%股权，该公司上半年实现营业收入6096.87万元及净利润-295.69万元。

此外，2015年9月底，得润电子以5682万欧元（折合人民币4.24亿元）收购Meta System S.p.A. （意大利美达电子有限公司，下称“美达电子”）60%股权，交割日确认Meta System S.p.A.财务状况净值为346.5万欧元，形成商誉3.66亿元。美达电子2015年实现营业收入及净利润分别为2.06亿元、-1876.79万元。2016年上半年实现营业收入及净利润分别为4.41亿元、-2334.33万元。得润电子在半年报中乐观地表示：Meta目前重点拓展的新能源汽车车载充电模块业务，随着全球新能源汽车的快速发展，将持续带来稳定的收入。

令人奇怪的是，得润电子接手意大利柏拉蒂、深圳柏拉蒂及美达电子之后，业绩都大幅下滑，导致少数股东亏损暴增。少数股东2012年及2013年盈利分别为341.54万元及7.03万元，2014年及2015年却分别亏损1081.76万元、2437.97万元，2016年1-9月亏损2583.38万元。

合资公司亏损累累

得润电子2012年出资45万欧元与Kromberg&Schubert Eastern Asia AG合资成立广东科世得润汽车部件有限公司（下称“科世得润”），持有45%的股权。

2013年实现营业收入、营业利润及净利润分别为3.86万元、-359.88万元、-284.15万元，2014年实现营业收入、营业利润及净利润分别为5293.36万元、-1080.52万元、-817.04万元，2015年实现营业收入、营业利润及净利润分别为1.05亿元、-1378.96万元、-1047.09万元。

2016年上半年没有披露该公司的相关信息。是持续亏损吗？

柳州双飞盈利能力异于同行

2016年“双11”，得润电子又一次出手。公司拟以发行股份及支付现金方式购买苏进持有的柳州双飞60%股权，初步商定交易价格为6亿元，募集配套资金总额不超过4.39亿元。

柳州双飞主要从事汽车线束的研发、生产、检测和销售。持有其100%股权的苏进承诺柳州双飞在利润补偿期间实现的经审计的扣除非经常损益后的净利润将不低于：2017年1.2亿元、2018年1.4亿元、2019年1.6亿元，三年累计4.2亿元。

预案显示，柳州双飞产品主要供应上汽通用五菱、东风柳汽、北汽福田、柳工机械等国内知名汽车厂商，是国内最大的汽车线束生产企业之一。柳州双飞亦开始进军海外市场，目前，在印尼的生产基地已经开始建设，预计2017 年即能够正式投产。

柳州双飞2014年、2015年、2016年1-9月实现营业收入9.02亿元、13.36亿元、11.77亿元，营业利润分别为5979.90万元、1.18亿元、1.50亿元，净利润分别为0.48亿元、0.99亿元、1.27亿元，营业利润率分别为6.63%、8.86%、12.71%，销售净利润率分别为5.37%、7.40%、10.79%。营业收入及净利润双双增长，净利润更是逐年飙升。

从行业状况来看，柳州双飞主营低端市场，能获得高达10.79%的销售净利润率可以说是难以置信，因为低端市场的竞争最为激烈。虽然目前中国汽车零部件产业规模已位居世界前列，但有外资背景的零部件厂商占据了75%以上的市场份额，并占据了绝大部分的核心零部件市场份额。同样的情况也存在于汽车线束行业，出现了强而大的类似寡头垄断的局面。大部分优秀的内资厂商还停留在与合资品牌、国内品牌整车厂商合作，主要供应中低档车型，而中低档车型的竞争以成本竞争为主，高端车型的竞争以产品质量竞争为主。

而且，柳州双飞的盈利能力远远超过竞争对手。上海金亭汽车线束有限公司（下称“金亭线束”）主要为上海通用、上海大众、上海汽车、沃尔沃等汽车厂商以及康明斯、延锋江森、伟世通等汽车零部件厂商研发、生产高级汽车线束及其零部件。金亭线束为上海大众的A级供应商和上海通用汽车的绿色供应商，另外，金亭线束为国内唯一一家获得沃尔沃线束供应商资质的内资企业。2015年7月，金亭线束被永鼎股份（600105.SH）并购。数据显示，2012年至2014年，金亭线束对合资公司苏州波特尼的投资收益分别为7443.87万元、3746.86万元、2749.33万元，投资收益占净利润比重分别为55.93%、70.18%、55.01%，扣除投资收益，金亭线束净利润分别为5864.43万元、1592.34万元、2248.94万元，销售净利润率分别为8.59%、3%、3.92%。

2015年，中国汽车零部件的上市公司经营情况堪忧，不仅有近半数上市公司净利润下滑，销售净利润率也从2014年的7%降到5%，零部件上市公司的盈利能力整体下滑。

那么，柳州双飞是如何取得异于行业和竞争对手的业绩的？

激进的资本化支出

2013年开始，得润电子的研发投入急剧增加。

2013年，研发投入4907.06万元，2014年暴增至1.02亿元，同比增加108.22%，得润电子表示，公司持续加强研发团队的建设，特别是FPC连接器、高端连接器和汽车连接器相关新技术新产品的开发。2015年研发投入继续增加至1.44亿元， 2016年上半年研发投入8045.67万元，同比增长19.64%。

2013年至2015年，研发投入占营业收入的比例持续提高，分别为2.37%、3.88%、4.73%。2015年之前，研发投入全部计入当期损益，从2015年开始，得润电子开始研发投入资本化，2015年资本化金额3130.60万元，2016年上半年资本化金额1833.24万元。通过研发资本化，得润电子2015年可以增加3130.60万元税前利润，2016年上半年可以增加1833.24万元税前利润。如果没有研发投入资本化，得润电子的业绩会更加糟糕。

资产暴增埋隐患

2006年至2009年为固定资产持续增加而营业收入萎靡不振的阶段，实现营业收入分别为6.75亿元、7.24亿元、7.25亿元、6.54亿元，各年末固定资产原值分别为1.08亿元、1.25亿元、2.23亿元、3.40亿元，固定资产净值分别为7221.66万元、7762.94万元、1.66亿元、2.65亿元。虽然2009年年末固定资产原值、净值分别比2006年年末增加了2.15倍、2.67倍，但2009年的营业收入反而比2006年有所下降。在2009年年报中，得润电子表示，年初受国际金融危机持续效应的影响及全球经济发展速度明显放缓所致。

其实，上市后，得润电子增长势头就已经明显放缓。上市前2004年、2005年营业收入的增幅分别达到39.47%、42.46%，2006年上市，这一年增幅降至20.50%，2007年增幅进一步减缓，只有7.16%。

2010年开始，得润电子进入固定资产及营业收入均大幅增长的阶段。2010年固定资产增加约三分之一，但营业收入及净利润几乎翻番。2011年3月，公司顺利通过非公开发行方式募集资金6亿元。资金到位后，公司又开始加大投资，虽然此后固定资产及营业收入不断增加，但2011年过后，业绩已经开始大幅下滑，营业利润从1.41亿元锐减至2016年1-9月的1707.58万元。

得润电子固定资产周转变得缓慢，2015年总资产周转率只有0.69次。与此同时，应收账款、应收票据及存货暴增。2013年至2015年各年末应收账款净额（计提坏账准备后）分别为7.73亿元、8.44亿元、10.99亿元，应收票据分别为4.97亿元、5.86亿元、7.13亿元，存货分别为4.85亿元、5.68亿元、9.26亿元；2016年9月末应收账款净额、应收票据及存货分别为12.27亿元、9.44亿元、12.99亿元，占资产总额比例为52.18%，加上固定资产，比例高达65.25%。

负债同步暴增

得润电子经营活动获得现金的能力持续恶化，2013年、2014年，经营活动现金净流入分别为9037.29万元、8953.73万元，2015年、2016年1-9月，经营活动现金净流出分别为8439.88万元、11980.78万元。资产负债率持续上升，2013年至2015年各年末分别为53.39%、57.69%、67.43%，2016年9月末继续升至72.97%，主要是应付账款、短期借款及长期借款持续大增所致。

短期借款及长期借款暴增引发财务费用飙升。2013年年末短期借款为6.10亿元，同比增加2.48亿元，2014年末为8.35亿元，2015年年末突破10亿大关，达到10.68亿元，2016年9月末飙升至16.27亿元。长期借款2013年年末为1728.04万元，2014年年末为3195.29万元，2015年年末为4.62亿元，2016年9月末为4.59亿元。财务费用每年都在飙升，2013年为3963.78万元，2014年暴增至7109.63万元，2015年为7326.24万元，其中利息支出分别为3487.48万元、5341.99万元、7386.56万元。2016年上半年财务费用为4055.55万元，同比增加1216.64万元，其中利息支出为4564.73万元，同比增加1428万元。2016年1-9月财务费用6899.76万元，同比增加2287.03万元。

虽然2015年通过非公开发行方式募集资金3.95亿元来补充流动资金，在一定程度上缓解了资金压力，但依然是杯水车薪。得润电子已经无法从经营活动获得足够的现金流来偿还银行借款的本金及利息。

职工薪酬涨涨涨

2013年年末，得润电子员工人数为7223人，2014年年末为7245人，增加22人，2013年全年的职工薪酬3.81亿元，而2014年为5.04亿元，增加1.23亿元。以年末员工人数计算，人均职工薪酬从2013年的5.27万元大增至6.96万元，增幅达到32.16%，但2014年的业绩下滑近20个百分点。

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【关键词】金融危机 跨国并购 机遇

任何一个企业在全球化时代，都必须具备全球化的视野，诺贝尔经济学奖得主乔治·施蒂格勒曾经说过：“所有美国的大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的，几乎没有一家大企业主要是靠内部扩张成长起来的。”当前的全球金融危机，为我国企业实施跨国并购提供了机遇，由于人民币升值及我国企业受经济危机影响相对较轻等因素，我国企业的跨国并购也随之活跃。2011年前11个月，中国并购市场共完成并购案例1040起；披露金额的880起案例并购总额达565.13亿美元，平均并购金额为6421.89万美元。与2010年全年并购交易案例数622起和并购交易总额348.03亿美元相比，均呈现大幅增长。

跨国并购指一国跨国性企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产收买下来，可以通过直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购。在我国通常把企业兼并和收购统称为企业并购。

一、危机后从宏观环境变化分析中国企业跨国并购的机遇

经过二十多年的持续快速经济发展中国已经逐步具备了“走出去”进行企业外向并购的一些条件。各国企业现在都面临着重组和生产要素的流动来调整现在发达国家的经济结构，并购成为了重要的途径和方式。

（1）各国政府出台各种救市政策为企业带来政策上的优惠和便利。美国政府出台政策放低国外资本注入本国经济的门槛，大量引进国外资本以扶持本国企业和经济的复苏。我国政府也出台了各种政策和措施推进和引导我国企业进入并购重组阶段。

（2）金融危机促使国外资产贬值，并购成本下降。在金融类股价大幅度下降，整个市场估值相对较低的今天，成就了我国金融机构并购外国企业的大好机会。企业可以以较低的价格购得优良的资产。人民币被迫升值。人民币升值使并购的成本下降，大大增加了并购的成功机率。国内资本供给渡过了短缺期，具有一定外向投资能力。

（3）金融危机促使企业重组加速。金融危机的到来，促进了生产要素加速流动，企业重组加快的时候。因为要通过生产要素的流动、企业的重组来调整经济结构，使得原来失衡的经济关系能够达到新的平衡。

（4）国内企业并购的成功经验。最近几年来，国内有许多跨国并购成功的例子值得其他有意跨国并购的国内企业借鉴。例如：联想集团、三大石油集团、海尔集团、TCL等混合型企业，还有些私营企业，都为跨国并购提供了很好的经验。例如“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBM PC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在个人电脑上的竞争优势。

二、金融危机后航运业的行业分析

航运业作为世界经济重要的基础性和服务性行业，是实现国际贸易的重要保障，推进经济结构调整的坚实基础，在促进世界经济发展和人类社会进步中有着不可替代的作用。而航运业为中国的对外贸易发展，巩固世界主要贸易大国的地位提供了便利的运输服务，其兴衰荣辱与国内外总体的经济、贸易、社会和政策法规的发展态势关系密切。2011年，我国航运业整体平稳发展，水运货物周转量、水运客运周转量和港口货物吞吐量较2010年都有所增长，同时，水运货物周转量占综合运输体系比重略有增长，水运客运周转量占综合运输体系比重略微下降，外贸货物吞吐量占港口货物吞吐量比重略有下降。

总体来看，后金融危机时代航运业发展较为平稳。水路货运小幅增长；客运情况好转，实现正增长；港口货物吞吐大幅增长；港口客运吞吐低速增长；进出口方面，港口外贸情况发展较好，沿海港口外贸仍占据绝对主导地位；投资方面，航运业固定资产投资完成额下降，占全国的投资比重也下降。

沿海干散货运输市场方面，受全球经济增长放缓、国际海运市场低迷拖累以及运力过剩严重等因素影响，2011年沿海运输市场总体十分低迷，沿海运价已退回到2002年水平，其严重程度已超过2009年金融危机海运业最衰退时期。受沿海运输需求增速放缓与沿海运力严重过剩的影响，2012年我国沿海散货运输市场运价将进一步下跌，但同时由于沿海运输成本限制，沿海运价下跌的空间不大。全国经济保持合理、较快的增长将促使国内沿海干散货运输需求进一步增加，但是其增速将比2011年有所放缓。而沿海运力2012年进入集中交付期，运力将严重过剩。

三、总结

通过以上的分析，金融危机和实体经济的低谷期，给并购领域提供了一个很好的机遇。也是促进中国经济产业结构调整和企业转型的良机。但是，并购重组又是一项复杂而专业性很强的工作，对企业充满了风险和挑战，企业要在复杂多变的国际形势下用好并购这柄利剑，使企业做大做强，同时促进产业升级，保持宏观经济的良好发展。同时需要指出的是企业并购并非是治疗企业所有痼疾的万能妙药，关键要练好内功，建立起真正的现代企业制度。以全球化的视野来看，入世、并购、投资都不是目的，而是手段，增强中国企业的国际竞争力才是目标。

参考文献：

[1]宋雪莲.中国企业海外抄底攻略[J].中国经济周刊，2009， （25）.

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关键词：金融危机 跨国并购 可持续发展 风险

0 引言

任何一个企业在全球化时代，都必须具备全球化的视野，诺贝尔经济学奖得主乔治·施蒂格勒曾经说过：“所有美国的大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的，几乎没有一家大企业主要是靠内部扩张成长起来的。”当前的全球金融危机，为我国企业实施跨国并购提供了机遇，由于人民币升值及我国企业受经济危机影响相对较轻等因素，我国企业的跨国并购也随之活跃。仅2008年，我国对外直接投资就达到521.5亿美元，同比增长96.7%，其中非金融类直接投资406.5亿美元，同比增长63.6%。2003-2008年，我国非金融类对外直接投资年均增长速度高达70.2%。据渣打银行估计，2009年我国的对外直接投资额有望首次超过引进外国直接投资额。然而，国外研究机构的大量研究也表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值，依照不同的成功并购标准，企业并购的失败率在50%到70%之间。这就是说，并购既是企业成长壮大必须采取的方式，又是复杂程度最高、风险最大的战略行为，尤其是跨国并购。近期，中铝公司确认，我国最大的海外投资因力拓毁约宣告失败。四川民企腾中重工收购通用悍马，则遭到了不少质疑。一个想收购海外优质资产，却被无情拒绝，另一个则可能拿来不良资产，想买的，对方不卖了，不良的，买了不放心。这似乎表明，我国企业眼下进行的跨国并购并不顺利。近年来，我国企业跨国并购成功和失败的案例都大量涌现，这使我们不得不更理性的思考我国企业的跨国并购行为。

1 我国企业跨国并购的原因

1.1 我国近年来经济飞速发展，随着工业化和城市化进程的不断推进，人们消费能力不断增加，我国对各类资源的需求也在不断增加。多年来，我国经济实现了持续快速发展，1995-2008年的平均实际GDP增长率达到了年同比9.7%，特别是自2003年以来，实际GDP增长率均保持在10%以上，2007年更是达到了年同比13.0%的历史较高水平。尽管2008年经济增长速度有所放缓，但是依然保持在9.0%这一远远高出发达国家水平的经济增长率。经济的快速增长大幅增强了我国的消费能力。然而，我国本身资源有限，需要靠大量进口，这些需求使有能力的企业不断去寻求跨国并购机会。

1.2 我国企业具备跨国并购的实力。很多有实力的企业的财务状况良好，虽然自2008年第三季度以来受经济环境的影响，利润增长率大幅下挫，但依然实现了盈利。这些企业近年来所积累的良好的财务状况和盈利能力为其进行海外并购提供了条件。

1.3 我国政府对国内企业跨国并购的政策支持。为进一步落实“走出去”战略，中国政府出台多项措施支持我国企业进行海外并购。如，2009年3月16日，商务部《境外投资管理办法》，将境外投资审批权进一步下放到地方政府。另外，截至2008年底，我国政府积累了1.9万亿美元的外汇储备，这一水平远远高于其他国家，并且在必要时可以为中国企业的海外并购提供支撑。

1.4 我国健康的金融体系和充足的流动性也能为我国企业海外并购的融资活动提供巨大支持。目前我国的银行业状况良好，截至2008年12月，中国商业银行的平均不良贷款率仅为2.5%，贷存比仅为65.1%。这使得我国的银行业能够在许多国家的银行正在被迫去杠杆化之时，不但无需降低杠杆率，还能扩大杠杆率，为企业的海外并购提供融资支持。

1.5 国际金融危机导致部分海外企业经营困难，部分经营不善的企业资产价值大幅缩水，资产严重贬值。为缓解流动性短缺，迫不得已大量出售资产，导致资产价格下跌，折现能力严重下降，现在这种价格是购买的绝好机会。此时进行跨国并购不但可以解决被收购企业的燃眉之急，也可以大大节省我国企业的收购成本。

1.6 海外并购的监管和审查放松。在过去数年，我国企业的海外并购计划多以失败告终，主要原因在于我国企业的“国有”背景让海外企业家和政治家担忧不已。不过，金融危机的到来，为筹集资金而疲于奔命的欧美企业和相关政府部门都放松了对中国国有企业的监管和审查，减少了跨国并购的政治障碍和隐性成本。

2 我国企业跨国并购的模式

面对机遇，我们更需冷静，对外投资是对企业综合竞争力很大的挑战，虽然在资金充裕、人民币升值的背景下，海外资产会显得相对便宜，但便宜不应该成为购买的理由，如果资产不能带来效益，再便宜也没有价值，甚至有可能因“消化不良”而背上沉重的负担。我国企业实施国际化经营战略是必然趋势，但在“走出去”的过程中要注意规避和防范风险。面对海外的并购机遇，我们只有找到适合可持续发展的模式才能能最大程度的保障企业的利益。笔者认为我国企业应从以下三个方面做为切入点，去进行跨国并购。

2.1 对实体产业的投资，买缺少的东西是明智之选。仅以中国石油天燃气公司近期的海外并购为例，今年6月21日，公司公告，以69.4亿元收购新加坡石油公司45.51%的股权已经完成，公司可能对其余的股权做出强制性全面现金收购要约，预计收购总额可能达到152亿元人民币左右；公司还有可能从法国道达尔公司的手中接手伊朗南帕尔斯气田上游开发，而中石油集团或将为此支付47亿美元(约322亿人民币)。另外，中石油、中海油也正在以40亿美元的价格竞购美国公司KOSMOS能源处于非洲加纳沿海jubilee油气田30%的股权。不仅是中石油，我国其它一些行业，如钢铁、有色金属等对资源依赖性比较强的行业也趁机对海外资源进行了大规模的并购。这些将极大地缓解我国长期浪费所造成的资源紧缺状况，增加我国战略资源储备，为企业的可持续发展增加了能量。

2.2 技术是我国企业跨国并购的当务首选。去年年底，湖南株洲南车时代电气股份有限公司正式搞掂国内轨道交通行业首例跨国并购案。以不到1亿元的代价，控制全球排名第六的大功率半导体器件企业丹尼克斯，同时拥有高压绝缘双极型晶体管制造这一与时代电气主业关联颇大的核心技术。时代电气为其提供了良好的融资平台，解决丹尼克斯资金难题，而利用丹尼克斯的技术生产的高压半导体元件，正是我国基础建设大量需要的。另外，吉利今年初对全球第二大自动变速器公司澳大利亚自动变速器公司（DSI）的收购更是技术并购的经典。其收购的是国内目前最缺乏的、最核心的自动变速箱产能和技术。同时，DSI的大扭矩自动变速箱技术正好与吉利掌握的现有自动变速箱技术形成互补，对未来吉利全面掌握中高档车核心技术和竞争力大有裨益。最适合的就是最好的，在选择海外技术并购的时候，并不一定要并购最先进的技术。技术上具有适当的领先性、能够解决企业技术瓶颈，是选择海外并购目标的基本原则，能使企业得到飞速的发展。