降低成本范文

导语：如何才能写好一篇降低成本，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    成本降低与成本控制有区别:

    (1)成本控制以完成预定成本限额为目标,而成本降低以成本最小化为目标。

    (2)成本控制仅限于有成本限额的项目,而成本降低不受这种限制,涉及企业的全部活动。

    (3)成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额,而成本降低应包括正确选择经营方案,涉及制定决策的过程,包括成本预测和决策分析。

    (4)成本控制是指降低成本支出的绝对额,故又称为绝对成本控制;成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系,以求收入的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约,因此又称为相对成本控制。

    如果说成本控制主要是管理问题,那么成本降低主要是技术方面的问题。成本降低的主要途径是:

    (1)开发新产品,改进现有产品的设计,采用先进的设备、工艺和材料,利用价值工程等方法提高产品的功能成本比率。

    创新是降低成本最有效的途径,是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。科技进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域,依靠技术创新,发挥科技第一生产力的作用,是降成本、增效益的有效途径。一方面生产出竞争力强并能满足社会需要的优质产品,提高了生产率,包括劳动生产率和资本生产率;另一方面,也节约了人力、能源及原材料消耗,达到了降低成本的目的。

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1、运用价值链分析方法

价值链分析将企业视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括：①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用于价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大，事先确定的顾客成本要高。

2、重视无形成本动因和企业竞争优势

成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为企业改变成本地位、增强竞争力提供契机。无形成本动因目前已引起广泛的重视，以无形成本动因为突破口，创造企业竞争优势的例子举不胜举。例如，克莱斯特汽车公司在80年代中期以员工对企业的向心力这一无形成本动因为突破口。采用成本领先的战略，要求员工降薪以达到降低成本。取得竞争优势的目的。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。

3、通过资源共享来降低成本

资源可以分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，企业固定资产就是典型的共享资源，除了固定资产以外，还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。信息使用费用。③信息传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低产品成本。

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关键词：企业发展 降低成本 主要途径

成本是企业生产经营过程中十分关键的要素，其是企业生产商品所产生的各种耗费的货币体现，也是企业制定商品价格的主要依据，因此说，在企业发展的过程中，成本因素十分重要，需要对其进行有效的管理，充分的发挥成本的关键性作用，寻求最佳的降低成本的方法途径。

一、企业成本管理存在的问题

要想降低企业的成本，必须要对其进行科学有效的管理，转变传统的管理观念，实现创新化管理，但是从目前来看，实际操作过程中存在着一定的问题，具体表现在以下几个方面。

首先，企业的成本管理缺乏良好的环境支撑。当前，我国的市场经济体制不够完善，缺乏良性的竞争意识和竞争秩序，因此说具有竞争优势的企业在发展的过程中很难形成成本管理的科学意识，尤其对于大型企业来讲，在市场中能够优先获得资本市场的资金支持，并且能够拥有有利的获利渠道，促进企业更好地发展。但是管理者的管理意识缺乏前瞻性，使得企业成本的效用不能够实现最大化。

其次，企业成本管理工作存在着混乱的局面。从当前的情况来看，企业的成本管理不仅体现在对各项资金耗费的控制上面，还需要通过对成本的管理控制，提升企业资金的利用效率，并提升企业的经营效率，进而能够降低成本，实现经济效益的稳步增长。但是从当前的情况来看，企业在对成本管理的过程中存在着混乱的局面，管理观念陈旧，不能够很好的开展这一工作。

最后，成本管理工作偏离了科学的方向。成本是衡量一个企业投入和产出的经营效率的重要因素，通常所说的低成本则是用较少的投入获得较大的产出，这也是企业成本管理工作中需要努力做到的。但是从实际调查中发现，很多企业在降低成本的过程中往往通过提高生产规模的方式实现这一目标，这样就会在市场中出现供大于求的情况，一旦企业忽视了市场的需求而盲目的扩大生产，将会直接造成企业的资金短缺，给企业的发展带来消极的影响。

二、企业降低成本的主要途径

上文中从三个方面分析了当前企业成本管理工作中存在的问题，要想更好的控制成本，一定要采取科学的措施加强管理工作，并且根据企业的发展经营实际，找到切实可行的降低企业成本的方法措施。下面本文就对当前企业降低成本的主要途径进行分析论述。

首先，需要树立起科学的企业成本管理观念。从企业发展的全局来看，降低成本需要从整体抓起，这就要求相关人员树立起正确的成本管理观念，并且要结合企业的发展实际，以资源优化配置为目的，以最大限度的降低企业的成本为主要目标。在实际操作的过程中，需要对企业的人力资源、物力资源和财力资源进行优化配置，且要从技术层面上实现创新，提升企业产品的创新能力，并在提高企业技术水平的基础上及提升经营效率，又减少材料等的消耗，进一步降低企业的成本。

其次，要逐步完善财务管理机制，为成本的降低奠定坚实的制度基础。要想更好的降低企业的成本，需要不断的完善财务管控机制，确定成本管理的内容和方向，这是实现成本减低的第一步。具体来将，在实际操作的过程中一定要根据企业成本管理的制度，加强企业的成本预算管理，并且要根据企业当年的实际支出成本、收入情况以及市场的销售水平，科学的预测下年的成本、收入以及销售状况，并以此作为考核的依据，制定事前控制的措施，更好的控制成本，达到降低成本的目的。除此之外，相关人员还需要根据预算的实际情况提升企业内部财务控制的水平，充分的发挥成本控制在财务管理中的优势，更好的降低成本。

再次，从控制原材料价格的角度出发实现降低成本的目标。对于企业来讲，原材料是最大的资金消耗因素，其占据的产品成本比重较大，因此说要想减低成本，可以从节约材料成本的角度出发。具体来讲，在原材料采购方面，需要根据市场的需求量确定材料最终的用量，减少因为对需求量估计错误而造成的材料采购过多的情况出现，这样将会在一定程度上加大成本的投入。同时，可以利用计算机信息，对市场的价格进行多方比对考证，控制好采购的成本。在企业产品生产的过程中，要节约材料，防止浪费，并且要提升产品的合格率，降低材料的和其他费用的损失，这样也能够有效的降低企业的成本。

最后，要不断实现企业产品的创新化发展。对于企业来讲，创新是降低成本的最有效途径。尽管控制好企业的生产消耗能够在一定程度上降低成本，但是这一方面的降低程度毕竟是有限的，还需要从根本上解决问题，所以说只有提升技术水平，加强创新，提高企业产品的生产力，才能够更为有效的降低成本。具体来讲，企业要加强产品的创新，不断引进新技术新工艺，在技术的应用中力求是产品达到最佳的状态，提升产品的质量水平和综合性能，同时还需要提升产品的生产率，这样才能够更好的降低企业生产成本。所以说，要想减低成本，必须要通过技术手段提升生产效率，这样才能够确保企业获得更多的经济效益。

三、结束语

成本在企业的发展经营中起到了关键性的作用，成本水平的高低直接影响到企业经济效益的获得，同时也会影响到企业今后的发展方向。因此说，企业要想在激烈的市场竞争立足，一定要采取科学的措施加强成本管理工作，并且要逐步降低成本。希望通过本文的论述，能够对今后企业的发展有所帮助，为其成本的降低提供切实可行的指导意见，更好的推动企业朝着良性的方向发展。

参考文献：

[1]赵君.浅析企业降低成本的重要途径[J].财经界：学术版，2010

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什么是汽车物流？通俗地讲，汽车物流就是汽车生产企业从原材料采购到整车发运的一系列流程。例如，我们在高速公路上看到的满载数十辆小轿车的加长货车、海港内停泊的装有数千辆汽车的巨型货轮，都是汽车物流中的一些片段。

汽车物流是物流领域的重要组成部分，具有与其他物流种类所不同的特点，是一种复杂程度极高的物流活动。随着我国汽车工业的飞速发展，在成本控制变得越来越重要的今天，汽车物流的成本控制也日益成为人们关注的焦点，通过资源整合来降低物流成本已经成为汽车企业所必须面对和亟待解决的问题。

降低成本的迫切要求

从2004年以来，汽车业竞争加剧，降价已是大势所趋，从汽车制造商的角度看，由于利润空间的下降，降低生产成本的要求已经显得越来越迫切。作为企业营运成本的组成部分，中国汽车企业的物流成本占据了相当大的比重，有数据显示，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8％左右，日本汽车厂商只有5％，而中国汽车生产企业这一数字普遍在15％以上。可见，中国汽车企业的物流成本明显偏高。

造成我国汽车物流成本居高不下的原因很多，其中，物流资源配置效率低下是重要的一个方面。由于物流资源不能有效配置，我国汽车物流效率低下，资源浪费严重。特别是在公路运输方面，我国公路汽车物流的空驶率达到了很高的程度。据中国物流与采购联合会副会长戴定一介绍，我国车辆的运输成本是欧洲和美国的3倍，全国运输汽车的空驶率约37％，其中汽车物流企业车辆空驶率高达39％，存在着回程空驶、资源浪费、运输成本高等问题。

由于目前大部分汽车生产企业的物流活动以公路运输为主，运输成本的偏高大大加重了企业的负担，使企业物流成本所占比率过高，企业竞争能力也因此而受到影响。一汽丰田销售公司副总经理王法长指出：产品物流成本在一汽丰田的产品中占的比例很大，由于是单向运输，第三方运输企业的优势没有体现，空驶回程浪费的成本太多，而只能让厂家倒贴。

事实上，过高的物流成本最终损害的还是消费者的利益。由于物流成本在全部生产成本中所占的比例达到了百分之十几，直接导致消费者的购车金额中有相当一部分是“冤枉钱”。在目前车价整体下跌的情况下，厂家不可能通过价格因素来转嫁物流成本，就可能会在产品质量和服务质量上打折扣，这样，最终受损失的还是消费者。

整合运力是关键

造成汽车物流资源浪费和影响汽车物流效率的一个重要因素是区域壁垒。目前，各汽车生产企业内部基本上已实现了信息化管理，尤其是以三大汽车集团为代表的汽车制造企业信息化程度更高。但企业间的信息化，特别是汽车生产企业间的横向沟通少之又少，基本上处于相对封闭状态，汽车生产企业在汽车物流方面实行“各自为政”的运作方式，生产企业之间、物流企业之间实施壁垒及保护，汽车物流资源共享缺少综合信息平台的支持。各大物流企业也自成体系，信息保密，未能进行有效合作。有的地方汽车产销量大，但物流能力不足；而有些地方汽车产销量小，物流资源过剩，这种资源分配的不平衡，在一定程度上阻碍了汽车市场的发展。

大众中国运输部经理范伯德对此深有感触，他表示，由于历史的原因，一汽－大众和上海大众都建立了完全独立的物流体系，各自为政，缺乏协调与合作。在整车运输方面，两家企业都存在空驶率偏高的问题。如果能将南北大众的运力加以综合利用，实现信息和资源的共享，就能大大节约运输成本。

在整车物流方面，有的企业为了满足市场需求，自建运输网络、投资仓储设施、船舶、铁路专用线和公路运输队伍，呈现重复建设现象。为保障峰值物流需要，自营物流还需要储备一定的物流能力，据估计我国几大汽车生产基地每家的过剩运力约为20％，造成运力资源分散、发展不均衡、闲置和浪费。而国外汽车制造商普遍采用第三方物流总承包的方式，就有效地解决了这一问题。

虽然目前已有一些运输公司相互开展了运力资源共享与合作，但这种合作很多都是中小运输公司层面上的合作，真正掌控资源的几家大单位交流得非常少，这与它们的封闭保护意识有关，它们担心通过交流被对方窃取资源、商机以及客户，从而造成资源外流、运力被抢。

但是，这种封闭最终损害的还是物流企业自身的利益。在资源不能有效利用的情况下，大的物流企业会在同中小企业的竞争中失去资源优势，导致成本增加，竞争力减弱，逐渐在市场中处于不利的位置。因此，与其闭关自守丧失发展机会，不如广开渠道、资源共享，拓展更广阔的市场空间。

调整水陆运输比例

在汽车物流领域，水运的成本要比陆路运输低20％－30％，国内四大航运集团之一的长江航运集团（以下简称“长航”）提供的数据表明：从长春运输到广州的轿车，每辆车的陆路运输成本约为3800－4000元，而海运只需要2500－2800元，比陆路运输节省30％的成本。

然而，在目前中国汽车工业每年轿车产量超过500万辆的背景下，只有不到10％的汽车运输通过水路完成。有关数据表明，广州本田目前几乎全部依靠陆路运输，一汽大众只有不到10％的部分通过水路运输，东南汽车也只有不到15％的部分通过长江海运进入西南。

既然水路运输比陆路运输便宜，汽车厂家为何还有便宜不拣呢？深圳长航实业发展有限公司董事长王人地道破了其中的奥妙：“由于合资公司的汽车运输业务都属于国内汽车企业的下属分公司，涉及各方利益，虽然水运的成本远远低于陆路运输，但目前汽车运输份额的90％仍然要靠陆路运输来完成。”

诚然，这种肥水不流外人田的做法在一定程度上维系了企业的团结，但从另外一个角度来看

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【关键词】成本 效益

降低成本提高效益已是老生常谈。但是，面对目前世界经济呈现诸多不确定因素，特别是美国次货危机已演变成金融风暴。在这场风暴来袭之时，将如何应对？各个企业能否在这恶劣的经济环境中站稳脚跟，并发展和壮大自己，是一次严峻的考验。

目前，钢铁行业已步入了高成本时代，控制成本，降本增效是提升企业竞争力的重要措施。近几年来，随着全球经济和我国经济的快速发展，资源、能源制约和市场竞争愈加激烈，钢铁工业的发展也受到了铁矿石、煤炭、焦炭等原燃料资源不足、价格大幅上升的影响。如进口铁矿石价格不断攀升。今年上半年煤炭、焦炭价格频繁调整，国家不断调整石油、电力、铁路货物运输价格。近来铁矿石、焦炭价格下跌，而企业的高价库存尚需逐步消化，这些都给钢铁企业生产带来了巨大的成本压力。由于资源、能源的不可再生性，加上企业人工成本增加、节能减排投入加大等影响，钢铁企业今后很长时间要面临高成本的压力，因此，有效控制成本上升，大力降本增效势在必行，是企业应对风险和挑战的重要举措。

成本是指企业在生产经营过程中所消耗的各种资源的经济价值总和。从范围划分它有狭义成本和广义成本之分。狭义成本是指单位产品成本，是归集在某一件产品上的经济价值的耗费。广义成本是指在特定的范围和时间内归集的经济价值耗费的总和。成本从层次上又可分为直接的、有形的成本和间接的、无形的成本。效益它也包含两个层次：一个是直接的、有形的效益；一个是间接的、无形的效益。成本与效益它是一个矛盾的统一体，二者互为条件,相伴共存,又互相矛盾，此增彼减。

那么，究竟如何降低成本提高效益呢？对于这个问题的回答，站不同的角度，做出的答案也是不同的。有的人认为，降低成本提高效益，就应该从产品成本本身入手，把眼睛盯在产品的生产和耗费上。我认为，这是不科学的，也是片面的。因为，企业成本是指企业在生产经营过程中所消耗的各种资源的经济价值总和。它贯穿企业的生产经营全过程。因此，降低成本应着眼于全局，只有用客观的观点去看问题，才能找着科学的解决方法。

在我们大型现代化的钢铁企业中，无论生产设备、技术力量还是企业管理水平等都已建立在相当高的档次上，企业成本相对年年下降，经济效益不断提高，为我们国家的建设和发展做出卓越的贡献。但是，几十年来，已成惯性的陈规陋习并没有彻底清除，人的思想观念并没有彻底转变，由此而造成成本上升，利润下降的事例时有发生。就我们单位而言，我们是钢铁企业生产中的铁路运输单位，其任务主要是负责原材料的输入和钢材的输出。我们的收入主要来源于运费收入，其次还包括对外的修车等收入。从表面上看，我们财务核算体系相当健全，技术装备也相当现代化。但是，人们头脑中的传统核算方法没有彻底根除，使得对有的经济业务的内容划分不科学，如长期以来把机车对外作业收入，习惯的视为出租固定资产收入，由此，对该块收入的确定导致纳税核算的不一样，本应是营业收入应按3%纳税却按其他业务收入纳5%的税；去掉城维教育及其附加，我们损失1.67%，就意味着我们白白扔掉1.67%租金转化成的利润。这是损失其一；其次，对方又是我们集团的子公司，本应取得运费发票可抵扣10%的运费税，却因获得的是租赁发票，而没能享受应得的税收待遇。造成对方税负增加。从全局看，整个集团税款多缴，利润减少。还有，在成本归集上存在管理上的漏洞，使得在备品备件消耗的对象上模糊不清，明明是为销售而消耗备品备件，却从含税库中领取备件，这就无形的加大了销售成本等等。从这些事情上我们可以看出，一个大型的老企业，要想脱胎换骨的从真正意义上转变为现代化企业并非是一件容易之事，我们意识不到的不规范的尚还继续存在问题，应该不是仅仅就此。因此，我们必须以此为戒，吸取教训，举一反三，认真查找。把仍属于我们的效益找回来。所以，在当前特定的经济环境下，结合本企业的具体情况，降低成本，提高效益的对策应从以下几点入手：

1.领导干部要加强学习，提高认识，要有科学的管理思想和理念，把降低成本提高效益当作是战胜这次金融风暴的决定之战来打。所以领导干部必须高度重视、以身作则并积极带头参与到降低成本提高效益的活动中来。我们的领导干部和管理人员应从务实出发，因地制宜，运用科学的理论和方法针对企业目前的生产经营状况、经营模式，按着各自分工，各负其责，自查漏洞，自找切入点，抓成本、抓效益、使整个企业生产链条的成本控制在合情、合理的开支范围内。对查出的问题要严肃对待、吸取教训，认真处理。对重大问题，应组织专家研讨和论证，找出解决的办法和处理意见，使管理水平再上新台阶。

2.教育和引导全员职工提高经济核算的理念，要努力培养综合素质高的员工队伍。企业成本是蕴藏在企业各个环节的有形与无形的结合，是渗透在企业全体员工的工作态度和责任心上。换句话说，每一名员工的工作质量和态度都直接影响和干预着企业成本的大小变化。因此，要让我们每名职工都懂得当家理财的重要，了解自己在成本控制中的作用，充分发挥他们的聪明才智，调动一切可以调动的力量，从自我做起。无论是生产岗位还是管理岗位的职工，都要严格执行定额支出，规范操作。将专业成本控制和群众成本控制结合起来。提倡节约，杜绝浪费，形成整体的、气势庞大的降低成本提高效益的新局面。

3.从成本管理体系入手。成本控制管理模式，已越来越多被人们所认同。成本控制是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务指标，运用各种成本管理办法，将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。是企业加强管理、提高效率的必然选择。财务管理中的成本控制处于极其重要的地位。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期内成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，它的理念在于事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低理念需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。因此，我们必须对现有的成本控制进行重新定位，总结和完善适合本企业的成本控制体系。企业成本控制体系要根据当前的经济环境和生产目标进行修改完善。科学的成本控制体系，必须引进战略的成本管理思想，以事前预测、事中控制、事后防范为主线，形成全过程的成本管理和成本控制制度。为了达到这一目的，必须要有相应决策体系、控制体系、核算体系、考核体系、监督体系以及成本预警分析制度。虽然，我们企业早已建立了成本控制体系，但是，在当今特定的经济环境中，各个体系的管理职能运作是否合理到位，管理人员配置是否合理达标，各管理人员的业务素质和工作能力是否胜任，各个管理体系的相互衔接是否合理等等，都有待于我们权威部门再一次逐一斟酌和认证，去掉糟粕，留取精华。从而达到各个管理体系达到默契的运作与有机的结合，最大的发挥各个管理体系职能作用，才保证我们的企业获得当前竞争的优势，降低成本提高效益，从而立于不败之地。

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关键词：降低成本；经济效益；成本控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02

一、企业降低成本存在的问题

1.成本管控制度不健全，企业成本管理观念落后 企业成本管理主体错位。一般企业都会有成本管理的框架，但由于缺乏相应的内控制度，内部考核不到位，实施效果不甚理想。大多数企业对成本管理的主体定位不准确，往往认为成本管理是财务部门的事，从而忽视了各个部门、全体员工的协同作用。而实际上企业的成本数据只是财务人员将业务数据根据会计准则及成本核算方法汇总计算出来的，成本数据是对公司全体员工成本管理工作效果的反应，公司各业务环节的员工才是成本管理工作的主体，仅仅靠单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性的。

2.技术创新投入不足，且产品设计的成本意识薄弱。技术的创新是一个企业能够在市场保持竞争力和可持续发展的至关重要的原因，企业技术开发投入的多少，技术研发能力的高低，将是产品降低的决定性因素。产品的生产成本80%以上在设计阶段已经确定，产品的配方和加工工艺路线已经决定了产品成本的高低，而加工成本部分占到总成本的不到20%。但在企业的成本管控中往往将生产环节的成本核算当成了重点，在领料及能源消耗等方面采取了很多的办法，来降低加工成本，但效果有限，随着加工环节材料和人工等价格水平不断上升，产品成本依然会成上升趋势。

3.产品的无形损失严重。产品的无形损失是指由于产品过时、过季及供过于求等原因造成的产品贬值。随着市场竞争的加剧和产品寿命周期的缩短，产品的无形损失呈不断增加的趋势。产品无形损失的根本原因是生产和消费间存在着矛盾。

4.成本管理方法落后，成本管理队伍人才缺乏。随着许多企业开始实行精细化的管理，原有成本管理的手段和成本管理人员的素质、数量已不能满足企业管理的需求。具体表现如下：

（1）会计核算方法落后，不能适应现代企业的管理需要。从成本管理手段看，虽然部分企业进入了会计电算化阶段，但仅仅是用电子账代替了手工账，财务人员的对成本的管理作用并没有的到充分发挥，还停留在事后算账的阶段。财务人员对成本的管理还只是停留在产品的制造成本上，没有实现从产品设计开始的全流程成本管控。

（2）企业越发展，对各岗位员工的素质要求越高、越专业。传统的成本管理工作主要是由财务人员来完成，而财务人员只是根据收集到的生产数据进行成本的核算和事后对比分析，但无法对这些数据进行更专业、更深层次的分析，如：根据对设备主要备件使用周期的分析，可以进行设备修理费的预算控制及备件采购成本的对比分析。

二、企业降低成本的策略

1.靠科学的管理方法降低成本

（1）降低物资采购成本。①时实跟踪分析主要材料国内外供货市场，总结价格变动规律，把握价格变动的时机，制定采购策略。目前材料供应市场主要分为国内和国外，国内市场又主要分为现货和期货交易市场。各市场的材料价格随着供求关系、国际国内经济环境的变化而变化。以钛加工行业的原材料海绵钛为例： 2007年由于国内海绵钛生产厂少，供货量少，钛加工材需求量大，使得海绵钛采购价格达到10万元/吨，但随着一批新建海绵钛厂的投产，海绵钛的价格至2009年末已不到5万元/吨， 2011年由于国内钛白粉的市场需求旺盛，使生产海绵钛的原材料钛矿石供不应求，价格不断攀升，使得海绵钛的价格又涨到了接近11万元/吨，但同期国际海绵钛市场的价格变动远远低于国内市场。在2011年的这波海绵钛涨价中，国内主要钛材加工企业并没有受到太大的影响，大部分主要材料采购合同已根据第二年预算需求量于上年末签定，原材料价格的上涨反而使钛加工材的利润上升。由上例可看出，企业根据全年材料预算，并结合主要原材料市场全年价格的走势，合理制定材料采购方案，避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，将是降低材料采购价格的重要途径。

②向制造商直接采购或结成同盟联合采购。向主要材料制造商直接订购可以减少中间环节，降低采购成本，有条件的几个同类厂家可以结成价格同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。例如：一个集团内部企业可组织协同采购，将各公司年度采购金额较大的通用材料统一向制造商定货，以获取更低的价格折扣。

③按材料类别以竞价或公开招标方式进行采购，签定年度合同。通过这种采购方式，往往能通过供应商的相互比价，最终能到底线的价格。同时可要求供应商根据公司需求送货，在降低采购成本的同时还可以减少存货资金的占用，降低财务成本。

④与主要材料供应商进行战略合作，降低采购成本。随着企业管理工作的加强，直接从工艺、从配方、从节能降耗中降低成本的机会越来越少，可利用供应链资源来降低成本。例如：可对重要供应商进行战略投资，在保证材料供应的同时，获得比市场价格更低的材料价格，降低采购成本。可要求供应商参与产品开发，利用供应商的技术与工艺来降低成本。

（2）降低产品加工材料成本。在企业的产品生产成本中，材料的成本占到大约60%到70%，其所占的比重相当大，因此，企业降低成本的重点在材料成本的降低。产品的材料成本降低了，而产品的销售价格不变，那么企业的利润将会大大的增加。

①加强产品设计过程中的成本估算统计工作，在满足市场需求，保证产品质量的前提下，通过改进产品材料配比，优化加工工艺路线，提高产品成品率，降低材料成本。

②制定产品的单位材料消耗定额，实行按定额限额领料管理制度。根据按产品销售计划编制的生产计划预算，向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门根据生产计划再编制生产预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，根据定额领用消耗各种物资。企业生产部门根据材料定额执行情况，定期对超定额领料的生产部门进行考核。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、从而有效地降低产品成本。

2.提高企业领导和员工的成本管理意识及技能

提高企业领导及职工的管理意识，降低企业成本，一要提高企业全体人员的意识，改变“成本管理是财务一个部门的事”的错误观念，要将成本指标分解到每一个员工，做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，让每个部门的业务人员意识到降低企业成本的重要性，使降低企业成本的工作真正得以落实。二是加强员工成本管理技能的培养，让每一个员工不光知道为什么要降成本，还要清楚怎么样才能降成本，培养出更多的成本管理人才。

3.加强员工操作技能培训，提高产品质量，减少产品无形损失。产品质量损失大部分的原因是由于员工操作不当所造成的，要加强员工岗位操作技能的培训，树立提高质量就是降低成本的理念。产品质量的提高，可以减少废品损失、产品售后的维修服务等费用，减少由于商品过时、过季和供过于求造成产品贬值而形成的无形损失。

4.重视信息管理，建立信息沟通体系。企业的资源不光包括人、财、物，信息同样是企业的一项重要资源。企业的竞争，不仅仅是技术的竞争、价格的竞争，更是信息的竞争。进行材料采购需要搜集信息；与其他部门沟通和协调需要传递信息；领导做出决策、计划下达执行的过程也是信息流动的过程。重视信息管理，建立信息反馈、预测、决策网络将决定着企业在激烈的市场竞争中的兴衰存亡，企业必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。这对企业生产适销对路的产品，降低成本，提高企业竞争能力意义重大。

5.利用共享资源，降低产品成本。共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低，如：企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用等等，都是共享资源。企业扩大市场销售，允分释放产能，增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。

6.建立健全科学的企业成本管控体系。根据企业的实际情况并结合企业的行业特点，建立健全科学的成本管理体系，使成本管控工作成为从项目设计、固定资产投资、产品研就开始的全流程成本控制过程，使企业的管理者能全面及时掌握成本控制过程中各环节的情况，及时发现问题，找到解决问题的方法。成本管控体系的建立并发挥作用，将会大大提高企业管理者的自信心，降低企业的成本，成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针。围绕着这套管理体系来制定企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标，实现企业价值最大化。

7.建立成本管理激励机制，通过技术创新节约成本。企业的成本管理主体是每个部门的每一位员工，特别是一线的生产技术人员，只有他们才最了解企业成本管控工作中存在哪些问题，有什么好的办法能解决这些问题。因此企业要建立长效的成本管理激励机制，对通过改进生产工艺技术、合理化建议等方式来降低成本的员工给予奖励。除了鼓励员工不断创新外，企业还可以借用外力，与科研单位紧密配合，将新的科研成果及时应用于生产实践中去，使其尽快转化为生产力。只有创新才是降低成本最有效的途径，是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。

参考文献：

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关键词:煤炭企业降低成本有效途径

成本是商品经济的产物，是企业为生产商品和提供劳务所耗费物化劳动价值和活劳动价值的货币表现，是一个用货币形式反映企业经营消耗的概念。成本管理是为实现各部门各单位管理者的成本责任，提高管理者的成本意识，制定成本目标，并通过一系列活动提高成本效率的管理工作。成本管理的主体是具有成本责任的各级部门的管理者，其目的是通过完成成本责任来提高成本效率。因此，如何降低企业成本，追求经济效益的最大化，已成为做大、做强企业，决定其自身发展程度的有效尺度之一。

一、煤炭企业成本管理的特点

由于煤矿的劳动对象是地下矿物资源，煤炭成本受资源赋存条件的影响极大，因此,煤炭企业产品的特点主要表现在以下几个方面：

(一)煤炭生产成本的高低直接受煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等影响。

(二)煤炭生产的过程是大量煤炭、矸石转移的过程，提升运输环节多，费用大。

(三)在煤炭生产中，固定费用所占比例较大，因此，煤炭产量的增减对成本有较大的影响。

(四)矿井万吨煤掘进率的高低直接影响成本的高低。

(五)随着煤炭生产机械化、自动化程度的不断提高，固定资产折旧费、电费、配件消耗呈上升趋势。

二、现阶段煤炭企业成本管理的现状

(一)由于生产资料价格不断上涨，各煤矿根据企业下达的计划制定目标成本,相应的物流管理就可能失控，导致产品损失成本增加,其管理成本的各项费用逐年上升。

(二)部门之间协调性差，不能形成一个有机的管理体系,造成企业成本信息核算失真。现有的成本管理机构是分部门分项进行的，材料费由供应科负责，工资由劳资科负责，电费由机电科负责，建筑安装工程由计划科负责，其它项基本上由财务科负责，最后由财务科进行成本核算。这种成本管理方式虽然有利于各部门分工责任明确，但部门之间协调性差，根本不能形成一个有机的管理体系。

三、现阶段煤炭企业成本管理滞后的原因分析

传统成本管理在诸多方面存在着弊端，其成本管理滞后的原因主要表现在：

(一)在成本责任方面，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与企业内经济责任制度密切结合。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域。

(二)在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。

(三)在企业成本分析上，分析方式主要是根据成本报表进行分析,没有开展责任成本分析和产品生产经营全过程的分析。

(四)在人事管理上,没有对企业全体员工进行培训教育，没有引入一种内在约束与激励机制，成本意识太差。

(五)在提高劳动生产率方面,不能充分发挥科学技术第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。

(六)在产品质量上，没有严格的检测手段，所生产的煤炭产品没有采取深加工，满足不了顾客的需求。

(七)在材料消耗上，受地下自然条件和职工素质的影响，材料消耗较大，例如，井下淋水大，就得增加排水费用，瓦斯大，就得增加瓦斯抽放费用等等。

(八)在机电设备的利用程度上，机电设备的利用率不高，不能在提高开机率和加强机电设备的保养上下功夫，造成了煤炭企业成本的大大幅度增加。

四、煤炭企业降低成本的有效途径

(一)树立成本效益观念是长期降低成本的有效途径

主要方法：①制定目标成本。②合理安排生产布局，优化设计方案，降低万吨煤掘进率；③在生产过程中注重控制成本。

(二)对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，是煤炭企业降低成本的又一个有效途径

①经济增长方式要注重科技投入和提高劳动者素质，增强企业的核心竞争力。例如，被自治区列为“一号工程”的神华宁夏煤业集团，引进了许多新技术，通过向坑口电厂输送煤炭，就地消化生产的煤炭来发电，变输煤为输电，新增的煤变油项目为企业带来了无限生机；②进行集约化经营，提高矿井产量。③提高管理水平，努力降低库存，加快资金周转。④大力开展修旧利废和自制加工活动。

(三)提高人的主观能动性是煤炭企业降低成本的根本

将成本控制意识作为企业文化的一部分，对企业全体员工进行培训教育，在企业内部形成能够自觉地将生产经营活动与成本、收益进行挂钩思考的理念。

(四)提高劳动生产率是煤炭企业降低成本的关键

劳动生产率是企业降低产品成本的重要途径，提高劳动生产率的办法是：①强化企业在职人员的政治素质，不断提高政治思想觉悟，促进企业生产的不断发展；②提高企业在职人员的文化素质和技术水平；③充分发挥科学技术第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力；④加强企业内部管理，提高劳动效率。

(五)提高煤炭产品质量是煤炭企业降低成本的源泉

为提高产品质量，减少废品损失，提高产品合格率，在各生产环节中就必须严格产品质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品。例如在煤炭生产时加大拣矸力度，在运到地面时运用跳汰机及人工对煤炭产品进行挑选，在灰份上严格进行采样、化验和不同煤质的调采等工作，使煤炭的含矸率控制在规定范围之内，减少了路耗损失，提高了经济效益。

(六)降低材料消耗是降低产品成本的重要途径

必须从狠抓原材料、燃料、动力等材料节约入手，严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率。例如在每年的年初，各生产矿井都要向各基层单位下达材料消耗指标，做到材料指标层层分解落实到每个队、班、组和个人头上，并在执行中要和单位、个人的经济效益分配挂钩，实行严格考核，奖罚分明。

(七)提高设备的利用程度是保证煤炭企业降低成本的内在因素

要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率，减少单位产品的固定资产的折旧费用。在加强设备的技术改造的同时，完善设备管理制度设置专门的技术人员对设备进行检修、排查、维护等一系列的措施来提高设备的利用程度。

(八)严格控制、节约费用开支是煤炭企业降低成本的保证

市场经济条件下，作为现代企业应遵守财务管理制度，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务会计制度》和《企业会计准则》，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制，严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准。

参考文献：

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一、企业管理目标与低成本战略

企业是从事生产经营活动的自负盈亏的社会经济组织。它一旦成立，就面临着竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业必须有生存空间，才可能获得比较利润，只有获利才能发展，有了发展就可求得更好的生存。因此，企业管理的最终目标可以说是生存、发展、获利。为了实现管理目标，企业最直接的任务就是降低成本。实施低成本战略，能使企业在竞争中获得相对优势。低成本意味着拥有较强的竞争力，可以获取比较利润。企业为实现生存、发展、获利的管理目标，通常要采用低成本战略。例如：某铁路施工企业在建筑市场激烈的竞争中，针对市场竞争多元化的现实，由原来比较单一地承揽铁路工程，改为铁路、公路、码头、电厂、机场、市政工程、水利工程、高层建筑等工程项目的跟踪和承揽。经营领域的拓展，为企业的生存、发展提供了较多商机，同时也向企业管理层提出了新的要求：他们的具体做法是：

1、企业总部作为成本管理的投资中心，对全企业的成本管理工作进行指导和监督。

2、企业所属公司作为成本管理利润中心，确保上级下达利润指标的完成，制定降低成本规划及相应措施。

3、项目经理部作为成本管理中心，负责具体的责任成本管理工作，对有关费用、成本进行分摊、分解，指导基本责任主体及具体责任单位的责任成本核算工作。该企业实施的责任成本核算办法具有科学性、合理性和可操作性的特点。

①科学性。按《会计法》的要求，强调各级行政第一管理者负责组织本单位责任成本核算工作，单位“三总师”协助行政第一管理者具体组织本单位的责任成本核算工作，协调各职能部门和所属单位之间的经济关系。各职能部门责、权、利明晰，职能部门之间既互相联系又互相制约。为企业整体“一盘棋”着想，人人都承担各自相应的责任，营造出了“责任共担，利益共享”的管理氛围。

②合理性。在总结了以往承包核算经验的基础上，该单位根据目前市场竞争的特点，结合本单位人财物的实际，再借鉴别的企业较为先进适用的管理方法，制定出一套行之有效的管理模式，明确了责任范围、在责任基础上的管理权力和经济利益的分配方式。

③可操作性。该企业为加强全员核算意识，切实搞好责任成本核算工作，在全企业内广泛宣传责任成本核算的重要意义，用试点单位的成功经验鼓动职工积极参与这项工作。为方便操作，该单位根据《责任成本实施细则》的要求举办了多期有关业务人员责任成本培训班，统一了责任预算、计量、验收、考核评价责任成果的有关表格及其填报方法，使各责任单位和个人的责任成本核算有据可依、有章可循。责任成本核算办法的有效开展，使该企业成本管理工作取得了很大成绩。市场经济环境的变化使企业实现降低成本的任务越来越艰巨，建筑市场“僧多粥少”的严峻形势逼迫企业要寻求更为有效的降低成本途径。

二、成本效能分析及应用

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摘要：近些年，由于我国经济发展的转型，企业的运营成本越来越高，在这个过程中，企业遇到了前所未的挑战与机遇。文章在分析当前的的国家政策导向和经济环境下，通过提高企业财务管理水平，不断降低成本、提高运行效益，从而提升企业可持续发展竞争力，最终成为市场竞争中的强者，是现代企业一个值得重视的课题。

关键词 ：降低成本; 企业竞争力

不断提高企业经济效益，提升市场竞争力，加强成本费用控制，逐步降低产品成本和企业运行成本，使之具有很强的市场竞争优势。企业参与市场竞争的过程中，降低成本是经营管理的基础和最终落脚点。

一、降低成本的方法

(一)经营管控领域

1.持续创新，寻找发展新模式

企业成本降低到一定阶段后，需要用有效的激励方式来激励创新。从工作流程中寻找优化方案，如提高设备利用率、单位劳动生产率，管理模式稳中创新，创新营销模式来提高产品销售量等降低产品单位成本。

2.在营销模式上选择以销定产

企业的竞争力最终是由市场来决定，生产经营计划以销定产，尽可能避免盲目扩张，对不适销的产品，及时调整产品结构，从而避免库存积压，占用公司大量资源。

(二)财务管控领域

1. 重视资金投融资筹划和管控，加速流动资金周转。企业在资金的筹划使用管理中，对资金进行合理规划，可以适度融资，利用好财务杠杆，优化资金结构，不断增收节支。对赊销客户，加大催收管理力度，加快资金回笼。对资金使用过程实行跟踪管理，合理安排资金的调度，防止资金被挤占挪用。

2.严控各项成本费用开支，抓好过程监管和核算工作。不断挖掘成本降低的潜力，找到适合企业的节约成本办法，严控期间费用的超支。事前对成本费用进行科学的预测、计划，事中对各项成本费用合理的控制和核算，事后对执行的运行效果进行分析和考核。

3.合理进行纳税筹划。主要是做好企业涉税业务及税负的分析和评估、研究所得税筹划对成本费用的贡献，充分利用税收优惠政策对成本管理的影响等

(三)销售领域

1.控制营销费用成本。通过建立完善的销售服务体系，以规模经营降低营销单位成本。在激烈的市场竞争中，科学利用经济决策方法，在提高扩大销售成果时，提高销售费用的使用效率。

2.降低物流成本。优化企业内部业务流程，通过采用外包、第三方物流、电子商务信息化系统等先进技术来提高运作效率，降低成本。通过效率化的配送，选择最佳的送达方式，从而降低物流成本。

(四)采购领域

企业的生产计划是依据销售计划制定，采购计划依据生产计划来编制完善，这样环环相扣，在执行采购计划就不会出现大的偏差。

1.建立采购责任制。明确采购人员和审价人员职能分离，强化责任意识，实行物资采购奖罚考核，奖罚结果与领导和个人绩效挂钩。

2.推进大宗采购直供制，逐步取消中间供应商。建立物流平台，实现供应商、质量价格等要求等资源共享。

3.控制采购成本。采用科学的分析方法，选择最佳的经济订货量、采购项目金额及批量。

(五)生产领域

1.提高设备的利用率，优化操作流程。充分发挥设备的使用效能，在合理综合利用下，不断提高生产效率。

严格健全计量、检验和物资收发领退管理制度，为财务部门提供有效准确的信息。

2.控制产品质量成本，减少物料库存。要加强生产工作过程的监管，稳定产品质量，减少返工和废品损失，加大对库存物资的调配力度，把存货量控制在最佳存量之中。

3.运用先进技术及工艺，控制人工成本。为了使成本控制真正发挥效益，可以加强对个人的激励并及时奖惩兑现，明确各项成本相关人的责任和权利，调动全体职员的积极性，提高工作效率。

二、企业成本管理难点的办法

（一）预算成本管理战略

预算管理的核心是要找到企业的成本竞争优势，在成本管理中引入预算战略管理，建立以经济责任制为导向的考核机制，使资金成本不断最优，形成预算成本管理战略，最终实现财务战略上的目标。

（二）用作业成本法和成本企划法对企业生产经营流程再造

自成本会计诞生以来，先后出现“成本性态分析”、“标准成本”、“本量利分析”等一系列的成本管理方法。

在如今日益激烈竞争的全球市场环境中，传统的成本核算方法也有出现了一些弊端，近些年，有越来越多的企业尝试采用一些新的核算管理方法。

1.作业成本法。作业成本法指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为消耗作业的成本同等地对待，适度拓宽成本计算范围，使计算出来的产品成本更准确真实。在核算产品成本时，重点关注从传统的企业产品转移到生产经营作业上，以过程作业为对象，根据动因将成本分配到作业，再由作业动因追踪到产品，最终得出成本。其宗旨是以客户需求为企业经营导向，以价值链管理为中心，消除不能增加企业价值的作业，使企业不断改良，促进企业优化组合，确立企业在市场优势地位。

2.成本企划法。成本企划法是20世纪60年代初产生于日本的丰田汽车公司，取得了巨大成功，在全球很多企业得到运用。成本的企划着眼于成本发生的源头，立足于成本源头做事前周密安排和全盘的分析考察，把产品生产过程的成型视为成本定型。基本思路：（1）以全生命周期为成本基础，根据市场行情及企业目标利润倒推制定目标成本。（2）对产品设计实行成本倒挤，将目标成本压力传递到班组、个人和供应商。（3）对试生产阶段信息进行反馈控制，及时查漏补缺不断完善，使成本控制目标能够最佳实现。（4）企业目标成本优化，对生产过程的薄弱环节进行不断优化，使目标成本不断完善，适应客户市场。

（三）将计算机信息技术应用于企业成本管理1.信息化的提高，有助于企业管理规范化，提高会计核算的工作效率、降低会计人员工作强度，改变“重核算轻管理”的局面，从而提升企业管理水平和效益。

2.利用现代信息网络进行数据平台连接，能实现资源共享，及时传递各种成本信息，可以与传统的管理方法取长补短，最终提高效率降低成本。

三、总结

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关键词:制造业;企业成本;成本管理

中图分类号:F27 文献标识码:A

在市场经济体制下,企业成本的经济含义正进行着传统与现代的过渡,企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。目前,我国成本管理主要局限于产品制造过程中,由于观念上的束缚,这些年来,成本管理对提高企业效益的作用甚微,甚至制约了企业技术进步,妨碍企业发展。在当今激烈的市场竞争环境中,成本的降低是增加利润的有效方法之一,降低成本已成为企业首先要解决的重要问题。本文针对企业成本在管理中存在的问题,提出了降低企业成本的有效途径。本文将以制造业为典型进行说明。

一、企业成本的经济内涵

成本概念是成本管理的基础,企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出,传统的成本概念具有片面性,只局限于产品的生产过程,而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统,因此传统的成本理念已不能囊括其真正的经济含义。成本管理中的一个基本原则是:不同的对象使用不同的成本。因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。会计分为财务会计和管理会计,财务会计主要从核算的角度来运用成本,强调将收入与其相应的成本相配比,并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经营决策服务,又称为内部会计。在“不同目的、不同成本”的指导下,管理会计扩展了成本的内涵和外延,提出多维成本概念,认为只有按支出的目的来梳理成本的外延,才能从本质上正确认识成本的内涵,并借以构建出层次分明、前后一贯的成本概念框架。

二、降低企业成本的经济意义

(一)降低企业成本是增加利润的有效途径之一。成本控制措施得当,企业利润就有可能成倍增加。利润上去了,企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资,使企业规模不断扩大,并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面,利润的增加也会使员工的福利待遇提高,从而有效地调动员工工作的积极性,为企业带来更多的利润。

(二)降低企业成本可以节约资源并增加收入。目前,我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施,制定成本控制目标管理,准确测算生产加工定额,使物料消耗控制在定额以内,从而降低企业成本,同时把剩余材料资源经过加工销售,增加企业收入。这不仅降低了企业成本,还遏制了资源的浪费。

(三)降低企业成本能够提高市场竞争力。成本在整个企业的经济活动中发挥着重要作用。成本水平的高低,直接决定着企业的经济效益,也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业,将会因为成本的原因而丧失市场竞争力,出现亏损,甚至倒闭。因此,降低成本能够提高企业竞争力,也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。

三、降低企业成本的有效途径

(一)如何降低材料成本。在制造型企业大部分产品的成本中,材料成本占了其中的60%以上,机械行业、五金制造等行业,材料成本占了绝大部分,这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢?笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明:

1、设计阶段:“成本是设计出来的”,要防止事前成本流失。一方面是指设计本身的成本;另一方面是指设计出来的产品的成本。这一阶段要减少成本就要尽量利用已有的设计方案,在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件。

2、计划阶段:所谓的计划包括两个方面:一方面是指采购计划;另一方面指生产计划,这两方面的目标都是一样的,就是如何以合理的库存量来满足生产的需要,保证生产平稳进行。合理安排生产计划至少应遵循以下几个原则:a、保证订单的交货期;b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要;c、保证生产批量效率最高,然后根据生产计划制定采购计划。

3、使用阶段:在使用阶段,材料的成本控制主要是指减少浪费。首先是要建立车间材料领用的流程和制度;其次是要建立异常处理机制。另外,还需要借助ERP的管理工具,来控制领料的数量和规范挪料行为。

4、保管阶段:主要是指仓库保存阶段实行“零库存”制度。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本:A、库存呆滞料的控制;B、库存周转率的提高。呆滞料其产生的原因,可能包括以下几种情况:a、订单取消;b、计划不准等原因导致采购部门多采购;c、供应商多送货;d、库存不准,需要物料的时候没有,导致重新订购;e、工程变更导致某些材料使用不上。

(二)转变思想,善于沟通,降低企业人力成本。

(三)利用网络技术降低企业多种成本,降低企业人工成本。

(四)降低企业成本与质量效率优先。一是充分利用设备,提高机械设备的利用率;二是提高产品质量,减少废品损失。

(五)加强采用成本分割战略。成本分割就是指将涉及成本的项目分化到最小的单位,然后逐项降低成本。

(六)通过成本效益分析法降低企业成本

1、成本效益分析法的意义。长期以来,我们在评价企业成本工作绩效时,往往把成本升降作为唯一标准。由于未能正确树立成本效益思路,导致企业在竞争中注重采用低成本战略,而忽视采用差异化战略。企业投产新型差异化产品,从短期看往往开支较大,但实际上这些新型差异化产品可以扩大市场占有率,从而得到更高的成本效益。所以,为未来增效而重视树立成本效益思想,有利于企业竞争战略的制定。

2、我国出现的具有全过程的成本管理方法。我国企业在长期实践中,也积累了许多行之有效的成本会计经验,实际上都是强调“以人为本”,充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性,至今仍不失为现代成本会计的有效方法。邯钢“模拟市场核算,实行成本否决”的经验,以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”,把企业管理成本的重点从以内部生产为中心,延伸到对销全过程的控制。这些方法结合企业实际特点,对降低企业成本有一定启示作用。

3、价值链成本效益分析法在降低成本中的应用。价值链成本效益分析法就是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,确定各要素环节的成本效益,从而选择和改造具有竞争优势的资源,通过重构价值链获取相对成本优势,从而赢得竞争。

4、作业成本法与成本管理在降低成本中的应用。作业成本法从1988年产生至今,已在西方国家获得广泛应用,该方法主要从零存货、全面质量管理、成本动因、价值链以及多技能的工人等新思维、新观念出发,对作业管理从成本发生的根源上展开分析,建立最优的动态增值标准,从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价,不断改进作业成本效益。

(七)价值链分析法降低成本。价值链成本效益分析法主要从以下方面进行切入应用:

1、运用价值链分析法确定与成本有关的价值活动。

2、以企业价值链归集和分摊成本。

3、影响企业成本的结构性因素。①企业规模选择;②级差地租效应;③生产能力的利用程度;④自制与外购。

4、寻求成本优势的战略途径。企业获得成本优势的途径有两条:A、针对以上提出的影响成本的结构性诸因素,选择、控制或改变影响它们的结构性因素,获得成本优势;B、再造原有的价值链,采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

5、控制影响成本的结构性因素。①选择规模;②控制地理位置因素;③均衡生产作业和调节市场需求波动;④适当联系和恰当整合。

6、再造价值链。

7、长期维持、巩固成本优势。

(八)运用作业成本法降低成本

1、作业成本法与成本管理。作业成本法是以作业为核心,确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资源成本准确地计入作业,然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。

2、作业成本法管理的主要内容。作业是成本计算的核心和基本对象,作业的划分是从产品设计开始到物料供应,从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量,最终计算出相对准确的产品成本;同时,通过对所有与产品相关联作业的追踪分析,尽可能消除不增值作业,改进增值作业,优化作业链和价值链,增加企业价值的目的。

四、降低企业成本途径的启示

为了适应现代成本会计的发展,必须实行全方位、全过程、全员管理成本,使决策层和所有部门、所有单位都重视成本,人人关心成本,提高全员成本效益意识和素质。

(作者单位:长江大学)

主要参考文献:

[1]雨雨.亚商在线,2006.