组织结构范文

导语：如何才能写好一篇组织结构，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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众所周知，在任何类型的机构里，创新过程或多或少都会打断现存的制作和管理体系。制作新节目往往需要新的技巧，新的制作方法，有时也会需要新的团队。随着视听媒体快速发展，影响其成功的要素——创新能力的重要性愈发凸显，而增强创新能力的关键是组织结构的灵活性。

让我们来看看英国电视的发展经验：

电视实体所面临的最初挑战是“如何组织制作部门以及如何部署团队”。传统上，英国电视台的制作部门是按照电视节目类别进行组建的，譬如纪录片、娱乐节目等等。各个部门有自己的节目制作人，部门领导有部门人事权，决策主要是个人能力的体现。有时特定的项目也会“借用”别的部门的制作人，但是在相当一段时期内部门领导很少雇佣外来人员——这种情况在上世纪80年代，随着独立制作公司的发展，产生了戏剧性变化。

如今，电视台和几百家英国独立制作公司在任用工作人员时，全凭个人能力和职业纪录来决定员工是短期合同还是自由职业。现在几乎没有“塑料饭碗”，更别提什么“铁饭碗”。没有员工奢望自己会自动地被制片人从一个项目带到另一个项目。

但维系组织机构的灵活性是需要花钱的。电视台以前的组织系统非常支持员工培训，且水准颇高，其所留“遗产”就是“英国电视产业是世界上最成熟的产业之一”。相比过去，英国如今的电视工作人员则缺少安全感，他们不得不自掏腰包以提高能力。

随着因节目风格和节目元素混搭而成的节目模式越来越多，由节目类型决定机构系统的方式正成为创新障碍。

商业电视台和BBC都已意识到这个问题。最具创意的英国商业电视台Granada TV（GTV）一直都有鼓励员工跨节目类型发散思维的政策。GTV安排希望得到提拔的员工到不同的部门工作。

BBC在上世纪90年代试图打破“归类的盒子”。在当年颇具远见的总裁领导下，创办了一个新的制作部门——“青少部”，该部门可以为BBC的任何部门制作任何风格类型的节目。

不过，打破“归类盒子”的最大力量还是独立公司的成长。很多独立制作公司在向已存模式领域扩张的同时，也在创造新的模式。与此相对应，制作人员在电视台和公司之间更为快速、持续地流动，使得电视节目创意跨界的土壤能够保持源源不断的能量。这是英国电视创意的基本推动力。

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论文摘要:本文借鉴化学领域的研究成果,从分子结构角度研究组织结构。文章首先阐述分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度探讨不同组织结构对组织变革的影响,为今后进一步研究组织结构提供了思路。

问题提出

组织结构是支撑组织运行的重要因素。组织结构对组织行为和组织绩效的影响是该领域研究的热点问题之一。钱德勒在《战略与结构》一书中提出组织结构与组织行为存在密切的联系,企业的成长始终伴随着组织结构的不断改变。系统动力学学科创始人Forrester认为组织系统的宏观表现决定于该组织系统的微观结构,组织内部的交互作用和反馈机制决定了组织行为的性质。Williamson的研究发现适当的组织内部结构将有利于企业目标的实现。随着组织内外部环境的日益复杂,组织结构也从简单的直线制和职能制逐渐演化为矩阵制和网络制。近年来,对组织流程再造、学习型组织、网络组织的大量研究表明组织结构对组织行为和组织绩效起着重要的影响作用。许正权首次提出了组织结构敏感性的概念,认为应从组织结构微调的角度来调节组织的行为并达到组织预期的目标。而大量的实证研究也都表明组织结构除了影响到组织绩效和组织行为外,还对组织的稳定性和成长有重要作用;席酉民总结了前人的思想,提出从组织质和构的角度研究组织结构对组织性能的影响。对组织结构的研究有助于了解其对组织行为和功能的影响机制,能为企业实现组织目标和提高组织绩效提供理论支持。

在化学领域中,对分子结构的研究主要是由分子的结构信息和拓扑信息来推断和解释某些分子的性质。本文借鉴了化学领域的研究成果,试图从一个全新的视角—分子结构角度研究组织结构对组织变革的影响。首先介绍分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度分析不同组织结构对组织变革的影响,以期为今后的进一步研究打下基础。

分子结构相关理论的阐述

分子结构,亦称为分子立体结构、分子形状、分子几何,是建立在光谱学数据之上,用以描述分子中原子的三维排列方式。对分子结构的研究主要是为了推断分子的性质。分子的性质可以分为两类:加和性质和结构性质。加和性质即分子性质为各组成部分相应性质之和;结构性质即分子性质主要取决于分子内原子的排列顺序及化学键的性质。化学键是指分子中原子间的相互作用力。由于分子中的原子是由共价键(包括单键、双键、三键等)和离子键连结起来的,因此分子结构可通过键长、键能、键角和二面角这些参数来阐明。键长被定义为任何分子中,两个原子中心间的平均距离;键能是指破坏原子间化学键需要的能量;键角是相邻三个原子两条键之间的夹角;而二面角,或称扭转角,则相对于四个相邻原子而言,是前三个原子所形成的平面与剩下一根键之间所成的角度。

分子结构理论中另一个重要概念是同分异构体,它是指具有相同化学式但不同结构的物质,它们常有不同的性质。同分异构体分为构造异构体、官能团异构体和立体异构体。构造异构体是由于原子排列顺序不同导致的异构体,例如正丙醇和异丙醇;官能团异构体是由于含有不同官能团而导致的异构体,例如醚和醇;立体异构体性质比较复杂,它们的物理性质可能类似,例如熔点和沸点,但生化活性一般不同。这是由于它们具有手性,必须要有特定的立体结构才可以与其他底物结合。

基于分子结构的组织成员及成员间关系分析

影响组织变革的因素很多,如企业战略、制度和文化都对组织变革产生促进或阻碍作用。但是学者们经过研究发现企业中影响组织变革的关键因素还是组织结构。而影响组织结构的重要因素则是组织成员及成员之间的关系。文章利用分子结构中的概念对组织成员及其关系进行重新描述。如果把组织成员看成是化合物中的原子,把成员之间的关系看成是原子之间化学键,那么就能引入分子结构中键长、键能、键角等概念对组织成员及其关系进行描述。

在现代组织中,组织成员的属性和行为具有多样性和复杂性,因此他们在组织中的表现形式和影响作用也不尽相同。如果把属性相似的成员划分到同一类原子群中,而把属性相异的成员划分到不同原子群中,则可以通过对原子本身性质的研究来了解组织成员的属性。不同类型的原子性质是不同的,如钠原子的化学性质比较活泼,而金原子则几乎不与其他原子发生反应。这与组织中成员的性格特征很相似。有些成员和其他成员联系密切,善于交际,但是有些成员性格比较内向,与他人的联系较少。原子性质还随着外界环境的变化而变化(如温度等),并不是固定不变的;而在组织中,组织的设计、组织结构和组织氛围等也都会对组织成员的性格产生影响。因此组织成员属性和原子性质在某种程度上具有相似性。

组织成员间的关系分为两种,一种是基于组织制度和权力结构形成的正式关系;另一种是在正式组织运行过程中基于感情逻辑形成的非正式关系。描述组织成员关系的方式很多,如复杂网络、图论和场论等,这里引入化学键来描述组织成员之间的关系。用键长来定义组织成员之间联系的紧密程度,组织成员间关系的键长越长,则其关系越疏远;反之则越紧密。键能是指破坏组织成员原有关系所付出的代价,成员间键能越大,则改变或者破坏它们的代价越大。原子之间的化合键包括共价键(单键、双键和三键)和离子键。共价键的单键和多键中,只有一个键是最稳定的,键能最大,设为A键。一般情况下,其他键的键能小于A键,稳定程度弱于A键。而离子键的键能比A键更大,为了简化,把离子键看作是作用力最强的A键。从组织角度看,A键可以看成是组织中的正式关系,由于组织规范、制度的影响,这种关系一旦被确定下来就会比较稳定;除了A键外的其他键则可以看成是组织中的非正式关系,其稳定程度没有正式关系高,但不同组织的行为表现在很大程度上却因非正式关系的不同而不同,组织整体稳定性也受其影响。另外,组织结构和分子结构一样,不仅具有可加和性,还具有更重要的结构性质。因此,组织成员关系和原子间作用关系也具有相似性。组织成员及其相互关系与原子及其化学键之间的相似性是进行研究的基础,基于此,本文将分析不同组织结构对组织变革的不同反应。

不同组织结构对组织变革的影响

组织对变革的不同反应在很大程度上是由组织结构不同导致的,虽然不排除其他因素的影响作用,但是组织结构的影响是最关键的。由前文对组织成员及其关系的分析可知,组织有四种基本结构:同分同构、同分异构、异分同构和异分异构。

同分同构。管理实践中,同分同构的组织非常少,在这种类型的组织中,组织成员很相似,且成员间的关系也很相似,从网络角度看同分同构组织形成一个均匀网络。这种结构的组织面对变革将会表现出一致的态度,因此了解部分成员的想法就能大致推断出组织对于变革的反应,是在组织变革中较容易处理的一类组织。

同分异构。这种组织大量存在于企业中,也是本文论述的重点。同质异构的组织又分为构造异构组织、层次异构组织和立体异构组织。构造异构组织是指组织成员相似但是成员间正式关系和非正式关系都不相同的组织;层次异构组织被定义为正式组织结构相异而非正式组织结构相似的组织;而立体异构组织是指组织成员相似,成员间的正式关系也相似,但是非正式关系不同的组织。在企业变革中,领导者往往只看到组织性质的可加和性,而忽略了组织的结构性质,拥有相似成员的组织,面对变革将会做出完全不同的反应。尤其在立体结构组织中,组织成员间键长和A键键能差别并不大,但是由于非正式关系的存在导致组织对变革的表现截然不同。这是进行组织变革要特别注意的。:

异分同构。异分同构组织表现为组织成员属性差异较大,但是成员间关系却比较均匀。当组织变革来临时,组织成员对组织变革的态度是不同的,但却能通过彼此之间的关系网络相互沟通交流,最后对组织变革做出一致的回应,这种回应往往是可以预测而且有益的。

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一、项目组织结构概述

项目组织是为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。它有四种典型的类型：职能型、项目型、矩阵型和复合型。

(一)职能型组织结构是应用最普遍的组织结构，在这种项目组织中，项目是作为职能部门的一部分而存在，该部门是对项目的实施最有帮助或最优可能使项目成功的部门。

(二)项目型组织结构是在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中相对独立的业务部门，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门，项目经理全权管理项目，享有配置项目所需全部资源的权力，对项目成员有直接的管理权力。

(三)矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征，并能融合这两种组织结构优势。当承接一个新的项目时，由一个项目经理领导，从不同职能部门选出人员组织项目团队，这些成员在项目执行期间仍有义务完成其职能部门的工作，即向两个上级汇报工作。项目成员的组成具有一定的流动性。

(四)复合型组织结构是在一个公司中，同时存在职能型组织结构的项目和纯项目型组织结构的项目组织结构。这种组织结构中，可以先将刚启动尚且未成熟的小项目放在某个职能部门的下面，当其有一定规模以后，再将其从职能部门中独立出来，这些项目最后有可能发展成一个独立的部门。

二、项目组织结构的选择分析

(一)视项目对企业战略的重要性而定。如果企业有75％以上的工作均是以项目的形式开展的话，那么该企业的项目组织结构就应该选择完全以项目为导向性的组织结构。因为在项目型组织结构中每个成员都能明确自己的责任；项目经理是项目负责人，避免了沟通中的失真和延误；管理层次相对简单，使决策速度响应速度快捷，对项目费用、质量及进度等的控制更加容易。如果组织既有标准产品又有项目，矩阵型结构是比较合适的。

(二)视企业现有的资源而定。矩阵型结构的优点在于多个项目和职能部门分享资源，公司可以对各项目所需资源进行总体协调，同时设立正式的项目领导，保证每个项目顺利完成。对于将关键人员仅投入个别项目的组织，矩阵型组织较为合适。

(三)视项目的复杂程度及其规模而定。针对不确定性较低、所用技术规范、持续时间短的小项目应该采用职能型组织结构，因为它层次清晰，可以充分利用公司内部资源。而对于环境变化大、技术创新性强的大型项目，应该采用项目型组织结构，因为每个项目都下设了很多职能部门，可以进行有效的协调和配合，适应环境的变化。矩阵型组织结构融合了上述两种组织结构的优点，适用于技术复杂、风险程度较大的大型项目。

(四)视项目对公司的依赖性而定。矩阵型组织结构对公司内、外部的依赖性都较强，因为它不仅要与外部的干系人进行频繁的沟通、协调，还要要求内部部门之间密切的协作。职能型组织结构对公司内部的依赖性较弱，而项目型组织结构却对公司内部的依赖性很强，因为项目组织成为了一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中的贯彻遇到阻碍，项目组之间的各种资源不能相互协调，可能导致项目不能顺利完成。

三、A项目组织结构选择实例分析

本文以W公司的A项目为例，从项目组织结构选择的角度分析项目失败的原因。

(一)A项目概况。W公司是一家设备制造企业。2004年W公司建立的合资公司，参加铁道部组织的公开招标，并最终获得了200km／h高速列车的部分订单，项目命名为A项目。

(二)A项目组织结构的选择与实施结果。W公司的组织结构模式是职能型组织结构。W公司曾采用该组织结构成功完成了一些项目，并发展起了成熟的供应链。鉴于以往成功经验，W公司决定采用职能型的项目组织来实施A项目。公司从设计、工艺、采购和生产等各职能部门抽调人员及其他资源，组成项目实施组织。项目组织中的成员仅向各自的职能部门经理汇报，正式的沟通以沿着命令链的垂向沟通为主。一旦需要协调其他职能部门的工作，项目组成员需要向职能部门的经理汇报，由处于职能部门项层的职能经理来协调，然后将协调的结果传达给项目组成员。

W公司过去成功完成的项目其规模不大、项目持续的时间在一年以内、外部环境也相对稳定、对客户的要求和供应商的能力都有深刻的认识。而W公司的大型A项目，技术非常复杂，而且项目活动的地理位置、语言和文化都有差异。W公司没有从项目本身及其内外部环境进行仔细考虑，而是盲目教条地采用职能型组织结构对项目进行实施，导致了项目的失败。

(三)A项目失败的原因分析。经综合分析，项目失败的原因可以归纳为如下几个方面：

1、外部环境的不确定性。过去W公司执行项目时，由于是成熟的定型产品，已经发展起了成熟的供应链，不确定性很低。由于国产化率的要求，W公司针对的是一个全新的技术平台，过去的成熟供应商不能满足产品的技术要求，因此需要重新寻找、认定供应商，建立新的供应链。W公司的外部环境的不确定性大大提高了。

2、A项目的技术要求。高速列车的车体采用铝合金焊接车体。对W公司来说，焊接铝合金车体是一项新的技术，采购人员需要根据新的技术要求寻找和认定新的供应商，技术要求的提出和供应商产品的认定需要与设计部门和质量部门的协调工作。

3、A项目的复杂程度。A项目的复杂程度非常高。项目干系人散布在不同的地点。国外合作方在北欧，W公司在中国，一些关键的系统供应商也分布在欧洲各地。沟通的距离长，时差、语言差别和文化差异，提高了项目的复杂程度。

4、A项目的规模及持续时间。A项目的规模非常大，合同金额达到了近40亿元人民币。过去W公司虽然也做过一些大的项目，但该项目的规模是过去做过的项目的几倍。项目持续的时间也非常长，大约有三年左右的时间。而W过去完成的项目的持续时间均在一年以内。

5、A项目的独特性。A项目具有独特性，是公司从未经历过的项目。许多工作任务需要内部各职能部门之间密切的沟通、合作才能完成。项目关系人之间需要有大量的信息流动和反馈。

通过上述分析，A项目的实施必须要项目成员之间紧密协作，项目各个职能部门之间有大量的信息流动和反馈。W公司采用职能型项目组织结构导致职能经理、部门经理不堪重负，与项目有关的决策在职能部门之间来回踢皮球，拖延了项目进度，打击了团队精神和士气，与国外合作方的合作、内部的沟通、协调等多方面都存在困难，最终致使项目失败。

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关键词:国有施工企业；组织结构；扁平化

我国的国有施工企业大多原先隶属于中央各部委或地方各行业管理部门，属于政府部门的工程施工单位经过管理体制改革，即与政府部门脱钩，逐步向现代企业制度过渡。如中国铁道建筑总公司，原属于铁道部，后经过改制，划归国资委。改为工程公司后，按国际工程公司模式设置了适应工程总承包的经营方式，实行了项目管理。由于长期以来形成的管理模式，国有施工企业虽然在人事、责任制、工资、分配等方面进行了一系列的改革，但企业管理层次多，组织结构臃肿的状况并没有得到根本的改变，为了适应市场竞争和发展的需要，国有施工企业组织结构扁平化是非常必要的。

1国有施工企业进行组织结构扁平化的适用条件

组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构是否适应竞争需要，决定着施工企业的成功与失败。但并非所有的国有施工企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。企业的五个成长阶段如图所示。

随着施工企业规模不断扩大，承揽工程任务的增加，不会局限于一个地区或者国内建筑市场，需要成立众多的工程指挥部和项目经理部，在精细阶段以前，施工企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度，管理层次也会随之增加。在合作阶段，施工企业变得越来越庞大，进入国际化市场，与国外工程施工企业竞争，近年来，我国施工企业在亚洲、非洲及拉美国家的工程承揽量不断增加。与国外工程企业相比较而言，随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，施工企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力，否则很难在国际建筑市场跟国外同行的竞争中占上风。

2扁平化组织的特点

由于历史原因，国有施工企业的组织结构多为金字塔状结构，也称科层制组织，是一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对业主和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平组织则是指当国有施工企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。科层制组织与扁平化组织的差别如图所示。

所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其典型特征是：(1)围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；(2)纵向管理层次简化；(3)企业资源和权力侧重于基层；(4)业主需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。

3国有施工企业组织扁平化的实施步骤

国有施工企业实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。国有施工企业组织结构扁平化是一项复杂的、持续的工作，要有计划地、有层次地、有步骤地推行。施工企业实行扁平化工程可按以下步骤。

3．1提高国有施工企业管理者素质，进行教育培训。组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时,要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。目前，施工企业管理者的素质整体水平不高，必须通过教育培训，使管理者的素质适应组织扁平化的要求。

3．2构建国有施工企业内部的信息网络，实现企业信息化。施工企业信息化有两个层面上的含义。一是企业管理层面上的信息化，包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程，还包括经营、计划、预算、采购、供应、设备、人力资源、财务、后勤、客户关系等；二是工程项目管理层面上的信息化，包括进度计划、网络计划编制、施工平面图、项目成本控制、机具设备管理、合同管理、材料管理、安全管理等。组织扁平化要求施工单位加强信息管理，美国组织结构专家郝玛?巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。”组织扁平化借助信息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以业主需求驱动组织运行。施工企业信息化是组织扁平化的保证条件之一。

3．3认真调查论证，周密编制实施方案。对国有施工企业实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，在推行组织结构扁平化时，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证，做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。对作业层进行整合时，整合的原则是工艺相近，集散有度，有利管理。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。必须周密编制实施方案，特别是大型施工企业的管理关系和社会环境复杂，大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全公司，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。

3．4培养团队精神，实行目标管理。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。目标管理（Managementbyobjectives缩写为MBO），是通过组织成员亲自参加工作目标的制定，以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年，美国人德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。以每个工程项目作为一个团队单位来说，施工项目部包括的主要业务部门有工程技术部门、经营核算部门、监控管理部门和物资设备部门。项目经理在明确总目标的基础上，要确定各部门的分目标，进行责任划分和适当授权。建立岗位责任制,授权是重要的内容，授予下属适当的决策权,使其在计划和管理中有一定的自主性,既能增强下属的责任心,从而调动下属的积极性和创造性。目标管理使每个项目管理人员必须注重项目整体的成果，他个人的成果是由他对项目所作出的贡献来衡量的，在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

3．5妥善安置裁减人员，消除员工心理抵触情绪，保证国有施工企业内部稳定。设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后．士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。超级秘书网：

4组织结构扁平化对国有施工企业管理的影响

4．1减少了国有施工企业的管理层次，提高了管理效率。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。面对组织规模的扩大，传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。因此，惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。然而现代信息技术的发展使得信息、知识的共享可通过计算机网络得以完成，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少。组织结构扁平化使国有施工企业的高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，使管理决策快速准确。

4．2提高了国有施工企业的市场竞争优势。对市场快速的企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯?伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。

4．3有利于国有施工企业内部知识、信息的整合、创造和管理。在知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。因此，扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。

4．4有利于国有施工企业组织体制的精简高效，激活了职工潜能。减少管理层次，必然精简机构，改变长期以来国有施工企业人浮于事，岗位工作量不足的弊病，节约了管理开支费用，一般管理人员权限和责任的放大，调动了其主动性、积极性、创造性，增强了使命感和责任感，同时也有利于为施工企业培养管理人才。

5．结束语

国有施工企业进行组织结构扁平化是一个持续改进的过程，一定要根据企业自身的情况,将企业的发展目标,外部环境和内部条件结合起来,运用扁平化的原理,以提高整体素质和整体最优为目的,进行机构重塑,资源重组,创建一个信息畅通,决策灵活,成本低廉,管理高效,不断创新的企业管理模式。随着国内国外市场一体化，施工企业面临的对手不仅仅是国内的，还有众多实力雄厚的国际建筑承包商，国有施工企业组织结构扁平化,是企业生存发展和强化竞争优势的途径之一。

参考文献：

[1](美)理查德?达夫特；组织理论与设计(第七版)[M]；清华大学出版社,2003

[2]段从清,杨国锐；从科层制到扁平化——再论企业组织变革下心理契约的重建[J]；中南财经政法大学学报；2005年06期

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论文关键词：企业；组织结构；职能制；业务流程再造

组织结构再造是业务流程再造的核心之一。业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全面优化。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。运用业务流程再造理论对职能制组织结构模式进行彻底改造，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。

一、职能制组织结构存在的问题

现行企业组织结构大多数是以18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据的，将企业管理划分成许多细致的职能部门。

为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织实行等级制结构。∞在工业化初期，市场环境比较稳定，产品供不应求，员工素质不高，企业能够以规模经济取胜的情况下，职能制组织借助于分工所带来的专业化优势来赢得整个部门的效率，因此是有效的。但随着信息时代的到来，职能制组织结构显得越来越僵硬，越来越不适应，主要表现在以下几个方面：

分工过细，内部交易成本较高。在金字塔组织结构中，部门或工序是按照职能划分的。企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成，运作时间长。在每个部门或工序内部，我们且认为其活动都是“增值”的，但部门或工序之间对业务活动信息沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”，甚至是“减值的”。从经济学的角度来看，企业分工越细，业务活动流经的部门或工序就越多，运作时间就越长，其内部交易成本就越高。

分工过细，还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诿现象，这也会造成经营流程运作成本较高。

缺乏专一部门负责整个业务增值活动，无人负责整个经营流程。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。对于战略性的工作任务，往往易犯“只见树木不见林”的错误，过分注重本部门业绩，而忽视从全局的角度来考虑问题。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。

信息传递渠道较长。在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果：一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策难以得以快速、切实执行；二是在快速多变的市场竞争环境中，难以对客户的需求做出及时、准确的反应；三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。

对外部环境反应迟钝。由于企业内部分工过细，业务流程趋于复杂，高级管理层被排除在业务流程的第一线之外。当企业需要变革时，往往没有人能洞察先机，即使有人先知先觉，也会因其职权范围的限制而放弃变革。这样，原有业务流程和组织结构的弹性极为有限，使企业逐渐失去对环境变化(特别是对顾客需求变化)反应的灵敏性。

不利于员工积极性的调动。传统的组织结构不利于员工进行职业生涯设计和发展，主要表现在两个方面：一是精细的分工使得员工长期从事某一单一操作，对其他岗位的知识和技能一无所知，不符合员工知识技能增加的需求。也会使员工因工作单调而缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。二是金字塔型组织结构中的层级制会大大束缚员工的创造性和主动性，不利于学习型组织、工作团队的形成。

二、职能制组织结构再造的主要措施

坚持以顾客需求为导向，构建新的组织结构。顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的，并已引起了绝大多数企业的关注。由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。在组织结构上，传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按职能分工的业务组织方式，极易产生组织的等级结构，从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意坚持以顾客需求为导向，从根本上改变传统的职能制思维方法，以顾客为中心来设计组织结构。

充分利用信息技术，改造组织结构。业务流程再造的技术基础是信息技术，失去了信息技术的保证，业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，以其为依托，进行组织创新。现在，我国一些企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践上看，许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上，而不是利用信息技术来辅助进行组织创新，重组业务流程。许多企业大量购置先进的计算机设备，结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用，就是用来自动化处理原有的工作任务，而没有用来改变公司的业务流程。结果。局部的效率确实提高了，企业整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业在进行业务流程再造时，要结合组织变革，充分利用信息技术，达到降低成本的目的。转以流程团队为基本构成单元，改造组织结构。以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成，流程团队具有以下特征：一是流程团队独立性强。流程团队的独立性，一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力，另一方面表现在它所实现的功能比较完整。二是流程团队的凝聚力高。具体表现在：群体成员归宿感强；愿意主动承担群体工作中的相关责任，注重维护群体和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐；群体内具有民主气氛，群体成员具有协作精神，群体士气高。三是流程团队具有持续学习的精神。流程团队的持续学习，能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要，从而能够有效地保障业务流程再造取得预期的成果。

三、职能制组织结构的发展趋势

扁平化趋势。企业组织变革的扁平化趋势是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅度的增大，从金字塔形向圆筒形转变的倾向。传统的企业组织通常是在直线结构基础上建立起来的，强调统一指挥、统一管理的重要性，所以，其通常会形成并建立一套等级森严的层级组织体系。尤其是当企业规模不断扩大时，层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连续扩充，从而形成臃肿的企业管理形态，这一点也是传统企业最显著的特征之一。而组织结构扁平化强调的则是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间管理层，从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。

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关键词：纬编针织；组织结构；视觉效应

中图分类号：TS186-2 文献标志码：B

针织组织结构从服装和纺织品设计角度上审视，可形成二维平面、微三维浮雕和三维立体视觉效应，使纺织品和服装表面形成具有独特个性的肌理效果，增加纺织品和服装设计语言的丰富性、细腻性、趣味性等内在审美特性。

每种组织结构都具有独特的审美个性，而各种针织组织结构的组合提供纺织品和服装表面设计更多的可变性和更深层次的再开发性。在当今服装款式和纺织品图案题材尽用的环境下，作为纺织品设计和针织服装设计环节之一，针织组织结构的视觉效应，无疑是拓宽设计思路的重要手法之一。

1 纬编组织结构的视觉效果

1.1二维效果

大部分针织组织结构呈现二维外观，并可借由参数的变化形成丰富的平面图案。如纬平针，罗纹组织，米拉诺罗纹，四平空转、三平、挑孔组织，波纹组织，集圈组织。

孔眼是一种平面点效应。挑花组织通过移圈形成孔眼；集圈组织的悬弧将两侧线圈向两边推动形成孔眼，孔眼随着连续集圈的次数增加而增大；提花组织反面具有芝麻点形态。

平面的线形态通过组织结构极易形成，平针的正面、罗纹、双罗纹形成纵向线条；加大罗纹正反针数能增加条纹效应，同时罗纹常规方向的改变和组合具有极强的视觉指向性特征；多色单面集圈组织可形成彩色纵条纹；双反面组织和纬平针反面形成微观波浪感横向线条；双罗纹采用色纱形成横条和纵条。

波纹组织通过针床横移形成不同角度和频率的折线。孔眼和集圈线圈的排列设计能形成各种方向的直线和不同弧度的曲线，如利用集圈所在纵行变短的结构特点，将集圈以一定规律与彩横条结合，可形成波浪式彩横条。锯齿形和波浪形花边效果由移圈组织的线圈重叠和同一横列线圈转移次数不同形成。

对于面的形态，纬平针组织正针和反针的块面组合形成垂直感和水平感明显的块面对比效果，双罗纹色纱的不同排列形成方格面。

孔眼构成的图案，是不同移圈位置的孔眼组织以及不同集圈位置的集圈组织，形成具有散点式排列的清地（地多花少）、混地（地花相当）或满地（地少花多）外观，如移圈组织形成俗称凤尾花的扇形图案。

多色集圈，提花组织和嵌花组织在二维图案的形成具有不可比拟的优势，通过选针机构和纱线色彩，易于实现人物、动植物和风景等具象图案，上世纪20年代夏帕瑞丽的毛衫通过提花组织形成视觉上的围巾领。

1.2浮雕效果

针织基本结构单元线圈以及线圈相互串套的工艺形式，决定了多数针织组织结构能产生厚薄不一、凹凸相应、虚实结合的浮雕效果，这是介乎二维和三维之间的微三维效果，是针织物相对梭织物视觉效果上的优势所在。

点状突起可借由集圈组织的集圈线圈抽紧，使相邻线圈突出在织物表面的特点形成，例如双珠地结构单针两列集圈部位的厚度约为平针区域的1.5～2.0倍，因而凸出在织物的表面。条纹的浮雕效果可利用平针组织正针凸、反针凹的特点设计正反针的排列，正反针数相等且小间距或者正反针数不等的罗纹组织和抽针双罗纹组织也形成凹凸条纹。

菱形和网格等结构花型的典型应用阿兰花，这是两个相邻纵行上的线圈相互交换位置，形成凸出的倾斜线圈纵行。凸起波纹效果是波纹组织在四平组织基础上进行抽针形成。绞花组织形成凸出的纵向扭曲麻花状，连续绞花在顺编织方向具有螺旋上升的视觉效果，纱线越粗、移圈数越多绞花效果越强烈，改变移圈方向和绞花的方法产生趣味性强的丰富扭曲效果。

凹凸效应有多种形成方法，集圈后放掉使局部线圈变大造成，变大的部分受周围线圈的影响聚集一起形成毛绒状突出；局部提花毛圈组织在提花选针部分形成凸出的毛圈；长毛绒组织具有毛皮的外观效果；架空添纱组织利用地纱线密度小和添纱纱线密度的大特点，单独编织地纱呈现稀薄网孔外观，在双纱编织的厚实表面上具有类似烂花织物的透明和凹凸之感。

不规则的起绉效果是利用集圈中所在纵行变短的结构特点，两侧平针组织沿纵向形成不规则起皱效果；单面提花组织会形成褶皱花纹；移圈组织多个线圈重叠在一根织针上形成凸出效果，悬弧收缩、线圈横列歪斜产生曲折效应、皱效应和凹凸效应而形成类似动物毛皮的外观。

1.3三维效果

常用针织组织结构在常态下并不具有三维外观，其立体效果一般通过多种组织结构的结合、复合，通过改变密度、加减针、局部编织、改变材料等技术工艺手段获得，针织组织结构的立体化是当前毛针织服装设计趋势之_。

三维孔洞采用编织绞花部分时，暂停编织两侧织针，数转后再共同编织形成绞花突起，而两侧孔洞的外观。线条形立体效果利用平针组织卷边性最容易实现；纵向线条形立体效果的褶裥是在满针罗纹（四平）组织基础上抽针形成；横向线条形三维效果可由横楞利用前后针床编织转数差异形成；曲线形立体效果常表现为荷叶边，可通过平针组织密度变化或加减针形成，也可利用相同针数的畦编组织宽度大于平针组织的原理形成。

中空筒状三维效果，是双层平针组织双针床循环单面编织形成，外观与纬平针相同，两端边缘是封闭的袋形或圆筒形。纯三维形如果仅依靠组织结构一般难以实现，需要改变编织密度、移圈收放针和持圈收放针才能产生类似s形、腰鼓形、锥形等三维成型织物。

2 纬编组织结构的视觉效应再创造

单一或简单的组织结构组合所形成的视觉效应，已远不能满足当今服装和纺织品设计对表面效果的要求。这需要打破针织结构常规的几何形、线条化和条理性强的图案和肌理规律，创造富于变化的视觉效应。

2.1利用形式美法则

采用合并、重复、对比等常规艺术手法对不同的组织结构进行处理。组织结构重复、渐变、不规律的交替出现形成强弱、起伏、松紧、张弛等节奏感。同种组织结构有规律的组合，产生单纯整齐的美感以及秩序节奏感，多次重复的出现具有呼应和统一感，比如1+1罗纹和3+3罗纹组合一起既协调又有变化。不同的组织结构并置一起，显示各自不同外观对比，形成穿插的块面分割，打破单调、对称和均衡。

在处理组织结构的组合安排时，重点要掌握各种组织结构比例的大小、宽窄、疏密、轻重和凹凸对比，以及构图的聚散、横纵、方向和虚实对比关系。同时组织结构的纹理对比、拆散、分解、合并、交叉是演绎视觉效果的另一种艺术手法，如提花组织的工艺反面具有短浮线段效果，剪断后形成流苏，作为服用正面，具有波希米亚风格（图1）。

2.2组织结构的变化复合

多种组织结构复合变化，是从工艺角度上加强或形成新视觉效果的常用方法，获得平坦、凹凸、网孔、褶皱等肌理外观。局部应用集圈组织的平针组织形成凸起，采用色纱形成类似机织面料缝制线迹的凹凸外观；集圈组织与抽条结合获得更明显浮雕效应；集圈组织与浮线结合产生镂空效果；由平针、衬纬和罗纹复合组织可形成衍缝效应。

空气层集圈织物由集圈、扳花、抽针和半空转多种组织结构相结合，高低踵针排针，抽针形成纵条纹，集圈和扳花形成蜂巢，如珠条花织物，蜂巢纵条织物，链珠花织物，立体感强。双面乔其纱采用罗纹复合组织线圈指数不同，指数大形成的大线圈浮在表面；指数小的凹进，形成立体绉纹。立体型波纹组织和移圈组织结合能形成蛋托型的立体波纹织物（图2）。

2.3使用不同纱线和材质

添加色纵花式纱线或者其他线形材质赋予组织结构丰富的表现力，甚至具有实验性的视觉效果。运用同种组织结构，但纱线不同将呈现不同外观。利用线材特性如材质、粗细、直径均匀度、捻度、缩水率、花式、弹性等变量进行组织结构的二次开发。特殊的线材如金属线、高弹性的纱线、极粗极细的纱线是创造视觉效果的首选（图3）。

2.4运用传统工艺参数和新型编织技术

对基础组织、排针方式、针床横移、组织密度等传统工艺参数进行变化。组织结构密度的差异导致松散的部分凸起，疏密和虚实除了移圈和集圈的位置设计外还可以通过排针间距和抽针实现。运用多层编织、局部编织、3D组织、隔针编织等新型编织技术进一步开发组织结构的视觉效果（图4）。

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本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。

第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。

第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。

首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。

综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。

风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。

第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。

首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。

其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。

再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。

第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。

最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。

正文:

证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。

一．中外合资证券公司的有关问题

1.中外合资证券公司的类别问题

根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。

从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。

《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。

从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。

2.中外合资证券公司的设立和审批问题

在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。

首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。

其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。

在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。

二．综合类证券公司的内部组织结构

十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。

1.公司内部组织结构的优化

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摘要:无论企业，政府还是第三部门，当今世界的组织都面临着全球化和信息化的双重挑战，市场和国内外环境的迅速变化对组织的生存与发展提出了新的要求，包括顾客导向，快速反应，资源协同以及信息技术等，而传统的组织结构在此环境下面临挑战，亚待更新。

在不断变化的环境下，创新对于组织不仅仅是选择，更是必然选项，在此过程中创新的含义也在不断丰富。相较于产品、服务、技术、工艺创新而言，管理创新的重要性在不断上升，但其实施绝非轻而易举，信手拈来，创新的过程充满风险和不确定性，因而对创新实行管理是必需的。作为技术管理(MOT)的手段之一，创新管理通过整合市场，技术，组织三者的变革进而改善组织的效率和竞争力，它为企业管理提供了一个清晰的框架。

一、传统视野下的组织结构

组织的结构简而言之是指组织要素的结合方式，是组织的基本框架，要素相同而结合方式不同的组织之间的差异是巨大的，因此结构是组织的基本属性并影响到组织的效率和有效性等多方面。组织结构有两个核心要素，即层次和结构。结构的不同主要是由层次和幅度的差异决定的。自工业革命以来，历史上主要出现过简单结构、机械官僚型结构、事业部型结构、专业官僚型结构、特殊任务小组等几种典型的组织结构模式。

无论定义开发新产品新工艺的体系有多么完善，若缺少与之相匹配的利于创新的组织条件，企业的整套创新体系都难以发挥作用。创新决非易事，它要求组织结构和业务流程都要有利于技术变革的产生，强调三个要素之间的相互匹配，而等级制度严格，部门间缺乏联系，以及自上而下的信息单向沟通渠道都难以适应创新的需要。

二、创新管理视野下的组织结构

20世纪50年代晚期，研究人员汤姆·伯恩斯和乔治·斯德克针对组织结构作了大量研究，他们以企业所从事业务的性质对组织结构具有重要影响为出发点，概括了有机式组织和机械式组织的特点，认为越是非程序化，不确定的业务就越要求组织相应具有更强的灵活性。机械式组织适合稳定的环境，而有机式组织则更能适应环境多变的需求，由于创新不仅是研发部门的任务，它已成为整个组织各个部门包括生产、营销、采购、行政及其他职能部门共同的需求，这点促使组织更为广泛地向有机式转化。

相关研究还包括组织结构和环境的关系，环境的变化程度和组织结构的有机结合之间同样具有正相关的联系，环境越是复杂多变，对组织结构的灵活性就越高，这一点可以从一些企业努力减少产品进人市场的时间当中看出。同样，生产流程特征、公司的规模、历史以及公司战略也是决定组织结构的诸多自变量。

进入70年代，关于组织结构的广泛争论则逐渐倾向于认为组织应该是一种“权变”模型，书本上所谓的最优组织结构在实际中是不存在的，一个组织之所以成功是由于其结构的选择和自身的经营特点之间找到了最合适的匹配。例如，对于沃尔马、星巴克这种在世界各地提供标准化产品和服务的企业来讲，机械化的高度集权组织结构，对于保证其产品质量和规模管理是非常重要的;而此种结构显然不能，也无法复制到从事计算机操作系统和生物药品研发的高新科技企业中来。

一个实例:网络结构传统观念下，组织通常被视作一个单一的实体，是一种目标导向的系统性安排，但是在现实当中，越来越多的企业倾向于以某种方式和其他企业进行联合，具体形式包括供应链、产业集群、合作学习联合会、产品开发联盟等。从某种程度讲，对于增强创新能力的迫切需求是这些新变化产生的主要动因。

网络结构的优势之一，是为解决资源限制性问题提供了强有力的途径，企业无需具备创新所需要的全部资源，尤其是专业技术，而只需知道哪里有这些资源以及如何获取，此即所谓的集成创新。信息交流技术的迅猛发展时期也更加便于形成网络结构，这成为未来组织发展的特点。当然，网络组织中各个企业之间同样存在着匹配性的问题，由于企业之间存在着磨擦，缺乏沟通交流，部分资源无法实现共享等情况，其合作的结果有时未必能实现整体大于部分之和的共赢局面，因此这种合作的风险也是相当高的。尽管如此，网络组织毕竟还是为推动现代工业的发展提供了一次有益的新尝试。:

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内容摘要：公司的战略导向会影响组织结构设置，目前对于在特定战略下如何设置公司的营销组织，鲜有研究。本文用文献研究方法探析营销组织结构与战略匹配对公司绩效的影响，并从多个角度划分战略模式，包括早期的战略分类、波特的竞争战略等、探析不同战略导向下的营销组织结构设计原则。

关键词：营销组织 结构 战略

组织结构是为实现企业目标而建立的信息沟通、权力和职责分工与协作的正式关系，因此组织结构设计的起点应是企业的战略目标。根据钱德勒的“结构追随战略”理论，公司战略取向对组织结构和功能设置起着决定性作用，组织的设计要保证战略的有效实施。只有战略与组织相匹配，才会带来高绩效。但在营销组织的研究领域，将战略与组织结构联系起来的研究比较少。笔者将用文献研究法探析不同战略导向下所需的营销组织结构，并对各个结论进行评析。

营销组织结构与战略的匹配会带来高绩效

组织特点与战略的匹配会带来更高的绩效（e.g.， Miles and Snow 1994； Porter1996），而很多学者都认为这在营销组织中也同样适用。

大量研究表明，在战略变化时要调整营销组织的任务和结构设置，才能使营销活动成功执行（Matsuno and Mentzer 2000；McKee，Varadarajan，and Pride 1989）。并且这种营销组织与战略的匹配是无法替代和难以模仿的竞争优势。因为它难以识别，难以精确分辨这是怎么达到的，所以营销组织与战略的匹配会导致的更高的绩效，且这种高绩效是持久的（Workman、Homburg、and Gruner 1998）。

Vorhies & Morgan（2003）的研究明确指出当营销组织的结构和任务特点与战略匹配时，会产生高绩效，如图1所示。并分别指出了在探索型，防守型，分析型三种战略下营销组织的结构应具备的特点。

营销组织结构追随战略

（一）与早期的战略分类相匹配的营销组织结构

钱德勒在《战略与结构》（1962）中的研究表明，美国许多大公司的发展经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：数量扩大战略阶段、地域扩散战略阶段 、纵向一体化战略阶段 、多种经营战略阶段 。随着时间的增长，产品多样化战略的程度也从低到高。企业必须采取相应的组织结构，才能适应战略的变化。

在企业组织结构为简单型时，营销职能与其它职能融为一体，由最高决策者进行决策。而随着企业产品多样化战略程度增加时，营销职能变得越来越重要，逐渐独立出来成为并列于其它职能部门的营销部门。随着企业经营战略的进一步变化，企业组织结构会根据自身情况按地区或按战略经营单位或按客户，分为几个分部。而营销则位于这些分部之下。

这种战略分类比较宏观，是从公司产品业务扩展的角度来分类，所以对营销组织的指导意义不大，只能通过战略大概判断出营销组织在公司中的位置。这种宏观的战略导向对营销组织具体的结构设置影响很小。

（二）与Porter竞争战略分类相匹配的营销组织结构

Porter（1980）基于公司试图获得和保持竞争优势将战略分为三类：第一类低成本，即通过依靠比竞争对手更低的成本来增加市场份额；第二类差异化，即试图使其产品或服务与同行业中其他组织的产品或服务相区别，给顾客建立一种优秀品质，设计，品牌名称或服务的印象；第三类聚焦战略，即公司仅将目标集中于一个特定的区域市场或购买者群体，他集中讨论了三种战略和商业环境的匹配度，但没有研究有效执行这些战略的组织结构，过程或计划。

在Daft（2001）的组织理论与设计中指出采用成本领先战略的管理者是从提高效率的角度设计组织，而差异化战略则要求考虑学习能力。

在营销组织中同样如此，低成本战略从效率角度设计组织，要求营销组织有明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严密的控制、营销流程标准化的操作程序，如高效的分销体系、客户服务流程等。重视效率和标准程序。在这种组织中，营销人员常在严密的监督控制下执行常规任务，不能自主做决策或采取行动。

而差异化战略要求员工不断尝试和学习因而要采取一种灵活而有弹性的结构，强化横向之间的协调。营销人员得到充分授权，直接与顾客一起工作并会因创造力和敢于冒风险而受到奖励。这类组织重视研究，创造性，鼓励营销创新。员工得到充分的授权，这类组织对研究、创造性和创新性的重视超过了对效率和标准程序的关注。

波特的分类聚焦于与竞争对手相对的战略，对许多公司有指导性的意义。但他的战略源于对个别的不同公司的案例观察，且是聚焦于竞争战略的，有一定的局限性。

（三）与Miles 和 Snow的战略分类相匹配的营销组织结构

Miles和Snow’s（1987）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们基于产品和市场改变的程度，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。主要的变量是业务计划的产品-市场变化率。他们将业务单位分为四种战略：防守型、探索型、分析型、反应型。

防守型战略要维持现有市场。那么在执行这一战略时，营销组织的配置要能够使常规的营销活动得以高效执行（Ruekert and walker 1987；Slater and Narver 1993）。这就要求组织为控制资源配置，最小化错误而采取高度集中，正式化的结构，将营销能力控制在窄范围内，由几个关键能力获利。

探索型战略更倾向于进入不熟悉的新市场，并获得差异化优势。所以，它们要实现很多复杂的营销活动，这需要特殊化，分散化，非正式的团队工作模式，具有广泛的营销能力（Ruekert，Walker and Roering 1985；Walker 1997）。只有这种决策自由，弹性工作才能产生对动态市场适时和创新的反应（Waler and Ruekert 1987）。

分析型战略是上面的综合。它的营销组织要能够实现动态的营销活动以达到既定目标。它必须高度专业化且有着强有力的市场能力，才能使它在继续为已建立的市场进行常规服务时，还能对不熟悉的市场迅速反应（Slater and Narver 1993）。

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[关键词] 信息化 组织结构变革

一、前言

信息技术及其产业的迅猛发展，大大缩小了时间和空间的距离，对人类社会的生产经营活动带来十分深广的变化，同时也对管理产生重大的影响。无论从深度还是广度上，都强烈地冲击着传统的企业组织模式，对传统的组织理论和方法提出了严峻的挑战。

我国现行企业的组织模式是工业经济和计划经济的产物，其组织结构是建立在专业化分工基础上的金字塔形结构。其特点是以权力为中心和严格的等级制，劳动分工精细，职能部门众多，往往一个组织结构由许多的层次构成。在工业经济时代，这样的组织结构对于提高工作效率，增强专业化分工是很有好处的。

层层的等级对于信息由下至上的传输有很强的阻碍作用，不仅影响了信息的时效性，也影响了信息的准确性。企业在变幻莫测的市场环境中不能及时获取反馈信息，不能对市场变化及时做出反应。此外，严格的等级制度，限制了员工发挥其创造性思维的空间，使整个企业在变革精神方面裹足不前。这种缺陷随着信息化的深入愈加明显。企业要适应这种变化，就必须对组织结构进行变革。

二、信息化时代企业组织变革的趋势

1.企业组织结构的扁平化、柔性化、网络化

(1)扁平化是企业组织结构优化的基础

扁平化组织管理以其管理层次少，管理费用低，有利于充分发挥组织员工的创造性和积极性，从而更好地激发企业活力，成为现代企业组织结构发展的重要趋势。

(2)柔性化

所谓柔性，从企业文化途径上来讲，是强调人处于管理的中心和主导地位，就是指企业组织并行工作的能力和适应意外变化的能力。组织结构的柔性化就是将固定的组织模式抛弃，以临时的、以任务为导向的团队式组织完成企业的工作。这种团队式组织可以使员工打破原有的部门界限，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。

(3)网络化

网络型企业组织结构正是基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型企业组织结构。网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过以相对松散的契约(正式的协议契约书)为纽带，通过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

2.企业组织结构的虚拟化

指企业借用外部力量，整合外部资源的一种策略。在这种策略模式中，企业依靠信息技术手段，将供应商、顾客甚至竞争对手等独立企业连接成网络，目的是互享对方的技术、分担成本以及市场渗透。企业仅保留关键的功能，然后将其他功能虚拟化，从而突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力，创造出超常竞争优势的效果。

3.建立学习型组织

经济全球化、信息技术飞速发展的时代背景下，企业持续运行期限或生命周期受到最严峻的挑战，惟有通过建立学习型组织，通过培养整个企业组织的学习能力，才能积极应对外部世界的挑战。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

三、实施企业组织变革的对策

组织变革的实施是一项极为庞大的系统工程，涉及到观念、经济体制、管理制度、组织文化、技术支持等多个方面，要想达到对组织彻底、根本性的改造，必须从系统角度出发，各个方面配合跟进，这样才能达到有效的组织变革。

1.坚持信息化建设与企业组织变革的协同推进

企业信息化不单纯是个技术问题，它涉及到企业的方方面面。因此，企业信息化，要考虑调整企业内部的组织结构、企业管理模式和企业的市场营销方式，也就是企业流程再造。要正确认识企业信息化与企业组织结构变革的关系。没有企业组织结构的相应变革，信息化就难以取得预期的效果。

2.深化企业组织结构改革与人力资源管理相结合

基于信息化的企业组织结构变革，一般都导致管理层次的减少，首当其冲的便是经理阶层。中层经理的职责是协调下层部门的工作，从下级收集信息，转给其他的下级或向上级汇报。由于传统体制下等级森严，信息往往难以迅速反映到高层。而在新的技术背景下，计算机可以代替中层经理的搜集、传递、分析和处理信息的无创造性或低创造性的工作。加快了企业信息的反馈速度，更消除了金字塔型等级制的官僚作风，使得高层与基层直接对话成为现实可能，从而某种程度地使中层经理成为多余。另外组织结构变革也可能触动企业内部一些普通员工的利益。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配。因此，进行组织变革，常常会遇到来自各个方面的抵制和反对，这是一种企业普遍存在的规律性现象。关键是要根据具体情况，事先就要研究对策，采取恰当的激励和约束机制，排除变革的阻力。

3.培育组织变革动力的企业文化

在企业组织变革的同时，必须注重其内部的环境及其己有的企业文化。企业实施组织变革之际，应重视组织文化的建设，打破原有的文化保护，建立与新的组织结构相适应的企业文化，使得组织的历史文化不会成为企业组织变革的阻碍，而成为企业组织变革的强大推动力。

要将现代企业的经营思想、价值观、信念、精神等通过各种方法移植于员工的脑海中，培养员工对组织目标的认同，增加对组织变革的认识。在此基础上，在总体系统思想指导下进行流程重组，这也是组织再造的核心过程。最后完成组织重建，以达到对组织单元、组织结构、员工角色转换的组织变革的最终目的。

参考文献:

[1]何畔:跨世纪企业组织结构新变化[M].北京:经济管理出版社,2000:21