企业经营战略范文

导语：如何才能写好一篇企业经营战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】企业经营战略特点

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

1 经营战略的含义

战略一词出自军事术语。孙子兵法云“上兵线谋”。谋就是战略。英文的战略一词是希腊语“将军”的衍化，意指将军的用兵艺术。现代社会常把战略用于政治与经济领域。六十年

代始被用于企业，出现了战略经营(经营战略)或战略管理。

企业经营战略研究的先驱音钱德勒，在《战略与结构》一书中给企业经营战略下了一个定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所循的途径(方

针)，并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。在这里，钱德勒的经营战略是从战略决策出发的，着重于企业成长目标的实现和资源分配，并未对经营战略本身进行具体

分析。

安索夫在《公司战略论》中把经营战略定义为企业为了适应外部环境，对目前与将来要从事的经营活动所进行的战略决策。安索夫认为，战略是决策的基准。它的作用在于①为公

司确定一项经营概念。②提供特定的准则，使公司在探寻各项机会时有所依据。②弥补公司目标的不足，为公司提供必要的决策规划，以缩小机会选探的范围。

安东尼在《计划与控制系统：一个分析框架》一书中提出，经营战略就是企业内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的，决定达到企业目的所必须的诸资源以及取得、使用或处理这些资源所应遵循的方针。与钱德勒不同的是，安东尼经营战略的概念中加进了经营计划的内容，而且把经营计划划分为战略性计划、管理性计划和业务性计划。

我们认为，战略首先是为了实现一定的目标服务的，一定时期的经营目标既是经营战略的出发点，又是经营战略的归结点。所以，经营战略首先应该包含战略目标。战略目标乃至

整个经营战赂都是建立在对经营环境客观分析基础上的。不仅战略目标要以客观环境为基础，实现战略目标的方针与途径也必须是环境所容许的，并应是最有效地利用了环境的。经

营战略归根到底是寻求竞争优势的指导方针。因此，我们可以把企业经营战略定义为在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策

所进行的谋划。

这个定义说明了：①战略是有形的，不仅是一种指导思想或原则，而且是一种具体设计或规划。②这个规划首先是根据竞争环境的形势分析为企业确定长期发展或成长目标。③战

略的重点是选择实现企业成长目标的途径或指导方针。④实现企业成长目标的途径与方针的选择，必须以扬长避短发挥。企业竞争优势为基准。

2影响企业战略的要素

安索夫把影响企业战略的因素概括为四个方面。即产品的市场范围，成长方向，竞争优势和协作效果。我们认为，影响企业战略的基本要素主要是三个方面。即经营环境与企业的

服务范围；企业的发展目标；企业的经营结构与竞争优势。

2.1企业的经营环境与服务范围。后者指的是企业所从事的产业或行业。这是企业进行竞争角逐的舞台，也是企业赖以生息的业务项目和活动空间。经营环境是处于变化之中的，影

响其变化的因素既有社会政治方面的，也有技术和经济方面的。其中经常发生作用的是技术和经济方面的。在企业的服务范围(产品和市场)这一直接环境中．技术或供求关系的任何变化既可能给企业的发展提供机会，也可能对企业的生存造成一定的威胁。因此，开境的变化既对企业提出了客观要求一一进行战略经营，以应变战略接受环境变化的挑战．充分利用环境变化所带来的契机，把经营风险减小到最低的限度，同时又制约着企业的经营战略。企业的经营战略必须以对环境的科学分析为依据，顺应环境的变化。同时，战略的有效性也要受环境变化的检验。如果战略目标、方针与环境变化趋势相适应，战略是有效的。如果战略目标与方针同环境变化趋势相悖，则要调整或改变战略。

2.2企业的发展目标，也就是成长向量。目标既包涵方向选择，又包涵矢量确定。在这里，最重要的是发展方向，方向选对了，就会事半而功倍，矢量可以根据趋势外延来规定。方向选对了，不仅会事倍而功半，甚至会倒退、破产，矢量会变得毫无意义。

2.3企业的经营结构及竞争优势。

企业的经营结构是指能用来满足社会某种需要以维持其生存发展的一切手段，包括

人力、物力、资金等资源结构，生产设备、工艺等技术结构，产品结构，经营组织结构等。企业的经营结构是企业经营战略的物质基础和内部条件。战略是不能超越物质基础的，否则只是是纸上谈兵。物质条件作用的充分发挥又仰赖正确的经营战略。正确的经营战赂必须是充分地利用了行业环境所提供的机会，又充分地利用了企业的物质基础和内部条件。充分利用企业外部环境和内部条件的前提是扬长避短发挥自己的竞争优势。寻求竞争优势有两个途径：一是研究需求特性和进行市场细分，或在服务于显在需要的同时，发现潜在需要和萌发需要，先发制胜；或以特定的产品服务于特定的市场，保持局部优势。二是发挥协同效果。协同效果也称乘数效果。就是在制定战略时，正确地处理“弃旧”与“图新”的关系。利用旧基础，改造旧基础，推陈出新，锦上添花，而不是一切从头来。企业的优势能够逐步积累，由量变转为质变。

3 企业经营战略的特点

企业的经营战略，是指指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征。

3.1目的性。

战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。战咯的目的性，不是人们臆造的，而是经营的风险性这个客观事实所决定的。因为在市场条件下每个经营者都置身于不确定的风险环境，这个风险环境既为企业提供了发展机会，也潜藏着对企业生存的威胁，才需要通过战赂的制定与实施去捕捉机会，避开风险与威胁。

3.2长期性。

战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。未来并不是遥远的不可知的，而是目前环境态势的有规律的发展。所以，战略的长期性决不意味着脱离眼前的现实，凭空制造一个未来世界，以理想的模式表达企业的愿望，而是在环境分析和科学预测的基础上，展望未来，为企业谋求长期发展的目标与对策。

3.3对策性。

这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好．对抗也好，都表明了一种进攻的态势。就是说，战略的本质是进攻的，即使是一时的退守，也是以守为攻，或者退守是为了更好的进攻。对环境来讲，就是要因势利导，不论顺境或逆境，都要敢冒风险，开拓前进。对于竞争对手来讲．就是要敢于同强者较量，扩大自己的优势，扩大自己的生存空间。战略往往要以超过某一竞争对手为目标。

3.4系统性。

任何一个具体问题的解决，都是服务于系统目标的改善的。其二是说，战略本身是一个系统。企业可以从具体条件出发选择不同助战略。但是任何战略都应有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径或方针，为了实现这些途径或方针，还要制定政策和规划，等等。其三是说，战略应该是分层次的。既有总战略又有分战略，既有总公司战略和总厂战略，又有分公司和分厂战略，职能系统战略，形成一个战咯体系。

参考文献：

[1] 姜仁良，我国中小企业市场营销战略选择[J]北方经济，2010，（0）。

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关键词:中小企业经营战略 重要性 战略选择

中图分类号:F276.3 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-250-02

一、经营战略的重要性

所谓经营战略,就是指在市场经济条件下,企业为谋求自身长期的生存和稳定的发展,在对外部环境和内部条件进行分析研究的基础上,对影响企业生产经营活动的全局性问题所做出的长远的、系统的总体谋划与对策。笔者认为,企业经营战略:一是建立企业认知,它是培养企业员工工作习惯的一个大前提,让企业所有人都有共同的方向感,知道今天做什么,为什么而做,明天去哪里,为什么要去,这一点非常重要。二是让企业与众不同,它是行为感观的不一样,也是企业卖点,进而转换成价值。三是打败对手,一切为了竞争。四是找出并选择企业焦点。五是企业在行业的领导方向。市场经济环境下的“经营战略”一般主要由经营思想、经营目标、经营方针及战略措施等组成有机的统一体。

为什么有些企业成长缓慢?为什么有些企业难以持久?为什么有些企业做到一定程度竟然“不会做”了?――因为盲目,目标不清晰或好高骛远;因为盲从,一听说什么赚钱便一哄而起,赶时尚;因为盲打:心中无数,不讲战略,四面出击,急于求成。

有的经济学家预言:今天创业的企业,十年之后将有十分之九不复存在。在这些起起落落的背后是什么在发挥着作用?企业该如何正确地走向未来?一个组织、一个企业一时一事把事情做正确,是很容易做到的,难的是永远做正确的事情。永远做正确的事情靠什么?靠的就是战略。

记得一位管理大师有个形象的比喻:没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。不少企业就有这种“流浪倾向”,它们缺乏企业战略,经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”,“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者,因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”,以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德・德鲁克认为,使企业遭受挫折的唯一最主要原因,恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司,在激烈竞争的市场中,将会是什么结局?当一家企业像流浪汉一样,不知道应往哪里走时,企业命运是极其危险的,因为它通常会走到不想去的地方。所以,有管理专家曾大声疾呼:有战略,才会有未来。生产制胜已成历史,中小企业已经进入了战略制胜的新时代。

二、战略选择

中小企业要想快速高效的发展,除了需要良好的外部发展环境之外搞好自身的建设才是至关重要的,尤其是要具有战略眼光,形成自己的发展战略。唯有如此,中小企业才能在经济全球化的环境下,看准方向,把握时机,获得更快更好的发展。笔者认为“专”“新”战略、差别战略、特许权战略、名牌战略、绿色经营战略是中小企业经营发展的最佳选释。

1.“专”“新”战略。即鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品以分散风险,难以形成规模生产和销售,难以有较强的研究开发能力,质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业,无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以,明智的中小企业就要善于集中力量,坚持“有所不为而有所为”的原则,运用市场聚焦策略,扬长避短,把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来,或者谋求成本领先地位,或者争取产品差别优势,如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后,要乘势而行,使企业在该目标区域内呈鼎立之态,形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题,企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场,客观地评价自己的优劣条件,准确地确定自己的位置,中小企业要发挥自己的特长,专注于某一、两个方面,形成有核心竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力,所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃"小而全”的经营思想,围绕自己的核心能力进行经营,专心致志地做最专长的业务,专注于“专”和“新”,这是中小企业生存和发展的最基本的战略。

2.差别战略。中小企业在没有成本优势的情况下,又没有质量优势,只有搞出特色,以抽象价值吸引一部分消费者。差异化是企业提供的产品标新立异,形成具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突,它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在市场上的优势地位,不以扩大市场规模为目标,而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向,力求达到无人可敌的境地,这样做自然可获得丰厚回报。差异化要求中小企业要有一定的创新能力,这种创新不一定必须是实质性的创新开发,重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场,可根据消费需求,采用差异化战略,即用与大企业产品有差异的特色产品吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务得到消费者的信任,就能树立起良好的市场形象,提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。

3.特许权战略。所谓特许权,是指一家大企业选择若干家中小企业,授予大企业产品、服务或品牌的经营权,收取一定的特许费,但不损害中小企业的独立自主性,与大企业大集团分工协作、专业互补。特许经营战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益,必然要摆脱‘大而全”生产体制的桎梏,求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性,为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础,所以称这种相互依赖关系为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时,不是着力于开发新产品,而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货,与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。中小企业通过获得特许权与大企业合作。特许权经营成为大型企业使用的一种战略,它把大中小企业比较成功的结合起来,中小企业可采用这种战略。

4.品牌战略。中小企业实施品牌战略可从以下儿个方面入手。一是树立品牌战略意识首先是品牌定位,树立名牌意识就要选好牌子,需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。其次是战略规划。企业要从产品的开发、研制、服务宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品,这就要有品牌的统筹策划和战略的全面谋划来提升品牌形象,整合品牌资源,从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度,最终树立起企业良好的品牌形象。二是重视产品品牌商标注册在品牌和知识产权保护方面,一些企业的管理者对产品商标品牌的重要性认识不足,不去用法律来保护企业的商标使用权。因此,企业在制定品牌战略时,一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出,商标先行,世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此,目前尚无商标的中小企业应立即注册白己的商标,已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌,企业在竞争中才会取得优势。三是努力提高品牌的含金量商标注册后在法律上获得了承认和保护,但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后,被消费者所认识,经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传,一个好的商品和品牌才能被人们认可和接受。四是做好品牌宣传工作创品牌不仅要通过媒体大力宜传自己的产品,提高产品知名度,而且企业在与消费者进行沟通过程中,也必须随着阶段的不同变化而不断变换内容,从不同方面表达对消费者的关爱,启发消费者对品牌的好感。所以,对于中小企业来说,应该在一个短时间内专门让市场认同其品牌,需要利用媒体的组合策略来达成。五是塑造诚信的企业品牌作为企业不能把信用当作一种“装饰品”,信用是一种形象,可以用来展示素质,要通过扎实的工作来对企业本身进行信用建设。缺失了信用,就丧失了市场。

5.绿色战略。一是树立绿色营销的观念。树立绿色营销观念,要求企业寓环保意识于经营决策之中,在营销时不仅要考虑企业利益、消费者利益,更要考虑公共利益和对环境的影响,要切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中,不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润,同时还要达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。二是加强绿色产品的研发。企业首先应从了解消费者的绿色需求入手,建立有效、快捷的情报信息网络,捕捉绿色信息,进行综合处理,分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势,为绿色技术和产品开发提供依据。其次,企业必须有长远意识,多方筹集资金,通过科技成果的转化,加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度,提高企业技术水平,特别是提高节能降耗水平和环保能力,努力使产品既符合环境保护的要求,同时具有一定的科技含量。再次,企业在绿色产品的研究、开发、生产、销售、售后服务等过程中,应遵循国际通行的绿色5R原则,即节约资源、减少污染(Reduce),重复使用、多次利用((Reuse)、分类回收、再循环利用((Recy-cle)和保护自然、万物共存(Rescue)。最后,采用绿色营销策略组合, 在产品营销策略上,应注重生产绿色产品,尽量采用天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料,使用有利于环境保护和生态平衡的绿色技术,在适当时候导入绿色标志认证。在价格策略上,应根据绿色产品价值,将开展绿色产品过程的环境成本内在化,在价格上反映环境成本的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的价格,以体现绿色产品的附加值,促进企业的发展。在销售渠道策略上,精心挑选有信誉、关心环保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的商、批发商、零售商,借助其信誉、形象推出绿色产品,利用中间商的销售网络,将绿色产品推广。同时强化绿色企业形象以引导绿色消费,加强企业内部绿色宣传和教育,制订绿色制度,培育企业绿色文化,监督企业绿色行动落实等;宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵,以及所带来的社会、环境效益;宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现,扩大企业的影响面,使企业的绿色形象得以有效传播,引导消费者的绿色消费。

参考文献:

1.赵焕焱.企业战略管理设计.商业经济研究,1996(10)

2.张茂林,吴皑.企业“战略危机”九种表现.江苏企业管理,2003(10)

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关键词：中小企业 经营战略

中小企业要想快速高效的发展，除了需要良好的外部发展环境之外，搞好自身的建设才是至关重要的。尤其是要具有战略眼光，形成自己的发展战略。唯有如此，中小企业才能在经济全球化的环境下，看准方向，把握时机，获得更快更好的发展。

专精战略

鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业，无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于集中力量，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题。企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，指定自己的竞争基准。

中小企业要发挥其“小”的特长，专注于某一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，专心致志地做最专长的业务。这是中小企业生存和发展的最基本的战略。

差异化战略

差异化是将企业提供的产品标新立异，形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回报。

差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，小产业与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。

依附战略

形成与大企业大集团分工协作、专业互补的关联产业群体，这一战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础，所以称这种相互依赖关系为生存互补战略。

中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。

中小企业还可以通过获得特许权与大企业合作。所谓特许权，是指一家大企业选择若干家中小企业，授予大企业产品、服务或品牌的经营权，收取一定的特许费，但不损害中小企业的独立自主性。特许权经营成为大型企业使用的一种战略，它把大中小企业比较成功的结合起来，中小企业可采用这种战略。

“空隙”战略

企业竞争的全球化和消费者需求周期的短期性将使得新市场会不断地出现。这意味着对中小企业而言，不存在有没有市场机会的问题，存在的只是寻找市场机会。这些就是制定战略潜在出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业应发挥机动灵活、适应性较强的优势，去寻找市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。

名牌战略

在经济全球化环境下，中小企业必须针对自身品牌定位的特点，在不断提高企业产品质量水平获得经济效益，提高企业竞争实力的前提下，要做大做强，更需要走名牌战略之路才能创出自己的品牌，进而发展为名牌。中小企业实施名牌战略可从以下几个方面入手：

（一）树立名牌战略意识

品牌定位。树立名牌意识首先就要选好牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功，企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。

战略规划。企业要从产品的开发、研制、服务、宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品，这就要有品牌的统筹策划和战略的全面谋划来提升品牌形象，整合品牌资源，从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度，最终树立起企业良好的品牌形象。可从这几个方面进行战略规划：首先，重视质量战略。名牌战略的核心是质量战略。质量是名牌产品的生命。严细的质量管理，是开拓名牌、保持名牌、发展名牌的先决条件。其次，实施市场战略。实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢扣住市场变化这一主题。还要根据区域性、文化性、民俗性的差异，及时变换产品的包装、使用性能等，最大程度地满足客户的需求。再次，形成创新意识和发展意识。必须随着市场的变化，及时更新换代，充分发挥自有品牌的品牌效应。

（二）重视产品品牌商标注册

在品牌和知识产权保护方面，一些企业的管理者对产品商标品牌的重要性认识不足，不去用法律来保护企业的商标使用权。因此，企业在制定品牌战略时，一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出，商标先行，世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此，目前尚无商标的中小企业应立即注册自己的商标，已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌，企业在竞争中才会取得优势。

（三）努力提高品牌的含金量

商标注册后在法律上获得了承认和保护，但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后，被消费者所认识，经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传，一些好的商品和品牌才能被人们认可和接受。在这方面中小企业的领导者应该向国外的企业宝洁公司、联合利华公司等多学习。

（四）做好品牌宣传工作

创品牌不仅要通过媒体大力宣传自己的产品，提高产品知名度，而且企业在与消费者进行沟通过程中，也必须随着阶段的不断变化而不断变换内容，从不同方面表达对消费者的关爱，启发消费者对品牌的好感。所以，对于中小企业来说，应该在一个短时间内专门让市场认同其品牌，它需要利用媒体的组合策略来达成，但要让消费者有好感就要在设计品牌和消费者之间沟通过程中的情感交汇点，让其产生心灵的共鸣。

（五）塑造诚信的企业品牌

作为企业不能把信用当作一种“装潢品”。信用是一种形象，可以用来展示素质，但是信用绝不是一种“装潢品”，通过扎实的工作来对企业本身进行信用建设。缺失了信用，就丧失了市场。 中小企业应牢记过去惨痛的教训。

绿色经营战略

在经济全球化环境下，中小企业必须在生产、经营等方面实行变革，从生产到市场销售全过程贯彻环境保护战略，并实施绿色营销战略，提高市场竞争力。中小企业实施绿色营销战略的策略有：

（一）树立绿色营销的观念

树立绿色营销观念，要求企业寓环保意识于经营决策之中，在营销时不仅要考虑企业利益、消费者利益，更要考虑公共利益和对环境的影响，要切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。

（二）加强绿色产品的研发

企业首先应从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，捕捉绿色信息，进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为绿色技术和产品开发提供依据。其次，企业必须有长远意识，多方筹集资金，通过科技成果的转化，加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高企业技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量。再次，企业在绿色产品的研究、开发、生产、销售、售后服务等过程中，应遵循国际通行的绿色5R原则，即加强研究（Research）、减少废弃物排放 （Reduce）、重复使用（Reuse）、再循环利用（Recycle）和保护区（Reserve）。

（三）采用绿色营销策略组合

在产品策略上，应注重生产绿色产品，尽量采用天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料，使用有利于环境保护和生态平衡的绿色技术，在适当时候导入绿色标志认证。

在价格策略上，应根据绿色产品价值，将开展绿色产品过程的环境成本内在化，在价格上反映资源和环境的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的价格，以体现绿色产品的附加值，促进企业的发展。

在渠道策略上，精心挑选有信誉、关心环保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的商、批发商、零售商，借助其信誉、形象推出绿色产品，利用中间商的销售网络，将绿色产品推广。

在促销上，通过举办绿色产品展销会、洽谈会及配套宣传等形式，诱导和创造消费者的绿色需求，塑造企业良好形象。

在服务策略上，应提供绿色服务，即在产品的售前、售中、售后提供以符合节省资源、减少环境污染为原则的全过程服务。

（四）强化绿色企业形象以引导绿色消费

加强企业内部绿色宣传和教育，制订绿色制度，培育企业绿色文化；开展绿色稽核，监督企业绿色表现等；宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵，以及所带来的社会、环境效益；宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，引导消费者的绿色消费。

参考文献：

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关键词：企业经营；战略管理；评价

一、企业战略评价系统的构建

1.获取信息。

获取信息是信息处理的第一步，获取信息的可靠性对信息加工后的作用有重大影响。来自企业内外的信息其各自存在形式分布不同，因此获取方式亦不同，下面我们对企业外部信息的取得和内部信息的取得分别加以讨论。企业外部信息的分布情况，企业无法控制其变化，要获取企业外部信息必须进行专门的调查和监控。对企业外部信息的收集应主要以市场信息为主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指对已取得的信息进行趋势预测，另一方面指战略信息的评价。这些加工过的信息才是战略评价系统的输出信息。首先，对比分析方法。对比分析法又称比较分析法。这种方法是将两个有关的可比较数据资料进行对比，分析事物间的相互联系。它是评价分析中最常用的一种方法。其作用在于揭示客观存在的差距，发现问题；其次，因素分析方法。因素分析法，也称连环代替法。它是分析决定或影响事物变动的各个因素及其影响的方向和程度的一种方法。这种方法是在多因素影响某项指标的情况下，假定其他几个因素不变，依次变动一个因素，从而测定其变动因素对该指标的影响程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相对数，比率分析法是计算各指标的相对数，比较各种比率的一种分析方法，常用的方法有结构比率法、趋势比例法和相关比率分析法三种。

二、企业战略评价的相关内容

1.审查企业战略的根据。

审查企业战略的根据就是企业战略得以成立的理由。由于企业得以成立的理由是以企业内、外关键战略因素为基础，扬长避短为原则而取得的。因此，关键战略因素的审查即为企业战略根据的审查的实质。在战略的实施过程中，关键战略因素会发生变化是必然的，当这种变化使战略失去赖以存在的基础，企业战略的实施必将受挫，企业只有及时调整转换战略才能保证战略目标的实现或减少损失。

2.评价战略实施的表现。

企业战略是通过安排计划、制定目标来实施的，计划目标完成的情况又受许多变化的因素影响而有所偏差，因此高层管理者必须在实施中用一套指标来评价企业战略的实施情况。指标的数目要适当，要有主有次全面反映。有限的指标数目就要求指标要有重点，但重点指标在不同战略中各不相同，应很好把握。适当的指标数目也有利于评价和控制，减少控制评价过程的费用。

3.分析企业与环境的关系。

处于企业任务环境中的许多利益相关者十分关心企业的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量企业的表现。

费瑞曼建议，高层管理人员应该根据每一类利益相关者利益的要求来全面测定企业表现，从而使企业与利益相关者保持良好的关系。

三、企业经营战略的控制

1.优化企业经营战略的控制方式。

对企业战略实施控制，主要是运用控制论中的平衡偏差原理，所谓平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的实际值与所需的标准水平的偏差进行调节和控制，反馈是实施控制的基本手段。在实施控制的过程中，反馈可分为前馈和后馈两种：前馈是指提前检测，提早获得信息，对企业经营活动某一环节进行提前控制；后馈是指在企业生产经营过程中，对被控对象进行检测，及时获得信息来实施调节控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指对企业中某一事物，在其活动前进行调节控制的一种方式。如产品投产对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。它是利用前馈信息实行控制的方式，其重点放在事前决策和计划上，即行动之前根据企业经营活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同的可行方案，从中进行优选，然后依此控制

其次，优化战略实施的控制方式。战略实施中的控制方式战略实施过程中的控制方式，是指对企业战略执行活动及其过程的某一事物变换的现场控制方式。它是利用反馈信息来实行调节控制的方式，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过战略评价系统及时把被控对象的输出与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象，确保控制目标的实现。

2.完善企业动态过程的控制。

战略控制既重要又难以捉摸，而能够仔细考虑保持战略有计划并按部就班的实施这个问题的公司则屈指可数。控制战略实施的确不容易：（1）紧迫的短期问题总是使人无法专心于战略。战略的期限假设有的话，似乎不如必须在下星期前完成的任务那样紧迫；（2）需要改变现行战略的信号往往易于忽略；（3）战略本身需要修改。这个流动目标使成功与失败模糊不清，而且这种无力的警告只能更加说明系统控制的必要。要实现有目的监督，只有通过不懈的努力，不使这种监督脱离正轨才能坚持下去。 跟踪控制为我们提供了一种管理战略行动的实用办法。一般情况下有四种方式：监测战略推进的进展；监视主要外部变化因素；在一个阶段或紧急情况下进行全面评审；最后是保持战略管理过程的完整性。这些措施一旦施行，既可以维持某种一致同意的进程，又可以及时的调整该过程。没有这样的控制，战略行动就将错失良机。

首先，监测战略推进的进展。战略实施的行动线分布在一系列具体的、局部的规划和活动中。每一项战略推进，都应分成几步，对于要长期执行的步骤，应制定详尽的规划；其次，监视关键的外部变化因素。各项战略都是根据假设（预计）的背景制定的，人们会有意无意的做出有关未来需求、技术、价格、政府条令、竞争以及一系列其他外界变化因素的假设。这些假设是制定计划的前提，企业战略大体上就是根据这些预计条件设计出来的；再次，进行全面评审。战略控制中的跟踪概念要求对新的条件具有适应性，这种动态调整是战略本质的一部分。因此控制系统必须有可能根据最新的发展重新估价计划的进展，阶段评审的目的就在于此。

总之，企业经营战略理论的产生是生产社会化和商品经济进一步发展的现实要求，是信息时代的必然产物。企业战略管理者为企业选择了最佳战略，并且为战略的实施安排了周密的计划，将全局战略分解为各职能战略去具体实施。企业的战略管理为日常管理指明方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化，因此战略管理的实施只能通过日常管理来贯彻、体现。

参考文献：

[1]傅传莹.浅议企业经营战略[J].河南石油，1998年第6期.

[2]李文明，陈晶璞.中国企业经营战略浅析[J].燕山大学学报（哲学社会科学版），2002年第8期.

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1 KKD企业经营中存在问题分析

1.1 激进的战略

KKD在IPO后决定进行一个激进的战略，要在五年内将门店从144家增加至500家，同时计划到全球开设更多的门店。我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响。首先，门店的极速增加很可能造成在局部地区出现高密度的门店造成市场重叠；其次，前期投入资金过多，一旦市场不景气，很难收回投入；最后，在企业做出如此迅速的扩张战略时，并没有对自己的产品、技术的提高和创新提出任何计划，单单依靠自己的主打产品甜甜圈，是一个非常危险的战略。激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图，当企业激进战略不能如预期做到时，对股价的影响可想而知。

1.2 收入结构不合理

KKD的收入主要来源于四个主要的方面：通过公司自营的门店零售（占总收入的27%），通过百货和零售店代销（占总收入的40%），产品配方材料和机器设备生产和分销（占总收入的29%），还有特许经营费和使用费收入（占总收入的4%）。我们认为它的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张，若门店不再扩张，并且原来的门店逐渐减少，则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在，同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候，企业收入则会大幅度减少，这种收入结构过于危险。若无法扩张发展，企业利润将会锐减，则会影响股东和消费者对企业的信心，致使公司股价变动。

1.3 产品结构单一

KKD主要产品是甜甜圈，每个KKD门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甜甜圈，这使得该公司面临产品结构单一的局面。单一的产品结构虽然突出了主业， 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力，如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况，将会引发公司的经营风险，对本经营产生不利的影响。 准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应，尤其是现代社会的快速发现，人们对于产品的更新换代需求很快，企业一定要将目光放长远，走在消费者的思维前面。

1.4 特许经营费过高

特许经营存在目标上的冲突，特许经营企业的目标是扩张门店数量，从而收取更多的特许经营费和特许权使用费，增加收入，而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。KKD对特许商收取2万到5万元美金的和每年4.5%到6%的特许权使用费，过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张，增加特许商的财务压力和经营压力。

1.5 特许经营权会计处理方法的影响

KKD企业对于购回的特许经营权计入无形资产，且不予摊销。无形资产当月增加当月摊销，如果对无形资产不摊销就会造成虚增资产，同时成本小就会虚增利润，这对于企业下年度的决策会造成很大的影响，致使管理层以为今年的销售业绩很好，利润收入可观，从而继续这样的战略，一直下去只会是企业亏空；同时，会影响公司的声誉和遭到谴责。KKD公司将1亿7450万美元计入无形资产，且没有摊销，这极大程度的虚增了利润，极大的降低了公司的信用度，所以股价降低至15.71美元，降低了15%，这也是公司市值降低的原因之一。

2 通过对KKD企业的整体分析，从中我们也得到了更深层次的认识

2.1 特许经营系统的管理

特许经营，这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用，它已然成为当今世界成功的商业模式之一。有统计数据表明：在欧美等发达国家，70%以上的商业企业是以特许连锁的模式运作的，尤其是美国，95%的特许连锁是成功的。但是，如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营，会造成效率低下、影响企业发展，甚至有可能引发企业的经营风险。

2.2 纵向一体化的运用弊端

KKD采用纵向一体化的发展，对公司的发展会产生不利的影响。首先，纵向一体化迫使KKD只能依赖自己的场内活动，没有外部的供应商，不利于与外部交流开发新技术和新产品；同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾，会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次，纵向一体化一环接一环，若某个环节出现问题，很容易使得整个供应链都难以运行，风险颇大。最后，企业在每一环节需要不同的技能和管理能力，需要投入大量时间与成本区进行培训，当门店过多的时候，特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。

2.3 成本战略对于企业的重要性

差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值，服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障，以此来支撑竞争战略的顺利实施。该企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略，这也是KKD企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略，树立企业成本战略观念，识别成本战略的影响因素，恰当应用成本战略决策等，只有建立完善的成本战略体系，才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

2.4 成熟期企业的经营战略思考

KKD公司在进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场上出现越来越多的替代品和竞争者，市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。 为此，可以采取以下策略：

（1）创新发展型投资战略。企业在进入成熟期后，企业用以维持生产的支出在减少，所以在成熟的早期会出现一定的盈余，企业为了实现长远发展的战略目标，会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此，处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额，而应是重在关注其盈利能力，维持已经达到的销售利润水平，以及如何确保企业的长期可持续盈利性。

（2）稳定发展型投资战略。企业进入到成熟阶段，企业的财务状况得到实质性改善，如果急于产投资，无视资金使用的配比原则，会得不偿失。另外，分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难，新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验，也难以建立竞争优势。所以，KKD在进行新的投资或多样化投资之前，必须先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。

3 企业在激烈的市场竞争下应当采取的措施

（1）模式创新；

（2）创造差异化的顾客价值；

（3）战略聚焦；

（4）顾客价值最大化而不仅仅只是市场份额的最大化；

（5）重视数据库营销，营销精细化；

（6）资源整合，多方结盟；

（7）变单向传播为双向互动沟通；

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[关键词]经济、企业、经营

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）01-0123-01

推动经济全球化，导致全球化竞争愈演愈烈的因素，我们可归结为以下五点：一是越来越多的国家和地区接受市场经济思想，进入市场运行机制下的全球轨道；二是技术进步和信息革命在迅速改善着通信联络状况，这是全球化的有效基础；三是技术知识和技术创新的扩散、转移和利用速度以及强度一直在以加速度的方式增长，影响着产品制造工艺和所提供的服务迅速更新换代，使它们的生命周期变短，企业需要使产品和服务进入一个从地理上来说更广阔的市场，以补偿它们生命周期缩短带来的不足；四是各国边界对贸易、投资和技术转让的开放，为各国公司创造了新的市场机会，使得各国的竞争对手能够互相进入各自的市场；五是一种新的资金雄厚的进攻型竞争企业正在崛起，他们或利用政府补助，或通过建立大型联合企业，进一步扩大规模经营，以图不断拓展，占领市场。

出奇制胜

出奇制胜即用大胆、迅速、打破常规的行为扰乱竞争对手的方寸，从而获取市场份额并提高利润。企业必须在新产品或新的服务项目生 命周期早期占领国外市场，在其对手还没有作出反应之前保持绝对优势。而当其他竞争者开始模仿时，企业独有的优势就不复存在了。要想在竞争中出奇制胜，有几种方法可供选择。

树立新的品牌战略或重新诠释产品的价值基础。我们通常了解的营销是“给顾客他们要想要的东西”，而新兴的营销观念则提出一种假设，即购买者在一开始可能并不知道自己想要什么，而是“学会”想要什么。因此，竞争企业需要率先建立起一系列与产品品牌相关的独特目标，通过广告等途径对顾客不断地施加影响，促使他们从学习、认可到追求这些目标，那么这一品牌必然会在顾客心目中脱颖而出。企业还可以重新诠释质量的含义，并以更低的价格提供高质量的产品或服务，由此改变竞争的价值基础。例如，随着时间的推移，美国汽车市场中质量的含义从60年代的体积小、功率强，70年代的省油，变为80年代的耐用，90年代的安全性。

通过组合或分割产业来改变该产业的服务宗旨和范围。例如，商家在出售某种产品或服务时免费赠送另一种产品或服务。在出售蜂窝电话服务时免费赠送蜂窝电话，这在一定范围内改变了电话服务的硬件和软件市场。此外，我们还可以看到微软公司和英特网公司对个人计算机业务的分割的成功例子，他们分别在计算机操作系统，应用软件和微处理器领域赚取了大利润。

因地制宜

一家企业的产品在多个国家经营，既可能在相同的成分，又可能有一些因国而异的成分。产品、服务既要保持其原有的特色，又必须根据当地的不同情况相应作出改变。例如：可口可乐公司为了迎合当地的口味，在美国、英国和印度销售的可口可乐，口味就各不相同。麦当劳在印度供应羊肉汉堡，而不是牛肉汉堡。这种必要的因地制宜可以给企业带来三大益处：一是增加市场份额。产品或服务的因地制宜能够更好地满足客户特定的需要，通过吸引这样的一个顾客群体扩大市场份额。二是提高价格水平。根据顾客需要提供的产品或服务使那些顾客得到的价值增加了，那么价格上升是理所当然的。三是对地方竞争对手造成压力。大多数地方竞争对手享有一种自然优势，就是他们对当地市场的了解。如果一家全球企业也可以提供满足当地客户需求的产品或服务，地方竞争对手就失去了他们原有的优势。

选择最佳经营地点

每一家公司都要沿着它的价值链开展一系列的活动，如研究与开发、生产、上市和销售等。为每一项活动选择最佳的经营地点，一方面可以提高动作水平。如果一个公司在计算机设备、多媒体或与因特网相关的软件方面非常活跃，那硅谷很可能会有它的办事处；微软决定在英国剑桥建立一个公司研究所，他们的目的都是为了创立一流的水平，取得全球竞争优势。另一方面可以减少成本。把生产活动中的商品成本因素分摊在全球各地经过选择的地点。例如，耐克公司在中国、越南和印度尼西亚这样一些亚洲国家生产运动鞋，就是利用了其低廉的劳动力成本。

吸取和推广最新的知识

为了充分利用当地环境提供的资源和市场机会，分布各地的每一个子公司都必须积累一些独特的知识有效地加以利用，一方面可以加快产品和技术的革新。一切革新都来自新的创意，这些创意要么从公司外部吸取，要么从内部产生。另一方面可以降低革新成本。及时地，最大限度地吸取全球知识资源，在子公司有效推广和利用，能够大大降低初始阶段的研究费用。

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一、战略

战略一词原来是军事用语，它的本意是对战争全局的筹划和指导，包括对决定战争胜负的各种因素进行分析，并根据分析规定自己用于战争的军事力量的准备和运用。后来，这种概念逐渐被引申到具有战争性质的经济竞争领域，人们赋予它新的内容，泛指重大的、全局的、至关成败的谋划，是连结组织及其目标与环境之间的关键性桥梁。目前，“战略”这个术语在经济和社会领域使用得很普遍。作为一个经营者或企业家，没有战略观念，就等于没有灵魂，战略观念是一种在企业经营活动中居于统帅地位的经营思想。我们看到很多企业的经营方向是随波逐流式的，盲目地跟在别人后面赶潮流，什么产品热就生产什么产品，一哄而上，一哄而散，始终处于被动状态，究其根源，缺乏战略观念是一个很重要因素。当然，光有战略观念，不会选择，不会管理，也不会取得预期的效果。实践中我们要学会取舍，学会战略管理。

二、战略管理

战略管理是从企业的整体和长远利益出发，就企业的经营目标，内部条件，外部环境等方面进行谋划和决策，并根据企业内部的各种资源和条件实施这些谋划和决策的动态过程。战略管理所关注的焦点是那些关系到企业生存和发展的问题和全面的协调，其目的是使企业更好地适应和改造环境，促进企业长期稳定发展。

战略管理作为连续不断的管理过程，通常由战略分析，确定组织的宗旨和目标，战略形成，战略实施和战略控制等环节组成。战略管理的主体按企业经营规模可以分为大中型企业和小型企业，这两类企业的划分固然司空见惯，但在管理中确实面临不同的战略选择。由于这两类企业的经营特色各异，其经营战略的选择模式会有显著的不同。

长期以来，受经验思维的影响，不管企业的规模如何，几乎所有企业将过去成功的经营模式——多元化经营照搬至今日，作为企业发展方向的最终目标。但现今企业所处的经营环境发生了巨大变化，硬搬过去的那一套，客观环境所不容，也违背了战略管理的原则。

三、多元化经营战略

多元化经营战略在经营战略中指产业（产品）、市场战略。多元化经营战略是由新产品领域和新市场领域配合产生的，即增加新的产品（服务）种类和增加新的市场两者同时发生作用的战略。企业的多元化经营就是为某一市场提品和劳务的同时又进入其它市场。也就是说，企业为了回避风险，分散风险，获取最大限度的经营效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列结构，或者丰富产品组合结构。

1、多元化经营的作用

多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。但是，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。

2、多元化经营的误区

70—80年代，由于市场竞争的加剧，许多企业包括规模巨大、实力雄厚的福特汽车、通用电器、美服石油等大公司在内面临着市场日益萎缩的威胁，如何把握市场需求变化，开发新的市场，扩展经营范围，以及如何处理好企业与环境的关系成为企业管理的中心问题。许多企业开始尝试一业为主，发展新的副业，很快这些公司的触角伸向各个领域，取得了巨大成就，后来发展为世界范围内的巨型公司。随后，多元化经营成为一种趋势，很多企业也纷纷走上多元化经营的道路。

进入90年代，中国的企业发展迅速，有一定实力的企业沿用过去的模式，企图走向多元化经营的道路，但大多数企业不得不以失败而告终，有的甚至沦落到破产的地步。巨人集团是一家开发计算机软件发展起来的高科技企业，曾在中国扬名一时，总裁史玉柱也成为具有传奇色彩的人物，但随着企业规模的不断扩大，资金的不断积累，把经营触角开始伸向竞争激烈的房地产、保健品业，先后推出“巨人脑黄金”，“巨人大厦”等，放慢了主导产业的发展，致使流动资金严重短缺，资金运营能力不足，造血机制完全失控，拖垮了主导产业的发展，最终企业不得不宣布破产。又如：武汉市安达出租汽车公司是一家白手起家的国有企业，创业之初由于其经营有道，发展迅速，很快成为当时武汉市国有企业的“排头兵”，随着企业规模的扩大，开始走多元化经营的道路，把经营目标投向“海上运输业”、“音响行业”，结果巨额资金有去无回，蒙受了极大的损失，阻碍了企业进一步发展。难怪该企业总裁感慨地说：“多元化把我们给害苦了……。这样的例子不胜枚举，但令我们痛心的是很多企业没有从中吸取教训，一旦企业有了规模，就讲究跨地区、跨行业、跨国家，“拾到篮子里的便是菜”，“只有想不到，没有办不到，咱们有力量”，结果有些企业风风火火两三年便销声匿迹。当然，并不是说中国企业搞多元化就失败而外国企业就成功，世界著名企业麦当劳也在多元化经营上打了败仗，它的两次扩张行动——麦克炸鸡和麦克猪排都以失败而告终，不得不寻求其它的策略。

从以上案例可以得出以下结论：

（一）70—80年代企业多元化经营成功的原因

①市场机制不健全，处在短缺经济时代。

②商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。

③行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。

因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。

（二）90年代多元化经营失败的原因

进入90年代以后，企业赖以生存的环境发生巨大变化，随着企业数量的增多，市场机制越发健全，竞争日益加剧，总的来说有如下特点：

①90年代是过剩经济，特别是近两年更为明显。

②整个市场需求不足，产品销路不畅。

③同一行业的企业多，市场间隙小，甚至根本就不存在。

④市场经济对企业专业化的要求较高。

在如此激烈的市场竞争环境中，企业想要进入新的细分市场必将受到其它同行业的有力阻击，让其无功而返，给企业带来巨大损失。

市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险。

四、我区企业经营战略的选择

我区企业发展起步较晚，由于受管理水平、基础条件的限制，企业规模大小不一，实力相差悬殊，好的企业已具备资本运营的能力，差的企业还处在手工作坊时代，长期受资金短缺、工艺落后的困扰。但不管怎样，每个企业都有一个共同发展的目标——企图走多元化经营的道路。目前，有些企业已涉足多种行业，经营范围相当广，而且所经营的产品之间关联度不强，甚至有的大企业将毫不相干的几个行业简单地累加在一起组成一个集团公司，给企业的长远稳定发展带来隐患：一是没有主导产业或主营业务不明显；二是兵力分散，集中不了优势；三是管理幅度加大。直接导致企业的防御系统脆弱，抵挡不住来自其他企业的进攻。因此，改变这种战略观念，确立一个符合区情的经营模式，显得尤为迫切。

（一）大中型企业的经营模式

约250万人口，其中购买力相对弱的农牧民占总人口的90％以上，实际市场容量很小，我区规模较大的企业要想长足发展，唯一的出路在于开拓区外市场。通过SW OT （Strengths，W eahnesses，

Opportunition，Threats）分析不难发现，有自身的优势：一是自然资源非常丰富；二是环境受工业污染程度很低。这些优势为企业的发展提供了契机，只要我们找准优势（专长）与市场的切入点，企业将会有广阔的市场前景。

1、充分利用我区的自然资源优势，走纵向多样化道路。

纵向多样化就是以现有产品为基础，向垂直方向扩展事业领域的战略。这种战略好像河流一样有上游与下游之分，可向上游发展或向下游渗透。如我区的矿藏资源非常丰富，储量高，质量稳定，从事矿产品开发的企业，改变过去经营附加值很低的初级产品的现象，提高产品的科技含量，最终向“供、产、销”一体化方向发展，降低经营风险。

2、充分利用环境优势，走横向多样化道路

横向多样化道路是以现有产品为中心，向水平方向扩展企业领域，这种战略是在原有市场、产品基础上的变革，因而产品的内聚力强，关联度大，新产品容易被市场所接受。具体做法是加大产品线的宽度，开发、生产、销售技术关联度大而管理变化不大的产品，丰富产品组合，这样能大幅度地降低企业的经营风险。

随着社会工业的发展，人们生活水平的不断提高，消费者对饮食品的健康程度十分关注，无工业污染的饮食类产品有很大的市场潜力，伊梨集团就是利用内蒙古的自然环境优势，在竞争激烈的乳制品行业异军突起，取得了令人瞩目的业绩。而我区的环境优势更为明显，在目前市场上产品处于成长期的我区各饮食品生产经营企业在原有市场、产品的基础上，生产系列产品，拓宽产品线的宽度，以绿色食品为市场定位打入内地市场，不失为一种良策。

（二）小型企业的经营模式

我区绝大多数企业，属于小型企业，资金短缺，市场开拓力不足是这些企业的共性。因此，长期以来受市场牵制，企业缺乏个性，产品缺乏特色，致使企业举步艰难，很难有发展前景。针对这个情况，实施集中一点——“小而专，专而精”的战略，是小型企业经营模式的最优选择。

小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的市场来进行专业化的经营。这就是小企业的“小而专，专而精”的战略。采用这种战略对小企业有两方面的好处：一是小企业以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化的程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而小企业能够逐渐走上以小补大，以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。

小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面采用这种战略也给小企业带来不小的经营风险，因为他们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降就会给小企业的生存带来威胁，因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几项战略措施。

1、选择目标市场是进行产品生产的第一个环节，也是至关重要的一个环节。小企业选择市场目标的正确方法，是将某一特定的市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自身优势的细分市场。市场目标的选择是企业内部条件分析和市场细分两者的结合。

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论文摘要:多元化发展战略当前很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。本文首先介绍了多元化经营战略的三种类型,并对建筑企业多元化经营的意义进行了阐述,最后对建筑企业多元化经营的途径进行了探讨。 

 

0 引言 

随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。 

对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。 

1 多元化发展战略的类型 

对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。 

1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。 

1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。 

1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。 

2 建筑企业多元化经营的意义 

2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。 

2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。 

2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。 

3 实施多元化经营的途径 

3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。 

3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。 

3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。 

4 结语 

机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。 

参考文献: 

[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[j].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111. 

[2]黄顺宜.企业专业化多元化成长战略分析与选择[d].成都:西南财经大学,2000. 

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关键词：企业；兴存；核心竞争力；经营战略

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）06-0024-02

企业要提升自身的核心竞争优势就要在变化的市场环境下，制定创新的经营战略，开发新技术和新产品，创造市场新需求。

一、建立企业战略联盟的经营战略

随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。

企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，从而解决单个企业无力解决的问题。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。

二、塑造企业品牌的经营战略

企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。

海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续。早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声，两者之间的得失是不成比例的。在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，海尔提出的目标是“三个1/3”：1/3国内生产国内销售；1/3国内生产国外销售;1/3国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。

目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立了最现实的榜样。它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。

三、实行以顾客满意为核心的经营战略

随着市场竞争的日趋激烈，企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性，认识到企业的使命就是要真正了解市场和顾客的需求，提供优质的商品和服务，满足市场或顾客的需求是企业一切经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的顾客。否则，即使品牌知名度高且质量好，如果没有满意的服务，顾客也会弃你而去。据1989年美国波士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明，顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因，10人中有7人是因为服务不满意。服务质量每提高1%，销售额也相应提高1%。一个满意的顾客会给销售商带来8笔潜在的生意，而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿，争取一位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的6倍。所以，以顾客满意为核心，提供优质的产品和规范化的服务，也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。

海尔“真诚到永远”。对谁真诚到永远？对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么？换取的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任，而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名牌是最基本的实质，那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系，而是以心换心的关系，是由于企业对消费者永远不变的真诚，换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。许多人不明白，以为名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。不错，确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样呢？不是很快又下去了吗。

企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。第三个度才是知名度，这是在前两个深度基础上的广度的概念。就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，也会是像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。

以顾客满意为核心的经营战略必须从顾客需求出发，真正建立起以顾客满意为导向的组织体系，建立以顾客满意为中心的企业组织，完善企业产品的售前、售中和售后服务的整个服务流程，建立灵敏的顾客基本信息系统和顾客意见反馈系统，把顾客的每次意见作为改进服务水准，提升服务品牌价值的机会。建立起激励机制和科学的服务质量考核制度，调动全体员工的工作积极性，把员工的服务质量、经营业绩与顾客满意度和收入直接挂钩。企业要培养长期满意和忠诚的顾客，就应建立长期忠诚顾客的档案，加强与顾客的情感交流，对顾客的要求及意见迅速作出反应并加以解决。总之，以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径，也是构筑企业创新经营战略的重要组成。

总之，现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。这就是要对相关要素进行综合，平常我们说“整合”，要进行整合、综合，必须首先发现和发挥自己已有的优势，以此为立足点和人家进行各种形式的合作。但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌――自己的品牌。紧密联系几点，使之相互协调、相互作用，能够很好的迎合新的经营战略。企业才能在这个竞争激烈的市场上兴存发展。

参考文献：

[1]王方华.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社，2007:2.

[2]王秀村，王月辉.市场营销管理[M].北京:北京大学出版社，2008:7.

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关键词：企业名牌战略；CI企业形象识别；CS顾客满意经营；心理透视

本世纪是名牌竞争的时代，名牌打天下，坐天下的商战格局已见端倪。有关资料表明，产品的市场份额正向名牌产品集中，约20％的名牌企业控制了80％的市场份额。可见，名牌就是市场，名牌就是财富。在世界市场出现了跨国名牌企业的兴起，如：可口可乐、IBM、索尼、奔驰、松下、波音、飞利浦等世界名牌大企业，年销售额较低者约100亿美元，较高者达到700亿美元以上。名牌产品畅销不衰。

在我国，市场经济体制在逐步完善，加人世贸组织，参与国际竞争，成为新的经济格局。许多企业认识到名牌在企业经营活动中的重要性。经过十几年的辛勤打造，我国已涌现出一批知名品牌，如：“海尔”、“健力宝”、“五粮液”、“雅戈尔”、“娃哈哈”等。在激烈的市场竞争中，他们以名牌战略为武器，一马当先，成为市场潮流的王者。那么何为名牌?名牌为何有如此魅力?如何打造名牌?让我们透视企业名牌心理，看看名牌的庐山真面目。

一、名牌的含义

经济界普遍的共识为：名牌是名牌产品，名牌商标，名牌企业三个层次的总和。名牌产品以高品质、高特色性、高知名度、高信誉度、高市场占有率为特征；名牌商标就是名牌产品的商标，是现代企业驰聘商场的巨大无形资产；名牌企业是名牌产品和优秀企业素质的统一体，它拥有高素质的员工队伍，较高的管理水平和劳动生产率，卓越的企业文化和独特的良好企业形象。

从名牌的定义我们发现，名牌自始至终指向消费者。即名牌的实质是消费者的名牌，它在消费中得以萌芽、培育、成长和壮大，若名牌是树，则消费者是名牌赖以生存的土壤和水源，企业则是植树人。

二、名牌的心理效应

名牌的一个重要特征是始终如一地将品牌的理念、功能与消费者的心理需求联结起来，及时地将品牌信息传递给消费者，使消费者产生认识上和情感上的偏好，产生特定的心理效应，从而形成品牌忠诚。

1．名牌的光环效应。由于消费者的经验定势，对名牌商品的品质有很高的认同和信赖。名牌产品所体现的高质量，独特的功能，完美的款式，响亮、易记、新颖的品牌及名称，美观、简洁的标志，精美的包装以及购买名牌产品时所得到的附加服务和利益，如：信贷，免费送货、安装，保换，保修等，无疑给名牌商品载上了美丽的光环，使之熠熠生辉，给消费者创造了消费信心，形成消费者的品牌偏好和品牌忠诚，在心理上形成名牌高品质的美好光环效应。

2．名牌的魅力效应。名牌给人以神奇的魅力，使人趋之若鹜，实质上反映了企业名牌定位突出个性特征的策略和设计。凡名牌产品都有准确的个性定位，这种定位或者是心理的、精神的，或者是情感方面的。可口可乐总裁曾经说过，“可口可乐”99％都是糖和水，只有1％才是真正的“可口可乐”风味的东西，其要诀在于定位的巧妙。通过广告渲染，“可口可乐”不仅仅是用来解渴的饮料，而且成为年轻人无拘无束，活泼热情生活方式的一部分，其广告已经使“每饮一杯可口可乐，就增加你一份热情”深入人心。名牌的突出个性正是产品的魅力所在。

3．名牌的情感效应。这是对名牌产生的更深层次的心理定势。消费者由认同名牌到信赖名牌，升华到喜爱名牌，达到对名牌的移情，产生美好的情感效应。以名牌为时尚，以名牌为荣耀，追名牌，赶名牌。如今名牌商品异常走俏，各种名牌专卖店，顾客盈门。名牌给消费者提供了消遣、欢乐，使消费者兴奋愉悦，使其成为一道精神大餐。人们需要名牌来显示自己的优势或掩饰自己的缺陷，表现自己的身份、个性、修养、审美、品味，唤起美好的联想、记忆及情感。因而人们喜爱名牌，追求名牌，对名牌情有独钟。

三、构建企业名牌战略的心理策略

1．企业名牌战略的定位

定位是针对现有产品的创造性的思维活动。定位并非对产品采取什么行动，而是指要针对潜在的消费者心理采取行动。品牌定位是勾画品牌形象和提供价值、利益的行为，以此使目标消费者理解和正确认识某品牌的个性和特征，在消费者心目中建立起独特的形象，以使自己的产品与竞争者的产品区别开来。企业名牌的定位是产生名牌心理效应的核心，它好比车轮的中轴，而企业的经营、营销、公关活动好比辅轮，都应围绕这一核心。

企业名牌定位的重要因素是品牌的文化传统和价值取向的突破。一个品牌沉淀的文化传统和价值取向是企业品牌塑造的重心所在。品牌中的文化传统部分，是唤起人的心理认同的最重要的内核，有时甚至作为一种象征、一种理念，深入到消费者的心中。未来品牌的竞争能力，实质体现在品牌对文化传统的融合能力。主要体现为：品牌与文化传统的价值，如真、善、美的融合，以及融合文化传统后的品牌与消费者的文化心理和价值取向的融合。海尔在美国市场的Highhair，在法国市场凸现可爱的海尔兄弟造型，在非洲市场隐去这对只穿裤衩的海尔兄弟，只以Hair标志出现，都体现了品牌的文化融合。而在我国本土，其“真诚到永远”的企业理念，已被消费者认同。

文化是品牌定位的灵魂，而品牌定位是品牌文化的具体表现，是营销灵魂。产品定位直接导致消费者的心理效应，准确、鲜明的定位，具有极强的穿透力、辐射力、吸引力。可以切中消费者的记忆深处，巧妙地传达本企业及其品牌最引人注目的利益点，并留下难以磨灭的记忆。

为企业品牌定位的基本方法是研究消费者的心理，从消费者的文化习俗、消费习惯与消费需求等方面为品牌寻找到一个有力的位置，突出给消费者带来的直接利益和好处，然后综合运用品牌的营销要素占据这个位置，获得较持久的市场份额。

2．CI视觉识别的导入

CI是英文“Corporateidentity’’的缩写。可译为“企业形象识别”或“企业身份”、“企业特征”。用以表达一个企业与其他企业之间的特色与差异，从而使消费者对单个企业的产品或整体形象有一个清楚、准确的辨别。中国CI设计专家驾懋华认为，CI是现代企业对企业自身的MI(经营理念)，BI(活动识别)及Ⅵ(视觉识别)进行系统的设计，统一的传播，以塑造富有个性的企业形象，获得内外组织的认同，从而提高竞争能力的经营战略。

CI设计是企业孕育和创建名牌心理效应的基础。CI中的MI在实践中应具体化为企业名牌营销理念，是名牌的形象战略的核心，它可以通过BI和Ⅵ两个方面得以体现。BI主要通过内部活动和外部活动两个方面得以体现。企业通过组织内部活动如服务规范、服务水准、职业道德的教育和培训、创建优质工作环境等为员工制订一套规范的行为方式，在营销或公关等外部活动中以鲜明、一致的规范化行为，树立综合、统一的企业形象。相对于BI的动态识别，Ⅵ则是一种静态识别形式。它通过组织化、系统化的视觉识别方案传递企业信息。据心理学研究表明，个人在接受外界信息时，视觉接受的信息量占全部信息量的83％。因此，

在塑造名牌形象的过程中，视觉识别占有重要的地位。企业名称、品牌、标志、标准色、标准字、象征图案，宣传口号、标语等用来统一的视觉形象设计，有意识地创造一种体现企业个性化、具有独创性的企业品牌形象。通过CI导入使消费者对企业、商品有更形象的识别，从而产生名牌心理效应。

(三)CS顾客满意目标的追求

CS是英文“CustomerSaitsfactionmanaging”(顾客满意经营)的缩写，它从顾客需求出发，打破传统的“市场占有率”模式，而建立起一种全新的“顾客占有率”的行销导向。顾客满意，是CS的基本精神，是企业追求的终极目的，将企业生存维系在顾客满意之上，是以外部导向为特征的营销致胜的策略。CS经营法就是一种以顾客需求分析为出发点的营销策略，它通过对企业产品服务和品牌不断进行CSI(顾客满意指数)和CSM(顾客满意程度)测评与改进，以产品和服务品质优化使顾客满意度最大，进而达到顾客品牌忠诚的目标，使企业经营步人良性循环的轨道。在当代顾客需求十分丰富的情况下，企业仅仅提供实体产品是远远不够的，而应该提供包括实体产品、服务和信息在内的一切东西，即一个全面解决顾客问题的方案，最大范围地、最深层次地为顾客提供他们所需要的利益，帮助他们达到最为满意的结果。CS顾客满意是产生名牌效应的终极目标。

4．名牌的创新与保护