企业内控范文

导语：如何才能写好一篇企业内控，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

第一，国内培训更注重理论层面的教育，而实操性方面比较欠缺。

第二，国内比较注重国情化、本土化的培训和相关知识，比较忽略与国际接轨。

第三，国内会计师、CFO等的职业团队，对职业道德的规范培训不如国外有力。

这从一个侧面体现了我们的差距。

国际内部控制协会中国区首席代表张玉表示，作为美国内控协会在中国的独家机构，通过这两年的合作，他们基本上了解了中国的内控与发达国家相比的差距所在，未来在落地的方法、评估标准、设计以及计算机标准等方面，我们应该从何入手，如何着手。

实施难度

中国改革开放30年，已经到了提升我们自己企业的管理水平的时候。要从根本上提升我们的管理水平，建立务实有效的内控体系，就要深刻理解并改善现实中的不足。

1．东西方管理模式和行为模式是有差距的。

2．高昂的控制成本吓倒了一批企业，现在很多企业都在观望，看看是不是有捷径可走，是不是非做不可，还在这里等待着。

3．掌握全面系统知识的内控人才还非常少，所以我们前期在美国上市的公司不得不花巨额的代价请四大咨询机构做内控。

4．缺乏相关操作的指南和标准，包括信息化系统建设也是滞后的。

5．很多企业老总认为内部控制就是控制成本，不舍得在这方面投入太多。事实上，通过内控体系建设，可以帮助企业规避风险，提高企业管理水平，强化企业治理水平，进而提升企业整体的竞争优势。

以前，我国企业多数以长期控制为重点，而西方企业以流程和基础设施管控为重点，上面是平台，下面制度框架、业务流程。就像麦当劳的炸薯条，全部标准化生产，油温60摄氏度下锅，之后两秒钟起锅，把这个操作方法标准化之后，谁都按这个程序操作。

接下来的一年时间，我们应该怎么做？

第一，内部控制审计出发点首先应该满足大的监管层面的需要，在此基础上，将企业内控体系与规范体系有机结合。

第二，花了那么大的代价不是为控制而控制，而是为了提高我们的管理水平。

第三，现在我们的阶段不同，导致我们的重点不同，2003年11月以前，所有财政部颁发的内部控制制度都加上“会计”二字，叫“内部会计控制”；到2007年，它是以财务报告的内部控制为主线，基本出发点在于规避最后财务报告的风险；近两年，五部委出台的内部控制相关规范，要求我们防范风险、控制舞弊。由于重点不同，侧重点及要求也不同。

避免弯路

内控的实施到底应该怎么去做？有几个大的环节是我们在建立体系的过程中一定要关注的。

1要避免盲人摸象式的内控。现在很多企业让内审部门牵头，然后去实施。内审部门实施的话，就不应该是内审再评估了，要不然运动员、裁判员都你一个人当了。所以你从一开始的设计要尽量全面，哪怕有些地方不做，先预留出来。

内控体系如果设计不完善，后面用于纠错的成本要大大超出设计完善的体系。一开始我们一定要对内控体系有整体的把握，要设计好。

2财政部等五部委出台的企业内部控制配套指引要求企业财务信息和非财务信息都要披露，包含财务、运营等层面，这个我们应注意，内控手册应该是一个完整的经营管理的手册，包括人力资源、授权管理、财务信息、生产信息等。

3按照五部委的要求，首先要解决公司层面的问题，把环境控制类的问题归纳到业务控制层面，这是高管层要完成的体系建设的问题。

接下来就要搭建资金流框架。可以将包括采购、薪酬以及重大支出等，全部归纳在支出循环里，用一套管理办法管起来。梳理收入类、生产转换、制造、融资循环、对外披露以及管理流程，最后是理清流程里可操作的业务以及控制措施。目的是要避免重复控制和控制成本过高的问题。

质量保证的概念，从食品安全到工程质量，再到其他各个领域，我国企业的产品整体质量上应该说还没有过关，前提是在最开始设计的时候就没有设计完善。因此，我们需要将质量保证的概念容纳到内控体系中，要求在做计划时，一定要先确定控制的目标是什么，针对这个控制目标找到影响实现目标的风险因素以后，就要设计它的控制措施、关键控制点。在执行过程中，每个岗位一定要不折不扣地落实内控要求，责任到人，不能推三阻四；检查环节，要寻找什么地方没有按计划做，对于设计阶段就存在的缺陷要分析原因。

此外，我们有9项业务控制活动，从资金管理开始，到采购，一直到最后的财务报表披露。很多人忽略了IT，控制要依靠IT系统进行跟进，否则等你流程梳理完再来建IT信息系统，成本代价将是更高的。

分步实施

我们能不能找到成本集约而又便捷的内控模式？根据国际内控协会的要求，要搭建内控的框架模型，在编制手册之前，首先企业要做的是三大步：

一是公司愿景、价值观以及使命，企业文化必须先收集全了。

二是把所有的法律法规收集全，这是企业自己必须要遵守的。

三是要进行内部风险的初步评价。

只有这三步做完了以后，再设计内控政策和手册才有针对性，否则目标是不明确的。在此基础上，进行内控环境的建设。我们要把环境的建设看成是一个制度建设，不要把它想象成是一个非常复杂的东西。

一般大的企业里都要经过4个阶段：

第一阶段，启动阶段，包括设定，搭建你的工作班子，法律法规以及全员培训。

第二阶段，试点阶段，一般大的集团和公司为了把握成功，会首先在局部找一两家分厂或分支机构试点。

第三阶段，推广阶段。

第四阶段，测试完善。

整改方面，企业做得好，通常是因为自己能意识到存在的缺陷并自觉整改，如果不能自觉整改就必须有强制实施的环节，这是循环的过程，也是大家可以达成的共识。

篇2

关键词：企业　内部审计　内部控制现状建议

中图分类号：F239.45　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)11-185-02

一、内控制度与内部审计

内控制度是各单位根据《中华人民共和国会计法》和《公司法》及财政部有关规章制度的要求，蛄合本部门和系统内部的实际情况，建立的适合本单位业务特点和管理要求的内部控制制度。

内部控制制度是单位为了保证业务活动的有序进行、确保资产的安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现经营管理目标等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。内部控制是一个单位内部的管理控制系统。内部审计是在一个单位内部对各种经营活动与控制系统所进行的独立评价，它由独立于被审部门的内部审计机构或内部审计人员采完成，是为了检查单位内部各项既定的政策、程序是否贯彻、建立的标准是否遵循、贵源的利用是否合理有效以及企业的目标是否达到。

内部审计既是内部控制的不可或缺的重要组成部分。又是内部控制的一种特殊形式。它既是内部控制系统中重要的一个分支系统，又是实现内部控制目标的重要手段。建立健全内部控制制度，强化内部审计应是不可或缺的组成部分，其地位和作用正显得越来越重要。

二、内部审计的现状与方向

首先，内部审计机构应重新合理定位。目前企业大部分的内部审计部门，基本上与其他职能部门平行，有些中小企业甚至还没有独立的内部审计部门，这样就无法保证内部审计的独立性和权威性。在实际工作中，内部审计机构一般不对同处一级的总公司财务部门及其他经营部门进行审计，只审计二级企业：即便对总公司财务部门进行审计，通常也难以取得满意的效果。

按照《会计法》和财政部《内部控制基本规范(征求意见稿)》的要求，企业应在股东会下设董事会和监事会，在监事会下设审计部，审计部的设置应高于其他职能部门，审计部应对监事会女责。在业务上接受监事会的指导，这种双重自责的组织形式有利于内部审计作用的充分发挥。其机构设置示意图如下：

其次，内部审计的职能要从查错防弊型向管理服务型转变。一般企业的内部审计人员往往将大部分精力投入到财务数据的真实性、合法性的查证及生产经营的监督上，其主要职能是查错防弊而不是对企业管理作出分析、评价和提出管理建议，审计的对象主要是会计报表、账本、凭证及其相关资料。I作都集中在财务领域而未深入到管理和经营领域。如对企业投资项目的审计中，往往审核投资协议是否完整，企业是否根据投资比例在相应的会计期间对被投资单位的投资收益按权益法或成本法进行了正确的核算，至于是否应该投资，投资回报率是否合理，合作对象的选择是否恰当，是否有更好的选择方案等，一般都不去作深入地分析。

随着企业内控制度的建立，外部约束机制的不断加强。内部管理的逐步提高，会计电算化的普及，账务表面的错弊会越来越少，内部审计也应从传统的防错向服务转变。内部审计的重点应从内部检查和监督向内部分析和评价转变。

再次，内部审计应从事后审计向事前审计和事中审计转变。目前，一般企业的内部审计都是事后审计，主要起监督作用。随着内部控制制度的建立，内部审计的作用将更多的体现在事前预防和事中控制，它将对企业内部控制进行全过程、全方位的监督和评价。企业的采购计划、生产计划、销售计划、资金计划、投资计划及费用预算等均应做到事前审核、事中控制。内部审计应能及时发现各个环节存在的问题。把企业的风险降到最低程度。

最后，企业还应配备高素质的内部审计人才。随着内部审计由财务领域向经营、管理领域的拓展，审计机构在人员的构成上也应是多元化的。不仅要有懂财务的审计人才，而且还应配备精通企业各相关业务的专门人才，选择有丰富业务经验的人员加入内部审计部门，使内部审计在企业内部控制制度中发挥更大的作用。同时加强内部人员的业务培训，加快知识更新，以适应不断变化规则、不断更新的法律、法规的要求，以更好地提高内部审计的质量和效率。

三、强化内审，能有效防止内控失效

(一)一般企业内控失效常表现在以下几个方面：

1.会计信息失真。近年来，一些企业会计工作比较混乱，核算不奕造成的信息失真现象较为严重，人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润的现象时常发生。即使是已在沪深上市的众多公司中，上述现象也屡见不鲜。

2.费用支出失控，潜在亏损增加。如企业在业务活动经费的管理中往往就存在着较大的管理漏洞，对业务招待费的适用范围无明确规定，更无约束监督机制。造成了严重的挥霍浪费现象。再如有的企业对应收账欺、库存物资的内部控制管理薄弱，有的制度本身就不合理、不健全，有的虽然有制度，但在实际工作中却是各行其是，制度形同虚设。

3.违法违纪现象时常发生。如有的企业主管领导、业务经办人员、财务人员利用内控不严的漏洞大量收受贿赂、贪污公款、椰用、盗窃资金。

(二)为遏制内控失效，必须强化内部审计

针对内控失效的现状，在重新建立健全内控制度时，就应有针对性地加强相关方面的内部审计工作。

1、根据各部门的特点。建立“防、堵、查”为主线的递进式的监控措施。即在企业“产、供、销”的生产经营一线，建立互相牵制、互相制约的内控制度，重要业务最好采用双签刺，所有业务均要经过复核，禁止一个人处理业务的全过程，建立以“防”为主的监控防线。在会计部门常规性合算的基础上，内审部门对各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的棱查，建立以“堵”为主的监控防践。通过内部稽核、离任审计、落实举报、纪律检查、专项审计等手段，建立以“查”为主的监控防线。通过以上三个层次的内控措施，不仅可以及时发现问题，而且对于防范和化解企业的经营风险和会计风险。将起到重要的作用。

2、加强内部考棱的力度，使内部审计工作制度化。为了保证内部控制制度能有效地发挥作用。并使之不断地得到完善，企业就，必须时内部控制制度的执行情况进行检查和考核，由内一审部门会同财务部门、企业管理部门等职能部门来具体执行内部检查工作，检查内部控制制度是否得到有效遵循，执行中有何成绩。出现了什么问题，为什么某项内部控制制度不能执行或不能完全执行，估计可能产生或已经造成什么后果。对于严格执行内部控制制度的。要给予精神鼓励或物质奖励，对于违规违章的。坚决给予行政处分和经济处罚，并与职务升迁挂钩。只有做到压力和动力相结合，才能最终达到内部控制的目的。

3.随着企业内控制度的建立。外部约束机制的不断加强。内部管理的

逐步提高，会计电算化的普厦，账务表面的错弊会越来越少，内部审计也应从传统的防错向服务转变，内部审计的重点应从内部检查和监督向内部分析和评价转变。

四、实现内部控制目标。必须加强内部审计工作

1.建立、完善符合现代管理要求的内部组织机构，形成科学的决蓑机制、执行机制和监督机制，确保企业经营目标的实现，是内部控制所要达到的基本目标之一，在企业内部建有独立的内部审计机构、完善的内部审计制度就是达到上述内部控制目标的重要途径。

在科学的内部控制组织框架中，内审机构应是独立于财务部、人事部的一个独立部门，它应直接对监事套自责，如有必要，遇有重大的内部审计事项或企业内部发生重大的违规、违法事件时，还可直接向股东大会极其常设机构董事会报告。在企业内部监督机制中，内审部门应有不可置疑的权威性，以保证内部审计报告能引起企业管理当局的足够重视。针对内审报告中提出的整改意见和处置建议，应及时予以研究并给予反馈，这样才能保证在科学、完善的决策、执行、监督机制下，最大力度地完成企业的经营目标。

2.堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护企业财产完整，也是内部控制所要达到的基本目标。同时这也是内部审计机构的基本职责。通过对企业经济业务活动的内部审计，防微杜渐，及时发现管理中存在的漏洞和违法、违章的苗头，就是内部审计人员在日常内部审计工作中的重点。

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关键词：上市公司；内控体系；风险；战略

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：实施企业内控提升企业管理水平防范风险实例解读

收录日期：2011年11月22日

本文以某上市公司下属子公司，即A公司和同行业B公司为实例，对A公司通过实施内控措施达到提升企业管理水平和防范风险进行解读。通过实践证明，健全有效的内部控制不但可以合理保证经营者合法合规、保证企业资产安全和财务报告及相关信息真实完整，更可以提高经营效率和效果，使公司决策层和管理层能够更清晰地理清本企业的经营发展和管理思路，促进企业战略目标早日实现；相反，内部控制体系没有和企业发展同步进行，不能适应进入价值经营阶段后公司成长的需要，制定有效的风险防范措施，及早建立内部控制体系，企业发展之路将风险重重。

一、背景介绍

A公司和B公司原来都是国有的远洋渔业企业，具有农业部下发的远洋渔业企业资格，享受产业扶植政策。两家公司都是我国最早一批“走出去”企业，而且两家公司的渔场大致相同，鱿鱼钓船队分布在西南大西洋、东南大西洋或西北太平洋；拖网渔船分布在西非国家。

2010年A公司已发展成为总资产和年营业额双过亿元的名牌企业，而B公司由于经营不善，资不抵债，濒临破产。A公司的成功，集中体现了现代企业管理思想，而B公司的衰落恰恰反映了落后管理方式下远洋渔业企业的命运。综观历史，企业间的竞争无一不遵循着适者生存的法则，而处理好企业内部控制和企业发展战略两方面的关系，无疑是这个历史法则的核心所在。内部控制体系属于微观，企业发展战略属于宏观，宏观目标的实现，要依靠内部控制落实分解目标，分解目标的落实依靠畅通的业务流，这些的最终落脚点就是企业的内部控制工作。脱离了企业发展战略的内控，如同无源之水，无本之木；而为了内控而内控，建立长篇累牍的制度，没有落实，或根本无法落实，不仅是形而上学的，更是对企业资源的巨大浪费。

二、A、B公司案例解读

我国的远洋渔业事业起步较晚，但发展迅速。从1985年只有13艘近岸拖网渔船，到2008年各种类型渔船已达1，500余艘，从业人员近5万余人，年捕捞产量100多万吨，年产值100多亿元，一跃成为世界上重要的渔业大国。随着远洋渔业事业的蓬勃发展，大量渔业企业应运而生，问题也随之暴露出来。

本案B公司遇到的问题就是其中的一个缩影。具体反映在以下方面：企业内部治理结构不完善，内部职责划分模糊；制度不健全，缺少内部控制的必要手段和执行力；内部审计职能弱化，缺乏制约与平衡等方面。

B公司治理一直以来主要依靠高层个人意见为主导，缺乏足够理性判断与风险决策能力，决策层不能积极采取应对风险的措施；尤其是在于外部环境变化，经济形势变化后，这些内部控制制度的缺失，使企业的经营发展方向严重偏离了既定的轨道，以致于管理层越俎代庖，忙于具体事务中，甚至无暇顾及制定发展战略的工作。具体反映在以方面：

1、渔场选择。B公司生产部并没有科学分析程序，常常是跟随其他企业的步伐去作业，出现“一窝蜂上，又一窝蜂撤”的局面，生产调度不合理，特别是2004～2006年三年的阿根廷鱿鱼绝收，给企业带来重创。

2、销售定价和客户管理。多年来B公司销售部不参与销售定价，价格和客户由老总一个人掌握，“卖给谁，什么价”，并不透明，这种情况在以前产量很高，效益较好的时候是体现不出来的，而遇到绝产年就马上暴露出问题。一方面在原来的体制下流失了大量潜在客户；另一方面原来固定客户对上涨的定价不接受，造成了B公司收入的急剧下滑。

3、盲目上项目，企业战略定位模糊。2003年B公司通过贷款新造2条鱿鱼钓船。当时的决策程序简单，没有结合近年来的产量高低波浪分析，甚至没有数据详实的可研报告支持，只是看到其他企业造船后，便跟风上项目，结果在三年绝收时，出现了资金断流，并最终在2006年不得以出售了原来的2条船，用以偿还贷款。

4、由于内部控制缺失，管理混乱，缺少监督制衡机制。2007年底司法机关查处该公司副总倒卖公司进口指标，谋取利益，立案调查。经过上述多轮重创，最终导致B公司濒临破产，这是内部控制体系缺失的深刻教训。

而在过去的十年间，A公司从人才储备、公司治理、决策程序等方面做了长期的准备，奠定了良好的制度基础和文化基础，在总结分析同行业企业出现的问题后，找到了制约企业发展的问题所在，确定了今后内控工作的重点。

三、A公司实施企业内控的举措

（一）A公司根据《企业内部控制配套指引》，组建了内控领导小组，成员有董事长、总经理、监事、项目经理和业务骨干，组织召开了全体动员大会（包括海外子公司）。确定了一个方针和一个主线，即分工明确、责任落实、及时反馈、持续改进的方针；以确定的“十二五”发展战略为主线，坚决地执行下去。

（二）确定实施各阶段的任务和时间表

1、筹备阶段

时间安排：2010年4月1日至2010年6月30日。

内控任务：（1）认真组织全员参与学习《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，统一思想，提高认识，充分认识施行内部控制的重要性，明确内部控制与经营管理的关系。（2）内控领导小组组织开展内控制度的研究、制定或修订，协调内控规范工作的实施，对公司及下属子公司的内控规范工作进行指导、监督，保证内部控制的日常运行。（3）认真梳理国内本部及驻外机构的业务流程，查找风险点。对重大投资、对外担保、安全生产、物资采购、鱼品销售、资产管理、资金管理等重要业务进行风险梳理，对照不相容职务相分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等控制措施的要求，编制风险清单，查找内控缺陷。最终从控制环境、控制活动、风险管理、信息与沟通、内部监督等五个方面构建动态演进的A公司内部控制体系。

2、整改阶段

时间安排：2010年7月1日至2010年12月31日。

内控任务：（1）按照规范指引的要求，对A公司管理机构和岗位进行设置，明确岗位分工和职责，对现有的内控制度及其实施情况进行全面、系统的检查、分析和梳理，将重要业务现有的管理制度与风险清单进行对比，查找内控缺陷。汇总、疏理内控缺陷，分析缺陷的性质和产生的原因。制订相应的内控缺陷整改方案，并经内控领导小组审核批准。（2）按照经领导小组审核批准的整改方案，落实内控制度的修订，机构、人员和岗位调整等。（3）本着“协调配合、相互牵制、程序定位”原则进一步修订和完善现有规章制度，进而建立健全内部监督体系，强化对权力的约束，落实决策、执行、监督三权相互制衡机制。在内部控制组织结构的设置上应发挥组织体制对经营管理和各级管理人员行为进行高效监督的作用，形成集中管理、各司其职、各负其责、相互制衡的组织结构和权力结构。

3、自我评价阶段

时间安排：2011年1月1日至2011年12月31日。

内控任务：在内控领导小组组织下实施内部控制自我评价，按照内控评价规定程序，有序开展自我评价工作，包括制定内控自我评价方案、现场测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编制评价报告等。（1）在实施内部控制自我评价前，工作小组拟定自我评价工作方案，明确评价范围、工作任务、评价程序、人员组织、进度安排等事宜。（2）确定内部控制缺陷的评价标准。工作小组应根据企业性质、经营管理特点、重要业务风险等，确定内部控制缺陷的评价标准，将内部控制缺陷按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷指企业一个或多个控制缺陷的组合，会导致严重偏离控制目标；重要缺陷是指企业一个或多个控制缺陷的组合，其严重程度和经济后果低于重大缺陷，但仍有可能导致企业偏离控制目标；一般缺陷是指重大缺陷、重要缺陷以外的内控缺陷。（3）组织实施自我评价工作，编制内控评价工作底稿。工作小组应进行现场测试（包括下属海外公司），通过个别访谈、调查问卷、专题讨论、实地查验、测试、抽样和比较分析等方法，充分收集内部控制设计和运行是否有效的证据，编制内部控制评价工作底稿，研究分析内控缺陷。（4）根据现场测试获得的证据，对内部控制缺陷进行初步分析认定，并按其影响程度确定分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，编制缺陷评价汇总表。（5）工作小组应对发现的内部控制缺陷及成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复核，提出认定意见和整改意见，编制整改任务单，督促相关部门落实整改，并以适当形式向内控范领导小组、董事会报告，其中重大缺陷最终由董事会予以最终认定。（6）根据内部控制自我评价工作结果，结合评价工作底稿和内控缺陷汇总表等资料，按照内控规范、指引的要求编制内部控制自我评价报告。

四、实施内控工作的效果

通过梳理业务流程查找风险点，从控制环境、控制活动、风险识别与监控、监督情形、信息与沟通等五个方面构建了A公司的内部控制体系。在A公司的战略指引下，以内控体系框架为基础，通过对内部控制目标的分解，建立、健全了内部管理的各项规章制度。以流程为手段，以制度为基础保障，明晰权责，适当授权，对核心流程上的风险点进行分析，控制关键环节，制定相应的风险处置措施。在内部控制领导小组组织、全员参与和配合下，对重大投资、对外担保、安全生产、物资采购、鱼品销售、资产管理、资金管理等重要业务进行风险梳理，对不相容职务进行分离控制，绘制主要业务流程手册，达到预防风险，提升内部管理的目的。

通过打破各业务部门分散分割的现状，统一信息接口与标准建设沟通平台，构建起监督体系；加强和改善现有的内部审计力量；在组织架构中增设“内控领导小组”，并将持续优化和改进；内控体系建设作为今后重要工作补充进企业“十二五”发展战略。

A公司通过内控的实施，实现了管理的专业化和科学化，增强了企业防范风险的能力，保证了各项资产的安全和完整，提高了环境适应能力和企业的核心竞争力，为企业经营方针和战略目标的实现提供了有力保障。

主要参考文献：

[1]朱红丽.企业内部会计控制浅议[J].河南农业，2006.8.

篇4

[关键词]内部控制现状局限

内部控制是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造、并经过长期理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整的体系。它是对传统管理制度的重大变革，是一项政策性、综合性很强的管理制度，其内部监督和控制贯穿于企业经营管理活动的全过程。

一、我国企业内部控制的现状

当前企业内部财务舞弊案、违法违规事件频发，如“三九事件”；2005年下半年，奶业巨头伊利集团掌门人郑俊怀挪用公款案；上市企业创维集团董事局主席黄宏生等。最典型的“中航油事件”等都是现代企业高速发展过程中企业内控失调的典型案例。

本文借鉴朱荣恩等的调查（2005年）的数据，从企业规模角度对内部控制的总体应用效果进行考察。

内部控制的总体应用效果情况（企业规模比较）

总体上看，较大规模的企业，其内部控制总体效果要好于规模较小的企业。调查的样本我国企业内部控制总体应用效果“很好”和“较好”的有88家，只占57.9%。总体水平较低，情景堪忧。

二、我国企业内部控制局限分析

1.内部控制环境不理想

在现代企业制度中，股东大会和董事会之间，董事会与经理层之间，经理层与一般员工之间都存在着关系。通俗地说，公司治理就是指股东、董事会、监事会、经理层之间形成的权责分配、激励与约束、权力制衡关系，其中股东大会是公司的最终控制主体，董事会接受股东大会的委托，决定公司的政策方针，对经理层进行监督，监事会则对董事会的行为进行监督，他们各负其责，协调运转。而内部控制是企业董事会及管理层为确保企业财产安全完整、提高会计信息质量、实现经营管理目标而建立和实施的一系列具有控制职能的措施和程序。

内部控制的辐射面图

当前我国很多公司虽在形式上建立了董事会、监事会，聘任了总经理等高级管理人员，但完善的法人治理结构并未真正落实。在实际操作中存在董事会人员构成不合理，下属机构设置不完备，实际监控不到位、监控作用弱化，并且在具体运作上也存在不少误区：董事会中高管人员等内部董事比例过大，常有实施决策及监控的董事会与从事公司日常经营事务的总经理班子在企业管理中职责重复、“一套人马两块牌子”，“内部人控制”现象相当普遍，使内部控制制度形式化，从而大大降低了内部控制的效果。

Treaday委员会于2004年颁布全新的COSO报告《企业风险管理——总体框架》（EnterpriseRiskManagement，简称ERM）中指出：董事会既是内部控制的重要因素，也是企业风险管理重要手段，董事会要在企业风险管理方面负总体责任。但目前我国企业内部控制仅仅限于公司总经理对中层管理人员和其他员工以及公司内部各项具体事务的控制，而把董事会排除在内部控制的主体之外。虽然从内部控制日常运行的过程看，企业管理层是内部控制的主体，但现实中企业所面临的是一个不确定的环境，管理者的工作就是对这些不确定性做出反映，由于这种用头脑进行非程序化工作的特点，管理者的行为变得比普通员工更加难以监督，为了抑制高级管理人员在获取短期利益中的机会主义倾向，及时辨认、防止经理们可能的逾越控制等弄虚作假的行为，董事会应该对内部控制的建立、完善和有效运行负责，通过“不丧失控制的授权”来保证企业有效运行，实现企业的目标。

.内部控制意识薄弱

在企业中，管理人员由于受到传统观念的影响或现实条件的制约，往往容易对内部控制产生误解，忽略企业管理内部控制的重要性。企业的内部控制制度对于企业中的每一个成员来说都是有效的，必须遵守，没有特例，包括制定内部控制的高级管理人员在内。管理者是内部控制的设计者和执行者，对内部控制负最终责任，他们也必须遵守相关规定，不能绕过有关控制制度。内部控制有效与否，与企业领导有直接关系。一些企业之所以内部管理混乱，很大原因是一些领导破坏现行制度，导致职责分离、控制制度失控，宽以待己，严以律人，认为内部控制只针对一般员工，和自己没有关系。事实上，建立内部控制制度，保证内部控制系统有效运行是管理当局良好地履行对资产委托者的受托经济责任的有效方法。

3.具体环节的设计实施不合理

完善的现代企业内部控制制度，应具有:

（1）全面性，即控制触角涉及企业经营的各个环节和各个方面，没有控制死角。

（2）可操作性，即事权划分明确，有很强的操作性。

（3）规范性，内部控制要形成科学规范的机制，通过控制，防患于未然。

（4）有效性，内部控制制度的功能可得到有效发挥，有良好的实际效果，而不仅是“贴在墙上，挂在嘴上”。

为了确保制度被贯彻执行，管理当局要制定相应措施和程序，包括授权和批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检查和评价等。为了保证控制目标的实现，企业必须制定控制政策及程序，并予以执行，管理阶层必须确保其辨认并用以处理风险的行动已经有效落实。

4.组织内部信息沟通不畅

要有效实施内部控制，信息沟通渠道的畅通不可缺少。一个良好的信息系统能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的职责。每位员工都必须了解内部控制制度的相关方面,以及如何生效,在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动,怎样与他人的工作发生关联等;员工必须知道企业期望他们做出哪些行为,在执行职责时,一旦有非预期的事项发生,除了要注意该事项本身之外,查询、解决导致该事项发生的原因及处理流程。总之，现有的内控制度是否合理，实施的情况如何、存在哪些问题，都要透过这个渠道向实施内控的上层管理机构如实畅通传递，可以有效降低风险的发生。

5.内部审计监督机构不健全

内部审计是内部控制的一种特殊形式,它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构,在某种意义上是对其他内部控制的再控制。多年来,我国内部审计事业取得了长足的进展,多数企业及上市公司成立了内部审计机构,但仍存在很多问题：不具有进行监控所必需的权力，内部审计人员的素质参差不齐,个别企业的内部审计监督人员甚至根本不具备最基本的财务会计常识，企业的内部审计流于形式，此外由于企业内审部门都是在总经理或分管财务副总经理的领导之下，独立性不强，其监督力度也大大受到限制，尤其对高级管理人员的舞弊行为常常是无能为力。从“三九事件”等一系列例子可以看出，内部审计监督的职责缺位，导致未能有效防止违规和错弊的发生，从而造成无端的损失。

参考文献：

[1]杨有红主编:企业内部控制框架——构建与运行.杭州：浙江人民出版社，2001

[2]吴敬琏:现代公司与企业改革.天津:天津人民出版社，1994

[3]潘秀丽:企业内部控制研究.北京：经济管理出版社，2005

[4]马崇明贾成:论现代企业内部控制理论与实务的发展与完善.当代财经,2000

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[关键词]企业；内部管理；内控制度

[中图分类号]R197.3　[文献标识码]B　[文章编号]1674-4721(2009)11(b)-149-02

加强企业内部管理，建立健全内控制度，是企业自身的需要，也是企业面对市场风险与挑战的需要。内部控制的理念逐渐被企业界所关注。

1　内部控制的内涵

内部控制是指由企业董事会、管理者和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目的而提供合理保证的过程。内部控制涉及企业生产经营的控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流以及监督评审等方面，这五大组成部分构成内部控制系统的整体框架。具体来说企业应建有完整的组织及岗位责任制，明确划分企业最高管理层、部门管理层、基层业务人员以及各个部门的职责权限；建有完善的业务管理制度和财务管理制度，有明确的业务分工和完整的程序规定，并有效运作：建有完善的印章管理制度、仓储管理制度、合同管理规定、票据管理规定，并有明确的保管、交接、存档制度和手续。

2　内部控制的意义

美国审计权威机构COSO认为内控是一个受某单位不同层次的人影响的过程，而设计这一过程是为了实现下述三大目标提供合理的保证。①操作性目标：各种经营活动的效果和效率；②信息性目标：财务和管理目标的可靠性、完整性和及时性；③遵从性目标：遵从现行法律和规章制度。这三大目标既满足不同的需要，又相互交叉。内控是保证各项业务发展的，而不是妨碍其发展的。在操作性目标中，经营的“效果”是根据实际产出与预期计划的产出比较而言的；经营的“效率”是根据实际产出与实际投入比较而言的。此外，公司不能为实现经营性目标而不遵从法规，也不能为实现遵从性，目标或操作性目标而违反财务和管理信息的可靠性、完整性和及时性。良好的内控系统应能够确保上述三大目标的实现。

上述内控定义说明：①内控是一种程序，它意味着向某一终点努力，但不是终点本身；②内控是用来取得一种或多种互相区分而又紧密联系的目标；③内控受人的影响，而不只是政策、守则或表格；④只能期待内控为公司管理层提供合理的保证，而不是绝对的保证。

2.1　控与管理的关系

管理是管理者确立目标和战略，并通过一定的组织形式、规章制度和操作方法去实现目标的全过程。管理者要以一定的组织形式为依托，以一定的规章制度为依据，采取种种方法去实现既定的目标。管理者有责任控制局面，并解决和纠正各项经营管理活动中所发生的偏差和错误。

管理的含义比内控更为广泛，并不是所有的管理活动都是内控活动。而内控则是管理中至关重要的部分，就是要抓住管理活动中的那些对管理目标实现至关重要的部分，也就是它的主要矛盾，具体体现就是：控制要素和控制风险，这是管理者必须关注的地方。

2.2　内控体系建立的必要性

新经济时代的到来，标志着网络经济、知识经济、全球经济的开始。尤其在我国已加入WTO的形势下，企业要在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，强化企业管理，建立企业全面内部控制体系将成为必要且极其重要的一项工作。目前，企业加强内部控制的意识已越来越强，但在运作过程中，随着企业规模的不断扩大，企业面，临的经营风险陡增，内部各项管理的难度日益增大，双向沟通效率低下、利润不断下降难以持续高速成长等问题不断困扰着企业管理者。因此，内外部经济的双重压力下，强化内控，提高抵御风险的能力，成为每个企业成长过程的必修课。

日前，适合企业应对风险压力、强化内控的主题活动逐步展开，助力中国企业转型升级的“防范风险，严格管控一一中国企业升级加速器”高级培训将陆续在北京、上海、广州等地展开。此次培训由亚太本土最大的管理软件供应商用友软件股份有限公司主办。此次活动旨在向企业提供切实、有效的内控与风险管理策略和方案，帮助企业能够高效、灵活应对新经济形势下经营环境变化。

一直以提升企业管理竞争力，推动企业发展为己任，所有面临转型升级、有待提高风险内控能力的企业，在充分解读政策法规和深知自己管理需求的基础上，他们真正最需要的是务实、实用的策略和部署，而不是难以落地的空洞框架。而与此次活动同期推出的全面内控管理解决方案就是专门帮助更多企业规避经营风险、强化内控管理的转型升级加速器。透过全新视角审视企业内控管理，提炼出内控管理应用模型，帮助企业切实、有效地加强内控与风险管理，帮助企业能够灵活应对企业经营环境变化。

3　内部控制的方法

适合企业掌握和提升内控管理水平，用全面内控管理解决方案深入展现了企业内控管理业务过程控制的管理方法，从每项业务涉及的内控管理要素人手，突出了具体管控方法，以及非信息化的管理手段。并配合以成功企业的案例，深刻地揭示出具备相应的管理制度，就一定能够规避经营风险、实现利润增长。

此外，在部署策略上，用全面内控管理解决方案，让企业由浅及深、循序渐进实现全面内控管理，有效降低企业风险。

3.1　企业内控管理制度规范

企业应建立完善的内部协调、沟通及联系配合机制，密切各部门的工作关系，加强各部门的协作配合，做好进出口业务的协调工作，保证进出口业务的有序衔接。企业应设置健全的部门、人员岗位责任制，明确规定每人的职责分工，制定完善的进出口业务操作程序和工作标准，并积极予以贯彻落实。形成进出口业务管理协调、统一的整体系统，保证海关稽查的有效实施。

3.2　从业人员守法信用及素质要求

企业的相关从业人员应具有良好道德品行和个人资信，具备从事相关的知识与学历，熟悉国家有关进出口法律、法规、政策，熟悉本单位相关情况，定期接受培训，做到知法守法，并熟练掌握工作程序。

4　企业内控管理途径

任何一个企业因其发展历史、现实情况、远景规划和领导风格的不同都会有着不同的属于本企业的文化，对企业的现实情况进行准确的分析和判断，还需要从战略的高度去规划企业未来的市场定位和发展方向。企业文化只有充分体现企业的特点，才能更容易地得到员工的接受认同，更好地得到贯彻和实施。我们在企业文化建设中，应一边不断地总结工作中的得失成败所带给我们的经验和教训，从中提炼积极因素，用企业自己的语言加以表述；一边用现代的管理思想更新观念、创新管理，并在管理实践之中加以完善。只有发动全员参与，企业文化建设才有影响力。

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关键词：小微企业 内控 企业管理

一、目前小微企业内部控制制度和财务制度现状

目前小微企业普遍存在人员配备不足，管理部门设置不够完善，在日常管理中往往由一人经办整个业务过程，缺乏职务牵制；没有规范的成文的财务管理制度，一些事项的处理随意性较大，具体情况如下：

（一）缺乏预算、决算监控

目前小微企业普遍未编制全面的财务预算与工程成本预算，基本建设投资缺乏预算监督，施工结束也没有工程决算审计。实际经营支出和工程支出，全凭老板一支笔，给企业财务资金管理和经营管理带来很大风险及不确定性，不利于企业经营者掌控全面、有碍长远发展。

（二）支付审批制度不完善

大多数小微企业没有成文的财务审批制度，办理支付手续存在较大的随意性。费用支出无事前的申请与批准制度，也无事后的相关证明，仅凭一张发票就在财务入账；部分办公费用和预付工程款未见审批记录；总经理费用报销不够规范，大额费用报销缺乏监督。预付款项有些虽有总经理审批，但没有相关协议、合同，不能充分说明预付的依据、理由。借款借出时没有专门的董事会决议。

（三）物资采购制度不够完善

物资请购、批准、采购、检验、使用职责不分，基本由物资使用部门负责采购，即是球员又当裁判；大额工程材料未公开招标；物资采购不事先经过申请，无采购计划，采购存在着一定的随意性。

（四）物资管理簿弱

大多数工程物资没有专门的仓库，材料领用无书面审批手续，材料领用凭证不在财务汇总，平时未进行仓库材料盘点并与财务数据核对。固定资产无专人保管，不进行定期盘点并报告固定资产的存在状况。

（五）工资计算与发放制度存在缺陷

农民工的工资无具体计算标准，每天从80至150元不等，农民工的招用、考勤、工资计算大多由一人负责，较多的农民工工资存在代领现象。

（六）会计核算方法不正确

按税法和会计制度的规定，建造合同应按完工百分比法核算收入和成本，而大多小微按照开票结算额确认收入，不符合会计制度和税法的要求。按此做法，需要大量暂估工程成本，如不能及时取得发票，容易造成税务风险。

（七）会计监督力度不足

一般小微企业会计机构设置不健全，会计人员数量较少，会计监督力度不足。此外，各职能部门与财务部门之间的信息沟通不充分，大额工程发包合同、采购合同，未全部在财务部备案，不便于工程施工过程中的财务监督。

（八）税务处理不够规范

较多成本和费用未取得正规发票；某些职工工资福利未依法代扣代缴个人所得税；存在未开票收入等。

二、对改进内部控制制度和财务制度的建议

健全公司内部控制制度和财务制度的目的是为了保证公司经营管理合法合规、保护公司资产安全、维护投资各方权益、提高经营效率与效果、实现企业可持续发展。

（一）健全公司治理，提升决策能力

良好的公司治理结构是公司稳定和发展的基石，按公司法规的相应要求，股东会是公司的最高权力机构，决定公司项目投资的计划、预算和其他重大事项，董事会对公司的重大经营活动作出决策并维护出资人的权益，公司经理具体执行经营计划，公司应当按上述要求，明确股东会、董事会、经理的相关职责权限。

企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照相应机构的权限和按规定的程序进行决策，任何个人不得代替股东会、董事会单独进行决策或者擅自改变上述机构的决策意见。

（二）职务适当分离，改进授权审批

公司的业务和事项，如果决策、执行、考核均由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又能帮助掩盖其错误和舞弊行为。一个有效的制度应能够形成职务牵制，不兼容岗位由不同的人员担任，各部门各司其职，紧密配合。

至少在以下几方面，涉及的各个环节的人员应当适当分离：

1、货币资金收支、授权批准。

2、工程项目预算、执行、考核。

3、物资采购预算、采购审批、采购执行、物资检验。

4、物资领用审批、物资保管、物资盘点。

5、员工招用、员工考核、工资发放。

（三）编制财务预算，强化预算约束

编制详细的财务预算，包括工程项目预算是非常必要的，经过股东会或董事会批准的项目预算，不仅可以合理安排资金、对工程成本管理与控制也有较好的作用。

以项目投资预算为前提，根据阶段性成本核算结果，比较实际工程成本与预算成本的差异，以及实际费用与预算费用的差异，分析差异原因，发现管理中存在的问题，由管理层商议解决并向董事会汇报，从而改进和提升工程成本管理。

（四）加强支付审批、维护资金安全

资金支付，不仅需要有书面的支付审批单，还应当附有相关的原始凭证，预付款项，需要有合同约定；出借资金，至少要经董事会集体讨论批准，形成专门决议；采购付款，至少要有送货单、过磅单、入库单、发票等单据；费用类支付的，需要有费用预算和批准单据等。

此外，在按审批权限审批前，公司财务部门需要先对相关单据进行审核并签署意见。

（五）完善采购制度，避免采购风险

1、企业应当建立采购申请制度。一般由物资或劳务的使用部门提出书面申请，由分管副总审批后，再根据采购金额的大小，由公司总经理或董事会批准。

2、建议公司成立采购部门或确定专人负责日常采购事务。由总经理或董事会批准的采购事项，由采购部门负责具体执行。

3、小额的物资采购，可由采购部列出采购的意向、供应商和采购价格，由公司总经理批准后交采购部执行。

4、建立公开招标制度。一定金额以上的物资采购，经由总经理或董事会批准后，必须进行公开招标，由采购部公开的招标信息。

5、应建立评标委员会。评标委员会应当由企业的股东代表和有关技术、经济方面的专家组成，评标委员会应当客观、公正地履行职务，对所提出的评审意见承担责任。

6、应当建立严格的采购验收制度。由专门的验收机构或验收人员和物资使用部门共同对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具验收证明，涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业测试。

（六）加强物资管理，防止物资流失

1、企业应当建立存货保管制度，定期对存货进行检查，存货流动时应当办理出入库手续。

2、企业应当明确存货发出和领用的审批权限，大批、大额存货发出应当实行特别授权。仓储部门应当根据经审批的（出库）通知单发出货物。

3、加强生产及施工现场的材料、周转材料等物资的管理，防止浪费、被盗和流失。对物资领用，应先经过相关部门领导审批，审核用途、数量是否合理。

4、企业仓储部门应当详细记录存货入库、出库及库存情况，每月将出库单汇总报送财务部门，做到存货记录与实际库存相符，并定期与财会部门、存货管理部门进行核对。

5、企业应当建立存货盘点清查制度，结合本企业实际情况确定盘点周期、盘点流程等相关内容，核查存货数量，盘点清查结果应当形成书面报告。

6、建立固定资产的专人保管制度，定期全面盘点固定资产，形成书面盘点记录，报告固定资产的数量及使用状况。

（七）完善民工考核，改进工资发放

1、农民工的工资标准，应当工程部、综合办公室（人事部）、财务部共同制订。

2、招用农民工，应当由工程部提出申请，列明农民工的工作量、工时预算交人事部与财务部备案，由人事部门负责招用农民工并在财务部备案。

3、农民工的工时统计，应由人事部负责统计与考勤，月末，应由工程部将农民工的实际工作量统计后交于人事部，由人事部根据工资标准与农民工实际工作量计算工资，人事部计算完成后，应将所有计算资料交与财务部复核后再发放工资。

4、发放工资不得代领，必须由农民工持身份证自行到财务部领取或由银行代为发放工资。

（八）细化会计核算，加强会计监督

1、参与公司合同的制定。财务也应参与公司各项合同的制定中，发表专业意见，保证合同的可靠履行，减少财务风险。

2、进行项目成本核算与分析。工程项目成本核算应当按项目进行，不同项目之间的成本不得混同，以月度或季度为周期统计各个项目的实际工程成本，与工程部共同做好工程成本核算，形成分析报告供董事会审议。

3、加强对相关凭证的审核。入账的凭证不仅应当有发票，还必须有反映业务原始发生情况的各项单据，如请购单，付款申请单、合同等，对物资采购业务，还要有送货单、过磅单、入库单等原始凭据。每月都要有专人对会计记账凭证进行审核，以便发现错误及时纠正。

4、防范税务风险。应以财务部门为核心，提高全公司对税法的遵循程度，及时查找漏洞，防范税务风险。

参考文献：

[1]《企业内部控制规范讲解》 财政部会计司

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关键词：企业内控管理；问题；对策

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)09(b)-021-03

一个企业都有自己的美好愿景，将美好愿景形成文字就是发展目标，对目标的详细分解及执行就是生产运营，对运营活动进行检查与指导，并对计划与实际的差异进行有效的分析以及整改，确保其经营目标有效，整体实行企业价值最大化这一自我检测、自我约束、自我完善的过程就是企业内控。它包括两个阶段，即内控的设计与运行。我们知道，在全球经济一体化的今天，把握机遇、开创未来、壮大自我是企业成功的必经之路。但是我们更知道机遇伴随着挑战，收益伴随着风险，那么有效的内控管理能够使企业合理地避免风险，迎接挑战。所以分析内控管理是每个发展企业不可回避的话题。

1抓好企业内控管理的意义

企业内控将从全员性、全面性、全方位性来监督检查企业的运行，所以它能够使企业合理有效地利用现有资源以及潜在的资源，实现经济效益的最大化；优化了人力资本、固定资本，从而使人力、技术、实务达到最佳整合状态；可以有效地对上述运行过程中的各种风险进行防御，并将其控制在适当的范围内。使企业在生产、经济、效益三提高的前提下稳步成长。

2当前我国企业内控管理工作存在的问题

2.1组织架构形同虚设，导致总体控制失灵

我国会计法以及企业基本内控管理规范都对企业组织架构设计有明确的规范。并明确指出股东大会、董事会、监事会、经理层各自的义务与权力。其目的是让上述权力机构之间在相互沟通相互协作下，相互制衡相互监督。但是在实际工作中其制衡监督作用十分弱小，尤其是中小企业，上述各个层次相互渗透，相互代替。如股东亲自任命董事长，董事长兼总经理，总经理亲自任命财务总监、人力资源总监等。这种一人为政，责权不清，监事会形同虚设，空中楼阁的法人治理结构视同摆设，在现实工作中十分普遍，最终造成内控失衡，一人拍板定案。由此而引发的重大经济案件时有发生，如中石油案例就说明了一切。这样产生的负作用给企业、给社会、给国家带来的损失与灾难是无法计量的。

2.2相关内控管理人员综合业务水平有待提高

既然内控是一门学问，是一门综合复杂的系统工程，那么它的效果是与相关业务人员的业务水平与综合能力紧密相关的，严谨科学有效的内控无论是设计阶段还是运行阶段都需要有科学的理论依据与周密的分析论证作为基础。所以它要求相关业务人员在具有较强的专业知识与熟练的技能前提下，还应该具有高尚的职业道德意识。但是在我国企业特别是中小企业中，管理者自律性差，不能以身作则；执行者法律意识淡薄；更有许多相关人员不是按原则办事，而是看领导脸色办事；还有一些业务人员综合素质差，辨别能力和分析能力更差，混日子吃饭是他们最终的目的。上述人员在日后的继续教育工作中又缺乏主动性与能动性，这种先天业务不精、后天还不肯努力学习，再加上法律意识又十分淡薄，这样的内控管理人员为企业的发展所起的作用可想而知。

2.3内部牵制失控

由于组织机构的形同虚设，也就有了各个部门之间缺乏必要的沟通与协作，更缺乏内部牵制。在意识上，他们认为内控仅仅是财务部门的事情，财务部门做好收入与支出的控制，整个内控工作就顺利完成了；在工作中他们各自为政，出了事情相互推诿。如人力资源部门没有从人员的招聘、使用、培训、监督等方面制定相应的内控措施，导致企业许多重要岗位出现了一人多岗或者兼职现象，出纳兼银行并管理档案、采购兼收款与验收。同时上述重要的岗位终身不轮岗，出纳携款潜逃事件时有发生。技术部门由于缺乏人力与物力做后盾，导致生产技术设备老化，人员缺乏技术培训，许多核心技术人员缺乏有效的激励机制而纷纷跳槽。

2.4缺乏风险意识

我们说风险时时存在、事事存在，这是客观规律，我们必须面对这个事实。所以企业要想生存与发展就必须面对承担着生产经营过程中的各种风险。因此企业要有风险意识，要有分析与对策。但是许多企业在投融资方面缺乏有效的科学论证与可行性调研报告，更缺乏对市场及客户的考察，为了追求利润，盲目投资、融资。如有的银行及保险公司对大客户以及老客户缺乏必要的跟踪管理而进行大额的信贷活动及担保活动，最后导致大量不良资产无法收回时，还没有应急措施及对策。由此可见，这样给企业的后续正常运转带来了隐患与风险，这种风险意识薄弱是非常可怕的。

3针对当前我国企业内控管理存在的问题应采取的措施

3.1建立合理有效的法人治理结构

从前边的大量分析使我们认识到，企业的法人治理结构是企业的灵魂，其有效与否关系到企业整体政策的制定、运行的方向、战略的发展。因此企业应该科学有效地建立企业法人治理结构，使之充分发挥法人治理结构的互相监督、相互制衡作用。同时企业还应该聘请独立董事，使监督更加具有公开、公平、公正性。这样可以有效地预防在“三重一大”方面一人拍板定案，而且通过集体联签制管理模式，使企业的重要事项在畅所欲言的气氛下，各抒己见，集思广益，减少企业经营风险。

3.2注重相关业务人员综合素质的培养

在市场竞争日趋激烈的形势下，加强企业管理、提高竞争能力是关键，我们大家也知道，管理靠人才，所以市场竞争说到底是人才的竞争。内控管理是企业管理的重要内容之一，因此它需要专业知识全面、技术能力过硬的复合型人才。企业为了实现效益的最大化，就必须加强相关业务人员的开发、培训、利用等管理工作。如在实际工作中经常组织他们参加业务技能测试与技术比武竞赛活动，采取优胜劣汰的方法鞭策他们进一步加强业务技能学习，努力提高自我。另外企业还应该在实际工作中善于观察和发现人才，给大家提供展示自我的各种平台。企业也应该鼓励员工参加自学考试和职称考试活动以及各种业务培训工作，通过上述活动让他们跟上科技发展的步伐，与时俱进。再有企业还应该拿出一定的职工教育经费，组织专业技术人才参加各种形式的进修学习，使他们能够及时地实现知识更新，在实际工作中更好地理论联系实际。最后企业应将上述活动全部与个人业绩成果以及工资奖金挂钩，以鞭策他们努力工作。

3.3做好内部牵制，发挥协同效应

企业内控的作用就是更好地起到监督管理作用，从而提高竞争能力和持续发展能力。所以内控管理不是挂在墙上的摆设，也不是财务部门孤军作战写在纸上的讲演稿，它是大家共同关注、共同协作、共同监督的一个整合体。因为有了主要领导的关注与重视，不但有助于内控的管理，而且有助于领导对整个企业的客观动态的掌握，也有助于企业政策的制定与业务的开展。其次通过部门之间协调效应的有效发挥，有助于内控的有效推动。只有人力资源部门、财务部门、技术部门、经营部门等通力协作，才能有效地管理好人员的岗位设置、技术的开展与推广、效益的提高。职工的理解与配合，才能达到让企业上上下下人人懂得内控，搞好内控，搞好企业的目的。

3.4加强风险防御意识，促进企业进一步发展

既然企业有经营计划，就应该有相应的风险预案。这些预案包括对风险的识别、预测、分析、对策，还包括对市场的调查、对客户的调查与跟踪，也包括对客户周边环境以及政治环境的分析，企业要有专人对各种风险进行整理与分类，同时分析各种风险的利与弊，再结合企业的自身状况，做出最后决策，只有这样才能有效地避免经营风险。

4结语

总之，企业的内控具有长期性与复杂性，是一项系统工程，我们必须从根本上认识它。相信通过政府的宏观调控，通过企业自身的自律，企业的内控管理将逐步得到完善，将会更好地以此为锲机促进企业健康有序地发展。

参考文献

[1]郭宁.浅谈企业内控控制存在的问题及对策[J].管理学家,2012(02).

[2]张建.浅谈企业内部控制存在的问题及对策[J].财经界,2009(05).

[3]李晓霞.浅论企业内控制存在的问题及对策[J].中国市场,2013(38).

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一、完善监事会制度

按照我国《公司法》的规定，监事会是公司的监察机关，是股份有限公司的必设机关。监事会不是公司的必设机关，而是一种任意机关，是否设置依公司的规模而定。在公司法理论中，从监事会的性质来看，“监事会是公司法人的监督机关”。具体地说，“监事会是对董事会及其成员和经理管理人员行使监督职能的公司监督机构”。从监事会的权力结构来看，“监事会是现代公司治理结构中的制衡机构，是出资者监督权的主体”。从监事会的地位和特征来看，“监事会是公司法定、必备和常设的集体监督机构”。

我国的公司治理结构采取的是一种二元制的结构。公司在股东大会下设董事会和监事会两个平行的机构。在我国二元制公司治理结构下，监事会的权力既不像德国监事会，也不像英、美独立董事那样拥有接近公司的优势条件。监事会既无法了解实情，又缺乏监督手段，无法起到监督作用。我国现行监事会职能的缺位，主要原因有三：一是监事会地位不高，名义上与董事会平级，实则是董事会和经理层的附庸；二是监事会人员构成不合理，缺乏履行职责的必要的知识和能力；三是监事会缺乏监督手段，《公司法》虽有监事会职权的规定，但条文过粗，缺乏可操作性，故流于形式。监事会也就形同虚设，沦为管理层的“橡皮图章”，以至于监事不监事。

鉴于我国的国情，我们有必要构建一个“强势”的公司监事会。第一，在权利配置上，增设监事会的业务检查权、人事监督权和公司代表权。不断完善监事会的财务监督权。应该赋予公司监事会审核公司文件和账簿的权力，并给予相关物质上的保障；建立董事会向监事会就公司经营财务状况定期报告制度，以保障监事会对公司经营管理的知情权。第二，赋予监事会临时股东大会的特别召集权，以改变现行立法中股东大会召开的特别召集权，以改变现行立法中股东大会召集权由董事会专属享有的规定，以完善对监督权的救济措施。第三，基于公司监督职能专业化程度的提高，可以借鉴英国公司法，增设监事的积极资格规定，监事应具备一定的会计、法律知识。可以考虑规定监事的学历标准、专业标准，以提高监事的专业素质。同时，可考虑设立“外部监事”，即这种监事与其所任职的公司没有利益上的联系，并具备相应的专业知识，使其能够独立客观地行使监督权。在构成比例上，相对于公司股东与职工代表组成的监事，外部监事应占相对多数，以形成一个优势群体。外部监事的设立可以在很大程度上克服内部监事由于种种因素而无法有效地行使监督权的状况。如吸收银行等商业机构进入监事会，发挥其监督优势。第四，借鉴国外立法中选任董事的机制，采用累积投票制选任监事，以保障中小股东在监事会中的发言权。可进一步明确监事候选人的提名方式、选任机制，如规定监事会以及拥有一定比例公司表决权股份的股东可提名监事候选人。

二、加强内部审计

目前，我国企业的内部审计工作存在很多问题，比较突出的主要有：第一，内部审计机构设置不健全或形同虚设的现象比较普遍。调查显示，有不少单位至今还没有设立内部审计机构，有的单位即使设立了内部审计机构也从没有真正开展过内部审计工作。第二，内部审计的独立性和权威性较差。现阶段，由于在行政关系中企业内部审计部门与财务部门及其他职能部门平级，有的甚至还隶属于财务部门，弱化了内部审计的独立性，严重影响了内部审计职能的充分履行和内部审计目标的实现。第三，内部审计各项职能的履行存在偏失。内部审计的职能应包括监督、评价和服务等方面。但长期以来，我国内部审计部门往往在强调和偏重某项职能时，却忽略其他内部审计职能。

针对上述问题，为了加强企业内部审计工作，解决企业内部控制的自我监管问题，建议采取以下措施：

1、要求所有企业必须建立内部审计机构或设置专职的内部审计人员。美国政府在新的股票交易规则中规定，所有在纳斯达克上市的公司必须要设有专门的内部审计部门。我国也应在有关法规中对此做出相应规定。

2、内部审计机构要由审计委员会直接领导，并向董事会和审计委员会报告工作。由审计委员会决定内部审计主管的聘用和解聘，以增强内部审计的独立性和权威性。

3、内部审计部门应加强对企业内部控制的评审。内部审计在履行其职能时，应加强对企业内部控制的评审，定期对内部控制的有效性进行评估，并提出评估报告。

4、对内部控制中的风险评估进行评审。风险评估，是指组织管理层对影响组织目标实现的不确定性事件的评估，是组织内部控制的要素之一。内部审计机构和人员应当充分了解组织的风险评估工作，审查和评价其充分性和有效性，协助组织管理层进行有效的风险管理活动。在完成风险评估后，内部审计部门还应当对组织管理层是否需要根据风险评估结果采取适当的风险应对措施做出进一步评价。内部审计人员应向组织管理层通告风险评估的评审结果，并将评审结果写入内部控制审计报告中。

5、强化审计委员会制度。改变目前对建立审计委员会的非强制性要求，将建立审计委员会的要求写进公司法。

三、审计委员会

一般认为，审计委员会的设立改善了公司的内部审计、财务控制的程序和方法，也加强了董事会的工作效率。审计委员会设立的最根本目的是通过强化公司治理结构来提高财务报告的质量，这也正是我国目前所急需解决的难题。审计委员会的模式有：一元委员会体制和二元委员会体制。在一元委员会体制下，审计委员会作为公司治理结构中的监督机构，直接对董事会负责，代表董事会执行内部监督的职责。因此，审计委员会的监督职责更侧重于对管理层的监督。在二元委员会体制下，董事会下并不设立审计委员会，而是设立监事会，监事会直接对股东大会负责，代表股东执行监督的职责。监事会作为直接对股东大会负责的监督机构，其职责主要是监督和评价董事会及董事的行为活动。

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［关键词］ 施工企业；内部控制；制度实施

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 14. 021

［中图分类号］ F239.45 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）14- 0032- 03

当前我国很多企业对内部会计控制存有许多误解，认为内部会计控制就是一堆堆的手册、文件和规章制度；有的认为企业内部会计控制就是内部成本控制、内部财务会计信息准确性及资产安全性与完整性控制、内部监督等；甚至有些企业还未意识到内部会计控制的重要性。

1 内部会计控制

健全的内部会计控制制度能够处理好企业内部各部门及人员之间的经济责任和物质利益关系，可以促使各部门及人员之间协调一致地完成各项工作，从而提高生产经营活动的效率。内部会计控制是管理当局根据国家的政策和法律法规而制定的，是政策、法律法规等在企业内部会计管理中的具体体现，它规定了企业业务活动的具体处理方法、程序和措施等。有效的内部会计控制，可以对企业内部各职能部门、岗位、人员及各流转环节进行有效的监督和控制，对各项经济业务活动是否符合国家的方针、政策、法规和财经纪律进行严格的审查和控制，及时发现诸如贪污盗窃、浪费、乱挤乱摊成本和偷税漏税等不法行为，并及时采取有效措施予以纠正，使单位的各项业务活动有组织、有秩序地进行，从而确保国家法律法规及方针政策在企业内部的贯彻执行。在市场经济条件下，科学合理地组织企业的各项生产经营活动，确保其正常运转，是企业得以生存与发展的重要前提。企业从事生产经营活动的最终目的就是为了获取尽可能高的经济效益。

2 施工企业内控存在的问题

2．1 授权范围难把握

企业经营管理是一个复杂的系统工程，为了保证这个系统的正常运行，实行合理授权是必然的。对内部控制执行人员的授权也要有“度”的限制。只有对不同的控制环节给予不同权力授予，才能使内部控制制度有效运行。授权既是一种权利，更是一种责任。在越来越多的企业已意识到内部控制的重要性的今天，对权力授予的范围更要坚持“度”的原则。因为对授权的控制要做到恰到好处，过与不及都会对企业的内部控制带来不利影响。

2．2 内部审计很薄弱

由于审计法律制度对国有企业的监督机构设置作了强制性要求，而对非国有企业则未作要求，致使许多非国有企业未能建立有效的内审机构，内部审计的监督作用更无从谈起。

2．3 激励机制不健全

在企业内部控制活动中，一个很大的薄弱环节就是激励机制不够健全，不能起到有效的激励作用。一方面，在市场经济下，激励机制欠缺，管理者自我提高的动力和压力不足，造成了管理层整体素质偏低与懒惰的现象。

2．4 内部控制基础薄弱

目前相当一部分企业的管理当局对建立内部会计控制制度不够重视：有的并未建立健全的内部会计控制制度，有的内部会计控制制度残缺不全。甚至有些企业对内部会计控制还存有很多误解，认为内部会计控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制严重的是有章不循、执法不严，使内部会计控制制度流于形式，只是将已建立的一套内部会计控制制度“写在纸上、贴在墙上”就算完事，而不管内部会计控制制度的执行情况如何；在经济业务处理过程中，遇到具体问题，以强调灵活性为由而不按规定程序办理，使内部会计控制制度失去了应有的刚性和严肃性；有时甚至为了谋取个人或小团体利益而不择手段，弄虚作假、篡改账目或搞账外账，隐匿或偷盗钱财物资。另外，由于企业对外部环境和经济业务等的变化缺乏预见性而导致其管理滞后，加之改革中的探索尚有一定的过程，使企业对某些新业务没有能够及时制定出相应的处理程序和制度，暂时也存在无章可循的现象，从而使内部会计控制也失去了健全性。

3 加强施工企业内控管理的措施

完善的内部控制制度，能够规范会计行为，防止贪污和浪费，减少和消除危害企业利益的不良因素。中小施工企业应根据自身条件和特点，采取恰当的控制方式，以达到控制的目的。主要有以下几种方法。

3．1 不相容职务分离控制

如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离基于以下主观设想：两个或两个以上的人或部门无意识犯同样错误的机会可能性很小；两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性也大大低于一个人或部门舞弊的可能性。不相容职务分离控制的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。

3．2 授权批准控制

某项经济活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制，这种控制是一种事前控制。授权批准管理的方法是，通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可，授权通知书除授权者持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。授权批准有一般授权和特定授权两种形式。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对正常的经济行为进行授权。

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（大庆石化公司财务处，黑龙江大庆163711）

［摘要］随着市场经济的发展，我国各行各业都开始面临着激烈的市场竞争，对企业的经营管理水平提出了更高的要求。面对日益增长的外部市场风险，企业控制管理风险的水平方面发挥了重要的作用，其中最重要的莫过于企业内控制度的建设和实施，而财务又在内控管理中发挥了巨大的作用，深入分析财务在企业内控管理中的作用，对于提高企业经营水平，抵御外部市场风险具有积极作用。

［

关键词 ］财务；内控管理；内部审计

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.114

1财务在企业内控管理中的基础性地位综述

随着我国经济的不断发展，各行各业的市场竞争也愈发激烈，如何在激烈的市场竞争中控制好经营风险，保证企业健康可持续发展，成为我国企业需要解决的重要问题，而管理水平的提升无疑对企业经营效益的提高具有重要作用。内部控制管理理念的提出引起了企业管理者的注意，现在内部控制已经被公认为企业管理的必要制度建设，而财务作为贯穿企业方方面面的企业活动，既对内部控制制度作用的充分发挥具有巨大的促进作用，同时又是内部控制活动的关键一环，所以我国企业在建立自身内部控制制度的时候一定要注意财务这一角色作用的发挥。只有这样，才能真正地将企业内部控制制度的建设与企业的经营实际结合起来，将企业面临的风险控制在一定范围内，同时树立企业健康的内部控制文化，保证企业的健康发展。

2财务在企业内控管理中的作用角色分析

2.1财务可以事前控制企业内控管理中存在的风险

企业的财务活动主要包括财务预测、财务预算与财务决策活动，而这些活动对于事前防范企业内控管理可能出现的风险时具有重要的作用，甚至决定了企业内控管理的整个效果。财务制度建设既是企业内控管理的重要组成部分，同时又是企业内控管理的重要基础和依据。财务控制活动中的资金计划活动是企业内控管理的重要部分，良好的资金管理计划必须符合企业内控制度关于相互分离与制衡的要求。财务计划的一个重要作用就是依据企业历史数据发现企业经营面临的风险，而财务计划对风险的及时预判对于企业内部控制的质量也具有重要意义。例如某公司由于预算控制工作不到位，使得其相关财务人员通过伪造材料挪用公款100多万元，直到外部事务所审计的时候才发现这一问题。而有效的预算执行工作会及时发现这一资金支出的异常，从而分析这多出来的100多万元开销的去向。这就是财务中的预算控制工作不到位给企业内部控制工作带来的不良后果。

2.2财务可以在内控管理中起到事中控制的作用

财务活动中很多部分都具有有效的风险控制作用，比如预算控制就可以将企业的资金风险控制在一定范围内，这部分控制同时也是企业内控管理活动的一个重要组成部分。当企业在日常经营活动中出现严重偏离预算计划的情况时，财务管理人员可以通过相关的财务标准及时发现，同时分析这样的偏离出现的原因，从而及时发现企业在经营过程中可能出现的各种风险。通过对预算的严格执行起到内部控制事中控制的作用，约束企业的不合规行为，将企业的财务资金活动纳入到有效的预算中来。财务控制通过预算控制和资金的运用控制以及相关的审批程序实现相关的内控管理的目的，对于企业的资金安全、战略目标的实现都具有重要意义。

2.3财务在企业内控管理中具有事后监督的作用

财务活动在企业内控管理中的一个重要角色就是事后监督。其中财务报告，财务分析与评价等成为内控管理中监督体系的重要组成部分。企业内控体系运行质量的好坏的一个重要体现就是财务报告，通过相应的财务报告可以及时发现内控体系中存在的漏洞和不足之处，避免徇私舞弊等现象的发生。另外，通过财务分析和评价工作还能及时了解企业内控管理出现的不足之处，帮助企业完善内控管理工作中存在的漏洞，从而使得企业更好地运行和发展。

3如何发挥财务在企业内控管理中的重要作用

3.1加强企业财务的全过程管理控制

所谓财务工作的全过程管理控制就是将财务工作贯穿到企业经营活动的各个环节。首先，加强财务对企业的事前控制。通过科学的预算编制工作和严格地执行预算，保证企业的运行在计划的范围内，可以有效地控制一些偶然因素造成的经营风险。其次，提高财务对企业内控管理的事中监督水平，将企业日常的各项重大活动进行详细的记录，保证企业的经营活动不触犯相关的国家法律法规，改善企业的业务流程，提升企业的经营效率，通过财务活动的事中监督切实提高企业内控管理的有效性。最后，积极开展财务的事后检查工作，通过协调各相关部门，通过分析企业的经营数据，及时发现企业系统数据与实际情况不符的地方，保证实物和账目的一一对应。通过对财务活动的评价和分析及时找出企业日常内控管理中出现的违纪现象，识别企业经营中出现的风险因素，通过相应的风险控制保证企业未来的健康持续发展。譬如，通过企业内部各部门之间的信息传递，有助于企业内部生成信息集成系统，提高企业跨部门管理的协调性和内部控制的制定和执行。财务部门、营销部门和运营部门可通过OA、erp等软件，实现请购、审批等流程，对企业的运营决策以及财务、营销部门的日常运作产生积极影响。

3.2提高对企业内部审计质量与水平

内部审计是内部控制的基本要素之一。财务对于企业内控管理发挥作用的一个重要手段就是审计工作，一般有效的审计工作都需要企业建立独立的审计部门，独立的审计部门配合专业系统的审计方法，可以对企业的内控管理、风险水平及公司治理的方方面面进行全面的审核评价，只有独立的审计部门才能充分发挥审计的权威性，保证审计对企业存在的问题及时发现，尤其是内控管理中的漏洞，从而优化企业的管理流程，完善企业的内控管理。要发挥企业审计部门的作用，除了权威性外，还需要和其他部门积极配合，从企业发展的根本利益出发，通过各种手段对企业中的漏洞进行纠偏。企业的审计人员也应该不断总结工作经验，提升企业的审计水平和工作效率，将审计结果及时披露出来，对于违法乱纪的行为进行通报批评和相应的处罚，从而使得其他人员不敢从主观上为了私利而铤而走险。通过财务的审计不断推荐企业内控管理的优化，保证内控管理在企业管理中作用的充分发挥。

3.3规范企业财务管理制度

企业内控管理制度的建立其实包括了企业财务管理制度的建立，同时企业财务管理制度的规范化也是企业内控管理制度的重要基础。财务管理的混乱不堪必然使得企业内控管理无法有效开展。财务管理制度的建立要符合国家相关的规范标准，同时要保证高质量的财务管理人才，加强高素质人才的培养工作，提高识别风险的能力，为企业管理层的战略决策提供基本保证，另外，对于财务从业人员职业道德的教育也是企业内控管理工作的重点所在，只有这样，才能保证财务在企业内控管理中重要作用的充分发挥。著名的全球零售巨头沃尔玛公司在发展过程中就发现了其自身内部控制制度中缺乏统一的财务管理制度这一问题，并及时咨询专业机构规范了企业财务管理制度，这一举措极大地提高了沃尔玛公司的资金运转效率，保证了其低成本战略的实施。

参考文献: