连锁经营业范文
时间：2023-04-12 01:26:24
导语：如何才能写好一篇连锁经营业，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
自物美等为代表的民营连锁企业在港上市以来,具有一定规模的各类连锁企业正成为风险投资者的注资乐土,即使在金融危机之下,连锁行业依旧备受资本青睐,湘鄂情、谭木匠、361度、利邦以及探路者等连锁企业都在2009年成功上市,打开资本市场大门。
截至2010上半年中国特许经营连锁120强中, 零售、餐饮酒店和服务类企业分别为52家、31家和37家,分布在59个细分业态。相比2008的特许经营连锁120强, 120强新增的20家特许企业,主要集中在零售业和服务业,零售业以生产加工企业自建零售渠道为主,服务业中新增了美容、养生、商务服务, 如商贸行业、快消行业、图文制作。可以说,具有一定连锁概念的企业都受到了资本市场的强烈关注,从餐饮连锁、酒店连锁、到美容连锁、教育连锁、家电连锁、服装连锁、家居连锁等,风险投资几乎无处不在。
连锁经营业投资回暖
从2007年起,中国连锁经营类企业创投市场投资案例逐渐增多。纵横合力(EZCapital)统计数据显示,2009年中国连锁经营类企业共披露23起财务投资案例,涉及金额53.96亿元人民币。2010年上半年,中国连锁经营类企业共披露10起财务投资案例,涉及金额30.32亿元人民币。相比2008年,投资规模下跌幅度较大。
2010年中国仍然处于经济危机和复苏并存的阶段,VC/PE投资机构由于对未来的经济走势不确定性的判断和已经投资项目受冲击,纷纷放缓了投资速度,国内零售连锁企业私募股权融资的状况明显好于其他行业。贝恩资本以18.04亿港元(约合人民币15.88亿元)投资国美电器有限公司的优势稳居连锁经营投资规模位居第一位。
投资行业分类
连锁经营类企业的投资案例主要涉及餐饮旅游、建筑行业、教育产业、快消行业、商贸行业、文体娱乐、医疗健康和制造行业8个行业领域。按行业分类,商贸行业和教育产业获得投资事件最多,分别占总投资事件的36%和30%。
从行业分类融资金额来看,商贸行业类连锁经营企业所获已披露财务投资金额最高33.69亿元人民币,占所有连锁经营企业所获投资额的62%,其次是制造行业10.05亿元人民币,占19%,再次是教育产业 6.06亿元人民币,占11%。
2009年中国创投市场连锁类企业发生了7起战略性的投资事件,主要集中在餐饮旅游和商贸零售行业,涉及金额最大的为百盛集团斥资4.93亿港元收购小肥羊有限公司19.99%的股份事件。2010年上半年中国创投市场连锁类企业发生了3起战略性的投资事件,主要集中在餐饮旅游和商贸行业,其中,雅戈尔集团以68,800.00亿元人民币投资苏宁电器股份有限公司高居战略投资榜首。
在VC/PE投资机构纷纷放缓投资速度的情况下,2010年国内餐饮连锁企业的私募股权融资状况,与其他行业相比仍然红火,依然是VC/PE投资机构关注的行业之一。这表明VC/PE投资机构看好餐饮食品行业的抗周期性,餐饮连锁企业在经济低谷时期同样具有投资价值,是很好的投资目标。
篇2
【关键词】 连锁经营企业 会计核算 直营连锁 特许连锁 自愿连锁
连锁经营企业是一种新型的企业组织形式。这种企业组织形式将众多分散的、经营同类商品或者提供同类服务的零售企业进行集中，由总部进行统一的领导和管理，采取统一采购、统一配送的等方式从事经营活动，各个零售企业进行相对独立的销售，提高整体的品牌效应和规模经济，进而达到收益共享的目的。
根据总部对各零售企业的控制程度不同，连锁经营企业分为不同的组织形式。目前我国连锁经营企业也有多种组织形式，本文将根据连锁企业的组织形式不同，探讨他们各自适应的会计核算方式，并分析在进行具体的工作中应如何进行会计核算。
一、连锁经营企业的组织形式
根据总部与各零售企业的控制关系，可以将连锁经营企业分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。
1、直营连锁
这种连锁方式又称为正规连锁，是连锁经营企业最为基本的组织形式，其他的组织大多是从这种方式演化而来的。直营连锁的总部对零售企业的控制力度较高，各门店的人力、物力和财力都是在总部的控制下进行运营、流通的。
2、特许连锁
这种连锁方式又称为加盟连锁，即各零售企业是以加盟店的方式与总部达成契约进行连锁经营的组织形式。这种组织形式比较具有代表性的案例就是肯德基、麦当劳。在这种连锁方式下，总部拥有先进的技术和管理经验，通过特许经营方式建立连锁经营体系，并将其丰富的技术经验传授给各加盟店，相应的收取一定比例的费用，这种契约关系的组织形式就是特许经营。
3、自愿连锁
自愿连锁又称为自由连锁，是指在龙头企业的统领下，各零售企业通过资源加盟的方式组成经营联合体。顾名思义，在这种连锁形式下，各加盟店的经营自较大，经营的收益和成本属于自愿连锁企业的所有者，仅仅使用的系统运作技术和龙头企业的品牌等专有信息。
二、不同连锁经营形式的会计核算方式的选取
根据企业的规模、经营范围以及总部对各零售企业的控制程度的不同，连锁经营企业在进行会计核算时可以采用两种方式：独立核算方式和统一核算方式。
1、独立核算和统一核算方式
（1）独立核算方式。这种会计核算方式的核算主体分别是总部和各零售企业，前者进行部分统一的会计核算，后者进行相对独立的会计核算。在这种会计核算方式下，总部和零售企业都要设置独立的会计机构。首先，总部对各零售店进行投资而具有经济关系，总部将其作为“长期股权投资”进行核算，各零售店在收到投资时将其作为“实收资本”进行会计记录。其次，在经营过程中，总部负责所有商品的采购、配送工作，总部按内部商品价格进行结算，并根据配送数量和价格开具增值税专用发票或者是普通发票；各零售店根据发票内容相应的增加存货。最后，在月末时，各零售店要计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，上缴利润；总部根据各零售店的财务报告和上缴利润编制合并会计报表。
（2）统一核算方式。在这种方式下，会计核算主体是总部。总部通过将零售企业的经营活动进行汇总，实行统一的会计核算。总部会计机构在进行会计核算时，会对基层的零售企业的经营成果进行考核，根据经营业绩相应地确定他们的劳动报酬，并设立备用金制度，其额度根据各零售企业的需要而定。各零售企业实行报账制，并没有单独设立会计机构，只需要设立一名会计人员，负责对零售企业的业务活动设置部分会计账簿，并核算本部门的营业收入和营业费用，将收入上缴总部，发放员工工资，并负责本部门备用的使用、保管工作。总部对本企业的所有经济资源和经营活动拥有控制权，对商品进行统一的采购和配送，在商品配送时，总部和各零售企业不需要进行增值税的计算，只需对库存商品的明细科目进行调整。各零售企业将开展经营活动的全部收入上缴总部，总部根据各零售企业的经营情况编制个别会计报表。
2、连锁经营企业的会计核算方式选择
（1）直营连锁形式下的连锁经营企业适合采用统一核算方式。连锁企业的总部对各零售企业的控制力度较大，负责分店所有的资产、负债和经营损益。直营连锁企业实行集中核算制，即采用统一的会计核算方式，有助于总部更好地对各零售企业进行监督、管理。在具体实践中，直营连锁企业的会计核算方式有两种模式：一是“总部—门店”方式。这种方式是指所有零售门店的账目全部并入总部账目，零售门店只是设置相应的辅助账目，以便于定期与总部进行账目的核对。这种模式适应于处于同一地区或者城市、企业结构较为简单的直营连锁企业。二是“总部—地区总部—门店”方式。在这种方式下，地区总部将管辖内的所有门店的账目进行汇总，编制该地区的账目。各零售门店建立辅助账目，方便定期与地区总部进行账目核对。只有在年度末，企业总部才会将所有的地区总部的会计报表进行合并，编制合并报表。在整个经营过程中，总部对各零售门店的资产、负债和损益实现电算化管理，商品在企业内部的转移按照进货价格进行核算。
（2）特许连锁方式下的连锁经营企业通常采用独立核算方式。特许连锁方式下，各加盟店具备法人资格，但需要向其特许者即总部支付与生产经营相关的特许权使用费，并计入管理费用。特许者将收到的特许权使用费计入其他业务收入。由于加盟店不需要总部进行投资，所以其利润也不需要向总部上缴。因此，在这种情况下，加盟店有能力、也有必要进行独立的会计核算。
（3）自愿连锁方式下的连锁经营企业通常采用独立核算方式。自愿连锁的各个零售门店保留原有的资本所有权，具有很大的经营自。按照协议支付给总部相应的服务费用，并计入管理费用。总部收到该费用后计入其他业务收入。总部与各零售门店的商品转移按照独立核算的企业进行进销存的账务处理。
三、连锁经营企业会计核算的内容和方法
连锁企业的会计核算时，根据总部与零售门店的关系不同，应该从商品配送、费用分摊、分店间商品往来和利润计算、上缴等方面的内容进行相应的处理。
1、商品配送的核算
总部对直营店进行商品配送，相当于商品在同一企业内部的转移，并没有实现商品的销售，因此，这种情况下，总部不能确认商品销售收入，只能将商品的存货明细进行调整，会计核算仍按成本价格计算。总部对加盟店和自愿连锁的零售企业进行配送，属于商品在不同产权主体之间的转移，即总部实现了商品销售，因此，总部应该按照收入确认进行会计核算，计价模式应该按照协议的规定进行处理。
2、总部与分店的费用分摊
总部与分店的费用的发生与会计处理可能不一致。有些分店经营费用，分店并不记录，而是由总部记录。比如，分店如果是总部的直营店，其固定资产记录在总部的账簿中，相应的折旧也由总部进行核算。总部收到分店的收入后，将净收益用分店的折旧费用进行冲减并入账，这导致了分店账面净收益由于缺少折旧费用的冲减而偏高。与折旧性质类似的坏账费用也有同样的效果。以此类推，如果总店将某笔费用分配给分店负担，也做上述处理，即用分店上报的净收益减去其应负担的总店记录的费用，作为分店的净收益，总店将这些费用分担给分店一部分，能够真实反映总部和分店的真实经营业绩。
3、分店间往来核算
如果总部下设多处分店，并且这些分店有直营店、加盟店、自愿连锁店等不同的形式，那么在分店之间商品转移就需要总部进行统一的调度和控制，会计核算也通过总店进行，而不是分店之间相互以对方的名义记账。如果分店的资产调出，就借记“总店往来”科目，贷记有关资产类科目；如果分店调入资产，应借记有关资产类科目，贷记“总店往来”科目。相应的，为了与分店的账目记录保持一致，总部也应该做相应的调整。直营店之间的商品转移处理比较简单，而加盟店和自愿连锁店由于性质的特殊性，在进行商品调拨时应注意商品所有权的问题，其中自愿连锁店的处理同加盟店。
（1）加盟店之间商品调拨的会计核算。由于加盟店是独立的经济实体，他们的产权不属于总部，可以进行独立的经济活动，因此加盟店之间的商品调拨不需要总部进行会计记录。但是，加盟店之间的商品调拨应该服从于总部的安排和监控，防止没有总部允许的私自调拨商品的情况。总部为这种商品的余缺进行调剂、商品运输和货款的结算提供了方便，虽然不需要进行商品调拨的会计记录，但是应该在财务上反映商品调拨的方向和数量、额度等内容。
（2）加盟店与直营店间商品调拨的会计核算。加盟店与直营店之间的商品调拨性质相同，但商品转移的方向相反。直营店向加盟店调拨商品时，相当于连锁企业的商品销售，连锁企业按照收入确认进行会计核算。反之，加盟店向连锁店调拨商品，实质上是加盟店的商品退回，连锁企业应该将原来已经确认的销售收入进行冲销。
4、分店利润计算及上缴
（1）在月末时，分店应该计算并结算当月已销产品的进销差价，即借记“商品成本差异”科目，贷记“商品销售成本”科目。而加盟店的利润不上缴总部，故总部不作会计处理。对于直营店的利润，总部收到后做会计处理，并生成合并报表，在结算时不做会计分录。
（2）月末分店结转利润。分店与一般企业的结转利润处理方法类似，借记“商品销售收入”科目，贷记“本年利润”科目；借记“本年利润”科目，贷记“商品销售成本”、“经营费用”等科目。总店不做分录。
（3）分店计算应将利润上缴总部。直营店应计算利润并将利润上缴总店。分店上缴利润时应做会计分录如下：借记“利润分配—应交分店利润”科目，贷记“其他应收款—应交总店利润”科目。总部收到分店上缴的利润时，做会计分录：借记“其他应收款—应收分店利润”科目，贷记“本年利润”科目，将整个企业的利润进行汇总核算。
【参考文献】
[1] 骆进仁：完善我国企业会计核算制度的几点思考[J].兰州铁道学院学报，2001（5）.
[2] 孔令飞：私营企业会计核算中的问题及对策[J].商场现代化，2010（34）.
篇3
关键词：合作竞争;物流企业;连锁经营;绩效评价
随着电商行业的不断发展，我国物流行业竞争愈发激烈，并且有很多国外物流行业进驻我国，让我国物流市场逐渐缩小。在这种环境中，我国物流企业想要在保住现有的市场，采用连锁经营模式是最佳的经营选择。通过对连锁经营管理绩效进行评价，不但可以增加连锁经营管理在物流行业中的适用性，也可以促进我国物流行业在市场中得到更好发展。
一、物流行业连锁经营绩效评价模式建立的理论基础
（一）连锁经营的概念
所谓连锁经营，就是在企业内部设立统一领导机构，并在一定范围内设立多个企业经营网点，并在各个区域内开展相似业务。在建立过程中，核心企业作为总部或者是总公司，而分散至区域内的公司作为企业分部。在我国物流行业发展和管理中，基本上都是利用这种发展模式，来实现市场的最大化，并在业务开展过程中，采用专业化、统一化的经营模式，来提高企业整体效益。
（二）理论发展
企业通过实施连锁经营，可以让企业效益得到提高，而对于物流行业来说，可以引入绩效评价理念，来验证连锁经营模式对企业效益提升的实际作用。在物流企业绩效评价体系建立中，学术界的学者们提出了不同观点。比如说国外的很多学者提出了物流企业绩效评价体系必须有一个完整的订单完成周期，而且在订单完成率和支付性能等方便得到很好保障。在1997年，国外学者Lee建立了一个物流管理绩效评价标准体系，在该体系中包括以下几个评价指标：存货周转率、订单执行率、总订单的循环周期以及退货率等。在物流行业连锁经营绩效评价体系的建立中，虽然我国走在了研究之路的后方，但其发展速度却比较惊人。2010年，我国学者全春光将绩效管理评价模式运用到了国内二十几家上市物流公司中，最终得出评价结果：造成我国物流行业整体绩效不高的原因就是规模无效率。虽然我国成功的将这种评价体运用到了物流行业中，但却无法总结出影响绩效评价的具体因素，因此，本文采用BSC绩效管理评价和DEA交叉对抗理论来建立物流企业连锁经营中的绩效管理评价模型，介绍了两种评价模式的优点，企业可以根据自身实际发展情况，来选择更适合自己的评价方式[1]。
二、基于BSC物流企业连锁经营管理绩效评价体系的构建
（一）BSC的概念
所谓BSC，全称是BalanceScoreCard，是一种平衡计分卡，它是根据物流企业连锁发展中，对财务指标和非财务指标进行系统衡量，之后再根据企业整体经营业绩和战略绩效建立评价体系，该绩效评价体系的建立需要对企业财务运作指标、客户满意度以及内部运营服务绩效等指标进行评判和总结。在BSC绩效评价体系建立过程中，需要站在企业经营者和顾客两种角度去考虑，对企业的竞争力以及服务水平等机型综合评定，最终对连锁物流企业实施全方位评测和考量，实现对绩效的准确评价。
（二）财务绩效评价指标的确定
对于连锁物流企业的财务评价指标来说，主要是为了衡量企业在业务开展过程中对企业整体财产影响，通过BSC，可以将企业整体盈利情况进行分解，确保评价工作简单、准确进行。在分解过程中，可以将企业绩效分为生存、成功和价值三方面的增长，从而最终确定财务绩效评价指标。在物流企业连锁经营过程中，由于流动资产较大，所以在生存指标的确定中，常以企业应急负债能力和偿债能力为主，以净利润和平均资产来确定成功指标，以市场份额和增长率来确定其价值指标，通过上述指标的量化和确定，平衡计分卡可以识别出企业连锁发展中业务服务流程对财务绩效的影响，这对连锁企业未来发展和管理中可以起到重要的推动作用。
（三）客户绩效评价指标的确定
在物流连锁企业管理绩效评价过程中，客户绩效评价的作用就是将外部客户效益达到最大化的过程，以此来实现与外部客户长期保持合作关系，并对绩效实施合理开发和利用。在客户绩效管理评价指标确定过程中，首先要确保客户对其服务的满意程度，最终实现客户数量的增加。其次，在评价过程中，一定要注意评价指标的确定，一般包括市场占有率、客户保持和获得率，客户满意度等，这对于物流连锁企业来说，有利于市场份额的保持和绩效最终评定，通过这些评价指标的确定，可以体现出企业的客户管理系统是否完善，这也是物流企业连锁经营的重要发展战略。
（四）内部运营绩效评价指标的建立
对于内部运营指标来说，能够反映出物流企业在连锁经营中的核心竞争力所在，有效促进了物流企业的发展。在评价指标建立过程中，主要是通过成本竞争以及资源配置效率等因素进行管理绩效评价，成本竞争力可以通过物流成本指数来确定，资源配置效率可以通过物流信息传输能力以及网络化管理普及率等数据统计来进行最终确定。综上所述，通过BSC平衡记分卡，来构建物流企业连锁经营管理绩效评价系统，可以有效促进企业建立良好的服务目标，提高服务效率，并在连锁经营中建立各分部的快捷相应机制，使企业整体管理更加顺畅。该绩效评价体系的建立能够有效反映出连锁经营对绩效的影响，而且在建立过程中并不复杂，但在复杂市场环境中，还是能体现出一定局限性，因此，该种绩效评价模式适用于连锁规模较小的物流企业，可以为其长期业绩增长做出巨大贡献[2]。
三、DEA交叉对抗模型评价方法
（一）交叉对抗绩效评价的含义
所谓交叉对抗绩效评价，就是将自我评价和他人评价方式进行有效结合，让评价结果具有一定客观性。在评价过程中，涉及到对多个线性规划问题进行求解，最终得出多组与评价有关的权重指标，从而得出物流企业连锁经营的多个评测单元整体效率值。换句话说，交叉绩效评价方式就是通过每一个相同类型的输入单元的最优权重法对每一个输出决策进行计算，并保证其计算效率得到最大化发展，为最终评价结果提供数据基础。这种评价方式含义可以通过关系式进行明确表示：（1）该式中的Xj和Yj分表代表第j个投入量和第j个产出量。aT和bT代表优化条件下每个评测标准的最高权重值，而dM表示在经过多个最优化处理之后的评价效率值。一般评测单元的数目用DMUP（p=1,2...n）来表示。通过使用该模型，可以有效计算出MDUp的最优权重值，然后相关人员可以根据每个决策单元的最优权重值对物流行业连锁经营绩效进行有效评价，从而评价最终形成直观的矩阵，这种矩阵被称为交叉评价的最终结果。当然，想要得到dM最终的评价决策值，就要首先计算出DMU的最优决策值，也就是评价矩阵中的两条对角线交叉数值，得到最优数值之后，便可以对所有非对角线上的数值进行分析和评价，这也是人们常说的交叉评价[3]。
（二）构建DEA交叉对抗模型
在交叉模型建立过程中，由于连锁企业在经营过程中数据较多，会导致在计算过程中aT和bT的计算结果并不唯一，最终影响到dM结果，为了解决这一问题，本文采取最佳数值代入法，并在DMUP最佳数值确定之后，将其它决策单元的优化程度进行降低，以保持dM结果的准确性。在构建EDA交叉对抗模型过程中，要注意以下几个方面：第一，要对自我评价标准进行合理假设，在假设过程中要根据企业实际经营情况进行，不可因为盲目设定造成最终结果产生误差。第二，要根据自我最优评价标准降低其它决策单元的效果值。要想实现上述两个方面，可以进行如下操作：第一步，要根据构建好的交叉模型，对DMUP和dM具体数值进行计算，也就是自我评价数值的计算。第二步，建立起DMUj的线形评价模型，其中j代表的决策单元个数，并利用模型和相关公式，来对aT和bT的最终准确结果进行计算。具体计算公式如下：（2）第三步，将（2）式的计算结果带入（1）式的中进行计算，得出最终的交叉对抗矩阵。第四步，在对抗矩阵对角线之中，其数值所代表的最终含义指的就是自我评价元素，通过自我评价元素和其它评价元素进行对比，在经过相关计算得出DMUP最终数值，对于此计算结果来说，数值越大就越能证明评价结果越优化，决策的效果也就越佳，反之，则评价效果相反。第五步，为了保持计算结果的准确程度，可以在计算过程中将自我评价抛开，而将其它评价数值进行计算，求出其平均数，利用这个平均数值计算出矩阵的平均数，如果矩阵的平均数值越小，则说明评价结果越优化。
四、实例印证和分析
（一）数据的测量过程
从整体物流行业发展总结来看，物流行业采用连锁经营模式显示出较为粗放的特性，在运行过程中也很少有人进行管理绩效评价研究工作。本文在研究过程中，为了保证数据的准确性和实用性，总结了我国各大物流行业的运行数据，并选取其中具有代表性的八家企业详细研究，包括职工工资情况、实际运营盈利情况、总资产等，并通过统计学理论的应用，完成数据的采集和整理工作，在此过程中，由于数据分析和处理难度较大，但还要保证数据具有较高准确性，本文在研究过程中利用了计算机技术，让研究过程中的计算更加准确与方便[4]。
（二）计算最终分析
通过计算，相关工作人员得到了具体的计算结果。当评测单元的具体数值达到1时，就难以让评价工作继续进行，原因就是不同的评测单元具有不同特点，如果数值为1，就会使这些不同点无法显示出来，因此在评价计算过程中，一定要避免上述情况的出现。通过交叉对抗模型对评测单元进行具体评价，有利于物流企业连锁经营管理绩效的有效评价，也可以将传统评价方式中存在的缺陷进行弥补。另外，通过这种较差对抗模型分析，突出了管理绩效对企业发展的具体作用，也证明了管理绩效可以对企业发展带来哪些发展优势。在物流行业发展过程中，由于发展环境的不同，对企业管理方式也起着一定影响，因此，在管理绩效评价过程中，应该将这一影响因素合理考虑在其中，确保绩效评价更加准确。综上所述，通过利用DEA交叉对抗模型评价方法，可以让物流企业管理者清楚了解到连锁经营对绩效的影响，对于物流企业来说，有效提高了管理者的主观能动程度，更反映出了企业连锁经营的管理水平，从而最终确定自身的发展优势和不足，为企业连锁发展提供向导。
五、总结
在目前市场合作竞争的大环境下，物流企业通过连锁经营来获得更好的发展，本文通过建立BSC管理绩效评价体系和DEA交叉对抗模型评价方法，来进行物流企业连锁经营管理绩效评价。通过这两种评价方式的建立，不仅为连锁物流行业发展提供理论和实践基础，同时也有利于企业管理绩效的提升。
参考文献：
[1]秦新生,张长生.物流企业供应链碳足迹管理绩效评价[J].物流技术,2015,(17):212-215.
[2]贾曦.基于BSC的第三方物流企业客户关系管理绩效评价体系构建[J].物流技术,2015,(09):61-64.
[3]杨俊峰.基于管理有效性的物流企业绩效评价研究[J].物流技术,2014,(21):240-243.
篇4
摘 要 本文研究的是成都地区商业健身俱乐部的连锁经营模式。文章首先简要阐述了商业健身俱乐部连锁经营模式的优势，然后又具体分析了成都地区商业健身俱乐部连锁经营现阶段所面临的两个主要问题，即：组织化程度低，管理水平和管理技术无法满足企业的发展；培训机制不够健全，影响了企业的扩展与上升两点，并据此进一步提出了相应的完善建议，希望能够对连锁经营与商业健身俱乐部的科学结合有所启发。
关键词 商业健身俱乐部 经营模式 连锁经营 成都
近些年，随着我国国民经济的快速发展和居民生活水平的不断提升，人们的健康意识也开始逐渐的提高，越来越多的人开始产生了健康投资的观念。而商业健身俱乐部，作为面向社会公众提供有偿健身服务的盈利性机构，则恰好满足了现阶段我国居民健康投资的需求。所以，近几年我国商业健身俱乐部的数量也开始逐年增长，同时连锁经营的模式也开始在健身俱乐部的运营管理活动中被越来越广泛的应用。鉴于此，为了加深对于健身俱乐部连锁经营模式的认识，实现连锁经营模式与健身俱乐部的高效结合，本文就以成都地区为切入点，针对成都地区商业健身俱乐部的连锁经营模式进行了简要的分析。
一、商业健身俱乐部连锁经营模式的主要优势
首先，有助于企业规模的迅速扩大。在商业健身俱乐部的连锁经营模式中，特许总部并不拥有加盟店的所有权，所以，总部不需要拥有很大的资产，就可以利用加盟店的集资能力，在多个地区和城市迅速的形成连锁网络，并在此基础之上，实现企业规模的迅速扩大；其次，有助于规模经济效益的获得。由于在采取连锁经营的模式时，企业可以通过统一采购、统一配送以及统一进行大规模的生产制作等方式来降低俱乐部的成本投入，获得规模经济效益；最后，有助于俱乐部管理水平的提升。通常来说，采用连锁经营模式的健身俱乐部，其管理模式与其它类型健身俱乐部的管理模式有着明显的区别，能够通过给予各加盟店支持服务的方式来实现紧密型和标准化的管理，其中包括了市场调研、人员培训、销售策略等多个方面，而这无疑对于俱乐部管理水平的提升具有积极的促进意义。
二、成都地区商业健身俱乐部连锁经营模式面临的主要问题
（一）组织化程度低，管理水平和管理技术无法满足企业的发展
商业健身俱乐部的连锁经营模式，简单来说，实际上就是企业以低成本投入、快速扩张来占领市场，获取规模效益的一种经营方式。对于这种经营方式而言，规范化、标准化的管理是其在快速扩张过程中提高组织化程度，形成规模，实现商业自动化的重要前提条件。之所以这样说是因为，商业健身连锁企业的高效率与合理分工后健身俱乐部运作的标准化之间有着密切的关系，只有实现了物流流程、信息流流程以及管理流流程和作业流流程等各个环节的规范化运作和以上各个环节相互之间衔接的标准化设计，才能够确保商业健身连锁企业的统一控制管理的实现。但是，在针对成都地区的商业健身俱乐部进行走访和调查时却发现，现阶段，成都地区部分采用连锁经营模式的商业健身俱乐部，却存在企业组织化程度低，管理水平和管理技术无法满足企业发展需求的状况，这些企业在发展之初往往是较为理想的，但是，随着俱乐部的不断扩张，运作的复杂程度也会越来越高，管理控制的难度也会相应的提升。所以，在组织程度较低、管理水平和管理技术跟不上企业发展需求的情况下，这些企业很多都或多或少的出现了管理混乱的问题，并因此影响到了自身的健康、可持续发展。
（二）培训机制不够健全，影响了企业的扩展与上升
上文所分析的，成都地区商业健身俱乐部连锁经营所面临的管理水平和管理技术无法满足企业发展需求的问题，实际上与培训机制不够健全之间有着直接的关系。商业健身俱乐部连锁经营，需要大批优秀的经营管理人员和专业技术人员来发展连锁经营业务，同时还需要大批高素质的教练员和会籍顾问来开展具体的业务工作，而要满足商业健身俱乐部连锁经营上述的人员需求，就必须要有一个健全的培训机制来开展人员培训工作。然而，现阶段成都地区商业健身俱乐部连锁经营，却普遍缺乏健全的培训机制，以至于影响了企业的扩展与上升。
三、成都地区商业健身俱乐部连锁经营模式的应用建议
首先，强化俱乐部的规范化管理。为了改变成都地区商业健身俱乐部组织化程度低、管理水平和管理技术无法满足企业发展需求的状况，就必须要注意强化俱乐部的规范化管理工作，通过将规范化、标准化贯穿于从决策到具体运作的各个环节，来提高俱乐部的组织化程度，促进管理水平和管理技术的发展提高。在强化俱乐部规范化管理的过程中，要重视“八个统一”，即：统一采购与配送、统一人员培训、统一俱乐部标识、统一经营策略、统一销售价格、统一宣传推广方案以及统一结算和统一服务规范，只有做到了上述的“八个统一”才能够确保商业健身俱乐部连锁经营过程中规范化、标准化管理的实现。
其次，要注意建立健全人员培训机制。通过建立健全人员培训机制，确保员工统一培训活动的科学组织和定期开展，如：岗前培训、服务培训、运营管理培训等等，以此来全面提升经营管理人员和员工的专业素养和综合能力，为商业健身俱乐部连锁经营提供优秀的人才保障。
基金项目：四川省教育厅人文社会科学重点研究基地――四川休闲体育产业发展研究中心课题，项目编号：XXTYCY2015D04。
参考文献：
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[关键词] 提高 连锁经营专业 培养质量 途径
从本世纪初以来，以连锁经营为核心的现代流通业在我国得到迅猛发展，导致连锁经营管理人才需求量大增，我国高校特别是大部分高职院校也与之相适应，设置了连锁经营管理专业，开展连锁经营人才的培养工作。但是由于我国高职院校连锁经营人才培养起步较晚，教学设施薄弱，双师型的教师稀少，使得我国连锁经营管理人才的培养严重滞后。
新加坡自1965年建国以来，国民经济得到迅速发展，20006年全球竞争力排名第三，步入了世界富裕国家行列。为了探索新加坡的成功经验，笔者在新加坡进修学习期间，对该国取得成功的原因进行了探究，了解到新加坡能取得具大成就的因素有很多，但最主要原因是大力开发人力资源，培养出大量的世界级的管理人才和技术工人，这其中高等职业技术教育功不可没。
了解新加坡高等职业教育的成功做法，对于提高我国职业教育特别是连锁经营专业人才的培养有一定的借鉴意义。
一、新加坡高职教育成功原因透析
1.创建有特色职业教育模式。新加坡高职教育在发展过程中，借鉴了德国“双元制”教育，创建了新加坡的“双元制”教育――教学工厂，就是把教学和企业紧密结合起来，把学校按企业模式办，把企业按学校模式办，使学生在三年学习中，犹如处在一个大企业的各个部门，既接受完整有效的理论知识教育，又接受来自于“教学工厂”行之有效的实践技能培训，这种教学模式为新加坡经济发展培养了大量具有多元技能的人才。
2.加大教育经费投入。新加坡政府非常重视高职教育发展，每年投入了大量的经费用于高职教育，如每年向工艺教育学院的拨款高达1亿新元（约合人民币5亿元左右），使高职院校的办学条件有了高速发展，学校使用的教学设备往往比工厂的设备还要先进，其目的是让学生能够掌握最先进设备的使用和操作，毕业后能及时指导企业进行生产，解决企业生产过程中遇到的问题和进行创新、研发。例如在新加坡南洋理工学院的实验室，我看到了世界领先的数控机床和先进的电子检测设备。
3.重视实训基地建设。新加坡政府重视教育基地的建设，通过多种途径建立实训中心，如新加坡主管经济发展和外资工作的经济发展局，先后与外国厂商联办了七个职业训练中心。各高职院校也不例外，把创办实训基地作为办学的中心工作之一，如南洋理工学院工商管理系创办了咨询中心、学生超市、旅行社等教学实践基地。在1994年，他们还与英开浦及经纬旅游局两家公司合作，在校园内设立了一个市场服务中心以及一所经纬假期店，参与经营的都是学院的师生，学生在现场背景下学习市场营销及旅游服务行业的各种知识。
4.增加实训课时比例。新加坡职业院校非常重视对学生的实践教学，不断加大实践教学课时的比例，每学期一般要安排八周的实习时间。例如在南洋理工学院的教学计划中，没有毕业设计和毕业论文的写作，只有“全学期项目”和为期6个月的企业实习。除此之外，学校还设有实践项目组，专门负责对毕业生进行为期六个月的项目设计及产品创作的指导。
5.注意实训经济效益。 新加坡高职教育训练的目标不仅要培养学生的实际工作技能，同时也要为企业创造经济效益，他们要求学生在工作的第一个星期内就要为雇主创造效益。实践证明这种实训方式已起到非常好的效果，获得了广大企业主及学生的欢迎，据新加坡教育部门调查显示，有93%的企业欢迎职业院校的学生到企业开展实训，有90%受过职业训练的学生，备受企业主的青睐。
6.注重引进应用型教师。新加坡政府为保证高职教育质量，要求教师应具备较强的动手能力，因此他们主要从以下几方面聘任教师：第一，招聘研究生毕业后并在企业工作3年以上的人。例如南洋理工学院的教师基本都是拥有5年以上企业工作背景的中高级技术人才，这类教师占高职院校教师的50%以上。第二，聘任企业工程师、高级技师为兼职教师，这样的教师约占新加坡职业院校教师总数的30%以上。第三，聘任外国企业的管理人员和高级技工担任专、兼职教师，这类教师在新加坡已经达到数万名。
7.培养外向型人才。新加坡是一个国际化的城市国家，以外向型的企业为主，他们为了适应经济发展形势，强调高职教育的外向型，以国际眼光培训职业技术人才，使其有参与国际竞争的各种能力。因此新加坡政府在引进外国先进技术、设备的同时，也引进培训资源，联合创办高职院校，例如创办了德新学院，日本软件技术学院和法新学院，参与创办工作的大都是在新加坡有大量投资的外国厂商或与新加坡有密切往来的外国政府。
二、对提高我国高职连锁经营专业学生质量有效途径的启示
1.加大“双师型”教师培养的力度。连锁经营人才不仅要具备一定的理论知识，更要具有运营模式、业务管理及门店经营的实际工作经验。由于我国近几年对连锁经营人才培养的规模迅速扩大，相应的师资需求急剧增加，而专业任课教师多数是来自普通高校的毕业生，他们从学校到学校，实践经验少、动手能力差，难以满足该专业教学的需要。因此，在教师队伍建设上，我们可以借鉴新加坡的经验，通过各种途径，采取多种措施，大力提高“双师型”教师培养力度:(1)引进有工作经验的教师。高职院校在招聘教师时，不仅要招聘高学历的教师，更需要聘任一批有企业工作经历的大学生、研究生到学校担任教师。(2)向企业招聘兼职教师。到企业聘请有成就的商业管理者做兼职教师，让他们与学生分享工作经验，有助于及时提高“双师型”的比例，迅速提高教学质量。(3)到企业培训。学校要下大力气，舍得投入，安排教师特别是青年教师到企业一线去学习，学会与连锁经营专业相关的应用知识，以提高教师的实践教学能力。
2.加强校内实训基地建设。要加强连锁经营管理专业实习、实训教学的根本，就是要建立自己的实训基地。各院校可以根据自己的能力，因地制宜地建立连锁经营管理专业学生校园实训超市，配备必要的连锁超市设备，如POS机、激光扫描枪、激光扫描平台、条码秤、条码打印机、收货台秤、服务器和超市收银管理系统软件等，既可以保证课程实训教学需要，同时可以满足校内学生的生活需要。
3．做好校外实习基地的建设与利用工作。新加坡多数高职院校都与众多的企业，特别是一些国际知名企业或大公司保持密切的协作关系，例如新加坡理工学院与近1000家企业签订并建立了协作关系，形成了产、学、研良性循环的运行机制。现今我国各城市都不同程度地设立了各种商业连锁超市，学校应发挥主观能动作用，主动与企业联络，取得他们的支持，与企业签订校企合作协议，充分利用社会资源优化学生的实训与实习，满足实践性教学的需求。
4.增加实践教学课时的比例。新加坡高职学生每学期有八周时间到工厂企业去实习，毕业生有六个月的实践时间。目前我国大部分高职院校还是以传统的学科和学术为中心的教学模式，其本质仍是以知识为本位，实践教学的比例偏小，要改变这种状况，就必须逐步增加实践课时，以保证学生有充足的实践学习时间。
5.加强对学生的实习指导。新加坡高职院校重视对学生的实习指导，学校设有工业项目组，负责对学生进行实习指导。由于我国许多高职院校缺乏实训基地，学校对学生毕业前夕的实习管理不够，多数学生都是以自谋方式进入实习岗位，学校无法对学生进行有效的管理及指导，致使学生实习的效果不理想，达不到预期目的。因此，学校一定要高度重视学生的实习教育，设立专门的实习管理机构，积极组织学生参加实习。要与企业建立广泛合作，由学校负责联系实习场所，自始至终抓好学生的实习。
6.重视培养外向型人才。 我国连锁经营在世界范围内的贸易往来、资金融通的规模正日益扩大,而连锁企业的发展越来越需要多元化的新型复合型人才,学校必须把连锁经营人才的培养放在国际竞争和发展框架下去构思,创造条件与外资企业进行合作,培养具有国际竞争能力、适应连锁企业未来需要的高素质劳动者。
参考文献：
[1]刘融斌:中新商场物价与居民收入比较及对吸引人才的影响[J].特区经济.2007,(6):91
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1．销售额
销售额指标是连锁企业最重要的一个经营指标，直接反映连锁经营企业的规模，而经营规模是连锁经营企业竞争力的重要体现。但目前对销售规模的统计还没有一个统一的标准，即销售额是否含税、是否应该包括卖场出租部分的销售收入以及是否仅限于卖场零售额等，都不明确，从而使得各个公司上报的数据没有统一的口径，缺乏可比性。
理论上说，以不含税销售额比较各个公司的销售规模更具有可比性，因为公司规模不同、商品品种不同、所处地域不同，税率也会有差异。
对于卖场出租部分的销售收入是否应当计入卖场销售额，目前仍存在着争议。有的认为，卖场出租部分的销售收入实际上是厂家或供应商实现的销售，对于连锁企业而言，这部分销售额不应计入连锁企业的销售额；也有的认为，由于这部分销售是在卖场中实现的，体现了卖场整体的销售能力，因此，将卖场作为一个整体看待，这部分销售额应当计人连锁企业的销售额。笔者认为，从会计核算的角度看，连锁经营企业对卖场出租部分只取得租金收入，并作为其他业务收入在企业损益表上体现，而出租部分所实现的销售收入是属干其他企业的收入，不应计入连锁企业的销售额。同样的问题也涉及到连锁加盟店的销售额，从会计角度，连锁企业与加盟店不是母子公司关系，加盟店的销售额不能计入连锁企业的销售额。在收集各连锁经营企业销售额数据时，应区分数据的具体用途，然后再规定相应的标准，统一计算口径。
此外，销售额指标不应仅局限于卖场零售额，卖场批发额也应该包括其中，这样更能反映公司整体的销售能力。
2．销售毛利率
销售毛利率是反映企业盈利能力的重要指标。超市经营的主要特征是优质低价，商品价格一般都较低，超市要提高销售毛利率就必须控制进货成本。企业销售规模大，成本控制严，则超市的毛利率相对就高。因此，在超市竞争激烈。商品售价都较低的条件下，销售毛利率是企业盈利能力的重要体现。
在销售毛利率的计算上，当前存在的主要问题首先是上述销售额的计算要统一，其次计算毛利时的扣除项目也要统一。目前，有的企业在计算销售毛利时将经营费用作为扣除项目扣除，而有的企业却没有扣除，由于商业企业的经营费用一般在销售额中占有较大比重，因此，对计算企业销售毛利率的影响很大。按一般会计原理，销售毛利应该是销售额扣除销售成本以及销售税金和附加后的余额，不需要扣除经营费用，因此，销售毛利率指标应该以会计核算方法为准，以便于统一计算口径。
3．净资产收益率
净资产收益率指标是反映企业盈利能力的最重要的指标，一般的计算公式是：
净资产收益率=净利润／净资产
该指标在计算分析中存在的主要问题是，净资产额该是年末余额还是平均余额。中国证监会公布的年报披露内容与格式规定的是按年末净资产额计算的；而财政部等四部委颁布的企业效绩评价中则是按平均余额计算的。从理论上说，由于计算公式中分子——净利润是一个时期指标，分母——净资产额也应为一个时期指标。而净资产年末余额是一个时点指标，平均余额是一个时期指标，因此，以净资产平均余额计算更为合理。
此外，连锁经营企业一般有较多下属于公司，在净资产额的计算中可能会涉及到少数股东权益问题。理论界对于企业净资产中是否应该包括少数股东权益目前还没有形成定论，持母公司理论的人认为应该将少数股东权益看作负债，而持实体理论的人则认为少数股东权益应作为企业净资产的一部分。笔者认为，从净资产收益率指标来说，由于在合并报表上反映的净利润已经扣除了少数股东损溢的影响，因此，为保持计算口径的一致，净资产额就不应将少数股东权益包括在内。
4．单位面积年销售额
单位面积年销售额是分析连锁超市营运能力的一个重要指标，一般是按年销售额除以卖场面积来计算的，即：
单位面积年销售额=年销售额／卖场面积
该指标的计算除了应统一销售额的计算口径外，对于卖场面积的计算也应该有一个统一的标准。当前的一些统计资料提供的数据，有的是按卖场的计租面积来计算的，而有的则是按计租面积扣除部分出租面积来计算的。一般来说，分子——销售额中如果不包括卖场中出租面积的销售收入，那么从分子分母口径一致的角度，分母——卖场面积中也不应该包括出租面积。另外，卖场其他面积如：收货部、电梯间、主过道等是否计入卖场面积也应有统一的标准。笔者认为，这部分面积虽然不直接促成销售，但也是卖场实现销售必不可少的辅助设施，因此，为了体现卖场的实际运营效率，应当将这部分面积计算在内。
5．存货周转率
存货周转率是营运能力分析指标体系中的一个传统指标，计算公式为：
存货周转率=销售额／存货余额
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任何一个专业的发展，首先要符合社会对人才的需求，而这种需求则反映在人才培养模式的构建上。2012年6月，教育部颁布的《国家教育事业发展第十二个五年规划》对我国中等职业教育和高职教育人才培养方向进行了新定位。高职教育的人才培养目标定位是“产业转型升级和企业技术创新需要的发展型、复合型和创新型的技术技能人才”。“发展型、复合型和创新型”这几个词，明确强调了学生综合职业能力的培养。我们可以通过与企业建立订单培养模式，按照企业的需求进行人才的培养，在教学过程中融入企业文化的学习，增强学生对企业的认同感。通过改革目前的每学年两个学期制，根据企业用人需求构建弹性学期制，即结合连锁企业周期性、季节性强的特点，企业忙时让学生去企业参与实习实践，企业闲时学生回到学校学习基础理论知识，通过实行这种多学期、分段式的教学组织形式，能让学生更好地学以致用，提高综合职业能力的培养。
2.加强一体化教师的培养，构建符合教学要求的一体化素质教师队伍
随着高职院校教学模式的不断改革和发展，高职院校的课程模式和师资队伍建设也出现了更高的要求。课程模式从“以知识导向”的学科体系课程，向“职业能力导向”的“三段式”课程过渡，再向“工作过程导向”的学习领域“一体化”课程发展。教师的类型也从理论教师和实习指导教师过渡到“双师型”教师，再发展到“一体化教师”。要培养“一体化教师”就要借助校企合作的平台，让专业教师长期稳定地对接一家合作企业，通过参与行业企业生产经营实践，不断锻炼提高自身实践能力，围绕专业综合职业能力培养需要，开展教学活动。同时通过建立“校企互聘”师资共享机制，实现校企师资共享，有计划、有目的地推进经验丰富的企业经营管理一线专家走进课堂，开展理论和实践教学，或者以讲座形式传递行业最新讯息，提升学生专业素养，培养和提高综合职业能力。
3.改革课程考核方式
变期末的一次性考核为贯穿于整个学期的过程性考核，同时在校期间要放手让学生去锻炼，加大实践教学和改革的力度，增强专业技术能力的培养。目前很多学校的课程考核都是采用期末一次性考核的方式，到期末了，老师给复习提纲，然后学生按照复习提纲背几天，就可以考试合格，平时去不去上课都没有关系，这种考核方式对学生综合职业能力的培养是非常不利的。因此，我们需要对这种考核方式进行改革，将一次性考核变为过程性考核，同时加大实践考核力度。比如，连锁经营管理专业有一门课程是《连锁门店运营与管理》，我们根据连锁商业企业门店各岗位的职业能力要求，以门店各岗位的工作任务为线索将课程内容设计为九个项目，分别是：卖场布局、商品陈列、理货作业、收银作业、进存货与盘点作业、促销管理、盘点防损、顾客投诉处理、店长作业等。上课前，将学生进行分组，每个小组设一名店长和若干店员，选择一家大型连锁超市门店，模拟该门店的运营与管理，每个项目都进行小组考核，记录考核分数。同时安排学生到校内8字连锁便利店进行顶岗实践，看哪个小组经营期间便利店销售情况最好，也作为一次考核，记录考核分数。最后将这几次考核分数结合平时考勤和表现评定出最终的期末成绩，这种综合的考核评定方式更能反映学生的综合职业能力的高低。
4.加强顶岗实习期间与企业的联系，学校和企业共同考核学生的顶岗实习
共同做好学生综合职业能力的培养。顶岗实习是对学生三年学习的一个总结，是对学生职业能力的一个综合反映，顶岗实习的好坏关系到学生将来能否很好地适应社会的需求。学生到企业顶岗实习前，校企双方共同参与制订《学生顶岗实习考核标准》，企业以岗位工作标准为依据，对每个学生完成的实习表现、工作业绩、劳动纪律和工作态度等，分项目以评价表的方式作出过程评价；学校根据企业给出的评价结果，结合学生撰写的实习日记、实习报告、实结，以及指导教师对学生实习情况的检查了解，综合评定出学生顶岗实习成绩，以此证明学生顶岗实习的经历和综合职业能力水平。
5.在加强学生职业能力培养的同时，也要加强学生的职业素养的形成，加强学生社会适应能力的培养
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[关键词] 连锁经营 连锁经营企业 营销 缺陷
我国连锁经营经过近20年发展，在零售、餐饮等行业中初具规模，地位也不断增强，发展潜力日益剧增。但在发展的同时，在营销方面也存在着种种缺陷，具体来说，表现在以下几个方面：
一、产品优势被资源浪费
连锁企业具有的产品层次提升、产品服务创新等优势，在我国连锁经营企业中表现不充分，企业的营销管理者在经营中未充分利用连锁组织带来的产品优势，其主要表现为两点:(1)产品服务提供上，没有进行全产品概念的策划，其提供的产品与一般传统单店无差别，没有将自身的产品层次提升到高于一般单店的层次。(2)产品组合策划中，没有充分利用产品创新这一优势，不断推出有竞争力的产品，来增强自身的产品吸引力。就其原因主要是连锁企业营销管理者的产品策划意识不够先进、产品策划落后所致。首先，产品策划者对于消费者消费意识理解上，还停留在“满足”型的方式上，没有意识设计全产品概念的商品来满足“追求”型消费者需求；其次，未意识到产品创新能给企业产品策略带来巨大优势，从而在产品策划中没有给予足够投入来进行产品创新开发。
二、品牌苍白无力
品牌是连锁经营的核心竞争力，是连锁企业的无形资产，不仅代表了企业整体形象，同时也是企业扩大规模基础，没有卓越品牌连锁将失去一半优势。目前，我国连锁经营企业也大都采取了品牌化经营，拥有自己的品牌，但大多苍白无力，就其原因两点:(1)品牌建设投入低。我国市场经济体制不规范，企业追求市场行为短期性，导致连锁企业经营上较少有高品牌权益的品牌出现。(2)品牌建设能力低。我国连锁企业管理层中具备高水准营销能力的少，经营管理中品牌建设能力低，往往认为品牌建设就是单纯提高知名度，建设的品牌是极其残缺的。譬如，常在品牌塑造中轻视品牌文化的塑造，品牌“文盲”化程度高。
三、“价格杀手”武器未有效运用
价格作为连锁经营企业的有效杀伤性武器，一旦正确使用会给同行业竞争者以致命打击，有效摧毁这些行业的单店经营，迅速占领市场份额。但在我国连锁的大多行业，这一“价格杀手”武器却未得到充分运用，譬如零售和餐饮业中，在大多连锁超级市场中提供的商品价格与其他商店没有优势，甚至更高，从而使得许多单店经营的零售店有着赖以生存的广泛空间，使其有限的市场份额被大量占领，成为连锁企业的激烈竞争对手。就其原因，在于营销管理者未充分意识到运用“价格杀手”武器的作用，从而在经营中产生两种结果:(1)有着低成本优势，但不愿采取低价策略，期望以此获得较多的利润;(2)对能降低商品成本的措施不够充分重视，从而使得自己商品没有成本优势，利润下降又反过来制约连锁企业的这些措施的改进。譬如扩大连锁规模是降低成本的主要措施之一，而我国连锁企业规模普遍偏小，表现在平均营业额、门店拥有数量等方面与世界先进连锁企业存在巨大差异。拥有门店数量来看，零售业2004年平均为52个，餐饮业平均为27个，而发达国家早已超过数百家，餐饮沃尔玛一家就有4000多店铺；销售额来看，整个连锁零售业和餐饮业相加还不及沃尔玛一家。
四、渠道建设不完善
连锁企业的渠道建设往往随着连锁经营企业的发展逐步完善，我国连锁经营企业发展历史短，因而在渠道建设上还很不完善。主要表现在两个方面:(1)完善的销售网络远未形成。成熟的连锁企业往往拥有完善的销售网络,有效覆盖和占领消费市场, 目前我国连锁经营企业大多只在各大城市的商业中心建立了自己的销售网点,在城乡地区，即大型商业集团难以设立而连锁企业能显示自身优越性的地点却普遍未能建立起销售网络点。(2)物流配送中心建设落后。物流配送中心建设，作为完善销售网络的保障措施，是连锁企业渠道建设的重要方面，在我国还很落后，表现为科技化、信息化程度低，物流统一配送率低，效率低下等方面。
五、促销优势不被充分认识
连锁企业因本身组织特性，更易开展各种促销活动，尤为表现在公共关系促销和广告促销优势上，而我国连锁企业促销却还不善充分认识和利用这种优势。(1)未曾利用自身销售网络体系深入消费者社区的特点，建立一流的顾客关系管理系统，有效研究市场和吸引顾客。(2)同政府的关系中，总是被动适应政府政策，没有建立一种互动有益的政企关系。(3)没有充分利用自身各种促销优势，协调进行，开展更有影响力的促销活动。
六、营销队伍培养不足
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一、连锁经营的概念与特点
连锁经营指的是在同一总部的统一管理下，采取统一采购、统一配送、统一运营、甚至统一形象等方式经营同类商品并使用统一服务标识的若干门店从事经营，最总实现规模效益的一种商业组织形式。连锁经营在欧美日等许多经济发达国家商业领域中已经占据了主导地位。据调查，日本连锁经营集团和整个连锁业的销售额竟达到整个零售业销售额的40%。连锁经营有以下特点:
（一）行业范围不断扩大形成规模并相互渗透 目前的连锁企业经营范围已经扩大，早已不仅仅局限于初始时的商品零售业和餐饮业, 几乎所有行业都可以采用连锁经营的方式经营,成规模发展的趋势，各行业之间相互渗透的趋势也在不断加强。
（二）国际化趋势日益加强 自二十世纪六七十年代起,众多的实力比较强大的连锁企业纷纷开拓国外市场,实行集团化管理。经过多年的努力,目前已形成了一些世界性的大型跨国连锁经营集团。比较突出的是连锁超市的国际化发展。例如沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际性的连锁早已进入我国零售业。这一趋势和特点既会在我国加入WTO后对国内零售行业形成一定的威胁同时又会促进我国国内连锁企业的快速发展。
（三）连锁经营的主导地位日趋明显 在经济发展过程中,连锁企业越来越成熟，逐渐演变成为一个独立的主导性产业。一批具有一定规模连锁的商业组织,尤其是一些大型的跨国连锁的商业组织,它们更能够及时、准确掌握消费者的消费动向，并且能够迅速获得大量的市场信息，从而能够为生产企业提品需求的多方面信息，因此能够帮助企业进行产品设计，能够调整产品结构，使产品能够更加满足消费的需求,从而在很大程度上主导市场。
二、连锁经营的主要形式
2002年《国务院办公厅转发国务院体改办国家经贸委关于促进连锁经营发展若干意见的通知》中提出:连锁经营是实现规模经济效益的现代流通方式，它是通过对若干零售企业实行规范化经营、集中采购和分散销售来实现规模经济效益的，主要包括直营连锁经营、特许连锁经营和自由连锁经营等类型。
（一）直营连锁（regular chain, RC） 指各连锁店同属于一个投资主体，由总部来直接投资并且服从总部绝对控制的分店、分公司等构成的一个经营体系；在直营连锁经营模式中，总部对各门店的人、财、物和物流、商流、信息流等各个方面实施统一的管理。这种连锁经营体系是由总部统一管理的，由直接领导支配所有的零售点，同时零售点也必须完全接受总部的全面规划。总部对分店拥有绝对的所有权和经营权，财务上实行统一核算，统负盈亏。
（二）特许连锁（franchise chain,FC） 指以商业特许的经营方式组建的连锁经营模式，总部拥有技术和管理经验，负责指导传授连锁店各项经营的技术、经验等，并收取一定比例的权利金及指导费，这种契约关系即所谓的特许连锁。这就要求特许连锁总部必须拥有一套完整、有效、先进的运作技术优势，从而转移指导，这样才能让连锁店很快的运作，同时总部从中获取利益，连锁网络才能不断壮大并发展完善。因此，经营技术如何传承就成为特许经营的关键所在。
（三）自愿连锁（voluntary chain） 指在某一龙头企业的带领下，很多中小零售企业通过自愿加盟的方式来组成具有一定特征的经营联合体，这一联合体可以在商品采购、信息搜集、资源共享以及自有品牌商品开发等方面使所有参加企业均获得最佳的效益。自愿连锁和特许加盟店在名称和形式上是有所不相同的。自愿加盟的连锁经营，商品所有权是完全属于自愿连锁的店主所有的，但是系统运作技术和商店品牌的特定的专有信息则归总部持有。因此，自愿连锁的商店是可以保持自主性的运作的。各分店在财务上独立核算，自负盈亏。在用人制度上拥有自，并且同时具备很大的经营自。
通过以上的定义分析，直营连锁经营主要是由企业直接投资建立直营店而形成的连锁经营机构，总店具有绝对的控制权；特许连锁是通过采取特许经营的方式授权加盟商来开办并经营加盟店的一种连锁经营体系，总店负责收取特许经营费用，对门店无控制权；自愿连锁组织方式多种多样，主要是由中小零售店铺自发联合组成，店铺之间相互合作，形成利益共同体。或者是由批发企业为主导，将一些中小零售企业组织在一起，形成经营联合体，但很大程度上又具备各自的独立性。
三、连锁经营商业企业的会计核算方法
连锁经营商业企业的会计核算方法是不同的，由于连锁经营企业的经营方式不同，因此其会计核算的方法也必然会有差异。按照连锁经营商业企业连锁经营规模和经营范围的大小，可以分为统一核算和独立核算两种方法。
（一）统一核算法 指总部要实行独立的、统一的会计核算方法，但分店并不单独进行会计核算，在经营中发生的各项经营费用，必须要采取向总部报账核销的方法。这种方法主要适用于采取直营连锁经营方式的企业。具体包括两种模式：同一地区、同一城市、同一范围内的连锁企业业务核算，必须实行“总部一分店”管理模式；而跨地区的连锁店则可在总部所在地区或城市以外设置地区总部，可以实行“总部一地区总部一分店”的管理模式。由此可见，统一核算法是要求总部必须独立设置会计机构。进行独立的会计核算，对各分店的整个经营过程实行的是内部会计核算的方法，可以考核其经营成果，从而掌握各分店具体的经营情况，根据各分店的经营实际情况为各分店建立定额的备用金；分店的采购、配送管理是由总部来统一进行的，总部对企业的各项经济资源拥有控制权。分店则无需设置会计机构，但要设置核算员岗位，负责向总店报账；而分店取得的销售收入，也应当全部上缴总部，在月末由总部统一结转商品的销售成本，并统一核算缴纳的各项流转税以及企业所得税等，由总部计提留存收益并编制会计报表。
一是总店向分店拨付资金的核算。总部对分店实行的是统一管理、统一配送的模式，因此在会计核算上总部也必须实行统一管理和统一核算的管理系统。也就是各分店经营所需的资金由总部来统一调配，分店存入银行的款项，必须要及时通过银行结算等方式划转到总部或地区总部的指定账户上。总部和地区总部对分店可以建立备用金制度，具体的包括两种模式：“总部-门店、总部-地区总部-门店”。另外分店是严格不得坐支销货款的。总部或地区总部在向各门店划拨资金作为备用金时，会计核算为：总部借记“备用金”科目，贷记“银行存款”科目。
［例1］沃尔玛总店于 2009 年 1 月 6 日向怀柔区分店划拨150 000 元作为分店的经营费用。编制会计分录如下：
借：备用金一怀柔区分店 150000
贷：银行存款 150000
二是总店采购商品业务核算。商品的采购对于连锁经营企业来说是至关重要的。业务采购部门一方面负责收集供货商的信息，另一方面对供货商提供的商品质量和价格要进行对比，并选定多家供应商来供应货物，保证货物的充足供应。由于连锁经营店实行的是统一管理并统一配送的模式，因此，商品的周转速度相当快，采购的流程一般包括订货、验货、入库、管理、销售以及连锁店之间的商品调拨等环节。但一些相对零碎的货物是可以由连锁经营店自己选择并决定供应商的，只是要求必须是业务采购部门所选定范围内的供应商，然后再通过中心来进行协调配送。采购商品的核算：在连锁企业实行统一核算方式下，总店对经营所需物品实行的是集中统一采购模式，采购时借记“商品采购”、“应交税费-应交增值税（进项税额）”科目，贷记“银行存款”“应付账款”等科目。
［例2］沃尔玛总店于2009年5月1日向石家庄肉食品公司购进各种肉类一批，货款共计117 000元，增值税额19 890元，当即签发转账支票付讫。
借：商品采购――石家庄肉食品公司 117000
应交税费――应交增值税（进项税额） 19890
贷：银行存款 136890
三是成本费用的管理和核算。成本费用是由总部来统一进行核算的，在经营中发生的各项费用必须要向总部报账，各分店费用项目的范围以及开支标准要由总部规定，分店不能随意超支。分店不能单独进行会计核算。如果发生有关费用，分店应持有关单据向总部报销以补充备用金。报销时根据用途借记“销售费用” 、“管理费用”等科目，贷记“银行存款”科目。
［例3］2009年3月10日沃尔玛怀柔区分店，持有关单据向总店报销购买办公用品 2000 元，支付2月份管理人员工资150000 元、销售人员工资 400000元。根据以上资料，编制会计分录如下：
（1）报销办公费：
借：管理费用――怀柔区分店――办公费 2000
贷：银行存款 2000
（2）报销支付有关人员工资：
借：管理费用――怀柔区分店――工资 150000
销售费用――怀柔区分店――工资 400000
贷：银行存款 550000
四是财务成果的会计核算。分店在经营活动过程中所取得的销售收入，应当全部的上缴总部；总部收到销售日报表和相关票据时，应借记“银行存款”“库存现金”“应收账款”等科目，贷记“主营业务收入”、“应交税费――应交增值税（销项税额）”等科目；月末要结转商品成本，借记“主营业务成本”科目，贷记“库存商品”科目。总部到期末要统一计算并缴纳各项流转税以及企业所得税，并计提各项留存收益，享有企业全部的未分配利润。
［例4］2009年 4 月 10日，沃尔玛怀柔区分店销售商品取得收入 50 万元（含增值税）， 4 月 15 日该分店将销售日报表、销售流水收款单等单据报送总部。总部收到银行票据后作如下会计分录：
借：银行存款 500000
贷：主营业务收入――怀柔区分店 427350.43
应交税费――应交增值税（销项税额） 72649.57
（二）独立核算法 指总部和分店分别是独立核算的会计主体，是一种总部和分店独立设置会计机构、独立进行核算、独立编制会计报表的核算方法。
一是在直营连锁方式下，分店实行的是相对独立的会计核算。总部实行的是部分独立、部分统一的会计核算。在这种会计核算方式下，必然要求总部和分店都应当具有独立的会计机构。独立核算法下：总部对企业各项经济资源是拥有控制权的，因此，总部为其分店划拨商品时要求按内部商品价格来进行结算，当总部收到各分店上缴的利润和上报的财务会计报告后，应当编制合并财务会计报表，据此计算确认当期总部实现的利润总额，并同时计算缴纳所得税、提取各项留存收益等。分店实现了商品的经营收入和发生各项经营费用时，必须要按独立企业之间的业务来进行核算；月末，要计算并结转本期实现的经营成果，编制当期财务会计报告，并将当期实现的利润总额全部上缴总部。
［例5］沃尔玛总部于 2010 年 1 月10日向怀柔区分店划拨 200 000元作为分店的经营费用。
总店账务处理如下：
借：长期股权投资――怀柔区分店 200000
贷：银行存款 200000
怀柔区分店账务处理：
借：银行存款 200000
贷：实收资本――总店划拨 200000
［例6］2010年1月15日，沃尔玛怀柔区分店向总部上缴上年取得的利润800 000万元。
总部取得银行票据和有关原始凭证，会计分录编制如下：
借：银行存款 800000
贷：投资收益 800000
分店上缴上年利润时，会计分录如下：
借：利润分配――上缴利润 800000
贷：银行存款 800000
二是特许连锁经营和自愿连锁经营方式下，总部并不需要给分店备用金，所以各分店无需向总部上缴利润，但需要向总部支付一定的特许权使用费；另外，总部也无需编制合并会计报表。分店在向总部支付特许权使用费时，会计核算是借记“管理费用――特许权使用费”科目，贷记“银行存款”科目。
［例7］2010年5月1日，苏宁电器销售有限公司分店向总部支付本年度特许权使用费30000元。会计分录如下：
借：管理费用――特许权使用费 30000
贷：银行存款 30000
虽然各种连锁经营方式都有各自的特点，但是同时也具有自身的局限性。直营连锁具有控制性强、系统比较稳定、商品价格统一、管理规范化等诸多优点，其不利因素在于前期要求投入资金庞大，而且总部必须对直营店承担连带的法律责任。特许连锁经营一方面具有投资组合灵活、投资人容易接受、投资人自主经营、投资人独立承担法律责任等优点，另一方面又存在明显的不足之处：一是特许连锁系统的稳定性不容易形成，要通过品牌知名度、配货依赖性和组织控制严密性等方面来加强；二是无法实现商品的统一市场价格，只能采取指导价格，否则将违反反垄断法的一些规定；三是有些加盟者自身素质不高，存在滥用自主经营权的现象，从而会导致不规范经营行为的发生。虽然，加盟者是独立的经营主体，自主的来承担法律责任，但是，个别加盟者的自滥用等不当行为最终会给整个特许经营体系的品牌、名声带来不利影响，从而影响整个市场的发展。
篇10
关键词:餐饮;连锁经营
中图分类号: G642文献标识码:A文章编号1003-2851(2009)10-0113-01
一、餐饮连锁经营的定义及形式
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干企业,以一定形式组成一个联合体,通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化,把独立的经营活动组合成整体的规模经营,从而实现规模效益的一种经营组织,它包括快餐店、拉面、水饺等速食店,中餐、西餐等便餐店,以及酒吧、咖啡屋、冰激凌店等种类。
连锁经营有三种形式,即直营连锁、特许连锁和自由连锁。直营连锁:连锁店的店铺均由总部全资或控股开设,在总部的直接领导下统一经营。这种形式下,分店的经营权基本在总部,资金也完全来自总部,经营内容是总店经营内容的全部,原材料由总部统一进货或推荐,对于员工的教育训练由总部负责全套培训,并有专门人员巡回指导,促销活动也有总部统一实施,总部对分店实现完全控制。
特许连锁:连锁店的店铺同总部签订合同,同时取得使用总部的商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权,控制权集中于总部。这种形式下,分店的经营权基本在总部,资金也完全来自分店,经营内容是总店经营内容的大部分,原材料由总部统一进货或推荐,对于员工的教育训练由总部负责全套培训,并有专门人员巡回指导,促销活动也有总部统一实施,总部的控制力较强。
自由连锁:即自愿加入连锁体系的商店。这种店由于是原己存在,而不是开店伊始就由连锁总公司辅导创立,所以在名称上理应有别于加盟店,为了区分方便起见,称为“自愿加盟店”。这种形式下,分店的经营权基本在总部,资金也完全来自分店,经营内容是总店经营内容的一部分,原材料可以部分自己进货,对于员工的教育训练、知道以及促销活动分店可以自由利用和选择,总部的控制力弱。
由以上分析结合餐饮业的特点,我们可以看出,自由连锁的形式并不适合餐饮企业连锁经营,因为餐饮企业名牌商标和良好信誉非常重要,而自由连锁却不能提供;再则自由连锁总部对分店控制力弱,各分店往往难以统一口味、价位、形象和服务,如果再没有统一配送,则连锁根本无实质意义,所以餐饮业一般不采用自由连锁。国内的餐饮连锁企业在扩展规模时,资金往往是其难以解决的问,无论自筹、信贷或募股哪种融资方式,都比较困难,而特许连锁恰恰能实现其低成本、高速度的扩张。另外,在发展全国性连锁业务时,由于某些地区采取地方保护主义或因其他因素而存在市场进入的限制,则采取特许连锁的方式显得更为必要,综上所述,餐饮企业发展的趋势大力发展特许连锁。
二、餐饮连锁经营具体操作分析
(一)立足区域市场,选准目标市场。在日趋激烈的餐饮大战这一市场竞争背景下,餐饮业的市场选择与定位是很重要的。市场定位实质上是心理定位,是勾画、塑造、传播企业及其产品、服务、品牌在顾客心中的特定形象,使其与竞争者及其产品、服务、品牌明显区分开来,在顾客心中占据特殊位置,从而保持优势位置,提高顾客满意度与忠诚度,逐步提高市场份额。连锁经营餐饮企业要根据自己的情况,开发出具有自己独特风味的品种来吸引广大顾客。此外,产品的定位还要着眼于消费者的实际需求,勇于亮出利益热点。
(二)打造自己的品牌 。在市场竞争中,餐饮业品牌与其他品牌一样,具有特定的消费人群、产品印象与个性特点,营餐饮品牌成为新形势下餐饮业的战略选择,提高品牌知名度是餐饮业最有价值的竞争资源。餐饮企业要打造自己的企业品牌要有统一的经营理念、企业识别系统和服务,进行统一的经营管理,建立一套标准化经营管理制度系统,而且在品牌建设中还要注重创新,开发与众不同的产品。
(三)管理标准化。管理标准化包括原料标准化、菜品标准化、生产工艺标准化。首先,根据标准的概念,标准化将增加某些物品、服务的相似性,还会降低物品、服务的单位成本。其次,标准化能够通过有效利用稀有的信息处理能力来提高绩效。第三,标准化有助于提高个人和组织的学习绩效。第四,管理标准化增加了专用性投资,扩大了企业规模。
(四)适应和引导顾客需求,做好产品管理。对快餐企业来说, 品种的单一化有利于品种的标准化, 但产品品种单调就缩小了顾客的选择范围, 这样势必会影响客流量, 企业必须采取一些方法来弥补, 最常用的一种方法是扩大产品深度。另一方面,要搞好产品的地域管理,不同地域消费者的消费心理和消费习惯不同,要尊重其地域特点进行适当调整,让顾客有更多的余地去选择自己喜欢的口味。
参考文献
[1] 虞铭明.中美餐饮连锁经营比较研究―一以佳宇轩餐饮企业为例[J].首都经济贸易大学,2007,(3).
[2] 饶雪梅.真功夫快餐连锁品牌管理策略研究[J].暨南大学,2001,1(2).
[3] 陈洁,郭建梅. 浅谈连锁经营餐饮企业的营销战略[J].营销导师,2007,(10).
