商业管理范文
时间：2023-03-16 13:53:28
导语：如何才能写好一篇商业管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、隋代商业的经营管理政策及特征
隋朝以前的封建王朝大多采用对民间商业遏制的方式，汉朝统治者借鉴及发展了管仲的“官山海”思想，实行了严格的盐铁官营政策，对历代王朝产生了重要影响。到了隋朝，国家对商业管理政策发生了重要变化，改变了传统控制、禁忌的政策，对商业采取了全面开放的政策，使得社会资源得到了合理的配置，最终经济得到了复苏，社会呈现出繁荣景象。隋文帝时期，政府对商业管理重新定位，其主导思想是与民休息。在这种宽松的社会环境下，出现了开山泽之禁、除入市之税的良好政策氛围，为民间商业发展与繁荣提供了有力的政策保障。隋代商业管理根据资源分布情况可分为中央及地方经营两大类，其内容也不尽相同。中央的手工业经营及管理主要由尚书省工部、少府监、光禄寺良运、太子家令司、尚宫局等组成，其中的尚书省工部是总政令机关，掌管国家整个的手工业生产。隋朝政府对地方商业的管理主要是依靠地方政府本身或中央直接派员管理，且经济管理还自成体系。太府寺作为国家的储藏及物价的调节机关，与地方政府职能的相关性降低。兴盛一时的隋代商业到了隋炀帝时出现了根本性的转折，在商业管理政策方面，前期许多较好保护商业的政策没有很好地沿袭下来，同时，统治者无视经济规律，对商业直接干预成为了导致经济衰微的直接原因。商业的稳定及发展一定要以社会的稳定为基础，但是隋炀帝时期过度征收劳役，极大地破坏了商业发展的劳动力来源，特别是造成了农业的大萧条，进而使得商业失去了重要的原材料及销售市场。隋代商业在短短时间内走向了发展与繁荣，同时也在较短时间内转向了衰落，这在任何朝代都很少出现这类现象。这除了隋炀帝个人的因素外，还有着深刻的社会制度及管理政策原因。
重本而不抑末是隋朝前期发展商业的主要管理措施，实现了资源与政府的共享，不但允许多方经营，而且还免受关市之税，这些前所未有的商业政策极大地促进了经济的发展。隋文帝的这一政策是对当时国家财政的根本性调整，主要是根据隋朝小农经济的飞速发展及“输籍制”使得政府的农业税费的汲取能力大大提高。这是隋王朝明显不同其他的朝代的显著特征。这些商业管理政策的实施使得隋朝社会经济重新获得了活力，新生政权得到了稳固。同时，这些政策有着明显的时代特征。以前，中国的商业完全是一种自然状态，隋朝开始放开铁、盐、酒等商品经营的禁忌，是社会利益的重新整合与再分配。隋朝实行这些政策有着一定的必然性，一方面，连年的战争对当时的社会生产力造成了严重的破坏，如何恢复生产成为了主要问题。另一方面，隋朝政权是通过不正当途径获取的，统治者为了获取民心及打击其他政权，在政治上有着安抚民心的作用。对商业管理方面，隋文帝及隋炀帝采取了完全不同的政策。隋炀帝在社会经济取得巨大成果基础上，对当时的社会生产不加重视，并企图将国家及社会成本转嫁到工商业身上，对它们进行了残酷的剥削与压榨，严重损害了当时的社会基础，进而加速了政权的衰微。
二、隋代商品贸易的管理政策
隋朝时期，统治者对商品流通及贸易的政策较为宽松，没有设置较多的障碍，这样商品的流通及交换的发展刺激了社会生产的发展，再加上政治上的稳定、大运河的开凿等，直接促使了隋代商业的进一步发展及繁荣。隋代以前各朝为了扩大税收，对商品贸易设置了众多的税收项目，这样就限制了资源的合理配置及商业的繁荣。但是，隋代对商品贸易实行了较为宽松的政策。杨坚统一中国后，为了稳定当时的政治形势，故而废除了入市税收，并在社会经济稳定后向全国推广这一政策。这样就促进了商品的流通及经济的发展，同时也提高了人们从事商业活动的积极性。随着大运河的开凿及南北经济的交融，逐步建立了统一的全国市场。在管理机构上，隋文帝时期是由司农寺掌管，到了隋炀帝时就改为太府寺掌管。它们的最高行政官员的品级都较高，从这里可以看出当时的统治者对商业发展的重视。在具体管理形式上，中央与地方有着明显的分工，在中央有两京市令，在地方上有不同级别的市令，这样就组成了一个掌管商业流动的较为完整的体系。为了有效保障商品交易的顺利完成，隋代政府对商品市场进行了具体的管理规定。隋代不允许随便的商品交易，虽然没有规定具体的时间，但是它对交易时间还是有所限制的，如“二十门分路入市”。可见，隋代的商品交易是在政府的统一安排下进行开市与闭市。在交易地点的选择上也是由政府决定的，并将其纳入统一的城市规划当中。在城市内，政府专门设立了严格的坊市制度，将商业区与居民区分开。例如，隋代根据需要专门设立了两京五市。在商品交易时，政府可以根据需要调整交易的地点。
由于商品流通没有加以限制，同时政府为了加强中央的控制力，政府特地将一些地方性的大商户迁至京城。同时，隋代政府也将度量衡标准的统一作为商品交流的前提。当时隋朝政府统一制定了度量衡器，《隋书•律例志》中记载“开皇以古斗三升为一升。”这对隋代商品经济的发展起到了重要的推动作用。同时，隋朝政府还对商品交易进行了管理与维护，严格打击市场上的不法行为，降低了交易成本，促进了商品贸易的发展。隋代对民族及海外贸易也非常重视，特别是隋炀帝更加重视海外及民族贸易。这种贸易主要是政治意义，其目的是扩大政权的影响力及对周边地区的控制力。隋代对货币及物价的管理也有所创新，在货币政策上，铸造新五铢钱，并重新确定了价值尺度，建立了新的货币信用制度。这对商业及社会经济的繁荣有着极大的促进作用。在物价调控上，隋朝政府采取了广泛设仓的政策，这就大大提高了储备能力，为物价的平稳创造了丰厚的物质保证。隋代相对宽松的商业管理政策使得商业经济充满了生机，规范并保障商业的发展与繁荣。尽管隋朝后期出现了商业管理政策上的变异与扭曲，但是与其他朝代相比，隋代有着显著的重农而不轻工商的特色。隋代商业作为其经济结构的重要组成部分，从属于当时的政治需要，其发展依赖于政治制度的保障及政权的稳定。隋朝前期由于实行较为开明的抚民以静经济政策，社会生产得到了极大的提高，特别是商业逐步走向了繁荣。隋代的商业数量较少，同时还对下层民众开放了盐、铁等利润较大的行业。可见，隋代的商业管理政策是官不与民争利，这点可从公廨钱的经营管理方式上看出。公廨钱是隋代财政系统的重要组成部分，隋朝政权曾拨给京中及诸州官府部分经费，并作为他们经营商业的资本，以补贴其官俸的不足。苏晓慈认为这是与民争利，建议废除公廨钱，改用给地以营农的方式来解决官府的财政问题。其具体做法就是不再给官府公廨本钱进行投资、生息等，而是根据行政级别直接拨发土地，以地租收入等形式充当行政经费。这样就避免了公廨钱制度出现的诸多问题。隋炀帝时期王朝逐渐走向衰落，商业成为了政权重要的压榨对象，可见，政策在商业的发展中有着非常重要的地位与作用，并直接决定着商业的发展道路与趋势。
篇2
聪明的人看得清，精明的人看得准，高明的人看得远。越是高明的投资家，就越能高瞻远瞩地看问题，从不去拘泥于一些精打细算的小事情。因为他们知道，市场是最好的调查员，它可以通过一种特别的方式去告诉你什么最赚钱，应该投资什么。自然界可以造化出数千万的物种，最后他们经过优胜劣汰的过程，形成了今天的世界。我们的商业活动也是一样，不断的有新公司新企业产生，也同时有着老公司老企业消亡，与大自然的进化如出一辙。我们能否从大自然中找到一些使企业兴旺发展的佐证呢?这个问题有着一定的复杂性，因为自然界的发展是纯粹的自然选择，而人的特殊性在于人能够认识自然并且改造自然。企业运作的主体是人，认识有理性的动物。这样，商业环境与自然环境相比，在这个层面上就多了一份理智与稳定，少了一
二、商业管理视野中的进化论
人类始终坚信能够用知识来充实自身，以便协助人们更好地改变“自然发生的过程”。在达尔文的进化论中就存在着这样的道理:必须了解市场的定性规则，从而有了“物竞天择，适者生存”结论的产生，我们都想要更优秀、更聪明地在这个弱肉强食的社会里生存，就必须了解创新和差异化的力量，才能击败竞争对手，取得胜利，另一方面，也可以为客户提升出更多利益。达尔文适者生存的进化论中，存在着这样一个观点:物种必须自身具备“有利变异”这种能力，这种有利变异是顺其自然发生的，可被称为自然选择的阶段。因为，伴随无竞争力物种的灭绝，差异化应有的创新才能继承并有了发展，于是，最终有奇异以及专业技能的物种得以存留。于是，我们所看到的，变强，对抗，紧缺资源，进化及追随私人利益的表象，只发生在达尔文自然论中看到。对于商业管理，其升级是被提及频率最高的。这一般意味着向更高层次的追求与过渡。然而，达尔文进化论中，“存活越艰难的地方是进化越迅速地方”向我们证明了对抗的压力给与了我们升级的动力。如今，又有一个重要的任务，那就是商业管理进化也必须产生。因为，当今社会竞争的愈演愈热，商业管理方式的提升，新旧商业模式的更新换代，都促使着我们更加进步。四、商业管理得以进化的要素开放性:于当今，经济逐渐全球化进行发展，区域以及全国、更甚全球的文化、经济及政治这些的发展，对于商业企业的未来发展而言，其即为机遇，或者为挑战。这些全方位，多元化的竞争方式对企业的发展有着深远的影响。面对这样严峻的态势，倘若那些企业仍只顾埋头苦干、与时俱进不了，没有办法跟随市场发生进化的行程，可能存在于市场进化之中被淘汰的一种危险。于是管理者应于商业管理之中，积极进行健全的市场监测机制的建立，大力重视市场变化，随时研究市场之中的潜在危机，做出合理的预警，使企业的发展没有障碍，才可抓住大好的发展机会。灵活性以及快速反应能力:对于如今的市场，其为日新月异改变很快的一个市场，竞争日益剧烈，进化速率逐渐变快，基于如此态势，灵活性以及快速反应能力缺失的一些企业，一贯仅留下错失置于眼前的机会的某些遗憾，面对挑战没有办法。于是，企业灵活性以及快速反应能力的缺失，其较大程度地对市场跟踪及预警机制于企业发展之中具体作用的发挥造成影响。所以，商业企业的管理者除了需保持组织体系上的灵活性，还需组织中的每个成员培养快速转变思想观念的能力，组员间通过积极的交流及合作，进行协调及配合，最终有效地提升全部组织的灵活性以及快速反应能力。创新能力:对于创新能力，其为商业企业灵活性以及快速反应能力的一个影响因素，主要有管理模式以及产品的创新。创新能力欠缺的企业无论指引市场前进方面，还是跟随市场变动方面，均有不同的问题发生。在企业生产的产者需求不相符之时，企业的全部
三、管理进化的关键
篇3
［关键词］模式 管理 经验
一、研究背景及意义
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1 000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
二、戴尔公司的经营战略
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
三、优点
随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15．2％，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。
论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理――就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 该公司分管物流配送的副总裁迪克•亨特一语道破天机
优秀的物流
1.机动灵活、成本低廉的配送系统
减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。
2.供应链系统的动态供需平衡
又能稳定的客户及供货商，确保在任何时候都能应付自如，让自己不出现供货紧张或滞销的现象。
3.电子化贯串整个供应链流程
大企业一般网络也比较大，网管分的很细的：有负责某些业务系统服务器的、负责交换路由的、负责网络安全的等等，每个企业的情况都不大一样，但基本上都会分为网络、主机两大方面，服务器、存储相关的软硬件一般是在主机里面，交换、路由、防火墙、负载均衡等一般在网络里面。
四、存在的问题
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
6.直销模式在中国没有打开大的局面，因为中国的信用制度才开始，缺乏远程支付手段，而且计算机对中国人来说属于较大的消费，国人喜欢看货再买，并且与卖主建立一定的系统维护“合约”，戴尔那种活不见人的销售方式暂时难以被普遍接受。（即使在美国，戴尔的售后服务的不足也已经产生了相当负面的影响，很多人抱怨戴尔雇佣的印度接线员听不懂美国英语）
7.今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了省略网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，基于微软公司WindowsNT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40-50%。戴尔PowerEdge服务器运作的省略网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
五、人们对戴尔公司的评价
我看了若干分析PC竞争的文章，无一例外发现大家对新联想抱有过高的预期，或者对戴尔的潜力过于不屑，又或者对整个PC竞争局势缺乏深刻的见地。无论是撰文为联想支招，还是谈品牌致胜，仰或其它，事实上，我们借用GE原CEO韦尔奇先生的一句话“不要欺骗自己，事实上就是这样”，现实情况不容乐观。
1.戴尔全球难敌
为什么世界惊呼“撼山易，撼戴尔难”？为什么新联想，新惠普命在一悬？如果不对戴尔模式进行深刻刨析，很容易走上教条主义，为品牌而品牌，为营销而营销，为技术而技术。
是什么令一个与联想同时起步，比IBM、康柏还要晚得多的后起之绣在全世界PC行业吹枯拉朽，势如破竹？回答是戴尔模式。世界上有很多研究者在讨论戴尔模式，得出的结论千奇百怪，但模式的核心是：直接模式（有很多人理解成直销模式，令人郁闷）、低成本、高品质、标准化。下面我们就来一一分析。
2.可怕的戴尔模式
戴尔的直接模式不等同于直销模式，后者只不过是销售的扁平化尝试而戴尔的直接模式有两层含义：一是直接面向原材料供应商，二是直接面向客户。在这一模式中，戴尔建立起了一套全球供应链系统和流程的标准化管理，就像张瑞敏所说“在戴尔，它的每一个产品都有定单，它通过成熟网络，每20秒整合一次定单”。在这种模式下，戴尔通过其标准化的管理，打造了强大的客户凝聚能力，以此为其叫板供应商的杀手锏，戴尔通常一年最少能销售5000万台电脑，那就需要采购5000万个显示器、5000万个硬盘、5000万个网络适配器等等，这么大的定单对任何一家供应商来说都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的问题，而是非吃不可。在这种情况下，戴尔处于强势地位，要求供应商业必须按照戴尔的标准来执行，例如，必须满足“随要随到，随时送货”，而且戴尔不一次采购5000万个配件，而是小批量进货，例如一次进货5000，或者10000，但总体采购量不变，完全根据定单来要求供应商送货。另外，戴尔必须要求供应商每年进行成本强制性削减与品质强制性提高，否则解除供应资格。为了满足戴尔的“零库存”，供应商还必须在戴尔工厂附近建立仓库以快速响应戴尔强大的客户凝聚能力和庞大的定单资源。而且在途原材料在没有进入戴尔的加工厂之前，其所有权归供应商，换句话说此时一切费用仍由供应商承担。对于物流商来说，要求同样苛刻，例如要求在2天内必须以最低成本最快速度最安全方式把产品送到客户手中。
3.未来
令人扼腕的是，当戴尔在快速成长的时候，我们的民族骄傲――联想却在不止一次地犯着大的战略错误，从进军多元化失利，到回归PC。迈克尔说过“戴尔能够成功，不是因为我们厉害，而是因为我们的对手总是在犯着这样那样的战略错误”。 当然不仅是联想，包括原来PC的老大康柏收购DEC、惠普收购康柏，谁不在不止一次地犯着老掉牙的战略错误？犯为技术而技术的错误。事实上当康柏收购DEC时，对手们都信心十足地说戴尔是如何如何一家不值一提的公司，没有技术；当惠普收购康柏时，惠普CEO卡莉甚至说“戴尔是一家不怎样的公司，冲其量是一家销售公司而已”；当联想柳传志在2000年誓师大会上宣读《联想大旗永远飘扬》时，说戴尔不过是一家卖电脑的对手而已，没技术。事似人非，今天，康柏消失在了历史的舞台上，惠普不仅PC失手而且其利润核心的打印机业务也受到戴尔的低成本威胁朝不保夕，蓝色巨人IBM永远地退出了PC，联想20年来还在中国本土苦苦挣扎。不禁让我感叹到“问天下谁是英雄，剑在手谁与争峰？”
六、解决途径
1.,产品的创新 主要从产品的种类、质量、功能、包装、服务等入手，当然将产品看做是整体产品，又包括一切能满足顾客需要的物品及劳务的创新。企业的一切的创新都归结到产品的创新，都是为了提供更多更好的满足社会需要的产品。
2.要素的创新
包括生产原料 生产设备的创新，采用一种新的生产原料，更新或改造生产设备。
3.要素组合的创新
也就是员工的不同时空的协调方式的创新和生产要素不同时空组合的创新，以提高原材料和要素的利用效率。
4.企业联盟战略：战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
结语
企业可以不做广告，企业可以不做品牌，甚至可以不做产品，但是企业不能不做渠道，渠道建设是企业的立命之本。市场竞争，渠道制胜，渠道竞争，管理为重。
要有效率观念。要树立时不我待、只争朝夕的理念，要有强烈的时效观念和求真务实、雷厉风行的工作作风，做到遇事不推诿、不扯皮、不拖拉、不敷衍，不留工作过夜。要切实推行首问责任制和限时结办制，立说立行，急事急办，特事特办，要事快办，按时按量、保质保效完成各项任务。要注重探索和把握办公室工作的特点和规律，形成办事高效、运转协调、行为规范的工作机制。
参考文献：
篇4
【关键词】TRIZ；商业管理；电子商务；冲突
1.引言
在现实的产业现象中，大量企业导入新的生产技术却未必能取得成功，甚至行业技术领先者也未必一定能取得成功，反而有越来越多技术追随者成功的案例。鉴于此，管理研究中逐渐形成很多证据，认为只有技术创新是不够的，还需要其它元素来辅助，而这个需补充的要素逐渐聚焦在商业技术创新上[1]。然而，目前绝大部分有关创新的讨论都是针对工农业生产科技的研究，很少有商学管理创新的内容。
TRIZ是俄文中发明问题解决理论的词头。该理论是前苏联G.S.Altshuler及其领导的一批研究人员，自1946年开始，在分析研究世界各国250万件专利的基础上，提出的发明问题解决理论[2]。近年来，随着TRIZ理论的日趋成熟，其在工程技术领域得以较好的应用，商业管理领域的理论案例研究则相对较少；而在管理问题求解过程中，由于组织资源的有限性、问题的情景依赖性、技术工具的多样性，使得管理问题求解成为一个具有创新性特征的问题解决过程，完全可以利用TRIZ思想和方法解决管理问题[3]。本文以目前企业中存在的电子商务与传统营销方式之间的冲突为例，介绍了TRIZ理论解决管理问题的一般流程和解决方法。
2.TRIZ理论简介
2.1 理想解
TRIZ中的理想解以理想最终解（IFR）的方式在ARIZ中被介绍为：可能的解决方案以最简易的方法和无额外影响的方式获得。阐明理想解可在第一时间找到正确解决问题的方法，通过描述顾客需要或问题产生的根源，理想解可通过想象解决方案寻找到解决问题的突破口[4]。
理想解的提出给设计者提供了方向性的指导，设计者只能尽可能的去接近这一理想状态，但是却始终无法达到这一状态。理想状态模型如下式[6]：
通过该式可知，若增加有用功能和有用功能品质，同时减小有害功能及时间、成本等有害因素，可以使要实现的系统与理想状态不断接近。
2.2 六箱分析法
根据TRIZ理论的描述，整个问题解决过程可以分成3个阶段：问题定义阶段、问题分析阶段和创新性解决方案产生阶段。六箱分析法，是将使用者的特定问题，逐步抽象成TRIZ问题，分析出当前系统要达到理想系统的障碍；然后使用TRIZ工具，求出可以解决现存问题的新系统TRIZ概念，再将产生的概念解逐步具体成使用者需要的特定解。六箱分析法解决问题的一般流程如图1所示。
2.3 冲突理论
冲突是TRIZ理论解决发明问题的结构基础。TRIZ认为每个需要解决的问题都是冲突，当我们想使一些事物改善但同时一些事物会恶化时，问题就产生了，解决问题的常用方法是冲突的折中。TRIZ认为识别冲突是产生非折中创新解的基础。
TRIZ理论将冲突分为3类：技术冲突、物理冲突和管理冲突。技术冲突是指，当系统得一个技术参数改善时，会导致其他的参数恶化，从而影响整个系统功能的实现[7]。企业管理中也充斥着冲突，因此TRIZ中的冲突理论对解决管理创新问题具有特别重要的意义[8]。
技术系统研究的对象与管理系统研究的对象有所不同，前者主要是物的系统，尽管在现代设计理念中更强调人与物的结合；而后者更多的是人与物组成的系统，其中因为有了人的参与使系统变得更为复杂。但是从创新主要是解决冲突的原理来看，两者是有共性的，他们可以建立在共同的、或相似的思路、步骤和方法上，只是技术的创新主要依据的是自然科学的原理；而管理的创新则主要是依据管理科学的原理。
3.案例分析
3.1 问题的阐述
传统的企业销售模式一般为企业在各地拥有一批销售商，在他们的帮助下销售企业产品。每个销售商都拥有一片固定的区域，在这个区域内他们可以直接把企业的产品展示并出售给消费者。但这种销售模式同时也存在一系列的问题：
（1）产品销售渠道过于单一；
（2）若销售商减员了，新雇员很难迅速融入工作；
（3）伪造的企业产品有可能被销售商低价出售，从而损害企业的品牌利益；
（4）如果某位销售商迁移了，企业还有从那片区域失去生意的危险。
传统销售模式带来的这一系列问题，企业可以通过引进电子商务平台来进行解决。电子商务是一种商务活动的新形势，它通过采用现代信息技术手段，以数字化通信网络和计算机装置替代传统交易过程中以纸介质作为信息载体的存储、传递、统计、等环节，从而实现商品和服务交易以及交易管理等活动的全过程无纸化，并达到高效率、低成本、数字化、网络化、全球化等目的[9]。
相对于传统销售模式，电子商务平台的优势在于：
（1）可以联络更广泛的顾客基础；
（2）可以让顾客在他们方便的时候随时订购产品；
（3）节省了中间环节的费用开支；
（4）可以保障企业的品牌效应；
（5）企业可保证完全控制它的供应链。
但是，电子商务平台的实施却会损害销售商的利益。新销售渠道建立意味着销售商生意的转移；再者，如果企业因节省了中间环节费用而使产品降价，销售商将再也难以赢得顾客。
3.2 问题抽象化
由问题的阐述可知企业的理想解是可以无成本的增加销售。
获得理想解的策略可以为：
（1）增加销售额、更低的销售经营成本、基于电子商务策略发展新的顾客基础；
（2）扩大销售商可获利的区域；
（3）降低对单一销售渠道的依赖（仅仅当前销售者）；
（4）更好巩固现有的顾客基础。
但阻止企业实施这些策略的原因有：
（1）目前企业大多仅仅使用销售商销售；通过电子商务方式发展新的顾客将会在现有的销售商中产生看法，认为企业抛弃了他们的忠诚、放弃了对他们的支持；
（2）由于原来的顾客基础是基于销售商建立起来的，经由他们的现行销售方式并不能终止；
（3）即使在销售商目前无法涉及的区域使用电子商务平台，也会损害销售商开发潜在新客户的利益；
（4）降低对单一销售渠道的依赖性需要选择电子商务销售渠道，但是电子商务的实施却需要通过销售商基于个人的方式使用，破坏了现行的收入模式；
（5）巩固现有的顾客基础需要销售商与顾客的直接接触和交流；
（6）发展另一个销售渠道可能导致销售商将企业看作竞争者。
经由分析可发现从此商业案例中企业需要提高的有：
（1）扩大他们产品的销售、使用区域；
（2）减少对销售商的依赖；
（3）巩固现存的产品市场。
如果以上的因素提高了，同时会恶化的有：
（1）销售商退出；
（2）如果企业失去了销售商，必将会从现有的基于销售商销售的渠道失去利益；
（3）减少了企业与顾客间的个人互动（目前由销售商影响）。
将上述的冲突映射到TRIZ的管理冲突矩阵中，在本质上与下列参数是相关的。
改进的参数：供应界面、支持界面和生产界面。
企业愿意在新的领域增加其产品销售（供应界面），减少其对销售商的依赖（生产界面），并且巩固现有市场（供应界面）。新系统的支持系统对新系统的成功实施和维持也很重要（支持界面）。
恶化的参数：竞争压力，系统产生有害影响和链稳定性。
执行电子商务系统的结果会影响到的因素：销售商退出（竞争压力）；企业从现行市场基础中失去利益（系统产生有害影响）；企业减少了与顾客的个人互动，导致顾客流失（链稳定性）。
3.3 问题具体化
将分析得出改进和恶化的管理技术参数导入管理系统冲突矩阵，可得出TRIZ给出的解决问题提示解。针对具体问题选择发明原理1（分割）、3（部分改变）、4（不对称性）和5（组合）进行详细阐述，以提出可能的解决方案，如表1所示。
4.结论
对使用TRIZ理论解决管理方面的问题进行了探讨。介绍了TRIZ理论六箱法解决问题的一般流程和TRIZ分析问题、解决问题的常用工具。利用TRIZ工具对传统企业销售模式和电子商务平台销售模式间所存在的问题进行分析研究，提出了可行的解决方案。
参考文献
[1]贠晓哲.论商业技术的创新基础[J].商业时代，2001， （19）：12～13.
[2]檀润华，王庆禹，苑彩云，段国林.发明问题解决理论：TRIZ—TRIZ过程、工具及发展趋势[J].机械设计，2001，7：7～12.
[3]井辉，郇志坚.基于TRIZ的复杂管理问题求解模式研究[J].企业管理，2005，11：155～159.
[4]Ellen Domb.The Ideal Final Result：Tutorial[J].TRIZ Journal，1997，02.
[5]Vladimir Petrov.Progress and Ideality[J].The TRIZ Journal，2006，02.
[6]Toru Nakagawa.A New Paradigm for Creative Problem Solving：Six—Box Scheme in USIT without Depending on Analogical Thinking[J].The TRIZ Journal，2007，01.
[7]田昕，任工昌.基于TRIZ理论的管理系统冲突研究[J].机械设计与制造，2006，11：160～162.
[8]张东生，徐满，袁媛.基于TRIZ的管理创新方法研究[J].科学学研究，2005，12（23）：264～269.
[9]顾穗珊，毕新华.电子商务与现代物流管理[M].北京：机械工业出版社，2007.
篇5
[关键词] 心理契约 员工忠诚度 情感体验
现代企业管理中,员工忠诚度对实现企业目标和良性发展具有重要意义。而造成员工忠诚度下降的一个主要原因是员工与企业的心理契约不协调。本文对现代企业管理中员工忠诚度和心理契约间关系进行探讨,阐述了有效的管理心理契约如何提高员工的忠诚度。最后本文从心理契约的角度,就人力资源管理实践提出了几点提高员工忠诚度的管理措施。
一、心理契约研究及其演化过程
心理契约最初是由Argyris在上世纪六十年代提出,此间几经演变,不同的学者给出了不同的定义。
1.理论提出
1960年,Argyris在其著作《理解组织行为》一书中首次提出“心理契约”这一概念,用来说明组织和成员间的某种关系。他认为心理契约是:“在组织中,每个成员和不同的管理者,以及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”之后,Levinson 、Schein、 Kotter等对心理契约均做过不同程度的研究和介绍。他们对心理契约的看法与Argyris大同小异。
2.理论的进一步发展
上世纪八九十年代,心理契约的概念得到了进一步的发展。以美国学者Rousseau、Robinson和Mrrison等人为代表,强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解,被称之为“Rousseau学派”。Rousseau学派认为,心理契约是在组织与员工互动关系的情景中,员工个体对相互之间责任与义务的信念系统。这种建立在个体水平上的定义简单明确,强调员工对于组织责任和自己责任的认知。
3.理论的实证研究
上世纪九十年代后期开始,美国企业进行了大量的合并重组。组织内雇佣关系发生改变,雇佣双方,尤其是雇员原先形成的心理平衡被打破,员工的工作稳定感不复存在,对组织缺乏信任,对工作缺乏安全感,成员与组织间形成的心理契约被打破。因此迫切需要通过心理契约管理解决员工工作安全感和忠诚问题。这个阶段,对于心理契约的研究进入实证研究阶段,着重关注心理契约在企业管理中的实际应用。
二、员工忠诚度与心理契约之间的关系
员工忠诚度体现了员工与组织目标和价值观的一致性,以及员工对组织内在环境的适应性、贡献性和协调性,它包括了一系列的权利和义务。现实中造成员工对组织的忠诚度下降的原因多种多样,其中一个重要因素是员工与组织的心理契约产生冲突。研究发现,员工与组织之间在心理契约上的理解越协调,员工的心理期望越是满足,员工的忠诚度越高。
心理契约反映了企业与员工双方彼此的主观需求,并且因个人的知觉解释不同而差异很大。成功的心理契约管理能满足员工个人需要,增加员工和组织的感情,提高员工的忠诚度。相反则可能降低员工忠诚度,导致出现消极、倦怠以及工作安全感缺乏等情绪,降低工作效率,甚至离职。
良好的心理契约是指员工与组织对相互间关系和忠诚的理解与信任,这种理解和信任通常是在心理层面上的,而非带有强制性和约束力。企业环境瞬息万变,随之而来的是心理契约的不断变动和修订。因此,心理契约的违反通常是一种在心理层面的主观体验,而不管这种违反在现实中是否发生。
员工与组织心理契约不良所导致的员工忠诚度下降,常会造成管理上的危害,伴随而来的低水平工作绩效和高人员流失率,是任何组织所不愿看到的。
三、如何提高员工忠诚度
通过上述对组织心理契约和员工忠诚度关系的分析,我们知道可以从以下几个方面着手,提高员工忠诚度:
1.在企业人力资源管理中重视诚信
诚信是建立良好心理契约的基础。在招聘、培训、薪酬管理等过程中,讲究诚信,传递真实信息,不做无法兑现的承诺。
有些企业在招聘阶段就夸大薪酬、福利待遇、培训与发展晋升机会,并故意隐瞒一些企业的不利情况,给予员工过高的期望,员工怀着美好的愿望与组织达成了心理契约。结果一段时间后企业根本无法达成先前许下的承诺,员工感到心理契约遭到破坏,从而对组织产生怀疑,甚至离职,更不可能对企业忠诚。
因此管理者不能为了暂时让员工满意,结果最终员工产生“大失所望”消极情绪体验。让员工一开始就将与企业的心理契约建立在真实的基础之上,有利于以后对企业忠诚度的培养。
2.照顾员工的情感体验
心理契约的破裂过程,其实质就是员工情感体验不断消极恶化的过程。如果管理者对员工施以积极的情感管理,了解员工心理需求、给予尊重、关心员工的感情,容易大幅提高员工忠诚度。有些企业开展员工心理援助计划,专门处理员工的心理和情感问题,他们经常开展心理咨询和培训活动、购置心理保健设备、改变员工的不良生活习惯。这些项目让员工深切感受到企业的关怀。
另外,企业通过对员工的个人支持、家庭支持、员工培训、职业生涯规划等培育良好的心理契约,使得心理契约包含更多长期关系型、情感型的内容,员工将会更趋向于信任企业,忠诚于企业。
3.重视员工沟通与培训
沟通对于相互的忠诚起重要作用。管理中保持上下级沟通渠道的畅通,经常开展纵向对话,可以减少因为理解歧义而产生的心理契约方面的矛盾冲突,从而影响忠诚度。沟通还是一种释放不良情绪的有效方式。员工可以通过沟通来表达自己的挫折感,在交流思想、表达情感的过程中增进感情,从而培养员工的信任感。
人力资源管理中的员工培训,是一种提高员工的工作满意感和成就感的重要手段。同时,通过为员工提供学习进修机会,提高员工技能,使他们更加胜任在本企业的工作岗位,实现企业和员工心理契约的协调,有利于促进员工对企业的忠诚。
4.加强组织文化建设
在现代企业管理中,先进的组织文化对成员具有很强的感召力,积极进取、信任合作的企业文化氛围能够增强企业凝聚力。许多企业通过组织文化的建设培养成员对企业的认同感和归属感,建立成员与组织之间良好的心理契约,激发成员的忠诚感,为实现组织目标而努力,促使所有员工和企业同进退、共同发展,从而增强组织忠诚度。
总之,心理契约是企业和员工双方忠诚关系的关键。良好的履行双方的心理契约,能够提高员工的忠诚度。反之,如果企业无视员工的需求,在心理契约履行方面存在问题,就不得不接受因员工对组织忠诚下降所导致的一系列管理问题。
参考文献:
[1]陈加州 凌文辁 方俐洛:心理契约的内容、纬度和类型[J].心理科学进展,2003,第11卷第4期,437～445页
[2]李 原 郭德俊:组织中的心理契约[J].心理科学进展,2002第10卷第1期,83～90页
[3]白庆菊:浅论心理契约[J].商业研究总第288期,2004,90～92页
[4]孙 健:员工忠诚度的培养[M].北京:企业管理出版社,2003:29
[5]Rousseau D M.Psychological contracts in organizations:understanding written and unwritten agreements[C].London:Sage Publications,1995
[6]Turnley,W.H.,&Feldman,D.C.Psychological contract violations during organizational restructuring[J].Human Resource Management,1998,37:71-83
篇6
成本管理涉及成本预算、核算、分析、控制和考核五个方面，是关于企业在生产经营过程中的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总和。
1)对成本进行管理可以增加企业利润，为企业创造高效益。企业高效益对于企业今后的发展奠定了物质基础，可以用来扩大企业规模和增加员工福利，同时也可以让企业在市场中占有优势地位。
2)可以让企业在经营上管理的到进步。带动了企业发展。作为牵动企业经营管理的“牛鼻子”，成本管理贯穿生产管理、物流管理、技术管理、质量管理、劳动管理过程的始终，起到了带动全局的作用。有效的成本管理可以在企业经营的各个环节严格控制企业成本和、费用支出，提高企业成本信息的科学性、客观性和准确性。有利于内部使用者进行分析决策，为进一步制定产品价格、进行管理决策提供依据。
二、商业企业成本管理存在的问题
从我国企业对成本管理的新形势来看,企业的整体发展形势都表现得很好，大多数商业企业也都在新形势下根据自身的发展情况对企业进行改革和调整。在某种程度上来说有利于企业成本管理的发展，但是,我国企业成本管理还并非完美无瑕,还存在着这样或是那样的问题,比如落后的成本管理理论、成本管理措施不力、不商业企业管理制度不健全等,这些问题都束缚着我国企业成本管理的发展。具体如下:
1.企业对成本意识淡薄
企业内部控制管理商业企业的成本发生是从商品采购、储存直到最终销售过程所发生的一切费用的总和，而目前企业的管理却往往以商品的流通为中心,只注重对企业流通成本的管理,却忽视了商业企业内部流通部门外的费用发生对企业成本的影响,忽视了在采购储存，销售过程中的管理环节。促销环节等发生的较大的成本费用,对商业企业的价值链更是视而不见,这种传统落后的成本管理观念已难以满足当前市场竞争的要求，商业企业对服务成本的漠视以及大量广告费、开办费等的发生使商业企业无法考虑全面发展的竞争战略,加之不能将生产，批发，零售一体化,致使商业企业面临着产品积压资金沉淀的问题,影响资金的正常运转、商业企业效益等同时也削弱了企业的竞争能力。
2.成本控制措施不力
从当前的形势情况看，大多数企业对于成本控制存在盲目性，没有明确的成本控制目标。有的企业甚至以“拍脑袋”的形式来制定目标，成本控制缺乏具体指标，成本领先带来的收益无法量化。有些企业对成本控制没有时效性，虽然明确了成本控制目标却没有实施。在实际工作中，企业成本目标太过简单粗略未逐层细化分解，也未落实到相关的部门和个人，无法考核成本责任和目标实施效率。在绩效考核中企业管理层只注重形式走过场，成本控制工作绩效和薪酬等方面相脱节。管理层的失职进一步导致企业员工对成本管理没有积极性，久而久之造成员工事不关己的工作态度，对于成本是否合理的问题既无压力又无动力，位于生产一线员工的创新能力未能受到激发，长期下去则导致企业的经济效益和竞争力受损。
3.商业企业的管理制度不健全
尽管商业企业基本上都有自己的一些成本管理框架,但由于其成本管理定位于服务于存货计价及收益确定不准确,同时相应的内部控制制度不完善或缺失,因而忽略成本管理的事前预测,缺乏成本管理的事中控制和管理决策,这些使得商业企业的成本控制活动只有形式,而实际效果不理想,更不能实现商业企业成本管理的目标"部分商业企业在制定成本管理制度时,因局限于企业内部的成本管理认识,尤其是只关注产品的流通过程,没有从全面成本管理的角度考虑,没有意识到从商业企业整体进行成本管理控制,使建立起的成本控制制度不健全,因而也难以很好地服务于企业的生产经营和决策过程"
三、加强对商业企业成本控制的对策
1.提高成本管理认识
提高对成本管理的认识是突破成本管理的关键成本降低必须控制在一定限度内，不能片面地节约、节省成本而应该在战略层面上对成本进行研究分析，充分挖掘成本降低的潜在因素。例如企业可通过推出新产品来拓宽产品的市场需求，而不能在新产品的研发创新上节省投入。为了能在市场占有优势地位、企业应该以科学技术是第一生产力为指导思想，开发创新产品的过程中增加科技投入，实现提高价格、扩大销售量和市场占有率、同时又节能降耗的目的。
2.增强成本控制监督力度
由于我国企业普遍缺乏有效的成本监督与激励机制，成本管理的执行效果不显著。有的企业成本管理制度不健全，使各项制度形同虚设，比如有的企业不相容的岗位未进行分离，不能起到相互制约的作用，为了打造并提高企业自身的核心竞争力，使企业能够更好地适应外部环境变化，成本管理对企业管理人员提出了更高的要求。加强成本控制主要通过采用专门的方法获取企业自身及其同行业其他企业的信息资料，成本控制手段由原来的简单成本控制转向战略成本控制，制定适合企业总体发展战略的成本管理规划，并加强成本控制的监督和执行力度，企业应对各部门下达年度成本控制指标，并将成本责任进行分解，最终具体到部门和个人．使相关人员签订责任书，进行年度考核评价。设立激励机制制度，调动员工的积极性、实行实行奖罚分明制。
3.在市场经济环境下,商业企业要树立成本的系统管理理念
商业企业的成本管理工作被看作是一项整体与全局的系统工程,是把企业成本管理当做全面、综合、持久的系统并对企业成本管理的对象、内容、方法进行全面地分析研究的系统理念。商业企业的成本管理不能仅仅局限于商品的购、销过程,而是要将视野扩展到商品的市场需求分析。要严格将商品成本控制到一定的范围，要强化成本系统管理，对成本系统进行细分，以便增强企业在市场上的竞争力。另外要加强企业成本管理决策范围的分析,可以保证企业做出最优决策,为获取最大的经济效益提供可能。
四、总结
篇7
一、精益管理的应用效果
上海烟草集团有限责任公司所属的上海海烟物流发展有限公司是一个现代商业物流企业。近几年通过导入精益管理思想，稳步开展精益物流建设，并站在行业物流、供应链物流的角度分析看待物流现场运行质量、物流服务和资源投入等系统性问题。在实际运作中不断摸索、及时总结，积累了许多有益的经验，提升了企业的效率和效益。
1.精益管理的主要方法a.精化流程精化流程是精益管理的重要内容，企业的业务推进需要依靠流程来驱动。海烟物流在参与行业《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》中，运用“P-D-C-A”思想于流程管理，按照流程最短、效率最高原则，重新审视和优化业务流程。根据海烟的自身情况，以卷烟配送业务流程为标的，改变以往从“垂直职能”的视角看企业，而从“水平的视角”、“流程的客户”视角系统审视物流运作流程，最终形成订单处理、卷烟入库、卷烟分拣、物流配送和售后服务五大流程的流程描述框架及其流程图。同时，对流程里的每个要素都按照流程评价和关键环节确认—关键环节评估—优化改进这样方式来进行梳理和评估，改善其中不合理、不顺畅的迂回作业。例如，订单处理流程有订单接收、订单创建、核实确认、线路规划、订单下发这个五个业务环节，运用重要度评价准则进行评估，每颗记一分。从表中可以看出，五个业务环节中，重要度得分最高为11分，表明线路规划环节是订单处理流程的关键环节。（上图为订单处理环节的流程评价与关键环节确认认）之后，对线路规划环节进行关键环节评估，确定其基本要求和关键要素点。（下图为线路规划环节要素表）有了关键流程环节的要素指标后，通过横向、纵向的比较对其现状进行评价。例如，线路规划中要素指标对标，根据最优排程耗时，设定排程耗时实际值高于标杆值50%。主要原因在于增配、溢出客户较多，系统冗余导致处理速度降低。在流程梳理的过程中，每个环节都运用PDCA（“计、做、查、改”）方法，通过现状调查、要因确认、要因分析、对策实施、措施固化5步，形成完整的PDCA环，确保流程梳理的有效性。b.精确核算精确核算是精益管理的重要手段。近年来，海烟物流在成本核算上首先是分得开，通过责任成本中心和费用要素的双维度管理，明确各项费用的归属环节；其次是算得清，通过SAP订单管理来实时动态跟踪每一个预算项目的执行进度，确保物流成本在预算管理的控制和监督下。切实做到各项物流费用的精算、严管、细抠，通过预算额定、费用细分、环节控制、成本评估等管理强化，减少物流运行中的浪费现象，有效控制了物流运作成本费用。在近几年上海地区人工成本、管理成本快速上升的情况下，单箱商业卷烟物流费得到了有效控制。c.精准运营精准运营要求规范、科学、全面，即物流运营管理中的每一环都需以严格规范为前提，每个环节都需符合客观规律，环环相扣，同时必须全面考虑，系统思考运营过程中的所有过程，所有内容。海烟物流成立之初，就把仓库管理、仓储、分拣、配送、成本、绩效考核等流程模块全部纳入运营体系，并先后运用了涉及分拣、配送、业务管理的WMS、ERP、工商在途跟踪、国家局生产经营决策等系统，缺点是系统相互独立，数据无法互通共享。为此，近年来，海烟物流着力推进物联网建设，构建了物流管控平台，将物流运作通过管理系统的过程化、标准化、信息化，实现物流信息实时采集、全程共享、精准协同，实现物流上下游、各环节、各工序无缝对接和高效运作，做到物流状态准确感知、物流任务精确分配、物流作业精准控制。d.精诚服务以客户需求为中心是精益物流的出发点和落脚点。海烟物流于2006年提出“服务创造价值”企业理念，并逐步发展成为上海烟草商业体系“海烟服务”品牌的宗旨。海烟物流着眼精益物流中准时化的要求，在行业内首创配送时间承诺制，并把“送货时间误差在一小时内”的服务承诺作为物流的核心指标，重点从线路规划、行车安全、规范操作、应急处置等方面入手，加强配送车队的专业化管理，不断提高服务质量的客户体验。及时收货是工业送货单位的主要需求。由于各省市工业单位到货时间并非均匀分布，时有集中到货现象，为此，海烟物流主动提出“卷烟进货车辆等待不超过一辆车”的服务承诺，结合国家局工商物流在途系统的推广应用以及运用RFID技术实现了工商物流对接，提高了卷烟实物与信息的流转速度，一车卷烟（300件）卸车、扫码、入库过程从近1小时下降到15分钟。近年来，公司的配送准时率以及进货服务达标率均保持在90%以上。海烟物流还通过《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》，进一步精准识别客户需求，从顾客角度审视服务过程，设计服务蓝图。根据海烟物流服务的实际情况，整个服务蓝图被3条线分成4个部分，如上图所示。通过服务蓝图的绘制，我们充分识别了与客户的服务接触点即为验货与确认收货，并开展了问卷调查，甄别各接触点的服务要求。在此基础上，公司进一步建立了服务质量指数SQI体系，为衡量服务过程和员工绩效提供了量化、客观的依据。SQI指数的显著特点是对“服务差错”衡量用绝对数表示，而不是百分比。百分比使企业与顾客之间距离拉长，如果月均卷烟分拣配送差错率为30PPM，意味着实际有6次卷烟分拣差错。通过第三方调研与公司自行调研的结果，我们选取了10项服务差错，构成10项指标。同时，通过权重的设置对每项服务差错分层次进行考虑，寻找这些服务差错中对顾客满意影响最大的是什么、影响程度次之的又是什么。例如，卷烟送错户或卷烟差错被顾客认为是最不能忍受的，可以将其归类为最严重的差错，而是否准时送达（按照约定配送时间，但没有按要求的时点送达）不是顾客特别关注的，可以将其归类为最轻的差错。对于各项服务差错，根据严重程度从重到轻，给予从高到低不同的分值，最严重的服务差错，如卷烟送错户给以分值（权重）10，而未准时送达，则分值是1。最终，通过SQI计算模型：服务质量指数SQI=第i项服务差错发生的次数×第i项服务差错的权重（i=1,2,…,10），计算出最后的分值。通过SQI体系的建立，海烟物流更加直观地了解到了发生服务差错的原因，有效地支撑了服务质量的改进与持续提升。e.精细管理精细管理要求对物流资源进行优化配置，提高物流资源的利用效率，从而加强对网络资源、仓储资源、设备资源和能源资源的合理利用，健全资源设备使用维护管理制度，尽量消除包括时间、空间、原料和人力的各种浪费。海烟物流着力行业《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》课题的应用，到三家企业对标学习，最终形成了现场管理“1241”法，即一条主线（精益物流）、两个体系（评价指标体系和标准化体系）、四个方法（6S,TPM，服务蓝图，流程优化）、一个平台（管控平台）。（上图为“1241”法框架图）同时，通过全员培训、管理课题、质量改进、QC活动、TPM活动、合理化建议等活动营造企业精益工作氛围，提高全员精益物流认识水平和专业能力，为推进精益物流提供有力保障。特别这几年，公司以提升设备保障能力为重点，加强开箱机、储烟柜等重点破损部位的管理和运维保障，分拣差错率和破损率逐年下降。从2013年开始，海烟物流还启动了物流中心扩能技改项目，项目建设一年后正式投产，释放运营质量提高、分拣效率提升、物流成本优化、标准制度完善、安全保障加强的五大红利，并对人力、物力等资源的管理进行了重新分配，物流中心具备了完成了100万条/天以上的分拣能力。
2.精益管理中的主要问题a.行业统一物流标准尚未形成烟草物流是一个整体，想要充分发挥精益管理在行业物流运营中的作用，并非个别企业的企业行为就能为之。同时，实施精益物流建设，标准化是十分重要的因素，也是开展精益管理工作的基石。从烟草物流作业环节出发，目前，行业内统一的仓储作业标准、分拣作业标准、送货作业标准、设备管理标准、效率评价标准、成本核算标准等等尚未形成。b.企业管理文化有所差异精益管理是一种来源于汽车制造企业的思想，带有明显的工业属性。烟草商业企业在管理上并不如工业管理要求的标准与精确。而物流是第三方服务业，既有工业生产的特性，又兼具商业的服务属性，在工业管理文化与商业管理文化的融合上存在一定的欠缺。烟草商业物流在移植精益管理时需要对其进行适度改造。c.配送成本居高不下近两年来，从上海烟草商业物流在全国33个省市商业企业物流费用排名来看，情况并不乐观。基于上海地域的因素，仓储费、管理费用始终居高不下。此外，海烟物流在物流流程设计上以服务作为首要考虑因素，注重工商客户的服务体验需要成本的投入。物流作为“第三利润源”的发展潜能没有得到很好的体现。
二、结束语
篇8
［关键词]商业物业管理价值
一、商业物业和商业物业管理
商业物业是指以经营和收益为目的的建筑物及配套设备、设施、场地以及相关权益的总称。它是城市整体规划建筑中的一种重要功能组成部分，同时具有经营性、公众性和服务性。商业物业主要包括商务物业、酒店物业、商贸物业和娱乐休闲物业。目前，商业物业的管理模式主要采取开发建设和经营管理相分离的方式，具体分为两种：一是由一家综合性经营公司进行总体经营管理和物业服务，如杭州西城广场以及广州、深圳的一些大型商业市场；二是由商业经营性公司和专业性物业管理公司进行合作管理，如临平中都广场、余杭黄湖商贸城、河南周口·五一广场等。不管采取何种运作管理模式，商业物业管理不但要提供一般性的物业管理服务（如保安、清洁、消防、交通组织、设备设施管理等），还要完成带有一定经营性质的商业管理工作（如招商、市场推广、公关、品牌管理及客户关系管理）。
二、商业物业管理的价值
在商业地产项目中，物业管理并不直接创造经济效益，但它通过顾客满意的管理，为经营者和投资者创造财富。目前市场上的投资者、经营者越来越关心商业地产管理者的专业水平，成功的商业物业管理可以增加商业地产投资的升值空间，甚至有人认为物业管理是商业地产成功之保障。究其原因，主要是商业物业管理的各个方面决定了其在商业物业中的价值。
1.客户满意保证商业物业价值
商业物业具有大开间多、设备商号多、客流量大等特点，物业管理与服务的难度大、责任重。一般住宅类物业管理主要管理居民的居住场所，服务对象是住户。而商业物业作为一种商业经营场所，其物业管理企业面对的服务对象是业主、租户和顾客，其中，租户和顾客群是流动的，不断变化的，且来源不同、构成复杂，因此物业管理服务的好坏直接影响到商业物业的商誉。而且现代商业物业其运作模式流行“六位一体”，即投资者、开发商、商家、专业运营商、消费顾客和政府共同参与，实现各方利益平衡，达到多赢目的。一旦物业管理机构在管理服务方面出现差错，导致租户或顾客不满，将对物业商誉产生极大的影响，可能因此失去租户或顾客，导致物业的贬值。
2.安全管理衡量商业物业价值
商业物业管理的服务对象主要为综合商业楼宇，其特点为楼层高、层数多，功能复杂，人口稠密，物业管理任务较为艰巨。相比住宅物业，商业综合楼宇大多位于市中心或CBD商圈，人口流动频繁。是否能管理好商业综合楼宇，确保大楼各部分正常运作，确保物业和楼内业主的生命财产安全，是衡量物业保值增值的重要因素。
3.设备运行体现商业物业价值
商业物业的现代化程度较高，设施设备齐全、先进，大多配备了高智能化的供电系统、监控系统、电梯系统、空调系统、收银系统、安全管理系统、消防系统和交通管理系统等，这些设施设备技术含量高、运行频繁，商业物业的经营性需要设施设备的运转正常、快捷和舒适。如果一旦出现故障，将直接影响到商家的正常经营活动和顾客的消费心情，甚至出现安全事故，影响业主的品牌形象。所以为考虑企业和商家的形象业主大多会选择知名物业管理企业，而物业管理企业高水平的管理在获得经济效益的同时也体现了物业本身的物有所值甚至物超所值。
4.环境管理创造商业物业价值
商业物业对公共区域的环境清洁、绿化养护、公共秩序管理、广告管理、形象维护、设施设置、人流分离、建筑物维护的要求非常高，而且要求物业管理人员有良好的审美观和一定的视觉欣赏素质。整体管理要达到集整洁性、美观性、明亮性和舒适性为一体的效果，以创造和维护环境的优美，使顾客在幽雅、轻松的环境中感受商家的形象和物业的档次，是流动的广告，创造了物业的营销价值。5.营销推广提升物业价值
商业物业的管理与一般类型物业管理的最大不同之处就在于商业物业管理的一项重要工作是要进行商业形象的宣传推广，不断扩大商业物业的知名度，树立良好的商誉形象，吸引更多的潜在承租商和消费者。由于商业物业常常会有社会活动和商业活动的举办和进行，因此物业管理企业和管理者要有较强的活动策划能力、组织能力和协调能力，并要与当地及周边地区政府机构、社会组织保持良好的沟通和合作关系，从而提高业主的品牌形象和社会影响力，聚集人气，吸引客流，提升物业的档次和价值，实现物业高投资性和回报性。
根据行业经验数据，发达国家人均商业面积通常在1.2平方米以上，而目前我国大多城市未到一半，发达省市如杭州只有0.7平方米。可以预见由于商业物业的地段、管理和效益都比住宅物业更“黄金”，这一新的物业模式必将随着经济的发展和城市化进程而高速发展。成功的物业管理不但是物业公司新的利润增长点，更可以全面提升商业物业的价值。
参考文献:
[1]杨晶党超:商业物业管理[M].北京:中国水利水电出版社，2006.1-6
［2]林乐:物业管理：商业地产成功之保障[J].中国物业管理，2005，8：6-8
篇9
机场商业化规模的发展现状
目前，无论是地方上的机场还是国际综合性较强的机场，对于商业模式的规划主要包括有，商店零售业，免税商店，餐饮店，休闲娱乐设施等。但是，基于现有国内机场的状况，机场的管理主要还是在政府的监控之下，所以，现有的机场商业店的运营是不具有独立性的，更细致地说，就是机场的商业运营带有很强的政府色彩，同时，机场的经营还是处于一个被垄断的商业模式内，这直接导致了很多店铺的店员服务意识不强，市场规划意识也不足，所以，现有的机场商业运营所存在的价值还有很多值得优化的地方。
机场公司目前商业模式存在的问题
在20世纪90年代，民航有过一次机场管理的改革，这次改革主要形成了我国机场的基本雏形，同时，政府有派出专门用于管理民航经营的单位，至此，我国的机场开始走上了经营化的道路，各地机场也开始努力规划自身的运营模式，争取为企业创造最大化的利润，提高经济效益。
但是，由于我国的机场商业化的脚步起步较晚，远不及很多外国机场的商业化运用，在价值分析方面还存在很多诟病，虽然我国机场企业在运营方面投入了很大资金，但是由于机场建设费用的上升，加上经营规划的不合理，在我国的机场商业优化的道路上，还是存在很多的问题的。
经营模式不完善。经过这几年的机场建设来看，我国机场的主要收入还是来源于航空公司所缴纳的费用，所占的利润比例已经超过了50%，其余的收入，大多都是来自机场的商业零售业，也就是店铺的租金或者抽成，这种经营模式自从我国的机场建立以来，就存在了，从表面上看，是非常合理的，但是商业零售业的运营模式比较的单一。只是单纯地满足于旅客候机或者到达机场时候的购物需要，如果遇上淡季，或者所贩售的商品不受顾客喜爱的话，这种单一化的经营模式对于现代的经济发展来说，是远远不够的。
宣传手段运用不完善。机场的商业化经营可以规划为一种密集型的产业，机场的运营中，固定成本所占的比重比较大，其余的开销大多数就要倚仗商业运营了，但是很多机场仅仅只是吸引或者帮助商铺的进驻，却没有帮他们进行有关的宣传，尤其是国际性的机场，本来购物的区域就比较广，如果没有一个宣传的手段让旅客知道这类商铺的存在，就会造成商铺在经营中的不必要的损失。
专业的商业管理人才极度缺乏。在机场商业化的运营中，零售业多数属于自营的范畴，所以这就要求对于这些商铺需要有一个统一有效的管理机制，但是现代的机场的管理类人员很多专业性都不是很高，专业素质也很差，与店铺的沟通之间也存在很多问题，这样的.隋况的持续时间太长，容易造成的整体商铺的流失，对机场的商业化运营来说，也是有很大的影响的。
机场基于价值角度对现有商业模式进行优化
对于机场的商业化体制的结构优化，主要的手段还是从管理价值的角度出来，对所需要优化的环节进行分析，这是提高目前机场商业化运用盈利的最主要的手段，接下来，我们主要针对上述商业化管理中所存在的问题，分析一下机场商业模式如伺优化，研究机场公司如何在非航空业务方面来获取更多的利润，用来提升企业的商业价值。
机场商业化运营模式的转变。对于现代机场的商业运营模式，最主要的就是紧跟时代的潮流，力求把机场由保障型的机场向商业型机场转变，主要就是重视机场商业运营的功能性，在对商铺的布局和种类中间要做到严格的把控，让布局和商铺的分类的更加的合理，对于运营中的服务模式也需要进行考虑，对于那些有需要的顾客，还可以提供快递服务，主要用于那些不方便携带的商品，对于运营的模式一定要做到人性化。有针对性的为顾客服务。
提高广告资源回报率。合理运用机场的各种媒体宣传手段，一是可以为机场的商铺做宣传，譬如说打折促销之类的消息，二是广告的费用也是商业运营的一种，机场作为一个城市的制高点形象，对于商业的运营中，商铺的收入是最主要的，合理地运用机场现有的资源，通过视频或者广告的形式向旅客们展示自己机场所存在的优势，例如那些只有我们机场有的品牌，尤其是国际机场，合理的运用媒体资源，主要的重点在于对商业模式的优化，让媒体的宣传手段在更加高科技的角度发展，旨在为商铺带来给多的客流，争取利润的最大化。
提高机场商业管理人员的综合素质。管理人的素质高低和管理手段的高低对于机场的商业运营来说，是非常重要的，首先，最主要的是对商业经营体制的优化，旨在管理者在管理的过程中做到有据可行，利用统一规范的制度对商铺的经营者的日常经营手段进行规划，主要就是提高商品的经营质量，避免有些商铺的经营者只追求利益而忽略了对品质的保证，但是这种体制不能一成不变，还需要根据机场的实际情况适时地做出调整。然后，就是管理人员的素质提升，要定时地对相关的管理人员进行培训，学习国外机场先进的管理理念，并找出其中的可取之处加以利用，旨在全面提升自身的综合素质，从各个角度全方位的优化商业经营的管理模式。
篇10
关键词：商业地产；经营管理；成本；工程项目；管理
商业地产经营管理是一项复杂的系统管理工作。商业地产开发商作为管理主体，需对项目从定位期到稳定期的全过程有一个正确且清晰的管理思路，有效地进行计划、组织、协调、监督和控制，确保整个经营管理过程符合开发商预期的战略及所要达到的市场目标。
1.商业地产项目经营管理现状概述
商业地产管理遵循的是战略目标管理方式，是目前最为普遍的管理方式，主要设置项目总体战略，通过总体战略的分解，形成阶段战略目标和部门战略目标，用来指导和管理整个项目的运作。商业地产项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目负责制为基础，运用系统管理的观点、理论和方法，项目经营管理的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，商业地产项目不同于住宅地产，具有投资金额大、运营周期长、投资回收缓慢、经营管理复杂等特点，最重要的是商业市场变化较快，开发商需不断去适应市场的变化，灵活采取经营管理策略，以满足市场的需要。所以在制定管理的目标时既要有硬性的指标也要灵活变通。目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、商场开业率、销售利润率、自有资金利润率等效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标年度销售额、店铺出租率、投资限额、质量标准等。除此之外，商业地产项目还受城市区位因素、城市规划、目标受众群体、招商公司等条件制约。商业地产项目涉及投资方、规划、设计、施工、招商、营销、租户等多部门和单位，以及最终用户消费客群的相互制约和相互影响，因此，商业地产经营是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调项目的全过程和确保总体目标的实现。
2.房地产项目管理的重点
2.1 商业地产项目的计划管理
对商业地产项目进行计划管理，能使项目的前期论证、招商策划有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将项目全过程和全部经营活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。
2.2 商业地产项目的组织管理
这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
2.3 商业地产项目的协调管理
其意义是为经营管理提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找招商推广渠道，广揽优秀招商和推广队伍，获得市场竞争优势，更好地服务于项目。
2.4 商业地产项目的控制管理
其意义是有利于对既定的战略目标的实施进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、阶段性目标的贯彻执行与监督等措施，对项目的设计规划、招商周期、营销推广费用、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保项目用最少最优的人力物力投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
3.商业地产经营管理的策略
商业地产项目的经营管理是指从项目定位期到稳定期的全过程所进行的管控。由于商业地产项目专业性比较强，一般需要与专业的商业地产管理公司或机构来协助进行项目运作，在管理好项目自身团队的同时，更重要的是需要团队成员运用好外协单位的资源和力量服务于项目，所以商业地产的经营管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查等方法，对商业项目推进过程中的技术活动和经济活动，按照行业要求、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保商业项目总体目标的最终实现。
商业项目阶段式目标管理方法。对一个商业项目而言，需经历项目定位期阶段、项目筹备期阶段、项目进场期阶段、项目启动期阶段、项目运营期阶段和项目稳定期阶段6个大的阶段，6个阶段彼此独立又相互关联，需要管理人员在实际管理过程中针对每个阶段制制定合理的管控策略，这样才能将6个阶段统一起来实现商业项目的总体目标。
3.1项目地位阶段的策略
定位期，为商业运营打好基础。一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入，依托专业的商业策划管理公司或机构对项目进行整体的规划和展望，制定确实可行的策划方案，并逐项分解到项目的各个专业，包括招商需求、推广需求、营销需求等等，目的是为商业项目的实施奠定一个强有力的基础。同时需要制定一些风险管控机制。确保项目目标顺利实现。
3.2项目筹备阶段的策略
筹备期，为市场运营做好准备工作。在第一个时期工作完成之后，经营管理公司应对商户的招商对象筛选，并做好市场运营的宣传推广工作。这个阶段需要重点关注对商业项目影响较大的主力店的确定，
主力店作为商业项目的主要业态之一，不但具有巨大的“磁场”吸引力、良好的集客效应和极强的品牌号召力和影响力，同时能够达到提升商业项目的整体商业价值，增强业主的投资信心，推动商业项目商铺的销售的作用，为其他业态及业种的加盟奠定坚实的基础。可以说，商业项目主力店招商的成果，引进主力店的品牌质量和档次，招商的速度快慢，直接决定开发商投资回报的实现及商业项目后期的运营和管理。管理者需结合招商规划和商圈的特点确定主力店，待确定后需尽快将主力店的物业条件提交给设计和工程部门，由他们尽快完善设计和施工，以免造成后期的施工返工，增加不必要的成本压力，其他次主力店及商铺也需尽快确定，并将物业条件提交给开发部门，以达到商业管理和工程开发的有效衔接，有效地降低成本和保证质量。
另外经营管理公司还应该在此阶段完成自身架构的完善工作，比如建立IT信息部优化商户上游货源资料，建立终端推广点，为商业未来商圈辐射做基础工作。期间可以不间断加强和商户的交流活动、提高商户经营素质，帮助商户采购有竞争力商品。
3.3项目进场阶段的策略
进场期，提升产品竞争力和商户经营信心。此时期商铺逐步进入交铺工作，经营管理公司在此阶段应该帮助商户与工程部门进行工程交接，使商户尽快进入场内，同时要帮助商户审视产品竞争力，对持观望心态，不肯下实力经营的商户进行经营信心劝服工作，任何新商业项目投入经营最根本的矛盾是一怕商品没人来买，二怕开始经营了消费者到了现场买不到商品，如此恶行循环经营自然难以做旺。此阶段工作经营管理工作的核心，就是尽最大可能提高商户经营信心，提升商品品质和价格的综合竞争力。
3.4项目启动阶段的策略
启动期，把人气做起来。商业进入试业或开业后，最初的一段时间最重要的任务就是聚拢人气，增加人流，可以用特价（SP活动）、商业抽奖、消费送礼、免费接送、明星造势，线上线下等推广营销方式制造人气和消费额度。不管是零售业态还是餐饮业态，首先要让商户有生意做，此时值得注意的是，如果前几个阶段的工作没做好，商品与客群需求不匹配、品种不全、价格无竞争力，虽短期制造人气也很难把商业做旺，这种情况下人气越旺，市场口碑形成的消极影响反而会危害了市场成长。相反，商品综合竞争力强，口碑效应则会让商业越发兴旺。
3.5项目运营期的策略
运营期，把生意机会最大化。项目初步经营起来之后，应该在此时期加紧梳理商圈辐射的空白点，应尽可能扩大商圈辐射范围，对商圈盲点进行专项推介，对商圈居民进行情感性沟通工作等。此外在建立起一定的品牌口碑后，需要在推广营销上不断进行强化和创新，在节假日举行大型的推广活动的基础上利用网络和媒体的力量进行持续的推广。以此来建立商业项目的特有的品牌影响力，保证客流持续稳定的增长，从而实现商业的持久盈利。
3.6项目稳定期的策略
