公司组织结构范文
时间：2023-04-06 16:46:06
导语：如何才能写好一篇公司组织结构，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
论文摘要:任何 企业 的成功经营都离不开完善的管理体制，而合理的组织和高效率的组织运行是管理体制的基础。随着信息技术的 发展 和 经济 全球化的深入，特别是我国加入wto后国内企业与国际企业的接机之 际，跨国会司的组织结构的变迁对我国企业的组织管理起着很好的借鉴作用
跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整，当企业逐渐成长为实施国际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列的变化，首先，从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务;然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司，负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作;随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置，以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部，对跨国公司的各大业务在分权的基础进行统一管理;伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
在进行组织结构调整时，跨国公司都会面临一个两难选择。强调分工，则导致管理被分割，容易引发控制不力;强调合作，则导致权责不清，难以进行绩效考核。随着跨国公司全球化战略的不断推进，全球经营规模急剧扩大，海外员工资产、海外资产和海外销售比例不断增加。原有的国际业务部门的横向职能性管理与各个事业部在全球的纵向管理的矛盾将会越来越突出。如何协调纵横关系，健全跨国经营 网络 成为跨国公司的重大问题。最新的发展趋势是跨国公司在设立纵向和横向的管理组织机构时，力图克服条块分割，实现纵横两个方向的有机结合，形成健全的全球管理体制。
二、跨国公司组织结构发展趋势
(一)跨国公司组织结构呈现扁平化、简单化
随着信息高速公路的快速发展，互联网的广泛使用，人们真正领悟到了“天涯若比邻”的含义。跨国公司的组织结构变化呈现“扁”和“瘦”的特点。
所谓“扁”，指中间管理层被大幅削减，使原来一项指令由金字塔顶部传到生产线上的工人所必须经过的漫长过程得以大大缩短，信息流得以更加快捷、准确、畅通地传输。所谓“瘦”，指组织部门的横向压缩。例如美国的ge公司，在20世纪80年代的改革中，把管理组织的层级从9层减少到4层，公司总部从2100人减少到1000人，高级经理从700人减少到400人，为其在90年代的变革奠定了良好的基础，保持了持久的活力和世界领先地位。在管理层次最多的汽车公司中，美国通用从28层减少到19层，日本丰田也从20多层减少到11层。
组织结构的这种变化要求人员素质的全面提高，要求职员有技能的多样性和更强的组织、协调和沟通能力。
（二)网络结构逐渐代替金字塔型结构
金字塔式的组织结构使决策权高度集中在一个人身上，严重制约了组织的进一步发展。而网络型组织能够更有效地实现信息的交流和员工才能的发挥，体现了“分散经营，集中控制”的管理原则。网络型组织注重以知识型专家为主的信息型组织，通过搭建高效率的信息管理系统来传达指令，以较多的横向协调关系来取代较多的纵向命令，提高了公司管理的民主化程度和组织的灵活性。这样的组织结构，在对下属公司有效管理和控制的同时，又最大限度地发挥了下属公司的主观性和创造性。
网络组织由两个部分组成:一是核心层，主要包括战略管理、人力资源管理和财务管理，由总公司进行统一管理和控制;二是组织的立体网络，根据产品、地区、研究和经营业务的管理需要而形成，这一立体网络是柔性的组织，随着市场、客户、项目的需要不断进行调整，契约关系是机构之间的连接纽带。
三、跨国公司组织结构类型
一般而言，公司在国际化的初期很少改变其基本的组织结构。大部分公司最初是作为被动的出口商来完成来自国外的订单，但是，当国际销售的规模和利润为公司带来巨大影响的时候，公司必然考虑改变组织结构以适应其快速发展的跨国经营活动，防止由于组织的僵化牵制公司的长远发展。
(一)出口阶段的组织结构
公司在进行间接出口，即通过其他的贸易公司来处理来自国外的需求时，通常不需要做组织结构的调整，出口管理职能一般由销售部门承担。但在进行直接出口业务时，出动必须纳人企业正式组织结构中，具体有两种形式:
其一，有出口分部的职能组织结构。公司原有组织结构为职能结构时，通常在销售部下设出口分部，专门从事出口业务。随着出口业务的扩大，出口部分在公司业务中地位的不断提高，公司有可能将出口分部从销售部下独立出来，成立一个专门的职能部门，将原销售部变为国内销售部。
其二，有出口部的产品分部组织结构。公司原有的组织结构为产品分部时，各出口单位最初可能附属于有出口业务的有关产品分部。随着出量的增大，公司可能将出口单位从有关产品分部中独立出来、合井成一个单一的部门，专门负责本企业的所有出口业务。
(二)自主子公司结构
这种形式赋予海外公司很大的自主权，使海外公司能灵活地根据所在国的经营环境的特点来开展经营活动，并且由于母公司总经理可以直接参与每个海外子公司的战略决策，从而使母公司与海外公司之间在战略目标和经营策略上能够得到协调发展。
这种组织结构最适用于母公司规模不太大，海外子公司数目较少，且分部在邻近国家的情况。
（三)国际业务部结构
国际业务部结构是跨国公司初步 发展 阶段的一种组织结构形式，它在母公司国内结构中增设“国际业务部”，该部门设有与总部职能部门相对应的职能部门，通常由一名副总经理领导，代表总部管理协调该公司所有的国际业务。
这种组织结构的优点是，其一，在公司内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制，避免了海外子公司中个人决策所存在的缺陷;其二，能够协调海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平，例如可以利用转移定价和引导物流的方式减少公司的整体税负、可以使出口产品的生产任务落到生产成本低的子公司等方式提高公司整体利润水平;其三，能够进行资源的整体调配，国际业务部设立后，公司可以根据需要，在国内业务和国际业务之间进行资源的合理安排，同时，国际业务部还可以在各海外子公司之间进行资源的整合和调度，这一点在资金筹措方面表现得最为明显，不仅能够拓宽融资渠道，还可以降低利息支出。
(四)全球联合结构
篇2
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文：
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一、中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3.合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一
条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二、综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代管理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。
公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又发展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。
1）直线职能制（U型结构）
直线职能制又被称为U型结构（UnitaryStructure）。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。
2）事业部制（M型结构）
事业部制即M型组织结构（MultidivisionalStructure）。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是M型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用U型结构。
M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：
a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。
b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。
c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。
3）矩阵结构
矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是U型结构与M型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员（或小组）既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。
矩阵组织结构有以下优点：
（1）小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。
（2）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
（3）矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。
（4）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。
（5）对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
（1）项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。
（2）矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
（3）双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。
4）多维制结构
多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。
2.证券公司事业部制组织结构的优化
权变理论（contingencytheory）认为，企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无
统一的结构模式但其设计是有原则的。（1）服从公司的发展战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要影响。（2）适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。（3）动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。
1）事业部制的特点——以中金公司为例
目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是独立的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。
中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决问题的方法，帮助客户实现目标。
中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。
中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观经济、行业以及上市公司投资潜力的分析报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。
中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。
从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。
2）证券公司事业部制存在的问题
（1）本位主义。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。
对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。
（2）前后台脱离。
证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀”（机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。
前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。
3）事业部制组织结构的优化
现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
（1）权力进一步分散化
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。
根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就
迎刃而解了。
（2）后台职能的虚拟化
所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。
3.综合类券商的区域管理总部问题
我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的发展，有利于风险的防范和控制。
随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。
从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。
综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
4.风险管理组织结构
风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。
美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险政策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：
1）审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理政策。
2）风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。
3）风险政策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。
4）公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性问题。
5）公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险政策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。
（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对独立的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。
（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。
（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的分析使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的政策。
（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和政策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。
6）除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定政策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用政策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。
三、金融证券集团与按照业务划分的子公司
1.现资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式
现
资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。目前，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的发展趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。
金融证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。
金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。
2.金融证券集团的组织结构和相关立法问题
金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是独立的法律主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心企业是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。
金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在现资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。
a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。理论上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。
成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。
b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%.
c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行分析）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。
3.金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系
考察现代的投资银行类的金融证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。
比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模经济的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利影响。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。
对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。
4.证券公司的合并重组问题
为促进证券业的发展，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。
例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有政策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流
失。
在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。
5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构
在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的法律空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。
四、小结——立法建议
1.证券公司分类管理的法律规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多问题的基础。
篇3
本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代管理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。
公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又发展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。
1）直线职能制(U型结构)
直线职能制又被称为U型结构(UnitaryStructure)。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。
2）事业部制(M型结构)
事业部制即M型组织结构(MultidivisionalStructure)。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是M型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用U型结构。
M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：
a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。
b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。
c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。
3）矩阵结构
矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是U型结构与M型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。
矩阵组织结构有以下优点：
(1)小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。
(2)项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
(3)矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。
(4)矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。
(5)对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
(1)项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。
(2)矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
(3)双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。
4）多维制结构
多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。
2.证券公司事业部制组织结构的优化
权变理论（contingencytheory）认为，企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。(1)服从公司的发展战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要影响。(2)适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。(3)动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。
1)事业部制的特点——以中金公司为例
目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是独立的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。
中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决问题的方法，帮助客户实现目标。
中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。
中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观经济、行业以及上市公司投资潜力的分析报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。
中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。
从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。
2)证券公司事业部制存在的问题
(1)本位主义。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。
对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。
(2)前后台脱离。
证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀”（机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。
前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。
3)事业部制组织结构的优化
现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
（1）权力进一步分散化
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。
根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。
（2）后台职能的虚拟化
所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。
3.综合类券商的区域管理总部问题
我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的发展，有利于风险的防范和控制。
随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。
从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。
综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
4.风险管理组织结构
风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。
美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险政策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：
1)审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理政策。
2)风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。
3)风险政策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。
4)公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性问题。
5)公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险政策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。
（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对独立的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。
（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。
（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的分析使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的政策。
（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和政策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。
6)除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定政策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用政策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。
三．金融证券集团与按照业务划分的子公司
1.现资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式
现资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。目前，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的发展趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。
金融证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。
金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。
2.金融证券集团的组织结构和相关立法问题
金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是独立的法律主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心企业是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。
金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在现资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。
a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。理论上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。
成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。
b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%。
c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行分析）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。
3.金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系
考察现代的投资银行类的金融证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。
比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模经济的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利影响。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。
对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。
4.证券公司的合并重组问题
为促进证券业的发展，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。
例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有政策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流失。
在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。
5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构
在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的法律空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。
四．小结——立法建议
1.证券公司分类管理的法律规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多问题的基础。
篇4
关键词:跨国公司;组织结构;海外子公司;战略绩效
中图分类号:F74文献标识码:A文章编号:1672-3198(2010)03-0100-02
1 文献综述
20世纪70年代,事业部制组织结构(M型组织结构)出现。Williamson(1975)认为M型组织结构的公司总部类似于资本市场的投资者,它具有比外部资本市场更多的优点。Armour和Teece(1978)等考察了美国和英国跨国公司的经营业绩,证明了M型组织结构的优越性。但是,Cable 和Dirheimer(1983)等对德国与日本的公司进行实证检验,却没有得出M型组织结构会提升公司长远绩效的结论。
网络组织结构出现后,学术界对跨国公司组织结构与绩效之间关系的研究更加深入和全面。Mohammed和Victor(1991)认为不同战略与公司结构的组合将会产生不同的绩效。Malnight(1996)指出,网络组织结构将为跨国公司获得长远的优良绩效提供更大帮助。
目前的研究未将跨国公司组织结构与海外子公司绩效关系纳入进来。本文将对跨国公司组织结构与海外子公司战略绩效之间的关系做初步探讨。
2 研究假设
跨国公司全球事业部型组织结构,通过给与海外子公司更多的经营与决策权限,突破了传统职能式组织结构协调成本高、资源配置不灵活的局限,使得海外子公司具有更明确的经营目标,对市场反映的灵活性提高。这将有效提升跨国公司海外子公司的战略价值与经营绩效。因此,本文提出如下研究假设:
假设1:相对于职能式组织结构而言,采用全球事业部制组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。
网络组织结构的跨国公司更加尊重海外子公司的能力和作用,更能适应跨国经营所面临的动态竞争环境。首先,跨国公司可以通过网络组织中的各个节点,与当地企业建立独特的外部关系,从而获得网络化布局的优势;其次,子公司的日常经营管理完全由自己掌控,这种分散控制机制可以减少对母公司的资源依赖,显著改进成本、质量等关键绩效。同时,各子公司在知识共享的基础上,改变由母公司统一调配的模式,能够有效降低交易成本;最后,网络化模式的跨国公司可以通过内部网络渠道,将某一节点创造的知识应用于组织中的其它节点,从而获得协同效应。另外,网络模式赋予海外子公司高度的自,能够加强公司的核心竞争能力。这些优点必将大大提升跨国公司的整体绩效,这种提升是以海外子公司战略价值与经营绩效的提升为基础的。因此,本文提出如下研究假设:
假设2: 相对于全球事业部制组织结构,采用网络型组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。
3 研究方法
本文采用结构化问卷调查的方法。被调查对象满足:母公司控制权属于我国境内资本;至少有一家以上的海外子公司。调查工作从2008年1月至2009年1月,发放问卷200份,收回有效问卷106份。
本文涉及两个研究变量,自变量为跨国公司组织结构,因变量为跨国公司子公司战略绩效。跨国公司组织结构的改变主要是为了适应环境变化及相应的战略转变,体现在海外子公司当地化经营能力、适应能力与战略决策能力的不断提升;和跨国公司内部资源配置方式的转变,即内部资源流动性的提升。本文通过海外子公司的当地化程度与资源在跨国公司组织内部的横向流量这两个维度来界定跨国公司的三种组织结构。当地化程度和资源的横向流量都低的属于职能式组织结构;当地化程度高,但资源的横向流量低的是事业部型组织结构;当地化程度和资源的横向流量都高的是网络型组织结构。
如果跨国公司海外子公司的当地化程度很低,则说明海外子公司的自身经营能力很弱,资源在组织内部的横向流量也不会很高。实际调查结果说明这种判断是正确的。所以,资源在跨国公司组织内部的横向流动以海外子公司较高的当地化水平为前提,跨国公司如果希望通过公司内部横向协调的方式提高资源配置的效率,必须首先提高海外子公司的当地化决策与经营能力。
本文界定的自变量,包括海外子公司之间的交流和资源共享程度(x1)、海外子公司之间的资源依赖程度(x2)、母公司对海外子公司的资源依赖程度(x3)、海外子公司高层管理人员来自东道国的比例(x4)、海外子公司高管层拥有当地化经营知识(x5)、海外子公司适应当地化的程度(x6);所界定的因变量为母公司对所选海外子公司经营状况的评价y(细分为3个子变量)。所有因素的测量数据均来自于调查问卷,所有问题采用5级评分法量表考察。
对7个变量的总体情况进行分析后发现,x1和x2的标准差较高,说明我国跨国公司在对海外子公司之间的组织关系与资源调配方式的选择方面,表现出较大的差异性。另外, x4和x5的标准差也很高,说明海外子公司的当地化程度存在很大差异,反映出我国跨国公司对海外子公司的战略定位存在很大差异。
4 实证检验
本文用三个子变量来衡量跨国公司海外子公司的战略绩效(y)。SPSS的信度一致性检验中的Alpha 值为0.7882,标准Alpha 值为0.7871,说明调查可信度很高。对三个子变量的相关性进行检验,如表2。
两个检验的p值均大于0.05,表明跨国公司全球事业部制组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著性差异的子公司战略绩效,假设1不成立。
4.2 对假设2的非参数检验
对假设2所做的Mann-Whitney U检验和Kolmogorov-Smirnov检验,p值分别为0.335和0.944,大于0.05,表明跨国公司网络组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著差异的子公司战略绩效,假设2不成立。
5 结论
本文的实证检验并未发现跨国公司组织结构的不同会引起海外子公司战略绩效的显著差异。这不仅否定了组织结构与公司绩效存在明显相关性的结论在中国的适应性,也了跨国公司网络组织模式将提升公司战略业绩的推断在中国的合理性。说明跨国公司组织结构对海外子公司战略绩效的影响较小。因此,不能认为跨国网络组织模式一定是我国跨国公司最适用的组织结构。
参考文献
篇5
关键词：大型煤企；母子公司体制；必然性；因素；策略
一、大型煤矿构建母子公司体制的必然性
第一，母子公司体制，是大型企业改制的必然选择。母子公司体制，是一种统与分相结合、集权与分权相结合企业组织结构，尤其适合于业务领域较宽、内部专业分工较细、纵横层次较多的大型企业。大型国有煤企一般都有多个生产、辅助单位，改制为公司，不可能采用单一的、单层的高度集权的管理体制。惟有在管理上实行统分结合，才能既管住，又不致管死。母子公司体制因此是必然选择。第二，母子公司体制，是大型煤矿组织结构构建的必然选择。大型国有煤矿，一般由多个煤矿组成，各煤矿又比较分散，加之又地处偏远，在生产经营上具有相对的独立性，不能不设立各种为主业生产经营服务的辅、附属性单位和机构，业务构成复杂、组织体系条块分割、相互关联的特点明显，是多功能、多层次、多角化经营的综合社会经济实体。构建母子公司体制，比较适应煤矿的这个特点。
二、大型煤矿构建母子公司体制应考虑因素
大型煤矿构建公司内部母子公司体制，应当坚持三条原则：（1）有利于公司资源合理配置、结构优化，提高公司整体效益；（2）有利于合理避税，提高资金运营效率，降低管理成本和内部交易费用，求取规模效益；（3）有利于战略的协调统一和持续性，为公司提供实现战略目标的组织保证，充分发挥公司整体优势，形成核心竞争力。
在确定分公司与子公司、控股子公司与参股子公司，或关联公司上，应着重考虑三个因素。
（1）关联程度。一是产权关联，或者称为资产关联。资产关联，指二级单位有母公司的投资或者资产，或者二级单位之间有相互债权债务，或者投资。甚至，还有公司员工持股会的投资。二是业务关联，也即产品和服务的关联。例如矿井生产的煤炭产品，是洗选厂的原料，这就是产品关联；矿井生产的煤炭产品，由运销处运向市场进行销售，这可以说是生产服务性的业务关联。 三是历史隶属关联。公司内部的一些二级单位，虽然在资产上、业务上没有直接关联，例如多种经营单位，虽已剥离，但因过去是母公司改制前的一个小单位，这种历史隶属关联客观存在。
在构建母子公司体制时，必须妥善设计关联。如果子公司资产全部是母公司的资产，那可设计为全资子公司，或分公司；母公司的资产在子公司中占大头，或是资产最多的股东，那这个子公司就可设计为控股子公司；若母公司的投资在子公司所有股东中不是最多的，那这个子公司就可设计为参股子公司。
（2）重要程度。这指的是在公司业务中的地位与作用。例如矿业公司的下属矿井、运销处、洗选厂、供应处就相对重要，必须由公司直接控制。直接控制的单位，就宜于构建为分公司、全资子公司，也可以设计为事业部或控股子公司，而不宜设置为参股子公司或完全独立的关联公司。
（3）环境特点。就重庆能源集团下属矿业公司而言，外部环境有四个值得注意的特点：一是煤炭行业集中度过低，平均利润率居于各行业之尾；二是煤炭企业的下游产业（电力和铁路）是自然垄断行业，讨价还价、货款回收、处理合同纠纷缺少话语权；三是国家与地区市场取向的改革处于艰难阶段，不公平竞争状况长期存在；四是煤炭产能结构性过剩，市场受经济周期波动和其他能源供求影响而大幅波动。
内部环境也有四个特点：一是矿井产品单一，又属大宗松散物资，产品外销过分依赖火电用户和铁路运输；二是生产条件先天决定，多矿井生产，井型偏小，不具规模优势，各自独立走向市场都缺少竞争力；三是煤仓共用，市场相同；四是资金流量大，原材料和物资消耗品种批量大。
外部与内部各具的四个特点，要求公司内部组织结构和生产经营与内、外部条件相适应。这决定了矿业公司煤炭主业的生产经营必取高度集中统一管理模式，实行资金、销售和物资供应的集中统一管理。
在对二级单位进行改制时，必须综合前述两个因素来考虑，将相对重要、关联程度较高的二级单位改制为集中统一程度较高的分公司、全资子公司，而其他单位则可以改制为集中统一 程度较低的相对控股子公司或参股子公司，甚至自主经营、自负盈亏的关联公司。
三、理顺母子公司关系的几个策略
构建母子公司体制，隐含着理顺母子公司关系的内涵。理顺母子公司的关系，我以为最重要的问题，一是处理好集权与分权的关系。二是防止子公司过份膨胀。
实践证明，对二级单位实行高度集权管理，必然管得过多过死，导致管理效率低下，所以，在集权与分权的问题上，应把“有控制的分权”作为理顺母子公司管理关系的基本原则。
由于母公司只能管到子公司一级，子公司为了自己的利益就可能采取设立孙公司的方法来逃避母公司监控；孙公司层出不穷，母公司就会实际上失去对其控制，出现严重的“内部人控制”现象，由之导致公司整体实力被削弱。因此，理顺母子公司的关系是构建母子公司体制至为关键的问题。
理顺母子公司关系，可采取三条策略。
（一）规范化管理。（1）通过完善法人治理结构来规范母子公司关系。对子公司管理的基本思路，是通过法人治理结构来实现控制权。沿袭以往那种行政管理方法只能造成过多干预、机制僵化、效率低下，这就要求建立和完善母公司和子公司两级的法人治理结构。完善法人治理结构，重要的是明确母公司和子公司的权限。母公司是子公司的老板而不是上级，对子公司的控制方式不能如对分公司那种直接的行政控制，应该主要是间接管理，即通过对子公司的董事会、监事会的人事参与来影响其重大经营活动。（2）通过建立健全企业内部规范体系来进行有效的管理。企业内部管理规范，大体分为管理制度和管理标准两大类。管理制度分为：（a）基本管理制度。这是企业中带有根本性、全局性、综合性的管理制度。包括企业领导制度（法人治理结构制度属于此类）、民主管理制度、经济责任制度等三个方面。（b）专业管理制度。是在基本管理制度指导下，对企业各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法等所作的规定。企业中的计划、生产、科技、销售、人事、财务、生活后勤等制度属此类。（c）部门和岗位责任制度。它是具体规定企业内部各个部门、各类人员的工作范围、应负责任及相应权力的制度。
（二）目标化管理。经营目标宜作改进。经营目标宜按照投资中心、利润中心、成本中心的模式来设置。考核的定量指标内容，对分公司可以只考核成本和安全两项，对控股子公司和参股子公司可以考核资产保值增值、利润和安全，对分立的关联公司和代管公司可以只考核利润。
考核方法应作调整。第一，考核实行总经理负责制，副总经理也为被考核对象；第二，按照人事管理权限分级进行考核；第三，考核重点与权重应根据形势变化适时调整。
（1）强化计划管理和预算制度。在计划与预算上，母公司对子公司的约束应当在决策权上体现出来。（2）改进公司激励约束机制。改革薪金制度，建立两级公司董事会成员、经理层成员、财务负责人向具有人事管辖权的机构述职制度，将员工工资与市场接轨，强化人力资源管理的激励与约束机制；取消所有单项奖和效益奖，奖惩权按照人事管辖权层层下放，机关人事权、考核与奖惩的权可以考虑一并下放给各部门。
篇6
公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离。现代企业的规模、技术含量、市场竞争带来的机遇与风险、发展战略确立的重要意义、内部资源配置的效率这些问题都是传统业主式企业所不能比及或没有碰到过的。由此，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“人”问题。从经济学的理性假设出发，委托人和人具有不同的目标函数。人具有道德风险、规避、搭便车等驱动和行为。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。从这个意义上讲，公司治理结构是一组规范与法人财产相关各方的责、权、利的制度安排。其中包括股东、董事会、管理者和工人，或者说它是法人财产制度的组织结构形态。这一制度安排或组织结构形态的内在逻辑是通过制衡来实现对管理者的约束与激励，以最大限度地满足股东和相关利益者（stock
holdersandstakeholders）的权益。
二
公司治理结构的模式及相应的制度安排在不同的文秘站:国家、不同的历史时期是不一样的。这是因为微观企业制度的形成和演变受到宏观体制及历史、文化、法律和经济等方面的影响。
概括地说，在发达的市场国家公司治理模式主要有英、美和德、日两大类型，这在许多文献中已有介绍。为了对这一问题做出进一步的研究，在这里我们引入“组织控制”和“市场控制”的概念，在展开这个概念以前先要回答为什么要控制、控制什么、控制谁、如何控制这几个基本的问题。控制是治理或督导的另外一种表述。如前文所述，公司治理结构的核心是人问题。在现代公司的委托
—
结构下，委托人关心的是如何选择、监控、激励经理人员，特别是首席行政执行官（CEO）。对此，米勒（Merton
H·Miller）教授是这样表述的：“怎样才能确保企业经理得到正好为其所需而不是更多的资金以完成有利可图的项目？经理应遵循怎样的准则来经营企业的业务？谁来判断经理是否对公司的资源运用得当？如果运用不当，谁有权决定替换？”（米勒1995）。张维迎认为，公司治理结构从广义讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排。其目的是解决内在的两个基本问题：第一是激励问题，即在给定产出是集体努力的结果和个人贡献难以度量的情况下，如何促使企业的所有参与人努力提高企业的产出？第二是经营者选择问题，即在给定企业家能力不可观察的情况下，什么样的机制能保证最有企业家能力的来当经理（张维迎1999）。
对企业管理者的选择、监控和激励是一个在市场环境中的组织行为。这一过程的实施途径是主要运用组织行为，还是更多地通过外部市场机制是公司治理结构不同类型区分的关键点。依照这个标准，英、美模式主要依靠外部市场，特别是资本市场；而德、日模式则以组织行为为主。下面，我们对这两种模式的由来、背景及特点做一简要的比较和评价。
1、结构、形态和功能
公司治理结构的股东会、董事会、经理班子的设置、组成和功能在这四个代表性的国家中有所不同。英、美的股东是高度分散的，而且依托一个庞大的资本市场，具有较强的流动性。持股人更关心的是股票的涨落，对公司重大问题的参与方式主要是通过股票买卖来表现，这也称为“用脚投票”。市场上股票价格的变动对管理者形成间接约束。德、日的股东相对集中、稳定。在德国多是大银行直接持股；日本则是企业间环形交叉持股，主体银行虽不直接持股，但对企业有实际的控制权。德国的公司设监事会（supervisory
board）和管理委员会（management
board），分别相当于其它国家的董事会和经理班子。其监事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成。其管理委员会每个委员具有同等的权力（都称执行董事），没有实际意义上的CEO，决策的原则是一致通过（coeus）。从其运行机制看，更像是其它国家的董事会，而不像CEO为首的行政系统。因而有人也把这两个委员会称为“两极制的董事会”。近年来德国的这一结构正在发生变化，监事会的权力在削弱，设立CEO及相应的行政决策系统的呼声也愈来愈强。美国的董事长一般兼任公司的CEO，因而拥有较大的权力。其它国家多是分设的，英国和日本的董事长（会长）多是退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。德国的监事会主席是由股东方产生的，在董事会投票持平时有两票权（casting
vote）。尽管存在这些差异，上述国家公司董事会在如下几个方面的功能具有共同点：（1）对经理人员的选择和监控。（2）对公司财务预算、发展战略、资本项下活动和股权变更的审批权。（3）承担公司的社会责任和保护相关利益者的权益。
2、制衡关系
德国股东与董事会（监事会）具有一定的同一性，其制衡主要表现在监事会与经理人员（管理委员会）之间。日本的股东与董事会之间的关系与德国类似，由于董事会多是公司内部人员产生，董事会与经理班子也不构成合理的制衡。对经理班子的选择、监控，主体银行有较大的发言权和影响。由此，德国的监事会、日本的主体银行作为一种制度安排，形成了某种方式的组织控制。与德、日不同，英、美的董事会多是由外部人员或独立董事组成，并没有实际的股东背景。从理论上讲，这种结构难以真正实现股东、董事会与经理班子之间的制衡，但在实际上这种制衡作用是存在的，而且是有效的。其原因主要是外部市场机制在发生作用。
3、目标和方式
首先是目标。德、日认为应着眼于公司的长期效益，承担社会责任和义务，企业的经营不仅要满足所有者，同时也应考虑其它相关受益人。而英、美则更着重短期效益，把股东财富最大化视为企业经营的最高目标。其次是管理方式上，德、日重协调、合作，英、 美重分工、制衡。第三是利润分配的政策。与德国和日本相比，英、美公司更愿意把收入中较大的比例作为红利，这样资金就重新回到了市场而不是留在企业组织内部。第四是股权的变更和资产买卖。德、日的股东比较集中、稳定，市场上的兼并与收购不如英、美活跃，恶意收购很少发生。英、美则相反，股市交易活跃，兼并、收购频频，恶意收购已成为市场活动中的一个重要方式。第五是管理人员的流动。德、日的管理人员一般是大股东选派，其变动主要受大股东的影响，所以比较稳定。英、美管理人员的产生可以看成是管理人员市场供求的一种交易，因而相对流动性较大。
4、理论背景
（1）“现代企业理论”认为，企业是对市场的替代，即通过组织行为来代替价格机制配置企业内部资源，以降低市场交易费用。这一替代的代价是人的出现及由此产生的约束、激励的成本。
企业的外部仍是一个市场环境，企业内部的资源配置也并非是纯粹的组织行为，其中含有一定成份的市场因素。企业在进行内部资源配置和对经理人员实施约束和激励时，核心的问题是在多大程度上依赖和引入市场机制。这一平衡点的确定取决于相关的成本和效益。在不同的国家，市场资源和组织资源的状况是不同的，由此也就导致了组织控制和市场控制两种不同类型的公司治理模式。
（2）假定外部市场和内部组织状况没有明显差异，两种类型产生的原因就更多地反映了主观方面的偏好，这就是“稀缺资源的最优配置理论”和“创新企业理论”的争论。组织控制和市场控制两种模式也分别基于上述两种理论。
“稀缺资源的最优配置理论”实际源于亚当·斯密“看不见的手”的理论，但它将其引入到企业内部资金的配置。这一理论认为：企业创造出的利润应通过红利分配使其回到市场中，由市场机制重新配置，以实现更好的效益。把利润留在企业由组织来配置，会破坏市场机制，形成市场机制缺陷，影响配置效率，并为管理人员创造机会。
“创新企业理论”认为：创新是一个开发过程，它需要有计划、有组织，长期地分工协作，而这一过程的一个基础条件是资金的稳定来源。市场抽取公司的财富来增加那些追求短期效益的证券投资者的收入，会破坏组织创新、影响长期效益（莱宗尼克1991，莱宗尼克、奥沙利文1996）。
除了资金外，在企业内部资源配置中对股权、资产、技术专利和人员，两种理论也存在不同观点。争论的焦点同样是应由市场还是组织来配置，应鼓励流动还是保持稳定。
（3）影响公司治理模式的另一个理论问题是对传统私有产权的认识。私有产权的法律基础在实践中随着企业制度的发展受到了一次又一次的挑战。从传统业主式企业到现代企业，企业的控制权从所有者、经营者、生产者三位一体的业主演变到高度分散的所有者，职业化的、支薪的管理者和工人三者相互分离又相互联系的结构。从狭义上讲，产权的界定是明晰的，并受到法律的保护；从广义上讲它的外延已从所有者扩展到其它的利益相关者，包括管理者、工人、客户、供应商、银行、社区等。对产权的新的认识是一个以所有权为中心的社会关系的集合或称为产权束。这一新的认识被组织控制派所接受。在其构架的公司治理结构中也包括了利益相关者，并把承担社会责任、满足所有者和利益相关者的利益作为其重要的目标。而市场控制派仍然坚持传统的私有产权观念，从而认为实现股东利益最大化是企业追求的唯一或最重要的目标。
（4）“人力资本的理论”也对公司治理结构模式产生影响。把人作为一种资源，在现代企业管理中已被广泛接受。但把人作为资本，目前还仅仅是一种新的认识。现代企业中生产要素及其持有者的组合是由资本持有者雇佣管理者和工人，由此资本持有者成了企业的所有者，资本成了诸多生产要素中的核心。这种制度安排有其必然性和合理性（张维迎在《企业家的企业》一书中曾做过专门的研究）。需要指出的是，这种制度安排产生了一个误导，即认为企业的剩余应全部属于资本持有者。人力，包括工人、技术人员和管理人员，与土地设备一样是一种从属的生产资源。人力资源的理论并没有突破这个框架。在人类经济发展迈向知识经济的今天，人们愈来愈认识到人所拥有的知识和技能通过管理和技术创新给企业带来的价值是不可忽视的，在这个意义上讲，人力不仅是一种生产资源，同时也是一种资本，因而应参与剩余分配。
前文讨论了两种理论对企业创造出的价值应如何配置更为有效存在不同观点。人力资本理论提出了一个更为深刻和尖锐的问题，即是谁创造了价值、谁应该拥有这些价值。市场控制坚持人力只是参与创造价值的生产要素之一，资本是创造价值的主体，资本持有者应拥有全部的剩余收入。而组织控制认为人力是创造企业价值的关键，人力作为一种资本应分享企业控制权和剩余索取权。而对可交易的、无固定利息股票持有者具有对企业控制和剩余分配特权提出质疑。这些不同的认识在两种不同的治理结构的构成、运作方式、目标中可以反映出来。
（5）两种治理模式的产生是由不同的实际状况决定的，同时也受到主观偏好的影响。但其进一步的发展则有一个自我强化的过程。这就是制度变迁理论中所讲的“路径依赖”。制度变迁理论认为，初始点确定后，制度在演化过程中其外部环境和自身状况会出现一种正反馈现象并导致初始制度的强化和变化空间的缩小。比如，德、日的组织治理结构模式，在“路径依赖”的影响下，随着其发展组织资源愈来愈丰富、完善、有效，市场资源的发展、被利用度则受到制约，反之亦然。当然，制度变迁中也存在突变和创新，因为决定制度变迁的一个更为基础的因素是制度运行的交易费用。如果一种制度交易费用过高，即会产生新制度创新的诱因和空间。从目前的实际情况看，两种模式在某种程度上都存在着自我强化，同时我们也可以看到随着外部环境的变化和新的理论认识的产生，两种模式也面临新的挑战。
5、比较、评价
以上对英、美和德、日两种类型的公司治理模式及其产生的主、客观背景做了介绍。接下来的问题是：孰优孰劣？对此，本文的观点是：
如同世界上许多问题一样，解决问题的方式、途径有诸多选择，并不一定存在一个最优的、被普遍接受的答案。两种类型模式在解决公司控制权、对人实施约束和激励方面尽管在方式上有差异，各有所长和所短，但作为一种制度安排都是有效的，不存在明显的、重大的缺陷。不能笼统地判定其中一种模式优于另一种。
如果将公司治理结构的功能理解为一种对公司内部资源配置的机制，两种模式孰优孰劣的问题就回归到一个古老而又流行的争议，即组织和市场配置资源的效率比较。从宏观体制上讲，这一问题的争议已经有了基本的结论，实践证明计划体制不仅不能解决市场失灵反而产生了官僚失灵，但对政府在市场机制下的功能和角色仍存有较大争议。新制度学派关于企业的本质是对市场的替代的认识把这一问题引入到微观层次。争论主要集中在企业作为一种组织在配置内部资源时应多大程度上依赖和运用市场机制和方式。这样，这一争论就从一个理论问题变成一个实践问题。因为决定两种模式的产生和走向的基础因素是其对应的组织和市场资源可利用程度及相应的运用成本。所以，应该研究和争论的问题不是两种方式的优劣，而是在一个特定的时期和环境下对两种方式的选择和平衡点的确定。
制度演变的过程也存在类似生物学中的遗传和变异，这就是前文所讲的自我强化和突变。这个现象说明任何一种制度都是处于动态的过程。考察这一过程会发现，制度的演变并不是一个纯粹的自发或自然过程，在这一过程中存在着利益集团的互动、知识分子的 设计和政府的干预。制度的演变和突变无论是自发的还是干预的，都可能带来好、坏两种结果。在制度演变理论中自发论者和设计论者的争论又把我们引入那个古老而又流行的问题上。对此，我们不在这里展开讨论。但我想指出的是，公司治理结构作为一种制度安排，在其演变过程中自然主义和理想主义都可能导致一种坏的结果。如何避免制度向不好的方向变化是制度变迁理论中一个非常重要的课题。
组织控制和市场控制两种模式可以视为一对相互替代的制度安排。一种模式的长短、优劣是与另一种模式对应的。组织控制可以克服市场控制中的市场失灵和避免事后帕拉脱效益造成的成本，但由此又带来组织失灵和相应的信息成本。
长期以来我们在思想方法上有一个误区，希望找到一种能集合现存不同选择的长和优，摈弃它们的短和劣，这在理论上是荒谬的，在现实中是不存在的。正确的思想方法是利弊权衡基础上的选择，以确保所得大于所失。更为重要的是能寻求和建立一种具有自我调节功能的机制，可以根据外界和自身的变化对利弊得失不断地进行判定并做出相应的调整。
三
本文的第三部分引出了公司治理结构中组织控制和市场控制两种模式，接下来我们试图运用两种模式的观点和方法研究中国公司治理结构的一些理论和实践问题。
1、初始状态、约束条件和变迁方式
中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。前文曾专门讨论过制度变迁中的设计论和自发论，如何学习、借鉴国际经验，研究、认识中国的实际，把握制度创新的机遇，避免和减少人为设计、干预中可能产生的负面影响无疑是至关重要的。
2、所有者到位的制度安排
公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家（包括各级政府）所有，这在法律上讲应该是明确的。问题表现在：（1）没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。（2）这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端，即内部人控制或政府部门的多头干预。
3、股权单一化及解决的途径
中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化，即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人控制。针对这一现象，政府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的政策和思路。
篇7
Abstract： Many successful companies are developed by the family business， but with the growth of the scale of enterprise development and the changing times， the absolute control of the family business brings many problems which hinder the development of enterprises. This article analyzes the problems caused by incorrect governance structure of family enterprise and proposes solutions.
关键词： 家族企业；治理结构；存在问题；方法
Key words： family enterprise；governance structure；problems；method
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）05-0140-02
1 家族企业因选择公司治理结构不当可能产生的几点问题
1.1 家族一股独大、联合经理人，控制董事会，损害公司和其他股东的利益 家族企业中家族往往持有企业最大比例的股份，而其他股东全部都只占很小的比例，产生一股独大的现象；同时，家族企业的经理人往往出自家族内部或是由家族推选出来的，他们与家族间存在着千丝万缕的联系、容易与家族站在同一阵线。一旦家族成功控制董事会，家族就可以完全控制公司经营、随意侵占小股东利益。
1.2 家族内部出现矛盾，家族内部争斗损害公司利益
家族企业中家族虽占有企业绝大部分的股份，但这部分股份却分散在各位家族成员手中，一旦家族内部成员出现意见不合将比其他股东意见不合产生更严重的后果。家族企业的定义强调企业的股权和控制权为家族力量所控制，因此家族成员自然对企业有着天生的控制欲，可家族成员却有着各自独特的性格、对公司的发展有着不同的意见，一旦家族成员间产生了不可协调的矛盾将容易引发家族内部斗争，就会对公司产生极不好的影响。
1.3 家族与经理人等管理层间出现分歧，管理层为脱离家族控制，利用其手中的控制权削弱家族股权，损害家族的利益 按照《公司法》规定，公司必须将所有权和控制权分离，以保证企业能在各方平衡下良好地发展。而家族企业往往任用其信得过但表面与家族无关的人作为企业的经理人，以此方式保证控制权为家族力量所控制。可是，能当上一个公司的经理，这个人绝不可能轻易当家族的傀儡，他有他的才智、能力，一旦家族能给予他的与他所期望的相背时，他绝对有可能脱离家族、做出损害家族利益的行为。当家族的利益被损害时，家族又岂可能善罢甘休，一旦双方之争公开化，损害的只能是公司的利益。
除了以上列出的3点问题，公司治理结构的选择不当还会带来很多严重的后果，甚至会影响到家族企业的生存和发展。公司治理结构问题涉及企业的指导和控制体系，涉及董事会、股东、经理和其他利益相关者之间权利和义务的分配，公司事务决策的规划和程序，以及实现公司目标的手段和业绩监控的结构。虽然家族企业的所有者一直不愿让公司控制权落入他人手中、担心自己创建的帝国终有一天会被人夺去，可是如今种种都证明绝对的控制对企业的发展并无益处。家族企业已经不能再固步自封了，只有越早对公司治理结构进行改革，才能越早为企业找到更好的发展方向。
2 解决家族企业公司治理结构问题的方法
2.1 董事会的多样化 目前家族企业为了更好地将企业的控制权控制在家族手中，家族企业现有的董事会成员结构一般比较单一，大多只包括企业的创业者以及家族成员，而没有代表资金和技术的新董事。董事会成员结构缺乏多元化，不仅限制了企业进一步发展，更让家族可以轻易控制公司运转、为了自身为所欲为。
相反地，董事会的多样化却可为家族企业进一步发展提供更多资金、管理经验和战略参考。例如，引入投资机构，可以获得财力支持；引入行业专家、国外同行，可学习先进的管理经验和技巧；引入大客户作为战略投资者，可获得稳定的市场份额。董事会多样化并不意味着家族地位将被削弱，家族依旧拥有公司的所有权、在董事会中还是最有发言权的，但董事会中说话的声音多，各种意见相互碰撞让点子变多了，各种力量的相互制约还可以防止公司利益受到损害。董事会多样化对家族企业百利而无一害。
2.2 关注监事会的组建 股东大会、董事会和监事会，是公司治理结构最主要的组成成分，是构建企业大厦的基柱，也是决定企业成长最关键的内部组织机构。监事会对经营管理层即董事会和经理起到制衡作用，但现阶段由于立法过于简略、在制度上存在漏洞，让现有的立法规定都没有得到真正有效的贯彻。家族企业中，家族力量最担心的莫过于所有权遭到外人侵食，而其他小股东最担心的莫过于家族力量利用其对公司的所有权谋私利。这一切的担心都可以通过组建监事会一一消除。
目前，大多数公司的监事会成员是公司雇员，且大都是任命制，这样的监事会失去了独立性的人格基础、缺乏监督的动力，在制衡董事会和经理上起不到多大的作用，也是造成某些问题出现的原因。因此家族力量不能企图也将监事会控制在自己手中，应还监事会的独立性。
健全监事会的结构，就要在慎重考虑监事的提名。《公司法》规定，公司经理、董事和财务负责人以及国家公务员不得兼任监事，但仅有这些限制还是不够的，上述人员的亲属或具有其他重大利害关系的人都不能成为公司监事。同时，监事的选举应采取选举形式，保证选举过程的公正性。最后，为保证监事能胜任主要内容为财务监督和经营管理人员行为合法性监督的监事会工作，至少应当要求监事必须具备法律、财务、会计或宏观经济等某一方面的专业知识，至少有一人具有公认的会计师或审计师资格。通过一系列的措施关注监事的构建、对其结构进行健全，让监事会不再是公司治理结构中的“花瓶”，可以在董事会和经理间起制衡作用，避免了损害公司利益的行为的发生。
2.3 引入独立董事 独立董事，是指独立于公司股东且不在公司中内部任职，与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，并对公司事务做出独立判断的董事。独立董事与监事会一样，它在公司中发挥一种制衡的作用，从而引导良好的公司结构。同时，聘任一定数量的独立董事进入董事会还可以保障其有效运作。公司法里并未规定独立董事制度，但从英美法系引进独立董事就是为了更好地对公司治理进行监督、让公司更好地发展。
家族企业中，为了控制权而起的争夺总是特别容易发生，因此对董事会和经理间的监督比其他类型的公司更为重要。单单只有监事会的监督，可能还是会有漏洞，但引入独立董事不仅可以让其与监事会一起加强对经营管理层的监督，双方之间的制衡可以让监督过程中出现的纰漏发生的机率更低些。因此，引入独立董事对家族企业同样百利而无一害。
考虑独立董事人选时，同样需要谨慎。独立董事既应当具备普通董事的任职资格，也应当同时具备其他特殊资格。所谓特殊资格，包括利害关系上的独立性，也包括过硬的业务能力。从知识结构上看，独立董事集体的专业知识应当搭配合理，不宜高度重叠。一家公司的独立董事不宜全部由法学家担任，也不宜全部由经济学家或任何一类专业人士担任。确定独立董事后，还要强化独立董事的法律责任、建立健全相应的约束机制，更应当善待独立董事。独立董事的正确选择，对经营管理层的监督将起到促进作用，对监事会其制衡作用，促进公司结构的改善。
3 总结
家族企业在选择公司治理结构方面若不当能产生上述诸多问题，都不利于公司的发展、不利于企业的壮大，甚至会使企业衰落。如家族企业的股权和控制权为家族力量所掌握这一重要特征，不仅与公司法中所有权与控制权分离的内容相背，而且也不符合时展的要求。一味地坚持，让很多家族企业在选择公司治理结构问题上出现差错，甚至导致了很多影响公司健康发展的问题。避免上述问题的出现，解决家族企业公司治理结构问题的方法很多，合理选择解决家族企业公司治理结构问题的方法，能够促进家族企业的健康发展及规模的壮大。家族企业的公司治理结构改革已经迫在眉睫了，趁早对公司治理结构进行改革才能让家族企业在时展的浪潮中继续稳步向前，所有的家族企业都应对这个问题进行及早的思考。
参考文献：
[1]李秀娟（新加坡），李虹编.富过三代：破解家族企业的传统诅咒.上海人民出版社，2007.
[2]黄晓波编著.资本的魔力：国美控制权争夺透视.上海：立信会计出版社，2011.
篇8
企业的组织结构的合理性在于组织结构既适合自身的现实特点和发展要求，又适应外部环境。但是企业在发展过程中，各种影响因素均处于动态的变化之中，随着外部环境和内部条件的变化，企业组织结构也必须不断进行调整。企业的组织结构如同生物机体一样，只有不断的变化，才能顺利成长、发展，避免被激烈的市场竞争所淘汰。在实践中，企业组织结构的调整，往往是企业发展战略中的关键性课题之一。组织结构的调整对企业的未来有着重大影响，如果调整合理，企业就能解决目前危机，健康发展，而如果调整不当，企业就会陷入新困境。因此，加强组织结构的调整，充分借鉴成功企业经验，保持自身组织结构的先进性，是现代企业取得成功的必由之路，对企业组织结构的调整也就显得十分的重要了。本文就是根据我在J.N公司一个月的实习所了解的情况，分析了该公司在组织结构上存在的问题及原因，并对J.N公司组织结构的调整提出了一些建议，以解决J.N公司目前困境，从而提升整个公司的整体竞争力，使企业立于不败之地。同时，通过解决J.N公司组织结构的问题，为中国其他同行业的企业，甚至是其他的中小型企业组织结构的调整提供借鉴，从而促进整个中国中小企业的发展。
二、组织结构概述
（一）组织结构内涵与内容“”版权所有
（二）组织结构作用
（三）影响组织结构变化的因素
三、J.N公司现状描述
（一）公司简介
篇9
2008年5月22日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合的我国第一部《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日颁布了内控配套指引。该规范指出，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。规范吸收了美国发起人委员会（COSO委员会）的《企业风险管理框架》中的一些观点，并结合我国的实际情况提出了“三大目标”和“五大要素”。其中，三大目标分别是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。五大要素是：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
组织结构是指组织内部成员的权利与责任关系，从分工与协作的角度规定公司内部各成员间的业务关系，包括高层组织结构(股东会、董事会等)和执行层组织结构(中层、基层组织结构)。《企业风险管理整合框架》认为，一个主体的组织结构提供了计划、执行、控制和监督其活动的框架。所以说，组织结构在企业组织系统中起着框架作用，有了它，组织系统中的人流、物流、信息流才能正常流通，组织目标的实现才能成为可能。内部控制是伴随着组织的形成而产生的。自从组织产生以后伴随着组织追求其目标的努力，就催生了内部控制。内部控制是为促使组织实现其目标而展开的一系列的活动。建立内部控制，能使组织内部各部门、各岗位之间相互制约、相互牵制，实现效率经营。同时，组织结构的好坏直接影响到内部控制的效果。因此，完善企业组织结构控制具有十分重要的意义。本文根据《企业内部控制应用指引第1号――组织结构》中的要求，结合在调研中对CD公司组织结构的内部控制现状的调研，分析该公司在内控视角下组织结构中存在的缺陷，并提出相应的完善措施。
二、CD公司现行组织结构体系分析
CD公司成立于1954年8月，是某出版集团的核心企业和全国最大的综合性科技出版机构之一。在国内拥有完善的出版、发行网络，下设多个分公司，以及两家海外子公司。同时与十几个国家和地区的100多家出版公司建立了长期的良好合作关系。秉承多年来形成的“高层次、高水平、高质量”和“严肃、严密、严格”的优良传统与作风，坚持以科学发展观推动变革与创新，在“立足科技，面向教育、多种媒体、综合经营”出版方针指导下，依托中国科学院和“科学家的出版社”的品牌优势，充分挖掘国内外优良出版资源，重视重大出版工程建设，形成了以科学（S）、技术（T）、医学（M）、教育（E）为主要出版领域战略架构。
公司根据《公司法》及有关法律、法规的规定，制定了公司章程，明确了董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则设置内部职能机构，具体有党办、办公室、财务部、法务部、国际业务部和经营规划部等职能部门，科学出版中心、医学出版中心和期刊中心等出版中心。公司对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系，制定了组织机构图、业务流程图等内部管理制度。公司现行组织结构如表1所示。
为了能够全面地分解该公司组织结构中的内部控制运行现状，采取访谈和问卷调查相结合的方式进行调研，共发放调查问卷300份，回收问卷289份，调查对象包括所有中高层管理人员以及部分公司一线员工，调查内容主要涉及公司员工对公司组织结构的认识等。访谈对象主要为公司高层管理人员，访谈内容主要为公司组织机构设置和相关的规章制度等。访谈和问卷调查的结果如表2所示。
三、CD公司内部控制与组织结构的缺陷分析
按照《企业内部控制基本规范》和相关应用指引的要求，参照国内外公司的最佳内控实践，结合CD公司的实际情况，并通过问卷调查，以及与相关部门和人员的沟通，发现公司在组织结构方面存在如下缺陷：
第一，职责分工中的缺陷。公司章程明确了监事会对财务的监督职能，规定每年召开公司年度监事会一次，会上监事会成员参加了整个年度股东会、临时股东会、年度董事会，履行了监督职能。但是没有明确的监督的频率、范围以及途径，使监督职能流于形式。
第二，机构设置中的缺陷。问卷和调查显示，组织结构设计没有根据相应原则设计，造成企业的运行不畅，权责不分，信息上传、下达和各业务活动间传递不畅，组织机构的有些职责权限不明晰，职能交叉、缺乏或权责过于集中，没有形成相互制约、相互协调的工作机制。
第三，职能分解和管理制度中的缺陷。通过调查和问卷显示，责任、授权不明确，岗位职责权限不清晰明确，没有相互制约、相互协调的工作机制。公司没有岗位说明书和权限指引，不能有效的落实内部控制，内部控制流于形式。
第四，对分（子）公司的控制中的缺陷。调查显示，董事会和管理层之间的互动频率较少，特别是与那些经营地理位置相隔较远的管理者之间的互动较少，可能会造成董事会不了解管理层的管理风格、经营理念以及企业实际等情况。
第五，披露中的缺陷。问卷和调查显示公司公布了组织结构图，但是公司没有员工手册，可能会使企业员工不了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，从而不能正确地行使职权。同时，公司没有公开披露组织架构的运行情况，特别是重点披露董事会、监事会和经理层的实际运行情况，可能使企业员工不能够有效地进行监督。公司没有公开披露董事、监事、高级管理人员的基本情况、最近5年的主要工作经历、年度报酬情况和报告期内当选或离任的董事、监事的基本情况，以及高级管理人员激励约束机制的落实情况和解聘原因等信息，可能使企业员工不能够有效地进行监督。
四、CD公司组织结构完善建议
根据COSO内部控制框架以及《企业内部控制基本规范》，结合该公司组织结构运行的实际情况，对该公司组织结构中存在的问题提出以下完善建议。
第一，完善监事会职责与公司机构设置。公司应当明确：监事会对管理层进行监督的频率和范围以及途径，特别是对财务进行监督的频率和范围以及途径。企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和企业员工的意见，并按程序进行决策和审批。
第二，完善职能分解与管理制度。公司应当加大公司信息平台的推广使用，根据相应原则设计组织结构，明确各机构的职责权限，合理设置内部职能机构，避免职能交叉。编制岗位说明书，员工行为手册，明确各岗位的职责和权限。
企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
企业可以建立信息机制，使员工能够了解和掌握组织结构设计及权责分配情况。合理优化部门组成，根据部门职责合理配置人员，平衡各部门的人员构成。
第三，加强对分（子）公司的控制。公司可以制定科学合理的投资管理制度，制定董事会和子公司管理处之间的定期会晤的机制，可以指定与异地、境外子公司之间重大事项的通报交流机制。
第四，完善信息披露。公司应当编写员工手册，公布组织结构图，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，从而正确地行使职权。公开披露组织架构的运行情况，特别是重点披露董事会、监事会和经理层的实际运行情况。依法披露董事、监事、高级管理人员的基本情况、最近5年的主要工作经历、年度报酬情况和报告期内当选或离任的董事、监事的基本情况，以及高级管理人员激励约束机制的落实情况和解聘原因等信息。
综上所述，《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引第1号――组织结构》对组织结构和运行的控制措施提出了原则性的要求。企业应当按照内部控制要求对机构设置及权责分配制定相应的控制措施。本文细化基本规范和应用指引的要求，构架内部控制评价体系，并运用调查问卷和访谈等途径对CD公司组织结构的现状进行了较为详细的分析，找出缺陷，并提出完善的建议，实现了组织结构与内部控制的对接，对其他公司构建符合内部控制要求的组织结构具有一定的参考意义。
参考文献：
［1］卢凤娟、韩向宏：《企业组织结构与内部会计控制的关系》，《商业经济》2004年第11期。
篇10
[摘要]国际化组织建设关系到企业跨国能力的培养，是中国企业进入国际化管理决策阶段必须倍加关注的主题。应从国际化组织结构、企业国际化、人才及组织协同等方面选择国际化组织结构，培养中小企业跨国能力。
[关键词]中小企业；国际化；组织特征；组织结构
[中图分类号]17276．3
[文献标识码]A
[文章编号]1003―3890(2006)12―0020―04
随着经济的发展，越来越多的中小企业进入国际市场从事跨国经营活动，中国中小企业的国际化发展已经从决策阶段过渡到了管理决策阶段。国际化组织建设关系到企业跨国能力的培养，中小企业应倍加关注这一主题，努力提高自身素质。
一、中国国际化中小企业的组织特征
(一)结构简单，多以出口部和国际部为主
中国中小企业因为受到经营规模和跨国经营经验的限制，一般多采取出口部和国际部的国际化组织结构。出口部要么隶属于国内销售部门，要么分化于销售部门，负责直接或间接的对外贸易。国际部在有的企业，如浙江宝石缝纫机股份有限公司也叫作国贸中心，独立于国内营销部门，下辖若干销售机构或子公司，统一负责国际营销网络；有的中小企业的国际部也负责国外的投资管理活动。
(二)决策控制体系体现集权化特征
中小企业尤其是家族式中小企业决策体系采用家长式、集权式管理模式。这种“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的公司治理结构在一段时间内显得简单，容易导致企业国际化战略决策失误。出口部门或国外分支机构参与决策的机会相对较少，这会影响他们拓展业务的积极性，甚至影响相关人员对企业的忠诚度，导致国际经营管理人员的大量流失。
(三)跨国经营多为外贸人才推动，国际管理人才匮乏
绝大多数国际化中小企业是生产―外贸型企业或纯粹贸易型企业，进出动依赖大学本专科学历甚至是中专学历外贸人员，进出口业务也交给他们操作，有一笔生意就做一笔生意。而经营管理人员局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀国际管理人员，无法全面了解国际市场动向，及时作出决策。
(四)国际竞争以价格为主，缺乏地方响应能力
中国绝大部分中小企业研发力量相对薄弱，出口部门或国外分支机构在国际竞争上高度依赖总部或母企业的原材料和劳动力比较优势，一味地进行低价格竞争，不能对顾客需求、竞争态势以及国际环境作出及时的响应。这样，过多的企业涌入一个市场进行价格竞销，经常招致东道国反倾销的产生。
(五)缺乏足够的组织协同
这表现在两个方面：(1)组织内部协同。在中小企业组织内部，国际业务部门或国际分支机构由于缺乏话语权，国际、国内部门之间各自为政，缺乏有效的沟通与协作，影响了企业国际反应能力的提高。(2)中小企业具有“孤独的国际化企业(lonelyinternational)”(Johanson and Mattsson，1988)特征，没有与客户、经销商、供应商、竞争对手、政府以及其他组织建立广泛联系，导致产品的国际市场占有率较低，更失去了许多借用外部资源提高跨国能力的机会。
一般来讲，企业在国际市场上竞争必须具有低成本优势和快速的地方响应等跨国能力，这些能力需要强有力的组织保证，但是中国中小企业在国际化组织结构建设方面仍然任重道远。
二、国际化中小企业组织结构的几种模式选择
企业结构的发展并非是一个静态的过程，随着企业国际化的不断发展，企业的国际化组织结构的演变呈现出一定的“典型”路径(如图1)。
在图1中，随着企业国外产品多样性和国外销售比重的变化，企业的国际化组织结构随之有规律的变化(Stopford and Wells，1972)。企业国际化组织结构也会随着企业竞争战略的国际化而从采用出口部或国际分部演进到更为复杂的世界地区结构、世界产品结构(White and Poynter，1989)。另有研究表明，在当今复杂多变经济环境中，企业国际竞争需要调动其所拥有的一切资源和能力以创造全球效率、地方响应能力以及全球学习能力，这样企业必须发展一体化网络结构(Bartlett and Ghoshal，1998)。
中国中小企业鉴于其自身的各种条件的约束，一般采用出口部或国际业务部结构，但是在复杂的国际经济和政治环境中，这些简单的组织结构必须加以调整。一般而言，国际化中小企业可采用如下组织结构。
(一)国际化中小企业可选择的传统组织结构模式
传统的组织结构是大多数中小企业所采用的结构模式，其具体形式如下。
1．国内结构+进出口商(许可受让方)。企业在国际化的初期很少改变其基本的组织结构。绝大多数企业最初是作为被动的出口商，只是利用在国内销售中使用的相同的结构、程序和人员来完成订单。即使是参与大量的出动，企业也经常避免改变基本的组织结构，而是利用进出口商和许可受让方提供的国际专门知识来管理其出口经营。
2．出口部。当出口占企业销售的很大比重并且企业希望对其出口经营实施更大的控制时，管理者经常建立独立的出口部。出口部负责所有产品的所有国际客户，出口部的管理者经常控制对国际市场的产品定价与促销，该部人员具备特定国家或产品的专门知识，出口部管理者有责任处理与出口管理企业、国外分销商和国外客户之间的关系。当企业采用直接出口战略时，其他国家的销售也可能向出口部管理部门提交报告。
3．国际分部。随着公司扩大其销售力量的规模和在其他国家开展生产经营，出口部门通常随之成长为国际分部。国际分部在许多方面不同于出口部门，它通常规模较大并拥有较大的责任，除管理出口和销售力量之外，国际分部监督履行多种职能的国外子公司，其中绝大多数是销售单位，但是，在其他国家采购原材料和生产公司产品的单位也很普遍。国际分部还拥有国际经验丰富的职员，这些人员应该履行比如洽谈许可贸易与合资协议、翻译促销材料或提供有关不同国家文化与社会制度专门知识等职能。
另外，对于中等规模、经营的产品和国家地区有限的公司来说，国际分部结构依然是一种普遍的、潜在有效的组织结构。
4．世界地区结构和世界产品结构。小企业由于本身的规模所限一般不采用世界产品结构或世界地区结构。中型企业在国际销售的产品多元化或国际市场区位的数量增长时，世界地区结构和世界产品结构将是国际分部的两种不同的替代选择。
在世界地区结构中，地区或国家成为企业以地区划分的分部，其拥有较高的自，可以为企业调整或开发满足当地或地区特殊需要的产品。世界产品结构中的每个分部承担在世界范围内生产和销售其产品或服务的责任，这样可以获得研发、生产、采购或销售上的规模经济。
(二)国际化中小企业也可选择网络组织结构
网络组织结构是针对日趋复杂跨国经营环境和愈加困难的企业内外部沟通而产生的组织结构形式。它通过创造企业内外部的协同效应达到对企业内、外部各种阻碍创意、信息、资源和能力流动的各种边界的渗透与克服，从而提升企业的跨国能力。
网络组织的出现，表明企业在结构建设方面不仅关心上述各种形式框架的选择，而且更关注组织协调与控制的效率。网络组织结构根据协同的方向又分为一体化网络组织和双网络组织两种。
1．一体化组织网络。在这种网络中，企业的各个部门和子公司分散而不分离，彼此相互依赖，在总部或团队的领导和协调下，要素、产品、资源、信息和人力在不同单位之间大量流动。
中小企业内部一体化网络并不一定需要对原有的组织结构进行彻底改变。对于出口部或国际分部，一体化网络要求企业根据其国际化战略的目标，建立高效的协同整合机制，摒弃上下等级与条块分割的界线，适当提高国际业务部门和国外子公司在企业中的地位，分配其足够的资源，培养其对国际环境变化的感知、分析和预测的能力，加强其与国内其他部门的协同，以促使企业作出快速的响应。
2．双网络组织网络。双网络组织结构由内部一体化网络和外部网络组织所组成。外部网络也是由分散的、专业化的资源和能力组成，但它是各种组织的松散结合，相对开放，是中小企业在核心企业、联盟或团队的领导下，与供应商、外贸公司、行业组织、政府以及其他社会支持团体以一定的方式建立外部网络，相互借重资源和力量，形成相互依赖、相互支持的统一体，而内部一体化网络属于企业性质，相对封闭。
企业内部一体化网络是外部网络的前提和基础。两者主要通过国际业务部门进行链接。当然，对于中小企业来讲，由于子公司资源和能力有限，某些外部的协调必须总部出面才能解决。
三、制约企业国际化组织结构选择的因素
任何一种国际化组织结构模式都有其历史局限性和适用范围(本文不再赘述)，正如图1所示的那样，企业国际化的结构选择受到许多因素的制约。
(一)企业参与国际经营的程度
在企业国际参与程度(如国际销售占企业总销售的比例)较低的情况下，企业倾向于选择较简单的结构形式，如出口部和有国外销售机构的国际分部结构。随着国际参与程度的提高，企业可能会选择对国外某一市场进行投资，设立地区子公司。
(二)公司国外所售产品属性和多样性
销售消费品的企业通常具有高度分权化的产品组织，这些企业往往选择地区式组织结构，以使当地的柔性最大化。相反，销售精密工业设备的公司，如销售涡轮机的通用公司，则具有负责全世界范围产品的集权化组织。一个企业产品的多样性也会促使企业逐渐将组织结构向产品式组织结构靠拢。
(三)公司的市场规模和重要性
企业的结构调整也会受到市场规模和重要性的影响。例如，中国联想集团将集团总部从北京迁往美国纽约，以利于在这个最大的个人电脑产业市场中进行更好的竞争。
(四)公司国际竞争战略
企业的国际经营战略一般来说包括国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略等四种形式(Bartlett and Ghoshal，1998)。每种战略对当地反应和全球效率的要求不同。全球战略追求全球范围的规模经济，要求对产品进行集中管理，因而企业可在结构上选择世界产品组织结构。多国战略讲究满足地方差异化需求，企业往往选择世界地区结构来实现快速的地方反应。
(五)企业人力资源的能力
任何一种组织结构都只是一种框架，只有充实具体的有能力的合适人才才能使这种形式框架产生内在活力，企业国际化经营更是如此。国际化人才的选聘、培训、发展和整个职业生涯管理不同于单纯的国内经营，其面临着文化、技能、情感和家庭方面的各种障碍。人力资源能力强的企业有可能迅速进行结构性的人事安排和调整，人力资源差强人意的企业则可能在结构选择和调整时束手束脚，寸步难行。
(六)企业决策者的跨国经营素质
企业组织结构的设置在很大程度上受限于企业决策者(包括企业所有者)素质的高低。很难想像一个紧盯国内市场的企业决策者能够将精力重点放在国际经营的结构设置上。另外，企业决策者过去积累的成功经验也可能蜕化成企业的管理传统，从而阻碍企业国际化战略和结构的变革。如过去的是成功的，过去的总是对的，这种思想束缚着决策者国际化企业家精神的产生。
四、中国国际化中小企业组织结构选择要注意的问题
国际化组织结构选择是一个系统工程，就如国际环境的变化一样，充满了各种风险，在这个过程中，必须注意以下几方面的问题。
(一)国际化组织结构不是一成不变的
正姐前文所述，企业的国际化组织结构是相对稳定的，但不是固定不变的，随着国际经营环境、企业战略、经营产品范围和地域等因素的变化，企业的组织结构要随之进行调整。国际上许多著名的企业对此都有着深刻的教训和体验。如20世纪七八十年代，通用电器因固守mimi-GE组织结构不能创造低价格优势与日本企业竞争而退出电子消费品领域；日本花王公司由于对欧美市场缺乏及时响应而一次次折戟沉沙(Bartlett and Ghoshal，1998)。
(二)企业要有全球性文化
当一个组织的管理者与员工从全球而非国内的视角看待战略机遇时，全球性文化就形成了。企业国际化组织调整涉及多方利益，可能会激化许多矛盾。全球性文化意味着在组织的所有层次，成员都以一种共同的语言来阐述国际经营，这种共同语言为组织内成员的交流和理解并接受公司在国际市场的行为提供了一个框架(Caprioni，Lenway，andMurtha，19941。全球性文化是国际化企业国际经营的企业基因，其所包含的共同价值观、目标和行为准则是企业组织结构的黏合剂，可以为结构调整扫除思想和行动上的障碍。
(三)国际化组织需要国际化人才
要实现中国中小企业的国际化，拥有国际化人才起着关键性的作用。企业国际化的结构选择和调整不仅是一次组织的结构框架的变化，也是一次人才资源的配置过程。企业只有选派国际化的合适人才到具体的职位、岗位上，组织才能成为活的有机体，否则，国际化组织结构只是一种中看不中用的“摆设”。
