合作伙伴范文
时间：2023-04-05 03:14:21
导语：如何才能写好一篇合作伙伴，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
双赢才是真正的赢
既然是合作，项目经理思想中一定要贯彻合作的概念，也就是说从选择合作伙伴开始就要有双赢的想法，与合作伙伴双赢。为了实现双赢，做为甲方的项目经理应该很清楚你自己的项目目标，要有明确的工作范围，要求有清晰的工作说明书（sow）；同时从项目本身出发，了解侯选合作伙伴的各种优缺点，合作伙伴参与项目的最大动因，不同的侯选公司参与项目的核心动因往往不同，在项目目标与公司参与项目的两个目标之间要进行平横，首要的是考虑自己项目目标的实现，但不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标，作为项目经理始终关注两方利益与目标的平横，选择最合适的合作伙伴。
知自知彼，百战不殆
有了双赢的思想还不够，还应该做到多方面的知己知彼。只有多方面的知已知彼，才能做到双赢，才能平衡多方面的利益与目标。
在对合作伙伴的选择过程中，要了解每一个候选合作伙伴的各种方案的可行性，专家的参与承诺，专家的水平，以前实施过类似项目的经验，自己方参与项目的人员经验，项目预算，相关的干系人对项目的期望等因素进行综合考虑，给确定的候选合作伙伴进行优先顺序排序。特别是假设与前提都要进行逐个的风险分析，对参与项目的主要专家一定要当面面试，并确定参与项目的方式进行明确，在合同中做出相应的约束。
确定了SOW与公司的参与专家后，在商务谈判过程中，还要分析公司方作出的承诺，
一般来说对销售与售前顾问的承诺都应在合同中或工作说明书进行约束，同时还有注意不同的合作伙伴对承诺的态度不同，对一般的小公司，有可能做出不切实际的承诺，反之大公司做出的承诺可信度就高得多。
己所不欲,勿施于人
篇2
一个曾经只有几个人的小公司，在4年前还对服务没有什么深刻的认识，而现在，“世界500强企业”中不少都已成为它的服务对象。这是一种怎样脱胎换骨的转变过程？
上海赛卫思信息科技公司(以下简称为“赛卫思”)就经历了这样的洗礼。而这种变化，正是中国众多资质平平的中小型IT服务提供商梦寐以求的。
“我们庆幸遇到了微软全球技术支持中心，是它帮助我们实现了由弱到强的转变。”赛卫思总经理甘永瑜为自己与微软的合作而高兴。当然，他当时也看准了这样一条发展思路：微软每年在中国销售那么多产品，客户对服务的需求量一定很大，需要有第三方合作伙伴的支持。而赛卫思正可以扮演这样的第三方角色。
“微软培养许多合作伙伴帮助自己做服务，我们就这样成长起来了。”甘永瑜说。
从不懂服务，到学会针对行业的细化服务，以及与客户分享知识，赛卫思不仅成了微软全球技术支持中心的受益者，更成为微软合作伙伴生态链条上不可或缺的组成部分。更关键的是，它借力做强了自己。
赛卫思的苦恼
2002年12月底，赛卫思只聚集了几个工程师，与微软全球技术支持中心合作时，它并不知道这个决定对自己有如此巨大的推动力。
那时赛卫思具备的技术支持力不够强大，涉及的行业却很广泛，它既做赛门铁克的防毒软件，又做甲骨文数据库，甚至还做一些基于JAVA平台的自我开发软件。
由于生意十分分散，赛卫思的生意总处在有什么做什么的状态。“守株待兔”式的业务模式无法满足客户的需求，经常使甘永瑜苦恼不已。而当时的用户已经不再是相信信息技术可以解决一切的盲从者，他们希望由自己告诉提供商需要解决什么，再由对方拿出相应服务。
“有不少使用甲骨文数据库的客户可能需要杀毒产品，于是我们拿出赛门铁克的产品，如果他再需要小的办公软件，我们又拿出自己开发的。这样虽然满足了客户暂时的需求，但服务起来十分麻烦，何况你要熟悉那么多公司的产品本身也是很困难的事情。”甘永瑜回忆道。
另外，为数不多的工程师，也可能因为这样分散的生意，对公司与自己的未来前途产生消极态度。这些工程师毕竟不是单纯的高薪就能留下的，他们更看中自身知识的更新与进步。
甘永瑜显然发现了这些问题，也深刻体会到服务能力是否强大，对自己企业的发展起着举足轻重的作用。他十分渴望能做“专”，专注地做某一个公司的软件产品，并继续为自己的客户做好服务。
2003年，甘永瑜把自己公司的名字改成了现用名，也就是“赛卫思（SERVICE）”，而“SERVICE”正是“服务”。他认为，自己的公司到了关键的时刻。
护航互助
2003年底，就在甘永瑜焦急寻找的时候，他加入了微软的“护航计划”。
这个计划是微软（中国）有限公司2002年12月开始推出的，通过对合作伙伴的系统化的培训和支持，在中国构建有规模的企业级服务网络，以帮助企业客户通过使用微软产品实现生产率、效益的全面提升。微软不仅保证了客户的应用体验，还通过服务合作伙伴生态链的培养，提升了它的实力和盈利机会。
甘永瑜很快进入了思考加入的流程。他认为，加入“护航计划”可以接触到更多的客户，而微软强大的技术支撑能给他的客户带来长期技术饥渴的满足。更重要的是，微软拥有十分全面的产品线，囊括了他想要的数据库、操作平台、各类软件甚至键盘鼠标。赛卫思正好可以专注于微软的产品，实现把业务做“专”的愿望。
2004年3月，赛卫思正式加入“护航计划”，也开始了和微软全球技术支持中心的合作历程。
但赛卫思遇到的第1个问题就是要熟悉微软产品。这并不容易，加之还要介绍给别人，就更是难上加难的事情了。好在它进入到护航计划的时候，正好赶上了“微软全球技术支持中心大学”给合作伙伴提供的培训。
“当时我们前后共参加了5期培训，先后共有15名工程师通过护航认证，成为护航专家。这15名护航专家有不同的技能分布，有的可以帮助用户解决一些基础的问题，还有可以解决高端问题的护航专家。”甘永瑜说，“通过跟他们的沟通，我们把在用户那里遇到的难题，及时反馈给他们，他们可以在最短的时间内帮助我们解决，甚至在用户的现场通过电话或者邮件的方式就可以帮助我们解决。”
微软全球技术支持中心简直就是一个学校，赛卫思的工程师们在培训中，不停地接触并吸收着新的知识。赛卫思开始把自己定位为一个服务供应商，在微软卖出产品后提供后续服务。从系统的规划到安装服务，到售后支持，再到全年的营维保障，赛卫思开始在忙碌中体会赚钱的乐趣。
此后，无论是赛卫思开辟新客户之前，还是实施、维护的过程中，都有微软全球技术支持中心的身影。发现任何问题，它能解决的立即解决，不能解决的就立即反馈给微软全球技术支持中心，很多问题也就迎刃而解。而这样的情形多次出现在赛卫思身上。
2006年8月，一家苏州的公司，在赛卫思提品后出现了问题。由于问题相对复杂，而赛卫思的工程师又没有充分的准备，用户十分不满意。
“我们的工程师几乎是被赶回来的，他很委屈，一筹莫展。”甘永瑜说，“后来他给微软全球技术支持中心的对口工程师打了电话，问题得到解答后，又自信满满地从半路杀回去了。问题得到了圆满解决，我们的工程师很有成就感。”
微软全球技术支持中心与合作伙伴的工程师结成“一对一”的解决小组，甚至还设置了一个800电话调查合作伙伴对“结对”工程师的满意程度。如果微软技术支持工程师的回答让赛卫思不满意，或者赛卫思的工程师最终没拿到有效的解决办法，赛卫思可以在微软合作伙伴满意度调查中打低分甚至不及格。这种机制给赛卫思带来了很多好处，也激励了微软技术支持工程师的技能更新。
在这样的合作中，当年小小的赛卫思开始成长。2006年中，从系统的规划到安装服务，到售后支持，再到全年的营维保障，赛卫思在服务上得到一千多万的收益。通过微软认证的工程师数量，也增加到了15名。
微软构建细化生态链
赛卫思得到了自己要的专一。
“我们是一家只做微软产品的公司，其他任何产品都不做。因为微软的产品线已经足够长了，它可以满足不同用户的需求。”甘永瑜一直没有后悔过自己走上这条路。
同时，随着技术不断提升，以前可能有更多后台的东西微软沾不上边，现在它慢慢全部走向高端和后台，像CRM、ERP等等都出来了，而此时的甘永瑜已经在为长远做打算，开始思考更深层次的发展。
比如，一个大型码头的上千台机器需要解决操作系统的补丁问题，赛卫思给它安装了一个补丁管理软件。但这并没有结束，赛卫思还对码头的IT架构进行梳理，在给所有的桌面机都做了补丁后，再为用户所有的服务器提供微软的服务器管理解决方案。
“我们解决了它的一些困惑，解决了人员方面的不足，提高了其灵活机动性，最后我们也得到收益。”甘永瑜叙述了一个目前清晰的赢利模式。
微软全球技术支持支持中心大中华区总经理柯文达表示：“我们凭借雄厚的技术实力和丰富的经验积累，多年来一直致力于帮助用户和合作伙伴提升应用软件的体验和使用效率，提升他们的技术支持能力和业务扩展能力，不断为搭建一个健康的‘信息技术生态系统’贡献力量。”
而微软在为信息技术生态系统构建出力的同时，也为自己带来了坚实的合作伙伴。这样从小“养”大的合作伙伴不仅对微软十分了解，忠诚度也十分高。
长久以来，微软的企业客户群分大企业客户、中小企业和OEM厂商。这些客户中，只有企业级客户是由微软直接进行服务。
任何企业80％的利润来自于20％的客户，微软只做那些带来高利润的20％。但是，剩下的80％也在成长，同样使用微软的产品，需要其服务。微软作为幕后英雄，培养出本土众多优秀的合作伙伴来为客户服务，这就是双赢和多赢。
微软全球技术中心合作伙伴支持部的邵士毅指出，一方面微软帮助合作伙伴打通渠道，在技术、培训、销售上支持它们，让它们得以成长；另一方面，微软也能赢得客户，增长利润，达到双赢。
篇3
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乙方：
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第一条 协议项目和目的
1-1 甲、乙双方经过协商，甲方申请成为释锐 网上(招生)报名系统 分销合作伙伴，经乙方初步审核符合上海释锐(以下简称释锐)分销合作伙伴申请资格，签署本合作协议。
1-2 本协议的目的是在甲乙双方之间建立产品或服务的分销体系，保证甲方销售或提供的乙方产品或服务的品质正宗、渠道合法。本协议不意味乙方授予甲方作为自己人的权限。本协议的任何条文不得解释成甲方获得了乙方的权，以及可以以乙方名义面对任何层面的客户。甲方可以依据本协议使用乙方商标、企业名称、域名等相关信息解释乙方产品或服务的来源和品质，但不得对外宣称自己是乙方的商。甲方不得以乙方名义面对第三人、对外签署合同，以及以乙方名义从事任何经济行为。
本协议生效后，乙方授予甲方"释锐 网上(招生)报名系统 合作伙伴"资格，由甲方向其直接客户(以下简称客户)分销乙方的 网上(招生)报名系统 软件应用托管业务。
分销合作流程：甲方推广业务和发展新客户-》甲方与其客户签署服务协议-》甲方将其新客户列表以及相关电子材料发送到乙方指定邮箱甲方支付乙方相关费用-》乙方制作和开通相关服务-》将相关信息发送给甲方指定邮箱-》甲方将服务转交给用户。
第二条 双方的权利和义务
2-1 甲方的权利和义务
2-1-1积极宣传推广本协议第一条之业务及其增值服务，维护乙方的企业形象和服务品质，如实向客户告知所提供的服务项目及基本报价等，不得进行空口承诺、以次充好、削减服务项目、对免费项目收费等损害乙方和/或客户利益的行为。
2-1-2甲方办理第一条之业务时由甲方与客户签定合同，全部合同权利义务由甲方独立承担，并向客户提供必要的服务和技术支持，解答客户提出的各种问题，甲方可享受乙方在规范中规定的对该级分销合作伙伴提供的各项服务与支持，但应受乙方的成本控制制约。
2-1-3依照乙方规定提交预付款3000元，甲方承认第一次支付的预付款为必须完成的业绩，甲方上述预付款未使用完而终止本协议，不得要求退还预付款余额。
2-1-4产品的市场统一价格为 1000元/年/客户，享受乙方指定的合作伙伴价格为元/年/客户。甲方自行与客户约定的服务价格、收费标准不得低于乙方公开报价。
2-1-5向乙方及时提供客户的相关资料和支付相关费用以保证业务的顺利进行。
篇4
所谓终身大事，就是要求我们去了解彼此的价值观、性格、出身、背景和身体状况等各方面，而选合作伙伴也是如此。价值观的因素挺重要，你会发现今天凡是做得还可以的企业，他们当初都有一些伙伴，这些伙伴最后没有变成发展当中负面的因素，反而是很大的帮助。
我在海南的时候碰到一个故事：突然有一天收到一个短信，说谁谁谁回来了，你愿不愿意见，我想这人21年前卷款潜逃，怎么回来了？就说行。然后，那天晚上见到他时，对方先给我看身份证，再给我看护照，这是什么意思？他说，这说明我现在是干净人，是中国合法的人。
还有一些故事。比如，在海口创业的时候，有一波合伙人跟我们一样也是学生，后来这伙人彼此之间搞得特别痛苦，不是你把我送进去，就是我把你送进去，然后你出来我再进去，不停这么循环，最后，企业大概火了两三年就没了。
选择合作伙伴，实际上跟找对象一样，价值观一定要一致，如果你们两个可以同甘共苦，一直走下去，可以化解很多危机。合伙人价值观一致还有一个好处，就是即使当你们分开的时候，也不影响你们继续做朋友。所以，大家对于价值观上的默契，和对是非观点的判断，在选择合作伙伴的考量因素是最重要的，这和女性的终身大事思维是一样的观点。
一开始你要有超出钱的想法，最后挣钱，这是最理想，而不是上来一开始就完全是一件凑合的事，你有钱我有关系咱俩先对付事情，一般而言最后都会掰。掰不怕，关键是要掰得好看，到最后还能回来见面，这才是比较好的。所以，找伙伴的确在价值观方面需要更多的审视，不完全是你有钱我有关系他有产品最后凑合一块，这可能短时间会好，但是接下来会很麻烦。
20年前，我跟刘永好一块做生意，那时候没有人敢做生意，只有非常少的人做生意，这些人慢慢发展成为江湖大哥，完全成为一个人，他们的下面围着一堆职业经理人，他们是这个模式，但是他们兄弟后来也有变化。那时候更多是一个英雄带领一群人，现在更多是几个股东合伙做一件事情。在几个人合伙的时候，整个价值观体系非常分散。价值观这件事说大不大说小不小，它重要在哪儿，非常有意思，重要就在于人和人之间有同又不同，坐在一块儿聊天吃饭似乎是相同的，一出门思考的事判断的事都不一样。相当于两个教徒，一个基督徒，一个穆斯林，坐那儿说话彼此都知道，你说什么我说什么，你的书我懂，你的字我也认识，但是一出门一个找上帝，一个找真主，完全不一样。
价值观是什么，走得越远差距越大，离得越近越看不出来，比如走二十年，你发现这个穆斯林是一种人生，基督徒是一种人生，佛教徒又是一种人生，无神论者是还有一种人生。另外，经历的事越多，人们的价值观差距也就越大。
篇5
日前，围绕这一调研涉及的一些关键性问题，比如今天的客户正在发生怎样的改变？这导致其引入外部合作伙伴的战略出现了怎样的变化？面对客户的这些改变，IBM做出了怎样的业务策略调整？为什么？尤其是收购SoftLayer后，IBM将如何通过公有云模式与企业建立新型合作伙伴关系等等，《软件和信息服务》杂志总编辑王晓民独家与IBM大中华区全球信息科技服务部（GTS）总经理罗睿怡女士进行了深入交流和探讨。
王晓民：《为什么合作伙伴至关重要》这份白皮书想告诉业界什么？
罗睿怡：其一、这项研究成果证实了客户的服务外包动机已经发生重大改变，满足更复杂的需求是企业外包业务和IT服务的更大动机所在。只有7%的受调查决策制定者认为“成本节省和效率”是他们外包IT基础架构、应用和业务流程的唯一原因。而39%的受访者认为选择外包战略的动机是为了在至少一个业务或IT服务领域实施创新。
其二、采用不同合作伙伴战略的企业客户，其成长性和业绩表现存在很大的差异。研究人员完成了这样的对比，一类是以实现业务创新作为出发点并积极进行广泛外部合作的企业，另一类是单纯以提高效率为出发点并仅进行简单外部合作的企业，对比后发现，前者业务增长速度高出后者4～5倍，毛利润增长速度高出5倍以上，净收入增长速度高出3倍以上。前一类企业普遍在敏捷性和市场响应能力方面建立了突出的竞争优势。
其三、调查发现那些取得成功的企业合作伙伴战略有几个明显的特征：1.对合作伙伴提供服务的衡量指标紧扣业务成果；2.明确的外包服务内容要求，依靠外部合作伙伴来提供企业急需的知识和经验；3.通过整合管理，实现与紧密外部合作伙伴之间的高效良性协作。
王晓民：客户为什么在合作伙伴战略上会出现这些调整和改变呢？
罗睿怡：原因在于企业高管们已经意识到，社交商务（Social）、移动互联网（Mobile）、大数据（Analytics）、云计算（Cloud）等新兴技术（IBM称之为“SMAC”）的出现，改变了企业与客户之间的沟通方式，将虚拟和实体融合起来变得越来越重要。企业必须通过技术不断改变和提升客户体验，以形成企业真正的市场竞争优势。这就要求企业在内部需要寻求新的协作模式，高管们需要重新定义各部门职责，实现各部门之间的高度协同。而在外部，则需要引入更强有力的专业服务合作伙伴，与其业务发展进行深度结合，帮助其实现业务创新和业绩成长目标。
王晓民：在中国上任一年半的时间里，你是否统计过一共拜访过多少家中国客户？如果将最好的中国客户与欧美最好的客户进行比较，有何异同？
罗睿怡：在这一年半时间里，我拜访的中国客户数量有50～100家。来中国之前，我在美国和欧洲都有过丰富的工作经历，专注于研究如何满足企业客户的业务和IT外包需求。
在美国，银行等一些大客户都专注于如何提高流程的效率或者业务创新等，欧洲的企业也是同样的。这些企业高管们更注重考虑关系到企业未来发展的一些前沿性问题，比如说客户需求的转变、行业的转型等等。
在中国，我也看到一些发展比较好的企业正在逐步摆脱数据管理、IT系统运行维护等日常IT工作，而更多地将关注重心放在如何从战略层面去考虑企业未来的发展，中国客户在这方面的成长很快。
王晓民：针对客户企业的这些变化，IBM选择如何应对？
罗睿怡：我们要做出变革，要提高对客户的市场响应能力，通过内部资源整合，提升我们的专业服务能力，满足客户越来越多的发展需求。
现在我们更加注重跨部门的交流合作，很多业务发展都采用跨部门的方式。比如说，我所负责的GTS部门要做云计算业务，我需要跟钱总（钱大群 IBM公司大中华区董事长兼首席执行总裁）一起来探讨中国整体云计算的战略安排，同时需要结合IBM内部多方面的丰富资源，共同完成公司制定的云计算业务发展目标。
王晓民：提起云计算，IBM如何看待这一市场的最新发展状况？
罗睿怡：我们刚刚了《发现云中的秘密》2013全球企业云计算调研白皮书，这是一项针对全球800多位云计算决策者和客户的调研。该调研结果显示，云计算对于业务领导的战略重要性将从34%增长到72%，甚至高于IT部门的58%。大规模部署云计算的企业是谨慎应用云计算企业收入的两倍，毛利收入高近2.5倍。可以看到，全球范围的领导型企业正在积极拥抱云计算。
对我们IBM而言，在我们设计的2015公司发展路线图中，云计算是我们的四大核心推动引擎之一，我们要完成在2015年云计算业务收入达到70亿美元的既定目标。我们刚刚以20亿美元收购了公有云服务提供商SoftLayer，在中国市场，我们的公有云服务也会实现落地。
但要指出的是，作为移动技术、分析技术及社交商务的应用中心和计算平台，云计算比很多客户想象的要更加复杂。
王晓民：IBM如把公有云服务引入中国市场，和其他厂商服务有何区别？
罗睿怡：不同点在于，我们考虑的是一种长期的战略合作伙伴关系。目前，中国公有云市场“碎片化”现象比较严重。很多跨国公司参与，但提供的都是某一细分领域的服务。
而IBM要提供的是一种全功能的、企业级的云服务，这是我们想要实现的。我们已经具备这样专业的企业级云服务的竞争优势，现在要增加的只是一个本地语言的、提供公有云服务的门户，我们通过与本地伙伴合作来实现这一点。
特别要提到的是，我们下一步将会在香港建立SoftLayer的数据中心，在大陆地区我们也有建设SoftLayer数据中心的计划，这些数据中心将为我们大中华区内的各类客户提供真正的公有云服务。
王晓民：经过一年多的接触，如何评价你所带领的GTS团队？如果满分是100分，你会打多少分？
罗睿怡：GTS部门今年的目标非常聚焦，主要专注于提升业务收入和利润。做到目前为止，我给这个团队打50～60分，对团队今年的表现，我不是特别满意。但2013年，对于我们IBM整体而言，都是比较艰难的一年，我希望、也相信2014年GTS部门能像2012年时一样，继续有80～90分的表现。
王晓民：现在你最关注什么？
篇6
合作伙伴不是竞争对手，解释如下：
1、合作伙伴是指人与人之间或企业与企业之间达成的最高层次的合作关系，是指在相互信任的基础上，双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系；
2、 竞争对手是指在某一行业或领域中，拥有与自身相同或相似资源的个体或团体，并且该个体或团体的目标与自身相同，产生的行为会给自身带来一定的利益影响，称为竞争对手；
3、合作伙伴与竞争对手的含义与意义均不同，竞争对手既有互相竞争对立的一面，也有和谐的一面，而合作伙伴则是z互帮互助，对于双方均有益处，能够更好的做到共同发展。
（来源：文章屋网 ）
篇7
关键词：公私合作伙伴关系 新公共管理 财政负担 战略支撑 政府转型
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
PPP是英文Public-Private Partnership的缩写，是指政府与社会资本方通过建立合作伙伴关系，更好地提供公共产品和服务以满足公共需求，其范围一般被规定在基础设施和公共服务领域。PPP作为一种制度创新，已在全球范围内成为公共项目融资、公共产品与服务供给的新模式，并不断扩大着影响。
1.概念内涵
PPP的发展已经经历了一段时期，但由于各个国家、地区的社会经济发展特征与水平不一，目前对其概念还没有统一的规定。联合国开发计划署、培训研究院以及欧盟委员会等机构均给出了自己对PPP的定义，并且在经济学、管理学、社会学、法学等不同视角下有着不同的解读。此外，PPP还存在BOT、BOO、DBFO、O&M等多种不同的形式。但通过分析相关理论与模型，我们仍可以从公私合作关系、提供公共产品或服务为目标、利益共享和风险共担等因素上把握PPP模式的主要特征，并且认识到公私合作伙伴关系作为PPP理论前提的核心地位[1]。E・S・萨瓦斯就将PPP界定为“政府和私人部门之间的多样化的安排，其结果是部分或传统上由政府承担的公共活动由私人部门来承担”[2]，并做了制度安排、应用范围、角色转变三个层面的含义解读。
不少人称PPP为革命，就是因为看到了在越来越多的公共产品和服务的提供过程中，不再是公共部门的一元主导，而改变为公共部门与私人部门的二元合作。
公共部门的放权与私人部门的准入，其目的是为了提升资源配置效率，满足公共需求，其根本原因在于克服公私部门各自的局限性。
2.理论基础
2.1先天缺陷―市场失灵与政府失败
随着公共需求在数量与质量上的不断增长，公共物品及服务的提供面临着愈来愈大的压力，而面对此问题，无论是政府还是社会资本方均存在先天缺陷。 一方面由于存在垄断、外部性和信息不对称等因素，市场的资源配置会出现无效率的情况；另一方面，由于公共物品的非争性、非排他性特性以及私人部门本身的逐利性，使其没有生产公共物品和服务的有效激励，这便是市场失灵。公共选择理论、委托―矛盾理论则强调，公共部门及其人员在进行决策时，在主观上并不必然具有“利他性”，而是同样遵循经济人假设的“利己性”；在客观上又会受到“有限理性”的影响，进而在提供公共物品及服务的过程中造成效率低下与资源浪费，这即是政府失败。
在理论上，公共部门和私人部门均不能独立实现公共物品和服务的最优配置，并且由于实际供给方原先只存在于公共部门中，所以开始出现通过引入私人部门进行公私合作的新路径。
2.2后天整合―新公共管理与新公共服务
尽管PPP的核心就是推进公私合作，但其本身还称不上是一种新理论，至少不是一种新范式，对私人部门的重视与公私关系的探讨还可以向前追溯。
20世纪70年代末，西方主要国家出现了一场以追求3E（即经济、效率和效益）为目标的新公共管理运动，其目的是要“重塑政府”，以解决政府机构臃肿、效率低下等问题。新公共管理否认公共部门和私人部门在管理上有本质不同，要求公共部门借鉴私人部门的管理方法、手段来提升效率，奥斯本更是提出“企业家政府”理论，并将“公民”称为“顾客”。欧文・E・休斯进一步为新公共管理正名，称其以提供结果为目标，而非指向程序（这一点不同于传统公共行政）[3]。不过，在波利特看来，新公共管理无非是换汤不换药的“新泰勒主义”。事实上，新公共管理在改革中，尤其是效率上的确取得了一定成绩，但公私部门界限模糊化导致的“公共”问题变得愈加突出还是引起了很多人的高度警惕。
新公共服务理论以登哈特夫妇的思想为代表，他们对新公共管理进行了反思与批判，提出服务的对象应是公民而非顾客，重视的内容不仅有生产率更应有人等原则，还指出“顾客正在等着见我们”和“主人正在等着见我们”是截然不同的两种理论和价值观，必将导致不同的行动策略，虽然效率也很重要，但不等同于是民主和公共利益所期望的，位于舞台中心的应是公民权和公共利益[4]。
“管理”和“服务”的不同逻辑结果在于将公共产品和服务的对象当作“顾客”还是“公民”，新公共管理在公私关系上的颠覆性可以看作是PPP理论的直接来源，新公共服务则主要做了方向上的调整，而PPP中的公私合作的实质是：既要关注“管理主义”带来的效率和科学技术，也要关心“主义”强调的公平与民主回应，通过公私部门能力与资源的有效整合，以更好地实现公共诉求。
3.社会需求
3.1减轻政府财政负担
英国作为PPP实践的先驱，发现预算超支、工程逾期等现象在提供公共物品的传统模式下变得愈发普遍，同时还面临着二战后发展和改善数量庞大的公共设施的巨大压力，英国政府为此引入私人融资模式（PFI）并进行系统介绍和成立专门工作组进行推广，且在提高公共物品供给效率、缓解财政压力上取得了积极的效果，PFI由此成为英国PPP的主要模式。
我国PPP的发展较西方国家相对较晚，但也面临相似问题，即政府财政能力与公共物品支出需求关系的持续紧张。历史上实行的计划经济体制，积累了一定的财政负担，影响着经营的可持续性，甚至加固了缺乏竞争、服务意识淡薄、滥用权力的公共部门文化。近年来，虽然地方融资平台在基础设施建设方面卓有成效，但也产生了地方债务迅速攀升的副作用，加之世界范围内经济疲软导致外部投资警惕性上升，给地方政府税收造成一定压力，房地产行业与土地出让收入也明显放缓。“在地方政府预算硬化和债务显性化治理思路下，旧有地方融资渠道不再畅通，而经济增长乏力又亟待政府投资支持”[5]。对此问题，可通过PPP引入社会资本减少政府债务，保证公共建设资金投入，并利用向合作中的私人部门租赁公共设施等手段取得稳定的现金收益。更重要的是，在私人部门参与项目招标、建设、运营与维护的全过程中，将对项目风险进行细致分析、控制成本，并借助私人部门相对高效的经营管理经验提高投入产出比。所以，PPP对政府财政的健康与可持续性大有裨益。值得注意的是，正是因为看到了对财政压力的释放，PPP有被异化为仅当作融资方式以便于政府对财政负担“丢包袱”的危险，无谓的PPP立项会不断增加项目与政府债务风险，因而一定要加强监管审批。
3.2支撑“新型城镇化”与“一带一路”战略
我国城镇化较发达国家起步晚、层次低，但有后发优势，具备快速发展条件。在城镇化的追赶潮流中，城市与基础设施建设有来自数量与质量的双重压力，可预见的资金需求巨大，在传统资金渠道受限前提下，若想实现“新常态”视角下的健康、持续、中高速发展，就要深化改革，进一步利用好市场力量，PPP模式可充分利用社会上的闲散资金，发挥整合效益，营造资金投入的多元化和可持续机制，促进社会资本健康发展。我国城镇化发展的另一个重要制约因素是内生活力不足，政府以往出于对设施加强管控的目的，多采用“建设―移交”的BT模式，其实质是垫资与雇佣关系，此做法将社会资本方当作经营主体而非风险自担、自负盈亏的市场实体，容易造成效率低下的局面。PPP则可以借助合作手段，在收益共享、风险共担的机制下，激发市场主体活力[6]，而且在提高资源利用率、促进社会资本收益等层面上，PPP也对新型城镇化以人为本、节约资源、协同l展的理念做出了有益回应。
随着“一带一路”战略的落地，PPP模式也需要应用到国际合作层面，这种跨国家、地区的经济、政治、民生合作资金需求巨大，除了发挥世界银行、亚投行等专业金融机构的融资功能外，还需要充分利用经济带范围内潜在的大量社会资本；而且当前经济带沿线的基础设施与经济发展水平普遍不高，对建设任务与合作时间上都有着更高的要求，再考虑到民间传统甚至是政权更迭的影响，都需要借助PPP模式使政府与多个企业在公共产品的提供、运营上竭诚合作、控制风险、共享收益，而其中公私部门的合作保障机制很大程度上就是源于PPP项目合同的长期性，PPP对“一带一路”的意义不止是在经济制度上可以通过区域间合作的“内部化”来克服公共物品的供给困难或不足，从国际政治角度而言，该区域性与区域间的公共产品还是加强中国国际领导能力的有效平台[7]。
4.政府转型―从“全能政府”到“有限政府”
PPP中的公私伙伴关系，试图构建的是长期的、对等的、共赢的合作关系，但这种转变也引起了部分对政府责任与公民回应性的担忧，进而延伸到对政府权威的合法性冲击。政府权力与责任是在巩固还是被淡化成了公众视野的焦点。
政府的“强”“ 弱”之分在管理学、经济学等学术语境中是指政府对经济、社会的干预程度，而在日常语境下则指政府管理过程中体现出的效能。政府在PPP模式下显然调整了自身的工作重点，将注意力集中在对公共需求的反映上，而将公共物品与服务的生产重心交由私人部门进行具体操作。PPP模式遵循公私部门的“专业化分工”原则，输入端由政府“掌舵”，生产过程由企业“划桨”，双方共同提供“服务”，并对产出结果承担相应责任。政府放权并不卸责，企业生产但不议事，公平与效率的二律背反亦得到了较好的协调。PPP中政府角色的重新定位，其实质是政府职能转变，体现在“全能政府”向 “有限政府”的过渡，通过有所为有所不为的策略，在诸如政策、法规、制度上着力，在生产、经营上监督引导，不但不会削减责任的履行，反而会进一步促进效率的提升，“强政府”恰恰是“弱”政府的逻辑结果。政府的合法性取决于公平、效率、法治等多个层面，究其根本是对公众的回应性与对社会的治理能力，“传统的公共部门问责主要是政治问责，各级问责关系往往混淆不清，行政协调形同虚设，决定多不透明，而在PPP中则是公开磋商，公众顾虑一般能够得到回应和解决”[8]，因而PPP不仅是优化资源配置的手段，也能实现推动政府职能改革、提升治理能力的目的。
5.结束语
PPP理念与实践的核心在于正确处理好公私合作伙伴关系，通过分析相关理论基础、回溯理论源头，有助于加深对公私合作必要性的理解，首先支撑起PPP理念之可能。当前，PPP在我国发展势头正旺，但不乏盲目跟风现象，并且我国PPP中的“私”的力量主要集中在国有企业，对民营资本的认识和保障都存在一定缺陷，收益共享的范围受到束缚，很大程度上限制了PPP作用的发挥，这些问题都需要受到重视。PPP本身不是万能的，有一定的风险和适用范围，要理智看待，充分理解政策形势，通过明晰权责、细化步骤、加强监督，更好地引导私人部门进入，最大限度地借助社会合力来指导PPP实践之运行。
参考文献：
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[3] 欧文・E・休斯.公共管理导论[M].张成福，王学栋等，译.北京：中国人民大学出版社，2007：19- 83.
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[6] 伏虎.新型城镇化建设中的PPP模式：实施路径与保障机制[J].财会研究，2014（11）：66- 68.
篇8
大企业如何发现那种在创始人主导的小公司里频繁闪现的创造力？为企业引入一名创业家可能是答案之一，即与一系列创业家达成商业合作关系，展开适合双方需要的合作。企业从创业家的独特才干、卓著声誉和自信中受益，而创业家则可利用大企业的资本、契约和基础设施资源。
服装零售品牌Next的创办人乔治・戴维斯（George Davies）正是这一合作方式的经典案例。他曾先后与英国连锁超市阿斯达（Asda）以及玛莎百货（Marks and Spencer）合作开发了众多品牌。事实证明，这些品牌让参与各方取得了共赢。
另一个例子来自著名的意大利餐馆业者兼作家安东尼・卡卢乔（Antonio Carluccio），他将名字和信誉授权给了一家新开张的休闲餐饮连锁店。在此之前，依靠在伦敦市中心经营的一家顶级餐厅，并通过参与电视制作、出版烹饪书籍，卡卢乔早已声名卓著。他的加入使得卡卢乔连锁餐厅获得了对成功而言至关重要的品牌可靠性。然而，该连锁店背后的真正管理者却另有其人。
几乎没有哪个成就非凡的创业家想替别人打工。他们极度享受自身的独立性，而且为此感到自豪，因而不愿屈就传统的雇员角色。他们偶尔会出任一些公司的非执行董事，为公司发展做出一定贡献，但这样的安排却未必能让他们充分施展真正的才华。毕竟，他们并不能找到太多让自己真正全身心投入的动机。
解决上述问题的答案是敲定某种伙伴关系、授权、专营或特许权合作协议，从而让企业得以充分利用创业家的天赋才能。如果相关创业家正在寻找资金和管理方面的支持，那么这种安排无疑将更加事半功倍。事实证明，通常情况下这样的合作对食品、运动和时尚等消费品行业最为有利。
引入创业家，并不是指简单获得创业家的背书和支持，而是要形成一种长期的、排他的合作关系，让每一方在合作中创造真正的经济利益，并且相互依存。合作中一方提供另一方所欠缺的发展要素。创业家收获规模效应，而企业则得到了创新。越来越多的消费者希望选择有特色的产品或服务，而企业也费尽心力地寻求树立品牌特色。因此，与拥有想象力和可靠记录、却希望有人进行风险投资的个人合作，是件十分靠谱的事。
这种方式的合作能够带来比各种公共关系运作更大的收益。公众将为原创而独特的产品支付溢价。当然，许多公司的高管们也具备一定的想象力，但在一个传统的等级制度内，要打破官僚体制可能非常困难。然而，在一系列创业家的支持下，即使是最激进的观念也可能得到公平的聆听机会―先进入老板的视线，继而获得董事会的关注，最终打破规则。
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因此，这意味着你可能需要寻求第三方合作伙伴或供应商来帮助你进行这些活动。听起来，这好像是件很容易的差事，毕竟，市场上提供搜索营销服务的公司不胜枚举，对不对？
话是没错，不过这些公司提供的服务并不完全相同。你需要清楚哪类公司是你想要寻找的，哪类公司不是，这样你才能从如此多的公司中找出理想的合作伙伴。
搜索
要真正找出一些潜在的候选人，最容易的方法就是其他人的推荐。问问行业内周围的同事，看看他们在与谁合作。如果你没有什么推荐的合作伙伴，那么寻找供应商最快的办法就是使用搜索引擎。如果某供应商没有出现在搜索结果中，那么只能说，他们可能并不擅长他们正在做的事，正如俗语所说，实践出真知！
一旦你已经确定了至少5个供应商（根据你的预算大小，可能会确定10个候选人），你可以在正式向其询问报价前，先通过非正式渠道对他们进行了解。当然，有些问题可能通过其网站就能找到答案，但与该公司进行了一个初步的交谈还是有必要的。
筛选
一些用于初步筛选的问题包括：
（1）搜索营销是否为该公司的核心区域/业务？其搜索收入占其总收入的比例为多少？
（2）该公司成立多久了？做搜索营销做了多久？或者该公司搜索营销团队的经验如何？
（3）他们是否有执行过的成功案例？或者有什么成果能够证明其有能力完成目标？
（4）他们是否对你所在的行业有所了解？他们是否曾经与其它竞争品牌合作过？
（5）他们目前是否有能力（或者足够的规模）来承担这一规模的项目？
初步筛选之后，你的候选人规模很可能就会下降，但你同样可以避免浪费时间在那些无法满足你需求（或不能与你合作，例如与竞争对手正在合作）的公司上。
我建议你拟定一份正式的报价询问书，里面概述那些挑选潜在供应商的各种因素，并将其发给那些经过初步筛选后符合你需求的供应商。
报价征集
你发出的报价询问书应当包括你希望了解的所有与供应商相关的信息，包括但不限于以下几点：
（1）公司简介（发展历史、产业重点、客户、核心产品、与其它公司的不同之处）
（2）提供的服务和工作范围
（3）项目团队的组织架构
（4）定价模式和项目成本（生产成本、媒体成本和佣金费用）
下面是一些你可能要求供应商提供的服务：
付费搜索/搜索引擎营销
（1）搜索供应商的选择
（2）帐户管理（设置、帐单、发票等）
（3）关键字研究、选择和分组
（4）广告文案的开发（广告文本、广告测试框架等）
（5）活动上传、质量评估及推出
（6）持续不断的广告活动优化和完善
（7）定期的活动报告和分析（明确声明分析频率）
有机搜索
（1）有关搜索引擎优化设计的指导或建议，以及最佳方案的开发（例如，内容结构图/信息体系结构、导航、布局、设计，编码标准、文件命名规则和标签等）
（2）建立外部链接建议或机会（例如征集潜在的链接合作伙伴、链接的内容，以及鼓励入站链接的社交媒体战略）
（3）页面级的关键词研究，以及针对特定关键词的鉴定（例如，通过数量、竞争性和可行性对关键词进行评价）
（4）页面级的元数据创建和文本的建议（文本或元数据的修改，以便与关键词相符合）
（5）广告性能的标准和报告（包括搜索引擎优化的指标，如有机流量、转换、排名，以及入站链接等）
（6）对正在进行的搜索引擎优化的维护或加强（定期提供改善或保持现有成果的建议）
挑选
最终你会选择哪个供应商，这取决于很多事情，往往包括但不限于以下几点：
（1）项目价格/成本效率/支付能力
（2）在搜索营销领域的经验和关注核心
（3）对所有期望服务的执行能力
（4）对自己所在行业和产品类别的熟悉程度和经验
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关键词：供应链；合作伙伴；风险防范；激励机制
中图分类号：F323.2 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0134-03
一、供应链合作伙伴关系风险的产生
在买方市场下，顾客需求的不确定性和个性化大大增加，经济日趋全球化，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是企业所在供应链之间的竞争。实施供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效途径，通过对整个供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，建立起一种跨企业的合作，使各成员企业集中优势发展自己的核心竞争力，实现供应链合作模式下的“双赢”。
人们谈起供应链合作时，总是首先想到合作所产生的规模经济和协同价值，对合作可能产生的风险及风险管理的重要性认识不足。2000年3月，爱立信芯片最重要的供应商，位于美国新墨西哥州的飞利浦芯片工厂发生火灾，致使数百万个手机芯片被粉尘破坏，导致爱立信新型手机无法按时推出，手机市场份额由12%快速降至9%，爱立信手机部当年出现高达17亿美元的巨额亏损。除此以外，欧洲的“疯牛”病、“二口恶英”、SARS、禽流感等这些供应链风险事件的发生，引起了学术界和实业界的广泛关注。
供应链是一个多层次的、动态的、复杂的系统，企业加入供应链后，将部分业务外包，并专注于核心业务，一方面提高了自身的竞争力；另一方面，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，供应链中的企业环环相扣，彼此影响，一旦某一环节出了问题，都可能会波及其他企业，进而影响整个供应链的正常运转。同时，供应链各节点企业及供应商作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，供应链企业之间的合作，会因为企业目标与供应链目标的冲突，合作动机的不一致，相互之间信息不完全、不对称及缺乏有效监督机制，节点企业之间如果不能达成共识而各自追求自身利益的最大化，会为争夺系统资源，追求自身利益最大化而展开激烈博弈。在这种不稳定的供应链系统内，各节点企业通过不完全契约方式来实现企业之间的协调，这种协调有时候是基于松散、依赖于诚信的合作关系，因而供应链管理中必然存在伙伴关系风险。
二、供应链合作伙伴关系风险的表现
供应链合作伙伴关系风险是指供应链中各成员企业不合作的可能性及由此带来的损失，主要表现为：
(1)供应链合作伙伴的选择风险。供应链中的合作伙伴的选择风险是指由于对供应链中的合作伙伴选择不当而导致整个供应链发生破坏的风险。所谓选择不当是指选择的合作伙伴的实力不够、选择的合作伙伴的信誉不好、选择的合作伙伴与供应链的其他企业不匹配等，合作伙伴选择不当会使整条供应链的效率受到影响。以制造商与供应商的合作关系为例，制造商在挑选供应商时，由于不了解其流动资金、市场份额、信誉等情况，在过分强调价格的谈判中，往往选中报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外，从而形成合作伙伴选择中的“逆向选择”问题。
(2)道德风险。道德风险是指供应链合作伙伴遵守合作契约的不确定性所造成的风险。供应链合作伙伴签订合作契约之后，如果链上某个企业为追求自身利益的最大化，利用自己的私有信息，不履行合作契约，就会对它的上、下游企业利益产生损害，严重的甚至会使整个链条崩溃，这种因素引起的风险往往又被称为“道德风险”。信息不对称是道德风险产生的前提条件，而追求自身利益最大化是其根本原因。
(3)利益分配风险。供应链中的各个企业是一个不可分割的利益共同体，如果供应链管理机制不健全，利益分配机制不合理，拥有优势的成员企业可能会为了本方的利益而置其他成员企业的利益于不顾，就会造成供应链中某些企业获利水平过低，打击其合作的积极性，供应链成员企业消极合作甚至拒绝合作，使供应链不能快速地响应需求，甚至造成供应链崩溃。
(4)管理协调风险。供应链中各节点企业及供应商作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，造成供应链中企业片面追求本企业的利益，物流、信息流经常被扭曲、变形，企业的目标和供应链的目标没有协调一致的计划，各企业各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。另外，供应链中各企业组织机构、技术水平、企业文化、员工素质、信息基础等存在较大差异，这些差异及彼此之间又缺乏必要的沟通和协调都会影响供应链的竞争能力和合作能力，进而导致供应链不稳定。
(5)业务外包风险。业务外包是供应链形成的关键要素，也是供应链上的合作伙伴之间合作的桥梁。建立供应链合作伙伴关系后，企业通过将自己不擅长的业务进行外包，以降低供应链的总成本、改善产品的质量、提高供应链的效率和效益，但是业务外包带来机会的同时也带来一些风险，如外包企业控制权的分散和丧失，导致竞争力的下降，降低了供应链上外包企业的运作效率和产出水平，进而影响供应链整体效率和效益；关键技能和交叉职能上的技能的丧失导致竞争优势的丧失；合作伙伴的信息共享，使供应链成员企业面临一些有价值的信息被泄露的风险等。
三、供应链合作伙伴关系风险防范与激励
由于供应链战略合作伙伴关系存在一定的风险，为了使合作更有效，必须采取一定的措施规避风险，从而使供应链企业间的合作更加有效。
(1)建立风险管理组织。为有效地规避和应对供应链风险，企业可以建立风险管理组织。风险管理组织可以采取矩阵结构形式，企业各个部门的人员共同参与风险管理，共同承担风险管理的责任。如供应部门负责企业内部的生产供应管理以及与供应商之间的界面管理，采购部门负责与供应商之间的业务往来、参与供应商评价，产品部门则从业务角度对产品进行管理；在此之上建立对风险管理负有全部责任的风险管理委员会，管理协调各部门的工作。
(2)科学选择供应链合作伙伴，设计柔性的多头供应 链。企业在选择合作伙伴时应建立全面的评价指标体系并采用科学的方法对合作伙伴进行选择，并从中选择与企业核心业务密切相关且能力较强的企业作为合作伙伴。如制造商在选择供应商时建立全面的评价指标体系，对备选的供应商的供货水平、生产经营情况、信用记录等进行全面系统的考察，再确定谁将成为合适的供应商，从而使得产生“有害选择”的几率大大降低。同时，为降低风险，应建立柔性的多头供应链。发展多头柔性供应链并不是盲目增加供应商数量，而是通过与少数技术力量雄厚、信誉良好的企业建立密切的、稳固的、互利的合作关系，一方面可以让合作伙伴获得规模优势从而降低整个供应链的成本，另一方面在可预见的长期利益的诱使下，供应商实施道德风险的可能性降低。
(3)及时进行信息披露，建立有效的“信誉”机制。由于节点成员的分散性，信息交流与沟通更多的是依靠电子方式，这在相当程度上增加了合作成员彼此间行为的观测难度，加大了节点成员投机的可能性。在供应链企业伙伴间应建立通畅的沟通渠道，及时进行信息披露，有利于供应链节点成员间建立有效的“信誉”机制，对每一个成员企业的交易行为予以记录跟踪，供其他成员企业在进行交易时参考，只要某成员企业有投机行为，由于信息的透明性，很快就会散布到其他成员中，有不良信用记录的成员将会被其他同类竞争企业所替代，这样就能有效地规避组织成员交易过程中的道德风险，促进供应链持续、稳定的运行。
(4)制订基于对供应链整体贡献的成员企业间共赢的分配方案。在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。制订基于对供应链整体贡献的成员企业间共赢的分配方案，也可在各成员合作所得的基础上设计转移支付机制，将部分收益在成员之间重新分配，从而达到多赢的效果，加快供应链对市场需求的响应，维护供应链的稳定和协调发展。
(5)加强核心企业对风险的控制能力。供应链上的各个企业，由于所占有的资源不同，如具有的资金实力、研发能力、品牌价值各不相同，因此不可能处于平等的地位。实际上，供应链也是围绕核心企业形成的网链，而绝不是简单地从供应商到用户的一条链。由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的改进压力，从而提高了供应链的协同性和运作效率。
(6)建立合作伙伴诚信合作关系。伙伴之间必须强调必要的相互忠诚。诚信合作可以降低供应链结构成本，减少内部交易成本。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。供应链企业之间应加强伙伴间的沟通和协调，合作伙伴应将供应链看成是一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能，只有调动所有节点企业的积极性，兼顾共同利益，消除各种不确定因素带来的风险，才能真正提高供应链的竞争力。
（7）建立供应链合作伙伴激励机制。有效的激励机制可以调动成员企业的积极性，兼顾共同利益，消除各种不确定因素带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标，激励机制是供应链合作伙伴关系得以持续的保证。在供应链环境下，可以采取以下激励手段和方法降低供应链合作风险：一是合同激励，通过合同条款的设计，以书面的形式规定了各自的责任、利益的分配，可能出现的意外情况及处理方式，风险的分担，实现合作总体利益的最大化；二是优惠激励，供应链企业也可以采用传统企业激励方式，如增加订货数量、给予更优惠的价格和更灵活的支付方式、增加对供应商的投资、给予分销商促销支持，在技术更新和人员培训方面，对供应商进行援助等；三是订单激励，下达更多的订单是一种有效的激励供应商的方法；四是研发激励，邀请合作伙伴共同参与企业新产品、新技术的共同开发和共同投资，可以让供应商、分销商掌握更多的产品开发信息，增强供应商责任感，加快新产品的推广和新市场的开拓。
四、结束语
总之，由于企业对自身利益最大化的追求和周围环境的影响，供应链中必然存在伙伴关系风险。供应链合作伙伴关系风险关系到企业自身的生存和发展，甚至会对整条供应链带来很多不利的影响。分析供应链合作伙伴关系风险，制定有效的防范与激励机制有利于建立供应链诚信合作关系，有利于供应链中各节点企业集中优势发展自己的核心竞争力，在供应链合作“双赢”、“多赢”的模式下优化供应链资源。
作者单位：淮阴工学院经济管理学院
参考文献：
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