联合作战范文

导语：如何才能写好一篇联合作战，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

小班孩子刚刚走出家庭，进入幼儿园开始集体生活，因此，生活习惯的培养、生活能力的养成至关重要。

沟通关键词：生活习惯 生活能力

沟通关注点：

1.孩子的自理能力，如用餐具吃饭、穿脱衣、如厕、使用便纸等。这些自理能力是小班孩子能不能适应幼儿园的重要标志。也是这个阶段父母和老师关注的重点。

2.养成家园配合，父母可以多多了解幼儿园的作息习惯，比如幼儿园的午睡时间，在家也可以让孩子按照同样的时间来午睡，养成孩子按时午睡的习惯。比如幼儿园在培养孩子独立用餐，家里也应该鼓励孩子独立用餐，而不应该采取喂养的态度。

3.入园适应，这个针对小班上学期，一部分孩子可能一下子无法适应集体生活，这个时候父母和老师需要多沟通，共同帮助孩子尽快适应幼儿园的集体生活。

4～5岁（中班）：

中班的孩子，逐步开始脱离以自我为中心，因而，社会交往能力的培养是关键；同时，中班是语言发展的关键期，因此对孩子语言习惯与能力等的培养势在必行。

沟通关键词：社会交往 语言能力

沟通关注点：

1.同伴交往，中班阶段父母可以开始关注孩子与同伴交往能力的发展。和老师讨论孩

子在幼儿园的同伴交往情况，如是否懂交往的礼仪，和同伴遇到矛盾是怎么处理的。

2.语言能力，中班孩子语言发展是重点。父母可以通过和老师的沟通，去参考幼儿园在培养孩子语言能力的做法，如鼓励孩子在集体前大胆表述等。

3.孩子的变化，中班是一个承上启下的过渡，经过了幼儿园一年的生活，孩子身上肯定产生了不少变化，父母和老师沟通的时候可以说说孩子进步的地方，也可以说说下一个需要家园共育的重点内容。

5～6岁（大班）：

大班的孩子，即将离开幼儿园步入小学，因此幼小衔接是重中之重，注重生活、行为、学习、心理的习惯与能力培养；同时，即将成为“社会人”，合作能力的培养尤为重要。

沟通关键词：幼小衔接 合作能力

沟通关注点：

1.自我服务与自我管理，如整理自己的小书包、管理自己的物品等，从管理物品到管理时间，渐渐让孩子学会自我管理。

2.习惯培养，进入小学之后，孩子课业繁重，所以习惯培养最好在幼儿园大班的时候就开始培养。父母可以和老师对孩子的生活习惯、行为习惯、学习习惯方面进行家园合作培养。

篇2

关键词：一体化联合作战；指挥人才；素质品格

中图分类号：G726 文献标识码：A

未来战争将是信息化条件下的一体化联合作战，要想赢得这场作战，除了必须建构基于信息条件下数字化战场环境和各种数字化武器装备外，最关键还是取决于参与这场作战指挥员的综合素质。在战场条件和武器装备相差不大情况下，指挥员综合素质高，则战事兴，指挥员综合素质低，则战事衰。 那么，打赢未来一体化联合作战，对指挥员综合素质都有那些具体要求？对此，可谓是仁者见仁、智者见智，以下是我们从未来一体化联合作战实际和我军新时期新阶段使命和任务出发，对指挥人才应具备素质和品格的一些理解和把握。

一、强健的体魄与沉着冷静的心理承受力

未来一体化联合作战，对指挥员体能的消耗和心理劳累，绝不亚于以往任何作战。以往作战，指挥机构还不是首要打击的对象和目标，指挥员面对的大多是一些地面作战行动，空中和海上的作战行动不是主要的，指挥员在作战中，主要面对的是各种作战沙盘、地图和各方面情况通报和文件资料，对指挥员视觉和脑神经刺激损伤还不是太大，体力与脑力劳动所产生的消耗和劳累比较单一。而信息条件下的一体化联合作战就不一样，作战双方是体系与体系对抗，联合作战指挥机构是各自作战的神经中枢，是首要打击和攻击的目标；指挥员面对的不仅有看得见的陆上作战、海上作战、空中和太空作战，还有看不见的电子战、网络战和心理战；呈现在指挥员面前的不仅有沙盘、地图和各种文件资料与情况通报，而且有各种实时直观的全天候作战三维立体液晶显示，对指挥员视觉和脑神经的刺激是多元的，其体力消耗和心理劳累也是多方面的。既有运筹帷幄所产生的正常体能和智能消耗，又有全天候面对各种液晶显示所产生的视觉疲乏，还有长期处在各种电子和计算机网络环境下，电磁辐射所带来的身体不适和大脑浑浊，更有作战双方在心理上相互绞杀所带来的体能与心理的持久消耗和劳累。因此，未来一体化联合作战，各种体力和脑力劳动对指挥员体能和心理的要求是全方位，只有具备强健体魄与沉着冷静心理承受力的指挥员，在作战中才能迸发出汗畅淋漓、气吞山河、夺人心魄的气势，才能有效应对未来一体化联合作战。

二、坚定的政治信念与思维敏捷的洞察力

未来一体化联合作战对抗双方会采取各种方式和手段，诸如法律战、舆论战、心理战、外交战等来影响和干扰指挥员对战争的政治鉴别力，会反复利用战争残酷的一面，来大肆宣传和诋毁指挥员指挥作战的正义性和人道性，如果指挥员对所打击对象危害性认识不清，政治态度不明，就会影响和干扰其判断和决心，造成优柔寡断，打击不力，甚至导致整个战争失败。因此，未来一体化联合作战指挥员必须树立坚定的政治信念，要能够始终用战争观来研究和分析战争，能够充分认识我军新时期新阶段的使命和任务，不为虚假信息所动、不为流言所惑，要充分认清敌人的阴险和狡诈，树立坚定敢打必胜的信心和勇气，这是联合作战指挥员应具备的政治素养。除此之外，作为联合作战指挥员，在面对纷繁复杂、千变万化的联合作战战场时，还应具有思维敏捷的洞察力，要能对稍纵即逝的战场情况明察秋毫，要能及时有效地捕捉一切对自己有利或不利的作战信息，并能从复杂的作战现象中看出本质，找出特点，发现其存在的现实和潜在问题。只有这样，才能够抓住和掌握一体化联合作战规律，才能有效调整和制定一体化联合作战对策，实施果断地联合作战指挥。对于不同的联合作战指挥者，其洞察力不同，取得的指挥效果也会不同，这是一个联合作战指挥员应有的悟性和必要素质。

三、宽阔的胸怀与善于兼容并蓄的亲和力

未来一体化联合作战指挥员，指挥的是多军种或多国军队部（分）队进行的作战。在作战过程中，如果各军种或各国军队指挥员心胸狭窄，以老大自居，听不进不同军种或不同国家军队指挥员对作战提出的意见或者建议，一意孤行，那么就无法进行有效联合，更谈不上一体化的联合。因此，参与作战的一体化联合作战指挥员必须要具备宽阔的胸怀与善于兼容并蓄的亲和力。如何做到？首先，作为一体化联合作战的总指挥或主要负责人，一定要胸襟开阔，不脱离群众，与各军种指挥员要坦诚相见，要经常换位思考，既容人之长，又容人之短，这样各军种指挥员才愿意亲近、接近和拥护你，才勇于提出不同意见，才敢于发表真知灼见，这样联合指挥部才便于吸收和凝聚大家的智慧和共识，正确确定联合作战决心、周密制订联合作战计划。其次，作为联合作战的各军种指挥员要具有善于接纳和向别人学习的态度。因为，一体化联合作战是参战的各军种或各国军队部（分）队之间的相互联合，他们之间只有充分熟悉和了解对方的体制编制、武器装备、指挥方式和作战特点等情况，才能密切配合、协调一致和有机融合，才能达成作战的一体化，这就需要参与作战的各军兵种指挥员，一定要放下身段，躬身做人，以谦虚好学的态度与大家相处相容，以便进一步探讨相互作战力量之间在一起融合的方法和途径，更深层次谋划一体化联合作战。所以，指挥员宽阔的胸怀与善于兼容并蓄的亲和力对未来一体化联合作战至关重要。

四、渊博军事理论与娴熟信息技术和能力

未来一体化联合作战，不仅是各军种或各国军队部（分）队之间的相互联合，而且是各军种或各国军队作战思想、作战方式等一系列作战理论的相互学习和融合，更是信息作战能力和信息技术水平的相互融合。如果联合作战指挥员不具备渊博的军事理论与娴熟的军事信息技术能力和水平，就无法融入到一体化联合作战过程中，更谈不上去指挥这样的作战。如何达到这样的素质要求？

首先，要具有厚实的战略、战役、战术理论基础，具有“通晓三军”的知识和能力，能始终站在军革潮头，掌握军事理论前沿动态，熟悉外军特别是主要作战对手的军事思想、作战理论，以及敌我双方信息化武器装备情况。其次，必须要具备扎实的联合作战理论功底。因为，联合作战指挥只能用联合作战理论来指挥，不可能用某个军种的理论来指挥。因此，联合作战指挥员一定要系统掌握联合作战基础理论、联合作战力量建设、联合作战训练演习、联合作战指挥体制、联合作战武器装备、联合作战信息系统、联合作战指挥协同、联合作战战法、联合作战后勤保障等理论知识。第三，必须提高指挥员的信息素养，娴熟信息技术知识，切实做到指技合一。人才的信息素养不能仅局限于一般的信息技术掌握，还要表现为能熟练运用指挥信息系统，熟悉信息作战战法，具备联合作战所需要的信息认知与获取能力、信息需求确定与信息处理能力、信息利用与信息问题解决能力以及信息交流能力等。这样才能有效地指挥一体化联合作战。

五、高超军事战略思维与丰富的军事阅历

未来一体化联合作战，不论是联合战役，还是联合战斗，都有其发生和发展的战略背景及原因，都会对某一战略方向或战略全局产生重要影响或者改变。作为指挥员只有具备高超的军事战略思维，才能驾驭战争而不被战争牵着鼻子走。如何具备这样的素质能力？

首先，必须系统学习战略基本理论，不断探索研究战略问题的基本方法；其次，必须准确把握国际形势和世界战略格局变化，科学分析国家安全面临的新形势；第三，必须加强对军队建设和军事斗争准备重大问题研究，不断提高自身战略思维层次和全局运筹谋划能力。当联合思维方式成为指挥员的自觉选择，工作中提出的方案、作出的决策，才会摆脱狭隘军种利益桎梏，才会在更大范围和更高层次上求得认同。那么，丰富军事阅历对提高联合作战指挥员指挥素养有哪些帮助？我们认为，丰富军事阅历不仅是联合作战指挥人才成长的必备条件，也是使其具备高素质的有效途径。针对目前我军实际情况，一体化联合作战指挥人才至少应具备四种实践经历：一是中高级院校受训经历；二是不同军种、不同岗位任职(代职)经历；三是组织或参加联合训练和其它准军事行动经历；四是与外军进行联合演习、军事交流、学术研讨等经历。这些经历可以帮助联合作战指挥员熟悉联合作战指挥业务，懂得如何有效组织和实施未来联合作战。

参考文献

篇3

1、打开反恐精英，选择GO；

2、选择帮助与选项；

3、进入游戏设置；

4、开启开发者控制台；

5、打开控制台，输入 connect IP地址后回车确认；

6、选择OKAY，点击LET’S GO ；

7、等待连接成功，载入游戏资源；

篇4

21世纪的市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的精髓就是将整条供应链上的企业当作战略合作伙伴，并系统地进行集成管理，以实现跨越组织边界的流程重组，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最小化并最大限度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。

一、供应链成员企业间关系类型

供应链企业间合作关系可分为以下几种类型。（图1）

1、交易型合作。企业之间只具有日常的业务交往关系，制造商处于供应链的核心地位，供应商处于从属地位，制造商主要是依据价格来决定与之交易的供应商，供应商与制造商之间很少沟通与合作，企业之间只交换日常生产和经营中的普通信息，很少需要先进信息系统支持。

2、协作型合作。供应链上企业进行功能整合以及内部业务流程重组，提高各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，制造商与供应商的战略层合作和信息交流程度进一步加强。

3、协调型合作。供应链企业之间紧密协调跨组织的业务流程，以实现企业间流程的同步性。越来越多的制造商把供应商关系管理纳入自己的战略体系，对供应商的技术和生产能力要求更高，以实现双方需求和技术上更高层次的集成与合作，在信息共享与服务支持方面进一步完善，使供应链更具竞争力。

4、协同型合作。供应链企业间建立战略联盟（即战略合作关系），实现企业内外资源的集成与优化利用，这种合作关系使供应链系统在多变的市场中敏捷性显著增强，利用各方协作实现任何一方无法实现的目标。在战略联盟阶段，供应链企业具有共同战略目标和价值取向，共同研发新项目，共同设计供应链，共同开发新信息，而不仅仅是相互之间信息交流，企业更加专注于降低供应链管理成本、产品的价值增值以及客户的长期满意。

二、供应链战略合作伙伴关系特征

在供应链战略合作伙伴关系下，企业与供应商、物流商、分销商以及零售商的关系不再仅仅是单纯的买卖交易关系， 而是一种更为紧密的合作关系。企业在合作和信任的基础上，在较长时间内达成协议和承诺，确定共同目标和行动计划，强调信息共享，共同承担风险，共同分享利益。供应链战略合作伙伴关系与传统企业关系相比发生了根本变化。（表1）

三、建立战略合作伙伴关系的益处

供应链上制造商和供应商建立战略合作伙伴关系，充分利用并整合各自优势资源，通过协调来解决产品设计、生产、零配件供应中的各种问题，将会产生“1＋1>2”的协同效应。对于制造商来说，与一个合适的供应商建立战略合作伙伴关系，会取得竞争战略优势，因而与供应商建立战略合作伙伴关系有着重要的意义。

1、提高质量。在建立战略合作伙伴关系以后，制造商可以根据产品技术要求协助供应商更新生产设备，加大对技术改造的投入，提高配送质量，使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点获得符合质量要求的正确数量的零配件，从而在整体上提高产品质量，保证生产的连续性。

2、缩短新产品上市时间。在建立战略合作伙伴关系以后，制造商和供应商利用各自的专业优势，共同研发新产品的设计和制造流程，使新产品上市时间明显缩短，从而快速及时地响应市场多样化和个性化需求。

3、降低成本。在建立战略合作伙伴关系以后，制造商通过与供应商精诚协作，大大降低自己的综合成本。(1)库存成本。与供应商建立战略合作伙伴关系，利用现代信息技术，对制造商、供应商生产系统进行调节，使其生产过程同步，实现零库存(非库存转移)，从而大幅度减少库存持有成本。（2)交易成本。与供应商建立长久稳定的战略合作伙伴关系，可以大幅度削减寻找新的供应商、谈判和讨价还价等所需要的交易费用。(3)采购成本。长期稳定的大量订购，使供应商达到规模效益，降低零部件单位成本，从而使制造商采购价格降低。

4、提高产品竞争力。与供应商建立战略合作伙伴关系以后，制造商充分整合企业内外优势资源，通过与供应商共享信息，真诚合作，提高产品质量，快速响应市场需求变化，降低产品成本，从而降低产品价格，争取更多顾客，快速、高效地满足顾客的需求，提高顾客满意度，进而培养和增强顾客忠诚度，提高产品竞争优势。

四、构建供应链核心企业激励机制

供应链上核心企业从自身利益最大化出发，构建供应链企业激励机制，从而采取有效的激励手段，充分调动供应链其它成员企业的积极性，实现企业间优势资源的整合，提高供应链整体运作效率，使供应链上战略合作伙伴达到共赢目标。一些学者主要从价格激励、信息激励、商誉激励、订单激励、淘汰激励、新产品和新技术的共同开发以及组织激励等方面进行讨论。本文在此基础上，结合供应链企业实际，设计以下几种激励模式：

1、信任激励。建立战略合作伙伴关系最关键的因素是信任，企业之间只有相互信任，才能维护和发展这种战略合作伙伴关系。而这种信任感不是凭空就存在的，企业可以通过频繁的、坦诚的交流沟通以及高度的信息共享来加强相互之间的信任。在信息经济时代，企业拥有更多的信息资源就意味着拥有更多的发展机遇，信息作为一种激励手段其作用不可低估。核心企业通过电子数据交换、联合库存管理和产品数据管理信息等手段与其他成员企业高度共享信息，从而增强相互之间的信任，加强协调合作，提高整个供应链运作绩效。

2、目标激励。对于供应链上战略合作伙伴来说，企业之间必须有共同的战略目标，并有实现目标的期待和愿景。这样，企业之间才能有效地真诚合作，为共同目标而努力，一旦没有这共同目标，企业会发现越是努力合作离目标则会越远，这样的合作关系是不会长久维持下去的。

3、利益激励。对于供应链上的合作伙伴来说，要想获得真正的合作必须有经济利益的驱动，否则合作是不会成功的。长期稳定的供应合同使得供应商在较长时间内有了利润保证，同时实现规模效益，有利于供应商生存发展；核心企业只有把供应链总成本降低和产品增值所带来得利益与其他成员企业透明、公正地分享，企业之间才能真正合作，共同着力于供应链绩效的提高。

4、考核激励。供应链上的核心企业对于供应商的供货质量、交货的准时性等指标进行考核，并制定相应的奖惩措施。对于交货绩效高的供应商可以增加采购订单、缩短票期；而对于交货绩效低的供应商可以减少采购订单、延长票期，从而对供应商产生有效激励，促其改善流程，提高绩效。

篇5

Q1、开会时，男同事递来一张纸条，你会：

A马上暗暗拆开Q2　B开完会再拆Q3

Q2、晚宴中，某男向你搭讪之时，突然他的视线转向远方，你猜他看到了什么：

A、他的新猎物Q5

B、他以前曾抛弃的女人Q3

Q3、承题1，纸条上的内容是：

A、好闷啊，什么时候完呀?Q4

B下班后一起吃饭好吗?Q6

C、你明白他(上司)在讲什么吗?Q5

Q4、看电影睡着时有动静把你弄醒，那是：

A、其中一位朋友把上衣盖在你身上Q6

B、朋友看剧情时感动得哭了Q7

Q5、你不太有兴趣的异性邀你逛逛，你会：

A、逛一会儿百货公司Q6

B、吃晚餐或看电影Q8

C、逛一会儿公园Q7

Q6、好友24岁就成为单亲妈妈，为了养育女儿日渐消瘦，但笑容不减，你的想法是：

A、太辛苦了，希望她再找个真命天子Q7

B、羡慕她有个可爱的女儿，辛苦也值得Q9

Q7、同事邀请你作为婚礼姐妹团之一，你考虑是否出席的最主要原因是：

A、与同事关系程度Q10

B、婚宴出现年轻有为异性的几率Q8

C、结识到有权势之人以便日后好办事Q9

Q8、你与男同事有说有笑，突然急速的脚步声朝你们而来，你直觉来人是找谁的?

A、你Q10　B、他Q11

Q9、前男友如今看起来很落魄，你觉得：

A、有点同情他Q11

B、无感觉，活该Q12

Q10、第一次约会话题就把你闷死，那是：

A、中东政局Q12

B、周棋必胜法A型

Q11、微博中遇到单身异性旧友，你总觉得两人隐约在某方面有很大差距，那是：

A、收入与经济基础B型

B、对事物的乐观程度D型

Q12、谈起某过气超级女星与比自己年轻12岁的男生交往，大家都一脸不屑，你会：

A、一样不屑，这样的恋爱无好下场C型

B、心底有点佩服女星敢爱敢恨Q13

Q13、你邂逅了一位合适的对象，却因为他的1个性格缺陷令你放弃了他，那是：

A、他非常小心眼E型

B、他脾气极大F型

A、红豆沙

红豆沙女生有责任感，即使受伤也装坚强，会令男人在你面前得不到成就感!不知不觉就成了男生的“兄弟”。

“婚活”要点：“小气”“情绪化”有时反而能让男生觉得“这个女生必须被照顾”。试着把自己软弱的一面稍稍流露出来吧!

B、杨枝甘露

杨枝甘露女生是气质一族，善解人意，但择偶要求更不容错失，人品学识必须强过自己，宁缺毋滥，相亲往往无疾而终。

“婚活”要点：多发掘别人身上的优点，偶尔装傻摆摆无伤大雅的乌龙，反而会让异性更感觉到你的可爱!

C、芝麻糊

芝麻糊女生心直口快，不在意别人的看法，比男人更有主见。有时会替男人拿主意，左右对方的决定，令男生的自尊心大损。

“婚活”要点：温柔是女人一种特殊的魅力，说话做事一定要注意场合，懂得以退为进，切记让异性先把话说完，再加入意见。

D、芒果布丁

布丁女生看似是与剩女最无缘的，机灵调皮，对异性极具吸引力。但她们不擅长情抉择，摇摆不定，落得一场虚幻。

“婚活”要点：别拿暧昧当爱情，明知没结果的爱情，不该浪费时间去找奇迹，以免延误了真命天子出现的机会。

E、银杏西米露

银杏西米露女生是吃苦耐劳的典范，爱情更是老实派，保守、含蓄而深情，面对心仪的人内向羞怯，希望终有一天找到一个善良可靠的对象。等累了，才发现自己已经加入剩女队伍。

“婚活”要点：要异性发掘你的善良，就需要一些暗示。下班回家，把自己打扮一下，置装费及打扮技巧并不是“骗术”哦!

F、花生汤圆

篇6

以交易为核心

首先，如何达成“交易”是整个生态的核心。换言之，所有的生态活动应该最终指向交易。2013年，这个观点争论挺大的，当时很多人都认为，互联网是流量为王，以流量为核心。但现在认可我这个观点的人越来越多了。

那么，哪些是交易呢？在我的理论框架中广告不属于交易。我认为，交易可分为这三大类：实物交易、服务交易和金融交易。金融虽然也是服务的一种，但是因为金融业的盈利模式和风险控制和一般的服务很不一样，并且受到严格监管，所以我把它单列出来。

1

实物交易也包括两种形式：一种是线下交易，比如一家汽车制造厂商，找新浪做广告，然后指向线下卖车交易；另一种我们谈论更多的、跟互联网有关的方式是电商。

2

服务也分线上和线下。现已盈利的线上服务主要有两种，一种是游戏，另一种是交友或者是婚恋。线下服务就是现在最火的O2O服务。

而实现交易有一个巨大的壁垒，就是信息。交易本身附带着大量的信息，信息的丰裕凸显出注意力的价值。为了达成特定交易，就需要获得用户的注意力，就必须通过“导流”，所以，信息的导流对于交易的最终达成至关重要。

就像一个水库的导流，导流首先要有水库，然后要有渠道。信息的导流也是一样的，既要有“人群”，还要有“渠道”。

以人群为基础

人群有四种分类：

1

全人群，即所有人都要使用。比如谷歌在评价新项目的时候，会依据“牙刷原则”，即公司做出来的产品，能够让全世界一半的人每天使用两次。这意味着，Google将自己产品定位于全人群。

2

基于社交工具的聚合人群，比如我们通过微博、微信朋友圈，以及各种各样的微信群分享内容来导流。

3

线上社区，就是用户根据自身兴趣或者特点，而形成的各种线上社区。

4

线下社区。我们家小区里好多的朋友，就是通过微信经常组织一些活动，形成线下社区。了解了不同的人群之后，我们就要考虑通过哪些渠道将这些人群导向交易。

以渠道为纽带

渠道有三种方式：

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用户主动模式，是指用户自己主动去寻找信息，也就是“搜索模式”。百度和谷歌都是成功的通过全人群的搜索导向交易的商业模式。

2

用户被动模式，就是交易信息并不是用户有意识想要的，而是不经意间被推送的。最传统用户被动模式的就是广告。另一种用户被动模式是“导购”。现在出现了大量的垂直导购网站，最火的比如母婴系列导购网站，就是通过向妈妈们推荐给小孩和妈妈自身需要的产品，将流量导给电商，从而收取佣金或广告费。

(1)导购模式先将线上线下的人群进行纵横的分类。可以依据人所处的不同生命阶段来将人群进行垂直分类；也可以对人群进行横向分类，比如说爱好旅游的人群、打高尔夫球的人群。无论是纵向还是横向，做线上社区都需要对人群进行重度细分。

(2)然后形成渠道内容。有三种内容形成的方式：UGC(User-generatedContent，用户生成内容)，这是大量传统社区使用的方式；PGC(Professional-generatedContent，达人推荐内容)，这种方式是以达人为主导，比如说穷游网；但我我认为未来一定会走到DGC(Data-generatedContent，数字匹配内容)模式，通过人群信息的采集来匹配平台自由数据库，以生成用户所需内容。

3

用户互动平台。它通过用户参与来形成一个广泛互动的交流平台，连接人群端和交易端。这是传统制造业能成功升级的关键所在。通过打造一个用户互动参与的平台，将人群需求与生产能力连接起来，打通从人群到交易的整个过程。虽然目前已出现了一些企业级的互动平台，如小米，但非常可惜的是，市场仍然缺乏一个平台级应用，一个可以适用于各类公司及场景、可以定制的用户互动参与平台。

基本运行机制

我们下面进一步来说明人群、渠道和交易这三者之间的运行机制。一般来说，一个交易是从人群的需求开始，通过渠道的信息导引，最终到交易端的交易完成，我们把这个过程称为从信息到交易的交易促成机制。

另外，在交易完成之后，交易信息、渠道信息及其交易体验会返回来影响人群端的行为，这个过程叫做信息反馈机制。在这两个机制的共同作用下，会形成大量的数据，在数据层形成人群、渠道和交易端的有机融合。

关键与趋势

面对人群端、渠道端、交易端的众多应用，如何评价是否是一个好的应用，处于不同环节应用的成功关键是什么？我认为，做人群的产品一定要实现“高频”，做渠道的追求“精准”，做交易场景的追求“便捷”。目前中国的互联网企业中已有这样的基因代表：人群端的基因代表是腾讯，渠道端的基因代表是百度，交易端是阿里。BAT各占一头，他们把自己的环节经营好了，就能做到的千亿级以上的公司。

如何做好这些不同类型的应用？做人群端的，关键是要懂得人性，做渠道端的关键认识到数据的重要性，做交易端的关键是设计用户友好的场景来促成交易和支付。

各端应用的收入模式是什么？人群端主要是靠广告及增值服务，渠道主要是靠广告、佣金和导流费用，只有交易端能够形成利润。我们再进一步分析就会发现，在整个生态里面，如果没有交易环节，整个生态就没有收入。而在人群端和渠道端实现的收入，本质上说都是交易利润分配的。换句话说，在交易端能够赚1元钱，才可能有机会分给渠道2角钱，分给人群3角钱，但如果没有在交易端赚的1元，前面环节是无法获得收入的，整个生态就会崩溃。这就是为什么我说所有的产品最终必须指向交易的原因。

未来做人群的，最核心的就是要了解用户的模糊需求，即使用户不主动提出需求，但是公司仍然能知道。例如通过人群画像、通过数据采集的各种方式，能够分辨出用户的模糊需求，然后在渠道端把不同人群的信息给融合起来，达到数据链匹配，最终导向柔性生产。我觉得这是未来的一个大方向。

现在很多人都说以后若没有技术，估计很难创业了。我觉得大家都有创业机会，做人群的人，未必需要有很多技术，但一定是有情怀的人，比如文青就是很有情怀的一类人；但如果做渠道和数据，最好是工程师，最好懂技术；而做交易的可能是个商人，有商人的特质。

比如BAT，做微信的张小龙确实是一个很有情怀的人，李彦宏就是一个工程师。马云肯定是一个商人，能细致地考虑并安排好各个方面的利益关系。所以，大家都有机会，只不过要挑适合你们做的事情。

“互联网+”下的产业链整合

刚才我讲的是一个二维层面的状况，未来我们需要从立体的角度来考虑这个问题，就是不仅从一个简单的端，而是从一个层面来考虑。

在人群层，我们最重要的考虑是，做的产品能多大程度聚合社群。在全人群的空间里面，每个人或者人群都是一个信息采集点，这个人不仅是指自然人，也可以是公司，是法人。这些人和人群会有大量的行为和信息，我们需要把他们聚合在某一个社群里面。

举个简单例子，许多人都喜欢旅游，我们有没有办法把这些喜欢旅游的人给聚合在一起？这就需要有一帮有情怀的人，通过一些讲故事的方法，将这样的社群聚合并构建好。在有了社群后，我们就可以采集到各种各样的信息，并进行数据画像，然后这些信息就会归结到渠道层，以进一步进行大数据的融合。

大数据融合的关键是，在这个社群，或许只能采集到一部分信息。而另一个社群里，也许能采集到另一部分信息，这两部分信息一叠加起来就可能是一个很有价值的数据点，就可以拿来促成交易了。在数据层融合了很多大数据之后，就可以指向下面的很多具体交易。

有了大数据融合的支持，未来的产业链整合可能完全不同于传统方法。以前产业链的整合都是这么做的：比如说我是卖轮胎的，为了把轮胎做好，我就去买一个橡胶厂，这就是纵向的业务整合。另一种整合是比如我在深圳做超市的，看到东莞也有做超市的，就把它合并了，这种是横向的业务链条整合。

而未来可能未必如此。在未来，也许会将卖汽车、卖豪宅、卖高端的医疗产品，这三个原本非常不相关的业务放在一个集团里面。因为当这个集团掌握了大量高净值人群的核心数据，就可以通过这个数据点来映射可以由这个数据点所涵盖的各种业务，以此进行产业链整合。这不再是以前所说的业务之间的协同效应，而是要进一步考虑数据层映射下来的数据“融合效应”和“溢出效应”。

所谓溢出效应是指，我卖豪车的可能有一堆高净值人群的数据，我有这堆数据之后，下一步的扩展不仅仅是开更多的4S店，我还有可能会买一家高端医院，专门来服务这些人群。并且我知道他们有什么样的需求，还可以跟房地产商合作，根据这些人的具体偏好来做设计产品。

所以在未来，产业链整合的制高点其实是数据归结点的控制。你控制了多少数据，就意味着你可以整合多少产业链。所以，信息采集点的铺设就成为了一个非常重要的关键。现在，我们数据采集点的铺设做得还不够好，但其实这也给大家留下了巨大的创业空间。大家可以想想，如果有一个好办法，能采集不同的信息，并且聚集起来，这绝对是一门好生意，会吸引到很多投资。

根本原则

讲完了互联网生态基本情况，我们可以总结出一个评估公司价值的根本原则：站在哪里，朝哪个方向，离什么交易最近。

“站在哪里”是指，所做的是人群端，渠道端，还是交易端。公司是站在什么细分市场里面做什么样的事情。

“朝哪个方向”是指朝向哪个具体的交易，应该跟谁合作才能够让交易能够最快的促成。

“离什么交易”是指所朝向的交易的市场规模。我们要看所指向的交易是十亿的市场规模，还是万亿的市场规模。还要判断这个交易是高毛利还是低毛利，是一个很累的交易还是一个很简单的交易。所以离什么样的交易最近非常重要。

“最近”是一个关键词，我们在互联网思维里面，经常会听到“唯快不破”，“唯快不破”以前更多谈的是速度上的迭代。但什么是最快的，直线是最快的。所以，我想说的是如何能够以最快的速度实现闭环，就是要找了一个好的方式，离所需要的交易最近。

互联网平台公司财务报表分析

基于我们以上对互联网生态的理解，如何提升我们的财务分析能力呢？我举几个例子，这是2013年年报，这是最新的季报。去哪儿去年亏了1.9个亿，今年一个季度就亏了4.2个亿。优酷、京东、微博也是巨亏。很不幸，我们很多互联网公司都亏损，那该怎么看？是公司盈利能力不行，还是公司其实不错，但我们的财务信息有重大缺陷，没办法去体现它的价值？如果是后一个原因，我们就改变和提高我们的方法，发掘公司价值。

网络效应

传统的许多行业是线性关系。但互联网平台公司是另一种形式，存在网络效应。平台公司通常有超过两边的市场。举一个双边市场的例子，比如淘宝就连接了卖家和买家。

网络效应是指某一个单位增加，会引起其它单位的增加。举个例子，比如微信，越多人用微信，就有更多的人会使用，这就是一种“同边网络效应”。另外还有一种网络效应，当买家越多，就会有更多的卖家出现，接着就会有更多的买家，这种被称为“跨边网络效应”。无论是同边网络效应，还是跨边网络效应，都是一家互联网公司最重要的价值所在。

财务目标

有了对互联网平台的一点基本知识后，我们来谈一下财务分析。首先谈财务目标。一家公司一定是有财务目标的，互联网公司和传统公司的财务目标有极大的不同。比如我要投资做一家发廊或小卖铺，第一句话我就会问，什么时候回本？什么时候开始赚钱？传统行业追求的是“短期赢利”。

互联网公司不一样，互联网追求的是“我要活着”。因为在每一个细分领域，往往不会有超过两家公司，“赢家通吃”。传统市场就好多了，能允许多方共同分享。如空调就有格力、长虹、奥克斯等等。既然财务目标不一样，那么我们做财务分析也就不一样，对于一家公司估值的方式也不一致了。

以“去哪儿”为例

接下来我来讲互联网平台公司财务分析的具体方法。我们以“去哪儿”公司为例，这个公司的盈利情况很差，其财报显示，2011年亏损了4100万，2012年亏损7500百万，2013年是亏损1.5个亿，就是说这家公司亏的越来越多。

“收入结构”决定赢利模式

我们第一步是看收入结构，收入结构决定赢利模式。去哪儿最大的一块叫P4P收入，即用户每点击一次去哪儿网的点击，去哪儿就会收取旅游服务提供商一定比例的费用。所以本质上，去哪儿是一个广告公司，它就是导流量的。刚有同学跟我说它跟携程很像，我们再看携程，携程赚的是酒店预订和机票预订，它赚的是佣金。去哪儿卖的是广告，携程赚的是佣金，这显然是不一样的。

去哪儿把这种模式称为比价搜索平台，来收取点击服务费，这跟百度很像。携程实际上是把线下的旅行社搬到了线上了，将原来要线下填单子或者靠打电话订机票的服务方式，改变为线上买机票订旅馆，所以携程仍然是以传统的旅行社模式来赚钱。所以我们不分析这个结构的话，有可能以为他们是一样的，其实他们的内核是完全不同的。

“成本结构”决定平台延展性

我们第二步是看成本结构，成本结构决定平台延展性。成本包括固定成本和变动成本，如果固定成本比较高，那就意味着平台的延展性比较好，收入越增长，毛利率就越高。简单点说，我如果投了一笔钱进去，再也不需要投钱，那么我多卖一个人，我的平均成本就会更低一点，毛利率就更高一点。平台延展性对一家公司能够持续，并且对某些不可预料的爆发点能作出快速反应，有决定意义。

从图7看出，优酷的收入在2011年到2012年收入增加了100%，但宽带成本增加了61.5%，所以宽带成本的固定性很强，而内容成本增加了203.3%，所以内容成本的变动性很强。进一步讲，如果我们要给优酷提建议，那很重要的一条就是变动成本增速远高于收入增速。如果你们去一家公司做尽调，要把固定成本和变动成本分析清楚，看它的平台延展性怎么样。总成本一定，固定成本比例越高的话，延展性就越好。

调整毛利率

会计有一个重要原则叫配比原则，就是收入和成本要匹配，若公司一年发生100万的收入，要弄清楚需要多少成本以匹配。但是互联网平台公司和传统公司的成本配比是不一样的，我们对毛利的概念就要去拓展一下。一家互联网公司为了达成交易，引流是一件非常重要的事情。也就是说你的用户数量和收入往往是和你的营销费用紧密相关的。如果哪一天营销费用下降了，用户数也跟着下降，根据配比原则，由于是用营销费用来驱动收入，那么营销费用就应该进入毛利率的计算中。传统的毛利率计算方法是收入减去成本，除以收入，我们发展出了一个指标叫做“调整后毛利”，即收入在减去成本后，还要再减去营销费用，除以收入。

我们来对比去哪儿和携程(见图8)。去哪儿的调整前毛利率在80%以上，高于携程的毛利率。但调整后发现，携程的毛利率都在在50%以上，而去哪儿只有30%多，从这个指标我们可以看出去哪儿较携程要差一些。这说明去哪儿需要大量的流量购买来实现交易，而携程整体竞争力更高。

网络效应的计量

我们可以通过三个指标来计算网络效应。

1

单位活跃用户价值(营业收入/活跃用户总数)：它体现的是单位活跃用户带来的收入，网络效益越好的话，它用户价值就应该越高。

2

用户活跃度(活跃用户数/用户总数)：体现的是总用户中活跃用户所占的比率，如果是一个好的平台，这个指标肯定要更高一些。

3

单位营销效果(用户总数/(营业成本+营销费用))：就是我每花一块钱能带来几个用户。在极端情况下，我什么钱都不用花，用户就纷纷而来，我们把这种流量叫做自然流量，不然的话我就要购买流量，就要做营销了。我们要拿用户总数除以我们所有的投入，即营销费用加上营业成本。

分解模型

我自己做了一个指标，现在也有越来越多人在用，叫做“投入毛利率”(调整后毛利/(营业成本+营销费用))。资产负债表在互联网公司不好用，因为它每有一块钱都要用掉，用掉了还不能确认为别的资产。比方说现在投了500万进来，我这500万拿来买车了，我就有500万资产，但我用来招了一堆人来写代码，我就1分钱资产都剩不下，但我确实投了500万。因为它最终形成的资产可能非常的小，但投入可能非常的大，所以资产负债表就不好用了。因此，我们在考虑一家公司实际的经营业绩的时候，应该考虑它是投入多少，投入能带来多少毛利。所以我发展出了“投入毛利率”的概念，而不是资产负债表的资产或者所有者权益。

见图9，投入毛利率可以分解成四个指标，它等于调整后毛利率，乘以单位活跃用户价值，乘以用户活跃度，乘以单位营销效果。

见图10，根据去哪儿2010年到2013年的数据，调整后毛利率从44.8%现在提升到了2013年的53%，这好像跟我们一开始看财务报表的感觉不太一样，我们之前看到的财务情况是越来越差。但其实我们分析越来越差的原因是加大研发，还有一部分股权溢价之后记录到了管理费用，后者是一次性的。在我们进行调整后，发现其实这家公司的状况是越来越好了。所以研究公司，用什么角度来看，是非常重要的一个问题。

在将这个调整后毛利率分解后，我们发现去哪儿最重要的改进是单位活跃用户价值提升了。2010年的时候，单位活跃用户才花9.8元，2013年花了14.6元，这个很好。但是单位营销效果越来越差了。2010年的时候花1元钱还能带来0.84个人，2013年我只能带来一个0.52个人，这说明该行业竞争越来越激烈，流量越来越贵了。

下一个问题，我们是否可以根据上述分析来给去哪儿提一个建议？我个人觉得，其实去哪儿稍微提高用户活跃度是不是比较简单，我个人不太喜欢去哪儿，我觉得第一是客服确实太差，第二是里面报价太混乱，所以很多人用完一次就不用了。去哪儿如果能够将用户留住，将用户活跃度提升30%，那么利润就会提升50%，那多好了。

一个好的财务分析方法，第一能够用一种新的角度看一家公司的报表；第二，我们是要发现他公司价值增长的原因在哪；第三，为公司进一步发展提出建议。

调整研发费用

此外研发费用也是一个问题。财务会计有一个缺陷，为什么买一辆车可以说是资产，但找人写代码就是费用？这种道理在互联网的时代里是站不住脚的。我们要考虑，能不能用某种财务报表分析的方法将支出的研发费用调整为资产？根据多年的会计、金融的研究，大家都觉得研发费用应先资本化，后费用化。我们先把过去三年所有的研发费用资本化，然后再摊销，其实更符合公司价值。

见图11，数据显示去哪儿原来2010年亏损了4100百万，2012年亏损7500百万，2013年是亏损1.5个亿。但如果我们调整了去哪儿研发费用后发现，2012年公司其实是赢利1190万，2013年就亏了3000万左右。这个亏损主要是因为公司2013年上市，高管手上所持有的股份溢价，计入了管理费用而造成的。这家公司并没有想象中的那么差，并非如我们之前所说的每一年都亏损，并且亏损越来越大。

公司在生态圈中的地位

从财务报表中，我们还可以分析出公司在生态圈中所处的地位。如果公司在生态圈里是有话语权的，最简单的是公司能欠别人钱，别人不欠公司钱。如果别人谁都能欠公司的钱，公司什么钱都收不回来，那确实没有江湖地位。公司的应收账款比较小，其话语权就比较大；若应付账款比较小，则话语权就比较小。

2012年，去哪儿无法预收别人的钱；但是携程每做1元钱生意，就要预收3分钱，有预收款说明很不错。2013年，去哪儿做1元钱生意，别人会拖欠它2角钱，携程则预收别人9分钱。去哪儿基本不拖欠别人的钱，但2012年携程每做1元钱的生意就能拖欠别人0.12元，2013年可以拖欠别人0.23元。总体来说，携程在整个生态圈里的话语权是要高于去哪儿。

我们小结一下：第一，去哪儿大量的流量都是买来的，调整后的毛利率是远低于携程的。第二，通过应收应付的分析，去哪儿在生态圈里面的话语权也很差。

投资与平台布局

我们再进一步分析公司的投资与平台布局。通过从年报中看到一家公司的子公司和关联方情况，从而了解其平台布局。我们可以分析出它的子公司和关联方是提供流量还是提供收入。

篇7

【关键词】安全生产；潜在隐患；安全措施

1、前言

石油企业具有高温、高压、易燃易爆、有毒有害和生产连续性的特点。在联合站实施改造的同时，面临着旧工艺改造、新工艺安装等危险性作业，往往是边生产、边建设。导致外来施工队伍必须进入油气生产区施工，且施工作业人员来源复杂、流动性大、素质低下、安全意识谈薄，一旦疏于管理，将严重威胁企业的安全生产。为保证工程质量、工程进度，控制事故的发生，施工现场的安全管理尤为重要。

2、安全技术含义

安全技术是为了控制与消除各种潜在的不安全因素，针对工作环境、设备设施、工艺过程、劳动组织以及员工的安全技术知识等方面存在的问题而采取的一系列技术措施。总而言之，为了预防事故所采取的各种技术措施均称之为安全技术。行业不同、工程不同，安全技术的具体内容也就各具特点。安全技术不仅是控制与消除各种潜在的不安全因素的技术措施，同时也是制定一切安全生产制度的技术依据。

3、施工过程中潜伏的隐患

3.1作业人员的因素

认识不到“安全第一”在生产中的重大意义，进站劳保穿戴不齐全或穿戴不符合标准的劳动防护用品。工作马虎，不负责任，无视该厂、站库的安全管理规定，自以为是；随意在站库内走动，不经过甲方同意私自改动站内工艺流程。不清楚石油行业的危险性或知之甚少，有些人员明知故犯，随意在施工场地、道路上、重点防火防爆区域或生产区内偷偷吸烟，乱抛烟蒂。部分人员施工技术不熟练，设计上或施工中出现的技术性错误，不能及时发现并排除隐患，给随后的生产上埋下安全隐患；个别特种作业无证上岗操作，遇事蛮干，违章作业。

3.2管理人员的因素

用电、动土、动火、进入受限空间、高空等危险作业时，不按照规定办理相关的危险作业票据、作业许可等手续，未按照危险作业票中规定的落实相关安全措施，现场负责人、监护人。无动火监护人员，现场气瓶间安全距离不够，动火点有易燃物等就随意动火。

3.3现场管理的因素

3.3.1违章用电。临时用电的电线电缆横拖竖拉，到处悬挂，用到哪里，拖到哪里，无专人管理，缺乏防护措施；易燃易爆区域使用非防爆电气设备，受限空间中作业使用非防爆照明灯具；临时安装的配电柜有的未安装防雨装置，有的开关残缺不会，线路、破损。

3.3.2违章堆物。由于施工期间施工材料、器具进站，有的未经批准随意堆放在道路上，造成消防通道堵塞。

3.3.3车辆违章。进入油气区域车辆不佩戴防火帽，随车人员携带火种香烟；危险化学物品混装乱放，装卸工野蛮装卸、随意横卧、滚动或撞击、击打。

4、施工前期准备工作

4.1审查资质

生产单位必须严格审查施工单位的施工资质，重点是施工资质书、施工作业指导书、安全施工管理办法、施工人员特殊工种的证件等。

4.2签订施工安全生产合同

作业前必须签订安全生产合同，明确各自的安全责任。安全方面必须接受企业的管理、指导和监督。如遇交叉作业，施工双方必须签订《交叉互保协议》，明确双方的施工区域、职责等。

4.3施工现场

现场必须划定区域，施工人员不得随意对生产区域内的各种设备设施、流程进行操作，确因施工需要，必须请示生产单位，由生产单位岗位人员进行操作。进入油气生产区域施工所用的施工机具、机械，必须使用符合油气生产站库安全管理规定的施工机具。施工现场的机具、管材等必须分类管理、整齐摆放，不得影响消防通道和撤离通道的畅通。在进入施工区域的醒目位置设立施工简介、安全措施、组织领导、现场监护、集团公司反违章“六条禁令”等内容的施工标示牌。

5、现场施工作业安全管理制度落实到位

5.1作业风险辨识到位

施工作业前对作业中可能存在的危险源进行详细的辨识，然后采取相应措施。第一，从人的不安全行为入手，对施工工程的安全认识程度、安全意识、技术手段、心理及生理以及气候环境对人的影响作出评价，在施工前作好预防措施，从最坏处着手，从最好处准备，避免人为因素造成的影响。第二，从施工组织程序及制度入手，健全组织施工程序，作到安全有序，并到所施工现场进行必要的安全操作培训与指导。

5.2安全责任到位

按照“谁设计，谁负责”、“谁审批、谁负责”、“谁施工，谁负责”的原则，施工单位应对施工作业过程的安全负责，生产单位、施工单位都负有现场监督、检查的权利；施工作业许可票应严格的执行分级审批制度，不得随意降低级别。从技术把关到生产监督、安全监护、施工人员都应明确各自职责，否则，由于一个环节责任不到位，就会出现一连串不必要的问题，影响施工的安全，从而引起安全保障出现不必要的问题，引发事故发生。

5.3安全措施到位

严格执行作业前风险辨识及消减措施、施工安全措施，现场负责人、监护人必须全过程进行监护，确保施工安全。

5.4安全规章到位

安全规章制度落实的主要对象是人。人的一切活动都是受思想支配的。因此，落实规章制度不仅要靠行政手段管行为，而要严管思想。所谓“管之有理、严而有据”，规章制度就是“理”之所在，“据”之所依。通过学习、培训教育，将企业的规章制度融入到施工作业人员脑海中，使之明白“为什么只能这样做、不能那样做的一般性道理”。在现场管理中严格地按安全规章制度进行管理，使一切管理活动都在规章制度的规范、指导下合理、合法的进行，使作业人员自觉遵守企业规章制度，服从企业安全管理。

5.5安全教育到位

安全生产教育培训工作是生产经营单位实现安全生产的一项基础性工作，是保证安全生产的重要手段。尤其是联合站进出施工人员，施工作业前，施工单位必须对作业人员进行相应的安全教育，组织人员对施工方案、安全方案、安全技术措施和施工预案进行学习。生产单位每天做好施工人员进站前的登记及进站安全教育和注意事项告知，生产单位配合施工单位对作业人员进行开工前有针对性的安全讲话。

5.6安全监督检查到位

安全监督检查就是督促和检查生产单位、施工单位安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患及管理漏洞。我们作为专职安全环保监督，针对联合站施工作业，重点现场要督促和检查。：

作为专职安全监督人员，现场检查监督重点以帮促整改落实为主，针对不接受检查、不积极整改的施工单位，同样可以采取处罚手段来整治，只有将检查与处罚相结合，才能有力震慑个别施工单位的不安全行为及现场安全隐患。

篇8

本来看似完全独立的两个公司的内部行为，而今却不断被外界对比、关联看待。“这一切缘于网络游戏带动下的软件渠道变革，作为生产制造方的金山和渠道销售方的连邦正在进入博弈合作时代。”赵一语点破其中玄机。

开发商、渠道商盯准网吧市场

3月中旬，国内最大的通用软件商―金山软件股份公司正式网游策略，同时掀起了一场规模磅礴的网吧布局。据金山方面介绍，公司从年初就开始面向全国二级市场派驻区域经理和网游辅导员（GM Offline线下游戏管理员），其主要目标是打入全国近20万家网吧。

在完成11座重点城市网吧扫荡式推广后，金山网游营销团队已经快速扩充到1500人左右，并最终面向更为广阔的二级甚至三级市场展开“”，组建了100个团队，计划再用三个月将终端彻底渗透进全国100个二级市场。依靠这些地级市，将下面的市县带动起来。“用你手下最得力的销售人员，进攻二级市场，因为这里是我们的战略关键。”进入2004年以来，金山副总裁王峰不断向下属灌输这样的观念，“我到南京时，马上命令他们把最好的人调到苏州去。”抢占每一个网吧，《剑侠情缘》的广告招贴要张贴在最好的位置上。

金山网吧圈地营销事件在业内引起了颇多反响，但是为众人所不知的是，在网游市场面向网吧的征战，已经到了白热化的状态，其他网游巨头其实下手更早。盛大、骏网、九城等无一不是网吧经营高手。以骏网为例，公司自2000年获得1500万美元的风险投资之后，已经在全国14个城市设立子公司，而未来两年公司计划发展10万家经销商，其中大部分就是网吧。

这一目标与连邦的计划旗鼓相当。连邦从今年开始也在内部定下了掌控“万家”网吧的宏伟目标。

这一系列举动引起了颇多关注，因为不少人相信一场规模颇大的市场运作也在悄然进行之中。年初连邦的内部规划显示，公司的新目标着重放在规模发展上，并计划在未来一至两年内，完成连邦“千店工程”，使全国“连邦软件专卖店”增加到1000家。“而且还不仅如此。”连邦员工程女士透露，年内公司还将完成“万家网吧”计划，即：占领全国最大的一万家网吧，从而最终形成千店万网混战中国网游市场的局面。

从1994年成立至今，连邦用了10年时间在全国布点数目不过400余家，而今却要用两年时间急速扩张至千家，扩张目标无异于向渠道狠布猛局，而网吧成为其中一剂猛药。

3月18号，连邦正式对外了2004年战略暨连邦“网盟2.0”，正式推广自己的数字渠道策略。宣布对旗下庞大的连锁营销系统进行数字化革命性升级，建立全国数字化IT营销平台（连邦网络销售联盟），同时宣布进军数字娱乐事业。从很大程度上，联邦再次明确了网游市场策略。

步步紧逼，步步为营，来自研发商和渠道商的目标纷纷盯准网吧市场。

网吧为什么如此红火，王峰的一本“网吧经”可以使我们领略一二。3月底王峰告诉笔者：“网吧市场已经成为金山网络游戏的战略性市场，其内部的年轻客户群体不断更新换代，不断会有新人接触金山游戏，而成长起来的资深玩家会继续使用家庭电脑玩游戏，这无疑为金山网络游戏带来了最大最好的用户基础。”言语间，网吧不但是金山网络游戏的消费大户，还因为其强烈的体验传播功能成为金山网络游戏的“用户黄埔军校”。

同时来自中国最成功的网络游戏运营商――上海盛大方面的信息也表明了网吧的重要，上海盛大内部人士表示：“我们原来也是沿用传统思维方式――通过找销售，但到后来我们注意到70%的客户的游戏场所是网吧。”于是盛大“甩开渠道”，开始利用自己的销售公司――恒康来负责游戏线上、线下点卡的销售业务。

产业链上下，彼此觊觎

盛大70%的利润来自网吧，这也就无怪乎网吧能引无数英雄折腰。但同时这种竞争也使得固有的软件产业链条已经不能适应这种变化。

对于金山和连邦而言，多年来他们一直是亲密无间的合作伙伴，连邦一直是金山工具软件最大的渠道。在进入网游市场后这种关系继续延用，2003年下半年，连邦花高价4000万元获得了金山《剑侠情缘网络版》的总权。这在当时业内看来，连邦给了金山最大的支持。

但在如今盛大日进斗金的时代，仅仅4000万元的水平显然不能满足金山的胃口。

王峰正式挂印网游业务之前，金山内部总裁会一致认为，网游业务是可以短期内帮助金山带来巨大营收的项目。为此金山提出将把去年所有利润全部投入网游市场。根据王峰给出的数字，2003年，金山的营业收入大约在1.5亿元人民币，利润大概在4000万元至5000万元的水平。

仅仅2004年一年的投入计划就是5000万元的规模，金山对于网络游戏的收入期盼显然不能满足于千万级水平。如何提高营收？金山逐渐开始反醒渠道的变迁。

王峰表示：“发展到今天，我们已经看到网游正在与通常的软件行业分离而形成单独的行业体系，同样是做营销、管渠道，进来以后才会发现，网游市场与传统软件管理完全不同。你可以看一下，以前金山在做什么？打盗版。但是现在不需要了，主要工作在于日常服务、销售点卡。相应渠道感觉也在变，我和连邦副总林粤是好朋友，以前我每天要打电话向他询问毒霸的出货量，而现在不用了，每天《剑网》全国充卡人数在系统中一目了然，相反连邦方面需要探问我每天的充卡数量，这就可以看出网游市场所引发的渠道变革。”

有观点认为中国网络游戏市场的完整产业链已经基本形成，并且出现五种不同模式类别：开发商、商、运营商、通路商、销售渠道、运营支持厂商，“运营商是创造网络游戏增值的主角，获得产业的大部分收入。”因而成为运营商几乎已经成为上游开发商和下游渠道分销商们的共同愿望。这种心态不光埋藏在金山心中，就是连邦方面也早已对涉足运营蠢蠢欲动。2003年，时任连邦总裁的李儒雄曾经对外界宣布：“我们的新模式是，砍掉运营商，开发商前进一步，我们（发行商）上前一步。” 李的话彻底表明了连邦的野心。

博弈合作不可避免

开发商进一步就是运营商，而连邦上前一步也变成运营商，这句分析起来颇有矛盾的言语，不经意间揭示出在新环境下，产业变迁，双方撞车已成必然。

多年合作伙伴，一朝成为竞争对手，恐怕这是谁也不愿面对的，更何况，彼此之间还有千丝万缕的业务联系，需要在合作平台下完成，于是金山连邦展开了一场博弈合作。

在词霸、毒霸等等工具软件与连邦继续展开大规模合作的同时，网游市场金山采取了“实虚点卡”分离销售的方式，实卡交给连邦，虚卡自行销售。表面上看来金山只是采取运营商的通行作法，但是这种合作模式，使得整个过程蕴藏多重变数。

首先一旦市场成熟，运营商可以控制实卡数量，达到扩大虚卡消费的目的，比如延长实卡交货周期，造成渠道缺货；利用实卡存在渠道成本和一定硬件成本的特点，减低虚卡价格蚕食掉实卡最优秀的用户群。虽然王笑言金山从不会这样做，但这种合作模式显然对连邦不利。

另一方面一旦连邦找到好的产品，直接运营自己的网游业务，又事必会因此损害金山的网游实卡推广工作。

所以从某种意义上理解，金山要在网游这一产品线打破固有工具软件合作方式，尽可能缩短利润分流的环节，并最终独自完成研发、运营、销售工作，实现三位一体。这不但是从利益最大化考虑，也是安全运营的第一需要。

篇9

关键词：企业；合作；目标

中图分类号：F74文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）08-0059-01

1企业合作方式及其合作问题

（1）具有不同利益的企业，为了各自的发展，合作企业采取共同的行为，去达到合作体的合作过程中的共同目标。当这种合作具有战略价值的时候，企业的合作就成为战略合作，而战略合作是现在合作的最重要的内容。企业在进行战略合作，可以实现企业发展的目的，在企业进行发展、扩张和战略成长阶段时，有三个基本手段――企业内部创业、企业外部并购和企业合作。企业合作是顺应经济发展的潮流，合作的时代已经到来。现代企业很难不通过合作，只依靠自身的资源、能力在市场上竞争取胜，单个的企业资源难以满足市场竞争要求。如现在市场需求不断地发生变化，竞争企业对手招数百出，使得企业要满足的资源越来越多，任何一家能力较强企业甚至跨国公司都不能经常更新自己的资源。

（2）在企业合作之中有两种著名的战略――共谋战略和战略联盟。共谋战略是同一行业中数个企业为谋取高于正常利润而共同协议产出、价格或其他共同行动的行为，这种行为的合作对象是企业生产经营最终体现为整个行业市场上的结果的产量和价格。这种合作在一个行业中企业数量不多的时候，这几个为数不多的企业达成协议就可以控制市场，这种合作模式实际上会导致接近于市场垄断的状况，会造成消费者福利的损失。这种合作战略在很多国家特别是市场经济国家包括中国，除了在特定的行业保护特定的企业或保障特定的生产经营之外，法律法规一般都是禁止的。战略联盟是企业为实现各自的战略目的，而进行分享资源、风险共担或其他共同行动的行为。在战略联盟之中，企业的合作要素是资源的分享、风险的共担，是过程性的。战略联盟与共谋战略的结果刚好相反，企业的能力加强了，反而会促使企业更激烈的竞争，在行业表现上就会产出更多产品，价格往往会低于一般企业的竞争状况。

（3）合作问题是指合作企业同时具有强烈的合作和欺诈合伙伙伴的双重动机而倒是的复杂行为，如背叛，当合作已成定局时，有些机会主义企业会采取背叛行为，由于其他企业已经投入资源，那实行背叛行为的企业可能就会获得意外的收获，使得背叛行为收益最大，超过了合作的效益。企业在合作之前、合作之中都应该考虑到可能出现的问题以及制定好相应的措施防止问题的出现或解决，否则会对企业的成长造成很大的影响，甚至在战略上让企业陷入危机之中。合作问题主要有三种表现形式，第一是逆向选择，逆向选择是在合作之前企业跟潜在的合作对象进行虚假的承诺，是种欺诈行为；第二是道德风险，在合作已经开始，企业不兑现或不完全兑现承诺，道德风险对于一些软性的东西如技术诀窍、开发能力等比较容易形成，在这些方面合同是没有办法进行具体的界定；第三是敲竹杠，合作伙伴已经投入了“交易特定投资”，但企业却要求另作他用。双方在进行合作的时候，应该要有完善的、相对可靠的契约，同时还要考虑到是否有保护自身利益的机制。

2国际战略联盟

（1）中国经过30多年的改革开放，综合国力有了极大的提高，也涌现出一批优秀的企业走向国际，国际战略联盟已经变成中国企业重要战略组成部分。中国不能总是做国际经济中的配角，在国际化、全球化的时代，中国的企业应该随着中国整体经济实力的增长，逐步成为国际经济中的主角。国际战略联盟是指总部分布于不同国家的企业（集团）共同形成的合作关系，组建国际战略联盟对企业的发展有很大促进。第一，有利于企业在战略上获得重大发展的机遇；第二，可以突破国内母公司国内社会经济条件限制，如一个经济体、一个国家的经济总量是有限的，对某一个产品的需求也是有限的，某一种行业发展要求也是有限的；第三，替代并购和企业的内部创造，企业在进行国际化发展的时候，选择并购和内部创造更便于企业掌握新发展出来的业务，但在某些东道国的法律或政策对外商建立独资企业有些限制，通过与东道国的企业建立战略联盟可能可以突破这些限制；第四，利用国际市场的巨大空间，实现企业发展中的战略转型。

（2）国际战略联盟的风险，由于企业合作跨出了国界，空间距离比较大，经济体的性质不一样，风险也就增大了。如不确定性，在国外进行生产经营时，即使企业自认为完全了解合作对象，但是对对方的经济、文化、社会、政治的了解程度还是没有在国内掌握得这么清楚，所以在国际联盟中往往会有让企业感觉有些突发事件；如跨文化问题，在国际战略联盟是合作双方要进行密切合作，这种跨文化引起冲突的可能性也大大提高；如国家，我国企业在国外谋求发展，可能会追求市场空间的扩大，而东道国的合作企业是为了寻求技术，这样的差异就形成了今后发生矛盾的一种隐患。中国尽管当前的经济总量已经在世界上位居前列，但人均量排名较后，中国在国际上发展联盟时往往面临这不对称或不平等的问题。虽然在联盟合作中，不平等的问题是常见的，但中国遇到这个问题还是非常突出。中国企业走上国际联盟的道路要积极稳妥，要根据国际经济的实际情况，实事求是、灵活多样的采取合作策略。

参考文献

[1]刘小婷.国际战略联盟对中国企业国际化的意义[J].商场现代化，2012，（4）.

篇10

12月20日，中兴通讯股份有限公司（简称“中兴通讯”）与中国银联在上海签署战略合作协议。双方将在全球范围开展移动支付、智能电视支付、云计算等创新合作，共同完善创新产品和服务体系，提升服务能力和水平。中国银联董事长苏宁、总裁许罗德、助理总裁胡莹，中兴通讯董事长侯为贵、执行副总裁兼财务总监韦在胜及高级副总裁庞胜清等出席了签约仪式。

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术及产品解决方案，也是领先的智能电视IPTV设备和手机终端供应商，中国银联依托延伸至境外135个国家和地区的受理网络，正在构建涵盖互联网、手机、固定电话、自助终端、智能电视等新兴支付渠道以及金融IC卡等新产品的创新业务体系。

中兴通讯与中国银联达成战略合作，将整合各自在技术研发、应用推广、服务网络等方面的优势，围绕多项创新支付应用，为个人、家庭和企业用户提供服务和支持。双方将开展移动支付合作，中兴通讯按照银联标准研发的具备近场支付功能的NFC手机有望明年推向市场。双方还将共同探索银行卡在互联网电视领域的应用模式，为用户打造家庭多媒体支付应用中心。

中国银联董事长苏宁表示，顺应电子支付创新潮流，银联在做好线下银行卡联网通用的同时，也致力于互联网支付、移动支付、智能电视支付、金融IC卡支付等银行卡支付创新。中兴通讯在高科技领域具备很强实力，中国银联与其开展战略合作，有利于双方发挥各自在技术创新和应用推广方面的优势，为客户提供更丰富和多元的综合支付解决方案，满足群众日益增长的支付需求。

中兴通讯董事长侯为贵表示，中兴通讯作为全球领先的综合通信解决方案提供商，坚持以持续技术创新为客户创造价值，凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力和日趋完善的交付能力，赢得全球客户的信任与合作。中国银联是快速发展的国际银行卡品牌，在移动支付、电视支付等领域拥有丰富的资源，双方密切协作、相互促进，能为消费者带来更多方便舒适的价值体验。