合作伙伴关系范文

导语：如何才能写好一篇合作伙伴关系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

日前，围绕这一调研涉及的一些关键性问题，比如今天的客户正在发生怎样的改变？这导致其引入外部合作伙伴的战略出现了怎样的变化？面对客户的这些改变，IBM做出了怎样的业务策略调整？为什么？尤其是收购SoftLayer后，IBM将如何通过公有云模式与企业建立新型合作伙伴关系等等，《软件和信息服务》杂志总编辑王晓民独家与IBM大中华区全球信息科技服务部（GTS）总经理罗睿怡女士进行了深入交流和探讨。

王晓民：《为什么合作伙伴至关重要》这份白皮书想告诉业界什么？

罗睿怡：其一、这项研究成果证实了客户的服务外包动机已经发生重大改变，满足更复杂的需求是企业外包业务和IT服务的更大动机所在。只有7%的受调查决策制定者认为“成本节省和效率”是他们外包IT基础架构、应用和业务流程的唯一原因。而39%的受访者认为选择外包战略的动机是为了在至少一个业务或IT服务领域实施创新。

其二、采用不同合作伙伴战略的企业客户，其成长性和业绩表现存在很大的差异。研究人员完成了这样的对比，一类是以实现业务创新作为出发点并积极进行广泛外部合作的企业，另一类是单纯以提高效率为出发点并仅进行简单外部合作的企业，对比后发现，前者业务增长速度高出后者4～5倍，毛利润增长速度高出5倍以上，净收入增长速度高出3倍以上。前一类企业普遍在敏捷性和市场响应能力方面建立了突出的竞争优势。

其三、调查发现那些取得成功的企业合作伙伴战略有几个明显的特征：1.对合作伙伴提供服务的衡量指标紧扣业务成果；2.明确的外包服务内容要求，依靠外部合作伙伴来提供企业急需的知识和经验；3.通过整合管理，实现与紧密外部合作伙伴之间的高效良性协作。

王晓民：客户为什么在合作伙伴战略上会出现这些调整和改变呢？

罗睿怡：原因在于企业高管们已经意识到，社交商务（Social）、移动互联网（Mobile）、大数据（Analytics）、云计算（Cloud）等新兴技术（IBM称之为“SMAC”）的出现，改变了企业与客户之间的沟通方式，将虚拟和实体融合起来变得越来越重要。企业必须通过技术不断改变和提升客户体验，以形成企业真正的市场竞争优势。这就要求企业在内部需要寻求新的协作模式，高管们需要重新定义各部门职责，实现各部门之间的高度协同。而在外部，则需要引入更强有力的专业服务合作伙伴，与其业务发展进行深度结合，帮助其实现业务创新和业绩成长目标。

王晓民：在中国上任一年半的时间里，你是否统计过一共拜访过多少家中国客户？如果将最好的中国客户与欧美最好的客户进行比较，有何异同？

罗睿怡：在这一年半时间里，我拜访的中国客户数量有50～100家。来中国之前，我在美国和欧洲都有过丰富的工作经历，专注于研究如何满足企业客户的业务和IT外包需求。

在美国，银行等一些大客户都专注于如何提高流程的效率或者业务创新等，欧洲的企业也是同样的。这些企业高管们更注重考虑关系到企业未来发展的一些前沿性问题，比如说客户需求的转变、行业的转型等等。

在中国，我也看到一些发展比较好的企业正在逐步摆脱数据管理、IT系统运行维护等日常IT工作，而更多地将关注重心放在如何从战略层面去考虑企业未来的发展，中国客户在这方面的成长很快。

王晓民：针对客户企业的这些变化，IBM选择如何应对？

罗睿怡：我们要做出变革，要提高对客户的市场响应能力，通过内部资源整合，提升我们的专业服务能力，满足客户越来越多的发展需求。

现在我们更加注重跨部门的交流合作，很多业务发展都采用跨部门的方式。比如说，我所负责的GTS部门要做云计算业务，我需要跟钱总（钱大群 IBM公司大中华区董事长兼首席执行总裁）一起来探讨中国整体云计算的战略安排，同时需要结合IBM内部多方面的丰富资源，共同完成公司制定的云计算业务发展目标。

王晓民：提起云计算，IBM如何看待这一市场的最新发展状况？

罗睿怡：我们刚刚了《发现云中的秘密》2013全球企业云计算调研白皮书，这是一项针对全球800多位云计算决策者和客户的调研。该调研结果显示，云计算对于业务领导的战略重要性将从34%增长到72%，甚至高于IT部门的58%。大规模部署云计算的企业是谨慎应用云计算企业收入的两倍，毛利收入高近2.5倍。可以看到，全球范围的领导型企业正在积极拥抱云计算。

对我们IBM而言，在我们设计的2015公司发展路线图中，云计算是我们的四大核心推动引擎之一，我们要完成在2015年云计算业务收入达到70亿美元的既定目标。我们刚刚以20亿美元收购了公有云服务提供商SoftLayer，在中国市场，我们的公有云服务也会实现落地。

但要指出的是，作为移动技术、分析技术及社交商务的应用中心和计算平台，云计算比很多客户想象的要更加复杂。

王晓民：IBM如把公有云服务引入中国市场，和其他厂商服务有何区别？

罗睿怡：不同点在于，我们考虑的是一种长期的战略合作伙伴关系。目前，中国公有云市场“碎片化”现象比较严重。很多跨国公司参与，但提供的都是某一细分领域的服务。

而IBM要提供的是一种全功能的、企业级的云服务，这是我们想要实现的。我们已经具备这样专业的企业级云服务的竞争优势，现在要增加的只是一个本地语言的、提供公有云服务的门户，我们通过与本地伙伴合作来实现这一点。

特别要提到的是，我们下一步将会在香港建立SoftLayer的数据中心，在大陆地区我们也有建设SoftLayer数据中心的计划，这些数据中心将为我们大中华区内的各类客户提供真正的公有云服务。

王晓民：经过一年多的接触，如何评价你所带领的GTS团队？如果满分是100分，你会打多少分？

罗睿怡：GTS部门今年的目标非常聚焦，主要专注于提升业务收入和利润。做到目前为止，我给这个团队打50～60分，对团队今年的表现，我不是特别满意。但2013年，对于我们IBM整体而言，都是比较艰难的一年，我希望、也相信2014年GTS部门能像2012年时一样，继续有80～90分的表现。

王晓民：现在你最关注什么？

篇2

关键词：供应链 战略合作伙伴关系 构建 评价选择 协调管理

供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展。而供应链合作伙伴关系的协调管理更具有现实意义，直接关系到合作关系的维持以及合作各方的共同利益。因而，必须从理论上系统、科学地研究，以确保真正发挥供应链战略合作伙伴关系的作用。

供应链战略合作伙伴关系

（一）定义

供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。

这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

（二）与传统供应商关系的区别

实施供应链合作关系就意味着新产品／技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。

在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别（见表1）。

供应链战略合作伙伴关系的构建

供应链战略合作伙伴关系构建的流程，主要包括：合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及正式建立合作伙伴关系等，主要过程如图1所示。

（一）合作伙伴的主因素分析

合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。

从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题：企业在选择合作伙伴时，主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分；选择的标准不全面，企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。

（二）综合评价指标体系的设置原则

系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标；简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性，如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上，而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平；稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较；灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

（三）合理的评价方法和手段

影响供应链合作伙伴选择的因素很多，层次复杂，而且选择的结果和因素之间的关系不明确，即有确定信息，又有不确定信息。随着灰色系统方法、AHP/ DEA方法、价值工程法等方法相继提出，合作伙伴评价的理论与实践都取得了很大进步。但是，很多供应链合作伙伴的评价指标体系具有关联性和随机性，所以不适宜用一般的多指标综合决策方法进行综合评价。有关学者利用人工神经网络进行了供应商选择等方面研究，取得了较为满意的效果。总之，在具体的评价过程中应根据实际情况，选择较为适用的方法。

供应链战略合作伙伴关系的管理

供应链系统运行业绩的好坏主要取决于合作伙伴关系是否协调，只有和谐而稳定的关系才能发挥最佳效能。通过发挥主导企业的核心作用，在培育企业自身实力及核心竞争力的同时，不断缩小与合作企业之间的文化差异，加强信息交流与知识共享问题，建立相应的激励措施，树立供应链全局观念，最终实现供应链企业之间合作的双赢关系。

（一）信息交流与知识共享机制

信息交流和知识共享有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD（质量功能配置）的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求；建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题；供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛；使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。

（二）合作伙伴的激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

参考文献

篇3

不查不知道，一查吓一跳。王总监把两位销售助理召至办公室，把全国经销商资料一打开，发现公司去年有经销商200多家，目前留存的却不足120家，有90家“另觅前程”或者不辞而别了。而且，据销售助理陈述，还有不少经销商在作着与公司是否继续合作的“思想斗争”……公司的经销商合作系统已处于摇摇欲坠之中，必须尽快想办法将其“平稳”，甚至“茁壮成长”起来。

为什么会出现这种情况呢？王总监马上召开部门会议，形成专项小组，对此进行专项、深入的调查研究。经过一周的努力，发现经销商不再“礼尚往来”的原因，主要是：

1、 新产品研发缓慢，总是慢竞争对手半拍，坐失众多良机；

2、 品牌传播力度不够，很难“出人头地”，加大了终端销售的难度；

3、 对经销商的支持力度不够，原来的10%综合推广费，也时不时的拖欠；

4、公司对经销商的关心程度非常的“微薄”，除了进货和打款有联系外，平时仿如陌生人，这样做起来非常没劲，了无“前程”。

问题还真不小，但总算把它们给“撵”出来了。尤其是王总监亲自通过传真、电话对现有经销商的深入调查，使他基本上了解了问题的症结所在，可以长舒一口气了。

很快，王总监就展开了真刀真枪的实战操作了。一方面，他向董事会提交的《关于增强研发力量和迅速提升品牌形象的报告》和《关于建立战略合作伙伴关系的报告》两份文件，得到了董事会的认可和批复，按其执行。另一方面，确定了每一工作的负责人，全面负责其工作。

经销商是音美公司发展的基石，尤其现在危机四伏，王总监对与广大经销商建立战略合作伙伴关系更为的关心。此外，根据公司的特点，也利于与广大经销商建立更为宽泛而紧密的战略合作伙伴关系。因为音美公司目前仍旧是世界为数不多的，能同时生产高级家庭影院、专业音响器材、迷你音响、公共广播系统、卡拉OK系统和Hi-Fi精品的公司之一……众多的优质产品，广阔的消费市场，为广大经销商专心致志做好音美公司，捆绑在一起，从事共同的事业奠定了扎实地基础。虽然有难度，但前提条件已是非常的好，困难是可以克服的。

王总监为此也倾注了大部分的精力，他希望建立的是广大经销商与音美公司形成一个完美的整体——数百个实力强劲的经销商与音美公司一条心的做好音美产品，形成强大的音响事业发展的基础力量，而不是音美公司“孤单”的“当家作主”，与经销商仅为简单的买卖关系。简单的说，就是协助有实力的经销商转型，与音美紧密的捆绑在一起，在该区域市场上形成自己的销售品牌，共同发展音美音响事业，实现完美的双赢局面。

与经销商形成战略合作伙伴关系，并不是每个经销商都可以的。为了音美的发展，王总监对此作了严格的规定，即必须是在该区域市场上较具销售实力、商业运营理念先进和极具发展潜力的经销商。此要求达不到，将不考虑。同时，针对实力较弱的经销商，公司主动的与其中止合作。通过整合，王总监将已有的一百多家经销商“浓缩”成了78家，但这是音美公司强劲发展的第一批希望所在。此外，音美公司又马不停蹄展开了空白市场合格经销商的寻觅与加盟。

与广大经销商建立战略合作伙伴关系，音美公司主要从以下方面完成的：

1、教授组建专业的音美产品销售公司与团队。由于以前音美公司的部分经销是专业经销民用音响的，而另一些是专业经销专业音响的。因此，在一个区域市场上民用音响和专业音响不能统一、有效地去传播，销售效果欠理想。同时，因为专业音响的利润大，导致音美民用音响发展越来越缓慢，这在整个音响销售市场上是一个不正常的现象。音美公司必须尽快将其解决。

为此，王总监提出了由每个区域市场的经销商统一经销音美公司的民用产品和专业产品，互相带动，共同发展。音美公司将在众多方面给予强力的支持。这一提议得到了董事会和部门员工的一致认可，通过召开全国经销商会议，王总监全面阐述了建立战略合作伙伴关系的观点和民用与专业音响在同一区域市场上统一由一经销商经营的观点，获得了与会经销商的高度认可。

意见统一了，经销商的资金实力也具备了，但在科学经营方面仍旧有不少“漏洞”存在。因此，音美公司聘请10名专业人员，在区域经理、销售助理、市场人员、策划人员的帮助下，教授经销商建起专业的音美产品销售公司以及非常具有实战的团队。这其间，主要包括公司部门的规划、人员的聘请、工作流程的制定、优秀的实战执行力等等方面，为经销商做好音美民用和专业音响打下了良好的基础。

2、教授认知与研究市场。经销商们天天浸泡在市场中，是否对市场很了解？是否有良好的办法解决存在的问题？显然很多经销商没有做到。这不能怪经销商，毕竟经销商是商人，不是市场运营专家。

但是，市场运营对经销商又非常的重要，只有经销商了解了市场，知道存在的问题，竞争的压力，又懂得如何去“分忧解难”，才能有效地把市场做好。一般情况而言，经销商们很难有机会获得对市场认识与研究方法的系统认知。为此，音美公司首要的就是教授经销商们真正的认知市场，了解市场所处的地理位置、优势特点、当地消费水平与消费习惯、竞争对手的情况、自己网络的优劣势等等众多方面，然后教导他们通过分析这些信息：发现存在的问题、存在的危害、哪些是可以利用的优势、竞争对手的整体做法是怎样的、市场最需要的是什么、自己应该如何做才能独树一帜等等方面。举一反三，让他们真正掌握这一技巧。

通过这一方面的教授，使得音美公司的经销商对如何做好市场有了更深刻地认识，也增强了其做好市场的信心。这在音美公司系列市场运营与管理培训课程中属于最基本的课程之一，所有经销商都需要掌握——用先进的知识武装自己，战胜对手。

3、教授市场传播策略与方法。经销商虽然与市场传播并不陌生，但对其认识也不够深，更没有系统性，要他们自己独立使用，效果往往不会很理想。不过，在市场传播方面，很难单纯依靠区域经理的个人力量，或者让总部的策划人员每月进行帮助——关键还得依靠经销商自己，毕竟他们处在天时、地利、人和的大好环境。为此，音美公司对经销商们进行了系统的市场传播策略与方法的培训。

例如在广告方面，怎样的媒体最有利于音美公司的品牌传播与产品销售，报纸、杂志、户外大型广告、电视、网络等等如何选择，优劣性是哪些，等等。培训师都为经销商们进行了详细的讲解，以及能达到的效果，并且教导了最佳的组合投放模式——这使得经销商们对广告传播有了进一步的认识，改变了打广告就是白花钱的错误认识，销售“成绩”从此稳步上升。

4、教授先进市场管理技术。中国人一直弱于管理，对于经销商而言更甚。经销商真正要管理的内容非常的多，如专卖店管理、进货管理、存货管理、出货管理、人员管理、日常运营工作管理、二级市场开拓管理、促销活动管理、市场竞争发展管理，等等，大多数内容经销商都来不及管理，甚至还没有发现需要管理，结果放任自流，钻满了“窟窿”。

在这个方面，音美公司特意聘请了多位管理专家和营销专家对经销商们进行联合培训，使他们能在市场运营中很好的管理各项工作。例如进货管理，并不单纯是向总部打电话说要进货，然后打款，收货，点数确认后放入仓库或者专卖店。这是最为传统的做法，越来越不适合现在和未来的发展。

因为现在市场竞争激烈，每个区域市场的消费群都有着独特的喜好，厂家也因此在产品方面形成系列化，多样化，但并不等于每个区域市场都欢迎音美公司的所有产品，往往受欢迎的只是几款或者十几款。如果经销商不根据市场的消费情况进行进货选择，一次性什么产品都进，最终就会产生巨大的库存量，对自己和总部都是不利的。所以，进货管理要上升到新的高度，而不是原来固定化的格式。

显然，太多的细节需要科学、先进、有效的管理，充分做到堵塞节流，其销量和效益就会越聚越高。

5、教授将单店做成销售冠军店。每个经销商都希望自己的店是区域市场内同行业的销售冠军店。但希望归希望，要行动才有机会，而且还需要方法对路，即节省资本，又实现目标，还要长久的保持第一的位置。

由于销售冠军店是一个品牌综合努力的结果，包括本身的品牌实力、区域市场的知名度、美誉度、忠诚度、专卖店的整体形象、产品陈列的优质与否、产品质量的优质与否、价格情况、导购水准、服务水准、促销活动、特价信息等等众多方面。

除了品牌在全国的传播实力外，区域市场的情况更重要，也更易于掌握。为此，音美公司教导经销商们展开“区域市场销售冠军店行动”，帮助经销商在区域市场里把音美公司的品牌打响亮，终端做生动，服务更全面，促销更有赚头，等等。

当各个方面做足了，再加上时间的“沉淀”，经销商的执着努力，销售冠军店就会出现。目前，音美公司的区域市场销售冠军店的果实开始成熟，不少的区域市场已抢夺到了这一宝座。

6、教授将整个区域市场做深和做透，培养强健的发展竞争力，帮助经销商打造自己区域市场的销售品牌。音美公司的目的是要帮助经销商，把经销商打造成所在区域市场的知名销售品牌，这也是音美公司与经销商建立战略合作伙们关系的重要一点。

要达到这一点，首先是要把已有的网点做强、做深、做透，使得每一个店都像肯德基、麦丹劳那样红火的赢利。在这一基础上，又需把网络扩大，伸张到其区域市场有消费实力和潜力的任何一个点，同样将其点做强、做深和做透——一张强势且巨大的销售网络就在其区域市场形成了，有了这一基础，执着的坚持下去，经销商自己的销售品牌就将形成，对其未来的发展更是帮助无限！

篇4

联系人：

电话：

传真：

地址：

邮编：

甲方背景：_______房地产评估有限公司的前身为国家建设部中大公司评估咨询部，国家一级评估机构，于____年____月____日，注册资金____万元人民币，在北京、上海、天津、广州、武汉、济南、苏州、长春、西安等全国主要城市建有分部。在全国开展房地产政策法规信息咨询、房地产评估、土地评估、企业策划、投资顾问、人才培训、物业管理顾问等业务，其中，房地产评估在全国具有较高的声誉和权威性，是建设部批准的首批国家一级评估机构，也是建设部指定的唯一一家具备房地产估价师考试培训资格的企业。

乙 方：

联系人：

电话：

地址：

邮编：

乙方背景：

_______________________________________________。

为进一步拓展在全国的房地产评估、土地评估业务，更好地为抵押贷款、保险、投资入股、企业房地产资产价值确定、土地出让、转让、商品房买卖、二级市场住房（含房改房、经济适用住房）上市交易、移民房地产担保提供评估服务，创造良好的经济效益和社会效益，甲乙双方本着发挥各自优势，友好协作，互惠互利的原则，建立真诚合作的伙伴关系。

双方合作方式可以灵活多样。暂可采取邀请评估、联合评估、指定评估、委托评估等合作方式，其它合作方式可随时商议。

甲方（公章）： 乙方（公章）：

篇5

关键词：湛江模式；全民医保；社会医疗保险；商业健康保险；合作伙伴关系

中图分类号：F842

在推进全民医保的新探索中，湛江市在推进社会医疗保险与商业健康保险的合作伙伴关系（以下简称“社商合作”）上呈现出独有的特色，在医疗保险界被称为“湛江模式”，从而引起了政府和社会各界广泛的关注。湛江模式的特色，具体体现在当地社会医疗保险管理机构在推进基本医疗保险制度城乡一体化的进程之中，引入商业健康保险参与基本医疗保险的部分经办服务，主要是基本医疗保险封顶线之下部分大额医药费用支付的管理服务。这一新的探索，不可能在短期内为全民医保的完善带来立竿见影的积极作用，亦即不可能极大地有助于全面解决全民医保推进过程中碰到的诸多全国性（甚至全球性）问题，如覆盖面扩大、医疗保障水平的提升、医保支付模式的改革等，但从长远来看，却对我国形成多层次的医疗保险体系，具有潜在的正面意义。

在2009年以前，湛江市的基本医疗保障体系与全国绝大多数地区相同，均沿用“3+1模式”，即：3个公立医疗保险+1个城乡医疗救助体系。三个公立医疗保险，即城镇职工医保、新农合和城镇居民医保，启动时间分别为2000年、2003年和2007年，而农村和城镇医疗救助体系基本上在2004年之后逐步建立起来。除了基本医疗保障体系之外，湛江市还自2001年起建立了公务员补充医疗保险和企事业单位职工大病救助医疗保险。2008年是湛江市医保改革历程中具有标志性的一年。该年7月，湛江市政府文件推动了基本医疗保障体系的城乡一体化，将城镇居民医保和新农合合并成为“城乡居民医疗保险”。自此，湛江市的基本医疗保障体系，从“3+1模式”转变为“2+1”模式。

在推进全民医保的进程中，尤其是在推进城乡居民医疗保险一体化的过程中，湛江市所取得的进展和所遭遇的问题，基本上与商业健康保险公司的介入没有多大关联。无论是医保覆盖面的拓展，医保筹资水平和支付水平的提高，医保基金合理结余率的控制，还是医保付费改革，即便在没有商业健康保险介入的地方，也同样会取得类似于湛江市的进展，也有可能遭遇湛江市所面临的困难和问题。

一、湛江模式：商业保险公司参与基本医疗保障基金的支付管理

湛江市医疗保障体系的一大特色，就是商业健康保险介入了社会医疗保险的管理。因此，所谓“湛江模式”，一般意义上就是指社会医疗保险与商业健康保险的合作伙伴关系。在湛江市，商业健康保险参与医疗保障体系的建设已经有了10年的历史。目前，湛江市社保局的合作伙伴是中国人民健康保险股份有限公司（以下简称“人保健康”）。人保健康的经营业务有三：其一，“湛江市直公务员补充医疗保险”；其二，“湛江市城镇职工大额医疗救助保险”；其三，“湛江市城乡居民基本医疗大病补助保险”。前两项均处于基本医疗保障体系之上的补充医疗保险，亦即参保者必须单独额外缴费，方可享受公务员和城镇职工基本医疗保险之上的保险给付。

对于商业健康保险公司开展补充医疗保险业务，不存在任何争议。有关湛江模式的争议焦点在于其第三项业务内容。

湛江市城乡居民医疗保险的筹资结构是“个人缴费+政府补贴”。个人缴费分为两档：每人每年20元和50元；政府补贴水平2009年为每人每年80元，2010年为120元。这一保险基金分为两部分：一是家庭帐户；二是统筹帐户。家庭帐户与商业健康保险无关，关键在于统筹帐户。同全国各地一样，湛江市城乡居民医疗保险统筹帐户基金的支付设立了起付线和封顶线，以及在两线之间设定了医保基金的支付比例（俗称“报销比例”）。湛江模式的特色在于，其湛江市城乡居民医疗保险基金统筹帐户的一部分支付业务，委托给人保健康管理，具体的给付结构和管理权限可以参见表1。

这项业务，无论从国际来看还是从中国国内的发展来看，都不是新鲜事。从国际上看，社会医疗保险将其部分支付业务委托给民营健康保险机构管理，是通行多年的业务，通称“第三方管理”（third-party Administration, TPA)。至于这里所谓的“部分支付业务”如何划定，例如是按照支付金额还是按照病种或者其他专业性标准划定，取决于社会医疗保险管理部门与民营健康保险机构的契约谈判。承办TPA业务的民营健康保险机构，包括商业健康保险公司和非营利性医疗保险机构。在中国，商业健康保险参与基本医疗保障基金的第三方管理，尽管已经起步，但却处在相当初期的发展阶段。

二、湛江模式的真正创新点：社会再保险模式

在社会医疗保险基金的第三方管理上，一般的做法是社会医疗保险管理者根据管理外包契约的执行情况，向管理承包方支付一笔定额的管理费。但是，湛江市则是从社会医疗保险基金中切除一部分，以保费的形式支付给管理承包方。2009年，湛江市社保局向人保健康支付保费1732万元，而人保健康的实际待遇 （给付）支出为2910万元，因此，在这项业务中，人保健康保费收支亏损1178万元。实际上，这是一种再保险的业务模式，即社会医疗保险管理部门作为原保险者，就其参保者一部分医药费用的支付，向商业健康保险进行再投保。这是湛江模式的真正创新点。

所谓再保险（reinsurance），又称“分保”，是指原保险人为了减轻自身承担的保险责任而将其不愿意承担或超过自己承保能力以外的部分保险责任，转嫁给其他保险人或保险集团承保的行为。在“湛江模式”中，湛江市社会保险基金管理局相当于原保险方，而人保健康相当于再保险方，而前者支付给后者的保费相当于再保险业务中的“分保费”，而后者依照双方签订的契约（相当于“再保险合同”）负责承担契约规定的赔付义务。当然，湛江市双方所签订的契约，并不是纯粹商业性再保险合同，其中最为重要的一条是，社会医疗保险基金如果最终收不抵支，将由当地政府财政负责承担最后的责任。鉴于湛江市有关医疗保险尚有高额基金结余，这一情形在短期内不会出现，因此这类不言而喻的条款并没有出现在双方的协议之中。无论如何，由于社会医疗保险具有一些商业健康保险所不具有的特征，因此如果这些特征在社会医疗保险与商业健康保险合作的再保险协议中延续下来，那么这类再保险可以称做“社会再保险”（social reinsurance）。

在国际上，社会再保险也不是一个新鲜事物。在不少发展中国家，存在着许多基于社区的小额医疗保险。由于风险分摊（risk-pooling）功能太弱，社区医疗保险的发展长期受到限制。然而，在世界银行的支持下，菲律宾等一些发展中国家发展出“社会再保险”的制度和组织，让社区医疗保险组织向社会再保险机构二次投保，以进一步扩大风险分摊的池子，试图突破社区医疗保险抗风险能力弱的发展瓶颈。当然，这种社会再保险组织是一种非营利性组织。根据世界银行专家的报告，由于存在着一系列经济的、社会的或操作上的不利因素，商业健康保险公司均很难将参与社会再保险作为一种可持续性的商业模式。但是，我们不能在理论上排除如下可能性，即如果一家商业保险公司以公司社会责任（corporate social responsibility, CSR）的模式参与有关业务，那么没有理由认为社会再保险必定要将商业健康保险公司排斥在外，或者认定商业健康保险公司一定不能参与社会再保险。简言之，商业健康保险公司完全有可能将社会再保险变成其“公司公益战略”的一个组成部分。

就湛江的案例而言，人保健康显然不是一个非营利组织，而根据公司本身的战略构想，其参与湛江市城乡居民基本医疗保险基金的第三方管理并不是该公司的CSR工作，而是其开拓健康保险市场的商业性战略布局之一。因此，“湛江模式”看起来并不是一个“社会再保险”模式。但是，就目前的情形而言，湛江市社保局和人保健康的具体做法有意无意地采用了 “再保险”的商业模式。

三、湛江模式的争议点：社会医疗保险保费收入能否分给商业健康保险公司？

然而，正是再保险的运作模式引发了争议。“湛江模式”的质疑方认为，这一运作方式不符合国家社会保险基金管理的相关规定，即社会保险基金只能专款专用于给付支付（或称待遇支出），不得挪用于其他用途。因此，如果社会医疗保险管理部门将一部分基金款项拨付给商业健康保险公司，保险公司在支付合同约定的医保待遇之后，其结余部分将成为保险公司的利润收入，这一结果将使本来可用于提高参保人待遇的基金流失。

显然，这一质疑并不质疑基本医疗保险部分甚至全部基金的第三方管理本身，其所质疑的是社会医疗保险管理部门以“再保险模式”运作这一外包业务的具体方式。

以再保险模式运作基本医疗保险基金的第三方管理，从逻辑和实践上讲，在一定的时间段内，只能出现三种可能的结果。其一，分保费收不抵支，再保险方（或第三方管理者）在保费收支上出现亏损；其二，分保费与再保险方的给付支出相比，收支大体相当；其三，分保费收入大于给付支出，第三方管理者由此获得盈余，倘若这些盈余在弥补再保险方的其他成本开支之后依然有余，才有可能变成其利润。在前两种情况之中，再保险方都处于亏损状态；至于第三种情形，有可能再保险方依然亏损，但也有可能再保险方实现盈利。如果前两种情况在一段时间内持续发生而商业健康保险公司却依然维持相关业务，那么无论在客观上还是在主观上，有关业务都可以被视为该公司的CSR项目。如果第三种情况发生，有关业务也就突破了公司CSR业务的范畴。

在城乡居民医保上，“湛江模式”2009年的运行结果是上述第一种情况。在这种情况下，湛江市社保局向人保健康支付的所有保费，已经全部变成了待遇支付，参保者以及为参保者提供医药服务的医疗机构并没有蒙受任何损失，因此“基金流失”的问题并不存在。不仅如此，正是采取了再保险的运作模式，湛江市社保局由此节省了1178万元的待遇支出，而这一部分节省出来的待遇支出成为这项社会医疗保险基金结余的一部分；同时，湛江市财政局还节省了一笔第三方管理的管理费支出，无论这笔管理费的金额如何确定。可以说，“湛江模式”显示，至少在短期内，以再保险模式来运作基本医疗保险基金的第三方管理，社会医疗保险及其参保者不但没有蒙受任何损失，反而从中受益。一方面，社会医疗保险管理部门将其部分支付风险有效地转嫁给再保险方，这其实就是再保险本身的目的；另一方面，政府财政无须增加社会医疗保险的管理费支出。

无论如何，社会医疗保险管理部门通过再保险方式，将社会医疗保险基金的一部分甚至全部委托给第三方进行管理，只要在一定时间内没有出现分保费收入大于给付支出的情形，那么这种做法与社会保险基金现行财务管理规定没有任何冲突。简言之，只要再保险方（或第三方管理者）在保费收支上保持“保本”的状态，社会医疗保险基金中的资金就都用在了参保者身上，亦即实现了现行有关规定要求的“专款专用”。实际上，这就是一种“社会再保险”的运行模式。

简言之，“湛江模式”的真正创新点在于开辟了基本医疗保障的社会再保险模式，即将基本医疗保障体系中社会医疗保险基金的部分或全部支付业务以再保险的方式委托给商业健康保险公司管理，并在相当长的一段时间内后者的支付（赔付）支出不小于保费收入。在这里，商业健康保险公司将社会再保险业务视为公司社会责任战略的一项具体实施路径。目前，对这一创新的实质及其现实意义和长远的发展，无论是创新者自己还是社会各界，均未给予准确而清晰的认识。

四、湛江模式的意义：社会医疗保险与商业健康保险的合作伙伴关系

以再保险方式开展社会医疗保险的第三方管理，其积极意义远不止于“积极探索”。实际上，这种社商合作的新模式，有可能会建立一种全新的机制，推动社会医疗保险与商业健康保险两方面的发展，从而形成一种双赢的格局。

首先，社商合作对社会医疗保险的发展，尤其是其经办服务的发展，可以产生一定的推动作用。中国在推进全民医保的进程中，各地普遍面临的一个问题在于服务能力的不足。要强化社会医疗保险服务能力的提升，必须要有投入，而由于社会保险现行财务管理制度禁止从社会保险基金中提取管理费，因此服务能力提升的费用只能来自政府财政拨款。在中国现行财政体制下，各类公共服务递送（包括社会医疗保险服务）的开支主要由地方政府财政来支付。这样的财政体制所带来的后果之一，就是各地公共服务供给水平的不均等，这里自然也包括社会医疗保险服务，尤其是支付管理。在财力雄厚的地方，社会医疗保险两方面的服务能力，亦即筹资和支付能力，理论上可以同时强化，在现实中体现为医保经办机构以公立机构为主的格局。在这样的地方，社商合作有可能为医保经办服务通过竞争而改善服务质量开辟新的空间。但是，在财力不足的地方，社会医疗保险两方面服务能力的提升，不可避免地会出现不平衡的局面。由于筹资是首要的，也是只能由政府机构来承担的工作，因此很多政府只能将有限的财力优先向这方面倾斜，而在医保经办服务能力的提升上不免会出现政府力所不逮的现象。如果说在地方财力雄厚的地区，社商合作是社会医疗保险改革与发展的一种选项，那么在地方财力孱弱的地方，对社会医疗保险的改革与发展来说，社商合作恐怕是一种无可避免的选择，除非这些地方听任社会医疗保险经办能力不足以及经办服务水平低下的状态持续延续下去。湛江市就属于后一种情况。

其次，有必要特别说明，社商合作对于商业健康保险的健康发展，可能是更为关键的推动因素。这一点乍看起来并不明显。在湛江市城乡居民医保的社商合作中，人保健康2009年不仅蒙受了1178万元的保费账面损失，而且在医保信息网络建设和人力资源上都付出了几百万元的成本，因此从年度会计的角度来看，人保健康无疑在此项业务上蒙受了巨大亏损。正是由于这一点，不少人疑虑湛江模式是否具有可持续性。正如所有商业公司一样，人保健康不可能不追逐利润。实际上，即便社会医疗保险基金第三方管理的承揽者是不追求牟利的民办非营利性组织，也不可能长期维持“赔本业务”，除非这类机构能持续性地获得慈善捐款。

但是，如果拓宽视野，即便是“保本微利”甚至“保本无利”的社商合作，都对商业健康保险发展的战略大局，有着极为重要的积极意义。事实上，中国商业健康保险发展的潜在空间巨大，但是商业健康保险却长期处在初期发展阶段，其分摊民众医药费用风险的功能尚未发挥出来。造成这一格局的因素很多，但其中一个重要的因素是商业健康保险公司缺乏有关医疗机构服务费用的数据。很显然，如果缺乏有关参保人患病率和医药费用开支的数据，如果缺乏各地医疗机构诊疗和医药服务费用的数据，如果对医疗机构医药服务提供的行为缺乏监测，那么商业健康保险赖以生存的保险精算根本无法进行，商业健康保险也就丧失了发展的基础，甚至连生存都会困难重重。

在这样的情况下，商业健康保险与社会医疗保险建立合作伙伴关系，几乎是商业健康保险克服“没数”之困境的唯一出路，也是唯一切实有效的途径。这一点对商业健康保险整个行业的发展至关重要，对于个别商业健康保险公司的发展甚至是生死攸关的。在湛江市，人保健康正是在推进社会再保险式社商合作的基础上，与社会医疗保险管理部门合署办公、共享数据，才能开展多层次、多样化的健康保险业务。实际上，人保健康已经或正在开发包括重大疾病保险、失能收入损失保险、长期护理保险等在内的多样化健康保险服务，还通过健康俱乐部等形式，积极开拓健康管理服务。截至2009年底，其健康管理服务的个人客户超过了300万，机构客户超过了30家。如果人保健康没有介入短期内显然赔本的社商合作，这些多层次、多样化、高增值的健康保险业务根本无法开展起来。实际上，对于商业健康保险公司来说，在很多情况下，参保人数据的经济价值，远远高于其承揽的再保险分保费。

篇6

关键词： 制造业服务化；协作网络；伙伴选择；价值链；解决方案

中图分类号：F462 文献编码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2017.02.005

0 引言

制造业服务化已经成为制造业转型发展的重要趋势，是制造企业获取竞争优势的关键[1]。在制造业服务化的发展过程中，随着产品和服务范围的扩展，制造企业将难以独自完成整个产品/服务系统的实现，而需要通过建立制造业服务化协作网络进行资源的整合和集成。因此协作网络的构建及成功运行成为制造企业向服务化转型升级的前提和基础[2]。而协作网络的伙伴选择是制造业服务化协作网络运行的初始条件[3]，直接决定了协作网络是否能够成功运行以及企业服务化的目标能否实现。虽然已经有一些学者对制造业服务化协作网络展开了研究，但主要集中于协作网络的概念、分类、特征等方面，而针对服务化协作网络伙伴选择的研究还是空白[2]。

制造业服务化协作网络作为以核心企业为中心构建的网络，在进行伙伴选择时既要考虑核心企业与成员单位之间的二元关系和各成员单位之间的二元关系有效性，同时也要考虑协作网络作为一个整体的有效性。因此制造业服务化协作网络伙伴的选择是一个需要从二元关系和整体网络多个层次综合考量的决策过程。以下本文将首先基于战略联盟伙伴选择和网络伙伴组合两个方面的文献，提出包含二元关系和整体网络两个层面的制造业服务化协作网络伙伴选择的分析框架；然后在前人提出的基于价值链的制造业服务化协作网络和基于解决方案的制造业服务化协作网络的分类基础上，利用本文提出的分析框架，分别探讨这两种服务化协作网络中伙伴选择的特点；最后提出企业在构建制造业服务化协作网络过程中进行伙伴选择的建议。

1 研究综述

1.1 制造业服务化协作网络

制造业服务化是制造企业从产品提供者向服务提供者转变的过程[5]，它是制造业商业模式的创新[6]，是制造企业在新的竞争条件下获得竞争优势的重要发展方向。制造业服务化协作网络是为提供满足客户定制化需求的产品服务组合，对产业链的不同环节的主体及其核心能力集成重组形成的服务化协作网络，它是制造业服务化集成优势实现的前提和基础。但是，当前对制造业服务化协作网络的研究还比较缺乏，仅有的一些研究还处在分析服务化协作网络的概念、分类、特征、业务模式和实现路径等方面的起步阶段。张蔚虹等（2015）依据制造业服务化发展的初级阶段和高级阶段，将制造业服务化协作网络分为基于价值链的协作网络和基于解决方案的协作网络两个类型，并从网络中心度、网络范围和网络关系强度三个角度分析了不同阶段协作网络的特征[2]。张蔚虹等（2016）提出包容性制造业服务化协作网络的概念，并从核心制造企业能力和网络成员关系两个维度对制造业服务化不同阶段的包容性协作网络的实现路径进行了探讨[7]。冯良青等（2011）认为服务化协作网络的业务模式是生产模块化外包与服务性生产模块化的协作，强调协作网络是基于生产模块、服务性生产模块和顾客效用模块等模块的协作[8]。

1.2 联盟伙伴选择的研究

鉴于制造业服务化协作网络的伙伴选择需要从二元关系和整体网络两个层面综合考量，因此需要借鉴和分析现有研究中关于二元关系伙伴选择和网络合作伙伴组合的研究，为进一步的分析提供基础。

在制造业服务化协作网络中，核心企业在二元关系上的伙伴选择可以参照联盟伙伴选择的研究结论。现有关于联盟伙伴选择的研究主要强调了以下几个方面：一是知识对联盟伙伴选择的影响，徐小三等（2010）认为基础知识互补性是联盟伙伴选择时首要考虑的因素[9]；Belderbos等（2004）认为伙伴选择应该基于不同类型伙伴的知识异质性，纵向合作伙伴的知识异质性能促进联盟的渐进性创新，横向合作伙伴的知识异质性能促进联盟的突破性创新[10]。二是企业伙伴选择的原则。Diestre和Rajagopalan（2012）认为，战略f同性是焦点企业进行伙伴选择时的重要影响因素，同时要关注合作伙伴与焦点企业之间的目标匹配性、业务匹配性和市场匹配性[11]；郭焱等（2014）发现伙伴间的战略匹配、能力匹配和资源匹配以及伙伴间的承诺、信任和沟通对联盟绩效起着正向作用[12]；喻金田和（2015）认为合作伙伴的知识共享、兼容性、能力和承诺是技术联盟选择合作伙伴的关键要素[13]；赵岑和姜彦福（2010）认为中国企业构建联盟时首选的伙伴选择指标是资源互补程度、文化协同程度和联盟前的联系程度[14]；郝斌等（2014）认为企业伙伴选择应该从知识匹配、关系互动、战略协同和制度嵌入四个方面进行分析[15]；李健和金占明（2007）认为伙伴之间的战略目标一致性、资源匹配性、市场相似性、文化差异性是战略联盟成功建立的前提条件[16]。

1.3 网络合作伙伴组合研究

在制造业服务化协作网络中，对核心企业伙伴组合的分析可以参照有关联盟组合的研究结论。现有关于网络合作伙伴组合的研究主要强调了以下几个方面：一是从中心企业出发研究合作网络的伙伴选择问题。余菲菲（2015）认为伙伴多样化程度、联盟组合深度、联盟组合宽度是企业之间存在创新差异性的主要影响因素[17]；袁华等（2013）认为中心企业合作网络的伙伴选择机制是核心能力最大化、敏捷性最大化和风险最小化[18]；游达明和黄曦子（2014）认为突破性创新伙伴选择应该从技术能力和资源互补性、伙伴兼容性、伙伴承诺性三个角度进行分析[19]。二是联盟组合的内在属性，具体包括伙伴竞争性、资源冗余性和关系紧密性。伙伴竞争性在一定程度上保证了焦点企业对联盟组合的控制并提高了焦点企业在组合中的地位；资源冗余性与伙伴之间的关联强度密切相关。联盟组合的关系紧密性主要包括合作时间、频率和强度三个方面，焦点企业要从技术扩散和关系质量等方面考虑对合作关系的选择 [20]。三是联盟组合的伙伴选择流程，王雪原等（2012）从资源的视角，引入矛盾分析、最低满足度、包含供求和属性的综合权重、伙伴之间资源的冗余和互补等思想，提出联盟组合的伙伴选择的流程[3]。

3 基于价值链的协作网络伙伴选择分析

制造业服务化协作网络依据其发展的不同阶段，可以划分为于价值链的协作网络和基于解决方案的协作网络。这两个阶段的协作网络具有不同的特征，从而对伙伴选择的要求也不同。核心企业应该根据服务化发展的不同阶段，动态调整协作网络的伙伴选择策略。在基于价值链的协作网络中，客户开始对服务产生需求，但需求层次较低，主要还是通过产品感知价值[23]，核心企业只需输出“产品+附加服务”形式的最终产品，就可以满足客户需求，所以核心企业关注的重点仍是如何更好地实现产品功能，但服务作为产品的附属品已成为企业获得差异化竞争优势的来源[1]。在基于解决方案的协作网络中，客户定制化的需求出现，客户成为解决方案的发起者[2]，这一阶段客户对服务的需求增强，他们主要通过核心企业提供的最终服务效用来感知价值，这一阶段的产品成为服务的附加品，核心企业的关注重点应该是如何为客户提供解决问题的方案，为客户输出“服务包”。

基于价值链的协作网络是服务化协作网络发展的初级阶段，核心企业在这一阶段提供的附加服务是指产品服务，包括购买时的技术咨询、物流配送、安装、售后维修等。服务化使得价值链环节增多，为了更好地实现产品和服务功能，核心企业需要基于自身生产制造能力的优势，吸引并整合在价值链的各个环节上具有竞争优势的企业，组成新的价值网络，提升价值链的整体竞争力。这一阶段的服务化协作网络是围绕产品价值链构建的，核心企业的网络中心度高，协作网络范围较小、层次较少，网络成员的异质性较低，网络关系以强关系为主[2]，核心企业的生产制造能力对网络的维系能力至关重要[7]。以下分别从二元关系和网络伙伴组合两个方面分析这一阶段伙伴选择的特点。

3.1 二元合作关系的伙伴选择

在核心能力互补方面，核心企业应该结合这一阶段客户对高质量产品以及依托产品的附加服务的需求，围绕产品价值链选择在各环节上核心能力具有竞争优势的企业构建协作网络。在价值链上游，需要合作伙伴的研发团队有相关技术知识和技术开发能力等丰富的技术资源，可以与核心企业进行双向沟通，构建技术联盟；需要合作伙伴有高效的人力资源，可以就生产工艺和制造流程等产品设计部分进行有效沟通；需要合作伙伴拥有最新的客户需求和市场动向等信息资源，从而将客户信息嵌入产品和服务的开发中。在价值链中游的生产制造环节，选择的合作伙伴应具备生产零部件的兼容性、仪器设备适用性和先进性等物力资源，以及有应付大型订单的资金实力和融资能力等财力资源，保证产品的顺利交付。价值链下游的产品市场化环节，核心企业选择的合作伙伴应拥有广泛的销售渠道和其它社会网络关系等信息资源；同时还需要与具有提品安装、操作、维修、远程监测、定期检查等支持技术资源的零部件制造商进行协同服务。

在战略协同方面，为了给客户提供高质量的产品和附加服务，核心企业首先要选择在业务上相容的合作伙伴，通过销的紧密合作，保证从零部件到产品再到售前售后服务的高质量。由于这一阶段的协作网络关系以强关系为主[2]，为了保证协作网络的稳定性和价值创造的持续性，还需要选择在战略目标上与核心企业高度且持续一致的战略伙伴。业务匹配和目标协同是核心企业在这一阶段的伙伴选择过程中必须满足的条件，只有在业务匹配的基础上选择目标协同的合作伙伴，才能更好地统一业务行动。对于市场协同，只有核心企业在准备扩大市场份额、开发新产品、开拓新市场的时候，市场协同才成为伙伴选择的必须条件。

在伙伴来源方面，要综合考虑核心企业的资源获取动机和知识保护能力后进行决策。核心企业这一阶段的目的是整合价值链上各环节的核心资源形成新的价值网络，对学习型资源和非学习型资源的获取都比较迫切[21]。所需的学习型资源主要包括价值链上游的产品设计、生产工艺和制造流程设计以及下游售后支持等方面的联合技术研发，核心企业的知识保护能力强时，伙伴选择应按朋友、熟人和陌生人的顺序进行，反之，则按照朋友、陌生人和熟人的顺序进行。对非学习型资源的需求主要是资金、原材料、零部件、半成品和销售渠道等物力和财力资源，伙伴选择应该按照朋友、熟人和陌生人的顺序进行。

3.2 网络伙伴组合整体有效性

在伙伴多样性方面，由于核心企业这一阶段进行伙伴选择时主要围绕价值链的上中下游，选择与产品和附加服务功能直接相关的合作伙伴，成员之间异质性较低，伙伴多样性较小。具体来讲，在价值链上游主要是选择大学和研究所等专业科研机构构建技术联盟，选择关键组件的供应商在产品/服务系统的设计和生产制造等环节进行沟通，选择公司的长期客户参与需求分析并将需求信息贯穿于整个研发过程；在价值链中游主要是选择合适的生产制造伙伴，将部分生产环节进行外包，其中，将附加值高、技术含量高、生产工艺复杂的零部件和半成品生产交付给大型企业负责，而技术含量低、简单零部件和半成品的生产可以交付给中小企业负责；在价值链下游主要是选择有丰富市场营销经验的企业拓展销售渠道，以及将非自己生产的零部件维护工作分包给相应零部件制造商，或将利润低、简单的、非核心的服务直接交给社会服务机构负责。

在协作网络协动性方面，核心企业首先要考虑伙伴之间核心能力的互补关系，避免过度资源冗余，选择尽可能少的合作伙伴满足r值链上各环节的资源需求。同时，与核心企业具有互补关系的合作伙伴往往是协作网络的重要成员，为了避免每一类资源仅选择单一伙伴而威胁到自身的议价能力，核心企业还应该根据资源的重要程度和稀缺程度适当地发展等位伙伴[22]，使伙伴之间保持一定的竞争性，以保证协作网络的柔性和核心企业的中心地位。其次，在协作网络的关系结构方面，核心企业应该围绕价值链构建相对稳定的核心区网络，使协作伙伴之间在产品各部件和附加服务上形成紧密的合作关系，快速解决程序性问题，以保证产品服务功能和质量的顺利实现，以及价值链整体竞争优势的稳定提升。最后，核心企业还需要综合考虑备选伙伴之间不可调和的矛盾冲突、风险喜好等影响因素，剔除矛盾成员中核心能力重要程度或稀缺程度较低的备选伙伴。

4 基于解决方案的协作网络伙伴选择分析

基于解决方案的协作网络是服务化协作网络的高级阶段，核心企业在这一阶段从客户的效用需求出发，将相关产品和服务以“一体化解决方案”和“交钥匙工程”等工程成套业务的方式整合成“服务包”输出[2]，“服务包”包含产品、产品服务、管理咨询、人员培训和金融服务等。由于“服务包”是客户需求定制化的产物，输出内容不同，所需资源不同，进而要求参与各解决方案的成员组合也就不同。因此，核心企业需要根据各解决方案的具体需求，对伙伴的选择进行动态调整。在这一阶段，客户与核心企业一起成为协作网络的关键节点，拥有较高的网络中心度，同时，核心企业的任务复杂度增强，需要的多样性资源增多，协作网络范围扩大，网络层次较多，网络关系以弱关系为主[2]，对服务化协作网络的管理能力要求较高。

4.1 二元合作关系的伙伴选择

在核心能力互补方面，核心企业对合作伙伴在价值链各环节的能力要求比基于价值链阶段更高，而且对合作伙伴的信息化能力提出明确要求。在基于解决方案的服务化阶段，为了快速响应不同解决方案的需求，核心企业需要将产品/服务系统分解为产品模块和服务模块，并将模块内的独特功能打包形成“功能包”[25]，然后根据客户定制化需求，对“功能包”进行动态融合匹配，整合成能满足客户特定需求的“服务包”。“功能包”的整合将使协作网络层次增多。为了降低协作网络的整合难度，核心企业应选择具有敏捷制造能力，拥有柔性、先进的仪器设备和柔性生产流程等物力资源的合作伙伴，以减少一级供应商的数量。另外信息技术资源在这一阶段对连接核心企业与供商、核心企业与客户的关键作用开始凸显。核心企业应需要利用信息技术构建目标供应商网络，通过数据挖掘技术对各成员控制的一些信息资源，如客户需求、研发、技术、销售渠道等，进行挖掘，促使实物价值链虚拟化，提高协作网络的整体敏捷性。核心企业还应当利用信息技术构建目标客户网络，及时收集、准确判断客户需求信息，并根据客户定制化的需求对产品/服务系统的各模块和功能进行动态整合和修正。因此，选择具有联合构建信息化合作平台能力的合作伙伴，是这一阶段对合作伙伴能力的重要需求。

在战略协同方面，业务匹配仍然是核心企业在伙伴选择时候首先要考虑的因素，这是因为服务化高级阶段的目标是满足客户的效用需求，产品本身虽然只是产品/服务系统的很小部分，但是仍然是承载所有服务的载体，产品的功能和质量仍然是满足客户最基本需求的条件。就目标协同来说，由于不同解决方案的目标都有所不同，因而不必要求所有合作伙伴的目标保持完全和持续的一致性，只需负责产品/服务核心部分的合作伙伴的战略目标协同，以保证产品/服务功能和质量的顺利实现，而与产品/服务关联度较小或可替代性较大的合作伙伴只需保证在单个解决方案合作中目标协同即可。就市场协同来说，与基于价值链的服务化协作网络相比，核心企业在基于解决方案的协作网络中的技术和管理等方面的能力已经很强，市场扩张的野心很大，核心企业应该适当选择与自身市场定位互补的合作伙伴，以获得市场扩张过程中的伙伴支持。

在伙伴来源方面，伙伴选择的顺序都按照朋友、熟人和陌生人的顺序进行。服务化发展到基于解决方案的高级阶段，企业利润主要集中在价值链前端研发环节以及后端渠道拓展和售后服务环节[26]，核心企业应把主要精力集中投入到产品/服务的技术研发、核心部件的生产制造、系统集成、市场营销等方面，而将中游非核心部件的生产制造环节和其他非核心业务可以分包给合作伙伴，甚至于将生产制造环节完全分包出去，集中所有精力在研发、设计、营销和服务方面。在这一阶段，核心制造企业已占领利润制高点，拥有非常先进的技术能力和高水平的研发团队，发展成了行业中的技术领先者，核心企业的知识保护能力已经很强，所以，无论核心制造企业选择伙伴的动机是对学习型资源还是非学习型资源的获取，伙伴选择的顺序都按照朋友、熟人和陌生人的顺序进行。

4.2 网络伙伴组合整体有效性

在伙伴多样性方面，相比基于价值链的服务化协作网络，伙伴选择应该更加多样化。第一，伙伴选择可以从价值链垂直方向往水平方向发展[22]，比如利用政府职能部门的政策导向，与行业协会等中介机构结盟，了解更多的产品规制知识，进行质量控制；通过与金融机构、保险公司和风险投资机构的合作，为客户提供融资渠道，降低产品/服务的购买和使用风险[2]；甚至与同行业竞争对手合作，整合市场信息，开发新产品、新技术、新市场，满足客户更广泛的需求；还可以与互联网企业合作，引入IT技术服务，打造客户、商户和运营商共同参与的商业生态系统；第二，客户的充分参与。让客户全程参与产品/服务系统的设计、研发、生产、销售、售后服务以及回收利用等环节，让客户需求充分嵌套于产品生命周期的每一个部分，从而使产品/服务系统最大化地满足客户需求。第三，在基于解决方案服务化高级阶段，客户需求和市场环境变化较快，核心企业可以设置相应岗位，不断搜寻潜在伙伴，提高自身适应能力和应变能力。

在伙伴组合协动性方面，在基于解决方案的服务化高级阶段，核心制造企业在权衡协作网络的协动性时，除需考虑基于价值链的服务化协作网络中的影响因素外，还需把握Χ嘌资源的获取程度。随着伙伴的多样性加大，企业对资源的吸收程度在下降，整合“资源池”和协调伙伴关系的成本在上升，当“资源池”的多样性超过一定阈值，将导致协作网络内部冲突加剧和资源规模不经济。因而，核心企业要充分衡量自身的吸收能力、“资源池”的规模经济性和整合成本，把握好协作网络伙伴选择的多样性程度。关于协作网络的关系结构，核心企业需要围绕产品/服务核心功能建立核心区，满足客户对高质量产品即最基本层次的需求，在此基础上，吸收部分异质性成员建立区，如政府、行业协会和其他行业的企业等主体，吸纳新知识和新资源，丰富产品/服务系统的服务内涵，推动突破式创新的发生。

不同类型制造业服务化协作网络伙伴选择的特点总结如表1所示。

5 结论

本文从二元合作关系层面（核心能力互补、战略协同、伙伴来源）和伙伴组合整体层面（伙伴多样性和伙伴组合协动性）两个层次出发，对基于价值链和基于解决方案的制造业服务化协作网络的伙伴选择问题进行了全面而深入地分析，一方面填补了制造业服务化协作网络领域的研究空白，另一方面，对企业进行服务化转型和服务化协作网络构建也具有一定指导意义。

核心企业在进行伙伴选择时应该同时考虑二元合作关系和网络伙伴组合两个层面，并根据制造业服务化协作网络不同发展阶段的特性，选择合适的合作伙伴。在基于价值链的协作网络中，核心企业在进行单个合作关系的选择时，应主要围绕价值链，选择有互补、稳定的核心能力的合作伙伴，满足客户对产品功能和附加服务的需求。同时，为了维持整条价值链长期的竞争优势，应该在业务相容基础上，选择战略目标匹配的合作伙伴。在以上条件满足的情况下，核心企业应根据资源获取的不同动机，确定伙伴来源。如果是为获取学习型资源，要根据自身知识保护能力的强弱，按照朋友-熟人-陌生人的顺序或朋友-陌生人-熟人的顺序选择合作伙伴，如果是为获取非学习型资源，则按照朋友-熟人-陌生人的顺序选择合作伙伴。考虑到协作网络整体的有效性时，核心企业选择的伙伴组合应该能满足产品价值链的资源需求，成员之间异质性较小，同时，要协调好伙伴之间核心能力互a、资源冗余和伙伴竞争三者的关系，围绕产品价值链构建一个联系紧密的核心区域。

在基于解决方案的协作网络中，核心企业在选择单个合作关系时，应该根据不同解决方案的不同要求，在产品/服务系统模块化、各模块功能化的基础上，对解决方案所需的核心能力进行动态融合匹配，输出“服务包”，选择与核心企业的核心能力互补且具有快速响应能力的合作伙伴，并将产品/服务的核心部分交给与核心企业战略目标匹配的合作伙伴负责，而与产品/服务关联度较小、可替代性较大的合作伙伴，只需保证在单个解决方案的合作中目标协同即可。同时，协作网络发展到这一阶段，核心企业应该适当选择与自身市场定位互补的合作伙伴，以获得市场扩张过程中的伙伴支持。核心企业这一阶段的技术能力和知识保护能力也已经很强，无论是对学习型还是非学习型资源的获取，核心企业都应按照朋友-熟人-陌生人的顺序选择合作伙伴。关于伙伴组合的有效性，这一阶段客户的需求更加复杂，所需资源更加多样化，核心企业应协调好成员之间的核心能力互补、资源冗余性和伙伴竞争性的关系，围绕产品/服务的核心功能建立核心区，并权衡好自身吸收能力、整合成本和“资源池”的规模经济性，选择一些异质建立区，丰富产品/服务系统的服务内涵。

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Research on the Partner Selection of Collaborative Network for Manufacturing Servitization Based on Dual Relationship and the Whole Network

ZHANG Weihong，WU Qiannan，SHI Huibin

（School of Economics and Management， Xidian University， Xi'an 710126， China）

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“战略”意为共同讨论世界经济问题并在军事、战略方面合作以及国际舞台上展开合作。

“战略协作”指除战略合作的内容外，双方还将在军事、战略的技术方面协作互助。

“全面战略伙伴”：在战略的各个方面展开合作。

“合作”主要指经济某些方面的合作。

“全面合作”指经济各个领域的全面合作。

“伙伴关系”是指互不对立，并遵守“”原则，不攻击某个特定的第三国。以中国建有伙伴关系的国家或组织，通常属于中国的邻国或者在国际有一定影响力。

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全国全国，姓名年龄、地址________________，____。性

(所有的合作伙伴通过上述物品的顺序)

第一个目的的伙伴关系

第二个合伙和工程范围多人合伙经营协议书

第三届的伙伴关系

全国年时期的合作，自从一月以来________一天，全国全国全国年迄今为止。

第四的数量、方式和时间限制

1。合作伙伴____________(人名)的方法来投资，即________________________元人民币。

(其他合伙人都列在秩序以上)

2。每个合伙人的贡献，在一月份全国年全国____________日期之前付清，过期或不付清，未付的金额的数目应支付银行利息和赔偿由此产生的损失。

3。项目总投资人民币____________每伙伴。合伙人在合伙企业的贡献，共同财产，不能自由地请求师、终止后，各合伙人合伙企业的出资由个人还有待恢复。

第三分配的收入和债务的义务

1。盈余分配给全国为依据，分摊。

2。债务的假设：先由合伙企业财产偿还债务的伴侣，合伙企业财产不足以支付债务，对合作伙伴____________作为基础，按比例的熊。

第六条的职业，退出合伙，则转移的资本多人合伙经营协议书

1。职业：①合同被认可；②约定由所有合伙人；③实施其在本合同项下的权利和义务。

2。可悲的是，必须有合理的理由：①②被撤回；没有不利退伙退出合伙企业；③全国月前并通知其他合伙人一致同意后，由所有合伙人；④退出本物业的状况时，无论从白区退却的结算方式，在投资者资金结算；⑤在自己的未经同意退出本合同对合伙企业的损失，并应得到补偿。

3。传输：允许转让资助他们的投资伙伴。合伙人可以优先获得转让权利，如转让合伙人以外的第三人称，第三人称，根据职业治疗或治疗退出转会的人。

文章的合作伙伴和其他权利的头的合作伙伴

1.____________负责合伙企业。权限是：①对外业务，进入合同；②持续的管理；③合伙企业的合伙人售产品(货物)，购买普通商品；④清偿合伙企业债务；⑤____________。

2。其他合作伙伴的权利：①参加管理责任；②合伙企业的业务合作伙伴来听这个报告；检查；④书籍和业务合作伙伴共同决定重要的事情。

第八条第被禁止的行为

1。没有经全体合伙人同意，禁止私人伙伴开展经营活动，在合伙的名字，正如他们利益属于合伙业务，根据实际损害造成的损失。

2。禁止伙伴管理和合作伙伴的竞争。

3。对一个伙伴，然后加入其他合伙人。

4。与本合伙企业对合伙人的合同。

5。作为伴侣的违反上述文章、实际损害应该是一种合作关系。决定并没有阻碍的清除听众由所有合伙人。

第九条规定自终止或者解除合伙事务多人合伙经营协议书

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论文摘要：采购管理是供应链管理中重要的一个环节，对企业降低成本有着至关重要的作用。传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求，需要总结出供应链视角下采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。 

 

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50％来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70％。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。 

 

一、供应链视角下采购管理的实施 

 

供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。 

 

1、对企业采购的物料分类管理 

对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。 

 

2、选择合适的供应商 

一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。

3、培养和加强长期合作伙伴关系 

良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手： 

①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。 

②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。 

③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。 

④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。 

 

二、供应链视角下的采购模式的效益分析 

 

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论文关键词:供应链管理优化长鞭效应知识管理运作体系合作伙伴关系

1企业供应链中“长鞭效应”的优化策略

当供应链下游的消费者需求改变时，需求信息在沿着供应链逆流而上时被逐级放大，从而导致供应链上游进行生产或供应决策时一级比一级维持更高的库存水平，在最终到达源头的供应商时，其库存水平、获得的需求信息和实际顾客需求信息会发生巨大的偏差，这种因信息扭曲失真产生的变化在图形显示上很像一根被甩起的长鞭，被称为“长鞭效应”。该效应普遍存在于供应链之中，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压并占用大量资金，进而极大削弱了企业的竞争力。要有效缓解“长鞭效应”必须基于其内源性。

为了打破供应链上各节点企业为自身的利益而产生需求扭曲的长鞭效应，我们可致力于以下几方面工作。

1.1实施VMI策略

一是要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，由供应商和用户一起确定供应商的订单业务过程。二是建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准格式。三是把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一方。实施VMI的关键是库存状态的透明性。供应商能够随时跟踪和检查到客户、销售商的库存状态，快速、准确地作出补充库存的决策，对企业的生产状态作出相应的调整，从而敏捷地适应市场的需求变化。

1.2建立基于电子商务的信息共享系统

供应链系统从生产、分配、销售到用户不是孤立的行为，是一环扣一环、相互制约、相辅相成的，因此必须通过信息及网络技术实现供应链信息的协调一致，使系统管理具有足够的灵活性及可变性，以有效化解长鞭效应。电子商务环境下供应链管理的核心信息技术可采用信息编码技术—统一标准的信息编码能保证信息系统正常的运转并使供应链中的贸易伙伴通过标准化来实现数据交换与共享;自动识别与数据采集技术—应用于供应链过程监控中;电子数据交换(EDI);地理信息系统(GIS)与全球定位系统(GPS)技术;互联网与网络技术—供应链成员通过互联网及时地获得供应链上的有关信息，并快速作出需求相应。这些技术可使供应链上各节点企业共享全球化网络中信息所带来的巨大利益，以保证企业及供应链的高效运行。

1.3适时更新供应链管理模式

一是ECR消费者有效反应模式。通过形成需求拉动和连续同步的商品供应链来快速传递和反馈市场信息，以减低库存和成本、缩短交货周期、消除商品供应链上存在的各种浪费，实现供应链效率化的终极目标。二是QR快速反应模式。面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是要准备各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品，使供应链的运营敏捷、柔性化。三是CPFR联合计划、预测与补货模式。通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。

2企业供应链中“知识管理，的优化策略

供应链中的知识是供应链系统具有知识的总和，包括从原材料供应商、零部件制造商、分销商到最终消费者之间各个环节组织或企业所具有的知识，分为正式结构知识和非正式结构知识，其中正式结构知识包括网页上的内容、电子数据交换的事务信息和各种文件等，通常是容易编码化为正式格式的显性知识，如专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等;非正式结构知识包括电子邮件、论坛上的留言和协调过程等、它不容易格式化和记录且同具体环境相关.通常被嵌入在过程或人的头脑中，故要实现其隐性知识的价值，企业须根据具体情况通过采取专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘，然后进行科学分类和系统测度、整合，使之有序组织化，最终实现编码化，以培育和形成企业的核心知识。供应链上各节点企业创造知识、共享与传播知识、学习和运用知识的模式优化可侧重于以下几个方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供应链上各节点企业的内部网络，它将企业内部各成员的知识资源通过网络联系起来，即建立个人间的知识共享。一是要在企业构建“百家争鸣，百花齐放”的开放式知识共享环境，使员工能够、敢于把自己的想法和观点表达和分享出来。二是完善Intranet这一员工相互交流与沟通的平台。通过Intranet，供应链上各节点企业内部员工既可以保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势，同时又能够通过参与成员间的知识共享与交流，使自身获得新的知识，进而丰富自身的知识库并提升自身的竞争优势，如企业内部员工可加人一共同的“QQ群”，借以畅快地自己愿意与他人或组织分享的供应链管理方面的相关显性知识和隐、技能并能得到相应的“积分”和“等级”，以便能享受更多的优惠和获得企业一定量的物质奖励。

2.2建立Extranet

Extranet是供应链上各节点企业间的协同网络。“协同’能够保持供应链上各节点企业间信息等资源的协调同步和共享，把单个节点企业拥有的知识转化为供应链的知识，使供应链能迅速对市场需求进行响应，以期实现和满足客户需求，共同创造和获取最大的商业价值及利润。建立Extranet的前提是供应链上各节点企业进行知识共享在于预期共享知识比其独占知识能够获取更大的收益。

2.3依托Internet等先进网络资源

Internet等先进网络资源能使供应链上各节点企业与供应链外部时刻保持联系，如企业能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划;供应商可以了解外部企业的原料需求并参与投标;核心企业可以从全局范围了解业务运作情况、供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链以便能对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制等。

3企业供应链中“运作体系”的优化策略

针对各类不同的企业，我们可将供应链管理流程运作优化归结为三种不同的体系:

3.1自上而下的供应链集成管理

供应链的上游为了满足预期的市场需求，事先对市场需求进行预测，然后基于预测做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的半成品或成品的管理运作模式。该模式适合稳定性和规律性产品的生产，可分战略、战术和运营三个层面展开。在每个层面应确定其各自的功能，同时把不同层面、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供应链管理流程运作有效运行的完整体系。在供应链管理战略层面上，企业为了形成能提高价值和获取市场竞争优势的集成供应链，需要依据详细考察的内外部环境和条件分析结果，制定供应链发展规划、供应链的目标和基本策略，同时配制供应链的关键资源，或给出供应链的基本组件、确定整个供应链上的行为主体或利益集团，制定跨越各种功能边界的组织架构;在供应链管理战术层面上，通过上一层次的总体布署工作，供应链目标和基本策略将被转化为可具体操作的行为，主要有计划、寻源、制造、配送、退回等五个基本流程;在供应链的运营层面上，着重于如何提高供应链的运营效率即运用监督控制方法和业绩测评方法等来监督、控制、评估供应链的运行状况。若供应链出现异常，应及时采取措施，消除风险隐患，防止出现损失。

3.2自下而上的供应链集成管理

从供应链的下游出发，所有的生产制造和销售活动都是根据顾客真实的、明确的订单来安排进行的管理运作模式。该模式应根据订单生产或根据订单设计生产，顾客需求激发最终产品供给，生产是由需求驱动;适合产成品结构比较复杂、产品生命周期短而且成品市场有很大的波动性的产品生产。

3.3上下结合的供应链集成管理

由于在供应链运作流程中，自上而下、自下而上的供应链集成管理各有千秋，因此在实际供应链管理时，应根据不同产品市场需求的特点，结合它们的优势，做到既能快速获知顾客的精确市场需求，又能制造相当数量的半成品或基础产品以实现规模经济，待收到客户订单后，再从事产成品的生产。

4企业供应链中“合作伙伴关系”的优化策略

供应链管理是一种跨企业集成化管理的新思想，其中一个重要的方面就是建立链上各企业间的共享信息、信任并且开诚布公、相互协调和计划、利益共享和风险共担、承担相互的依赖性、拥有共同的目标的合作伙伴关系。选择合适的供应商并与之建立战略合作伙伴关系对于供应链管理至关重要，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会侵蚀企业的利润，而且还会使企业失去与其他企业合作的机会，无形中阻碍了企业竞争力的提升。

战略合作伙伴的选择应基于非优势业务外包、具有相同价值观及战略思想、伙伴数目少而精的原则，强调合作伙伴间直接的、长期的战略信任和合作。

4.1战略合作伙伴关系的确立

首先，企业应对自身进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，进而确定伙伴选择的领域范围—企业将非核心能力业务外包给战略合作伙伴。其次，通过考察合作伙伴的地理位置、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、业绩水平、声誉及其与其他企业合作的经历和结果等，初步筛选出优质合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直观判断法、招标法等对众多候选优质合作伙伴进行优中选优，并与其确立战略合作伙伴关系。

4.2战略合作伙伴关系的维持与激励

要维持长期的战略合作伙伴关系，对合作伙伴的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的合作关系。企业可通过给予合作伙伴价格折扣、柔性合同、赠送企业股权或利润对开制等方式，让合作伙伴和企业共享成功，多赢共荣。应避免合作伙伴因要实现自身利益最大化而作出有损于供应链整体效率和利润的行为。