多元化经营范文

导语：如何才能写好一篇多元化经营，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：多元化经营　战略　误区

一、多元化经营的理论研究

多元化经营（Diversification）即多种经营、多角化经营，是企业不局限于某产品或某行业的经营，而实行跨产品乃至跨行业的经营，其实质是一种战略扩张。多元化对公司绩效的影响可从多元化成本和多元化收益两个方面加以研究。当多元化成本大于收益时，必然会降低企业的绩效；反之，则会使企业绩效增加。

（一）多元化经营的成本理论

多元化对于企业来说增加了内部的组织成本，使其内部活动的协调加大了难度，但是对于企业经营者来说却是有极大益处的。经营者通过多元化，第一，可以获得更丰厚的收入以及更有前途的就业前景。通常情况下，人们认为多元化企业的组织结构相对复杂，因此进行过相关管理工作的经理人具有较高的经理人才能，他们应该获得更高的薪酬。因此，他们可以从多元化中获得更多的个人收益。第二，可以通过获取防御性收益来降低自己的“雇佣风险”。随着多元化程度的提高可以增加企业对经营者的雇佣成本，从而降低其被解雇的概率。第三，可以以管理具有复杂内部组织结构的多元化企业为手段提升个人的社会声望与名誉，获得物质与精神的双重收益，从而在无形中诱使经理人执行多元化发展战略以最大化实现个人价值。第四，可以通过多元化支配更多的资源、拥有更多个人权限，从而获得更多“揩油”（skimming）机会。

从理论出发，企业的所有权与经营权相分离，可能导致经营者为追逐个人利益的最大化而损害企业绩效，经理人的个人利益最大化很可能会背离股东利益最大化，从而固执地选择多元化经营，损害公司价值。为了缓解这种矛盾，一方面建立完整的激励机制，促使企业经营者与股东之间的利益趋于一致，另外一方面建立完善的监督机制，对企业的经营者实行较为严格的监督。

（二）多元化经营的收益理论

风险分散理论（1952年，Harry Markowits）很好地解释了多元化经营对于风险的分散性。多元化就是企业将资金和资源等投资于收益风险各不相同的行业和业务，其实质就是一种对最优投资组合的追寻过程。若假设各业务或行业间的现金流和利润不相互影响，多元化程度越大、风险越小。也就是说，当某企业在某行业的投资受到不利影响时，可能另一个行业的收益恰好可以对其进行补偿，多元化企业仅面临来自行业间的系统风险。因为随着企业跨行业数量的增加，企业的非系统风险影响将越来越小，最终趋近于0。

多元化经营也使企业的资源得到优化配置。经济学家R.Coase于1980年提出内部市场理论，认为由信息不对称造成的较高企业外部交易成本，可以通过建立内部资本市场更有效率地配置资源，从而降低交易成本。多元化企业业务之间人、财、物得互通有无，降低了融资成本，解决了企业经常面临的资金短缺问题，使企业抓住更多投资机遇，提升企业价值的同时也实现了购销资源、品牌以及人力资源的交叉协助。范围经济理论也指出多元化经营可以充分利用企业的剩余资源，提升资源的利用效率，从而弥补专业化带来的资源利用效率损失。多元化的主因来自于企业的过剩资源和产能，由于范围经济效应的存在，多元化成为一种经济生产的有效组织形式。通过多元化的扩张可以使这些资源和产能得到有效利用，实现资源的最大化利用。

二、多元化经营的优势及动因分析

（一）风险分散

通过实行多元化经营，避免了单一经营造成的对专一市场的严重依赖性，同时将资金和资源分散到不同产品或业务中，当某产品或业务遭遇利润损失时，可以利用其他产品或业务的盈利进行弥补，减弱了企业受政策或市场影响的被动性，从而增强了企业的抗风险能力，达到尽可能减少企业利润损失的目的。

（二）现金流量互补

对企业来说，不管是做大也好还是产业整合也好，都有可能造成资金链的断裂。而多元化的战略构想之一就是通过涉入不同性质的产业，通过的行业间的互补达到稳定的现金流。因此多元化经营需要精细策划，如果不能做到现金流互补，多元化经营就成为一个陷阱。

（三）优化资源配置

每个企业都有较强的产品关联现象，其上下游相关产业衍生的关联产品非常之多。企业可藉此相对容易地进入一些关联领域，实现多元化战略，而在此进程中，代价和风险都极小并实现了资源的优化配置，提高了资源的使用效率，最大限度地追逐市场利润，增加企业价值，通过协同效应提升企业的竞争力。这种资源和产能既包括有形资源：如企业的分销渠道、财务资源、生产能力等，也包括无形资源：如企业的组织管理方式、商标、技术等。

企业发展到一定规模时，甚至可以进行跨行业多元化经营。在合理评估现有资源（人力资源、财务资源和无形资源等）后，若评估结果显示有充分剩余资源且企业自身能够适应市场需求的变化，可以涉足其它行业，通过对开发过程中形成的诸如管理经验、品牌、公共关系等资源的合理利用获取额外的收益。

三、多元化经营的误区及发展战略

企业实施多元化主要目的是通过扩大企业的经营范围与规模，最终实现范围经济。多元化扩张通常有两种途径：一种是通过企业的内部资本积累，不断投资新项目和业务，最终实现企业规模增长；另一种则是通过收购、兼并、联盟、重组等外部手段进入新领域。

（一）企业应努力提升自身核心竞争力，对于多元化经营战略的选择保持谨慎态度

很多典型案例表明在选择多元化经营策略时，只有走规模化与规范化、专业化道路的企业才能经过磨砺保留和发展下来，反之将会被市场的自然法则所淘汰。因此企业要运用规模化，细分目标市场，对目标客户群体进行准确的划分，从而决定自身在未来的发展战略，将有限的资源运用到开发创新产品上，提升产业和区域内的竞争优势。当企业尚不具备多元化经营的实力与条件时，不要盲目地进行多元化的跟风选择，以防止绩效受到负面的影响。

（二）进行多元化经营尝试的企业应时刻保持警觉，出现问题及时做减法，回归理性

一些实力与资金基础雄厚的企业在进行多元化尝试时，为了扩大利润来源、规避企业面临的风险，进入与自己原有行业完全非相关的产业中去。这部分企业应该保持对自身条件与宏观环境的客观分析与清醒认识，充分衡量进入其他产业的利润与风险性，防止由于对新领域或新行业的认识不足，给企业带来资金运用上的困难，甚至影响了主营业务，这样既造成了大量的沉没成本，也影响了企业绩效甚至给企业带来致命的影响。因此，企业应充分结合行业竞争状况、发展前景等因素对进入行业进行理性选择。

（三）多元化经营战略要循序渐进

多元化经营要结合企业自身特点、条件，由单一产品经营型到主导产品经营型，再逐步转化为相关多元化甚至非相关多元化，这是一个量变到质变的过程。并且在这个过程中，企业应该努力建立适应多元化的组织机构与企业文化，增强企业横向交流的兼容性。

多元化经营对企业绩效的影响是把“双刃剑”，如果进入时机成熟、管理者管理水平得当，充分利用多元化经营产生的协同效应、范围经济、规模经济与市场势力，绩效水平必然得到提高；但假如企业在自身条件不足或外部环境分析不清的条件下盲目进行多元化的战略选择，多元化经营就会转变成企业的负担，出现内部资源转移成本和公司成本增加的情况，从而使公司绩效水平降低，甚至陷入破产的境地。

参考文献：

①Aggarwal, R. and A. Samwick, Why do managers diversify their firms? [J]. Journal of Finance, 2003(58)：71－118

②Shleifer, A. and Vishny, R.W. Managerial entrenchment, the case of manager specific investment [J]. Journal of Financial Economics，1990(25)：123－139.

③刘力. 多元化经营及其对企业价值的影响[J]．经济科学，1997（3）：15－18

④朱江. 中国上市公司的多元化经营战略和经营业绩[J]．经济研究，1999（11）：54－60

⑤姜付秀．多元化经营、企业价值和收益波动研究[J]．财经问题研究，2006（11）：34－40

⑥陈之昶. 论企业多元化经营的风险及其规避原则[J]. 商业研究，2006（3）：57－58

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多元化经营根据原有业务和新增业务之间是否关联可划分为相关多元化和非相关多元化两种类型。20世纪20年代，西方企业开始形成多元化经营浪潮，学者们对多元化经营也开始了深入的研究，主要有两种观点：一是获得范围经济效应及2+2=5的战略协同效应；二是能够节约交易费用、追求企业扩张及成长、以及分散经营风险等。随着实践与理论的发展，人们认识到相关多元化战略才能为企业提供长期竞争优势。

然而，过度的多元化，特别是混合、无关多元化会导致企业绩效欠佳。20世纪80年代，美国企业逐渐认识到多元化经营的弊端，开始将多元化的经营业务转移到核心经营业务，出现了反混合兼并和反多元化的归核化战略。

随着中国企业的不断发展，1997年以来也出现了多元化与归核化问题的讨论热潮。1998年康荣平对美国通用电气公司和深圳赛格集团的归核化战略进行了深入探讨，后来众多学者也认为归核化、突出主业是企业获得核心竞争力、实现快速成长的重要因素，并提出了实现归核化战略的具体建议，包括资产剥离、分立、股权切离和定向股票等。归核化、突出主业已成为中国企业发展的趋势。

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二、多元化的扩张路径——首旅模式与锦江模式的比较

（一）首旅模式

首旅集团是拥有200亿元资产的国有大型集团，以经营旅游业为主，涵盖酒店、旅行社、汽车运营、会展、餐饮、旅游景点等业务，并向资本市场和其他相关领域发展的集团公司。2002年首旅集团投资3亿多元收购海南三亚南山文化旅游区，拥有75%的股份。2004年新燕莎控股公司、全聚德、东来顺、古玩城相继加盟首旅；首旅日航国际酒店管理有限公司开始运营；首旅与宁夏农垦集团签订了前期在旅游方面的战略合作协议，将陆续投资2亿元。2005年首旅集团与长影集团合力打造我国首家世界水平电影主题公园——长影世纪城。

首旅集团近几年的扩张方式主要是政府划拨，少部分是市场运作。扩张区位集中于北京；业务范围扩张主要是在原来住、行、游的基础上，在北京重点扩张吃、娱、购业务，在外地扩张旅游景点业务。

（二）锦江模式

上海锦江集团2003年与新亚集团合并，更名为锦江国际，以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，设有酒店、旅游、客运、地产、商贸、金融、食品、教育八个事业部，总资产172亿元,是中国目前管理饭店最多的集团。“锦江”商标为中国驰名商标，列“中国500最具价值品牌排行榜”第40位、上海地区第4位。

锦江国际将分散的产业通过业务整合向核心产业集中，尤其是三家上市公司。资料显示，锦江国际集团以优质资产、现金置换上市公司的存量资产,或以主营业务资产置换非主营业务资产，将上市公司锦江酒店非主营的19家企业剥离，保留了原先拥有的14家酒店和上海肯德基49％股权，并置入锦江国际集团拥有的锦江国际酒店管理公司100％股权。锦江国际集团还成功收购筹建了昆明金华大酒店、武汉建银酒店、深航锦江酒店，接受委托管理沈阳、青岛两家酒店，与江苏华特国际旅行社合资打造“江苏锦江华特国际旅行社”新品牌。

锦江始终把饭店业作为主业，主要以注资、特许经营或委托管理的方法在酒店行业上进行多地化扩张。通过突出主业，做强主业，将优质资产向核心产业集中，发挥优质资源效用，使核心产业的经营利润大幅增长，以实现上市公司主营业务收益的提升。

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三、经营业绩的比较分析

（一）首旅一地化经营业绩

首旅集团的一个重要特征是资产扩张相对集中。从2002年到2004年末集团资产进行了巨大的扩充，2003年末首旅集团的资产总额为131.50亿，2004年通过对新燕莎、古玩城、全聚德、东来顺等的并购，首旅集团控制的总资产量超过200亿元，新增的近70亿的资产几乎全部都集中在北京。

以首旅股份在北京、海南地区主营业务收入为例分析其经营业绩：

图1区域主营业务收入比较

2004年度主营业务收入、主营业务成本较2003年度分别增长56.02%和76.98%，主要是2003年度因受“非典”影响，各项收入下降，2004年度处于恢复增长阶段；首旅股份的资产除南山景区（南山景区是首旅股份在海南的唯一资产）外大都集中在北京，剔除非典的影响，首旅集团在收购南山景区前后主营业务收入发生了较大幅度增长，这是多地化经营及范围经济产生的效果。

资产一地化现象主要是制度原因造成的：首旅集团是国有大型企业，由国资委直接管理。集团高层管理层（集团（副）董事长、（副）总裁、重要行业董事长、总裁）11人中只有一人没有明显的政府背景。这是影响首旅集团制定战略的一个重要决定因素。政府管理倾向于将自己所管辖的国有资产重新组合，成立大型集团公司，一方面为企业创造规模经济与范围经济，另一方面作形象工程，出发点并不是完全立足于企业的长期发展。

从长远来看，多地化扩张更适合首旅集团的发展。主要有两点优势：首先，克服了一地化战略产生的资产集聚造成的资源内部浪费的现象；其次，多地化战略为首旅集团扩张提供了充足的客源与利润空间，同时可以发挥多地的协同优势，降低经营风险。

（二）锦江集团和首旅集团的经营不同

在经营上的差异导致了锦江集团和首旅集团经营业绩的不同。两大集团在酒店业中的排名直接反映了其经营战略的优劣。

锦江酒店的主营业务利润率高于首旅股份，并呈现稳步上升的趋势。首旅股份2002年收购南山景区，2003年景区的贡献毛利率达到90%,成为2003年指标上升的重要原因，2004年主营业务利润率显著下降。2004年是两集团采用不同的战略大量扩张的时期，却取得了截然相反的经济效益。因此，首旅集团的一地扩张方式较锦江集团的多地化扩张方式差。

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四、未来的成长方向：业务归核化，区位多地化

首旅集团就资本总量来看已达到200亿，比锦江国际要多约30亿元，但以上数据清晰表明首旅集团酒店业同锦江国际酒店业存在着巨大的差距。两集团一个在北京，一个在上海，并且都属于当地政府划拨形成的集团，一个采用多元化经营战略，一个采用突出主业的归核化战略，经营绩效产生了巨大差异。充分说明突出主业的归核化战略才是正确的选择。首旅集团要重点做大做强酒店行业，以其它行业作为酒店业的重要补充，同时只有酒店行业的强大才能带动集团整体实力的强大。通过比较分析可知,一地多元化的经营业绩明显不如主业突出的多地多元化。因此,国有大型旅游集团未来的成长方向是业务多元化与区位多地化。

（一）业务成长方向：归核化

这里的归核化就是主业占绝对优势的相关多元化或横向一体化。上述比较分析表明：首旅集团应当采取酒店业占绝对优势的相关多元化或者说是酒店业横向一体化战略。企业归核化的趋势20世纪80年代出现在美国，从1981年到1987年，实行多元化的企业只占8.5%，实行归核化的企业占20.4%,维持现状的占71.1%，而归核化比例在20世纪50年代和60年代只有1.3%和1.1%。其实，企业成长的历程可归结为：专业化-多元化-归核化，首旅集团应该尽早进入第三个阶段。

归核化战略有两层含义，一层是规模的扩张，即横向一体化战略，这可以通过资产置换，特许经营，直接投资，并购等方式实现；第二层是质的增强，通过增强管理能力，投入人力资源、物力资源和信息资源等，真正将酒店业的品牌和服务质量提高到一个新的层次。

首旅集团成立之初就是以酒店业为主，目前酒店业在总资产中所占比例仍然最大。建国国际管理公司和如家经济型酒店都具有一定的规模和知名度。而首旅集团的旅行社业、汽车运营、会展、旅游景点等业务不论从知名度还是从资产规模来讲都不能与酒店业相比；餐饮业中的全聚德、东来顺虽然知名度较高，但资产规模相对较小，同时也不能作为旅游产业中的主业来经营。因此酒店业是首旅集团归核化战略中的核心。

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（二）区位成长方向：多地化

1、多地化的区位选择：控制旅游目的地城市。

旅游目的地城市是饭店业的一个重要市场。2004年接待入境游客数量前5名的地区分别是广东、上海、北京、江苏、浙江；2003年是广东、上海、江苏、北京、浙江。游客在这五个地区的平均滞留天数均在3.5天左右。这些旅游目的地城市的饭店市场，无疑是集团成长的一个重要契机。

2、多地化的扩张方式

（1）资产置换

为实现主业突出的多地化经营，企业可采取下面两种资产置换方式，一是集团的本地主业资产与非本集团的外地主业资产进行置换；另一种是用本集团非主业资产与其它集团主业资产进行置换。这样企业可以不必再融资就能够既使自己的主业实力增强又实现了多地化经营。

（2）特许经营与委托管理（管理输出与品牌输出）

这种方法是酒店行业普遍采用的方式，特许经营中，首旅集团只需制定统一规则与标准，进行相关业务培训，定期对特许经营店进行检查，以此来控制特许经营店的各项标准是否符合公司的规定。采用这种方式，集团不需要太大的投入就能够实现自身品牌的输出，这也是酒店业品牌化的重要出路。

委托管理要求受委托集团提供管理人才及经验，对外地酒店进行实际业务经营与管理而得到委托方利润的一定分成或资产的部分股份。这种做法在无须出资的前提下扩张了集团资产，达到了多地化的要求，并且对于集团品牌的输出、形象的塑造起到积极的作用。

国内较为知名的两家酒店企业：锦江国际的锦江酒店和首旅集团的建国酒店管理公司近些年来的扩张方式多采用这两种。但相比较而言，建国酒店管理公司在这方面的扩张力度不如锦江酒店，也导致了目前建国酒店与锦江酒店经营业绩上的差异。

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关键词：多元化经营；相关性；核心竞争力

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0015-02

1 多元化经营的内涵

近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题，由于观察和理解的角度不同，目前关于多元化经营的看法大致有：①多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时对不同的行业市场提品、服务的经营战略；②多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。两者的主要区别是前者针对行业而言，后者针对产品而言。综合以上两种看法，可以认为，多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。一般而言，多元化经营可分为相关多元化和非相关多元化。

2 多元化经营动机的相关理论

2.1 资源基础论

资源基础论认为，企业的发展应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡，意欲成为领导者的企业倾向于围绕核心能力进行多元化经营。而多元化经营能够给企业带来长期较高的业绩主要是源于它能够使企业分享资源和资产， 这些资源和资产是其竞争对手无法从市场上用有竞争力的成本获取的；伴随企业规模大，可以分享的战略资产将更多，如品牌、研发能力、渠道、管理能力等等。所有企业有通过多元化经营寻求更多发展领域， 充分利用战略资产的趋向。

2.2 分摊风险论

这一理论认为，多元化经营应该把企业业务分散在不同的行业中，也就是通常所说的“别把鸡蛋放在同一个篮子里”； 一个部门或一种产品上的亏损可以从另一盈利部门或产品上得到补偿。

2.3 交易成本论

这一理论认为，企业进行多元化经营目的是利用内部资本市场。由于高交易成本而存在不确定性和市场失败，企业往往会内部化使用其资产，而非外部化使用其资产或通过市场交易方式获得某些服务。对那些高专用性的资产和服务，企业更为如此。

2.4 委托论

这一理论认为，现代企业由于企业经营者与所有者相分离，当企业经营者没有持有企业股权时，由于股东太分散而不能对经营者形成有效的监督机制时，对企业的经营将有利于经营者而非股东。

3 我国企业多元化经营现状

3.1 我国企业多元化经营立足于本国市场

我国企业在改革开放短短的二十几年里，处于高速发展时期。但是面对的国际市场不好打开，而且要打开需要时间。所以在国民经济水平、人民生活水平不断提高的前提下，我国市场需求不断扩大，我国企业更多是在本国的市场范围内经过较长一段时间的经营逐渐建立了自己的优势网络。

3.2 我国企业多元化经营多数不具有竞争优势

我国企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务，但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源，不能保持其较高的利润率，不能保持相对竞争优势，结果是进入的行业或业务不断增加，但多而不精不强，难成气候。

3.3 我国企业多元化经营普遍不具有技术相关性

我国企业由于各种原因，普遍不具有其核心能力，自主创新的能力还没有发展起来，先进技术更多是从国外引入，而且引入的技术通常非专有。这在很大程度上限定了我国企业多元化经营的领域， 即我国企业很难追求技术的相关性发展，只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多元化，如追求渠道、管理等的相关性。

3.4 我国企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性

企业的经营应该是一个逐步发展的过程，不可能一蹴而就。要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外，进入之后也还要不断地注入后续资源。这就需要企业不断学习先进技术和管理经验，培养自己的员工队伍，塑造企业品牌，并相应的不断调整策略。

3.5 我国企业多元化经营往往战线拉得太长

我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向，往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目，明天看到那个项目赚钱又急忙上那个项目。但是，一个管理者或管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的，如果超过了限度，就会造成管理者的注意力和管理效应分散，就不可能实施有效的管理。那么，多元化经营就会变成盲目扩张，最后往往失去对多元化的控制力，新上的各种业务也变成了吃掉企业现金流、利润的黑洞，从而拖垮整个企业。

4 对我国企业多元化经营的建议

4.1 我国企业多元化经营先要正确确定战略目标

企业在进行多元化经营时，首先应该确定企业战略目标，要认识清楚企业的管理能力和资源配置整合能力等因素，要从深入进行产业或业务前景调查、市场环境、客户偏好以及自身相应的管理水平自身实力和经营资源等角度来选择决定企业究竟实施什么样的多元化，从而为企业在较长时期的经营指明方向。

4.2 我国企业多元化经营必须紧紧围绕培养和提高核心竞争力来展开

企业核心竞争力是企业长期形成并蕴涵于企业内质中的独特的能够使企业获得持久竞争优势的核心能力。不管企业实施何种形式的多元化经营，培养和壮大核心竞争能力都至关重要的。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，然后以此为基础再逐步考虑多元化经营。

4.3 我国企业多元化经营应该注意进入的新行业与原有主业的相关性

相关性一般分为有形关联和无形关联，有形关联如共有市场、营销渠道、人才等方面；无形关联如管理、品牌、商誉等方面。我国企业在进行多元化经营时可以先建立有形关联而不是无形关联，有形关联往往由于企业的竞争优势较容易可以扩展到新领域，实现资源转移和共享成功而变得更可行，也就具有较大的机会在新行业站稳脚跟，从而发展壮大夯实基础，为向更高层次的多元化提供了有力的保证。

4.4 我国企业多元化经营要求企业领导者有较强的驾驭多元化实施过程的能力

多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。企业领导者如果对现有的主导产业应暇不及，如果不具备适应新产业的能力，一开始对新进行业不熟悉，进入后适应速度又慢，那么是不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理，这对企业多元化经营是极为不利的。我国企业多元化经营会失败，很大的原因就在企业领导者过于相信自己的驾驭能力，从而不计一切高速扩张、盲目扩张。

4.5 我国企业多元化经营应该掌握进入新领域的必要知识与信息

我国企业进行多元化经营时，应该掌握与准备进入的新行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；了解与这一新行业相关的最新信息，包括行业竞争情况、平均利润率、发展前景等等；培养、聘用经营这一行业的管理人员，建立起一支高素质、高效率的队伍。只有这样，才能增加企业多元化经营的成功率。

总之，多元化经营是一把双刃剑，用得好，它就成为企业的馅饼，用的不好就成了企业的陷阱。从我国企业多元化经营的实践来看，失败的占大多数，而根本的问题还在于没能明确自己的思路，片面追求规模扩张，为多元化而多元化，没有考虑进行多元化经营需要的考虑因素。但我们不能因此就望而生畏，只要掌握企业发展的规律，明确战略目标、努力打造核心竞争力，循序渐进，多元化经营就会有很大的成功机会，仍是企业发展壮大的一条重要途径。

参考文献

［1］杨锡怀等.企业战略管理理论与案例［M］.北京：高等教育出版社，2004.

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关键词：企业战略 多元化经营 风险防范

提起现在企业的经营模式与经营战略，我们大多会想到多元化的问题。对企业来说，实多元化经营战略是帮助企业拓展市场、扩大经营范围、助推企业向前发展的一种经营手段，如果运用得好，可使企业在获得高额盈利的同时，奠定企业的发展基础。但是，如果企业在实施多元化经营时出现了操作失误，没有详细的规划或者实际操作与规划相违背时，可能会给企业带来巨大的经济损失。因此，企业在实施多元化经营战略时，一定要做好详细的战略规划，在做好主业的前提下去发展副业，重视主业与副业两者之间的协同效应，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得显著的效果，从而为企业开拓更好更广大的发展空间。

一、造成企业多元化经营的外部环境的原因

1.产品需求趋向停滞。一切事物都有着自己的生命周期，包括人为研发制作、生产的产品，它也有一定的生命周期。我们所处的社会是在不断进行变化的，随着人们生活水平与物质水平的不断提高，其对市场上各类产品的需求也在不断进行更新与变化。人们对产品的需求改变，市场竞争力量不断加剧，企业所生产的产品的使用周期便会进行缩短，最后被市场所淘汰。所以，为了自身的产品不被市场淘汰，为了满足消费者的消费需求，企业就必须进行新产品的研究与开发工作，力求在前一产品被市场所淘汰之前，推出能够更好的满足市场需求的新产品，从而奠定企业在市场上位置。

2.市场的集中程度。在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。

3.需求的多样性和不确定性。对新建立的或新进入市场的企业来说，其资金、市场等方面都有着一定的局限性。资金方面，新建立的企业都是小型或者中型的企业，所拥有的资金与其他的、已经在市场上站稳脚跟的大企业是无法相提并论的；市场方面也是一样，新生企业在建立初期，对市场以及客户的占有率是极低极低的。资金、市场、技术等各方面的劣势造成了新生企业在建立初期的发展极其困难。而相反的，老企业就比新生企业要好上很多。但不论优势劣势，只要企业在市场需求方面多做调查，能够在第一时间内发现与生产新的产品来满足消费者的消费需求，就可以抓住更多的发展机会，实现企业的多元化发展。对企业来说，市场需求的多样性为企业发展多元化经济提供了很好的发展平台。

二、造成企业多元化经营的内部环境的原因

1.企业内部资源潜力。 企业本身所具有的、未内利用的内部资源是企业发展与稳定的支柱。当企业发展到一定程度时，可以利用企业所拥有的、存储的内部资源来进行其他产品或其他业务的研发与拓展。在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。

2.达不到经营目标或原经营领域收益较差。一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。

三、企业过分追求多元化经营的风险

过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下三个方面的经营风险。

1.系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。

2.资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

3.成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此，企业采用多元化战略要进行综合比较。

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关键词：烟草配送企业；可视化；多元化经营

中图分类号：F253

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)13-0010-02

1　多元化经营的概念

多元化经营又称多角化经营，多样化经营，是指企业经营不只局限于某一产品或涉足单一行业，而是同时生产多种产品或涉足多个行业。

这个概念是美国著名企业战略专家海格.安索夫(AnS-ff.H.L)与1957年在《哈佛商业评论》中率先提出的。他认为企业进行新产品开发与新市场开发相结合，即企业向市场提供包含不同性质和用途的诸多类型的产品和服务体系，才属于多元化策略。

2　烟草配送企业多元化经营分析

本文是对济南某烟草配送中心为研究对象，下文成为A配送中心。烟草配送企业多元化经营，就是烟草配送企业为发挥企业优势，充分利用企业综合资源，提高资产经营效益，扩大生产经营了领域和市场范围，从事与烟草配送主业相关或非相关的跨行业生产经营各种产品或服务，以保持烟草配送企业长期稳定的发展。

(1)A配送中心实力分析。

A配送中心现有配送线路30条／日，负责某市五区(含郊区)及市所辖五县市卷烟配送工作，包括大型超市、便利店、酒店、零售摊点等各种类型客户，总客户量达到近28，000户。市区平均日配送户数达到2，000户左右，卷烟配送置达到2，200件左右。

(2)多元化经营现状。

A配送中心自2001年涉及居民消费用品业务，现拥有德芙、雀巢、宝路、伟嘉等诸多品牌在济南地区的仓储、配送业务，公司目前已经具备居民消费品在济南开展销售业务的优势水平，并承担了五谷道场方便面在济南市场的销售业务开展，目标是把五谷道场打造成某市方便面行业的领导品牌。下一步计划对产品线进行丰富，用一年的时间掌握5―10个全国知名品牌的，20个左右的二线品牌，5个左右的发展中培育品牌，使产品逐步形成多元化、优势化。

目前，A配送中心的多元化经营主要呈现出以下一些特点。

①多元化经营属于典型的水平多元化。

A配送中心的营销网络是从1998年底开始至今，目前的营销配送网络在某市区的覆盖面之广、辐射点之密、辐射层次之清晰是某市任何一个行业的销售网络所无法比拟的。配送对象包括大型超市、便利店、酒店、零售摊点等各种类型客户，总客户量达到近28，000户。因此客户覆盖了绝大部分消费群体，客户资源丰富，在此强大的配送网络基础上，利用熟悉的市场，很容易对熟悉的客户进行其他商品的营销和配送。

②配送渠道共享。

A配送中心的多元化经营是在原有的强大的配送网络基础之上开展的，因此配送人员非常熟悉他们所辖的客户，不必再花时间和精力去开拓新的市场，依托良好的烟草配送品牌很容易向客户进行其他产品的营销。

③没有形成规模效益。

A配送中心自2001年涉及居民消费用品业务，现拥有德芙、雀巢、宝路、伟嘉等诸多品牌在某地区的仓储、配送业务，并承担了五谷道场方便面在某市场的销售业务开展。针对新行业(食品、饮料等)的配送来说，重点主要放在新客户的开拓上。通过对已有烟草客户的数据调研，分析出哪些为潜在的行业(食品、方便面)的客户，将其作为发展对象，通过研究其订货周期和月销售量进行主动的联系，同时针对其其他产品的了解，主动进攻，争取同时取得其他产品的权，以增强公司实力。

3　多元化经营分析的实现

3.1　表结构设计

通过对客户的调研，针对A配送中心的多元化经营分析设计数据库如表1：

对于字段酒类、食品类和饮料类是A配送中心所涉及到的其他行业，字段值的范围是从0－1。如果某客户食品类字段值为0，表示客户现在没有经营食品类且也没有长期经营食品类的打算；如果为0.8，表示客户现在还没有经营食品类且在条件允许的范围内经营食品类的可能性很大，比如店面扩大的话就会经营食品，应时时对其关注，列为潜在客户；如果字段值为1表示客户现在经营食品类，应对其引起重视，列为重要客户。

3.2　分析流程

由于A配送中心多元化经营刚刚开始，主业仍然是烟草配送，为了充分利用强大的配送网络，要加大对其它产品的配送。但是对于刚刚进人食品(方便面)、饮料和酒类的A配送中心，困难依然很大，因为客户已经和其它供应商建立了长久的合作关系。因此对于A配送中心，首先要选择有潜力的客户作为代表，带动周边的消费者，然后以有潜力的客户为中心辐射周围，发展其它的客户，扩大客户份额。

具体做法：选择营业面积较大且正在在经营食品类、饮料类和酒类的客户。

实现方法：点击工具栏“搜索属性”出现搜索属性窗口，然后构建Select语句进行

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多元化经营是地勘企业客观要求。地勘企业要全面分析自身的经营状况，认真了解外部的产业环境，确定多元化经营的目标，把多元化经营作为发展的一种手段，扬长避短、收缩战线。围绕地质勘探这条产业链做文章。在相关多元化基础上培育核心竞争力，追求相关业务的规模增长，为多元化经营提升地勘企业的活力，拓展企业的战略资源。根据地勘企业的现状和在十多年实践中积累的经验，企业多元化战略选择应当遵循这些原则：一是做自己想做的事；二是做自己该做的事；三是做自己会做的事；四是做自己能做的事。近十多年来，地勘企业凡是遵循上述四条原则，在多元化经营方面也都获得较好的成功，例如，多年来很多地勘企业想做的矿业开发，80％的获得成功。自己该做的，如工程勘察、水文勘察。就福建地勘局所属的地勘企业，工程勘察从无到有。如今全局发展到13家。又如自己会做的，如地基基础，已成为不少的地勘企业的主业。自己会做的，如农业地质、环境地质等，也已成为一些地勘企业新的经济增长点。

一、集中力量，培育核心能力

实施多元化绝不能什么钱都想挣，什么产业都涉足。多元化发展的优势在于分散风险和获得范围经济，其前提是要以核心主业为基础，多元化经营才能发挥出这两大优势。地勘企业只有努力培育核心能力，才能获得孕育具有特殊新产品的创新能力。才能获得进入不同市场并取得相对竞争优势，不断拓宽经营领域。在地勘企业多元化经营中也有不少成功之倒；如中国地质工程公司，利用在地基基础施工方面的技术专长的优势，迅速进入了道路施工、水利水电施工；而福建第二地质工程公司，则以矿山钻探的技术优势与工程勘察施工技术整合在机械灌注桩施工行业，建立起竞争优势。当然，核心能力不是天生就有的，而是在企业经营过程中逐渐学习和积累而形成的。上述这些实施多元化经营战略中取得的成功的经验，有效的办法都是可供地勘企业借鉴的。国民经济的快速发展需要矿产资源的保证，地质找矿勘探的主体地位将在地勘企业中越来越突出，把地质勘探做大、做强、做好，不仅是国家经济发展的需要，也是地勘企业多元化经营的需要。在新的形势下，地质勘探无疑成为地勘企业的核心产业，当前地勘企业之首要的任务是集中资源，培育好地质勘探这一核心能力，大力发展地质勘探这一核心产业，为发展相关多元化产业积累资金、奠定基础，不断取得市场的适应能力、开拓能力。同时，要大力发展以地质勘探为主线的多元产业链，要制定正确的经营决策，优先发展与地质勘探有较多关联度的产业，发挥好各企业之间的互补和综合优势，提升产业的集中度，努力向规模优势、质量优势、技术优势、管理优势集结，达到提高地勘企业的核心能力。

二、精干主体，分离辅助

地勘企业在实施多元化战略时，应按照“精干主体、分离辅助”的原则，将企业资源投入到盈利潜力较高、最有吸引力的业务领域，剥离运营逐渐恶化或日益缺乏吸引力的业务单元。主要做法可以是：对矿山勘探、矿业开发、地基基础施工等产业，应重点投资经营；在做精做强主业的同时，重点发展建筑施工、工程勘察、矿产开采与加工等相关多元化产业，增加企业的收益，促进企业的扩张；对于地质找矿、矿业开发难度大、风险大和一些重大工程建筑施工等一些高新技术项目，可以采取合作研究开发等方式，并能利用外部技术优势、获取市场信息和新技术信息；对生产生活服务单位进行剥离与重组。例如家属区的保安、义务教育、医疗卫生等，企业内部的生产生活服务工作，如职工食堂、机械维修、物业管理等，要尽快剥离或重组。也可以通过虚拟经营，利用“业务外包”的方式将企业的“辅助”单位推向社会，享受社会分工的好处，从而能够使企业集中所有资源发展企业的核心力竞争力。

三、实施产业衔接战略

地勘企业从事的矿产地质与勘探，随着矿产资源不断发现、开采和利用，工作量日趋减少，大批的矿产勘探力量转移到基础产业也是必然趋势。地勘企业已明显地呈现出多元化的变化，为实施产业链接打开了宽广的基础。地勘企业对于产业的转移，要循序渐进、逐步完善。重点放在：一是做精、做强矿产勘探以外的建筑施工、矿业开发以及第三产业，要树立长远目标，摒弃短期行为、临时观念，不断提高市场占有率。努力向规模化经营发展；二是集中资金进行技术改造。地勘企业要根据自身市场地位和实际开发能力。集中分散的资金进行技术改造，发挥好本企业独特的“小而专”、“小而特”的优势，加强技术创新的力度，既要有较高起点的技术改造，又要有与市场相适应的先进设备，才能为产业的转移提供有力的技术支持；三是盘活存量资本。挖掘潜在资源，采取措施，有效盘活土地、房产、设备等资产，利用闲置的厂房、设备进行嫁接，与优势企业、科研单位联合，借用外部的人才、技术、资产、管理的优势，带动地勘企业的发展，为产业转移创造条件。

四、加快人才的培养和引进

随着经济形势的不断变化，地勘企业队伍在整体素质、人员结构等多方面存在不足，已不能满足企业发展的要求。地勘企业要进入一个多元化的经营阶段，必须有相关领域的专门人才以及更高层次的综合人才。企业多元化战略越是紧密依靠于技能或技术的转移，就越要建立数量足够大、水平足够高的专门人才队伍，这些人才不仅要能够运用技能或者技术支持新业务的经营，而且还要掌握足够的技能以建立竞争优势。这些人才，一部分可以通过对内部员工的培养得到。一部分则要通过引进。

五、加强企业文化建设

一个成功的企业，不但要有非常细致的管理制度。也需要一种先进的企业文化。企业文化落后比技术落后更可怕。在多元化战略实施过程中，不断变化的管理架构和业务结构冲击着企业原有的文化，因此，必须确立新的建设性的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是实现企业制度与企业经营战略的重要思想基础，是企业活力的内在源泉，也是企业行为规范的内在约束。地勘企业多元化战略的成功实施，必须有建设性的企业文化作保障。长期以来，地勘企业形成的“以找矿立功为荣，以艰苦奋斗为荣，以献身地质为荣”的具有行业特色的“三光荣”精神，激发了百万地质职工的巨大热情，在十分艰苦的条件下不断拼搏，走遍祖国的千山万水，克服了难以想象的困难，为社会主义建设寻找出千千万万个矿产资源，为祖国做出了巨大的贡献。大力发展市场经济的今天，地勘企业同样要广泛、深入地宣传“三光荣”精

神，精心培育“三光荣”精神，用“三光荣”精神凝聚职工形成一种不畏艰辛、奋发向上的氛围，在实施多元化经营战略中创造出更多、更好的业绩。

六、建立现代企业制度，积极推进股权多元化

目前，国有地勘企业的经营机制依然存在根本性的制度缺陷，虽然许多企业已改制为有限责任公司或股份有限责任公司，建立了法人治理结构。但由于体制和企业运行机制等方面的原因，很多公司的运行机制和运转方式并没有发生根本性转变，原有的结构性问题、矛盾和弊病，在新的机制下依旧存在。因此地勘企业在实施多元化战略的同时，应积极推进程序创新和管理创新，积极实施规范的公司制改造，依照《公司法》的规定。完善法人治理结构，建立健全监督约束机制和激励机制，建立科学的考核指标体系，努力形成“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，有效防范经营风险，促进公司规范运作。在产业多元化进程当中。要提高资本运营能力，加快产权改革。通过改变国有地勘企业单一的股本结构，逐步实现股权结构的多元化，完善出资人制度。要充分发挥地勘企业的比较优势，推动建筑施工、矿业开发、第三产业等不同行业间的相互参股、债权转股权，积极引进企业外部资金以及民间资本入股，形成投资主体多元化的大公司，彻底解决投资主体单一的体制弊端，使地勘企业调动更多的社会资本，形成新的发展优势。

七、立足自我，用足国家政策

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（神华宁夏煤业集团有限责任公司枣泉煤矿，灵武 751400）

摘要： 随着我国社会水平的提升，人们对于能源也具有了更高的需求。在这种情况下，我国原有煤矿企业的经营方式就已经不能满足现今社会对煤矿生产的要求，需要以创新经营的方式获得更好的发展。在本文中，将就煤矿企业多元化经营方法进行一定的研究与分析。

关键词 ： 煤矿企业；多元化经营；方法

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）23-0032-03

作者简介：李怀刚（1977-），男，宁夏中卫人，研究方向为经营管理。

0 引言

随着宏观经济增速放缓，能源结构调整步伐加快，我国煤炭企业经营压力与日俱增。在经济下行的重大考验下，煤炭行业正处在转型期、调整期以及矛盾凸显期。煤炭总量过剩，加之长期以来我国煤炭企业生产管理粗放，在经济下行趋势的严峻考验下，企业逐渐陷入效益下滑、经营困难的困局。

为了改变传统煤矿的粗放型管理，改变煤矿高危性、高消耗、低产出、低效率状况，改变自身的安全生产生存条件，本文将针对煤矿企业发展现状及发展特征，提出通过多元化经营管理方法来克服上述问题，旨在以质量标准化提升企业管理水平，促进矿井安全生产。

1 煤矿企业经营发展现状

1.1 煤矿企业内部经营发展现状

1.1.1 煤矿企业现状与问题

在中国经济增速较快的本世纪之初，煤炭行业经历了风生水起的“黄金十年”。在市场高点的时候，5500大卡的动力煤曾上探至每吨1100元左右。

而如今，往日风光难再，煤价已跌至9年来的低水平。与之前的“财大气粗”相比，煤企也步入艰难时刻。中国煤炭工业协会统计，全国重点煤炭企业已有80%以上亏损。2015年1至5月，全国原煤产量14.6亿吨，同比减少9321万吨，下降6%；全国煤炭销量为13.2亿吨，同比减少1.27亿吨，下降8.8%。煤炭行业之所以陷入困境，业内外已初步达成共识，主要原因即供需失调。在煤炭行业向好的一段时期内，各地煤企大干快上，纷纷扩大产能。当国内外经济下行压力加大时，下游电厂、房地产和钢铁行业等用煤大户需求减少，煤炭行业就不可避免地陷入了供大于求的尴尬境地。

就目前来看，能源供应和消费结构的多元化已是大势所趋，更为环保和清洁的能源受到重视。近些年来，我国风电、太阳能、核电等更为清洁的能源占比不断加大，高含碳的煤炭占比则逐步压缩。

在需求压缩的同时，煤炭产能却仍然居高不下，产能过剩成为导致行业进入困境的症结所在。2015年，我国煤炭产能在40亿吨左右，在建产能也有11亿吨左右。虽几经限产保价，煤炭行业却仿佛进入了一个怪圈。

①组织结构落后。

从整体上看，我国煤炭企业存在着散、乱、杂等特点，很多种生产结构并存，急需通过产业结构调整方式的应用应对来自国外的煤炭行业竞争；从宏观角度看，我国的煤炭产业集中化程度相对较低，虽然近年来我国已经大力开展了整理整顿工作，但国有地方煤矿平均规模在10万吨左右、乡镇煤矿平均规模在1.8万吨左右，同国际煤炭生产的大型化、集中化方向具有着相背离的情况。

②技术装备落后。

在煤矿企业生产中，科学技术是提升煤炭企业竞争力、提升企业经济增长率的一项重要因素，但对于我国现有的很多煤矿来说，其无论是在装备水平还是总体技术方面都较为落后，并因此对煤矿的生产效率造成了不利的影响。

③安全管理水平低。

煤矿安全一直是我国煤炭行业重点强调的一个问题，在安全方面，我国同世界发达国家相比依然存在着较大的差距，如何能够对世界先进国家煤矿安全方面所采取的措施以及经验进行学习与借鉴，也是我国现今急需解决的问题。

1.1.2 煤矿发展对环境的影响

①对于煤炭资源的浪费。

由于我国现有煤矿企业在采矿方式以及技术设备所存在的落后现象，就导致我国的煤矿回采率一直在一个较低的水平徘徊，尤其是遍布我国各地的小煤窑以及小煤矿，更是对我国煤炭资源具有着非常严重的浪费现象。

经统计，我国大型煤矿平均回采率在40%左右，而乡镇级别小煤矿其平均回采率仅仅在20%左右。这种情况的存在，则会使煤矿资源遭到了严重的浪费。

②对土地资源的破坏。

地表塌陷是井下煤矿开采过程中难以治理的一类问题，目前，我国有95%的煤炭产量都是以井下开采方式进行的，而国有煤矿基本都是以长壁式开采、以垮落顶板方式进行管理。

对于该种方式来说，其可能引起的地表塌陷最大深度一般为煤层开采厚度的0.7倍，而塌陷面积却是煤层开采的1.2倍左右。

据不完全统计，目前我国因煤矿开采而引发的地表塌陷面积约为40万公顷，平均开采万吨煤地表塌陷面积就为0.2公顷，不仅使平原矿区大面积土地出现了受淹、盐碱化以及积水等情况，也因为耕地面积的减少而使土地与人口间的矛盾得到了加剧。

③对大气环境的影响。

在煤矿开采中，其释放的矿井瓦斯可以说是我国煤矿开采过程中的一类主要灾害，同时也是引起大气变暖的主要气体类型。

据统计，2000年，我国煤矿瓦斯排放量就已经达到了96.25亿立方米，约占全球CH4排放量的60%。这种情况的存在，不仅使我国浪费了数量庞大的清洁能源，且对于大气环境也是一种非常严重的危害。

1.2 煤矿企业外部竞争环境分析

1.2.1 新进入者的威胁

对于新进入者来说，一般具有两种情况，一种是在我国产业政策调控范围内新上的项目，如在“十五”期间，我国建设25处生产能力在6000万吨以上的矿井。而另一种情况则是受到利益驱动而在地方由个体建立、开采的煤矿。

对于第二种情况来说，由于其并不在我国的总体规划之内，则是对我国煤炭市场制度进行扰乱、使我国煤炭行业出现过度竞争的一类主要因素。

1.2.2 现有企业的竞争

在上世纪90年代以前，我国煤炭产业还处于一个基本平衡甚至是供不应求的局面，由于当时产业壁垒较低，资源逐渐向着煤炭产业转移，就使得该行业新进入者越来越多，并逐渐在我国形成了一种大、中、小企业的分割局面。而随着煤炭企业数量的增加，这种急剧增加的煤炭产量就大大加剧了我国煤炭行业的竞争，并使部分资源从煤炭行业逐渐转移到了其他行业。而由产业壁垒的存在，则使得煤炭资源在向其他产业转移时具有着较大的困难。

另外，在国际煤炭市场不景气的情况下，进口煤也对煤炭价格造成较大冲击。分析人士称，澳大利亚是我国最大的煤炭进口国，因油价下跌，澳大利亚煤炭漂洋过海来到中国的运费和中国从北方港口运到南方的运费相差不大，对煤市有一定冲击。中澳自贸区协定近期达成，澳大利亚进口煤炭将逐步享受零关税政策，对煤炭市场可能造成新的冲击。

1.2.3 替代产品的威胁

目前，天然气、电力以及石油等都具有着对煤炭进行替代的作用与潜力。对于这部分替代品来说，其无论是在性能还是质量方面都具有着一定的优势，如污染小、发热量高等。

而从世界范围看来，很多发达国家的一次能源都是以天然气以及石油为主。

而根据近期能源调查，煤炭储量在世界范围内还是大大优于天然气以及石油，非常可能再次成为主要一次能源。

2 煤矿企业多元化经营策略

2.1 多元化经营目标

2.1.1 调整产业结构

对我国现有煤炭工业结构来说，产业链短、产品类型单一是较为突出的问题。

在我国长时间计划经济的束缚下，除了少数企业炼焦洗煤之外，大多数企业都是对原煤进行生产与销售，且用户也是仅仅对原煤进行应用，并因此使热能的利用率出现了较大程度的降低。

这种结构单一情况的存在，则使得我们不能严格根据市场需求对生产经营活动进行组织。而在现今社会情况下，只有积极开展多元化经营战略，才能够根据市场需求开展各项经营活动。

2.1.2 转变经济增长方式

对于煤炭企业来说，其经济增长具有着较为明显的粗放型特点，并以此使企业的综合效益以及工作效率出现了降低的情况，仅仅能够以扩大规模、增加投入的方式获得经济的增长。而对于这种情况来说，则已经不能满足现今工作开展的需求。

在此种情况下，煤炭企业要想在现今激烈的市场形势中处于有利地位，就需要能够对原有的经济增长方式进行积极的转变。

2.2 煤矿企业多元化范围

2.2.1 煤炭深加工

对于煤炭深加工技术来说，主要包括有煤炼焦、发电以及化工等，能够起到延长煤炭采选产业链的作用。而对于煤炭企业来说，其也需要通过对这部分资源优势的应用开展煤焦油等副产品的煤化工以及深加工工作；用动力煤以及煤泥、中煤等进行发电；使用高新技术将煤炭转化为水煤浆等。

2.2.2 伴生资源开发

在煤炭企业工作开展的过程中，也需要对伴生资源的应用引起充分的重视，并将其进行更深层次的加工，以此将资源优势逐渐转变为经济优势。如使用瓦斯建立起煤矿瓦斯生产系统、使用煤系地层耐火粘土、高岭土进行利用等。再如，煤化工合成气羰基，结合煤化工合成气的工艺特点，打造合成气羰基合成产业链，使煤化工行业逐步向多元化迈进，也是煤矿多元化发展的一个有效路径。

2.2.3 发展第三产业

随着近年来我国城市化进程的发展，煤炭企业也需要在对自身实际情况与特点进行充分联系的基础上推进第三产业全面发展。

在具体实施中，需要对以下几点引起重视：首先，要发展收效快、投资少、就业容量大以及效益好的行业，如物资业、旅游业、房地产业以及文化卫生事业等；其次，是发展技术相关的产业，如咨询业、服务业以及信息业等。

2.3 煤矿企业多元化资源的利用

2.3.1 传统资源同新资源的整合

对于煤炭资源来说，其之所以在实际应用中存在着使用效率低下的情况，其一项非常重要的原因就是没有对现今新的信息、教育等资源进行应用。对于这部分资源来说，如果能够对其协同、配置以及综合的作用进行良好的发挥，则能够在现有基础上更好地提升煤炭资源的效率与产出效果，并因此在提升回采率的基础上降低废弃物以及污染物的产生数量。

在此基础上，通过企业知识、科技等新资源同煤炭资源的良好配置、整合，则能够在对两种资源合理配置的基础上形成一种良性的循环。

2.3.2 横向资源同纵向资源的整合

对于横向资源来说，其是指一类资源同其他类型资源所具有的关联程度。例如，关于煤炭开采方面的煤炭资源，其横向就涉及到煤矸石、瓦斯等各种伴生的自然资源。

纵向资源是指某一类资源的广度和深度方面的资源，例如，关于煤炭资源开采加工方面的煤炭资源，其纵向就包括原煤、洗煤和精煤等不同的经过深加工后的煤炭资源。

煤炭企业横向资源与纵向资源整合和配置可以了解与其它资源的关联程度，对于建立横向资源与纵向资源的立体配置架构具有十分重要的意义。而在按照循环经济的产业模式延伸发展以煤炭、铁矿、石膏等为基础的产业链条的同时，我们也积极发展农林、养殖、纺织、服装、社区服务等劳动密集型产业。

2.3.3 内部与外部资源的整合

企业本质上是一开放的系统，煤炭企业亦是如此，与外界经常发生着知识、信息和教育等新资源的交流。在整合和配置煤炭企业资源过程中，企业内部知识、信息和教育等新资源必须与企业外部新资源进行互动、协同、融合等。通过内部资源与外部资源的整合与配置，企业就能够产生新的资源结构。

因此，企业应加快建成完善的从外部获取知识、信息和教育等的企业网络，将外部的客户、供应商、竞争对手、合作伙伴、高校及科研院所等方面的知识、信息和教育高效地整合到企业资源管理系统之中。这样，通过有效整合和配置企业内外资源。可以形成合理的资源结构、提高资源的产出效果和效率。

2.4 多元化经营效果

为了应对煤矿减产、行业利润大幅缩水、行业发展不景气的问题，煤矿企业为了生存，纷纷开拓新的业务领域。其中，煤炭与电力的结合为煤矿企业可持续发展带来了曙光。

例如，2015年6月，阳煤集团寿阳明泰2×350MW低热值煤发电项目正式动工建设。该项目由阳煤集团、山西博大集团寿阳京鲁煤业有限责任公司和北京博奇环保科技有限公司按照45%:30%:25%比例共同投资建设。

项目建成后，年设计发电量35亿千瓦时，年耗煤约300万吨，其中煤矸石约120万吨/年，年可实现利税总额达3.58亿元，将为寿阳煤电化产业园区项目提供电力保障，并可兼顾寿阳县近期576万平方米、远期874万平方米供热需求。同时，将有力带动寿阳煤电化产业园区内2×20万吨/年乙二醇等化产项目推进，促进阳煤集团寿阳煤电化循环经济产业园建设，对寿阳县煤炭产业实现多联产、全循环发展，打造山西东部最大的新型煤电化生产基地奠定了坚实基础。

3 结语

可以说，在我国现今市场形势下，煤矿企业要想获得更好的发展，就需要在原有基础上不断创新、突破。在上文中，我们对煤矿企业多元化经营方法进行了一定的研究，需要煤矿企业能够联系实际，通过多元化经营方式的良好开展获得更高的经济收益以及市场竞争力。

参考文献：

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【关键词】企业；多元化经营；核心竞争力

一、企业多元化经营

1．多元化经营的含义及主要类型。企业多元化经营的定义首先是由安索夫提出来的，他在对企业战略进行研究的过程中，提出企业的多元化经营是指针对企业经营的产品种类数量而言，当企业现有产品的发展不能实现企业发展目标时，企业进入新的产品领域，或者是在某种产品市场高利润诱惑下进入新产品领域的一种战略选择。此外，彭罗斯对企业多元化也提出了自己的观点，哥特在《美国工业中的多元化和一体化》一书中也对企业多元化进行了定义，后经钱得勒、罗美尔特等学者的完善，企业多元化的概念更加清晰。笔者综合诸学者的观点将多元化经营战略定义为：企业本身具有多元化的性质，通过结合有限的多元化实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。关于企业多元化的类型，目前国内外理论界还没有一个统一的标准。但是，因为多元化经营企业的特征主要体现于其中不同种类的产品结构上，所以根据国内外的相关研究，笔者将其分为两个大的类型，即无关多元化与相关多元化。

无关多元化其实就是脱离现在的行业，进入那些一般看来与现在的产品和市场无关的产品和市场内，或者说多元化经营企业中的不同种类的产品之间的关联度比较低，各种类的产品从技术到市场相对独立的一种多元化经营类型。无关多元化经营的特点是其所覆盖的技术领域和市场领域比较宽，企业经营的技术支撑点比较多，产品结构变革的余度比较大，市场风险比较分散。无关多元化一般只发生在规模足够大、实力足够强的大企业中。而且，无关多元化相对于其他类型而言，组织与管理垮度都比较大，在集权与分权、企业可控性与灵活陛之间的平衡难度也比较大，而且经营分散，易使企业难以形成核心而导致竞争力下降。

相关多元化是在现有的产品和市场之外拓展，但仍然保留在一个稍宽的“行业”内。依照不同的相关因素，主要有技术相关、市场相关、技术/市场相关等三种形式。技术相关是指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同，但是在技术原理上存在比较强的关联性。市场相关，是指企业生产的不同种类的产品在技术上没有直接联系，但是在市场方面却有较密切的联系等。市场相关型产品的多元化产品间的同向增强作用也可以在与扩张相反的方向上表现出来，一种产品的销售下滑或市场颓势往往导致其他产品的市场颓势而使企业陷入困境。技术/市场相关型是指企业的产品在技术和市场两个方面都有联系。如将电视机、电冰箱、摄像机、VCD、音响等家用电器纳入一个企业艺之中的多元化经营。一般认为，电气机械及器材、电子及通讯设备、文化办公机械这三个行业之间在技术方面存在相关性，在市场方面也存在一定的相关性。

2．多元化经营的现状。在20世纪，大约从80年代中期开始，我国企业中掀起了较大声势的多元化浪潮，到了90年代末又出现了“归核化”发展战略。但是由于多数企业在实施多元化经营时，没有经过科学考证，就匆匆上马，出现了一系列问题。主要呈现出如下的一系列特征：企业多元化经营起点规模较低；企业实行非相关性多元化或弱相关多元化战略的企业比重较大，企业的多元化经营战略的短期逐利性特点比较明显，企业之间的多元化业务也呈现较大的相似性；企业的多元化程度与企业的经营绩效关系不明显，但是，非相关多元化经营的程度与绩效呈负的相关性；企业的组织结构与多元化经营业务的扩展不相适应；许多企业的多元化经营都不具备核心能力，或没有围绕核心能力实行多元化经营；多元化进入方式上，一般采取自主投资的方式进入多元化领域。当然，造成这些问题的原因多种多样。

二、企业核心竞争力

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近年来，农业上市公司实施多元化经营的现象日益普遍，给企业财务风险带来了一定影响。本文立足农业上市公司多元化经营现状，对多元化经营对农业上市公司财务风险的积极和消极影响进行分析，从而得出保持农业业务主导地位、优先选择相关多元化、谨慎选择新业务、加强财务管理四个方面的对策建议，以帮助农业上市公司合理运用多元化经营战略，推动企业发展。

关键词：

农业上市公司；多元化经营；财务风险

一、农业上市公司多元化经营现状

截止至2014年底，我国沪深两市共有40家农业上市公司，均为国家级农业产业化龙头企业，对我国整体的农业经济和各地区农业发展起着重要的作用。但由于农业的弱质性，受自然因素影响较大，我国农业上市公司为了分散经营风险和提高绩效而纷纷开展多元化经营。据统计，目前我国共有30家农业上市公司实行不同程度的多元化经营，占农业上市公司总体的75%，多元化经营现象非常普遍。农业上市公司所涉及的行业主要包括：农业（狭义概念）、食品加工业、食品制造业、畜牧业、渔业、农林牧渔服务业、房地产业、商业贸易业等。其中，涉及农业（狭义概念）的公司最多，为18家，占农业上市公司总体的45%，包括雏鹰农牧、隆平高科、登海种业、荃银高科等；涉及食品加工业和食品制造业的有18家，包括好当家、壹桥苗业、东方海洋、獐子岛，占总体的45%；涉及畜牧业的为12家，包括福成五丰、西部牧业、华英农业、罗牛山等，占总体的30%；涉及渔业的有10家，包括好当家、开创国际、国联水产、东方海洋等，占总体的25%；涉及商品流通业的有9家，包括獐子岛、中水渔业、北大荒等，占总体的22%；涉及林业的6家，包括福建金森、景谷林业、香梨股份、永安林业等；涉及饲料加工和屠宰业的分别有3家；而涉及餐饮服务业和房地产业的分别有2家和4家。可见，我国农业上市上市公司多数延产业链条方向进行延伸，进行相关多元化经营，而进行非相关多元化经营的公司则较少。农业上市公司经营涉及的行业数量方面，涉及行业数量为5以上的（包括5）的有9家，包括雏鹰农业、香梨股份、罗牛山、獐子岛等；涉及行业数量为4的有10家，包括好当家、壹桥苗业、中水渔业等；涉及行业数量为3的有8家，包括大康牧业、东方海洋等；涉及行业数量为2的有3家，包括天山生物、吉林森工等；进行专业化经营，即行业数量为1的有10家，包括牧原股份、星河生物、神农大丰等。我国农业上市公司多元化经营的平均行业数量为2.89，程度适中。

二、农业上市公司多元化经营对财务风险影响

（一）财务风险种类系统风险。又称市场风险，是指由于某行业市场整体的波动而对企业造成的风险，这些因素通常发生在企业外部，属于不可控因素，无法通过分散投资来减少风险，其给企业造成的影响通常较大。如宏观经济政策、财政税收政策、通货膨胀等则属于系统风险。非系统风险。又称非市场风险，是指由于企业内部或者与企业相关的外部因素变动给企业带来的风险。因此，非系统风险与个别或部分公司相关，是由其内部或外部发生的一些重要事件引起的，且可以通过分散投资及人为控制来规避风险。如自然风险、市场风险、政策风险等则属于非系统风险。

（二）农业上市公司多元化经营对财务风险的积极影响1、分散非系统风险。第一，自然风险。由于农业的弱质性，受自然因素影响较大，来自自然气候的极端变化，如沙尘暴、旱灾等，以及来自于各种疫病的发生及传播均会农业上市公司造成影响。企业分散经营能够有效分散自然风险，增加企业抵御自然灾害损失的能力。第二，市场风险。农产品市场价格波动频繁，且其受到多种政策制约而限制农业上市公司的盈利空间，而原材料供应市场也受多种因素制约而不太稳定，因此进行多元化经营能够使农业上市公司的多种业务波动进行对冲，使企业整体经营波动得以平缓。第三，政策风险。政策风险通常具有直接性、重大性和不可逆转性。农业上市公司享受政府多种补贴收入，且对于一部分公司，该补贴收入在公司运转中起着举足轻重的作用，我国进入WTO后逐渐取消补贴政策，农业上市公司对政策风险影响更为敏感。因此，进行多元化经营能够缓解国家政策变化对企业的影响。2、提高企业整体效益。我国农业投资回报率低，资本回报周期长，农业产品的毛利率低于其他行业，且受到自然风险、市场风险等众多风险的影响显著高于其他行业。此外，农业受产品的需求弹性和价格弹性均较低，发展空间小。因此，农业上市公司纷纷进行投资于资金回报率较高的非农业行业，以提高其整体收益性和成长性，降低了企业的财务风险。3、充分利用企业剩余资源。农业上市公司在经营过程中为了实现企业经营目标而取得的有形资产、无形资产、人力资源等，难免存在或多或少的剩余资产。企业实施多元化经营，尤其是相关多元化经营，无疑将提高企业资源利用率，部分工序或工人可形成经验曲线或学习曲线，提高生产效率降低单位生产成本。此外，产量在一定范围内的增加并不会造成企业管理成本的增加，从而降低单位产品管理成本，增强企业市场竞争力，降低财务风险。

（三）农业上市公司多元化经营对财务风险的消极影响1、融资结构不合理，企业财务杠杆失衡。根据行业标准值，农业行业资产负债率保持在58.9%左右较好，而农业上市公司2011年资产负债率平均值为38.18%，2012年为41.25%，2013年为44.80%，2014年为44.26%，可见总体上我国农业上市公司的资产负债率总体呈上升趋势，但仍未充分利用财务杠杆效应，融资成本较高，投资回报率较低。2、财务协同困难，子公司发展难以协调。企业多元化经营中涉及的行业相对独立，有各自的经营特色，协调各个经营业务的发展存在困难，且不同业务的会计核算方法存在一定的差异，无法实现财务制度的有机统一，则无法准确为企业整体发展做出科学财务评估与预测，第三方金融机构对企业的评估也面临困难，堵塞企业的内外部融资通道；另一方面，集团更倾向于将优势资源和资金投向具有竞争优势的子公司，而相对较差的子公司相较于非多元化企业则会面临更少的发展机会，各个子公司之间难以实现财务协同，造成企业整体效益差，多元化经营优势难以显现。3、分散企业现金流，扩大财务危机。农业项目投资周期长，项目风险大，多元化经营要将企业有限的现金分配到不同的业务中，以维持各项业务的经营。但是如果一项业务不能为企业提供多余的现金流，则必然会分散企业现金流，且若一个子公司出现资金问题，则与其有财务往来的其他子公司也会受到牵连，扩大财务危机的影响，甚至危及到企业整体。4、庞大的组织结构使企业不能实现科学管理。过于庞大的组织结构会使企业信息传递缓慢，使高层与下属沟通困难，容易造成信息失真，难以保障决策实施的效果；会钝化高层对各个业务单元和部门协调的敏感度，容易造成管理失控，甚至制定错误的决策；组织结构设置不当，是对企业人力、物力的消耗，存货周转率下降，占用资金增多，企业资产周转率降低，增加企业管理成本，增大财务风险。5、增加的业务单元增加企业面临的系统风险。各个行业都有各自的系统风险，农业上市公司进行多元化经营通常不能分散系统风险，反而会因为涉及行业的增多而面临更多行业的系统风险，增大企业整体系统风险。

三、对策建议

（一）保持农业业务竞争力农业上市公司在多元化经营过程中仍应当保持农业业务的主导地位。农业通常是农业上市公司最为擅长的业务，拥有更多的技术和资源，是企业的核心竞争力所在，因此农业上市公司要对农业领域进行持续的资金和技术方面的投入，开发不易被对手轻易得到和模仿的品种、技术，保持其在市场上的竞争力。一旦农业领域竞争力减弱，不仅使得企业整体声誉和品牌影响力下降，不能够为其他业务提供足够的资金支持以帮助其发展，还会使企业整体陷入财务危机。因此，农业上市公司要始终保持农业业务在战略和发展的优先地位。

（二）优先选择相关多元化农业上市公司应当延产业链条方向进行相关多元化经营，在相关产业拥有共同的销售渠道、生产工艺或顾客群体，充分利用企业原业务的优势，也提高了新业务经营成功的可能性。在原业务处于衰退行业等其他原因难以进行相关多元化经营时，可考虑进行非相关多元化，以转移企业的经营重点。

（三）谨慎选择新的业务农业上市公司应当对其新业务的风险收益、相关政策、行业竞争、技术环境、自身能力等进行全面的评估，并对项目的发展进行规划和实施权限恰当审批，最大可能降低新项目的未知性和不确定性。此外，由于各个企业面临的具体环境不同，不可盲目跟随其他企业的选择。

（四）加强财务管理为合理控制多元化经营过程中的财务风险，农业上市公司应当加强财务管理。第一，提高各项资产周转率，减少占用资金，提高经营效率，保持现金流的充足与持续；第二，加强各业务的财务融合，科学确定相关会计政策，确保会计核算的准确性；第三，充分利用财务杠杆效应，降低资本成本，同时严格控制目标资本结构，控制财务风险；第四，为各业务的发展制定科学规划，合理分配企业资源，协调不同业务间的发展，为农业上市公司的整体发展奠定良好的财务基础。

参考文献

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［2］魏然.多元化经营对企业财务风险影响实证研究［J］.财会通讯.2013（2）.

［3］王良华.企业多元化经营与财务风险控制探讨［.J］.财会研究.2011（7）

［4］吕文豪.公司多元化经营与财务风险关系实证研究［D］.南京财经大学.2012.

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一、企业多元化经营的优点

1.平抑企业经营风险。

马科维茨（Markowitz）1952年提出的投资组合理论认为，通过将不完全相关的投资加以组合，可以在不影响期望报酬的情况下，有效地分散非系统性风险，从而降低总的风险程度（即报酬的波动性）。根据投资组合理论，企业通过多元化经营，将资产分散投资于不同的行业。虽然不一定能够提高总体利润率，却能够以丰补欠，起到投资组合的作用。当一个行业陷入困境，就可以从其他盈利行业得以弥补，维持企业收益稳定。这种通过分散企业的行业风险来减少利润率波动的方法，也就是我们俗话所说的“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。

2.优化过剩资源，节约交易成本。

企业为了经营某项业务，需要进行特定的投入，这些投入一般都要求一定的最小规模，而对于此项业务而言，可能无法充分利用这些投入，从而形成剩余资源。企业通过多元化经营，可能利用这些剩余资源，从而使特定投入的成本在不同的业务中分摊，降低单位成本，使得多元化企业同时经营多项业务的总成本小于多个单一化公司分别经营这些业务的总成本，从而形成范围经济。另外，企业通过多元化代替市场交易，可以防止机会主义的产生，降低信息不对称，减少签订复杂合同的麻烦，从而克服了市场交易的困难，节约了交易成本。

3.形成企业内部资本市场。

多元化企业还可以形成内部资本市场，在所经营的不同业务之间调度资金、人力资源，实现交易内部化。内部融资的成本低于外部融资，同时内部资本市场还可以使多元化企业在资本的形成方面具有更大的灵活性，因为它既可以获得外部融资，又可以通过业务间的交叉补贴获得内部融资，使得企业更少放弃盈利项目。Myers（1977）指出，当外部潜在投资者与公司之间的信息不对称较强时，企业可能会因为无法按照合理的成本筹措到足够的资金而不得不放弃一些具有正的净现值的投资项目。而企业内部资本市场的建立，可以通过企业内部的资金调度在一定程度上解决这一问题。同时，内部出资者（企业总部）可以通过监督机制、激励分配机制等措施来控制和鼓励资金的有效使用。

4.可以提高自身核心竞争力。

如果多元化企业具有雄厚的资源优势，在某个业务领域获取的利润可用于弥补在其他领域实施掠夺定价的损失，那么就可以选择以低于竞争对手成本的价格销售产品，达到将竞争对手驱逐出市场的目的。另外，通过多元化经营与主要竞争对手达成相互购买协议，可以有效排挤其他竞争对手。Bernheirn和Winston（1990）认为在重复博弈中，企业从自身利益出发而与其对手“合谋”或相互“容忍”，限制自己的攻击性行为，各自形成某种形式的相关多元化，改变竞争态势，每家公司都能获取相应的利益。

二、企业多元化经营可能存在的风险

1.企业资源和能力的分散。

每家企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源总量是有限的，而企业经营的每项业务往往都要求一定的最小资源投入量。企业进行多元化经营，必须把资源投入到新的行业之中，很容易造成对原有主导行业或核心业务的投入不足，逐渐丧失在原有主导产品或核心业务上的竞争优势，最终导致企业在原有主导行业的竞争中失去市场。而过度的多元化将导致企业资源配置过于分散，甚至可能每项业务都难以得到充足的资源支持，结果所有行业都达不到应有的规模，很难在市场竞争中立足，无法盈利，造成“东方西方都不亮”的结局。

2.导致管理层注意力分散。

多元化经营的实施可能导致管理层的注意力的分散。如果选择的新行业较主业跨度过大，管理层不仅面临新业务领域知识的学习，而且必须保证有足够的时间和精力去管理新增的项目。再者，企业不同业务之间差异性的增大，将增加企业运营过程的复杂性，从而将加大企业管理的难度，降低企业运营的效率。一般情况下的多元化经营都将导致企业中的部门数量或下属公司数量的增多，部门之间、下属公司之间的相互关系将呈几何级数增长，管理冲突大大增加，从而加大了管理人员的管理跨度和工作量，造成组织管理成本的膨胀。

3.盲目扩张的风险。

作为企业发展到一定程度所必须要经历的一个阶段，多元化的时机选择十分重要。但如果企业过早进行多元化，在初期新业务的大量投入，将削弱企业原有主营业务的竞争力，可能造成企业总体利润下降或出现财务危机，影响主业发展；过迟多元化，则会耽误企业品质提升的良机，以至于不能形成规模效应。事实上，只有主业非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时，才予以考虑多元化经营。但有很多企业在选择多元化时，往往时机把握得不准，在其他行业报酬高时，普遍会过早进入高报酬的行业，导致企业有限的资源分散，管理层的注意力也将分散，从而影响主业的经营活动，最终企业整体业绩反而下降。

三、企业多元化战略抉择应注意的问题

1.要考虑企业自身的实力。

企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，“量力而行”。首先，企业必须拥有剩余资源（包括物资资源、财务资源、人力资源、技术资源和管理资源），才可以考虑发展其他业务。企业应当根据自身剩余资源的情况，特别是管理资源的剩余情况，选择适当的多元化经营程度。不应过份高估自身的管理能力，贪多求快，一下子涉足过多项目，不仅过度分散企业资源，而且若是超过管理层的管理能力，良好的发展更无从谈起。其次，要求原来经营的业务情况良好，能够提供持续稳定的现金流入。因为在新业务运营初期，往往是入不敷出，需要企业不断对其“输血”，原经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的“造血”功能，是支持多元化经营的有力保障。

2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。

企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销的能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元化经营的重要内部条件。企业在实施多元化经营的过程中，应当注意通过多元化培育企业的核心能力。企业核心能力不同于有形资产，不会因使用而损耗。相反，在不断地应用和扩散的过程中，企业核心能力还可能得到发展、强化和更新。企业通过多元化经营，在拓宽业务领域时，企业核心能力与新的用途相结合，可以使原有的核心能力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。例如，佳能公司在设计、生产和制造激光打印机的过程中，开发了有助于改善其原有复印机业务的核心能力。同时，综合使用激光打印机和复印机两项业务中的核心能力，又有助于其以低成本发展新的复写纸业务（Markides and Williamson，1994）。

企业的核心能力不是一朝一夕的产物，而是在诸多因素作用下，在公司生存和发展的过程中逐渐培育形成的。Prahalad和Hamel将企业形象地比作一棵大树，树干和树枝是经营单位，而枝叶、花、果实则是最终产品，提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心能力。

3.要牢记多元化经营的风险。

企业进行多元化经营，通过行业的组合，有可能起到分散各行业的非系统风险的作用，从而降低企业的整体风险。然而，从动态角度看，企业实施多元化经营，意味着要进入一个新的行业，这往往会产生新的风险。首先，进入新行业往往要面临着较高的进入壁垒，例如：需要大量的资金、需要拥有相关技术或许可权等等。第二，对于非相关多元化而言，管理者可能对新行业的技术特征、市场状况、营销渠道、管理模式等情况不熟悉，甚至根本不了解。在这种情况下，非相关多元化不但起不到降低企业风险的作用，反而加剧了风险。对于相关多元化而言，往往依赖于同一核心技术、同一原材料或同一顾客群，各项业务密切相关。这种过分依赖同一资源也可能加剧企业的经营风险。第三，行业选择失误的风险。多元化经营选择的新行业不一定能够适合企业。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。