商业模式新生代范文
时间：2023-04-07 16:20:14
导语：如何才能写好一篇商业模式新生代，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1．你是否踌躇满志、雄心勃勃――是或者不是？
2．你是否经常思考该如何构建新业务并创造价值，或是思考如何改善、变革你的组织――是或者不是？
3．你是否在尝试着发现创新的方法来取代陈旧过时的经营方式――是或者不是？
所有这些问题，如果你的答案是确定无疑的“是”，那么欢迎你加入阅读这本书的队伍中来。你手中拿着的是一本指导手册，是一本专注于讨论商业模式构建的著作。
在我看来，“商业模式”这东西是面向实战的，是冲着绩效去的，多说概念无益，多讲理念无用。这就好比在浙江，你问一位私营企业老板，什么是商业模式，他会说，啥，我不懂。但你若问，你靠什么赚钱？他指不定会滔滔不绝。然而，换作是问某商学院教授，他的回答则刚好相反。说到这里，读者应该懂的，对于一本宣传得煞有介事、让你很容易热血沸腾的《商业模式新生代》，我们务必保持一定的理性、谨慎，在阅读时，要不时地问自己，它务实吗？有用吗？足够新颖吗？
客观地讲，这本书给人的第一印象就是它的开本，宽大于长，使得它更像是一本工作手册或产品说明，而非传统意义上的书。随便翻开几页，除了色彩鲜艳、字体跳跃外，最大特色就是视觉化的呈现。对此，书本用了“画布（canvas）”这个称谓，其实它可以理解为直观的、生动的、形象的“文字＋图片”描述。假如你还是不理解，可以试着想象，把PPT报告彩印后接着装订成册。
这是外在表现，重点还得看内容。书的第一章直接切入正题，给“商业模式”一句直白的定义：它描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。对于这个解释，你当然可以有所保留，但它着实说明了商业模式作为一种创造价值和实现赢利的行为模型最主要的特征。但该书在理论上最大的突破在于，它提出商业模式由九个构造块，它们分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。
个人以为，《商业模式新生代》最具价值和最有看点的内容就是这块。如果要追问究竟什么是“新生代”，那么，以九个构造块组合而成的“商业模式”便是一种创见。每个构成要素，各有侧重，但覆盖了商业的客户、产品/服务、基础设施和财务生存能力四大方面。
篇2
2.0当然是对应于1.0而言的。差不多一年前，瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德和比利时的伊夫·皮尼厄合作写出了《商业模式新生代》。该书自一问世，便吹来一股清新、鲜活之风。就拿开本来说，宽大于长，17.75印张，使得它更像是一本工作手册或产品说明，而非传统意义上的书。随便翻开几页，除了色彩鲜艳、字体跳跃外，最大特色就是视觉化呈现。对此该书有个专用概念——画布（canvas）。
诚如该书所写，了解企业运行机制并非易事，大型或复杂的组织机构涉及部门甚多，难以全面把握，图形化说明更为直观；图片说明还可以彰显难言之隐，帮助我们更有效地思考和沟通问题。换句话说，商业模式画布可提供可视化素描，大大简化了企业运营的复杂性。
按照书中的说法，“画布不但能描述企业的商业模式，它也能描述个人的商业模式。当然这两者之间还是略微有些区别的。”在个人商业模式中，核心资源就是你自己，它包括你的兴趣、技能、个性以及你掌握的资源；在组织结构中，核心资源的范围通常更为广泛，如包括其他员工。此外个人商业模式要考虑无法量化的“软”成本（如工作压力）和“软”收益（满足感）；组织机构商业模式通常只考虑货币化的成本和收益。
从“我是谁”到“我要付出什么”，书内的若干追问与彼得·德鲁克的“经典五问”有异曲同工之妙。后者曾提问：1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？4、我在人际关系上承担什么责任？5、我后半生的目标和计划是什么？如果没有读过德鲁克的《卓有成效的管理者》或《管理的实践》，那么这本《商业模式新生代（个人篇）》无疑给了你一个提纲挈领的自我管理方法（体系），重要的是，它定位工具、面向现实、注重实践，是一部绝佳的行动指南。
《源创新》
作者：谢德荪
出版社：五洲传播出版社定价：43.80元
推荐理由：《源创新》是斯坦福大学教授、企业创新转型策划大师谢德荪(Edison Tse) 的关于中国企业创新和中国经济转型的理论新著。作者专业理论深厚，曾亲身经历硅谷创业，自2003年以来，他在中国讲学、考察发觉中国企业正面临着尴尬处境，于是潜心收集案例，做了大量的研究。最终由对国内外案例的海量分析，找到了适用于转型期中国企业的、切中时弊的破解之道——“源创新”。“源创新”即从源头上创新，相对于科技创新、产品创新、流程创新等常见概念，它代表的是一种极具颠覆性的新思维。它针对波特价值链理论的局限性做出突围，从根源上纠正了工业革命的旧思维，提倡以“源创新”建立适应于信息时代的“两面市场”生态系统，实现从以“产品”为中心到以“客户”为中心的转变，为多方客户提供新价值。
《创业兵团》
作者：储盈
篇3
2006年，尽管中国互联网市场延续了2005年的高速增长势头，但与2004年的“企业集体上市热潮”和2005年的“大风大浪”相比，2006年既没有国际巨头争相登陆，也缺乏企业上市的热点，就连Web2.0也只是对2005年热潮的延续，并未在实践中赢得皆大欢喜的局面。
然而在平静背后，我们仍旧欣喜地看到各项业务均呈现出持续稳定的发展，企业也在竞争中更加理性和成熟：搜索引擎、网络游戏、即时通讯、电子商务等细分市场日趋成熟，格局日渐清晰稳定；Web2.0在经历2005年过度炒作之后，也开始理性探索从概念创新到商业模式创新的突破；网络营销和网络媒体则在平稳的发展中渐渐升温。
透视2006年略显平静的中国互联网市场，可以发现资本和创新是2006年市场发展两大主题：
Web2.0掀起创新热潮。2006年，Web2.0深刻影响着整个互联网市场的思维模式，大批新生代的2.0企业和传统1.0企业集体探索2.0的发展道路。在对2.0的尝试和探索中，盈利模式成为困扰所有企业的关键问题，2.0企业面临着如何将概念转化为盈利的创新压力，而传统企业也同样思索着利用2.0概念创新服务模式，传统门户网站纷纷引入博客、RSS等2.0服务，而社区、网络广告、搜索引擎、电子商务等传统互联网服务也在不同程度尝试借助2.0来获得提升。
资本扮演主导角色。在Web2.0之风尽吹的2006年，资本成为企业发展的一大重要支撑。从年初风投热衷Web2.0开始，资本高调登场。新生代企业们使出浑身解数争取投资者的关注，风险投资的介入也给这些企业提供了充足的成长空间；与此同时，成熟企业们运用资本作为提升和扩张的手段，企业之间寻求合作，领先企业大举并购，都给2006年的中国互联网涂上了重重的“资本红”。
展望2007：四重力量驱动市场发展
跨国巨头企业持续发力，撼动市场格局。2006年底互联网企业频繁的高层变动，提示我们跨国巨头们正在改变对中国市场的发展策略，而我们也有充足的理由相信，这种转变将会对市场的发展起到积极的作用，甚至改变市场格局。
多元技术和应用的相互融合。2007年将是互联网技术和应用获得提升的一年。一方面，3G时代即将到来，将会推动无线与有线互联网的加速融合，并将成为未来互联网市场发展的主要动力，而同时1.0应用与2.0技术的深度融合，将会带来互联网新的商业模式；另一方面，互联网向传统行业的渗透以及传统行业对电子商务的深入应用，将全面提升互联网服务的价值。
成熟应用驱动市场理性健康发展。一直被诸多问题困扰的互联网市场，伴随搜索、电子商务、网络游戏等市场的逐渐成熟，企业和用户也都更加趋于理性，必然带动市场走向成熟和健康。
篇4
2019年8月26日至30日，我有幸在杭商学堂参加了“新金融新经济”培训班，学习了区块链助力金融服务实体经济、宏观经济形势分析、市值管理、新生代欣管理、多层次资本市场、“5G+行动”未来已来、高效管理沟通等七堂专题课，以及参观了商汤科技公司人工智能现场。时间虽短暂，但所见所闻，都是干货满满，让我耳目一新，深受启发。通过静心读书、互相交流，在坚定发展信心、解放发展理念、加强沟通凝聚合力等方面感悟深刻。
一、进一步坚定发展信心。通过学习中国宏观经济形势分析和参观商汤科技人工智能现场展示，感受国家快速发展成果和当今世界先进科技。虽然中美贸易摩擦加剧，但我国经济运行的各项指标较好，宏观调控政策还有较大余地。当前我国仍处于重要战略机遇期，工业化、信息化、城镇化和农业现代化深入推进，经济发展的动力巨大、潜力巨大。特别是中国正迎来新一轮信息革命，将带来产业技术路线革命性变化和商业模式突破性创新，呈现出生产方式智能化、产业形态数字化、产业组织平台化。
二、优化知识结构，更新发展理念。通过学习区块链技术、资本市场和5G+人工智能等，不仅开拓我们视野，改善知识结构，而且更让我深刻地领会到，社会的发展，时代的进步日趋快速，我们要转变发展经济理念，通过不断学习，更新知识，完善自我，让我们的思维、知识符合时代的要求，才能更好地做好本职工作。
三、加强沟通协调，凝聚工作合力。通过学习新生代欣管理和高效管理沟通等内容，让我体会到年青干部管理和工作中沟通的重要性。管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。干部管理是让大家心灵相同，目标一致，形成合力，沟通是关键。作为班子成员，要提高管理沟通艺术，更准确地传达信息、沟通思想，激励同事的士气，更好地塑造人格魅力，增强组织凝聚力。工作贵在落实、重在合力推进。面对各种问题困难，我们要以问题为导向，主动与干部群众联系、沟通、协调，凝聚工作合力，同频共振地推进各项工作。
篇5
但在这样的时代里，不管你做出多么正确的商业政策，都有可能死掉。原来新东方成功靠个人努力、个人讲课能力、个人的勤奋，但是今天这种能力没法跟互联网、移动技术相结合。未来想让新东方更加成功，就必须更换我本人的基因，同时更换整个新东方发展基因。原来成功的基因面对新的时代已经不再是新的成功的保障，甚至变成障碍。
因此，在变革的时代里，应该改变自己。第一，让人重新动脑子。第二，意识到重新动脑子后，行为要马上跟上思想。此外，还有重要的一点就是如何动员团队跟我们一起走。这个过程中，你可能失去了很多机会，眼看着一批批新生代把你超过去。苏宁电器也在面对这个挑战，所以张近东下决心一定要改，苏宁易购不赚钱，改可能是死路，但不改也一定是死路。所以我现在做好了准备，宁可在改革的路上死掉，也不愿死在原来成功的基因里。
新东方不久前刚庆祝了二十周年庆典。所有人在庆祝时，只有我一个人陷入焦虑和痛苦之中，因为我知道未来二十年新东方不好走，过去的成功跟未来的成功没有任何关系。所以当天晚上，我就把新东方150个重要管理干部拉到北京郊区，封闭思考，讨论未来二十年发展步骤，重建新的商业模式。
目前，百度、阿里、腾讯全部上了教育平台，三家公司创始人都是我的朋友，却豪不犹豫地冲进了我的领域，他们很不地道也不和我商量一下，我从来不对朋友做这样的事情，但这就是商业。只要看到有机会就去抢，恰恰在抢的过程中新的模式出来了，在你死我活中间这个社会就进步了。所以我不反对这种竞争力。
下一步我也去抢。新东方培训教育到底是面授教育还是线上教育？地面体验还是线上便捷，未来发展趋势是什么，我和我的团队必须认真思考。方向稍微一错几个亿就下去了，回都回不来。而且我背后有三万人的团队，新东方如果倒下可能意味着一半人会失业。社会在不断提出新的要求，不变不行，所以遇到再大的困难也需要不断改变自己。
面对新一代的创业者，我建议大家有这样几个心态：
第一，不要怕死，做任何事情只要命不丢就行了。你来到这个世界的时候就是裸的，你怕什么？
第二，缺什么东西就去要。当年，一个最不起眼的学生跟我要资源，第一次要时，我不回信。可到第五次时，我必须回信，要不然良心过不去。以前我跟政府部门打电话，对方不同意我就放弃了，后来我就从这个学生身上学会了，一次不行求两次、两次不行求三次，求到第十次，还不行就再请另一个人来求。这个世界上95%事情，只要有勇气和胆量，加上死不要脸就能成功。
篇6
这是一个应该清清嗓子回答的问题。
改革开放起初塑造的是一帮下海者、一帮走头无路跃身一搏的投机者、一帮大浪淘沙的冒险者。经过25年的磨砺，经过25年的浮沉，其中一些人一不留神做大了，冒险型的企业家做大了，他们的第一反应是：我的冒险和拍脑袋还能够走多久？我真的还可以像过去一样，用经验来控制我的公司吗？
这些聪明的企业家思忖着、沉吟着、斟酌着。不约而同，他们在21世纪初发起了对企业的正规化改造。IBM、麦肯锡的咨询和德鲁克的书籍在这个时候最炙手可热。冒险型企业家生怕漏过任何一个正规化的细节，他们渴望用一种科学的形态来规范和延续自己的成功，他们追逐新的管理知识，深入各种内外案例，获得对自己的定义和把握。
2004年的《二十一世纪商业评论》为这种需求而生，应运而生，它用细致的国内国外案例解剖，来填充冒险型企业家的内心。
这是合拍的、必要的和有效的。
《二十一世纪商业评论》也因此成为国内最具洞察力的企业管理类杂志，成为商业话语的策源地。
十年之后，变了。
在冒险型企业家之后，是大批的中国创业型企业家的崛起。创业型企业家没有太多经济转轨的漏洞机会可以利用。创业型企业家面对的，是一个看上去都似乎在“红海化”的竞争市场，例如，越来越高的劳动力成本和房地产租金。
幸运的是，创业型企业家面对的是技术、环境和消费的颠覆式变革，例如移动互联网带来的技术冲击、消费新生代的偏好立场、更加强调激励相容的伙伴结构，他们从一个尴尬的起点出发，但却用更高的技巧来完成。在这个过程中，冒险型企业家所渴望的内心填充、管理归纳，被一一丢弃。创业型企业家渴望的只有5个字：颠覆式创新。
于是，中国第一次因为大规模的创业型企业家群体的崛起，而变得更加有趣和不确定。最自然的结果是，过去的管理年鉴式的知识大规模贬值了。请问，哈佛的管理大师可以解释中国大淘宝的神奇吗？请问，西方的专家可以解释中国的互联网金融吗？消费投资“二分”、“它们是两股钱”的传统教条怎么在余额宝的横空出世下变成一堆垃圾的呢？
不能说中国已经完全特殊，“中国例外了”，但中国的很多方面已经是全新的商业、看不懂的商业、有待长期追踪的商业和不着急给出结论的商业。于是，《二十一世纪商业评论》必须要顺应新的市场、新的需求、新的势、新的风。
更重要的是，我们再也不能像过去那样提供胸有成竹的所谓定论。
在变化面前，先谦卑地观察，深刻地追踪，再慢慢地总结。
篇7
当江南春在2002年12月一个深夜，开着自己的奔驰去安装第一块液晶屏的时候，他没想到，在六七年的时间里，以他为楷模竟催生、催熟了一个被称之为“无聊产业”的新媒体帝国：商业楼宇、卖场超市、机场车站、公交汽车、医院药店、学校校园――几乎所有可能驻足稍歇的场所，都可以看到液晶电视，还有铺天盖地的广告。随之而来的，是资本的追捧。互力健康传媒便随着这股力量涌进了液晶电视媒体领域。
“无聊产业”的核心就是要让普通人的无聊时间变现，因此产生液晶网络的价值。当初，江南春选择了商业楼宇，而互力健康传媒CEO付新华看上了医院药店。
比分众晚100天
2003年10月，付新华在北京复兴医院铺设了第一块液晶显示屏。她比江南春的分众传媒晚了100天。付曾在佳能中国担任了近5年的市场总监，具备足够的商业嗅觉。在付新华看来，建立公众健康教育平台首先是件功德无量的事情；其次，在健康咨讯中插播广告，则蕴含着巨大的商业利益。
中国医疗资源的高度集中为付新华的设想提供了可能。在中国各地的二、三级医院，往往集中了当地最好的医疗资源。在挂号、候诊、交费、取药的过程中，人们往往需要排队等候，产生了“无聊时间”。而且，就医人群比等电梯的人士更无聊，AC尼尔森市场研究公司的一项调查显示，就医人群在医院的平均停留时间是122分钟。
付新华说，她能说动医院，是因为“我们花钱帮助医院宣传疾病预防、安全用药，还为医院提供个性化的视频服务，比如周年庆典的宣传、特色诊室、就诊须知，让患者和医院有一个高效的沟通平台。”当然，安装、运行屏幕的费用也完全由互力来支付，医院不用花费一个铜板。
于是，“感到有些新鲜”的北京复兴医院成了吃螃蟹的第一家。“新生媒体，需要花时间来摸索链条中各个环节的特点，由于这一特殊的商业模式，没有先例可循，因此，摸索清楚商业路径，建立一套可以持续发展的、能够快速复制的、具有可行性的商业模式，成为那个时期的主要工作。”付新华说。
“赶集”上市
互力健康传媒2003年推出以来，已覆盖了北京、上海、广州等20余个城市，年人流量为20亿人次。截至目前，已经覆盖目标城市85%二级以上的医院及连锁药店达5000多家。2007年实现销售1.8亿元的目标基本能够实现。
2005年6月，付新华收到了第一笔风险投资――香港晨星集团的近1000万美金，付新华称“项目好，第一笔融资很顺利”。2005下半年开始，互力开始加速跑马圈地，医院网点迅速增加。同年，互力完成了第一笔销售――一个儿童营养品的广告。2006年6月，互力又得到了美国老虎基金和晨兴联合注资的2000万美元，年末，液晶屏达到了10000台左右。
分众传媒于2005年在美国顺利上市，航美传媒、华视传媒也于2007年底均实现了在纳斯达克上市。2006年分众实现了楼宇和卖场的整合，2007年华视和航美分别代表公交和航空新媒体实现了上市。2008年年初，互力最大的竞争对手炎黄健康传媒宣布和分众合作，同时收购深圳的一家健康传媒企业，后来者居上。
显然，作为先行者的互力并不甘心落后。从2008年年初开始，互力传媒展开了第三轮融资，也作为上市前的最后一次战略性融资。互力的宣传册上也印上了“2008年6月，完成第三轮融资”的字样。但当互力宣称6000万美元融资即将到位时，以互力上海总经理宋桦为代表的高层以“看不到希望”为由，在融资未到位之前，事先集体跳槽。这家创办五六年的互力传媒，从老大降到老二位置后，赶超无力，只得再继续融资，以维持日渐高昂的运营成本与扩张需要。
盈利模式不清
应当说互力健康传媒“复制”分众是不太成功的，教化第一，广告第二是它的模式。
付新华并不看好分众在健康传媒领域发展，她认为，分众“除了名声极具商业价值外，其在医院领域照搬楼宇发展模式的作法，即不适合健康传媒商业模式，也不符合互力健康传媒的发展规划。”
在她看来，“分众传媒是一个广告形态媒体，只是一种形式；而我们还必须要做内容，就是健康教育节目。我希望健康传媒有社会的职能和定位，它的定位是‘最大的公众健康教育平台’。 ”
然而，互力健康传媒从成立之初便将方向定位为健康教育平台，推进中国健康教育水平的全面提高，教化功能是健康传媒的立身之本。互力健康传媒给人的印象俨然就是一个义务健康教育者的形象。但付新华忘记了“市场不相信眼泪”这句话。
同时，互力健康传媒在市场的定位也是模糊的、自相矛盾的。
在互力健康传媒播放的广告，涉及佳能、联通、爱国者、吴太咽炎片等诸多国内知名品牌。但是，记者调查发现，这些广告客户对于其广告在互力医院电视媒体播放并不知情，有的则表示属于“免费播放”。
如出一辙，爱国者总部负责广告投放的人士称，从不知自己的广告在医院电视播放，爱国者的品牌定位和市场战略与互力这种新媒体广告根本不符合。
吴太咽喉片的广告负责人则明确表示，“是赠送的，不是我们要求的，它们(指互力)既然播了，我们也无所谓。”
那么，互力健康传媒为什么如此大方，免费为广告客户提供服务?
有知情人士透露，互力此举一是为了向投资商证明其业绩，二是互力打算利用众多广告主，尤其是众多知名企业的广告投放试图进一步吸引真正付费的广告投放。换句话说，互力是想通过大量广告播放的这种“繁荣”，来吸引风险投资商的关注和认可，增加再度融资的可能性。
有分析人士曾认为，如果说互力的前两轮融资，投资方看重的是其好的商业模式、优秀的团队和领导者的话，那么，第三轮融资投资者相中的应该是互力持续的业绩和市场占有率。
在市场占有率方面，互力在自己的网页上介绍，营销网络覆盖北京、上海、广州等20多个省级重点城市，全国二、三级医院、专科医院、外资医院、药店连锁5000多家 。但有业内人士对此提出质疑：目前这些数据都是互力自己对外，没有发现第三方身影。如果数据缺乏第三方独立调查，是否具有权威性？
篇8
“少年作家”、“天才作家”的称谓并不新鲜，在百家争“名”的文坛，“90后”的悄然登场并没有引起多大的重视。文坛名利场太过于浓妆艳抹了，这里显得有些“儿童不宜”。
但“90后”要发出自己的声音，他们在网络上聚集，通过网站、论坛、博客等网络空间发表自己的作品，他们制作自己的电子杂志，出版自己的长篇小说，用稚嫩的语气接受媒体的采访，迫不及待地要证实“我来了，我看到，我征服了”……对于“少年作家”和“天才作家”的发现和培养，我们的社会一直不乏包容之心，以往每个年代，都会对一些真正有才华的写作天才打开方便之门，对“90后”亦是如此，出版界、媒体和舆论，都对“90后”作家群的出现作出了接纳的姿态，可“90后”真的能够承载文字的重量，懂得如何用文字表达真实的自己吗？
“70后”的身体写作，“80后”的“新概念”，每代新生代作家们的粉墨登场，都有一个似是而非的写作宣言。去年，文学批评家张柠提出70年代作家“衰老论”，很是创伤了一下“70后”。“80后”在市场上的成功，准确地说以韩寒、郭敬明、张悦然的畅销为标志，使得人们对“80后”抱有犹疑态度的同时，也多少有了一些信任。伴随着这些成功和对中国作协的陆续进入，“80后”正在发轫文坛。“90后”有什么呢？他们的语言风格在华丽程度上和“80后”如出一辙，他们要阅读“80后”的作品，要挤进被“80后”占领的青春文学刊物，为“80后”量身定做的商业模式，也必然会被拿到他们身上做试验，总而言之，他们活在“80后”的阴影之下，有什么资本和条件来证实自己？
“90后”才是真正不需要文坛的一代，“80后”貌似出位，可终归还是成了文学秩序的组成部分。“90后”的写作才是真正代表了未来写作的走向:完全的自由，完全的自我，不受任何规范和格式的影响――“90后”是在用这个当作挑战长辈作家的武器，但显然时代还未进入属于他们的未来世界，他们引以为傲的想象力包括拥有的网络这块无疆之地，虽然可贵，但没有落地扎根的生存土壤。未来是什么，对“90后”来说是非常茫然的事情，有生命力的写作必须是扎根大地的，插着翅膀的文字永远体会不到生命和存在的疼痛感。所以，“90后”现在最需要做的，不是踏上急于成名的危险路径，而是通过成长本身的不断积累和沉淀，完成内心的蜕变――既然写作的路已经在脚下了，那么何妨做好一定的准备再进行长跑呢？
篇9
近在眼前的胶卷，远一点的蜂窝式手机，或者即将发生的智能电视客厅革命。过去的强势产品正在变成恐龙化石。
不过产品灾变并不一定会像恐龙一样灭绝，恐尼灭绝是由于自然环境引发的，灾变则是南于企业之外的市场环境变化引发的，可能是生活方式的改变，也可能是科技的进步。两者的区别在于产品灾变这种变化在于可以及时或预先应对的。
产品灾变的应对逻辑
从超越企业产品价值链乃至狭窄的产业价值链角度看商业环境，企业是四种商业环境要素构成的“交集”，产品是否发生灾变即恐龙化，取决于构成这个商业环境及生态的诸要素是否发生质变，以及企业战略是否有效地应对了关键要素的质变。
交集核心是企业的营销战略模式，这个模式是在商业文明的载体上，南产业结构、竞争要素、商业模式三个主客观要素群共同集合而成。也就是说，这四个板块里的要素发生质变，即四种类型的驱动力会导致产品灾变，即产品的恐龙化。
1 产业结构质变导致的产品灾变
Mp3与Walkman随身听，数码相机与传统胶片照相机都属于产业结构质变导致的产品灾变。智能手机改变了传统手机的产业链，操作系统、App应用软件等创造了一种新的产业生态，传统手机的制式、技术、产品已经完全被淘汰。
电视机也在发生类似产业结构引发的产品灾变。未来的电视机是一种基于互联网+电脑的视频终端，即从有线（宽带）电视进入无线（WiFi）、云计算模式的互联网电视（WebTV）。谷歌、苹果、索尼、三星产品已经上市，Web TV相当于一台挂在墙上的大平板电脑（Pad）+电视机（TV）。传统的电视产业链将被颠覆，产品形态也将催生一个全新的市场。
应对逻辑：关注技术、政策及社会价值观的变化。
导致产品灾变的最大驱动力来自新技术与产业政策变化（价值观往往是这些新技术与政策的因变量），如对环保、碳排放、新能源、新材料等新兴技术及产品的政策支持和限制。
如果一种新技术、新材料或者商业价值观，有可能导致国家制定行业标准、准人、税收支持等政策，涉及到这种变化的行业，产品灾变一定会发生，企业必须对原有产品的形态、技术、标准等进行调整，如节能照明（白炽灯的恐龙化）、电动汽车（汽柴油车的恐龙化）、3D打印（模具业的恐龙化）等产业技术创新引发产品及产业价值链正在发生灾变，这是一种进步但并非无法避免损失。
2 竞争要素质变导致的产品灾变。
竞争要素里以渠道、媒体格局的变化对产品影响程度最深，家电零售连锁的苏宁国美，对于产品销量的影响也会造成灾难性后果，家电品牌如果与苏宁国美交恶，对于产品销量的影响将是直接的，这种渠道霸权对于很多中小家电品牌甚至是生死攸关。
正风起云涌的电子商务渠道，也在对传统产品的价值链发出挑战。凡客诚品、梦芭莎、初刻等将日用品、服装、鞋子、箱包等产品的暴利空间压缩，再加上营造的众包化的快时尚漩汁生态系统，将一步步瓦解传统企业产品的核心价值链，这种新型竞争手段也会带来产品灾变。
应对逻辑：关注顾客层面的变化。
来自竞争要素的产品灾变因素：顾客规模消失及减少（如中国独生子女政策导致的人口结构变化），或者是顾客的利益点发生变化（如顾客对转基因食品、有机食品消费观念的转变），以及满足顾客需求的竞争产品发生变化（如免费杀毒软件）。
由于收入、生活观念、教育、价值观引发的新生代消费趋势，也是顾客层面导致某些产品恐龙化的驱动力。中国过去30年最显著的消费升级产品灾变，是西方消费产品对本土年轻一代的占领：中国茶被咖啡边缘化。
但是有一种茶始终都很火，那就是减肥茶。实际上，大多数减肥茶和普通的茶区别并不大，但是往往容易火。因为减肥是一个顾客需求层面很大的功能。以健康为噱头的茶也不少，都是一个道理，顾客有什么需求就赋予产品什么功能，就能规避竞争要素的质变。
3 商业模式创新导致的产品灾变。
最引人注目的就是360免费杀毒软件对传统杀毒软件产品毁灭性的影响，360打出“永久免费杀毒”的那一刻，意味着杀毒免费的商业模式将导致杀毒产品的灾变，过去使用率极高的金山、卡巴斯基等杀毒软件，被迫进行高端用户升级或采用免费模式，才能保住生存机会。
此外，如众包、外包、服务、平台、第三方买单等新商业模式，也在对众多产业领域里的产品价值链产生灾变影响。
应对逻辑：开放主要功能，通过次要功能实现经营。
每一项产品必然都有自己的主要功能，也就是顾客最关注的核心功能。对于顾客来说，他所付出的价值是围绕着这项主要功能的。这里可以采用避重就轻的策略，360杀毒软件是一个典型的例子，它的主要功能是免费杀毒，这就符合了大多数顾客的需求，而它通过其他次要功能去实现经营，对于顾客来说，它所付出的价值对他来说产生了附加值。
4 商业文明变化导致的产品灾变。
拿环保概念来说，绿色、有机、生态、低碳等环境保护观念，对于传统的高污染性产品而言已经是一次灾变，未来“碳币”（碳补偿）还有可能终结很多产品的生存，比如新型节能灯泡对中国照明产业来说不啻是一场重新洗牌，节能、低碳的产品专利技术将颠覆现有的灯泡产品市场格局。这样看来，环保概念就形成了一条产业链，只要将自己定位于其中一环就能防止灾变。
应对逻辑：关注产品价值链生态层面的变化。
商业文明的进步必然导致产品的进步，也意味着更加完善的产品价值链。比如有机农业也不仅仅意味着更好的农产品，而是一条从田间到餐桌的全新产业链。
凡客诚品代表的B2C品牌，不只是—个新的服饰品牌。凡客诚品的商业模式，与优衣库、ZARA、美邦、雅戈尔等传统服装制造企业有着本质的不同，其本质是形成一个依托互联网资源，建立在设计众包、生产众包基础上的全新服装产业链。新的电商销售渠道，社交化媒体、电商、移动互联网等新技术，与支付、物流的结合，满足不同消费群对产品个性化的需求，甚至实现平民化的小批量定制。这是新产业价值链对商业文明进步的迎合。
商业上的产品灾变因素，都有迹可循，其灾变也是一个从量变积累到质变最后灾变的过程，不是一夜之间就完全改变。通过对四个板块里关键要素变化情况的跟踪、监控、洞察，不仅可以及时发现产品恐龙化的征兆，同样可以对企业营销战略模式进行重大变革，以适应新的商业环境与生态。
产品的灾变管理，是在宏观的视野下保持产业动态追踪、市场变化追踪、产品创新跟踪、顾客反应追踪，完全可以对产品灾变进行有效预测与适应管理。
激活产品的路径
企业在面对产品恐龙化趋势时，必须调整战略及模式，尤其要改变僵化的思维视角，才能对产品灾变预警，及时做出产品策略调整。从应对产品恐龙化的策略看，有三个方向。
路径一：弃旧转新，即抛弃原有产品，利用企业战略资源（品牌、渠道、资本等），快速向新产品转型。
苹果iPhone-iOS-iTune（App）创造的智能手机产业链，打破了运营商主导通信产业链的原有格局，在移动互联网时代，手机与电脑、通信与信息越过运营商，创造出新的产业生态体系。谷歌的安卓系统及时跟进，三星Galaxy系列智能手机，借势安卓反超苹果。
功能手机巨头摩托罗拉、诺基亚等，都没有及时把握住安卓系统的产品灾变机会，两者在智能手机新品研发上的缓慢，特别是诺基亚在操作系统（先是塞班，后是WP8）上的错误选择，两大品牌在智能时代被三星反超。
路径二：立地成佛，即在产品的基础功能或实用功能“恐龙化”后，把握与挖掘产品背后的“非功能性利益”，将恐龙产品变成身价百倍的“古董”产品。
手表，一直被当做“计时”的T具，电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。斯沃琪集团认为手表的功能不只是报时，而是个性品味或时尚饰品：Swatch、劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等品牌因此而诞生。
手表的奢侈化、时尚化，让恐龙产品古董化，产品向体验、身份象征等非实用利益转化，令手表产业起死回生。即将上市的iWatch，将手表与手机（移动互联网）融为一体，将是又一轮对手表产品的灾变。
路径三：产品升级，即创新产品功能。
电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击。一时间，手动剃须刀将被电动剃须刀取代的观点广为流行，很多剃须刀片企业消失，吉列为何因祸得福地“剩者为王”呢？
原因在于吉列手动剃须刀的功能创新，用体验价值冲破了功能价值（便捷性）：刀片升级，从单层到双层再到多层；手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“S形”，近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄融入了工业设计的造型感与风格化的审美感。
品牌内涵上，将吉列更干净地剃须与光彩照人进行连接，将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过策略转化，吉列传统的“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的现代化、时尚化的人格内涵，产品的高端形象由此愈加清晰，吉列成功地“再造”了手动剃须刀的产品价值。
功能再造需围绕着“十项全能”优化策略而进行，根据产品最主要的价值以及顾客的核心利益，进行分析和改造，由此我们可以清晰地看到产品膻该如何去优化。
市场规模：剃须是全球男性的共性需求，这是一个巨大的刚性需求市场，即便环境发生变化，但是需求并没有发生变化。在电动剃须刀发明前，吉列的产品核心是刀头的锋利，这依然是一个优势。
市场价值：电动剃须刀在便捷性上是手动剃须刀无法比拟的，所以吉列在“体验性”上下功夫，如生活细节、社交形象等。
市场恒常性：吉列在高端、注重体验的顾客群里，找到并奠定了新的市场利基点，在这个利基点上，不仅在核心产品上进行创新，还在剃须水、须后水等产品上进行创新，成为维护、创造产品市场恒常性的典型代表。
顾客策略：吉列重新创造了产品的目标客户——现代绅士化的男人。吉列也没有放过女性市场，推出了设计风格柔美的女性洁毛刀。
特性策略：将吉列剃须从一种被动的机械行为变成主动的享受行为，剃须变成一种男人独有的生活体验。
时机策略：吉列的广告锁定清晨时光，吉列是男人每一天光鲜生活的开始，穿捕剃须后光洁的面庞，让性感女友更加亲近的夜晚场景。
动机策略：吉列将剃须动机由于净变成了享受与品味，男人使用吉列剃须刀不仅是让自己舒服，而且让男人更加具有品味。
渠道策略：自从与宝洁合并后，吉列的渠道从过去的小五金、日用品，开始靠近日化品进行陈列，渠道范围从卖场走向日化连锁店，如屈臣氏等。
使用方式策略：吉列产品的创新是使用力。式上的重要创新，将高端的、讲究体验的产品使用方式，变成了大众的日常习惯。
价格策略：吉列摆脱了卖刀片的低端产品、低价路线，实现了产品的溢价，相对于电动剃须刀而言，这样的溢价还具有一定的性价比优势。
篇10
但是，2015年，或许真心能担得起“曲屏元年”的称呼。有数据预测，2013年在全球智能手机市场份额中仅占0.2%的曲面智能手机，到2015年和2018年，其份额将分别增至12%和40%，从数字上看，真有“曲屏元年”的感觉。
对整个消费电子行业而言，把屏幕弯起来，甚至折叠起来，其意义绝不仅限于产品层面，更大的想象空间出现在产品之外。
当一个二维平面，可以像纸张一样任意折叠时，这就好像被添加了新的维度，正因为新维度的加入，势必将催生出更多新形态的商业模式，竞争和秩序也会由此出现新的变化――
首先是起跑线的位置变得与二维平面世界里极其不同，并且飘忽不定，这个年头，能力的体现早就不仅仅是你跑得快，迅速而准确地找到更佳的起跑位置同样至关重要;
与此同时，在更大的信息产业环境下，IoT（Internet of Things）基本被公认为堪与互联网、移动互联网媲美的阶段性产业发展目标，曲屏设备与该目标之间有着很强的正相关性;
另外，可穿戴设备、虚拟现实、智能家庭等等热点技术领域，将会由于曲屏的普及程度提高而受益。
换个角度看，在当下的时代做产品，其实大家都在想方设法地在为自己的产品寻找更多的维度，无论是让屏幕弯曲折叠，还是各种跨界合作，真实的卖点都并不设置在物理性的产品本身，大量的功夫都花在了产品生态系统的建设上。
