医药品牌范文

导语：如何才能写好一篇医药品牌，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【论文摘要】同样都是老鼠，为何有老鼠与米老鼠之别？这就是品牌与非品牌的概念。一提到品牌有很多人都觉得很玄妙，事实上并非如此。就如制药工业中的品牌，比如琥乙红霉素与利君沙，化学成分没有任何区别，可是在销售上利君沙与琥乙红霉素相差甚远。利君沙就是“米老鼠”，而琥乙红霉素就是“老鼠”；利君沙就是品牌，琥乙红霉素就不是品牌。我们要做的就是把自己的产品做成“米老鼠”。

一、品牌策略与执行

在医药行业中有一个非常显著的特点，就是所谓的“小市场，大营销”。这个行业有一个单品的销售额超过10亿元人民币的是凤毛麟角，它不同于啤酒、饮料等产品的市场很大，所以说是“小市场”。为什么说是大营销呢？我们先看一看电视里的广告就知道了，医药产品的广告投放量相当大，在当前的媒体投放中占有很高的比例。也就是说，在今天激烈竞争的环境中，我们制药工业的营销费用投入是很大的。营销什么？当然是营销我们的产品。而营销的最终目的就是为了建立一个知名度高、美誉度高的强势品牌。

品牌从何做起？制药工业一直有一个说法：产品卓越，市场卓越，执行卓越。产品卓越对处方药的营销至关重要，市场卓越是对OTC产品的极大挑战，执行卓越无论是对处方药还是对OTC都是营销管理的一种极高境界。产品卓越是我们一直努力追求的方向。如果我们有“万艾可”这样的产品，我们根本就不用为打广告而犯愁，也不会担心搞促销之类的事情，这个药也会卖得很好，因为它相对卓越。国内众多药厂虽然在研发经费上不设上限，但是目前中国企业没有哪一家敢一年投入10亿元人民币来做研发的，因为研发来得太慢。

如果没有最好的产品怎么办？现阶段中国制药工业的成功者们，他们的成功大多是建立在市场卓越基础上的。换而言之，他们是找准了市场定位，再通过市场营销手段来完成产品的差异化，进而满足消费者的需求。那么是不是有了好的想法、好的战略就可以了呢？你可以这么想，也可以模仿别人，但是你清楚这一点：过去别人做成了的，你现在不一定就能做得成；人家在别的公司做成了，在你这儿也不一定能做成。由此我们必须具体情况具体分析，因为企业外部的环境和内部的条件都在不断变化，而出路就在于创新，不断创新。别人的东西是拿不过来的，结合自己的文化进行创新才能获取成功。而创新需要的，就是执行上的卓越。

二、医药企业营销中的“推”与“拉”

制药工业的营销宝典是什么？实际上，无论是4C还是4P，营销都可以简单地归结为两个方面：“推”和“拉”。举个例子，假如一个人感冒了，到医院看病，医生给他开治痔疮的药，他当然不会相信这个医生的话。但是假如有一套理论说“感冒是由痔疮引起的，治好痔疮就可以治愈感冒”，那么医生给他开治痔疮的药，他就会相信。

处方药与非处方药不同之处在于处方药营销的对象是医生，所谓“拉动”的概念就是要给医生一个说法，只要有一个说法。那么医生就有理由开处方了。但是，有一个说法之后，在非常多的药品中，医生是否会选择这个产品？在这种情况下，就必须予以“推动”。因此，“推”和“拉”要结合，“拉动”就是给医生一个开处方的理由，树立学术地位，普及医药教育；“推动”就是给医生一个开处方的动力，让自己的药品能进到医院里来。只有“推”“拉”结合，才能让医生有理由开处方且愿意开处方。

非处方药的营销实际上也可以归结为“推”和“拉”。由于在OTC的营销链条上我们实在找不到像医生那样的角色，于是医药企业的“拉动”对象就不得不面向产品定位的消费者。所谓“拉动”，就是让消费者产生购买的欲望，并且买得起；所谓“推动”，就是让顾客买得到，能够很方便地买得到。所以对于对非处方药的营销来说，就必须做品牌。需要特别关注的是这几年药品零售商业的发展速度远远超过批发企业的发展速度，而药店在做品牌经营的同时更希望与制药企业进行联盟与合作。因此，药店特别是连锁药店将成为OTC药品销售的关键力量。

三、企业品牌与产品品牌

医药企业做品牌时遇到的另外一个难题是企业品牌和产品品牌的关系。比如在我提到杨森时人们会想到什么？会想到吗丁啉、达克宁。提到天士力时人们又会想到什么？一定会想到丹参滴丸。但一提到杨子江，我相信大部分人会哑口。可是扬子江在我们国家却是销售额位居前三名的制药企业，它的产品一点都不少。可为什么人们对它的名字那么陌生？是因为它的药更多地是在医院里做处方药，所以它的产品品牌知名度会小一些。由此对于我们来说就会产生这样一个疑问，到底是做产品品牌还是做企业品牌好？其实西药制药企业内心一直有个愿望，希望摆脱“一牌独大”的状态。但是根据目前的情况来看，西药制药企业甚至包括一些中药制药企业，想以企业品牌来带动产品销售是一件很不容易的事情。在这种情况下，我们只好先做产品品牌。至于最终能不能做好企业品牌，当我们国家的行业集中度非常高的时候，高到50家、10家、8家制药企业的销售额占到总销售额80%-90%的时候，制药企业的品牌对自己的产品群的销售会起到很大的帮助作用。

21世纪是一个竞争激烈的世纪，没有核心竞争力的企业是难以在激烈竞争中立足的。企业现有的所有竞争力优势，包括资源优势、技术优势、人才优势、营销优势，最终都会转化为企业的品牌竞争力优势。

【参考文献】

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易经中曾有这样一句话：易则易知，简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大。

意思是，容易的东西就是容易让人知道其中的道理，简单的东西大家就愿意尝试一下；容易知道就会感觉亲切，容易让人尝试的事情往往容易获得成功；只有亲切的事情才会长久，只有长期有功效的事情才能做大。因此，做为一家企业要将产品及品牌做大做强，一定要尊重规律才能做大，因此以下六个取名的法则是做大品牌的关键，要让品牌自己会说话。

第一易认：名字一定要简单，容易识别，如好娃娃、康妇特、葵花等，都是老百姓最易识别的文字，如果一个商标的文字很复杂，或有大众不能识别的文字，这个商标就一定有难度，胃药斯达舒如果不是一个好的四大叔的创意，估计很难成功，因此，商标取名一定要大道从简。

第二易记：如果一个名字说一遍就被人记住，你的广告费将会减少不知多少，有人做过统计，一个广告从看到到被记住的平均概率是27次，而好娃娃只要看到一次或听到一次就会基本被人记住，很多人以为好娃娃打了很多广告，其实比例是很低的，不超过销售额的K％，而较难的名字就会让广告费倍增，而且还将难让人记住。

第三好读：读起来朗朗上口，才能很好的让人记住，而且便于大家交流。娃娃，一个非常口语化的名字，一个在老百姓口中经常提到的名字，当加上一个好字时，读起来更加朗朗上口。

第四好听：一个名字听起来让人舒服也是促进记忆的关键，如果不让人舒服，别人就会拒绝记忆，那么企业的广告费就会大打折扣。

第五相关性：一定要让人感觉这个品牌是一个医药类品牌，是与健康与疾病相关的，这样更有利于医药品牌创建，大家好好回顾一下这几年最成功的医药品牌就知道了，如好娃娃，千金、葵花。

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一、和谐利益链需要认识及运用和谐之道

和谐之道的理论基础是中庸之道，到达的途经就是致中和，中是天下一切道理及情感的根本，和是一切事物的普遍原则。只有达到中和的境界，万事就会各就其位运行不秘，就会共存共盈。

和谐之道的设计原理：易知、简从、循道，即易则易知、简则易从，易知则有亲、易从则有功，有亲则可久、有功则可大。同时还要遵循事物规律、人性规律、经济规律，即顺天道（政策环境）、顺地道（行道）、顺人道（人性）。易知简从是基础，循道是根本，一个品牌的经营、管理一定要遵循环境、自然、人性的规律，遵循就成功，违背就失败。

和谐之道的系统保障：体系为本、和谐共存，做为企业的品牌系统管理是企业发展的根本，分好地、分好利并用好体系是长期发展的关键所在。一个企业要想高速发展两者缺一不可。

二、和谐利益链要有清晰的产品销售流程思想

所谓流程就是一个产品或服务从企业到消费者的整个过程，它关联很多方面，但是一定与其关联的流程都应有合理的利益分配。同时企业要根据实际需要，精减流程，尽量提高流程中利益主体的收益。但是以下两个流程最为关键，一个是消费者问题、一个是企业老板或企业家的问题。

1、由下而上解决消费者问题：给予消费者一个购买产品与服务的理由，给予消费者一个购买及重复购买的冲动，同时行业终端服务人员的推动相结合，三者缺一不可，否则很难有好的新产品及服务成功。

2、由上而下解决老板问题： 老板必须先舍后得，有所不为才能有所为，要有“利他”及“共赢”思想。

3、产品及服务要想卖得快，只有先下后上卖货会更快，因为只有先满足消费者才会快。

4、先上后下太传统，速度慢，生产完后再招商销售周转慢、会出现很多问题，尤其是费用增而销售不增。

5、不同渠道有不同的推力及拉力，推拉结合才是最佳的销售流程思想。

三、和谐利益链要保证利益链动态平衡

销售利益链、管理利益链及企业利益链是一个企业利益链的三个方面，销售利益链是利益链的根本、管理利益链是销售利益链的保障、企业利益链是一个企业持续发展的环境。企业应设定一个不同时期的动态利益链，一定要符合行规，保持动态平衡。

1、销售利益链大的版块由公司层、推广层、批发配送层、终端层及消费者五个大的层面构成。

1/1、消费者：给予消费者一个理由及首次购买及长期购买的保证，确保品质。

1/2、终端：满足终端利益，在产品上市期重要，在发展期、成熟期、衰退期都重要，长期占领终端不给竞品机会，你将长期获利。终端能够快速持续赢利是赢利模式关键，因此如何帮助终端走货是终端最关心，满足了别人最关心的问题将事半功倍。

1/3、批发商（配送商）：不同时期都要保证你的合作伙伴多赚一点，确保后续产品及服务的跟进。对于集体性企业及多品种企业尤为重要。

1/4、商（或叫推广者）：最大规模的系统支持、系统的营销方案及管理、培训支持，在产品没有生产出来前一定帮其搞定部分终端进货是关键所在。

1/5、公司要懂得舍得的艺术，也要有“财务平衡”的底线原则，否则都难以成功或长久成功。

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劳斯莱斯是“皇家贵族的座骑”，宝马则是“驾驶的乐趣”，沃尔沃是“安全”的典范，万宝路是“西部牛仔雄风”，金利来是充满魅力的男人世界……

这些品牌让人过目不忘，都源于它们树立了鲜明的个性。一个好品牌必定是一个一句话能说清楚的品牌，一个有独特记忆点的品牌，从而让人一见钟情。

在激烈的品牌战中，谁能占领消费者的心智资源，谁就掌握了这场战争的主动权。而品牌个性无疑是占领消费者心智的灵丹妙药。就像可口可乐的红和百事可乐的蓝，都展示着独特的品牌个性。品牌个性契合了消费者内心最深层次的感受，以人性化的表达触发了消费者的潜在需求，从而使品牌价值凸现。正如广告大师奥格威所说：“最终决定品牌的市场地位的是品牌本身的性格，而不是产品间微不足道的差异。”没有鲜明的品牌个性，品牌就只能无声淹没在市场的大海之中。

那么，如何凸显品牌个性呢？这就需要品牌定位。品牌定位清晰，品牌个性就鲜明。品牌定位是确立品牌个性的重要途径。

品牌定位，就是对品牌进行整体设计，从而使其能在目标消费者心目中占有一个独特的、有价值的位置。品牌定位是形成市场区隔的根本，是联系品牌形象与目标市场的纽带，是确立品牌个性的重要途径，是品牌占领市场的前提，是品牌传播的基础。品牌定位是品牌经营的首要任务。

品牌定位需要有正确的方法，在定位的过程中避免以下问题。

1．定而无位

定而无位即对品牌进行了定位，却没有获得一个真正的、有利的、实用的“位子”。

如本土化妆品品牌定位，大多存在定位假、大、空、全等问题。不少化妆品牌的定位开口闭口就是“第一品牌”、“领导品牌”、“时尚品牌”……但究竟如何是第一、什么是时尚、如何表现时尚却没有清晰的概念。这种只看自己，不注重市场，没有独特的表现，其品牌定位就会显得空洞无物，难以获得消费者真正认可。定而无位的原因，往往是品牌定位人员没有真正把握目标消费者的心理，从而进行一种“大面积撒网”式的定位。这是不负责任的，是不可取的。因此，企业应该深入了解消费者心理，抓住他们关注的内容，进行潜入情感的、区别于竞争对手的、能够打动目标消费者心灵的定位，让目标消费者真正感觉到品牌的好，从而深深地爱上这个品牌。

2．模糊定位

贝塔斯曼，图书业跨国巨头，无奈在中国折戟。北京贝塔斯曼21世纪图书连锁有限公司宣布其在中国18个城市的36家门店将于2008年7月31日前全部关闭。

是什么原因造成了贝塔斯曼在中国的倒下？答案就是没有明晰的品牌定位和诉求。

贝塔斯曼尽管在中国算得上图书零售领域的一个知名品牌，但是在品牌上却一直没有清晰的定位。比如新华书店代表权威、大型书店；当当卓越和亚马逊是网上购书的代名词，贝塔斯曼是什么呢？是邮购图书的唯一渠道？还是让天下爱书者都聚集起来的大型会所？贝塔斯曼一直没有在消费者的心目中形成一个独特的品牌占位，从而让很多爱书者并不能将这个品牌和书联系到一起，很难形成品牌的依赖度，也最终导致了贝塔斯曼在竞争中的落败。

3．盲目延伸

品牌延伸是品牌建设的一种策略，可以借助现有的品牌影响力，使新品很快得到消费者认可，又可节约推出新品牌的费用。但是，品牌延伸不应当是盲目的，我们必须重视品牌延伸中定位价值转移的问题，品牌延伸定位不能弱化现有定位，否则可能在短期获利之后产生长期的负面影响。就像阿尔里斯忠告的那样：“品牌名称是橡皮筋，你越伸展，它就会变得越疲弱。”

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医院的战略目标在实施过程中，对内对外都需要有形展示。医院对职工进行愿景激励时，应将医院的发展蓝图与美好未来，转化为品牌形象，植入职工的发展意识中，才能焕发出持久的动能与潜力。事实上，医院的品牌营销战略与医院文化建设应融合为一体，使职工的职业精神在理念文化上有可靠归属感，才有利于团队精神的培养。医院品牌形象在对外展示中，应适时导入CI形象管理工程，按照CI的塑形模式和方法，对医院实施整体形象塑造与展示。德国哲学家、符号文化哲学创立者恩斯特.卡西尔认为，人类区别于动物的显著标志是人类能够创造出符号文化，人类生存过程始终伴随着文化符号的创立与应用。医院品牌营销战略的实施，说到底也是对特色鲜明的医院文化符号的应用与传播，并服务于医院战略目标的实现。由此可见，医院品牌形象展示与传播的内容，印证着医院的综合竞争实力。

2医院品牌营销战略能够对医院核心价值观进行有效揭示与提升

医院的战略目标凝聚着决策层及全体职工的核心价值观，或者说决策层持有什么样的价值观，医院就会出台什么类型的战略目标。医院的核心价值观同样也是医院品牌形象战略应着力塑造与揭示的核心要素之一。如医院的发展战略要贯彻“以患者为中心”这一核心理念与价值观，那么医院在品牌营销战略及实施过程中，就应将患者的需求与满意度作为品牌营销目标的实现度进行考量，使医院的特色技术品牌和服务品牌能持久地赢得患者的信赖，患者的满意度可以转化为工作效率目标和绩效目标进行考评。医院若能切实达到以患者为中心，表明职工在体现价值观时能将自己作为医疗服务者的位势感放平或放低一些，能够将自己的服务对象置于利益关系层级的上一层次，即医务工作者不能以自己为中心。笔者认为，当医患关系与沟通能够真正建立在价值目标相对一致、互利互惠的协调机制上时，医患关系和谐共处的几率将远大于医患矛盾不断激化的状态。笔者所在医院在品牌宣传中提出了“患者是衣食父母”的价值观及服务理念，这种遵循市场规则，体现顾客至上的竞争策略，在为医院战略目标的实现注入活力的同时，也影响着职工的行医实践，即应该从维护患者的切身利益出发来缓解看病难看病贵问题。

3医院品牌营销战略可为医院发展战略目标的实现构建目标市场体系

处于市场竞争环境中的医院经营管理、寻找目标市场、构建基层双向转诊网络、扩增市场份额、巩固病源流量，这些管理项目都与医院实施的品牌营销战略密切相关。换句话说，医院战略目标如何实现，与医院所处的医疗市场环境和医院所采取的市场营销策略及手段密切相关。医院实施的品牌营销战略，侧重于通过品牌形象的传播与渗透，以便占领更多的目标市场。如在实施“树名医、建名科、办名院”品牌营销中，首先根据市场细分原则，为名医名科寻找到对应的目标市场。如我院在心血管病专业、骨科脊柱病专业、中医等领域拥有资质深厚的知名专家，市场细分时则侧重于对心血管疾病群体，脊柱和关节置换群体，中医治疗、中医养生、中医推拿按摩等适应证需求群体，进行区划与营销服务，即通过医疗供需双方的资源优化配置，使名医名科的效应更好实现；同样，笔者所在医院拥有的优势医疗资源多数属于地区领先高新技术，市场细分时笔者所在医院以占领医疗需求的高端市场为目标，针对疑难重症群体展开营销服务，在医院技术优势发挥的同时，也使医院的品牌形象得以提升。医院作为医疗市场的供方，构建目标市场的实质是针对不同层次的医疗需求而进行的资源优化配置。医疗市场细分没有上下限，不同的分类标准会区分出不同类型的患者群体与潜在需求，如果医院拥有更多的稀缺资源，由稀缺资源上升为品牌资源，营销战略只是辅助手段而已。

4医院品牌营销战略能为医院发展战略目标的有效推进提供传媒支持

医院品牌营销过程中需要持续传播的主要信息是医院品牌的个性化、差异化构成要素，传播方式需要借助各种有效的传播媒体。置身于现代信息化时代，媒体与传播也日益呈现出多元化、多渠道方式。医院的品牌形象主要以高品质医疗服务为内涵，传播范围往往与医院服务的辐射半径及区域性规划相关联，跨地区跨国界的品牌医院毕竟属于少数佼佼者，因此医院品牌营销的定位与传媒选择，应取决于医院战略目标中的医疗服务辐射区域，即应在医院有效的服务区域内选择有效的传媒方式进行持续传播。如笔者所在医院地处北部边疆地区，划定的品牌辐射区域为半径100公里范围，覆盖人口约100万这样的传播范围与医院功能基本匹配。按照现代整合营销传播的观点，选择媒体即是选择传播，媒体的力量取决于传播的方式与效率。

在笔者看来，媒体的多元化时代，并不能完全消解了医疗信息不对称现象，当医疗按公众信息的方式传播时，往往采取通俗易懂的简要格式进行，但医生或护士所拥有的专业知识和技能相对普通患者来讲，依然存在知识层面不对称差异，医患沟通在诊疗知识领域很难达到完全通释的地步。因此“明明白白看病”尽管是患者的合理诉求，但医院选择信息公开的内容和方式时，往往以公众信息渠道为主。医院的品牌宣传信息更应该是广而告之的内容，如精美的广告形象宣传设计、公益性医学科技知识展播、名医及专家访谈、健康知识宣教、医德标兵树立、医院文化氛围营造等等，通过多媒体传播方式，将现代医院的科技之光与医道崇尚的仁爱和谐文化融合为一体，外树医院的品牌形象，内塑职工的团队精神，按照可持续发展原则运行管理，即能对医院的战略目标实现产生持久的推进力。

5总结

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创立于2003年1月的国药控股有限公司，从成立的那天起就责无旁贷地承担起重要的历史使命。按照当时中国医药集团总公司的战略构想，必须实现在短期内做大、做强、做优的目标，以抗衡跨国公司对中国医药分销市场的蚕食。然而在现实条件下，我国医药分销企业所面临的形势相当严峻，从计划经济时期遗留下来的国内医药流通企业的整体态势是“多、小、乱、低”，跨国企业通过多年的苦心经营，借助合资、合作、独资等形式在中国市场不断渗透，市场占有率逐步攀升，国内分销企业面临巨大竞争压力。

山雨欲来风满楼。中国医药集团总公司审时度势，紧紧抓住发展这一要务，发扬敢为天下先的精神，把握市场经济运行规律，充分发挥市场调节的重要作用，开展了一场声势浩大的产权制度的改革，筹备成立了一家现代企业制度的公司――国药控股有限公司。通过推动优势医药分销企业跨地区、跨所有制兼并和重组，提高产业集中度，尽快形成具有较强竞争能力的医药分销企业集团，将中国医药集团总公司规模化、专业化、集约化的优势充分发挥出来。

为探求中国医药分销行业的成功之路，找出一个相对成熟的发展模式，近日，笔者专访了国药控股有限公司财务总监吴爱民先生，吴爱民对国药控股一体化整合的经验及一体化的财务战略服务于一体化业务整合的探索与思考进行了精辟阐述。

发挥优势，盘活整合

吴爱民告诉笔者，国药控股公司现有的子公司大部分是由计划经济时代的各级国有医药采购供应站改制变更而来，这些医药企业作为传统的国有医药经销主渠道，在五十多年的历史中形成了堪称业内第一的遍布全国的营销网络，其品牌效应突出，拥有大批优秀经营人才。如何将以上优势真正发挥出来，冲破机制落后、各自为政、集约化集中化程度低的樊笼，实现公司轻装上阵，提升国药控股的核心竞争力，是公司着力解决的重要课题。

按照中国医药集团总公司在企业规模化、专业化、集约化三个方面发展的要求，中国医药集团向上海复星高科技（集团）有限公司抛出了橄榄枝。由中国医药集团总公司拥有51%股权，上海复星高科技（集团）有限公司拥有49%股权的国药控股有限公司就是在这种机遇与挑战并存的环境下应运而生的。

吴爱民指出，要以“中国医药”和“复星”两大品牌的叠加，实现规模效应，并通过转换企业经营机制，进一步完善医药商业网点布局、优化资源配置、提升公司医药流通业务的核心竞争力，以此达到整合国内医药流通网络，实现医药行业“中国药品分销第一品牌”的长期发展战略目标。

转变管理模式，积极推进整合

吴爱民表示，国药控股公司成立以后，利用现代企业制度和先进的管理机制对各下属企业进行业务、管理等全方位的一体化整合，形成统一、高效的运营整体，是公司发展的需要，也是大势所趋。具体来说，国药控股公司实现了如下创新：

第一，创新公司管理体制。在公司管理模式上，公司建立了以事业部、矩阵式相结合的立体管理机构，以事业部为管理和利润中心。

第二，充分发挥各分支机构的主动性和创造性。以制度和规则作为联系和管理的准则，充分发挥各分支机构的主动性和创造性，以谋取公司整体利益的最大化。

第三，始终追求效益和规模的统一。弃虚大，求强大，对外扩张和整合追求竞争力、效益和规模的有效结合，不单纯强调规模。

第四，注重长、短期目标相结合。对各分支机构在加强一体化管理的基础上，为其制定具体的年度目标任务，同时结合其实际情况，制定在当地长期发展的战略规划并给予实质的扶持，不断强化其在当地的竞争优势。

第五，依靠地方、信任地方、为地方服务。公司在整合过程中，实行关键人才、税收的“属地化”政策，尊重当地政府，尊重原管理团队，使分支机构与当地经济协同发展。

第六，强调激励机制、关爱员工成长。公司强调以多种激励机制提高员工的积极性，实现公司与员工的共同发展，努力把公司打造成为行业优秀人才向往的施展才华的平台。

谈到整合的具体措施，吴爱民讲到，整合工作坚持五个“统一”，成效明显。

第一，品牌的统一。以统一的“国药”品牌作为下属分支机构的命名原则，走品牌化经营之路，充分发挥品牌效应。国药集团作为老牌国字号医药商业企业，在消费者和客户眼中，是安全、可靠、放心的象征；在众多供应商眼中，是实力和市场的保障。特别是作为国家级抢险、救灾、军需、外援等药械商品特种储备企业，五十多年来，在诸如SARS等国内重大灾疫情、突发性危急事件中，成为第一时间急供药械、拯救生命、维护社会安定的生力军，被誉为“关爱生命的守护神”，其广泛深入的品牌知名度，是目前国内医药商业企业中首屈一指的。而作为上海第一家民营高科技集团企业的复星集团，经过近十年的发展，也打响了在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融等产业领域的“复星”品牌。这两块优质品牌的叠加无疑已成为国药控股巨大的无形资产。

第二，统一信息平台。对全国各地子公司进行联网，建立统一的信息平台，使企业在供应商、客户之间有快速的信息交流渠道和响应能力，从而提升公司分销业务的附加值。

第三，统一资金平台，从而加强对资金的统筹和管理，加速资金周转，加强各子公司资金使用的计划性、合理性，合理调整各子公司的存量资金，提高公司资金使用效率。

第四，统一物流平台。对全国各地的物流分中心以分公司的模式，进行人、财、物的统一管理，在信息化平台、质量控制标准和财务核算一体化的支持下，建立标准化流程，实现物流网络运行，建立第三方物流服务体系。

第五，打造一流的公司文化。坚持以“关爱生命、呵护健康”为主题，以“创业、变化、激情、做人、坚持、数字”为内涵，以“终身学习、不断学习、持续改进”为激励，以“环境变、知识变、观念变、行为变、命运变”为准则，造就一支“特别能吃苦、特别能钻研、特别能适应、特别能战斗、特别能取胜”的“五特别”员工队伍，实践“两个更好”――“今天比昨天做得更好、今天比昨天过得更好”，承担起“两个责任”――“对股东负责、对员工负责”，构筑起“两个平台”――“行业优秀人才向往的施展才华的平台、行业优良品种依赖的增值交易的平台”的企业文化。

财务一体化，确保整合

吴爱民进一步指出，统一、规范、标准的管理流程是现代集团企业的显著特征。国药控股成立以后，为了适应管理体制转变的需要，在董事会领导下，公司成立了若干个管理委员会。从关注企业价值最大化的要求出发，财务管理体制要适应公司整个组织架构的安排，财务负责人要深刻理解公司战略目标。按照公司管理的客观要求，采取了如下措施：

第一，实行财务总监委派制。国药控股公司所有二级机构的财务总监由公司统一任命，财务负责人委派以后，企业内控得到了很好的执行，有效遏制了盲目乱投资，防范了财务风险。

第二，统一会计核算政策。首先清理银行账户，账户的开设、关闭由国药控股统一管理，杜绝资金账外循环现象，提高了效率和效益。同时，会计核算政策由总部统一制定，提升了理财水平，会计基础工作得到了加强，会计信息质量也不断提高。

第三，强化资金管理，提高运行效率。医药分销企业管理的核心环节是营运资金的管理。为此，公司专门成立了资金管理部，强化对应收账款、存货、应付账款等所有营运资金的管理，确保资金运转顺畅、安全、高效。经测算，2005年同2003年相比，销售规模从80亿元上升到193亿元，营运资金需多投入9亿元左右，通过运行效率的提高，节约了这笔财务成本，提高了企业经济效益。

第四，统一预算管理制度。注重财务预算、业务预算和对应的绩效考核办法相衔接。根据业务预算，测定各分子公司运营资金总量，确定其银行贷款额度。整个运营资金由公司结算中心统一结算，确保资金效益。

整个采访是在轻松愉快的氛围中进行的，从吴爱民自信、沉稳的言语中，看得出他对国药控股有限公司的未来充满希冀。

采访快结束时，吴爱民表示，国药控股有限公司财务一体化与业务一体化相融合，在公司成立后的三年当中，聚合效应已经显现出其强大的生命力，企业的经济运行质量较快平稳。从我国近万家医药分销企业所面临的形势来看，“多、小、乱、低”的局面必将得到遏制。医药分销市场结构的调整，只能是加快实现由无序、分散的竞争向真正具有核心竞争力的大型医药分销集团集中运营的转变。

我们有理由相信，国药控股有限公司的创立和发展将会给我国民族医药分销行业带来一股清风，为我国民族医药分销行业的改革发展提供启示。

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2009年,是百诺肯在国内市场继续快速发展的一年。在市场大环境不是很好的情况下,我们的整体销售额相对2008年提升了大约40%左右,达到了预期目标。同时,2009年我们最大的成就就是整个销售网络已经基本健全,品牌也得到了大幅提升,得到了大众消费者的普遍认可。在过去的一年当中,我们已经完成了对于一线城市的布局,包括一些重要的二线城市,渠道网络建设也基本完成。现在我们正在着力开发一些中等规模的二线城市,并逐步向一些小的二线城市和三线城市延伸。所以,品牌提升和渠道下移是百诺肯接下来的工作重心,并且这两项工作会齐头并进,相辅相成,共同构成我们在国内市场发展的源动力。

首先,我们会着重于品牌的提升工作。让更多的消费者认可我们的品牌,相信我们的品牌,最终选择我们的品牌,达成品牌建设的终极目标。为了继续增强百诺肯的知名度和影响力,我们会与经销商联手,共同推动品牌建设工作。比如统一和规范终端形象;协助经销商走进社区,开展小区直接推介活动,利用现场演示,让消费者深切的体会百诺肯产品的优秀品质;在全国市场开展“百分百”售后服务保证等。当然了,品牌的提升是要依托于产品的品质的,产品品质一直是我们最大的竞争力。由于中国的水质比美国要硬得多,所以百诺肯特别设计研发了针对中国地区水质特点的全系列净水产品进入中国市场。包括适用于别墅的中央净水设备、适用于公寓居室的终端净水设备以及家用淋浴过滤产品,全面改善中国消费者的身体体质和家庭生活品质。同时,我们还针对不同的市场需求和消费特点,开发出相应的新产品。通过做一些市场调查,然后根据不同的客户需求,比如不同的年龄段,做出一些不同型号的产品出来,来满足不同用户的使用需求。

另外,就是经销商的开发及营销渠道的下移。我们10年的销售目标是较2009年同比增长50%～70%。为了完成这个目标,我们公司整体的运作模式是经销商和终端销售同时在走,经销商是我们非常重要的一部分。接下来我们会开发更多地区的经销商,并以核心经销商为主导,开发周边地区的分销商,从而进军三四级市场,将产品的分销网络进一步向下延伸。目前,我们在大城市、重要城市的销售网络已经完成,进一步完善中小城市的渠道网络就自然而然地成为下一步的工作重心。为了发展和稳定我们的经销商队伍,一方面我们强化了二三级市场的销售队伍开发;另一方面我们公司专门组织了一个销售支持团队,帮助现有经销商提高市场销售能力,定时巡回为经销商培训卖场销售人员,协助经销商整改卖场形象和渠道规划。我们公司设有工程部和卖场部,所以两个销售渠道都是我们的主打,为了拓展优秀渠道,扩大百诺肯的受众面,公司专门安排一定资金用于支持经销商拓展当地有影响的零售渠道,提高百诺肯产品市场的影响力。同时,还要细分市场,对接末端市场,协助经销商走进社区,联合小区物业开展小区直接推介活动,积极拓展工程团购和直销渠道。

企业做市场,单打独斗也许不会赢,但是合起来赢的机会就非常大。净水电器的市场非常大,一个企业吃不完。如果是两个企业合作的话,每个企业可以吃到的反而会更多,所以,我们也在考虑和其它一些厨电品牌进行异业合作,包括也在做一些横向的发展,这也是我们今年发展的一个大趋势,经销商层面做异业合作,我们也会在各方面相应地给予支持,满足他们的需求。

(责编 赵志伟)

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一、战略品牌管理视角与理念

凯文·凯勒教授认为品牌战略管理首先要形成一个开放的品牌管理视角与理念，它是品牌管理战略的基础。我们知道，品牌是一种错综复杂的象征，是商品属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告形式的整合。在当代社会中品牌及其意义可能更加具有象征性、感性、体验性，是无形的，即与品牌所代表的观念、精神有关，它表达的是企业的产品或服务与消费者之间的关系。战略品牌管理是对建立、维护和巩固品牌这一全过程的管理，其核心思想就是有效监控品牌与消费者的关系的发展，只有通过品牌管理才能实现品牌的愿景。

凯勒教授拓展了以往的品牌资产概念内涵。他认为所谓“品牌资产”就是基于顾客的品牌资产（customer-based brand equity），而不是由企业财务会计所决定和由企业营销业绩所决定的量化观点。基于顾客的品牌资产是由企业通过长期的品牌战略管理在顾客心智上产生的品牌知识所致。品牌的力量存在于消费者心中，是消费者随着时间的推移对该品牌的感受和认知。当顾客表现出更喜欢一个产品，或更喜欢该产品的营销方式时，品牌就具有积极的基于顾客的品牌资产。在21世纪，消费者可以通过不同的品牌来评价相同的产品。消费者通过过去用这种产品的经验和它的销售计划了解该品牌。他们分析品牌，找出满意和不满意的。特别是当消费者的生活变得更加错综复杂、紧急和时间紧迫时，一个品牌简化购买决策和降低风险的能力可能是无价的。凯勒教授这一全新基于顾客的品牌资产理论视野，为其品牌管理思想的确定奠定了坚实的心理学基础。凯勒教授的战略品牌管理理论告诉我们，未来的品牌管理战略就是要管理好“顾客的大脑”，因为你的品牌是经过消费者认可才建立起来的。基于顾客的品牌资产模型，凯勒主张创建强势品牌应包括以下步骤：（1）建立适当的品牌形象；（2）创造适当的品牌含义；（3）引起顾客对品牌的正面反应；（4）创建与顾客之间适当的品牌联系。具体通过品牌出现、品牌性能、品牌形象、品牌判断、品牌感受和品牌共鸣六个阶段实现强势品牌的建立。

二、品牌管理要素与品牌资产构成核心成份

凯勒教授认为创建品牌资产更是一项品牌营销活动，具体包括选择品牌要素、设计营销方案、整合营销沟通、利用次极品牌杠杆以及评估品牌资产的来源等。其中品牌要素选择又是重要的一环。所谓品牌要素是指那些能标记和区分品牌的要素，主要有：品牌名称、URL、标识、图标、形象代表、广告语、广告曲以及包装等。可以通过选择品牌要素来提高消费者的品牌认知，进而形成强有力的、偏好的、独特的品牌联想。在品牌要素选择与设计要遵循以下标准。第一，品牌要素的组合要有内在的可记忆性，能使消费者回忆或容易识别。第二，品牌要素的组合要有内在的含义，能告诉消费者该产品门类的性质或该品牌的特别之处及优越之处。品牌要素所传递的信息，不一定仅仅与该产品相关，还可以体现该品牌的个性，反映使用者的形象或展现一种情感。第三，品牌要素所表达的信息并不一定与产品本身有联系，也许仅仅是一种内在的吸引力或可爱性。第四，品牌要素的组合要在产品大类内和产品大类间具有可转换性，也能跨越地域和文化界限以及不同的细分市场。第五，品牌要素的组合要能灵活地适应一个时段的变化。最后，品牌要素的组合要能获得法律的保护，且能在竞争中最大限度地自我保护。

凯勒教授认为品牌管理的任务主要集中在设计（或加强）品牌视觉形象方面以及品牌联想和建立深度的消费者与品牌关系方面。然而不少企业在品牌视觉设计的力量又经常被低估，像英特尔、可口可乐和万事达卡等品牌单凭它们的外观形象就已经占据了市场的主导地位。这些品牌无处不在，其外观形象不但在每次购买活动时激发人们想到它们，还影响了人们的品牌认知。像英特尔这样的品牌，在很大程度上因为视觉形象，就已经让人们给予它们领导者、成功者、高品质甚至是激情和动力的评价。记住:对一个主导品牌，品牌心理认知结构中的首选位置是至关重要的。

从学术的角度讲，品牌资产是由关于消费者对某一品牌的营销效应的不同反应构成。从消费者行为和品牌认知心理角度来看，品牌资产有三个关键成分。一是品牌资产起源于消费者反应的差别。如果没有差别，该品牌的产品基本上被归类为一般产品。于是这种产品的竞争或许就常以价格为基础。二是产生这些差别是由于消费者关于品牌知识的不同所致。品牌知识是由与品牌相关的全部想法、感觉形象、经验、信念等组成。所以，品牌必须使消费者相信它是强大的、有利的、独特的。三是构成品牌资产的消费者的不同反应，即反映在与一个品牌营销各方面有关的知觉、偏爱和行为上。有研究认为，品牌资产的关键利益主要有：品牌产品性能的改善、有更高的忠诚度、在竞争性市场行为中有较少的弱点、在市场危机中有更少的弱点以便有更大的利润空间等。

三、品牌建设核心要义就是科学的品牌定位与品牌资产的增值

综上所述，要实现战略品牌管理，最重要的目标是如何在消费者头脑中进行品牌定位。

品牌定位主要涉及以下四方面的内容。第一，使用品牌的目标消费者。第二，参照系即对品牌消费终点目标的描述。第三，差异点即要回答自己的品牌为什么是最优秀的。第四，相信理由即对参照系和差异点提供支持性证据。

根据上述内容品牌定位的具体步骤如下：确定目标市场和竞争的性质以及理想的差异点和共同点联想。其中确定合适的竞争参照结构取决于对消费者行为和消费者观念集合的理解，这里的观念是指消费者在进行市场品牌选择时所进行的考虑。差异点是指那些品牌所独有的，同时也是强有力的、受消费者偏好影响的品牌联想。差异点联想的确定基于吸引力和可传达性标准，这些综合起来决定了品牌营销的水平和期望的品牌定位所需要的成本。另一方面，共同点则是指那些不一定是品牌所独有的或事实上与其他品牌所共有的品牌联想。产品大类共同点联想是指消费者认为作为某一特定产品大类中正规的、可信任的产品所必须具有的品牌联想。竞争性共同点联想是指专为抵消竞争对手差异点而设计的品牌联想。品牌定位正是基于这四个因素来确定，并据此决定理想的品牌知识结构。

由于品牌资产的增值主要来源于消费者品牌心理的变化，对品牌资产来源的评估就显得格外重要。凯勒教授认为当顾客对某个品牌有了深入的认知和了解，并在记忆中存在着强有力的、偏好的、独特的品牌联想时，基于顾客的品牌资产就随之产生。但品牌资产增值主要是由影响顾客品牌联想的三个因素决定，这对分析品牌资产来源具有重要的意义。

第一，品牌联想强度。它是指接收的信息受到加工的数量和质量的函数。某人对一个品牌信息思考得越深且能更多地与已有的品牌知识相关联，由此而产生的品牌联想的强度就越大。有助于增强品牌联想强度的两个因素是：信息与个人的相关性和信息的一致性。

第二，偏好性。偏好的品牌联想是指那些适应消费者需求，并能成功地通过产品和营销活动传递给消费者的品牌联想。品牌联想可直接与一种产品相关，也可与非产品（如用途或使用者形象）相关。

第三，独特性。要想建立基于顾客的品牌资产的不同反应，就必须将该品牌与独特的、有意义的差异点联系在一起，从而为顾客提供该产品的比较优势，并使顾客明白为何应当购买该产品。

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金鸡胶囊是广西灵峰药业有限公司在中国国内首创的妇科良药，曾两度获中国国家质量奖、银质奖、中国国家中药保护品种。是一个品质优良、有30年市场使用历史的妇科良药，曾经占据着中国妇科用药第一品牌的位置，但由于企业自身的发展原因，企业的传播力量和营销策略受到限制，产品一度被竞争对手挤占，品牌地位下滑到了第三。

张默闻营销策划集团面对并不好收拾的对手，经过艰苦的市场调研和反复论证，一场制造传播高度区隔，重拾第一品牌光荣的策划诞生了，六大策略在第一时间开始行动：

（1）营销高管全面下市场，全面梳理经销商，为经销商队伍“减肥”，让更有分销能力的经销商发挥更大的作用。

（2）重新审视金鸡胶囊的品牌，将金鸡胶囊的品牌定位在中国妇科用药第一品牌的战略层面上，展开系列品牌塑造推广运动。

（3）业务人员动起来，强化渠道，包装终端、在消费者心中竖立起金鸡胶囊的新形象。

（4）市场执行团队快速进行连环促销，给消费者更多的关切和实惠，拉近与消费者的距离，区隔与竞争对手直接拼杀的策略，建立消费者购买新忠诚的。

（5）企业巧妙利用国际企业的概念，提升品牌的档次，在全球范围内传播金鸡胶囊的品牌声誉。

（6）所有广告全面整合，用别人无以复制的传播速度和传播区隔来塑造金鸡胶囊的品牌新形象。

金鸡胶囊畅销中国30年，面对产品同质化的现实，我们如何进行诉求突围？

根据对消费者的了解以及大量的调研数据，我们认为关心与照顾消费者才是最根本的，才是女性健康最需要的内容。于是金鸡胶囊独特的、充满无限爱心和关爱的两个主题诞生：

（1）“妇科炎症反反复复总不好，心里挺烦的”。（2）“妇科炎症别担心，金鸡胶囊照顾您”。经过测试，消费者非常喜欢这两个广告的语言，策略获得了第一步的成功。同时我们提出一个新的概念，那就是亚洲女性的概念，我们要把中国、日本、印度、韩国的女性有效纳入品牌外延，使我们的品牌形象从国内走向亚洲，成为亚洲女性健康的保护者和声音。

金鸡胶囊产品形象健康、产品品质好，必须有一个适合这个产品的形象代言人，倪萍的形象被我们发现。代言人的提出者张默闻这厮激动得几乎跳楼。因为倪萍几乎就是完美的选择，非常符合这个产品的特性。后续的传播证明，选择倪萍作为金鸡胶囊的形象代言人是正确的选择。

如果要“金鸡”能够回归市场领导地位，必须要重新树立具有影响力的品牌形象和知名度，这是两条非常清晰的传播指令：

一是借力央视、广泛传播。在目前中国媒体中，中央电视台凭借自身的实力，是电视媒体中最具传播价值和公信力的媒介载体，中央台的覆盖和收视具有不可替代的市场地位，所以要完成全国性品牌的树立，中央台是唯一的选择。针对金鸡胶囊而言，选择中央台是前期树立品牌最有效的途径。

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其实，品牌工作是一个系统性的工程，需要品牌管理部门从宏观上把握对品牌的定位，并依据定位所设定的品牌建设目标为纲领着手相关推进性的、阶段性和配合性工作的制定。接下来，品牌工作还面临着“落地”的过程，即如何把品牌建设落到实处、细处，而不仅仅停留在务虚的喊口号中，即形象该怎么做，广告应如何打，促销当如何策应的问题。

本文试图结合曾经所服务的荣事达、小天鹅等企业的相关品牌工作经历对品牌建设工作加以阐述，以使品牌工作能够具体化、可感知化。

“荣事达，时代潮”是荣事达延用多年的品牌广告语，应该说该广告语在90年代中期以前，因其所含的科技感，加之荣事达洗衣机的风靡，以及符合了当时人们的心态而受到接纳和认可。但此后，随着人们生活水平的提高，享受、亲情、内涵的品牌主张已经取代了空洞的口号式呐喊，而荣事达的品牌诉求及市场表现则显然已经凸现颓势，给人已经英雄迟暮的感觉。尤其荣事达于1998年底推出中高端“全能冰箱”，与固有的品牌形象形成反差，品牌形象难以支撑以冰箱为主导的“多元化”战略。

对此，经过内外部调研和论证，我们将2000年设定为荣事达品牌战略年，试图进行品牌突围和转型。在2000年初，荣事达率先抛弃“荣事达，时代潮”品牌诉求，推出“好生活，更轻松”品牌主张。广告语的改变意味着品牌形象的转型和蓄势提升。尤其现代人随着经济水平的发展和物质生活的丰富，消费者将会摒弃生硬、不友好甚至是自吹自擂的口号性营销，更多的会追求轻松、休闲的主题和心理。而荣事达的品牌重新定位从战略上是从企业长久的可持续发展必须要走的一步棋，否则企业的生存空间会越来越小。

主题有了，定位明确了，下一步就是如何将此种诉求“落地”的问题，让消费者、让大众知晓、领略并充分接纳此种变化。为此，我们首先委托世界第五大广告商——灵智大洋广告公司赴澳大利亚实景拍摄以自由、可爱的海豚为主题的冰箱广告，并在中央电视台等媒体播放，由海豚广告为延伸的各类促销广告、灯箱广告、POP等产品宣传物料在终端进行补充，以起“变脸”之势。

2000年下半年，荣事达与中央电视台形成合作，投入近千万元独家冠名“荣事达杯”央视电视节目主持人大赛。央视沉寂多年的电视节目主持人大赛被荣事达人重新启动！此主持人大赛历经造势、全国十赛区预赛、复赛、央视一套黄金时段决赛及颁奖晚会，升势浩大。为了能够使宣传效应最大化，让消费者充分感知到荣事达品牌诉求主张变化，并增强大赛的关注度、争论性，在配合主持人大赛进度的同时，我们展开“反炒作”，提出“荣事达耗巨资办主持人大赛值不值”、“央视主持人大赛无人喝彩”、“荣事达杯，主持人内定？”等话题，使得长达9个月的大赛一直处于焦点关注状态。伴随着大赛的热浪，央视数百次的赠播广告亦如影随形，让你无处藏身，荣事达新品牌形象得到了充分的认知。

品牌塑造是一个长期的系统工程，决非一个活动和一朝一夕所能够解决的，尤其需要为品牌注入内涵的时候。如果说赞助央视“主持人大赛”是品牌重塑的“接势”之举的话，那么后续工作该如何进行延续则是必须要解决的问题。

2001年6月，《同一首歌》节目走进澳门，荣事达再次成为独家协办企业。为了使宣传效益最大化，荣事达特将这台特别歌会制作成光盘，赠送自己的用户，向较高档的长途汽车站大巴司机赠送随车播放。7月，我们再度冠名新锐电视节目《娱乐现场》，此举对以“好生活、更轻松”为主诉求的荣事达新品牌战略来说，是着眼于一个较长时期内的持续性、广泛性的关注和传播。以轻松活泼的新闻视角，丰富新鲜的娱乐资讯见长的《娱乐现场》多达3亿以上的收视观众为荣事达建立了一个良好的受众基础。

为配合这种品牌战略转型和提升，使空中高开高打传播力转变为实打实的促销力，荣事达再度摒弃略嫌自夸和务虚的“全能冰箱”概念，推出具有个性化、时尚化的“彩E”系列冰箱和“都市丽人”系列冰箱，使新品牌内涵进一步得到细化和演绎。而各类终端娱乐演出、娱乐竞猜、娱乐街舞等则与消费者形成互动，进一步彰显了新品牌形象。融入新内涵的荣事达，一路高擎“娱乐营销”大旗，成为新世纪初家电业一道绚烂而别致的风景。

小天鹅小家电是笔者服务的又一个项目。在接手服务过程中，该项目的整个品牌定位比较零散，单单因为品牌定位的不清晰而体现在广告表现及物料设计过程中即存有不少问题。有的广告表现非常时尚，而有的则大红大紫，显得有点土气，每种物料的设计风格和制作规格亦是各异，这显然是由于缺少梳理和对小天鹅小家电品牌整体定位模糊的一种体现。经过多次讨论，我们最终从上至下使相关人员在“小天鹅给你什么样的感觉（品牌定位）”、“小天鹅小家电卖给谁，谁会购买小天鹅小家电（消费者定位问题）”、“我们应该以什么样的形式和风格迎合消费者的偏好，或者消费者喜欢小天鹅什么样的风格（设计表现定位问题）”等方面形成共识和统一。