连锁经营模式范文
时间：2023-03-30 21:18:19
导语：如何才能写好一篇连锁经营模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1.实现对教育组织各方资源的优化组合和合理配置。目前，各类教育组织相互分离，内容重叠，教育资源没有得到合理的配置;若采用连锁经营，有经验和有品牌的在职教育、远程教育和继续教育可以得到整合。欠缺经验和品牌的教育机构可以通过连锁经营来吸收先进的教学资源和管理技能，实现质的提高。
2.好的教育机构的连锁经营能带来规模效益。实施连锁经营的重要特点就是可以快速复制，扩大规模效益。这里的规模效益来自于共享教育资源带来的单位成本的下降;统一管理带来的单位固定管理费用的降低等。教育机构连锁经营的核心优势在于可以实现低投入下的快速扩张，并且能获得一种成功的经营模式，直接拥有他人的成功经验和品牌优势，一个知名品牌的连锁教育机构比新创办一个教育机构更容易取得受教育者的信赖和认可。
3.给行业外资金投资者机会。投资教育行业感兴趣的行外人士或组织，但是成功者却非常少。究其原因，行外人士或组织对教育体制和行业运作不熟悉，缺乏掷地有声的教育品牌。而通过教育组织的连锁经营就可以改变这种现象。
二、推进教育组织连锁经营的思路
1.选择合适的连锁化经营形式。选择这种方式的教育机构直接拥有下属连锁教育机构的资产投资和经营管理，便于日常管理并保证教学质量。但这种方式容易使总部教育机构的控制权过高，有可能会削弱下属连锁教育机构的管理积极性。对于资金短缺或需要拓展资金规模、办学规模的教育机构，可以选择特许连锁和自由连锁的方式。选择这两种方式可使总部教育机构控制程
2.选择适合采用连锁化经营的教育类型。在进行连锁经营时应该选择其二三线的教育类型来实施连锁经营，即教育机构的夜间部、业余部、函授部和技能培训部等。这样一方面可以利用本机构的品牌获得效应，同时也保证了万一连锁经营失败时，对其品牌破坏程度的最低化。
3.通过提高教育机构的规模来降低成本，扩大教育市场占有率。但如果连锁规模过大的话，总部教育机构的控制力会减弱，教育资源总量会不足，生源质量会下降;如果连锁的教育机构扩展过快，总部教育机构的管理水平跟不上，对有意向连锁经营的下属机构考察不够严
4.设置强而有力的训练系统和实时监控体系。教育连锁经营需要对教师、行政管理人员等的质量进行符合连锁经营的再造。即要建立一个培训系统，为教育连锁经营培训高标准人才。此外，还要建立合理的质量监控体系，即建立教学效果评估制度，尽可能量化教学效果;要进行定期、不定期的教学质量、收费、服务的检查，保证受教育者获得好的教育待遇;要及时对连锁教育机构的不足实施处理;推行督导员管理，定期评估分支机构的教学管理质量;运用法律手段保护品牌不受侵犯和滥用等。
三、以企业连锁经营模式推进国家开放大学的系统建设
1.以直营连锁办好自己的学习中心。目前，国家开放大学已投资建立并直接管理有多个这样的“学习中心”，即北京学习中心、太原学习中心、TCL惠州学习中心等。在这种学习中心应采取纵深式的管理方式，直接管理所有的教学点或教学班的日常教学和行政管理。各教学点也毫无疑问地必须接受国家开放大学学习中心的指挥和管理，一切按制度行事，确保落实各项教学工作和行政管理工作，办出特色、办出品牌，确保教学质量。
2.以特许连锁理顺与44所省级电大的关系。中央电大对于各省市级电大在人、财、物等方面，目前是没有直接决策权或领导权的，二者仅是以“五统一”联系的松散型的教学系统。我们应以契约关系为纽带，充分考虑二者的利益，整合其教育资源，或帮助投资教学资源，或让渡部分经营效益，将二者联系在“命运共同体”认同所产生的团结力量上，同时也兼顾地方电大的“生命共同体”，允许他们有自己的经营及管理自。这种以契约关系为特征的特许连锁，即国家开放大学必须拥有一套完整有效的运作技术和管理模式优势，从而系统指导，分层管理，让地方电大(或分部)能很快地运作，并尽快从中获取经济效益和社会效益。
篇2
关键词：中式快餐 连锁经营 标准化 特许加盟
1 中式快餐业的发展现状
自进入21世纪以来，中国餐饮业就取得了快速地发展。据国家统计局调查统计，我国快餐业年营业额已经超过2000亿元，连锁网点突破100万个，并以每年20%的增长速度快速发展。随着中国餐饮业的快速发展，中式快餐已经在发力。商务部的调查显示，东部省市快餐营业规模明显超过正餐，广东快餐的市场份额高达90%，江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等省市也已达到50%以上。
随着人们生活节奏的加快，快餐由于便捷实惠、口味大众化成为人们的首选，市场对快餐需求的增加以及受西式快餐的影响，各种类型的中式快餐店相继出现。由于目前中式快餐种类多、投资小、资金回收快、运作相对简单，开中式快餐店已成为许多中小投资者的首选。
2 中式快餐业连锁发展存在的问题
2.1 规模小，缺乏成熟的品牌，连锁发展缓慢
在我国的餐饮市场中，快餐以西式快餐为主，肯德基、麦当劳、必胜客等知名国际连锁企业，规模庞大是市场中的主力，中式快餐目前无法与“洋快餐”相抗衡。据国家统计局统计数据显示，虽然国内中式快餐占整个快餐市场份额高达85%，但其平均营业额却不足麦当劳的一百六十分之一。西式快餐大多是全国甚至全球性连锁式经营，而中式快餐一般都局限于本地区、本省区，较少有全国性连锁经营的，中式快餐一直停留在“小打小闹”的单打独斗式经营模式上，始终上不了规模，难以形成知名的品牌，竞争十分激烈，连锁发展非常困难和缓慢。
2.2 简单模仿西式快餐，不懂连锁经营之道，形似神不似
在看到西式快速扩张的同时，中式快餐曾出现过很多扬言挑战肯德基、麦当劳的企业，“红高梁”和“荣华鸡”是比较典型的代表，但他们都迅速崛起又快速消亡。这些红极一时的中式快餐店都只是简单的模仿。缺乏历史积累和品牌号召力，西式快餐的发展已有100多年历史，在产品、服务、企业文化、形象设计等方面形成了自己的特色规范，有很强的品牌号召力，而中式快餐则不可同日而语；缺乏严格的质量管理和标准化的经营，西式快餐在外部装修、经营模式、风味、管理等各方面都已经实现标准化，对质量的要求也极其严格，而中式快餐大多数简单随意；缺乏统一的规范化管理，西式快餐业注重对所有连锁店面实行统一管理，规范员工服务，让所有消费者都有“宾至如归”的感觉，而中国餐饮业管理落后，对于提高其服务水平之类的“软性指标”往往有所疏忽；缺乏长远发展规划，西式快餐企业加盟期限一般都10年到15年，立足长远，非常重视员工培训，而我国餐饮业加盟期限都是1到2年，人才流失严重。成熟的品牌、标准化的经营、统一规范化的管理、良好的人才培养机制，这些连锁经营的核心诀窍目前我国餐饮业都还没学到。
3 中式快餐业连锁发展模式对策
中式快餐要有较大的发展，实行连锁扩张，必须引进现代化的连锁经营观念和管理方法。
3.1 走中餐特色，明确中式快餐市场定位
在博大精深的东方饮食文化基础上发展起来的中式快餐，要走中国特色，确定与西式快餐不同的市场定位。西式快餐品种单一，而中式快餐有很多传统的特色品种，从皇宫贡品到民间小吃，数不胜数。营养方面，西式快餐主食以高蛋白，高脂肪、高热量为特点，人体所必需的纤维素、维生素和矿物质含量则很少，多吃对人的健康不利。而中式快餐则采用中国传统的烹饪方法，大多有着较为合理的营养和膳食搭配。针对这些差异，中式快餐可以进行差异化定位：①针对青少年儿童的营养配餐，青少年儿童的生长和发育营养十分重要，针对青少年的特点和需求，研制开发营养配餐，解除双职工家长的后顾之忧。②针对企业员工的工作快餐，这部分消费者的特点是工作忙、节奏快，他们的要求是营养、卫生、快捷、方便，选址在企业附近，或写字楼里面，能很好打入这个很有潜力的市场。③针对流动人口的临时就餐。流动人口用餐地比较随意，更多的人希望以一种快捷、卫生、便宜的方式解决就餐问题，中式快餐应该走出厅堂发展多种就餐形式，如快餐车、快餐配送等。④开发适合中国人口味和消费习惯的特色快餐食品，研究中国消费者的特点及需求，开发如蛋炒饭、酥油火烧、小米粥等深受消费者欢迎的食品，在此基础上选出一批为大众所喜爱并适合工业化快速生产的特色食品。
3.2 实行简单化、专业化、标准化，连锁扩张的基础
形成规模化经营是中式快餐发展的关键，也是难点。而连锁正是规模化扩张的利器，连锁经营把传统餐馆的单兵作战，改造成了具有专业化分工的产业。采用连锁经营的快餐企业总部实行统一采购、集中储存制度，既保证了原料质量，又降低进货成本，总部还可以集中大量的资金和人力物力进行经营战略研究和特色食品的开发，并将成果应用于各分店，而分店只需做好专业化的销售和服务。中式快餐发展的难点在于简单化和标准化，只有简单化和标准化的生产才能保证所有加盟分店能快速简单的生产出同样口味的产品，所以中式快餐在注重口味的同时，还应加强对快餐食品营养合理配比的研究，并制定量化指标，以便于标准化生产，向工业化发展，实行机器化生产，增强产品品质的稳定性和一致性。
3.3 统一管理，提升食品质量与服务，注重品牌内涵建设
作为饮食业，食品质量和卫生是一大要素。由总部统一采购，既保证原料的正宗统一，又可以进行质量把关，在各个分店销售中，总部集中管理，定期对各个分店进行食品质量检查。注重质量管理同时加强对环境的改善和服务的提升，现代快餐已经发展到饭菜、服务、卫生、环境、娱乐和价格等全方位的竞争，消费者到快餐厅希望能消费快捷实惠的美味食品之外，还希望能在一个舒适的环境中，享受高档的服务，追求一种有品位的生活。打造舒适生活，这才是快餐业品牌的真正内涵。
3.4 大力发展特许加盟，扩大品牌影响力
特许加盟是一个“双赢”的经营策略。随着市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而连锁经营的优势在于一方面，提升加盟企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，加盟者不必从头开始，而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验，降低了失败的风险和创业的成本。另一方面，餐饮业总部可以通过特许经营发展加盟店，积累资金，扩大品牌影响力。
3.5 多元化经营方式——餐饮业走进E时代
随着互联网的发展，网上订餐服务成为快餐业新的发展。餐饮网络营销也越来越受到重视，并开始冲击餐饮业传统管理模式。在快餐业逐步走向科学化、标准化、工厂化的时候，比拼的将是订餐的网络化，配送过程的专业化、即时化和智能化服务。传统的餐饮行业已经开始进入E时代，这对中式快餐来说是一个不错的契机，抓好这次的发展机遇，实行餐饮业多元化经营。但怎么样去把这种模式做大做强，这也是中式快餐经营者们值得思考的问题。
参考文献
[1]吴迪，王东.中式快餐的标准化研究[J].四川烹饪高等专科学校学报.2008.1.
篇3
[关键词]经济型酒店；连锁经营；关键要素
[中图分类号]F592.6 [文献标识码]A [文章编号]1671-511X（2012）02-0112-04
经济型酒店是在传统星级酒店基础上发展出来的一种强化客房功能、弱化附属设施，以大众和商务工作者、旅行者及学生群体为主要服务对象，以干净、舒适、实惠、方便为产品特征的新型酒店。在对国内外经济型酒店的调查和研究中我们发现，连锁经营是众多成功的经济型酒店企业普遍采用的模式。他们通过一定的形式组成若干个联合体，通过企业形象的标准化、经营服务的专业化、管理活动的规范化和管理手段的现代化，使原本复杂的单体经济型酒店的经营变得简单化，同时实现了客户资源、品牌资源、供应商资源、管理资源等重要资源的共享，取得了规模效益并获得了企业的成功，因此研究经济型酒店连锁经营模式成功的关键要素具有积极的意义。
一、我国经济型酒店发展现状
据2007年经济型酒店行业年度报告显示，自2000-2006年，我国经济型酒店发展迅猛，截止到2006年底我国共有经济型酒店数量906家，客房98817间，见表1。
根据国家发改委公布的《2006年中国经济型饭店调查报告》显示，虽然经济型酒店在我国出现的时间不长，但截至2005年市场供应前十名的经济型品牌平均增长速度为7%，而居于前列的锦江之星和如家的增长速度甚至高达90%以上。在近10年的发展中，中国经济型酒店已形成三大阵营：第一大阵营是一些全国性的经济型酒店品牌，如锦江之星、如家快捷；第二大阵营就是一些区域性品牌，如上海的莫泰168、广州的7天酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，如法国雅高集团的Ibis（宜必思）、美国圣达特集团的Super 8（速8），英国洲际集团的Holiday Inn Express（快捷假日）。
全球最大的经济型酒店品牌速8酒店副总裁房国凡表示，中国的经济型酒店相当于美国上世纪60-80年代的情况，主要表现在以下方面：经济型酒店数量不断增长，产品形态呈现丰富层次，连锁经营开始取代传统分散经营，发展成熟的酒店并购整合单体酒店，经济型酒店开始迈向国际化。为了适应国内旅游需要，发展具有国际水准的经济型酒店将成为新的趋势，从而给整个酒店业带来新的机会。
二、经济型酒店连锁经营模式关键要素模型构建
任何一个行业都有其成功的关键因素，即在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。本文在我国经济型酒店连锁经营模式文献资料基础上，通过对南京和上海的9家连锁酒店（集团）的店长通过电话约访、面谈等方式进行了相关的调查，并且对其中涉及关键成功要素的部分进行了分析、综合、比较和归纳。结合文献阅读和调查信息，建立了关键要素字典（要素库）（见表2）。
在此基础上，开展了对相关专家、学者和连锁酒店店长以及其他管理人员的问卷调查。同时，进一步对目前国内经济型酒店的前10强（锦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的实际案例进行了阅读、研究和整理，提出了我国经济型酒店连锁经营模式关键要素模型，见图1。
三、经济型酒店连锁经营模式关键要素
1.预见能力
预见能力，就是在新事实发现之前，理论或经验告诉我们有关它们的信息的能力，这包括预见信息的多少及其准确度等；是对未知事实，尚未发现的新事实加以预告，它发生在事实被发现之前，具有“先知”的性质。预见能力也是对事物发展变化的趋势作出推断和预测的能力。在经济型酒店的连锁发展模式中主要体现在其选址和价值曲线上。
（1）选址
斯塔特勒一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：选址、选址还是选址。好的选址有利于酒店非主营业务社会化配套，同时方便了顾客，最大限度地节约成本。对于连锁经营经济型酒店来说，商业区、交通枢纽、高速公路边是好的选址。美国的连锁经营经济型酒店要求在15分钟的车程范围内，有餐馆、购物中心、加油站或社区等。京沪两大城市的“如家快捷”在选址上，一般选择于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利，一般选择闹市区、商业区、改造发展区或景观优势区，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。北京早期的几家经济型酒店均在二、三环之内，上海的第一家经济型酒店就位于浦东中心地区。
（2）价值曲线
连锁经营经济型酒店在为所有顾客提供规范化、标准化服务的同时，要注重对不同顾客提供具有针对性的个性化服务。如在酒店产品上，可通过改造完善，变单一城市旅馆型的综合酒店，为城市商务酒店、度假酒店、休闲酒店、文化酒店、汽车旅馆、青年旅舍、专业客栈等。通过价值曲线差异经营，酒店既可避开与竞争对手之间的过度竞争，又可以满足消费者较为细微的差异需求，从而达到产生最佳效益的目的。
比如，“如家快捷”主打商务客人。据如家客户数据库统计，入住如家的80%的客户属于商务人群，其中IT、通讯领域的白领占25%。其中有80%的人年龄在20至40岁之间，他们消费都很理性，也有一些共同的行为特征。针对这种特点，如家在所有的客房里提供免费的宽带上网服务，有的还在客房的书桌上摆放几本由酒店为顾客精心挑选的管理、理财等方面的畅销书。客户通过这些细节会增加对如家的好感和信赖，起到了拉住回头客的作用。
2.管理能力
在构建自身独特价值曲线和区位优势的情况下，经济型酒店连锁发展急需重视和加强的是酒店内部管理能力的提升，主要体现在店长、专业化和成本控制上。
（1）店长
只有一流的人才，才会造就一流的酒店。而我国酒店业市场并不缺少高星级酒店的店长，因为培养的大部分酒店店长都是为大酒店量身订做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是连锁经营经济型酒店。目前我国连锁经营经济型酒店人力资源的局面是“兵源充足，将帅稀缺”，缺的就是“将才”。一个称职的连锁经营经济型酒店店长能够打造并领导一支称职的管理团队，他能培养人才、用好人才。
在这一方面，国内知名经济型酒店连锁集团“如家快捷”和“锦江之星”的做法是值得借鉴的。如家酒店成立酒店管理学院培养人才，该学院制定了员工考核标准，基层员工进行岗前全面、统一的培训，酒店总店店长、分店店长及其他管理人员则要在工作之余学习酒店管理、营销等知识，并且互相交流管理经验，讨论企业文化，力求酒店管理学院建成人才储备库，实现可持续发展。2005年10月，“如家快捷”举了“经济型酒店店长职业培训班”，面向全国联合招生，这是一次新的尝试，它将酒店管理理论与实际运用相结合，尝试为行业培养优质和可持续的经营管理人才。
（2）专业化
对消费者来说，连锁经营经济型酒店是能适合普通大众消费，满足其基本住宿需求，提供完好设备、卫生、清洁的旅客之家。但连锁经营经济型酒店不是一味从价格出发的廉价酒店，而是具有现代国际接待水准的酒店。连锁经营经济型酒店的目标顾客不崇尚奢华，核心需求简单，一是卫生条件和睡眠质量要达到基本要求；二是支付的价格要比住星级酒店低，连锁经营经济型酒店的服务特色是“经济、卫生、安全、快捷”，而要达到这个目标，必须结合各自特点，利用专业化的管理和服务技术，才能为顾客提供规范化的服务。
如家快捷的客房提供星级酒店的设施，空调、电视、电话、磁卡门锁、独立卫生间、24小时热水供应等设施一应俱全。此外，为了营造家的温馨感觉，如家打破床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；墙壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黄色或者蓝色，挂着法国风格的艺术画，让顾客倍感温馨；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；小巧的高圆桌代替了写字台和茶几，毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在所有的客房里，顾客都能免费享受到宽带上网服务，这是很多年轻人和商务人士最看重的。
“如家快捷”的专业化尤其体现在它一套完整的全面质量管理体系。首先是质量标准的制定。如家设立了一个小组，专门制定、研究公司品牌标准以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、工程维护手册等。通过这些手册，各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。书架要做多高、床头什么颜色不是谁随口说的，都按照标准来，每过两三年，如家还会请专家对这些标准做调整。
（3）成本控制
连锁经营经济型酒店的消费者的共同需求是以低廉的价格获得一夜良好的睡眠，低成本是经济型酒店竞争优势的主要体现，由此连锁经营经济型酒店可相应降低一些不必要的配置。设施功能配置要体现低投入高产出的特点，如锦江之星一般只建三四层，不仅管理方便，而且只需一个小电梯，成本下降；空调也选择分体式，以节约能源；采用无压力锅炉，无需专门派人管理；减免了不必要的娱乐设施；客房与人员配比达到了4：1，有效地降低了运营成本，所以投资回报期相对于高星级酒店的十年左右，经济型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以锦江之星为例，为了降低成本，其肥皂由40克减少为25克；梳子缩短减少2分钱；用最简单的板式床，免去音乐、灯控面板、浴缸；投资者以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地，而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。租来的倒闭工厂（如织布三厂仓库、针织23厂的厂房），租借20年，租金比北京的一半还低。此外，集团统一采购也可降低相应的采购成本近20%。
3.衍化能力
衍化能力概念的出现主要来自商业生态系统。在经济型酒店连锁发展的模式上，其衍化能力显得更加突出和重要，主要表现在网络和品牌、集团化、连锁化等方面。
（1）网络与品牌
中国旅游饭店业协会和浩华管理顾问公司联合对2004年我国酒店业的调查统计结果表明，无论高端还是中低端酒店，顾客直接预定和通过旅行社订房的比重都在订房渠道中处于绝对主导的地位。酒店品牌号召力与规模的大小是经济型酒店成功的关键因素之一。通常，品牌和网络规模是互生的：品牌知名度大的酒店规模一定大；而规模大的经济型酒店品牌号召力一定强。因此，经济型酒店常通过战略联盟组建网络，提高市场覆盖面。
首都旅游集团与携程旅行网合资联姻，在全国范围内共同开发“如家快捷”品牌。首都旅游集团具有资本与酒店经营优势，而携程旅行服务网是中国运作得最成功的旅行服务网站，是中国最大的酒店分销商，同时拥有中国最大的酒店客户资源，目前其可预订酒店数量增加到了1500多个，遍布中国的180个城市。
连锁经营经济型酒店的产品主要是服务，服务与其他商品相比，具有无形性、生产与消费的同时性、异质性以及难以储存性的特征。购买其他有形商品得到的品质和效果是能够预期的，是相对稳定的，而购买服务所能得到的品质和效果却是难以预期的，因而服务具有较强的经验和信任特征。可见，经济型酒店服务具有较高的经验品质，购买前难以形成预期，宾客购买酒店产品具有较高的风险。因此，经济型酒店业必须重视酒店品牌这个强有力的工具，重视品牌的培育和管理，为宾客预期消费结果和减少购买风险服务。
“如家快捷”有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制服务标准，品牌形象是干净、方便、温馨的经济型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三层意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，这一点满足了宾客的心理情感需求；第二，快速。通过预订中心或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都处于交通比较方便、容易找到的地方。
（2）集团化
当酒店企业寻求更大的发展之时，扩大经济规模便成为其自然选择，能否成功实现集团化，是连锁经营经济型酒店能否成功的关键要素之一。集团化经营的优势主要体现为：通过规模经营来实现规模经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用来获得经验曲线效益；通过连锁经营经济型酒店集团化可以实现客源共享，树立良好的品牌形象，获得顾客的终生价值，赢得市场优势。单体酒店，由于规模小，一般经营成本和管理费用居高不下，即使市场需求量大，但受其自身规律的影响，难以同步增长，而集团企业可将上述成本分摊，使单体的成本下降。针对目前我国单体酒店众多的现状，最好的出路就是将其多种联合方式走集团化、规模化道路，集合相关资源，既形成规模经济和资金、资本势力，又利于扩张，集中资源做好、做快、做大，以完善的订房网络、先进的管理模式，迅速地提升行业或企业的竞争和管理水平。
（3）连锁化
经济型酒店由于规模小、财力有限，单体作战，势力单薄；客源没有保障，服务质量和水平都难以保证。发展连锁经营，可以使经济型酒店在品牌、客源、管理质量上均得到保证，又无须支付太多费用。通过连锁经营可以扩大该品牌的酒店在某个城市的空间分布，从而有效地解决其空间局限性；连锁可以极大地提高连锁集团内各个酒店的效益，并且可以提升整个连锁集团的整体形象。连锁可以为酒店提供技术、经济和人才上的支持，提高劳动效率和经营效益，共享网上预订等。
连锁经营是世界酒店发展的主要趋势。英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现，到20世纪末，世界上酒店客房总数的1/6被34家酒店集团连锁经营，而欧美等发达国家的饭店超过半数都是连锁经营的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜来登、马里奥特、希尔顿等无不是走集团化之路来树立自己的品牌的。国内的一些酒店集团和酒店管理公司已开始了积极的实践活动，在社会上引起了良好的反响，也初步取得了预期的经济收益。如目前，“如家”、“锦江之星”都采用投资管理、加盟连锁和特许经营三种模式，三管齐下，成为中国经济型酒店的“航母”。
四、结论
篇4
[关键词]经济型酒店;连锁经营模式;对策;运行
一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势
(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店,其最大的特点是房价便宜,其服务模式为“b&b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确,经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉,设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式,是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式,即是经营同类酒店的若干个企业,在同一总部管理下,按照统一的经营方式进行共同的经营活动,以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国,如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力,具有低投入、高回报、周期短等突出的优点,“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量,其扩张速度惊人。同时,美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地,市场份额逐渐扩大,如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟,如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后,还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制,规范化的政策法规引导,服务软件的提升,管理模式的升级……,许多问题不容忽视。但不容置疑的是,经济型酒店必将由幼稚走向成熟,将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段,从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式,发展初期则以标准连锁的直营店模式,目前多采用特许经营模式,但从长远来看,将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。
1.直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式,一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时,往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象,如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大,但却有利于统一的管理,可以积累稳定的资产,有利于酒店企业的形象塑造。
2.特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略,特许经营模式对于酒店总部而言,只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者,就可以实现规模扩张。对于加盟者而言,只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术,降低投资风险。目前,国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。
3.战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状,需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势,形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享,有利于形成规模经济,降低运营成本。
4.兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式,可以促进酒店发展,扩大经营规模,有效降低进入壁垒,并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店,目前国内并不常见,如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。
(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析
1.经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显,采取统一的采购系统、订房系统,批量采购,降低酒店的固定成本投入,具有一定的规模优势和资金优势,能够更好地控制成本,提升企业知名度,实现竞争优势,达到利润最大化目标。目前,我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式,如锦江之星、如家快捷、莫泰。
2.经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地,经济型酒店的存在,使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势,经济型酒店连锁经营的网点众多,统一标识、统一品牌和形象,可以更贴近目标市场,有利于了解宾客需求,制定针对性强的经营战略,最大限度地聚集顾客群。
3.经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统,建立中央预定系统和免费的预定电话,各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案,通过分析客户信息资源,全方位、多角度、多层次地了解客户需求,可以有效稳定客源,进一步降低连锁酒店的运营风险。
二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析
(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时,正确选择特许经营的方式是关键。目前,我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让,特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训,确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广,要求连锁酒店拥有较高的知名度,自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能,通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传,吸引加盟者;第二阶段是加盟者资质的审核,酒店总部在接到加盟者申请后,还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核,重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致,并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳;第三阶段是履行加盟义务,应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作,统一品牌,统一标识,并对加盟者深入传授统一的服务理念,形成以品牌和网络为主要纽带的联盟;第四阶段是建立一整套信息管理系统,信息系统中包括物流配送体系,良好的预定、采购集团培训体系,真正实现连续的规模经营,同时还应建立客户管理系统,真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。
(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式,根据治理结构的不同建立战略联盟,可以进行股权联盟和非股权联盟,股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟,联盟方只保持合作关系,不需要建立法律实体;根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟,可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系,又是合作关系,开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合,扬长避短,提高市场竞争力,获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程,将“服务营销”的内涵延伸到每个环节,向顾客提供超值的个性化服务。
(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势,经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业,形成规模发展后,对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购,提高市场集中度,实现规模经济,并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业,如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合,这种模式直接关系上、下游企业结成联盟,形成纵向生产服务的一体化,有利于相互沟通与融合,获得共享和互补效应。
三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素
(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前,条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利,经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质,即只注重店名、装修、标识上的统一,而在管理体制上仍沿袭单店操作模式,各店顾各店,无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约,使许多经济型酒店连锁经营有名无实,无法得到充足的市场份额,严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。
(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作,增强自身实力,获得市场竞争优势的重要因素。目前,我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业,缺乏规范的企业管理制度,产权不分、权责不明,管理随意性等现象时有发生,使得总店、分店之间关系复杂,组织结构混乱,管理层分工不明,在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。
(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前,我国经济型酒店发展还处于起步阶段,经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面,但无法解决实际困难,一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。
(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展,经济型酒店连锁经营模式应势而生,经济型酒店人员配置非常精简,组织结构层次少,要求员工技能多样,一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素,既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺,一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法,且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位,无法达到连锁经营的真正目的。
四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析
篇5
近些年来，随着全国旅游业的蓬勃发展，旅游在国民经济中的地位不断提高，作为旅游业三大支柱的旅行社发展势头异常迅猛。旅游资源非常丰富的滁州市，旅游已经成为拉动当地经济增长的重要引擎，2012年全市国内生产总值为850.49亿元，其中旅游总收入62.85亿元，占7.39%；旅行社业规模也在不断扩张，从业队伍持续壮大，旅行社业已经成为扩大社会就业渠道的重要服务行业之一。但受滁州旅游经济基础薄弱的制约和自身经营理念及管理水平落后等因素的影响，滁州市旅行社面临着生存和发展的现实难题，如：组织化程度低、管理经验不成熟、企业规模小，出现“小、散、弱、差”的局面，公平的市场竞争机制还未形成、行业缺少“领头羊”难以起到市场主导作用，恶性竞争越演越烈。旅行社步入了微利运营状态，发展可谓是步履艰难，造成以上问题的主要原因归根结底是由于传统的水平行业分工体系所致。因此，提高行业的组织化和规模化，规范企业经营行为，实现行业内资源的优化配置，促进行业结构的合理调整和升级，打造一批具有规模效益的大型旅游企业来引导市场健康发展，是滁州市旅行社行业急需解决的问题。2012年末，宝中连锁经营模式进入滁州，成立了“滁州宝中国际旅行社有限公司”，开创了滁州旅行社发展的新篇张。
一、连锁经营概述
所谓连锁经营是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连结起来，共同进货，分散销售，共享规模效益的现代商业组织形式和经营方式。其实质是把现代化工业大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调动作能力和规模效益的目的。发展连锁经营对促进商品流通，满足人们消费需求等方面起到重要作用。连锁经营一般要做到统一采购、统一配送、统一商店标识、统一经营策略、统一服务规范、统一广告宣传和统一销售价格。目前，世界各国发展连锁经营的方法都不尽相同，从经营管理体制和资产关系方面划分，连锁经营可以分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁三种类型。
旅行社连锁经营则是旅行社凭借自己的优势，以自由连锁、特许经营和直营连锁等方式组合成一个联合体，在旅行社总部的规划下各店铺相互合作、相互支持，使资源达到最优配置，获取规模效益。旅行社总部对各店铺拥有财产所有权和经营决策权，各店铺对总部负责，受总部指挥和监督，并且在整个连锁体系中实现经营理念的统一、企业识别的统一和经营管理的统一，实现这三方面的连锁化和高度的对外统一。
二、“宝中旅”连锁经营模式
宝中旅游1998年成立于深圳，自2006年开始的经营模式引发中国旅行社经营管理模式创新的波澜。
宝中旅游创造“双加盟，单系统”新模式。双加盟是指以加盟方式，整合“组团门店”和“出团地接社”，以解决两头乱的问题。而单系统是指建立一套信息管理系统，来解决难以规模化的问题。“双加盟”的目的，是同时提升组团和出团的质量。具体来说就是，一方面设置随处可见的网点，以接触客户；另一方面控制地接社，保证服务质量。
所谓“单系统”就是在双加盟的基础上，“宝中旅”投入600万元开发了一套“天港城”管理软件系统。正是这套软件系统让“宝中旅”的总部、专线、门店三方协作得以实现。专线部门负责与门店对接客源并负责所有团队的具体安排；门店负责咨询和招来游客，但绝不涉及具体的团队操作。为保证产品质量，“宝中旅”还制定了单项旅游产品（酒店、餐饮、旅游用车）的采购标准，要求专线加盟社严格按照标准采购，对达不到质量要求和规定销售量的加盟社公司将予以处罚或淘汰。总部行使监管责任，负责整体品牌推广。“宝中旅”经营的专线产品往往在市场上具有很强的号召力，得到消费者追捧的同时也得到景区更多支持，步入良性发展轨道。
三、滁州宝中旅行社连锁经营发展分析
自从“滁州宝中国际旅行社有限公司” 2012年11月正式成立，至今刚刚一年，在全市范围内加盟店已经达到24家，发展势头强劲，短短一年时间里，已经成为全市规模最大的旅行社。
宝中加盟程序
图1 宝中旅游加盟示意图
2、滁州宝中旅行社连锁经营特点
（1）注重加盟店的管理与培训、总部为连锁加盟店的服务意识强
连锁培训很重要一点就是规范性，也就是说：连锁培训要求标准化要求。连锁企业店面培训一定要按照公司统一的培训规定标准内容进行，培训的内容不得和公司整体的计划、文化、制度、策略相冲突，各岗位的技能培训一定要符合公司统一要求的规范进行。研究表明：如果第一次学习的方法是错误的，那么以后就要花费5倍的时间来学习正确的方法。因为人们对第一次学到的知识印象较深，所以第一次就教授员工按照正确的方法去做，比以后再反过来纠正他们的错误要容易得多。
滁州宝中旅游总部提供“不间断沟通服务”，即每周七天，都有专人跟进各门店辅助工作，并针对各门店需求和问题采取一系列举措，以加强协作与管理。这些措施，包括门店形象装饰，张贴最新产品宣传海报，设置温馨提示板，加大当季产品宣传力度，提醒游客签订旅游合同、索要发票和了解详细行程等。
滁州宝中旅游注重新员工的管理与培训。新员工入职或新加盟店开业前和开业后，滁州宝中旅游都有一系列完善的培训计划。滁州宝中旅游总部经常对各门店工作人员进行产品基础培训，包括管理软件使用、销售技巧、专业水准、报名流程等，让他们逐步学会理解客户心理，提升服务水平。这样，通过星罗棋布的门店布局，增进营业部的收客能力；通过丰富高品质的旅游产品设计和品牌推广，提高企业知名度和品牌影响力；而庞大客源和优质的品牌，又增强了对加盟线路的控制力和影响力。反过来，加盟线路的高效合作和优质服务又提升了宝中的品牌，扩大了对游客的影响力。
滁州宝中旅游除在开业前对相关加盟店、人员进行专业培训外，还坚持每月进行一次相关专题的再培训、讨论与提高，并进行相关考试。还经常邀请重要景区的负责人进行景区讲解，以及邀请全国各地著名企业高管进行讲课，以提高各连锁营业部人员的业务水平。
（2）发展速度快，影响大，连锁店空间布局合理
“宝中旅游”从2012年11月进入滁州市，成立 “滁州宝中国际旅行社有限公司”以来，短短1年时间，旅行社从无到有、从零增加到24家连锁经营店，发展速度非常快，已经占市区旅行社数量的30%，约占三分之一。滁州市现有宝中连锁店24个，其中市区范围内有17个，下辖各县市有7个：来安1个，全椒2个，天长2个，凤阳2个，定远1个。收客人数达1.5万余人。见图2。
图2 滁州宝中国际旅行社2013年1-11月收客统计表
由于滁州市建成区（人口密度较大的）面积只有30多平方公里，平均2、3平方公里左右就有一家宝中旅游，而且许多店建立在小区边，真正成为了家门口的旅游超市。
（3）注重宣传，广告投放力度大，效果明显
滁州宝中旅游注重宣传，短短一年时间内，共投放在各种类型的广告媒体上的费用达60万，创滁州市几十年来所有旅行社之最。其广告媒体的类型多样，几乎涵盖了所有媒体，如报纸、杂志、广播、电视、DM彩页、公交车身等传统媒体，及互联网、短信、微博等现代媒体；以及公共场所大型地推、扫楼派发彩页等形式。大幅度的广告宣传，也收到了很好的经济效益和社会效益。在近期我们所作的市民调查、访谈中得到了印证。
2013年11月我们对滁州市民发放了300份调查问卷，其中收回了286份有效问卷。其中一项您所了解或听说过的旅行社有哪些？（多选）我们特意把滁州市最有名的、时间较长的6家旅行社与宝中旅行社放在一起，结果滁州宝中，排名第二。见图3。
图3 您所了解或听说过的旅行社有哪些？（多选）
“在七家旅行社中，您曾经随哪家出游过？”这一问题时，宝中也得到了广大市民的认可，排名第二。见图4。
表4 以上七家旅行社中，您曾经随哪家出游过？（多选）
四、滁州宝中旅游连锁对滁州旅行社行业发展的意义
（1）连锁经营是旅行社良好企业形象的展现
良好的形象能为企业带来巨大的经济收益和社会效益。连锁经营企业通常采用统一的建筑形式、统一的色彩装饰、统一的环境布置、统一的广告语、吉祥物、商徽、统一的员工制服及规范的接待，这些都能给旅游者一种整洁、安全、规范的感觉，展现了旅行社无形资产的价值与全貌，有利于旅游者区分市场上众多不规范的小型旅行社。滁州宝中旅游作为滁州市第一个采用连锁经营的旅行社，采取“八统一”的原则，在滁州市树立了良好的企业形象，也获得了广大市民的认可。
（2）连锁经营能够迅速实现旅行社企业的低成本规模扩张
滁州宝中旅游，通过连锁加盟形式，成立了24家加盟店，短短一年时间成为滁州市旅行社业的龙头老大。滁州宝中旅游通过产销分离、渠道连锁、集约化管理、大宗采购等手段能提高与供应商的议价能力，获得较高的折扣和优惠条件，并通过共享销售队伍降低销售成本。而且连锁经营实现的经营本地化也大大降低了企业的成本费用。“滁州宝中旅游”通过连锁经营迅速实现了企业的低成本规模扩张，提高了市场的占有率。
（3）连锁经营更便于游客与旅行社的交流
篇6
论文关键词：旅行社，连锁经营，电子商务，分工体系
随着中国加入世贸组织，融入世界经济一体化的洪流，旅行社对外开放的步伐逐年加快，发展处在了机遇期。然而现阶段我国旅行社经营管理过程中还存在诸多问题。如：企业规模小、管理经验不成熟、组织化程度低，行业缺少“领头羊”难以起到市场主导作用、公平的市场竞争机制还未形成，恶性竞争越演越烈。旅行社步入了微利运营状态，发展可谓举步维艰。这种局面的出现归根结底是由于传统的水平行业分工体系所致。因此，规范企业经营行为，提高行业的组织化和规模化，促进行业结构的合理调整和升级，实现行业内资源的优化配置，打造一批具有规模效益的大型旅游批发商来引导市场健康发展，是我国旅行社行业急需解决的问题。连锁经营被未来学家奈斯比特称为“继百货商店、超市之后的第三次商业零售领域里的革命，是二十一世纪占主流地位的商业模式，也是当今世界最具活力、发展最快的商业企业运作模式”。国外大型旅游批发商，如美国运通、欧洲途易以及日本交通公社等都广泛采用这种模式并取得了巨大成功。因此，近年来国内众多旅行社纷纷走上了连锁经营之路，希望通过经营模式的转变加快构建合理的行业分工体系，实现我国旅行社行业健康，高效和可持续发展态势。
一、连锁经营的含义和类型
（一）连锁经营的含义（Chain Operation）
所谓连锁经营是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连结起来，共同进货，分散销售，共享规模效益的现代商业组织形式和经营方式。其实质是把现代化工业大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调动作能力和规模效益的目的。发展连锁经营对促进商品流通，满足人们消费需求等方面起到重要作用。连锁经营一般要做到统一采购、统一配送、统一商店标识、统一经营策略、统一服务规范、统一广告宣传和统一销售价格[1]。统一的目的有利于店名、店貌、商品、服务的标准化；采购、配送、销售、决策、经营的专业化；商品购销、信息处理、广告宣传、职工培训、管理规范的一致化。
（二）连锁经营的类型
每个国家发展连锁经营的方法都不尽相同电子商务，从经营管理体制和资产关系方面划分，连锁经营可以分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁三种类型。
1直营连锁RC(RegularChain)
即由公司总部全资或控股开设直营连锁店。通过利用连锁组织集中管理、分散销售的特点充分发挥规模效应，属于资本运作。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有连锁店，连锁店也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥[2]。直营连锁的主要任务在于渠道经营”，通过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。
2特许加盟
特许加盟FC(Franchise Chain)即由拥有技术和管理经验的总部指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此经营技术如何传承是特许经营的关键所在。早期的特许加盟被称为“产品品牌特许加盟”，又称“产品分销特许”，是指特许者向被特许者转让某一特定品牌产品的制造权和经销权。“经营模式特许加盟”属于第二代特许加盟，它不仅要求加盟店经营总店的产品和服务，而且质量标准与经营方针等都须按特许者规定的方式进行[2]。特许者向被特许者收取加盟费和特许权使用费，并向被特许者提供培训、广告、研究开发及后续支持。
3自愿连锁VC(VoluntaryChain)
自愿连锁是指中小零售企业在某一龙头企业或标识集团的统率下，通过自愿联合的方式组成经营联合体。自愿加入连锁体系的商店原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上有别于加盟店。自愿连锁在组织上主要表现为商品采购的联购分销、信息共享、业务经营互利合作、自有品牌开发互通有无[3]。与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算。
二、国内旅行社连锁经营的主要模式及特征分析
目前国内对旅行社连锁经营模式的理论研究并不多，作者主要通过对以下具有代表性的旅行社的长期研究及实地调研，分析出各自连锁经营的模式特征，以及在一主导模式下各自创新性的经营特征。
（一）“中青旅”直营连锁经营模式分析
中青旅控股股份有限公司是国内率先将“连锁经营”概念引入旅行社经营范畴的旅游企业。“中青旅”一方面通过直接投资在北京设立旅游直营连锁门店，并拥有22家连锁店铺；一方面通过收购、兼并其他地区中小旅行社实现了跨地区直营连锁。中青旅连锁的管理体系的基本构架由营业部店规、人事管理制度、员工培训计划、收益分配方案、售后服务规则、财务管理制度及客户档案管理等内容组成；中青旅连锁的动态体系是科学选址、标准设立、公开招聘、严格培训、VI系统导入、800免费语音系统的使用、计算机ERP系统的设立、与后台的业务对接及统一推广宣传。“中青旅”连锁经营要求各直营连锁门店做到统一品牌及产品形象、统一价格、统一操作流程、统一核算、统一质量标准、统一门店管理并实施专业化操作cssci期刊目录。通过完善“中青旅”出（入）境部、国内部、市场推广部、客房服务部、财务管理部、接待服务部门的信息汇集和流通，使各连锁门店能够及时接受总部旅游产品信息的更新和管理指令的，保证门店经营过程步调一致、标准化和专业化［4］。总部也可以及时了解掌握各门店的资金动作、经营业绩、市场宣传等信息，处理门店经营中出现的各类问题，规避经营风险。
（二）“广之旅”特许加盟连锁经营模式分析
“广之旅”国际旅行社是国内最早实行特许加盟连锁经营的旅行社，经过二十多年的发展形成了成熟的特许加盟经营条件。如：成熟的品牌——“广之旅”为全国地方旅行社中第一个“中国驰名商标”；创新的营销管理体系——拥有丰富的旅游业务经验和与时俱进的市场营销思想；商务科技手段的综合运用——先进的业务销售渠道运作、电子商务技术的应用和邮政“广之旅”电话报名系统的实施，将实体经营与虚拟网络有效结合。“广之旅”特许加盟连锁主要以品牌特许为主，并在这一道路上不断创新。具体表现在：2001年8月，“广之旅”利用自身品牌优势实施跨地区的旅行社特许加盟，成立了全国首家品牌特许经营旅行社——顺德“广之旅”。本着资源共享、利益均沾的双赢原则，2002年11月“广之旅”发起“名家之旅”中性品牌战略（其实质是旅行社产品品牌），在全国范围内吸引大量旅行社加盟，规定“名家之旅”是加盟旅行社的共同品牌，各旅行社开发的优质产品均可以该品牌冠名，同时还可以由各自系统的旅行社代其招来旅游者。在同一个优质旅游产品的销售平台上扩张自己的销售网络，这种品牌特许加盟无论合作的规模还是深度均较前一种方式更为进步。“广之旅”还通过战略联盟来扩大企业品牌连锁规模。2002年，“广之旅”以参股、控股的形式发展了四川峨眉“广之旅”并在成都正式营业。这不但是全国首家由旅行社与旅游景点合资开办的旅游企业，而且开创了中国旅行社品牌与景区品牌强强联合的先例，其实质是一种纵向战略联盟，有效地实现了资源与客源的互补。2002年“广之旅”又与中国邮政合作建立了邮政“广之旅”，并开通了全省29个地市，广东省市民只要拨打185均可免费享受电话报名服务，足不出户办好旅游手续，其实质是一种异向战略联盟。用自身品牌号召力在网络上扩大领地是“广之旅”品牌扩张的又一个成功尝试。2000年“广之旅”成立专业旅游网站——中国旅行热线，成功突破在线支付的关口，被誉为真正的“网上旅行社”，首批加入的旅行社有50多家［5］。“广之旅”通过品牌特许加盟已经成为华南地区规模最大、实力最强、美誉度最高的旅行社，国内唯一获得全国旅游业质量管理最高荣誉“中国用户满意鼎”的综合性强社。“广之旅”目前在广州市内拥有30多家营业点，在全省有200多家营业网络电子商务，构建了华南地区最为完善的销售网络。此外在香港、澳门、北京、云南、马来西亚、澳大利亚等地设有分支机构，业务遍及全球100多个国家和地区。“广之旅”的品牌特许连锁加盟发展对于我国旅行社行业不仅具有示范意义，更是标杆引领风气之先。
（三）春秋国旅自愿连锁经营模式分析
春秋国旅的成功源于他有着非常明晰的发展战略，即致力于开发散客旅游市场。以散客市场为主的旅行社做大的主要途径是发展强大的连锁销售网络，春秋就是通过建立高质量的网络系统来实现跨地区的连锁经营。春秋旅行社和要加入春秋网络的旅行社签订《上海春秋电脑中心××区域网络协议》，以法律的形式约束双方的责、权、利。甲乙双方的旅游业务合作属于协议性联营，乙方需购置一套春秋电脑预订系统，通过电脑招徕由甲方统一组织安排去全国各地旅游的散客业务；电脑网络内的散客旅游线路由甲方统一标准、统一接待、统一时间、统一定价。乙方也可以根据情况在电子信箱栏内补充、提供有关当地的旅游信息和建设性意见，但不能给游客承诺任何违背标准、时间、价格、质量的条件；乙方购置甲方提供的专业电脑，甲方负责安装、维修和培训操作人员，并保证向乙方提供电脑网络的各种信息。春秋国旅使用自行研发的电脑系统采用自愿连锁经营模式，总社以整合旅游资源，设计旅游产品为主，销售工作则交给商（即其网络成员）。对春秋来说，网络成员成为春秋伸向各个市场的触角，对各个网络成员社来说，加入春秋旅行社为它们明确了自身的市场定位，针对特定市场做，也可以出售自身擅长的线路旅游产品［6］。目前春秋已经成为国内拥有最多连锁经营网点的旅行社，3000多个网络终端发出的游客信息被汇聚到春秋国旅总部电脑中，经过分析处理后分布于全国各地的游客被归类组团到相应的连锁网络，实现了“散客天天发，一个人也能游天下”的竞争优势。
（四）旅行社创新型连锁经营模式
1“易游天下”——“渠道至上”的连锁经营模式分析
成立于2008年的“易游天下”全国旅游连锁机构从创立之初便激发和引领了旅行社行业商业模式改革的大潮。该机构的连锁经营理念总结为“渠道至上，终端为王”。这意味着他们即不做线路产品开发也不做零售，而是要做专业的旅行社零售渠道运营商，以加盟连锁的形式拓展旅行社终端，以解决客源“最后一公里”的问题，真正成为旅游者身边的旅行超市。在这个超市里旅游者买到的不是打着“易游天下”logo品牌的旅游产品，而是各家旅行社的自有品牌，提供服务的也是旅游者指定的旅行社[7]。在这里旅游者可以获得双重质量保证：一是所选旅行社的产品保证，二是“易游天下”的渠道保证”。“易游天下”连锁经营的盈利模式最具特点，即“以依托主营业务锁定客户，以增值及附加收益创造利润”。“主营业务锁定客户”是受到互联网成功模式的启发。互联网的盈利模式通常有四种：(1)门户类，以新浪、搜狐为代表；(2)搜索，以谷歌、百度为代表；(3)即时通讯，以QQ、MSN为代表；(4)电子商务，以阿里巴巴等为代表。这四种类型都是以主营业务免费使用锁定客户，放弃从客户端收费而从另一端获益。“易游天下”把加盟连锁门店和旅游供应商也视作客户（相当于主营业务之一），采取加盟不收费并提供广告宣传。“易游天下”让出部分收益和利润以换取对门店和旅游供应商的锁定。“用增值收益和附加价值提升企业价值”。旅游者的需求不仅是对旅行社主营线路产品的需求，还有机票、酒店、差旅、会议、景点门票等，这些需求近乎一种无限重复的态势。门店虽然不缺少可供选择的各类订票渠道，但是在获利和可靠性方面使门店难于选择。为此，“易游天下”在与门店进行合作之后提供了一个网上附加值渠道，这个渠道所提供的产品和服务的最大特点是从旅游者需求出发但又不局限于旅游。通过这个渠道密切门店与旅游者之间更频繁地供需往来[8]。具体到盈利手段包括：佣金；易游世界在资源供应方与销售方之间收取一定比率的费用，但不是差价概念透明可接受；资源性产品开发；衍生收益和品牌溢价；推广费，在客源地（线上下）的覆盖率和影响力的潜在市场价值是吸引推广费的关键，特别是随着旅游散客化趋势的增强会更加显现。
2“宝中旅”的“双加盟，单系统”连锁经营模式分析
宝中旅游成立于1998年，是深圳目前规模最大、组团人数最多、网点最多的旅行社。“宝中旅”连锁经营是以“双加盟、单系统”为特点的“轻资产”运营模式。所谓“双加盟”，一方面是通过组团门店加盟让旅游网点随处可见以直接接触客户，进行组织招徕活动。另一方面是通过出团地接社加盟控制地接社的操作过程，保证接待服务质量。2009年6月四川新东方国际旅行社和重庆金豪华国际旅行社引入“宝中模式”并成为“宝中旅”地接加盟社电子商务，半年时间两社又新增连锁网点197个，不仅自身成为当地的行业龙头，同时也为“宝中旅”开拓了两地旅游市场。“宝中旅”以双加盟的方式整合组团门店和出团地接社以解决目前旅行社行业的组团、出团两头乱的现象。所谓“单系统”就是在双加盟的基础上，“宝中旅”投入600万元开发了一套“天港城”管理软件系统。正是这套软件系统让“宝中旅”的总部、专线、门店三方协作得以实现。门店负责咨询和招来游客，但绝不涉及具体的团队操作；专线部门负责与门店对接客源并负责所有团队的具体安排。为保证产品质量，“宝中旅”还制定了单项旅游产品（酒店、餐饮、旅游用车）的采购标准，要求专线加盟社严格按照标准采购，对达不到质量要求和规定销售量的加盟社公司将予以处罚或淘汰。总部行使监管责任，负责整体品牌推广。以前很多靠单打独斗艰难生存的小旅行社自从加盟“宝中旅”后，借助这个平台迅速将业务做大。他们经营的专线产品往往在市场上具有很强的号召力，得到消费者追捧的同时也得到景区更多支持，步入良性发展轨道。加盟的营业网点也不用发愁没有产品销售，“宝中旅”近60个供应商会源源不断地为他们输送产品。因为“宝中旅”在航空、酒店、地接、景区、营销等资源方面进行着全国范围内的大规模整合，对这些旅游供应商进行大宗采购并通过兼并、收购上游供应商加大对旅游资源的控制力度。
除了上述具有代表性的连锁经营旅行社以外，国内还存在其他多样性连锁模式。如国旅总社于2001年与美国运通公司合资成立了国旅运通公司，并于2003年1月1日在全国范围内启动了第一家中外合资连锁经营的旅行社。中旅总社对品牌特许加盟体系采用分级管理模式。即加盟分为一级加盟和二级加盟，前者指由省级中旅加盟中旅集团，后者则由指定的省级中旅负责其所在省的区域加盟。由二级加盟商交纳加盟费给一级加盟商，一级加盟商再交纳加盟费给中旅集团。集团方面将给加盟商统一提供全国营销网络支持。苏州青旅则在2003年开展了以“趣普仕”为品牌的旅游业务。“趣普仕”连锁经营模式的最大特点在于他已经超出传统旅行社的业务范围，并拓展到服务业、食品业、体育业及投资发展业等领域。如2003年为应对“非典”对旅行社的冲击，苏青旅成立“趣普仕”贸易有限公司，着手打造“趣普仕”绿色果蔬专递业务，为社会各界提供优质果蔬产品[9]。如今“趣普仕草鸡蛋”荣获苏州市禽蛋类首个名牌产品称号cssci期刊目录。
三、连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义
通过上述分析可以看出连锁经营这种商业模式对现阶段国内旅行社的规范经营和规模化发展提出了具体要求，并对行业结构的合理调整及垂直分工体系的形成起到了积极的推动作用。结合分析，连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义表现如下：
（一）连锁经营是旅行社良好企业形象的展现
好的企业形象能为企业带来巨大的收益。连锁经营企业通常采用统一的建筑形式、统一的环境布置、统一的色彩装饰、统一的商徽、广告语、吉祥物、统一的员工制服及规范的接待，这些都能给旅游者一种整洁、安全、规范的感觉，展现了旅行社无形资产的价值与全貌，有利于旅游者区分市场上众多不规范的小型旅行社[10]。
（二）连锁经营能够迅速实现旅行社企业的低成本规模扩张
结合我国国情，旅行社可以通过改造现有老企业、旧网点来发展连锁经营；通过中外合资合作发展连锁经营；以股份制形式创办连锁经营；以新增投资创建连锁经营；依托大型企业通过租赁、承包、兼并等形式发展连锁经营，从而解决了以往旅行社设立分社带来的资金运作上困难[11]。通过产销分离、渠道连锁、集约化管理、大宗采购等手段能提高旅行社连锁企业与供应商的议价能力，获得较高的折扣和优惠条件，并通过共享销售队伍降低销售成本。而且连锁经营实现的经营本地化也大大降低了企业的成本费用[12]。“易游天下”和“宝中旅”都是通过连锁经营迅速实现了企业的低成本规模扩张，提高了市场的占有率。
（三）连锁经营加快了旅行社信息化建设的步伐
连锁经营是信息化时代的必然要求，旅行社发展连锁经营的同时必须加大对信息技术的开发和利用，以便各类信息资源在总部和连锁企业间自由流通，对市场做出及时、准确的反馈。上述连锁企业的成功发展都是以强大的电子信息技术作为支撑的。如：中青旅于2000年4月开通内部局域网LAN(Local Area Net)。2000年6月又投资8400万元建设“青旅在线”电子商务综合性网站直接面向消费者。2001年2月开始管理信息系统EPR的建设[4]。旅行社将电子信息技术与连锁经营两大网络优势整合起来实现前后台无缝对接，把网站作为前台，把旅行社的传统业务作为后台，即使有再多的营业网点旅行社也完全可以像“麦当劳”那样实行标准化经营，保证服务质量，争取获得管理成本最低化，协同效应最大化。
（四）连锁经营有利于实现旅游生产与需求的有效沟通
连锁经营遵循旅游者便利的原则，管理上趋向于专业化、标准化、现代化、科学化。旅行社连锁企业一方面在靠近旅游者的地方设立营业网点，另一方面通过电话、网络等信息技术的应用有效降低旅游者出游的心理成本、时间成本、体力成本。而且通过营业网点和网络企业对众多消费者的需求有近距离的、全面的、客观的了解，能及时将旅游信息反馈给总部，总部在设计产品时可根据这些信息结合市场供应及时推陈出新生产适销对路的产品[13]。这些产品不仅价格保持在较低的范围内，而且产品质量能得到保证，从而实现了生产与需求的有效沟通。如“宝中旅”提供的许多开业限量优惠旅游产品基本上达到了某一地区旅游的“底价”。四川旅游市场上300元左右的海螺沟三日游，“宝中旅”开业促销价只要168元，不仅价格具有竞争优势而且获得了良好的社会口碑。
（五）连锁经营有利于提高我国旅行社行业的组织化与规范化水平
我国大多数旅行社属于“前店后厂”式的全能型选手。规模不同的旅行社在同一层面进行低效率重复竞争，大型旅行社发挥不了应有的市场主导和调节作用，小型旅行社不规范操作导致市场秩序混乱。连锁经营以其独特的经营管理模式电子商务，运用经济和法律手段把国内旅游市场上众多小、散、弱、差的旅行社协调起来，对其发展进行积极地规范和引导，或以大型旅行社带动小型旅行社，或联合小型旅行社为大型旅行社集团，重新整合旅游供应链，从而有利于解决旅行社分散经营与规模效益的矛盾、规模经营与专业化的矛盾，保证旅行社从资源方和终端消费者获得收益的存在本质，避免了行业内的恶性竞争。如中旅总社通过并购、实体投资、直接收购湖北、大连、江苏、哈尔冰等20多家地方中旅，实现了中旅集团的规范化、组织化管理，而这一步伐还将继续进行。
（六）连锁经营有利于加速我国旅行社行业垂直分工体系的形成
我国旅行社行业一直以水平分工体系为主，急需建立合理的批零体系，使各类旅行社各尽其职，有所为，有所不为。小型旅行社未来一定是大型旅行社的零售商或商，依靠服务获利。中型旅行社即可以为大型旅行社销售产品，同时把握住自身具有优势的特色产品走专业化道路。通过连锁经营大型旅行社逐渐向旅游批发商转变，专心负责与上游企业的协调、产品的设计、开发与生产，而各个连锁店铺或商是其产品销售的主要渠道。生产与销售的分离有利于形成行业垂直分工体系。大型旅行社的市场主导地位及调控能力得以发挥，有效地防止市场混乱，保持价格稳定与产品质量，对挽回并提升旅行社日益缺失的市场信誉提供了可能性。
四、结语
未来中国旅行社地发展一要依赖科学技术的进步，二要依赖管理制度的创新。连锁经营概念的引入是基于对现阶段旅行社经营面临的困境与机遇的理性分析。他刺激了旅行社对先进技术的开发和应用，提升了企业的现代化管理水平，对旅行社行业经营混乱的状态起到了缓解作用，同时也加速了合理分工体系建设的步伐。然而连锁经营与旅行社的结合还需要进一步的探索与磨合，特别是在品牌建设、管理水平、人才储备、商业秘密的保护、信息网络建全及标准化确立等方面。只有将这些问题处理好才能使连锁经营模式的优势在旅行社中得到更好的发挥，进而真正推进我国旅行社业行业走向全新的高度。
参考文献
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篇7
关键词：中国烘培业；连锁门店经营；“玩转”
1中国烘培业基于连锁门店经营的SWOT分析
1.1外部环境竞争优势
1.1.1人力资源充足
俗话说“人多力量大”，人既是生产者又是消费者。我国人口多可以为烘培业的发展提供充足的劳动力，并且随着我国经济水平的不断提升，人们消费能力的提高和观念的改变，促使消费需求的增加同时也带动了生产的增加。
1.1.2资源充足，原料丰富
我国地大物博，自然资源丰富，自己的原料市场庞大突出，又与世界各地交流买卖，使国外各种原料都能在中国市场上买卖，使得烘培企业更加便利地采购原材料，以备烘培各类食品的需求，减少了人力物力的投入。
1.1.3政府支持和良好的产业政策
烘焙连锁行业有利于我们农业的发展，烘焙业所需的原料促进农业结构调整，为农民增加收入和提供就业岗位，推动了农业现代化的进展，是国家扶持的重点行业。因此，国家出台了多项良好的产业政策和行业法规，为其创造了优越的发展空间。
1.1.4经济的发展改善了交通设施
随着我国经济水平的不断提升，促进了我国运输行业的不断发展，逐步完善了我国高铁、航空等运输基础设施建设，极大的提升了全国各地的交流，提高了交通运输的效率和速度，为烘培企业减少了人力物力的投资为其创造了有利的条件。
1.1.5连锁门店经营模式逐步完善
中国烘培业的发展和连锁门店经营密切相关，展眼望去全国各地的烘培业主要是以连锁店的模式经营，随着近年来不断探讨和发展，连锁门店经营模式，逐步形成完整的体系经营，有利于烘培业的快速发展。
1.2外部环境竞争威胁
1.2.1外资品牌抢占市场
近年，面包新语食品集团、巴黎贝甜、台湾85度C等海外烘焙连锁品牌大举进入中国市场，迅速在国内一、二线城市建立了上百家的连锁店，并开始向三四线城市扩张，这样的外部竞争压力使国内烘焙连锁企业困难重重。
1.2.2产品同质化严重，缺乏新意
根据笔者的调查和分析，目前中国市场上很多烘焙食品在种类、配料、口味以及包装等方面都趋于同质化。从种类来讲，创新速度比较缓慢，没有突出的创意，相互抄袭但没有创新。从配料来讲，配料原始单一，就是传统的以牛奶、面粉、鸡蛋为主要原料，没有精细化。从口味来讲，目前市场上70%左右的烘焙食品是甜味，仅仅有30%左右的产品是原味或咸味。从包装来讲，我国烘焙食品的包装大多以塑料袋、纸袋为主。放眼望去，食品货架上的烘焙食品在外表上趋于一致，没有任何设计特色，缺乏文化的内涵。
1.2.3商家的商誉问题
食品工业是涉及人们身体健康的重要行业，目前由于个别企业的不正当竞争为追求利润，让产品更畅销，在生产中违法使用各类非食品添加剂，例如“三聚氰胺”、“黄曲霉素”等，严重打击了消费者对本土烘焙业的信心，促使国家制定《食品安全法》等众多相关法律法规，使新进入者需面对越来越高的食品安全标准的要求，部分投资者将因经验不足而无法在该行业立足。
1.2.4劳动力成本飙升和生产成本的提高
随着社会的发展，经济水平的不断提升，人们意识观念的提升，劳动力成本将不断上升，以及烘焙生产所需的砂糖、花生油、面粉等基本生产资料价格的大幅攀升，使企业生产成本增加，使得烘焙行业总的运营成本增加。
1.2.5缺乏对消费者的定位
目前市场上的烘培连锁企业对消费者的定位都是一视同仁，不管男女老少都是一样的，并不区分他们之间的不同，例如一些女性消费者为了保持身材而拒绝甜品，因此会减少了部分市场份额，但是烘培企业并没有出台专为女的烘培食品。
1.2.6连锁发展受到管理体制方面的制约
我国在经济管理体制上长期受行政区划和部门分工的影响，在发展连锁经营上受到各种制约。例如，由连锁企业总部投资开办的直营商店，在增值税缴纳方面出现一些问题，在开办总部要交，店铺所在地也被要求开缴纳。这势必造成连锁经营跨地区跨行业经营的困难，同时由于管理上的原因，使得发展连锁经营网点手续繁杂。
1.3内部优势
1.3.1专业化的烘培培训
烘培常用工具的使用、基本原材料的认知和配比，以及多样化烘培的手法都会影响到烘培食品的销售，企业内部以及一些高校开始注意到烘培专业知识的重要性，于是企业内部渐渐对员工以及一些特许经营加盟者开展一系列系统化、规划化的培训，逐渐形成一套培训体系与方法。其次由于市场上对高专业水平烘培师人才的需求，越来越多的高校也将烘培业列为专业课程，使得更多的人能得到更加专业化的烘培知识。
1.3.2烘培行业的规模化
烘培业自引进中国经历了风风雨雨，历经磨难，尽管在各类竞争中仍处于劣势，但本土的烘焙业也具有一定的规模，在国人心目中占据了一席之地。
1.4内部劣势
1.4.1企业内部培训管理不到位
烘培从业人员素质低，没有得到良好的培训，从而使得在制作烘培食品时，没有规范的使用原材料。其次由于管理不到位，难免出现烘培人员投机取巧，使用不恰当的手法，或者其恶劣的习惯，导致烘培食品的品质得不到保障。
1.4.2技术的创新落后和生产设备的古板
目前国内的烘培连锁企业的生产技术仍保持传统的烘培技术，没有任何新技术的使用和推广，由于引进国外设备昂贵，我国烘培生产设备古板、不耐用、维护的成本高，却没有意识到开发自己的新设备。根据以上分析，中国烘培业仍面临着严峻的挑战，需要各个企业不断的自我升华。
2烘培行业基于SWOT分析的“玩转”经营
2.1嘉兴美丽家的“玩转”经营
2.1.1同质化的破局之路
面对烘培业的同质化，美丽家根据自身情况整理出一套本企业产品细分、市场定位细分和企业理念细分的策略。从产品细分来说，美丽家有更细化的产品定位。针对不同消费能力、不同年龄的消费者，烘焙企业可以推出特色迥异、不同类别、不同功能的烘焙产品。针对怕胖的女性消费者，美丽家推出好吃又减肥的套餐，例如苦瓜蛋糕和去脂酸奶套餐；针对糖尿病患者，美丽家推出完全不含蔗糖的小型点心等。在原料上，美丽家根据嘉兴地区人们的生活特色选用除了原有原料外增加了本地的特色食品“鱼松”，深受嘉兴地区消费者的喜爱；在口味上，除了甜味、咸味和原味以外，美丽家扩大口味涉及面，推出不同国家、不同地域风格的创新口味；在包装上，美丽家根据嘉兴鱼米之乡的特色，推出花样百出的包装，例如双鱼戏水的包装等。美丽家知道产品的细分终究以市场策略的细分为基础，以企业的品牌定位为主导。同时也明白产品直接受众是消费者，所以，美丽家在品牌文化和产品设计中融入更多嘉兴本土的内涵。
2.1.2抛弃传统的直营连锁
美丽家明白直营连锁固然有其优势，总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一一切，但需要庞大雄厚的资金作后盾，以支付建立分店所需的庞大资金，如购地费、建设费等。因此，美丽家发展自由连锁、特许连锁，与一些超市或百货商店广泛合作，例如，与戴梦得超市合作设立美丽家食品柜，也和一些社区小型超市合作，减少资金的大量周转。
2.1.3以钱换技术，以技术创技术
为了创新，为了发展，美丽家有专门的研发部门从国外买进新技术、新设备，以这些技术、设备为基础，其技术人员攻克难关，创造出自己独有的生产线路和生产设备，例如美丽生产线路等。
2.2福建达利园的“玩转”经营
“达利园法式软面包，面包就要达利园”这一广告词早已家喻户晓、深入人心，福建达利园食品集团有限公司作为一家集食品研发、生产、销售为一体的大型集团化企业，其集团下的连锁门店遍布全国，可谓是全国食品工业的龙头产业，自然达利园这一品牌被称为是中国最具影响力的糕点烘培食品品牌可谓是当之无愧。那么为什么相比于其他烘培连锁店，达利园能在市场上拥有如此的影响力，能“玩转”烘培行业的经营？
2.2.1人多力量大
俗话说得好“人多力量大”，达利集团的员工多达30000多名，而且在全国各个地区都设有子公司以及连锁门店，销售网络遍布全国，对市场的占有率极高。
2.2.2烘培业的理念领先
众所周知，烘培业是来源于西方国家，任何产业的发展都应该基于文化的起源，在其起源上加入新的元素使之发展，打造属于自己的品牌，达利集团也是如此，例如达利园面包，集法国的浪漫和美味于一身，带着国外舶来品德时尚气息，保留了地道的法国味，在此基础上又融进了传统面包的特点，恰恰好的符合了现代年轻群体的时尚消费潮流，怎么能不让人喜爱呢？
2.2.3创新品牌
2002年，达利集团提出了一个全新的产品概念——蛋黄派。“派”是达利集团在国内最先提出的产品概念，基于这一产品概念，达利集团自己创新与推出了蛋黄派、巧克力派等新型的品牌与产品，在食品界里掀起了一股“派”热，创新是以一个企业发展最基本需要具备的因素，创新是生产力和动力。
3结语
经过多年的发展，我国烘焙业规模不断扩大，产品结构日趋完善，创新产品形式多样，规模经济效应的逐步显现等,但与国外烘培行业相比,我国烘焙产业的发展水平明显低下，生产技术落后，生产设备陈旧，尤其是连锁经营理念存在很大的差距。需要自我不断的完善，根据市场上的情况好好地去“玩转”市场，让中国烘培业屹立不倒。
作者:郁俭军 单位: 宁波大红鹰学院
参考文献:
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【关键词】连锁经营 营销模式 创新
一、营销模式的内涵
企业的营销模式是企业成功的重要因素，是指企业面对不断变化的市场环境，依据自身的资源和能力，通过满足市场需要而实现其营销活动目标的一系列营运战略。它包含三个要素，即营销理念、营销技术和营销组织，这三者之间是相辅相成、相互影响的。成功的营销模式应具备以下基本特征： 独特价值性; 难以模仿性;较强的适应性。
二、重庆连锁经营企业营销模式存在的问题
重庆作为我国最年轻的直辖市，西部唯一直辖的地区，其发展具有积极的示范效应。从97年开始发展连锁经营，到2013年重庆共有连锁经营企业236家，连锁门店10万多个，涌现出新世纪、重百、小天鹅、乡村基、和平药房等一大批知名企业，这些企业在重庆经济中占有重要地位，极大的促进了重庆经济的快速发展。但是重庆的连锁经营企业在发展中也存在很多的问题。
（一）企业规模偏小，组织化程度低
近年来，重庆的连锁经营企业经过兼并重组使得规模日益扩大，但是相比较发达地区仍然偏小，而且缺乏具有国际水平的大型连锁零售企业。由于重庆的连锁经营企业发展起步晚，企业的内部组织结构还不合理，缺乏有效的组织系统和组织形式。
（二）营销理念落后，竞争意识不强
营销理念是营销活动的灵魂，指挥并支配着企业营销模式形成的全过程。重庆连锁经营企业目前来说，在营销理念尚未形成先进的营销理念，经营者风险意识比较淡薄，竞争意识不够强，经营风险较大。
（三）市场分析不够，市场定位不准
重庆连锁经营企业的一个基本状况就是各业态的市场定位、目标市场、经营形式、商品结构、服务方式的选择等方面趋同。缺乏经营特色创新，造成“超市不超”、“便利店不便”、“专业店不专”等业态问题。
（四）创新意识不强，营销手段单一
在营销手段方面，重庆很多连锁经营企业主要使用价格策略，而且过分依赖降价、打折等价格竞争方式。随着消费水平的提高，价格已经不能成为决定消费者行为的首要关键因素。
（五）科技含量较小，网络智能化程度低
目前，重庆大多数连锁经营企业主要用人工方式进行采购、销售以及处理财务。根据统计重庆连锁零售企业在网络智能等信息化建设上的投入不到零售额的0. 2%，相比国际连锁经营巨头的投入则达到2%以上。
三、重庆连锁经营企业营销模式创新策略
（一）从营销理念角度进行营销模式创新
现代企业的竞争是观念的竞争，连锁经营企业的优势在于它能在下属的所有零售店面中贯穿同一种理念，现代连锁经营企业应该确立一种多方位，多角度的营销关系网络，把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构以及其他公众发生关系互动的过程，这种企业营销活动的核心是建立并发展与上述公众的良好关系。同时，依据供应链管理理念，在进行关系营销、顾客关系管理的同时，加强企业供应商关系管理，构建供应商战略联盟，实现供应链双赢关系，增强企业竞争力。
同时以“顾客份额”为中心，实行与顾客的需求“定制化”服务，从顾客的需求出发来完成的营销，在与顾客的沟通过程中，与顾客建立起长期的、朋友式的关系，从而达成企业的销售目标。
（二）从营销组织的角度进行营销模式的创新
营销模式创新，必然导致业务流程和营销组织的变革。连锁经营企业应当尽可能的减少企业的层级，建立起扁平化的组织结构，可以快速应对市场的变化，并且可以建立起临时性的项目小组，以完成临时性的任务，组织各个部门间要加强沟通，解决好各个部门间的协调问题，通过营销组织的设计和再造，创新信息交流方式，建立信息沟通渠道，促进信息的横向流动，消除部门之间的营销不协调。
（三）从营销手段角度进行营销模式创新
在各种营销要素中，最富活力的莫过于营销手段了，它不仅具有很强的灵活性，而且对具体营销活动的成败起着决定性的作用。企业可以从两方面着手：
（1）积极运用各种新技术。现代社会人们的购买行为在发生巨大的变化，人们的消费进入了网络时代。零售连锁经营企业要与时俱进，充分利用计算机技术和网络技术开展好线上的销售，与网购。对于店面销售也要发挥它的优势，满足消费者现场购物的美好体验。总之，充分整合资源，双管齐下，进行线上与线下销售，提高市场占有率，增加企业的经营效益。
（2）创造性地运用常见的营销手段。连锁经营企业可以自己开发并销售的产品形成自有品牌。采用自有品牌对零售商的益处有：自有品牌标识的独有性，能够提高顾客的忠诚度;如果品牌质量高，它们能提高商店的形象;采购自有品牌的零售商在制造、质量控制和商品配送上也有更多的主动权;获得毛利润的机会也更大。还可以通过品牌设计、品牌定位、品牌传播等一系列手段，将企业品牌形象传递给目标消费者，并不断刺激顾客的购买欲望，同时，要想获得顾客认同，企业必须进一步对以前所传递的品牌信息和承诺进行兑现，并力求满足顾客需求和超越他的期望，以获得顾客对产品的认同。
（四）从营销内容角度进行营销模式创新
在“以消费者为中心”的指导原则下，零售企业必须给顾客提供更多的让渡价值，才能在竞争中取胜。首先，要注重购物“硬”环境的建设，如可以通过广泛应用新技术，不断提高服务质量，提高工作效率，节省人工成本，同时使购物结账更方便。其次要注重购物“软”环境的建设，使服务细致、周到、更赋有人性化，树立自己的品牌形象。
商品的价格是影响消费者购买行为的重要因素，把商品的价格带上感彩，从而迎合消费者各种不同的消费心理，往往可以起到诱导消费的目的。由于消费者的需求趋于感性化，零售企业要改变传统的单一定价策略，利用信息技术，以需求为导向，根据不同的消费需求和价格弹性分别定价。
零售企业还必须充分利用和适应知识时代所提供的技术优势、信息优势，使参加交易的各渠道成员以及相关部门密切结合，共同从事网络环境下的电子分销活动。零售企业要充分利用互联网技术和网上交易环境，与消费者互动，最大限度地使供需关系得到协调。再者要与供应商互动，利用互联网技术使销售活动化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。
（五）从促销策略角度进行营销模式创新。
企业营销活动就应以满足顾客需求为中心，解决如何满足消费者不断出现的新的消费需求，比如提供定制化服务、标准化服务，鼓励服务的提供者满足每位顾客的个人需求，普遍使顾客享受超级服务（服务的效果取决于提供者的判断力和能力）;建立会员制度，零售企业的服务人员，可以将会员的资料输入计算机系统中，创建顾客的初始资料;研究顾客的消费习惯，调整商品结构。
总之，构建符合企业自身能力又符合市场需要的企业营销模式，进行营销模式创新是市场经济条件下重庆连锁经营企业求得生存和发展的关键。构建和创新企业营销模式应本着务实的原则，从实际和实效出发，既要有利于提高企业资源的利用效率，又要有利于提高企业竞争能力，以此来寻求新的利润增长点。
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篇9
关键词 校企合作 专业建设 企业动力 连锁经营管理
中图分类号：G642 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2015.08.024
Chain Management Professional School-enterprise Cooperation
Construction Mode Based on the Premise of Corporate Power
――Take Wenzhou Vocational College of Science and Technology as an example
GAO Guangzhao， HUANG Ying， CAO Lulu， PAN Weiqi， WANG Xiaoling
（Department of Economy and Trade Management， Wenzhou Vocational
College of Science and Technology， Wenzhou， Zhejiang 325006）
Abstract This paper chain management professional and vocational colleges to carry out school-enterprise cooperation model study， the college school-enterprise cooperation should pay attention to stimulate cooperative power companies to analyze business cooperation power sources， the establishment of cooperative relations through various channels for different types of the enterprises to establish a cooperative mode in line with their needs. Pointed out that professional development should be clear chain of professional development， the formation of their own advantages， choose the right business to carry out school-enterprise cooperation， to strengthen the students' professional quality education， increase school-enterprise cooperation in corporate earnings， thereby enhancing the enterprises to participate in school-enterprise cooperation power.
Key words school-enterprise cooperation; professional construction; corporate power; chain management
连锁经营被未来学家奈斯比特认为是21世纪最主要的商业经营模式，我国连锁经营企业以其经营模式的优越性快速发展，对大专院校相关领域人才培养的数量和质量也提出了更高的要求。据2012年人力资源和社会保障部中国就业培训技术指导中心预测，全国连锁零售行业的管理型人才缺口至少为65万人，全国有各类连锁门店约13万家，并且以每年35%的速度增长。面对行业企业高素质人才紧缺的现状，各院校连锁经营管理专业积极与企业合作共同培养专业人才，形成了很多有效的合作模式，校企合作开展的过程中如何调动企业参与和投入的积极性，应成为各院校努力探索的问题。
1 企业参与校企合作的动力分析
1.1 连锁企业参与校企合作的促进作用
（1）通过校企合作培养和挑选合格人才。连锁经营企业多数属于服务性行业，员工需求数量较大，通过校企合作选择优秀大学毕业生进入企业，提升员工学历层次，进而提高企业整体服务质量。（2）增强员工稳定性。企业通过校企合作参与理论和实践教学，为学生提供对口就业岗位，在学习期间让学生了解企业文化、熟悉工作岗位和晋升途径，增强学生对企业的忠诚度。（3）提高企业社会声誉，扩大顾客群。校企合作过程中校企双方都会通过各种途径进行宣传，增强了企业的知名度和美誉度，可以藉此吸引媒体受众关注，扩大顾客群体。（4）降低培训成本。连锁企业离职率相对较高，每年都有大量的新员工进入企业后接受培训，通过校企合作使学生在校期间完成必需的岗前培训，节约了培训成本，缩短了培训时间。
1.2 校企合作存在的困难和问题
（1）参与校企合作增加了企业成本。企业参与校企合作取得收益的同时，也付出了相应的成本，包括管理成本、机会成本（学生顶岗实习导致生产率降低等）、风险成本、隐性成本（教师和学生参与企业各项工作导致商业机密泄露等）等。①
（2）企业难以留住人才。从整个连锁业态来看，企业人员流动性较强，据中国连锁经营协会调查连锁企业基层员工的流失率达30%以上，店长的流失率达50%以上，校企合作培养的优秀人才也成为其他企业挖掘的目标，温州科技职业学院连锁专业与某公司合作培养学生1年期间，有3名分别担任副处长和店长的学生被其他公司用更高的薪资挖走。
（3）院校实习生进入企业后管理难度较大。学生进入企业顶岗实习或订单培养过程中，并不是企业正式员工，不能按照企业员工进行管理，通常是依据校企合作协议或校企临时协商来管理，增加了管理难度，特别是学生安全问题成为校企双方管理的重点和难点。
（4）高职院校能够为企业提供的支持还比较薄弱。目前各高职院校在校企合作中主要是为企业提供用人方面的支持，由于师资力量、办学要求等因素的影响，连锁企业解决经营中的技术和经营难题更倾向于依赖本科院校或专业咨询公司的支持。②
2 院校积极开拓多种途径联系企业开展校企合作
院校应积极宣传校企合作工作，使更多的企业能够了解专业人才培养方向和校企合作的制度，努力吸引企业参与专业建设，校企共同发展，实现资源互补和产学研结合。校企双方建立联系的方式有以下几种：
（1）院校主动联络行业龙头企业开展合作。当地行业龙头企业知名度高、用人量大、管理规范，是校企合作的主要选择方向，教师应通过走访行业龙头企业，介绍专业培养内容，积极邀请企业开展校企合作。
（2）参加行业协会、校企合作交流会议，通过公共平台校企合作信息建立联系。中国连锁经营协会是比较权威的全国性行业组织，有1000余家企业会员，近百家院校会员，协会组织的校企对接会、技能竞赛、师资培训等活动，为各院校连锁经营管理专业与企业交流合作提供了有效的交流平台。③教育、商业等行政管理部门组织的各类学习培训活动、行业会议等也是校企建立联系的有效途径。
（3）学院内部校企合作资源共享。企业的人才需求通常涉及多个专业，可以在学院层面与企业建立校企合作关系，各专业共同与企业开展合作，满足企业对不同专业人才的需求。温州科技职业学院与温州一鸣食品有限公司建立战略合作关系，校企合作培养畜牧兽医、食品加工、连锁经营管理、市场营销等多个专业的学生，以满足企业在畜牧养殖、食品加工、连锁店零售等多个岗位的需求。
（4）毕业生、实习生为校企合作牵线搭桥。专业教师应动员学生进入企业实习或就业后，在企业中对专业和院校进行宣传，为校企合作建立联系。企业也会关注优秀员工的毕业院校，主动通过学生联系学校，温州科技职业学院连锁专业2011级3名学生在温州去茶去餐饮管理有限公司实习期间表现优秀，企业主动通过学生联系学院开展合作。
3 根据企业情况选择校企合作的模式
各院校连锁专业通常会与多个企业建立校企合作关系，由于各企业经营规模和人才需求特点不同，对校企合作的内容与需求也有所差异，应根据不同企业的特点发挥其在专业建设中的不同作用。
（1）校企深度合作型企业。企业规模较大并有稳定的人员需求数量，用人需求与专业人才培养对口，企业高层管理者重视校企合作工作，能为学生提供职业发展规划，学生愿意在企业就业，学院可与这类企业共同投入资源，开展校企共建、订单培养、工读交替等方式的合作，对专业建设有比较明显的促进作用。
（2）专家指导型企业。企业与学院专业人才培养对口，在行业内具备经营管理方面的优势，但是每年人才需求数量不多，而且企业也无意在校企合作方面过多投入资源的，可以通过聘请企业专家担任兼职教师和实训指导师、指导教师提高业务水平、参与人才培养方案制定等方式开展合作。
（3）推荐学生就业型企业。一种是企业在行业中属于中小规模，提供的就业岗位与专业基本对口，只要求学院提供合格毕业生就业;另一种是外地的企业因地域原因开展深层次校企合作比较困难，学院只能推荐毕业生就业。
（4）学生实践型企业。有些企业用人量较大，与院校合作态度比较积极，但是由于行业特点、工资待遇、专业对口性等原因，学生不愿在企业中就业，专业无法与其深入合作，只能为学生提供社会实践岗位，在专业建设中发挥的作用有限。
4 增强企业动力，深入开展校企合作的建议
（1）明确专业发展方向，形成自身优势，吸引企业开展合作。各行业均有企业采用连锁经营业态，不同行业的企业对人才的需求有较大的差异，学院建设连锁经营管理专业应该明确针对的行业，以行业需求为导向培养学生、建设师资队伍和实践教学条件。从目前各院校连锁专业选择针对行业的情况看，连锁经营管理专业选择特定行业进行人才培养的决定性因素有以下几个方面：一是结合当地产业发展情况进行选择，为当地优势行业培养后备人才，学生实习和就业的岗位相对较多;二是依托本学院其他优势专业进行选择，通过专业间的资源共享，降低连锁专业建设的成本和难度，容易形成专业优势，比如：学院的物流专业较强，连锁专业可以选择快递行业作为人才培养的方向;学院的农业类专业较强，连锁专业可以选择农产品连锁零售行业作为人才培养方向;三是在原有专业的基础上建设连锁经营专业，例如把工商管理专业改为连锁经营管理专业;四是根据合作企业的需求确定专业发展的方向，连锁专业若与规模企业建立长期稳定的合作关系，企业每年招收毕业生的数量较大且相对稳定，可以根据企业的需求定向培养专业人才。
（2）选择合适的企业开展校企合作，使双方的合作能够建立在稳固的基础之上。企业所在行业和提供给学生的就业岗位能够被学生接受，学生愿意进入企业并在企业中稳定实习和就业，校企合作才能够持续开展。大型连锁企业是校企合作的首选，企业有实力投入资源，并且能够每年为专业学生提供一定量的就业岗位;规模中等但是处于快速发展期的企业也是较理想的合作对象，随着企业开设新增门店，会为学生提供基层工作岗位和晋升的空间。企业高层领导的重视和支持是校企合作顺利开展的有效保障，校企合作过程中企业需要投入一定的人力和物力，学生进入企业实习和就业也需要企业相应制度支持，通常人力资源经理的职权无法完全解决上述问题，需要企业董事长、总经理才能够决定。学院应与企业高层领导深入沟通，满足企业的专业人才需求，甚至是为企业定制培养人才，才能增强企业对校企合作工作的重视和投入，为学生进入企业并尽快晋升创造有利条件。
（3）加强对学生的职业素养教育，提高学生在企业中的留职率。连锁经营企业大部分属于服务性行业，企业对学生的首要要求是具备较高的职业素养，能够爱岗敬业、吃苦耐劳，保证企业工作顺利开展和财物安全。另一方面，学生进入连锁企业后首岗的工作比较辛苦，需要经过半年至一年的时间才有机会晋升到基层管理岗位，这就要求学校加强对学生的职业道德和岗位前景教育，使学生能够明确连锁经营管理专业的就业岗位和培养途径，在校学习期间认真学习、在工作岗位上踏实工作。对学生职业素养的教育从新生入学的专业教育开始，贯穿专业课教学和实验实训，安排学生进入连锁企业进行观摩和顶岗实习，培养岗位工作能力和职业素养的同时，促进其进入企业就业，与具备条件的企业合作组建订单班级共同培养学生，有效提高学生在企业中的留职率。
（4）增加校企合作中的企业收益，增强企业参与校企合作的动力。院校应努力通过校企合作给予企业更多的支持，而不是仅仅为企业提供合适人才，企业获得的收益越多，参与校企合作的积极性就越高。提高企业收益的途径有：一是通过校企合作对企业进行宣传。院校通常会通过一些媒体对外宣传校企合作工作成果，这同时也是对企业的宣传，扩大了企业的知名度和美誉度，双方合作共同开展宣传会取得更好的效果。二是加强院校教师科研工作能力，为企业解决工作问题。目前我国高校连锁经营管理专业绝大部分开设于高职学院，受高职学院教师的研发能力和科研资源的限制，能够为连锁企业提供的支持有限，学院可以通过加强师资培养和引进提高为企业解决经营管理问题的能力。④三是通过校企共建实训基地等形式，利用学院各学科专业人才和教学场地、仪器设施为企业提供培训服务。学院为企业培训提供教室、宿舍、实训室、电脑机房等，方便企业员工集中培训。学院除了为企业提供连锁经营管理方面的培训支持以外，还可以利用其他专业的资源，为企业通过市场营销、会计、计算机等相关专业的培训。
在校企合作共建连锁经营管理专业的过程中，企业有参与动力的动力才能为校企合作提供更好的条件，才能增强对学生的吸引力，这是校企合作能否成功的关键因素。学院在增强自身实力的同时，要结合行业发展的需要开展专业建设，努力吸引企业参与到专业建设工作中，培养符合行业要求的高素质人才，促进学生就业和在企业中的快速晋升。
基金项目：浙江省高职教育研究会2013年研究课题《基于企业动力前提下的连锁经营管理专业校企合作建设模式研究》，温州科技职业学院2014年教学改革项目《连锁经营管理专业生鲜管理岗位培养的研究与实践》
注释
① 程培，顾金峰.校企合作的外部效应和企业合作意愿：一个经济学分析框架[J].教育学术月刊，2012（6）：87-90.
② 陈海燕.高职校企合作的博弈分析[J].职教通讯，2007（3）：22-25.
篇10
【关键词】 连锁经营企业;物流配送;结构;模式;直送
连锁企业物流配送合理化是连锁经营中物流配送策略的核心,是对物流整体系统进行调整改进的优化。配送功能完成质量及服务水平,直观而具体地体现了连锁企业物流系统对需求的满足程度,物流效率高低直接关系连锁经营能否发挥其与单个零售店优势。
一、我国现阶段连锁经营企业物流配送的结构分析
1.连锁企业物流参与者的构造。一是生产企业物流构造;二是物流企业构造;三是批发企业物流构造;四是零售企业物流构造。现阶段连锁企业物流是以连锁企业为主导,以配送中心为中心的体系。
2.配送中心与仓库的构造。配送中心包括有储存功能的流通型中心(DC),不带储存功能的流通型中心(TC)及主要进行食品加工处理的加工型中心(PC)。与连锁企业有关的配送中心,主要以DC为主,个别有实力的连锁企业建立了生鲜食品的PC。由于TC对运营要求较高,易发生缺货问题,在我国目前还不存在这种情况。从仓库改造的配送中心由于基础设施限制,许多企业效果不能发挥出来。
3.物流信息系统构造。一是管理信息系统分析;二是EDI和EOS系统分析。连锁企业物流信息系统会随网络和电子商务应用不断完善和发展。
二、连锁经营企业物流配送的模式分析
1.商流、物流一体化的配送模式。商流、物流一体化配送模式也称为销售配送模式。配送主体是销售企业或生产企业,配送是作为促销手段与商流融合在一起。很多从事物流配送活动的组织本身是经销商品的企业,不少物流配送组织附属于生产企业,称作自有型仓库或合作型仓库。这些实体独立从事货物存储、保管、分拣和运送,但这些活动是作为销售活动的延伸而开展的,物流配送活动实为企业的营销手段或策略。他们参与商品交易活动,向用户转让产品所有权,同时向购买者提供货物分拣、加工、配货和运送等物流服务。这种集商流、物流为一体的配送,主要围绕产品销售和提高市场占有率而组织起来,这种销售配送模式是企业实施营销策略的行为模式。
2.商流、物流相分离的配送模式。很多从事配送活动并冠以配送中心的专业组织,本身不购销商品,专门为客户提供货物保管、分拣、加工、运送等系列化服务。这些组织职能通常从工厂或转运站接收货物,然后代客户存储、保管货物,并按客户要求分拣、运送货物至指定接货点。上述组织从事配送活动是纯粹物流活动,业务属于物流服务,上述配送活动与商流活动分离,也称为配送。这种配送活动是仓储运输业物流服务项目的增加与扩充,宗旨是为生产和市场提供全面物流保障。上述模式特点是:配送企业业务活动较单纯,较单一,占压资金较少。配送活动属于性质活动,配送企业收益主要来自服务费,经营风险较小。因占压的资金较少,易扩大服务范围和经营规模。因配送企业不直接掌握货源,在开展配送活动过程中,行为主体的调度和调节能力较差。
3.独立配送模式与共同配送模式
(1)独立配送模式。独立配送指配送企业依靠自己的组织体系和经营网络独自开展配送活动的运作形式。其运作方法是:各个行为主体通过各种渠道分头与客户建立业务关系,各自单独组织配送活动。独立配送模式利于配送主体根据自身条件和能力灵活选择用户和开展业务活动,也便于在配送活动中培育出竞争机制。但独立配送又是一种分散性物流运动,若缺少调控机制或调控措施不利,会形成过度竞争,降低流通社会效益。
(2)共同配送模式。共同配送模式最早产生于日本等发达国家,是以提高经济效益为目标,由多个企业联合起来,集小量为大量,共同利用同一配送设施或配送车辆组织实施的配送方式。运作形式有两种:一是由一个配送企业对多家用户进行配送;二是仅在送货环节上将多家用户待运送货物混载于同一辆车上,然后按照用户要求分别将货物运送到各个接货点,或运到多家用户联合设立的配送货物接收点。标准运作模式是:在核心企业统筹安排和同意调度下,各个配送企业分工协作,联合行动,共同对某一地区或某些用户进行配送。共同配送模式是相对于独立配送的一种货物配送形式。从形态上看,它是各个配送组织协同作业的模式。实践证明:按照共同配送模式运作,不但可以做到利用距离用户最近配送中心开展配送活动,可大大降低物流成本,且利于发挥配送企业整体优势及缓解交通拥挤矛盾。由于共同配送涉及的面比较广,涉及的单位较多,组织工作难度较大,在选择、实施这种配送模式时,不但须建立起庞大信息网络,且需建立起层次性管理系统。只有大型专业流通组织才有能力、有条件组织这类活动。
(3)集团配送模式。集团配送是指以一定方式聚合专业企业组成流通企业集团,集中对大中型生产企业定点、定时供货的配送形式和以商贸集团及其所属大型加工中心为媒介、生产企业集团之间的供货活动。在集团配送模式下,有关企业或企业集团分别承担着供货、存储、加工和运送等任务,是一种典型的规模经营活动,服务对象系大中型生产企业。在集团配送模式下,通常都采用定时、定量方式和即时配送方式满足用户生产需要。集团配送是一种高水平配送形式,集团配送不仅层次和水平较高,且组织、协调工作难度比一般性配送大。显然,没有强大经济实力和完善、先进管理体系很难组织这类物流活动。
各连锁企业应根据自身经济实力、销售规模、连锁店数量及业务发展需要作出正确选择,正确的配送模式是提高连锁企业配送经济效益的首要前提。对于要自建或合建配送中心的连锁企业来讲,合理设置配送中心,正确进行配送中心规划,加强配送中心的作业组织,提高配送中心运作水平是提高配送经济效益重要条件。
三、连锁经营企业物流配送与直送比较分析
连锁企业从供应商处购进的商品对各连锁店的送货有配送与直送两种不同的方式,与直送方式相比,多品种、小批量商品采取配送方式,可以集小量为大量,高效率、低成本地进行送货。若采取直送方式,由于各连锁店需要的商品批量小、品种多,必然要多次频繁地送货,产生大量的小额运输,既增加发货次数又浪费运力。有些连锁店因其所在的地理文职决定了它无论是在成本上还是在时间上都适宜于采用直送的方式,配送和直送都有各自优势领域和适宜的范围。要提高连锁企业配送的经济效益,实现配送的合理化首先应合理地选择送货方式,正确地划分送货的区域。 配送和直送方式的选择依据是以降低物流费用为标准。对于不同种类、不同批量的商品,可以通过分别测定其配送和直送成本,找到两种送货方式的成本分歧点,作为划分两种送货方式的分界线,确定适宜的送货方式。对于在不同位置和不同距离区段的连锁店,其送货方式的选择应通过确定配送与直送的成本分歧点,划分配送与直送的区域范围。
实践证明:连锁经营的发展离不开物流配送,合理物流配送使连锁经营的统一采购、统一配货、统一价格得以实现,能否建立高度专业化、社会化物流配送关系到连锁经营规模效益能否充分发挥。未来需加大力度解决对连锁企业物流配送的认识问题,对物流配送的认识与重视是两个不同的概念,仅仅重视并不一定对物流配送真正认识,认识了物流配送就可真正对其加以重视。
参考文献
