制造商范文

导语：如何才能写好一篇制造商，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：生产型；服务型；浙江省

中图分类号：F127 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-01

一、制造业服务化是发达国家企业转型升级的重要路径

以美国、日本、德国为代表的发达国家在实现工业化过程中，无一例外地经历了从轻工业到重工业、到高加工工业、再到制造业服务业的产业结构转型升级过程。综观发达国家大型制造企业向服务化转型的方式，主要有以下四种典型模式：

(一)从制造销售产品向提供售后运维服务转型。不同的产品有不同的生命周期。除了一般消费品(如绝大多数生活用品)生命周期较短外，也有部分耐用消费品特别是重大装备产品拥有较长的生命周期，并且具有保养与使用同步的特点，只要经过定期保养和维修，就能保持其最主要的使用功能。发达国家部分制造企业从中发现了商机，利用生产者熟悉产品的优势，将业务延伸到产品维修和保养环节，从而实现价值提升和企业转型。

(二)从制造销售产品向提供成套解决方案转型。由于许多产品(如电脑)仅仅是用户实现某种消费需求的一个平台或载体，因此用户对产品的需求不仅包括实物本身，更包括与该产品相关联的一系列产品和服务。发达国家一些制造企业以此为价值链提升的方向和重点，将业务从销售产品发展成为提供服务和成套解决方案，服务业务逐渐成为其新的增长点和利润来源。

(三)从制造销售产品向提品设计和品牌转型。在产品价值链的两端，处于前端的研发、设计环节相对于后端各环节，附加值更高，风险也更大。发达国家有些制造企业选择了向研发、设计和品牌领域延伸，完成了服务化转型。

(四)从制造销售产品向提供多种生产转型。一条完整的产业链既包括研发、设计环节，也包括管理、融资和制造环节，还包括物流、销售、售后服务等环节。限于主客观条件，多数制造企业在服务化转型过程中仅选择向其中的某一服务环节延伸，但也有的企业采取了全过程多环节延伸甚至跨行业经营的做法。

二、浙江工业转型升级必须重视制造企业服务化路径

由制造环节向“微笑曲线”两端的服务环节延伸，不但可以发挥制造企业自身的优势，而且可以巩固企业原有的产品市场，还可以增强企业的竞争能力，可谓一举多得。对于浙江制造企业而言，加快从生产型制造商向服务型制造商转变还具有以下重要意义：

(一)挖掘新的利润来源，要求浙江制造企业必须加快向服务环节拓展。

(二)培育新的竞争优势，要求浙江制造企业必须加快向服务环节拓展。

(三)满足新的客户需求，要求浙江制造企业必须加快向服务环节拓展。消费需求的多样化和个性化是消费升级的重要特征。加快向服务环节拓展既是高技术产品和高端装备产品特性的内在要求，同时也是浙江制造业企业在资本密集型和技术密集型产业中与发达国家制造业企业展开竞争的新领域。

(四)是降低转型升级风险，要求浙江制造企业必须加快向服务环节拓展。

三、加快推进浙江制造企业服务化的几点建议

(一)提高认识，加快认清生产制造商向服务制造商转型升级已是全球制造业发展的重要趋势。历史经验一再表明，工业化国家昨天走过的路，也许就是我们今天下正在走或者明天将要走的路。工业化国家在进入工业化后期后产业发展的一个重要特点，就是通过大力提升制造业的服务化能力，推进服务和制造的融合，构建以服务为中心的价值链，实现以制造为中心的价值链向以服务为中心的价值链的转型升级。

(二)强化引导，加快夯实评判生产制造商向服务制造商转型升级的统计基础。面对制造业服务化发展这一新趋势，政府经济管理部门的重要职责之一就是加强对这种发展趋势和发展模式的研究，及时了解和解决制造企业服务化发展中出现的困难和问题，并运用产业政策引导和推动制造业企业延伸发展服务业。科学的决策必须建立在准确的信息收集之上。目前，国内对于生产业的统计制度总体尚在建立完善过程中，除了作为法人单位和法人单位附属的产业活动单位已有相对明确的统计制度外，对制造业企业内部商品收入与服务收入的核算多数不清晰，同时对制造业企业跨行业和跨区域经营的不同收入如何一并计算也缺乏科学的方法。有鉴于此，必须尽快探索建立适应制造业服务化发展的统计制度。

(三)重点突破，加快培育一批生产制造商向服务制造商转型升级的示范行业和企业。虽然制造业服务化已成为工业化国家产业发展的重要趋势，但并非所有制造企业都在发展服务业和都有条件发展服务业。事实上，工业化国家制造业服务化发展主要集中在航天、飞机、船舶、电子、电梯、机床、装备等高新技术行业和服装、制鞋等少数传统行业；从企业来看，则主要集中在跨国公司、大型企业和较大企业。基于此，推进浙江制造业服务化发展必须从我省产业特点和产业优势出发，并充分考虑制造企业向服务业延伸的客观条件，在汽车、船舶、仪器、电子、电梯、大型装备等高新技术行业和建材、服装、制鞋、家具等传统行业以及146家工业龙头骨干企业中选择一批示范行业和企业，加以重点培育和重点突破。经过几年的努力，力争形成一批服务收入占主要比重的制造业企业，从而从根本上带动行业的转型升级。

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[2]张玉卿.国际货物买卖统一法:联合国国际货物销售合同公约释义[M].北京:中国对外经济贸易出版社,1998:63-94.

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我们对目前全球零售业的主要发展趋势进行了深入的分析，并针对概念店和创新零售开展过一项研究，发现世界不同地区具有差异同时又互补的零售趋势；

美国，正在兴起以下4种零售模式：

“超级零售商”。如沃尔玛以低价策略和齐全的产品种类来控制市场的模式：

“一站式”。解决方案商店像家得宝(Home Deport)拥有家庭装潢所需的所有产品，他们通过规模，产品种类，价格和服务向各种需求提供类别齐全的解决方案，小型专业店将被取而代之；

“生活方式”店。像Urban Outfitters，不但为他们的消费者提品，也提供如何生活的概念和创意；

网上门店。像Amazon通过电子商务通路来满足现代消费者的各种需求。

在日本，零售商正渐渐担负起厂商的职能：从事服装或消费品销售的各种零售商正在重新设计他们的价值链以达到整合生产环节的目的。如Muji(无印良品)，Uniqlo(优衣库)，Askul和Otsuka Kaqu等日本专业的服装自有品牌零售商们；反之亦然，欧洲厂商正逐渐转变为零售商，例如Zara、Bata、Conforama这样的制造商，目前都拥有广泛的品牌认知度，这些都是制造商向价值链下游延伸的结果。

中国的“混合型”模式

中国属于“混合型”模式，中国经济目前正以经济史上前所未有的速度发生着结构性的变化，进行中的现代化进程和西方成熟经济体系下逐步进化的模式有着明显的差异。正因如此，在中国先进的创新概念，技术解决方案，工作习惯和传统的各种模式将并存。

在零售业，我们认为这种“混合模式”，是由“西方”模式与中国现况融合的结果。百货商店在中国出现已久，第一家(哈尔滨秋林公司)于1890年开业，之后，中国的零售模式在19世纪20年代和30年代期间得到了进一步的发展。

中国经济令世人瞩目地发展使其零售业在10年间经历了激变式的增长。从1992到1997，百货店的数量有近10倍的提高，销售点从100个激增到1000个，并在1997～2000间又翻了一番。这样的增长率使相应的专业零售管理技能无法按其自然的速度逐步提高。

基于这一状况零售商避免担负购买和再销售的责任，并逐步演变成一种和世界其它地区不同的“托卖”模式，也就是商店不需要为商品承担责任，厂商将为其在商店里拥有的销售面积支付一定的费用，并上交以销售额为基数的提成。因此，从某种意义上来说，零售商正逐步变成以出租商业区域为业务的地产商。

巨大的渠道权和高额的入场费使厂商不得不采取一些应对措施，成功的品牌厂商(像海尔等)，开始尝试通过开设自营或加盟连锁店发展自有零售渠道，或者对新百货店和购物中心的终端进行直接管控，目前看来这种方式发展颇快。

以上情况的综合结果是，在短期内零售业形成了跳跃性的模式，厂商正在转变成零售商，零售商则将演变成地产商，总之，中国的分销模式正在经历着激烈的变化，并有着这样一些主要的趋势：

超级卖场发展和卖场集中化；

全球超级零售商的进入和发展(例如：家乐福，沃尔玛和麦德龙)；

本地和国际专业单品牌连锁店的发展(例如：李宁)；

超级购物中心的进一步发展如更新后的上海新世界是个拥有商店，影院，餐馆和溜冰场的大型购物娱乐中心，将“一站式商店”的解决方案变成了“一站式商城”的商业模式；

新模式包括集中销售奢侈品牌的高档多品牌零售模式(如外滩3号的2楼)；生活时尚零售店“逸飞之家”，在文化多元的新天地里，开始将其产品进行延伸，从服装到家具甚至到礼品等等。

当制造商变成零售商

创新在零售市场上层出不穷，并改变着渠道模式；商业正通过对新概念的创造让消费活动变得更有吸引力，通过对价值链不断整合降低产品价格。这样的变化使厂商创造并管理长期竞争力难度越来越大。

为了确保成功的增长方向，企业需要勇气重审其战略。即使不是所有的厂商都将变成零售商，他们也不得不从零售角度对企业战略重新思考。有3种向零售发展的方式。

类型一：还没有建立品牌策略的公司。这类公司总是被动的在生产与消费的关系中寻找竞争优势；公司必须将自身变成领导品牌们价值链中的一个环节并和他们建立一种以服务质量为基础，以通过终端产品赢得消费者为目标的伙伴关系。

类型二：有着品牌策略的公司。这些公司需要和零售商，尤其是和国际零售商建立伙伴关系。在零售终端上，品牌本身就是一种“服务”，零售商以这样的“服务”来促进自身的商业发展。品牌为了在终端获取货架和展示位置，就必须有着优秀的业绩表现：这意味着，除了生产角色，厂商需要更好的发展零售商所备有的管理和操作能力。

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关键词：ATM制造商 供应商 管理 定义 开发 考核

供应链管理在日益全球化的贸易中得以快速发展，其中最为重要的环节，便是对供应商的管理。建立供应商的可靠有效的管理制度和管理办法，确保供应商的准入、更名、业务转让、供货变更管理、停用、物料转厂等得到有效管理，势必能良好的保障ATM制造商在生产制造中的优势。

1 供应商的分类定义及参考指标

对于ATM制造商来说，涉及的供应商种类非常多。为使采购等相关部门能够直接确定供应商的选择范围，提出对供应商进行以下四大类划分。供应商分类根据现有的供应商考评数据、历史综合表现、供应商分类的定义及参考指标，逐年进行供应商资格评定。审批结果作为下一年度开展供应商选择、采购份额分配的重要依据。

1.1 战略供应商 定义：供应商提供的料件具有独立功能的、对ATM性能的实现有重大影响的供应商；或者该供应商提供的料件对生产制造活动有重大影响的。

参考指标：A.年采购额2000万以上；B1.电子产品年度合格率达99.5%以上；B2.模块类物料年度合格率达99.8%以上；B3.结构类物料年度合格率达99.2%以上；C.ATM制

造商采购额占对方销售额30%以上；D.供应关键且属于瓶颈物料的供应商；E.供应商财务状况良好，且主营业务和发展方向与ATM制造商需求一致。

1.2 优选供应商 定义：供应商提供的料件具有独立功能的、对ATM性能的实现有重大影响的供应商，或者该供应商提供的料件对生产制造活动有重大影响的。关键件商或经销商需具备完善的服务能力，在行业中处于领先地位；非关键件供应商需具备较好的供应能力和售后服务能力，信誉良好、合法经营；非重点供应商需具备较好的供应能力和售后服务能力，信誉良好、合法经营。

参考指标：A.年采购额500万以上；B1.电子年度合格率达99.5%以上；B2.模块类物料年度合格率达99.2%以上；

B3.结构类物料年度合格率达99.2%以上；C.在同类可替换的供应商中，综合考评最高分者；D.供应商财务状况良好，且主营业务和发展方向与ATM制造商需求一致。

1.3 资格未定供应商 定义：A.新引进供应商（考察时间为1年）；B.上年度考核未达80分的供应商；C.在优选及战略供应商中，出现重大质量问题，经认定为需要观察和整改的供应商，在观察和整改期内，该供应商认定为资格未定供应商；D.自然淘汰供应商中，经过改善及提高后达75分以上，可纳入资格未定供应商，考察期为1年。

1.4 自然淘汰供应商 定义：A.连续2年综合考核未达70分的供应商；B.已经有替代的供应商，且替代的供应商综合优势明显，原供应商可以自然淘汰或直接淘汰；C.产品更新后自然淘汰的供应商。

2 供应商的准入管理的管理办法

往往作为供应商管理部门，经常要处理供应商的准入、更名、业务转让、供货变更管理、停用、启用、物料转厂等。供应商的引入是供应商管理的源头，控制好源头，寻找优秀供应商是供应商开发中最为关键的步骤。

2.1 供应商引入的基本条件 供应商开发部门根据《供应商年度开发计划》和公司实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料：如质量、HSF状况、服务、交期、价格、技术水平、生产规模及在行业内的地位等信息，作为筛选的依据。原则上通过ISO9001，ISO140001，QC080000、提供满足HSF和3C要求的产品、长期获得知名品牌客户订单的供应商应优先选择。一般情况下同一种物料需两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。

2.2 供应商审核及考察 通过资料审核并符合相关要求的供应商可安排现场审核。未通过审核的供应商，如有必要，由供应商管理部要求供应商提出改善措施后，按以上程序规定安排二次审核，二次审核不通过的供应商一年内取消其供应商审核资格。

2.3 样品测试、验证 样品测试、验证通过，由研发将相关的技术规格书、图纸等资料归档及相应的测试报告归档，作为采购和检验的依据；一般送样的要求为三次，若三次送样为不合格，一年内取消其供应商送样资格。

2.4 资料及协议提供 体系评审通过之后，由采购部与供应商签订协议，协议内容包括：采购、质量、保密、环保方面的协议，并提供供应商调查表、公司的基本三证、证及相关的体系认证证书、环保材料材质证明、强制认证的证书等，然后提起供应商的评审。

以上是针对关键物料的供应商的严格要求。而对于非关键的软件类、类、贸易类、进口类供应商，视具体情况，适当的降低要求。

对于客户指定的供应商，需要建立顾客指定供应商开发的相应管理办法。同样，因为客户指定的供应商往往占据主动，在资料的提供和协议的签订上，作为客户也只能一定的“让步放行”。但以上几种情况，需要供应商确保所提供的产品符合国家政策法规，行业标准等要求。

3 供应商变动的管理办法

供应商的变动存在多种情况，以下所列举的情况涵盖了所有变动的种类。供应商的变动管理与准入一样，同样重要。以下的办法可以防止虚假情况的发生，最为重要的是能够时刻掌握供应商的关键信息，进行适当的优胜劣汰，确保供应商这块基石不发生大波动。

3.1 供应商更名 当供应商的名称发生变更时，需要提供当地工商局或同等政府管理部门的证明，才认可为更名。供应商更名视为新供应商准入，有必要进行现场考察时，安排现场考察及体系评审。

3.2 业务转让 当供应商将业务转让给其他公司执行时，必须按照新供应商准入执行。转让行为有必要进行现场考察时，安排现场及体系评审。若评审不通过，则转让认为不成立，原厂仍然需要保持正常供货。在业务转让这块，特别需要谨慎对待，严格把关。

3.3 供货种类变更 供应商的供货种类变更指供应商增加或减少与原供货种类差别较大的物料时的行为，针对这种行为，ATM制造商需要对所实际情况进行重新的考察和评审，可以看作是新供应商的准入，按新供应商准入的办法执行。

3.4 供应商淘汰/停用 当供应商的综合配合无法达到要求，且不再从该供应商采购任何物料时，或因需要对采购业务进行调整而停止与某供应商合作时，要做淘汰或停用。停用后的供应商资料及协议为了有追溯性，可保留3-5年时间。

3.5 物料转厂 物料的转厂必须是在同类可选供应商中进行，以扩大供货渠道，加强优胜劣汰。转厂前，必须进行打样和样品承认的前端工作。在研发，质量，工艺对样品承认，采购完成议价后方可进行采购。

4 供应商管理团队和相应管理制度的建立

供应商管理团队应包含供应商开发、考察小组，团队成员应包含研发、采购、质量、工艺等部门成员，每个部门至少有一位较专业的人员参与。整个团队的工作应向副总级别领导汇报。一方面防止腐败发生，另一方面也能将供应商管理得到重视。

供应商管理方面，除开人员配备，还需要建立相应的管理制度。管理制度的内容应包括开发，辅导、日常管理制度、奖惩制度、模具的管理、质量保证、保密、环保要求等方面的内容。

5 结语

ATM制造行业相对其他制造业，利润较高。因此，做好供应商管理的首要任务是在确保能够提供相应的利润前提下，进行严格的供应商管控。一方面不断符合银行的要求，另一方面不断的督促和调动供应商不断的提高技术能力，质量水平等。

参考文献：

[1]刘宝红.采购与供应链管理：一个实践者的角度.北京：机械工业出版社，2012.1.

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降低公司成本案例：海尔公司供应链管理借鉴。

海尔公司通过供应链管理从而降低整体的公司运营成本，主要表现在三个方面：

1.通过稳定布局，降低管理成本。

海尔供应链管理政策相对稳定和连续。由于管理政策稳定，因此供应布局也相对稳定。据对比，实行严格的供应商准入及退出机制，想进入海尔供应链供货并不容易，退出海尔供应链系统同样也不容易。

在此模式下，由于设立较高的引入门槛，海尔的供应商有着较强的综合竞争能力。一旦能进入供应体系，作为主机厂的海尔与其供应商之间形成了更为紧密的同盟关系。新物料产生时会尽可能在现有合格供应商中消化，即使现有供应商不能在短时间内完全满足技术或其它条件的要求，海尔也允许其有一定的研发跟进及投资扩能周期。只有当现有供应商的能力及潜能得到了充分挖掘后还不能满足要求，才会考虑引入新的供应商。

海尔供应链的稳定还体现在供应商之间的供货比例也相对稳定，海尔的核价人员兼任了配套的角色。例如，2012年，海尔洗衣机采购中心的人数共计16人，相比之下，国内某家电企业的洗衣机供应链管理部配套和核价人员加起来共计51人（尚不包括模具管理人员）。

经过多年改善，海尔的生产计划的稳定性已大幅提高。在生产计划及供货比例稳定的条件下，供应商很容易根据生产计划进行相应的产能规划和投资。在稳定的供应布局条件下，维护工作量相对较小。因此，供应链管理的人员相对较少，效率更高。

另外，产品管理基础扎实，技术支持作用明显。强大的模具保证能力让研发工程师相对省心。有了零件图纸和技术装备本部（企业内部）提供的模具，物流推进本部只需要通过招标确定，既能达成设计质量同时加工费最低的制件供应商就可以了。这样物料价格控制及供应布局稳定的目标都可以同步达成了。高水平的设计质量及模具保证能力，不仅给物料样品确认带来了极大的便利，同时也减轻了批产时进货检验的压力。进货检验只需严格按图纸及标准进行检验即可，检验结果轻松明了。

2.做好产品基础管理，突出技术支持作用。

海尔在集团层面设立技术中心，所有产品设计集中在一地办公。主要原因是技术中心与各产品事业部平级定位，技术中心在完成小批试产后即向产品事业部转移；另一原因是产品事业部有着明确的生产和品质要求。

这两个特点，使得新产品向各产品公司转移时必须要经过严格的评审，如评审不过关产品事业部有权拒绝新产品的转移。

与研发中心匹配的是技术装备本部，两个单位的办公地点在一起，沟通极为方便。研发新产品涉及的模具都需要经由技术装备本部专业人员评审、制作，技术问题在设计阶段就得充分的识别和处置。如技术装备本部产能不足时，可由技术装备本部发外制作，但模具品质保证的责任仍归属技术装备本部。

海尔的这一组织设计模式，保证了研发与模具制作单位之间能方便地沟通，对于研发设计意图的实现提供了极大的便利，对于模具的制作质量保证及周期缩短、图实相符及物料样品确认都有很大帮助。

强大的模具保证能力让研发工程师相对省心。有了零件图纸和技术装备本部（企业内部）提供的模具，物流推进本部只需要通过招标确定，既能达成设计质量同时加工费最低的制件供应商就可以了，这样物料价格控制及供应布局稳定的目标可同步达成。

高水平的设计质量及模具保证能力，不仅给物料样品确认带来了极大的便利，同时也减轻了批产时进货检验的压力。进货检验只需严格按图纸及标准进行检验即可，检验结果轻松明，研发注重模块化和标准化设计，有效地减少了物料编码的数量。

海尔的技术系统为供应链管理提供的强有力的支持，极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于标准扯皮之中。

3.IT系统领先，业务管控规范透明。

海尔HGVS（HaierGlobalValueSystems，海尔全球增值系统）项目的总体目标旨在SAPR/3ERP系统整合海尔集团内部供应链，建立集团财务管理平台。该项目2006年立项，2007年初启动，东软SAP实施顾问团队参与推广模板制作及事业部的推广实施。

海尔事业部推广项目主要覆盖海尔全国40家事业部公司。40家事业部公司分散在大连、青岛、黄岛、胶南、平度、合肥、武汉、顺德、重庆等全国各主要大中城市，承担着集团生产的主体业务。HGVS事业部主要是生产单位，设计实现的SAP的模块主要包含物料管理（MM）、销售管理（SD）、生产管理（PP）、质量管理（QM）、财务管理（FI）、成本管理（CO）。同时，由于事业部业务比较复杂，因此，在SAP事业部推广项目中还包含与诸多系统的接口及数据转换。

HGVS事业部推广项目通过业务流程管理、全球最佳业务实践、SAP的流程规范的推动实施。从业务效率上来看，实现了：

1）集中化。建立一个支持海尔长期发展的基础平台；实现基础数据的集中，为全球运营管控提供基础：如物料、供应商、客户、组织结构数据。

2）HGVS系统建立了端到端的供应链体系，订单履约周期缩短，市场响应速度提高，使得财务结算时间缩减，供应链快速响应。

3）订单流、物流、资金流三流合一；支持法人维度、多维度财务核算，管理跟踪物的逆向流程、减少损失。最终建立全集团统一的编码规则与单一的主数据源，形成数据统一、语言统一，支持决策。

4）HGVS项目在海尔白电集团（WGG）采购环节实现Purchase To Pad（P2P），在销售环节实现Order To Cash（O2C）。使得采购及时精准、供应商协同、原材料库存和采购成本降低，并支持通用件采购。在事业部提高预测准确率，实现制造部门投入产出的闭环，使得成品库龄降低，降低制造费用、提高制造效率。

5）强化分析和管控：参考SAP和先进母本设计模版流程，实现了系统高度集成，使得业务完整可视、过程控制严谨、预算核算精准。加强财务在各个业务环节的监督、控制职能；强化财务计划、分析功能，为领导提供决策支持；按单、按型号、按期间的成本分析，多维度的盈利分析。

供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之实施管理和优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体。

与供应商的对接管理案例分析：三星、LG公司供应链管理借鉴。

三星公司供应链管理的突出优势在于高标准的供应商准入门槛、专业化的供应商管理输出和严谨的技术确认，例如：供应商系统稳定。

苏州三星供应商数量稳定在220家左右，想取得三星供应资质非常困难，通常只能等待现有合格供应商“犯错误”，通过对供应商“牌照”发放控制（引入一家，同时必须淘汰另外一家），实现供应商体统的稳定，供应商引入的门槛非常高。这样，既能保证现有合作供应商的核心利益，又能保持对现有合格供应商压力传递（被淘汰后再次引入成本相当高）。

抽调研发、工艺和品质等技术骨干，在公司层面成立单独的供应商改善团队，专门对供应商进行管理输出，亲临供应商现场，共同对供应商现有存在问题进行联合改善，并探讨过程控制和流程优化的可行性，改善成果由双方协议分享。

供应商相关管理流程严谨，对供应商生产环境、设备、原材料按物料生产要求的标准先进行预确认；样品严格按图纸确认，样品确认单与受控图纸同步发放，从供应商样品确认阶段即加严控制。

供应商严格按图纸制作品质管控要素、现场作业指导书等文件，随图纸变更及时更新现场技术文件。待供应商的技术资料已同步更新后、变更前物料已封存处理后，才可变更后的样品确认单。

LG公司供应链管理的突出特点是高度重视品质的控制并向供应商高层直接传递压力。

例如：每月组织品质问题前十名的供方总经理来LG汇报质量整改工作；例会时间：供方总经理汇报形式：有明确的整改方案及整改计划、站立汇报；LG品质高层领导参加，对供方整改方案的有效性进行现场评价；对供应商的金钱处罚转变为对供应商精神和面子的处罚，让供应商印象深刻。这种做法有些极端和苛刻，但是作为改善品质行之有效的一种手段，是可以借鉴的，只有高层重视和参与，品质改善才会有效果。

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没错，“三人成虎”，经销商整合就是要通过积聚经销商的渠道力量来增加经销商们在渠道里的控制力。

在制造商和终端商日益整合不断强大的趋势下，经销商这个中间群落的整合已经不再仅仅是发展趋势的讨论，更是实实在在的现实发展问题。

经销商们的热情也就毫不奇怪了！

与经销商们的热情不同，制造商们在这次整合浪潮中，显得有些困惑：

经销商整合，与制造商有什么关系？

经销商整合，制造商应该扮演什么角色？

经销商整合，制造商应该如何参与？

制造商为何整合多失败？

制造商们真的很敏锐，这是三个非常关键的问题，因为谁能做出满意的回答，谁就能在整合的变革中，赚取足够的利益。

事实上，不少行业的领先企业从战略的角度已经发现了这个问题，不但高度的重视和研究，而且积极采取行动进行尝试与实践。

但是根据我们多年实践经验发现，虽然很多制造商花了很多精力进行基于渠道效率提高的经销商改造与整合，但是持续成长并最终成功的很少。

整合失败的原因，经过我们的综合分析和总结，主要有以下三点原因：

一）思路问题

制造商管理市场的基本出发点是对网络的控制，这种控制体现在要求经销商既能干还要听话。这样的出发点站在制造商的角度是没有任何问题的，但是在经销商的角度往往就是厂商矛盾层出不穷的根源。这样的出发点在制造商实施经销商整合的过程中导致了大量问题的集中爆发，很难一时解决，处理不好还会得不偿失。

经销商整合首要的是“和”而不是“整”，更不是人为的硬性控制！

这种“只考虑自己，不考虑对方”的整合，实际上就是“自以为是”的整合，就是“自私自利”的整合。如果这样的整合能够成功，那经销商都是“傻瓜”了。

二）资源问题

经销商与制造商最大的区别是什么？制造商做的是“专”，以满足消费者某种场合下某种欲望的“专”。经销商做的是“博”，以满足终端商针对消费者购物齐全需求的“博”。

因此在这两者之间，无论从经营模式还是管理方式，都有本质的不同。、

但目前中国渠道中的状况是多数专家型的制造商也要求经销商像自己一样的专心和专注。这本身就是一种矛盾。

在看看目前那些经销商为何要满足专家型制造商的“不合理”要求？其中的关键就在于谁有足够份量的筹码。

品牌是筹码！销货速度是筹码！仅此而已！更重要的是此时单独优秀的制造商，还能够有足够的资源养的起“专心专意”的经销商

但对于经销商整合来说，这显然是不合时宜的！

因为如果一个制造商希望以一家的资源供养一个经销商群体的成长，而且还要不断壮大，显然是不现实的，也是企业资源使用效率上无法做到的事情。

三）辅导能力问题

不少制造商也以整合为题，整合经销商的时候，往往执行不下去的一个头疼的问题是人才问题和人才的能力问题。

无论是制造商还是经销商自己，整合离不开人才。

如果说需要销售经理、业务代表或者品牌、财务等管理人员，这些都不是问题。但是经销商整合所需要的人才和能力不是简单的销售经理或者管理人员，而是懂得经销商经营的生意人才。

这种人才的能力不光是会实施的整合推进，而且更需要会做人、善于结缘，更需要懂得如何让经销商的经营模式不断提升的能力。

老实说，这样的生意人才非常少，在制造商的企业里，除了企业老总级别的经营高手意外，其他的人才很难承担起整合的重担。

所以人才上的障碍使制造商很难成为经销商整合的主角。如果不正视这种客观现实而强行推进，结果是不会如愿的。

制造商应该扮演什么角色

正因为制造商目前各种资源和精力所限，让制造商担任整合的主角是比较难。

经销商是一个客观存在的经营独立体，整合是这个环节最具有现实意义和充满商业机会的课题。对于制造商而言，如果要参与经销商的整合，抓住并利用这个机会，一定要实事求是，不能简单从事，否则很可能自讨苦吃。

不能当主角，并不意味着制造商不能参与经销商整合？导演、制片，哪个不是在幕后，他们是一群对一幕大戏影响最大的人……

所以制造商不当主角，还可以扮演另外的角色，从“经销商整合”中获利：

一） 当“导演”

制造商不能出现在“经销商整合”的台前，但制造商有能力去组织自己需要的经销商，并推动他们的整合。

当导演的制造商可以从“经销商整合”中收获的利益也不少，因为在引导的过程中，厂商之间的关系将能从简单的业务关系发展成真正的共同发展的伙伴关系，同时厂家在引导的过程中，很自然地就把自己的产品作为经销商整合后联合体的产品采购组合中一份子，更有可能把自己产品作为某个分类下某个价位下“独占”的制高点。

说白了，当“导演”，是让制造商进入“渠道壁垒”或“建立渠道壁垒”的捷径，同直接“买店”相比，成本更低。但从要求的能力来讲，也比较高。

因为无论是引导着还是指导者，对于整合的知识、技能和解决方案有更高的要求。

二） 当“制片”

对于制造商来说，当“制片”也是一条出路。因为此时企业的身份，已经不再是“制造商”，而是“投资家”。

用“资本”说话，本来就是市场经济中最强的力量。

更重要的是用资本说法，不仅收取投资回报，而且能影响“经销商整合后联合体”的经营决策和产品选择。

这也就是为何绝大部分日本的大型制造商都参股日本本地大型流通商的原因。

当然做“制片”还是做“联合制片”，还是要根据具体情况来分析。一般说来，不超过30%的参股是一个比较好的选择。

经销商是一个客观存在的经营独立体，所以对于制造商的直接控制加以反抗，没什么不对。就好比“小孩教育的叛逆问题”一样，一旦小孩做好了自己的事，父母还要管头管脚，反抗肯定是“必然”的。

篇7

过去3年间，我们对20家工业企业进行了深入研究以考察它们如何通过服务盈利，它们的产品覆盖了众多领域：黏合剂、汽车涂料和玻璃、轴承、电缆、发电机、民用和军用飞机机载电器、印刷机和特种化学品。每家企业在其所处的领域都排在世界前三名，我们访谈的对象为企业的决策制定者，大部分是执行董事。

随着研究的展开，我们发现企业通过提供服务所获得的收益和利润不尽相同，甚至有很多失败的案例。很多企业不成功的原因是转型速度太快，而成功的企业一开始转型时往往较慢，先提供较为简单的服务，然后对配送系统进行标准化管理，使其与制造系统具有同样的效率。当服务逐渐变得复杂时，销售人员必须跟上节奏。最后，企业要将自己的流程和体制转向以下两个方面：其一，客户问题的本质；其二，在向客户提供服务的过程中，企业增加新的服务项目的机会以及提供这些新的服务的能力。（参见表1：制造业通过服务获利的步骤）

要想通过服务获利，企业就必须关注特定的问题和目标。我们建议，企业在采取下一步行动之前必须确保每个目标都已经达到。

服务型企业的自我认知

其实很多产品制造商已经在向客户提供服务了，只是它们尚未意识到这一点。如果对已经提供的服务进行收费，它们就能获利。第一步就是让企业的管理者和客户都意识到企业现有服务的价值所在。

以制药巨头默克公司（Merck）为例。在默克公司销售的某类产品中，其法国分公司一直以来都为客户免费送货（其实送货费用包含在药品定价内）。由于特种药品价格昂贵且需求量小，而且送货费用只占发票金额很小的一部分，默克公司认为免费送货并提供保险是天经地义的事。由于送货费用在发票中没有单列，客户并没有意识到默克公司免费送货服务的价值所在。几年前，默克公司对这一做法重新进行评估。默克公司随机选取了100个客户，将送货条款由 “包含运送和保费”改为“额外收费”，产品价格保持不变，90%的客户没有意识其中的变动，支付了一笔额外费用；10%的客户意识到了其中的变动，其中的一半客户坚持按照先前的条款履约。虽然依然为5%的客户免费送货，但默克公司成功地对其余95%的客户实现了从“免费”到“收费”的转变。尽管客户为之支付的费用并不多，但这一新的收费项目一旦在法国实施，默克公司的盈利将增加不少。

将服务从免费到收费的转变表明服务对企业和客户都有价值。法国天然气供应商液化空气集团（Air Liquide）也采取了这一策略。Air Liquide通常会购买成千上万的液化气钢瓶为工业用户送气，只收取运输费，液化气钢瓶是不收费的。结果，客户并没有注意到自己积攒了大量的液化气钢瓶，这可是一笔数量可观的流动存货。从上个世纪90年代中期开始，Air Liquide开始对每个液化气钢瓶每月收取5～7欧元的费用。这项措施不仅为Air Liquide带来了上亿欧元的收入，同时也让客户意识到了液化气钢瓶的价值。一旦液化气钢瓶贴上了价格标签，客户便会对其存货进行优化，结果Air Liquide明显降低了流动存货，使液化气钢瓶物尽其用。

后台保障部门的工业化

制造商习惯于稳定而且可控的生产过程，但当它们涉及增值服务时，便会发现自己的前台为客户提供的量身定制服务变成了配送成本居高不下的噩梦。除非制造商能避免这种情况发生，否则由服务产生利润是根本不可能的事。我们访谈的一名高管坦言：“要想在服务上赚钱，你的后台保障体系必须实现工业化，比如GE和IBM简直就是流程控制的偏执狂。”

德国打印设备生产商海德堡印刷机械有限公司（Heidelberger Druckmaschinen）在由制造型公司向服务型公司转型的过程中，后台保障部门承受了剧烈的变化。在法国，顾客维修打印设备通过两种方式付款：其一，即修即付，即每次技术人员答复客户电话后，Heidelburg寄出发票；二是全服务合同，顾客可以通过求助于咨询台进行远程监控和预防性维修。问题在于全服务合同中打电话寻求帮助的客户比即修即付的要多一倍。由于对此类客户不必监控成本，Heidelberg的技术人员更倾向于更换零件，和他们的联系也更多，这些技术人员以为所有的费用都已经包含在全套服务费用中了。于是，Heidelberg的利润都这样被消耗掉了，从这些顾客身上赚取的利润实际上比即修即付的要少。

如果制造商能通过建立弹性的服务平台来适应顾客的不同需求，建立持续监控流程以识别利润流失，利用新技术进行流程革新等方式则可以防止服务成本吞噬利润。

组建一支深谙服务之道的销售团队

只要制造商将服务视为现有产品的附加价值，销售人员经过培训后，他们就可以既销售产品又销售服务。倘若制造商要从简单服务阶段进入为顾客排忧解难阶段，营销人员就必须重新审视销售管理战略。服务通常需要更长的销售周期，销售过程也更为复杂且具有战略性，这也意味着决策高度依赖于客户的需求水平。

大部分成功的制造商对产品销售团队和服务销售团队进行了区分。比如GE的医疗服务，其产品销售人员是“猎人”，他们需要走出公司获取新的订单，而服务销售人员则是“农民”，他们需要巩固与顾客的关系并长期销售服务。然而，将销售团队进行区分并不一定妥当。施乐公司（Xerox）的新业务以解决问题为中心，其着眼点不是提供办公设备，而是帮助客户管理文件流，但施乐公司在出售打印机、复印机及基本服务上仍能获取可观的收益。产品和服务销售人员最终必将在主要客户上进行竞争―一旦某一方抢占了先机，另一方就不能再参与，公司也不能以全局利益为理由进行干预。

如果从销售产品转向销售服务，而对销售人员缺少相应的激励措施，也会导致失败。尤其是当产品的收入比服务的收入要高时，这种转变尤其困难。比如，当Air Liquide向某一个客户销售了50万欧元的天然气而相应的服务收入不过区区几千欧元。如果对服务销售人员和产品销售人员协调不当，这两组人员便会变合作为竞争。当Air Liquide开始向客户销售存货管理服务以优化其液化气钢瓶数目时，产品销售人员则担心他们的收益会受到影响。管理层必须解释，新的服务确实可能会降低客户的存货，但是这一做法从长期看也锁定了客户，总的来说会增加公司的市场份额。为了减少两个销售团队之间的摩擦，Air Liquide建立了双重奖励机制，即每当一笔交易完成时，产品和服务销售人员会得到相同数目的佣金。

最后，销售服务要求制造商开发一套工具来记录和交流服务所创造的价值。这些工具包括客户案例、白皮书以及复杂的评估软件等。在过去的15年里，SKF美国分公司开发了一套有效的工具，它能帮助公司遍布世界各地的销售人员向客户说明自己的服务究竟能给客户节省多少钱。这套工具与数据库相连，允许客户对世界各地的客户案例进行比较，并让客户自己计算投资回报。

聚焦客户流程

当制造商知道怎样以经济有效的方式销售服务时，公司便会整体转向处理客户的问题和投诉。这就意味着制造商从专注于自身流程、激励机制和组织结构转向专注于客户。

篇8

［关键词］电力设备；市场营销策略；市场细分；组织营销；关系营销

［中图分类号］TM7 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）6-0030-01

随着我国国民经济的大力发展,国家近年来加大了基础建设的规模,其中发电企业和输变电网的建设,有极大规模的扩张。国家“十五”期间的发电及电网设备的投资总规模,超过9000亿元人民币,其中一次设备和二次设备的投资约2500亿元。这就给广大电力设备制造商带来了前所未有的发展机遇。然而,在很多企业长足发展的同时,也有不少电力设备制造商在发展过程中,不管是产品研发还是市场营销,都遇到一些瓶颈问题,阻碍了企业的发展。

本文即通过分析电力设备市场的特点以及对一些电力设备制造商市场营销过程中遇到的问题,进行分析研究,以期能对广大相关厂家提供实用的市场营销指导。

电力设备制造商的用户对象,就是全国各地的电厂和供电企业,以及类似于油田、钢厂这类大型企业的自备电厂和供电系统,以下统称电力企业。最终目的都是为用户解决发电或供电企业高压和低压、一次设备和二次设备的运行或安全技术问题。

首先,设备制造商得明确自己的产品,面向电力企业的需求,能解决什么样的实际问题。任何脱离电力系统用户实际需求的产品,无论理论科技含量高到何种地步,其产品营销只能昙花一现,初期也许会引起试探性的采购,但最终都必然走到无人问津的境地,更谈不上有效和持久的市场营销策略了。所以,有效市场营销的前提,是对电力客户的实际需求,做深入扎实的考察和研究,再根据研究结论,有针对性地开发产品的功能和型号。这样不但能满足电力企业的需求,受到市场欢迎；也能有效地控制研发和生产成本,进而制定富有市场竞争力的销售价格参与市场竞争,这也是有效市场营销策略的重要组成部分。这也就是市场导向型营销概念的体现。

其次,任何市场营销行为,供方都应该充分了解需方的采购模式。面对电力企业的采购,市场销售行为是典型的组织营销模式。Wilson认为“仅仅进行市场细分和运用营销组合对于满足客户的需求和欲望是远远不够的,对组织间关系的管理和发展应该是组织营销的一种有效的方式”。设备供应商应充分了解电力企业的组织结构；应该明白,自己面对的电力企业中,哪些部门是自己所属产品种类的使用单位,哪些部门是产品鉴定单位,哪些部门是确定产品采购型号和品牌的单位,哪些部门是经办采购具体手续或履行行为的单位；如营销成功,哪些部门是产品的验收单位,最终哪些部门是给付货款的单位。分清这些部门职能的划分,企业市场营销行为才能做到布局合理、分工明确、忙而不乱。

在电厂或者供电公司,具体认定和采购职能部门,如果是面向成熟产品,一般都是生产技术部；如果是初次使用的,富含高科技因素的产品,一般由科技部来实施。而一般来讲,电力企业还有物资公司和财务部。有些地方电力企业,物资公司掌握产品采购的职能,财务部配合给付货款的工作。但因电力发电和电网运行是一个专业性非常强的行业,其中运行设备的技术含量,非一般物资采购人员所能了解,也就制约了该部门的确定产品和采购的能力。所以对于大部分规模稍微大点的电力企业,设备的确定和采购工作,就由专业能力强劲的生产技术部和科技部来具体实施；而物资部门,一般就是配合上述两个部门,履行招投标的职能,办理相关采购手续。

同时,明白了自己的产品研发方向和属性以及电力企业的客户划分,就应该对预开发的目标市场,进行市场细分。例如,了解了生产技术部和科技部的分工,也就可以对自己研发销售的产品,做产品线的开发和营销。如果开发出应用于电力行业比较成熟的产品种类,就具体向生产技术部门做市场推广；如果在此基础上,开发出更高一级、更富含科技因素的新产品,就应该主要面向科技部,争取作为科技新产品,得到目标企业的应用；再进一步在此基础上,作为成熟产品,在生产技术部做更大范围的销售推广。

随着电力设备采购的规范,几乎大部分的设备采购,都需通过招投标的方式来确定采购厂家。这就需要设备供应商对自身企业状况和需方的招标要求有充分认识,这样才能确定自己的招投标行为和方向。现在不少地方电力企业,例如江苏省电力公司,很多招标项目,直接就要求参与投标企业,具备300万元以上注册资金,出具三年的财务报表,且具备一定量的营销业绩。如果是一些比较成熟的大中型电力设备制造商,这些硬性指标应不存在问题；而如企业是刚成立一两年的中小型创业公司,显然是无法具备上述参标资格,直接就被挡在采购门槛以外。且不谈这些类似规定是否合理或者是否不利于广大中小新型科技企业的发展；其存在既为事实,广大企业必须去面对和适应。所以,这类中小型企业,只有抓住机会,从其他小型市场渗入,充实自身参与商业游戏规则的资质,突破压在企业身上的硬性框架,才能取得发展。

电力设备的市场营销属于工业品销售,与消费品的市场营销有非常大的区别。电力设备供应商和电力企业之间,其商业行为和技术工作的特点,决定了双方互动工作模式,是个长期合作和交流频繁的关系。这其中的关系营销就占有非常大的比重。根据最早提出关系营销概念的得克萨斯州A&M大学的伦纳德•L•贝瑞(Leonard L.Berry)教授的定义,“关系营销是吸引、维持和增强客户关系；为了满足企业和相关利益者的目标而进行的识别、建立、维持、促进同消费者的关系并在必要时终止关系的过程,这只有通过交换和承诺才能实现”。笔者认为,在关系营销理论的三大流派,即英澳流派、北欧流派、北美流派中,北欧学术流派的理念比较符合目前国内工业品市场,包含电力行业的市场行为,即认为关系营销是“建立在将工业营销的互动网络原理、服务营销理念以及客户关系经济学相结合的理论基础之上”。

作为设备供应商,一定要注意与电力系统客户的沟通与交流,售前要充分展示自己的产品特点和性能；售中应与客户形成良好的工作互动,主动了解客户的工作需求,提出切实可行的技术解决方案；售后要做到全方位服务,在设备维护、更新和应用解答方面做到全面、及时、谦和、自信。

总之,作为电力设备供应商,客观认识自身的产品特点和不足,提高产品性价比；充分认识国内电力系统市场的行业特点,充分了解组织营销和关系营销的理念和重点,并应用于企业的市场营销策略中；与实际相结合,举一反三,做好市场营销布局和营销服务,是设备供应商在电力系统市场营销实际操作过程中的核心原则；也将会对设备供应商在电力系统的市场营销起到良好的推动作用。

参考文献：

［1］菲利普•科特勒.营销管理［M］.上海：上海人民出版社,2003.

篇9

非钻业务发展稳定

未来有资产注入预期

当前股价：

今日投资个股安全诊断星级：

亚洲最大石油钻头制造商

江汉石油钻头股份有限公司是国家一级企业，国家重点高新技术企业，亚洲最大、世界第三的石油钻头制造商。公司前身江汉钻头厂始建于1973年，控股股东江汉石油管理局，最终控制人中国石化集团，80年代成功引进国外石油钻头先进技术，1998年改制上市，总部设于武汉东湖新技术开发区，拥有潜江钻头制造厂、上海分公司和武汉钻头制造厂三个钻头制造基地，下设承德江钻、武汉江钻天然气、泰兴隆盛精细化工等子公司，经营涉及油用钻头、石油装备、天然气和精细化工领域。

公司面向市场开展“产、学、研、用”合作，持续推进技术创新和产品研发，发展自主知识产权，积极构建具有自主知识产权的技术体系，目前已取得中国专利110项，美国、俄罗斯、伊朗等国外专利11项，专有技术115项；产品逐步由单一的油用钻头产品，发展到矿用钻头、工程钻具、麻花钻头、硬质合金、金刚石复合材料、油用设备、环保材料、高分子材料、生物信息产品、装饰材料、造纸产品、燃气工程等13个门类的产品群，1000多个品种，新产品型号每年以30%的速度增长。

公司建立了遍布全国各大油田、覆盖世界五大洲的营销服务网络，有国内服务站18个，国外办事处6个。主导产品油用牙轮钻头国内市场占有率多年保持在60%以上，国际市场占有率达到约12%；产品远销美美国、英国、法国、意大利、日本、加拿大、伊朗、俄罗斯、乌兹别克斯坦、土库曼斯坦、哈萨克斯坦、印度尼西亚和苏丹等50多个国家和地区。

公司钻头技术优势明显

公司坚持推行精益生产，加大技术改造和新工艺应用力度，拥有当今世界先进水平的沙尔曼加工中心、FMS柔性生产线等先进设备341台套，制造技术保持了国内领先、国际先进水平，形成了9个标准系列、1400个品种的钻头制造能力。连续取得美国API会标使用权，通过国际ISO9001质量认证复审、HSE体系认证审核。

公司视技术创新为核心，视产品质量为关键，视客户满意为标准，多年来凭借雄厚的实力、良好的信誉以及严格的质量管理、优质的客户服务，赢得了广大客户的高度认可，先后被授予“全国专利系统先进集体”、“全国质量效益型先进企业”、“全国产品质量售后服务双达标先进企业”、“世界市场中国（石油机械）十大年度品牌”、“第五届中国最具创新力企业”等荣誉称号。公司主要经营石油钻探用牙轮钻头、金刚石钻头、油用设备、天然气等。公司的支柱产品是牙轮钻头和金刚石钻头。钻头产品收入占营业收入比重约80%，贡献营业利润接近90%。

牙轮钻头是公司的主要产品，也是油井用钻头的传统产品，制造技术相对较高，目前公司牙轮钻头在国内市场几近垄断，金融危机时期整体需求下滑、其他厂商经营相对困难时，公司市场占有率稳步提升，从金融危机前的60%多提高到70%左右；公司主要竞争对手为成都石油总机械厂（现宝鸡石油机械厂成都分公司），市场占有率不到江钻股份的一半。江钻股份本身隶属于中石化集团，而江钻股份的主要客户在新疆（塔里木、吐哈）和四川（川西北和川东北），一半以上客户都属于中石油集团，市场份额则是隶属于中石油集团的成都石油总机械厂的2倍以上，从这一点上可以说明公司牙轮钻头的技术优势。

公司牙轮钻头产能2008年5万个牙轮钻，实际产量4万只左右，在高端产品占有率更高，3000米以上的产品在国内达到基本垄断。如不久前，天津一家主要做钻杆的民营企业天津立林石油机械厂，由于被控技术剽窃，官司打完之后，其不能再做最贵的金属密封钻头。公司的制造技术是80年代石油工业部耗资2亿多元从国外休斯公司引进的，在国内独家拥有，许多产品在国际上也只有公司和休斯公司能生产，公司产品相对于休斯公司产品价格仅有1/3，对于国外市场，公司产品在技术和质量差距并不大，具有较高的性价比。目前公司海外销售的主要困难在于销售渠道：公司出口主要是北美、俄罗斯、中亚等地区，现在出口不再给休斯公司作代工，主要是卖产品给商，而休斯公司则是卖产品结合服务。

钻头业务毛利率稳定

公司钻头产品的主要生产成本为原材料，占生产成本的40%；另外，人工费用约占20%、对外协作和折旧等其他费用各占约20%左右；原材料主要是专用合金结构钢、金属粉料（碳化钨钴粉结晶钨粉）和焊接材料（药芯焊丝）。钢材和钨金属价格波动对公司钻头毛利影响相对较小，公司钻头产品对原材料价格能相对较好地传导。

公司目前牙轮钻一般每只2-3万元，产能为5万只，实际产量为4万只；而金刚钻目前贵的可到每只50万元，公司产能约为1000只，但目前金刚钻国内有300家在做，竞争激烈，毛利较低，只有10-20%之间；不过公司做的金刚钻是高端，可以认为是国内行业标杆，我们认为未来量产，其毛利率提升的空间很大。

非钻业务稳步发展

公司石油机械配件产品主要有：各种压力系列压井节流管汇；系列高中压阀门；系列高压活动弯头、由壬；地层测试器地面控制装置及两相、三相测试分离器；计量罐；加热油嘴管汇；系列配套管线；泥浆液气分离器；燃烧器及自动点火装置；大颗粒井壁取芯器等石油钻采、测试设备及配件。

公司石油机械配件上半年出现了下滑，和统计口径也有一定的关系，预计全年会实现增长。公司CNG（压缩天然气）业务是车用CNG批发和零售管网的建设和运营，是近年来公司主要的非钻头业务的重要业务板块，CNG业务增速有所下滑主要是因为土地置换成本增加了。

尚有资产注入预期

公司大股东曾经承诺给公司注入优质资产，江汉石油管理局所属的石油机械相关资产有：三机厂、四机厂和沙市钢管厂。三机厂主要生产天然气压缩机，盈利能力较弱；四机厂主要生产固井压裂设备、高压管汇件、柱塞泵等，是江汉油田最大的机械制造企业，是较为优质的资产。

江汉油田石油装备业十二五期间计划营收百亿元，去年公司10多亿、四机厂25亿、三机厂约20亿，总计60亿。公司“依托钻头，稳步发展，围绕油气做强做大”、实施“技术创新，研产销一体化、资源价值优化和经营国际化”战略，大力发展石油装备领域的其他相关产业，努力建成中石化石油装备制造基地，成为国际一流的钻头制造商、国际知名的石油装备制造及服务的现代企业集团；我认为将为江汉石油装备业实现十二五目标承担重要的责任。

江汉石油管理局资产注入的第一方案是注入三机厂，2008年6月30日该方案被否，江汉石油管理局表示会修改方案，但无具体时间表和方案。

目前只有三机厂适合注到上市公司，四机厂和公司业务相差较大，短期来看若果要注入的难度较大。不过，无论何种方案，我们认为公司仍将会进行资产注入，而且都将能增厚公司业绩。

篇10

现代社会中消费者的消费需求更加多元化、时尚化、个性化,追求更及时的产品和服务,对质量的期望、交货期的要求越来越高。企业为满足市场需求,实现利润和市场份额的最大化,逐渐形成了广泛而复杂的供应链网络。供应链管理作为一种新型的管理运作模式,已在许多国际知名企业(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,这使得人们更加坚信供应链管理是企业适应新的竞争环境的一种有效途径。未来的竞争不是企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争⑴。全球化和精益化已经成为供应链发展的两大趋势。首先,现代交通运输的发展以及发展中国家的劳动力成本优势,促进了企业全球化采购、制造、分销等业务的展幵,其供应链涉及产品设计、采购、生产、销售直至回收的各个环节,任何一个环节出现的问题都可能被几何级别的放大传递,最终导致整条供应链失控。就全球而言,意外事故、战争、恐怖袭击、罢工或破坏等影响供应链的人为灾害有增长的趋势12],加之自然灾害的频繁发生,供应链中断风险发生的概率在不断提高,各种突发事件影响的范围更广,造成的损失更加严重。例如,2011年10月,泰国发生特大洪灾,作为东南亚最大的汽车和零部件生产据点,这一事件使丰田、本田等日系车企停产,由于泰国已成为日本汽车厂商在海外的重点生产和出口基地,此次停产对日本乃至全球汽车产业产生冲击。泰国还是世界第二大硬盘生产国,洪灾导致硬盘供应短缺,英特尔、苹果、戴尔和联想的业务都不可避免地大受影响。其次,精益物流理念的发展促使企业采取各种措施建立敏捷和精细的供应链以赢得成本优势,这样的供应链可以在稳定的环境中高效运行,但是一旦发生意外事件,通常会导致整条链的中断产生难以预料的后果,轻则延期生产,重则丧失市场地位。例如,2000年3月,飞利浦公司位于美国新墨西哥州的芯片厂发生火灾,芯片的生产工艺受到污染以致停工数周。当时诺基亚和爱立信都由这家工厂提供手机芯片,不同的是在飞利浦的芯片供应中断后,诺基亚及时改变手机设计,由后备供应商供应芯片,而爱立信已于20世纪90年代中期进行供应链简化,把飞利浦作为唯一芯片供应商,没有后备供应商可以作为紧急补充货源。

………….

1.2研究意义

研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,既有重要的理论意义,也有重大的现实意义。基于供应中断风险的采购策略研究是供应链中断风险管理的重要研究内容。近年来对于采购策略的研究多针对某一种策略,侧重于采购成本减少和服务水平提高两个方面。关于不同采购策略比较分析和选择决策的研究较少,且多停留在定性的层面,很少研究选择决策的定量模型,且己有研究很少考虑供应中断风险和供应商的供应能力限制等问题。单源与双源采购策略的比较分析和选择决策是关于采购策略比较研究的基础,对于该课题的研究可以弥补供应链中断风险管理研究的不足,进一步完善供应链管理理论体系。单源采购有利于企业之间建立稳定可靠的战略伙伴关系,追求合作效益最大化,实现准时化生产,减少不必要的管理成本,但同时也增加了供应链的脆弱性,难以抵御中断风险造成的冲击。双源采购以及多源采购能够有效减少中断风险对供应链的影响,保证供应能力的连续性。在潜在供应链中断风险下,企业需要权衡风险和收益做出采购策略的选择决策。本文对供应中断风险下的单源釆购策略和双源采购策略进行比较分析,构建选择决策模型,为企业选择采购策略,确定订货批量提供参考和指导。

………

2相关理论及国内外研究现状

2.1供应链中断风险管理

供应链中断风险管理是供应链管理研究领域的热点,国内外学者对供应链中断风险管理的研究主要集中在供应链中断风险的识别与评估,供应链中断风险的防范和应急管理等领域。Roshan Gaonkar[6]根据风险对供应链的影响程度不同,将供应链风险分为三类:偏差,中断和灾难,三种风险的破坏性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]认为中断是由于自然因素或人为破坏,供应链的物流、资金流、信息流发生暂停甚至崩溃,比如9.11恐怖袭击、SARS、经济危机等。刘浩华[8]提出供应链中断风险是指可能在供应链中发生并会影响物料、部件正常或预期流动的意外事件,中断风险是供应链风险中最重要、最引人关注的一类风险。Lewis[9]基于供应链的构成归结出三种主要的供应链中断风险,分别是经济中断、需求中断和供应中断,其中供应中断分为两种:一是供应商没有能力供货;二是产品在从供应商到客户的运输途中出现问题。Tang人为中断风险会导致供应链的正常运作产生大幅度偏离,因此必须对原定运作计划做出适当调整。

…….

2.2制造商面临的供应中断风险

在2.1.2提到,供应链中断风险可能源于很多不同的原因,不同的中断风险所直接破坏的供应链节点和环节以及所造成损失程度不同。本文主要研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,因此有必要对制造商在供应链系统中所面临的中断风险进行分析,并对本文所做研究的前提——制造商面临的供应中断风险的形成机理进行具体说明。图2-1描述了一个由供应商,制造商,零售商所组成的简化的三级供应链系统,如图所示,该供应链系统包括三个节点和两条链,制造商处于供应链的核心位置。供应商位于制造商的上游,负责为制造商供应生产所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,负责销售制造商所生产的产品;制造商处于供应商和零售商的中间位置,负责产品的生产的同时也要负责原材料、零部件等的采购和产品的配送,而制造商的这些内部活动又构成一个内部供应链。由于受到供应链系统内部与外部不确定因素的影响,节点和链都存在发生中断的可能性。节点中断主要包括供应商中断、制造商中断和零售商中断,链中断包括供应商-制造商链中断、制造商-零售商条中断,这些中断的发生都是制造商所面临的中断风险,因此,可将制造商面临的供

应链中断风险归为三类:供应中断风险、需求中断风险、内部中断风险。供应中断风险由供应商节点中断或供应商-制造商链中断所导致。引起供应商节点中断的内部因素包括供应商机器故障、财务问题、工人罢工等,外部因素包括自然灾害、恐怖袭击、政府政策影响等。供应商-制造商链中断同样可由内部和外部两方面因素引起,外部因素如自然灾害、恐怖袭击等,内部因素主要指制造商与供应商之间的协调不善,如知识产权处置不当导致供应关系中断。 ………..

3不同采购策略的风险防范有效性研究.........16

3.1单源采购策略 .........16

3.2混合双源采购策略......... 17

3.3风险双源采购策略......... 20

3.险防范有效性分析......... 24

3.5本章小结......... ;29

4供应中断风险下单源与混合双源采购策略选择研究......... 30

4.1单源与混合双源采购情形描述......... 30

4.2单源与混合双源采购策略选择决策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小结......... 35

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略......... 37

5.1蒙特卡洛模拟法简介......... 37

5.2单源与风险双源采购情形描述......... 37

5.3单源与风险双源采购策略选择决策模型......... 38

5.4数字模拟......... 42

5.5本章小结......... 47

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略选择研究

本章将构建供应中断风险下单源与双源双风险采购策略选择决策模型,模型中考虑主要供应商和备用供应商中断概率,采购量对中断概率的影响,供应中断比例,供应商补充供应的可能性,制造商是否选择补充供应以及产品价格变动等多个不确定因素,设定各不确定因素的概率分布函数,更加贴近现实中企业面临的选择决策环境。通过构建模型对双源双风险采购相较于单源采购的期望收益进行估值,使用蒙特卡洛模拟得出制造商期望收益的统计分布特征,从而支持制造商进行采购策略选择决策。

5.1蒙特卡洛模拟法简介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也称作随机模拟(Random simulation)方法、随机抽样(Random sampling)方法或统计试验(Statistical testing)方法,是一种通过对随机变量的统计分析及随机模拟来获得近似结果的方法,其基本思想是:为求解随机问题,将问题中的随机因素视为随机变量并建立一个概率模型或随机过程,令其参数等于所求问题的解,通过对模型或过程的观察或抽样实验计算参数的统计特征,从而得到问题的近似解。所求解的精确度可以用估计值的标准误差来表示。

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结论

本文首先以单源采购为基准,研究混合双源釆购和风险双源采购策略防范供应中断风险的有效性,比较三种釆购策略下制造商的最优订货量和期望利润,分析采购策略选择决策的影响因素。然后通过构建采购策略选择决策模型进行供应中断风险下单源与双源采购策略选择决策研究。现将主要结论与成果总结如下:

(1)以单源采购策略为基准,分别建立了混合双源采购和风险双源采购模型,并比较三种采购策略下制造商的期望利润,分析不同的双源采购策略防范供应中断风险的有效性,得出制造商采购策略选择的影响因素。研究表明,在一定条件下,双源采购策略在防范供应中断风险方面要优于单源采购策略,制造商对混合双源采购和风险双源采购策略的选择取决于备用供应商的供应价格;另外,制造商从供应商处的采购量随着该供应商供应中断概率的增加而增加,随着另一个供应商供应中断概率的增加而减少;最后,混合双源采购策略下,随着主要供应商供应中断概率的增加,制造商将增加对备用供应商的使用,尽管要承担更高的采购成本。随着备用供应商供应价格的不断提高,制造商为降低采购成本,实现利润最大化,会逐渐增加从主要供应商处的采购量。而主要供应商发生供应中断概率的提高和备用供应商补充供应能力的增强,都会使制造商减少从主要供应商处的釆购量,增加从备用供应商处的采购量。