采购与供应链管理范文
时间：2023-04-05 00:43:21
导语：如何才能写好一篇采购与供应链管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
随着矿山企业的发展壮大，单一企业管理矿山数量的增多，一些矿山企业的内部专业供应部门，逐步演变成为独立的公司，继续服务于矿山企业，形成了支撑矿山企业发展的供应链服务。从演变过程看，以往矿山企业的供应管理，主要针对矿山机械设备（坑道钻机、凿岩机、采矿台车、颚式破碎机、电磁除铁器等）、设备备件、支护材料、油品供应。当前，矿山企业的供应链管理已经涉及诸多方面和专业领域，比如：设计院、造价所、机械修理厂、物资采购公司、矿山工程公司（采矿工人及外包服务）、地质勘察等专业化配套的公司。如何管理好这个供应链，成为影响矿山企业能否良好发展的重要课题。
1矿山企业中的“小采购”和“大采购”现状
矿山企业的采购管理工作分为“小采购”和“大采购”两种状况。
1.1“小采购”以订单为对象，“大采购”以供应商为目标
采购管理是包括订单管理和供应商管理。“小采购”着眼于订单，主要是日常事务跟踪的任务，比如下单、跟单、催单、交货、验货、收货等；“大采购”是把着力点放在供应商上，通过事前筛选、事中考核、事后评价、跟进引导、共同发展等手段，对供应商进行全过程、持续性的长期管理，提高供应商的服务能力，最大限度激发其主观能动性，充分发挥供应商的优势，以使企业得到最佳的服务。具体到矿山企业的实际运营中，“小采购”与“大采购”之间有着更为明显的不同。比如，当矿山机械设备及备件因质量不合格或者规格不一致出现问题时，“小采购”最简单有效的处理途径就是联系供应商，由供应商更换新的、符合标准需求的产品。但是，如果问题是供应商自身的内部管理、产品设计、品控标准等方面问题造成。那么，由于“小采购”的管理触角无法延伸至供应商内部，也就无法从源头消除问题，无法阻止类似问题不断重演，不合格的设备及备件依旧会出现在矿山现场、始终会影响企业的生产效率。此种情况下，“大采购”的优势愈加明显，它能够把管理触角延伸至供应商的组织、流程、系统层面，指导监督供应商自查问题、自挖潜力，无机可施时，还可以直接更换供应商。这样，通过解决供应商层面问题，企业就可以从源头上推动设备、备件等订单层面问题的根本解决，争取主动和利益的最大化。
1.2“小采购”是事务跟踪管理，“大采购”是战略资源管理
在“小采购”模式下，采购业务人员主要把精力花在采购交易订单的各个环节中，特点是跟采购平台和ERP操作联系紧密。“小采购”尽管也涉及供应商管理工作，但主要是采购订单业务操作层面。导致选择的供应商只能满足部分技术指标的要求，而不一定能满足大规模生产的要求。经营管理部门主要负责供应商管理。从而，“小采购”做的就是订单事务的跟踪工作，职位不高，很难从公司层面与供应商高层营销人员建立平等伙伴关系。在“大采购”模式下，采购业务人员更侧重供应商的战略管理，把精力花在开发和维护供应商关系管理层面。“大采购”尽管采购平台和ERP的操作相关甚少，但借助采购各种报表和数据分析来筛选和维护供应商，是实实在在的数据使用者。“大采购”的特点，即聚焦供应商，通过解决供应商层面的问题，来解决订单层面的问题；管理供应商这一战略资源，成为兄弟职能的平等合作伙伴；积极主动管理需求，通过理顺需求来理顺供应。
1.3“小采购”管过程；“大采购”重需求
“小采购”是按流程走，特别注重过程，而不是结果。比如：某A矿需求是采矿台车2辆，某B矿也需要采矿台车2辆，最后买得是不同品牌的4辆采矿台车。采购人员只是执行，围绕订单转；只关注了采购台车的招标过程程序合规，或是单一指标驱动，只关注局部优化或价格，牺牲了交付、质量和服务。“大采购”是管理需求，围绕需求寻找合适的供应商，根据公司采购战略，围绕供应商管理好它们的绩效，即战略寻源和供应绩效。部分矿山企业的供应链管理尽管赋予了采购有了供应商管理的职责，却没有相应的权利和资源，依然把讨价还价的能力作为衡量供应商管理的主要标准。这既管不好需求，也管不好供应，“大采购”体系根基尚未扎牢。
2笔者从“小采购”到“大采购”的尝试
以笔者所在的矿业公司为例。近年来，随着矿山工程量的持续增加，为顺应计划经济内部供应链的内在关系，公司下属各矿山把井下部分工作委托给下属专业化公司—矿山工程公司，这是内部协同的工作安排。但是，矿山工程公司因自身生产性工人数量及生产技术不足以满足业务需要等原因，只得再将部分工程以专业分包的形式外包出去或者以劳务分包的方式获得工程劳务服务。目前，矿山工程公司在工程外包过程中遇到的问题是，外包项目每年均签订新的合同，合同金额若达到法定招标限额，就需要重新招标。重新招标一方面需要时间履行程序（在一定程度上对工程工期会产生影响），另一方面，原分包单位是否能继续中标都是未知数，井下分包队伍稳定性若不能得到保障，会影响该分包商持续投入各种设备物资的积极性。若招标结果确定需要更换外包队伍，那就面临新旧队伍交接的问题，老队伍清理设备物资退场，新队伍进场需要熟悉现场情况，都需要相当一段时间，势必会影响到工程建设的顺利进行。鉴于上述情况，由于凡是达到规模标准的工程分包项目均无法规避招标，公司从保持分包商稳定性的角度出发，从合同期限匹配以及招标文件设计两方面入手。一是通过将合同期限与工期相匹配，保持分包商稳定。目前矿山公司主要承揽各生产矿山的井巷工程，通常合同期限为一年，因而对外分包的业务期限相应也是一年。建议在综合考量分包商履约能力的前提下，适当延长合同期限（比如2-3年）。若遇工程量不确定的情况，可签订单价合同，并在合同中明确约定调价机制。二是通过做好招标文件相关约定，既充分体现竞争性，又满足在特殊情况下，快速更换队伍的需要。凡是以公开招标方式引入分包商的，在招标文件中明确：如果建设过程中需要更换队伍，可按推荐中标候选人的排序直接进行委托。此种做法的合规性在于，程序公开且价格具有竞争性。因此，在需要更换队伍的时候，可不再重新招标，只需依照招标文件的约定，即可满足要求。同时，持续完善管理制度。一是重点对分包商的资格准入与选用、合同签订与履约、考核与评价环节进行管控，并对五矿矿业、矿山工程公司以及项目部各级在分包商管理中所担负的职责明确界定。二是明确对分包商实施集中准入、集中选择、集中年审及集中；统一管理流程和统一评价标准。三是规范分包业务从合同签订与履约、验收与支付、考核与评价全过程的管理。特别是在分包商的考核与评价方面的细化。
3结束语
近年来，多数矿山企业正朝着绿色矿山和智慧化矿山迈进。矿山企业的采购管理不再淤泥于传统计划供应，采购管理的重心也从对采购订单的处理转为对供应商的管理，逐步从“小采购”向“大采购”迈进。
参考文献
[1]唐亮.供应链管理中的小采购和大采购[J].东方企业文化，2012
[2]刘宝红.采购与供应链管理[第三版]—一个实践者的角度[M].机械工业出版社，2019
篇2
耐克（Nike）公司是～个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。
在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商??布匹、塑料、生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己的供应商……。
耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30％的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过业务外包与采购得以实现。
应该说，社会主义市场经济观念在我国不断深化，国内企业尤其是民营企业已经越来越认识到采购的重要性。作为改革的第一步，企业承担的社会职能和政府职能已经大为减轻。现在，很多国内企业已经认识到采购的重要性，原来捆绑在一起的附属企业已经从母体分离出去，成为母体的供应商。虽然这种分离由于保留了采购的优先权而显得很不彻底，但毕竟迈出了最为艰难的第一步。与此同时，一些新兴民营企业由于没有计划经济的历史负担，已经把采购纳入了成本战略、质量战略甚至技术发展战略。
二、 业务外包和采购与信息产业
信息技术的发展促进了生产方式的变革，业务外包和采购的兴起与信息产业的发展密切相关。第一，信息产业以新兴的小企业为主要力量，而小企业利用业务外包与采购是当然的最佳选择，如上所述，小企业采取业务外包和采购对于小企业的发展有许多有利之处。第二，在于信息产品本身的可分割性，譬如计算机的生产，硅谷可以生产芯片、新竹生产主板、东芜生产设备。第三，虚拟制造体系之下的业务外包和采购适合于信息产业本身的特点，从总体上讲，信息产业将实现数字化，非常适合于互联网的虚拟经营，随着软件产业的飞速发展，网络传输的特点将使业务外包和采购如虎添翼。信息产业发展促进业务外包与采购的普及，业务外包与采购推动信息产业的发展，信息产业数字化的前景更使业务外包与采购的优越性日益显现出来，有志于发展信息产业的地区和企业应该密切关注这种模式的演变，并在规划和经营过程中充分加以应用。
三、 业务外包和采购的优越性
为什么选择业务外包和采购而不是自己制造？理由很多，而且从不同的角度有不同的解释，但是我们认为最根本的原因是竞争压力。在竞争压力面前，成本、质量和效率只具有战术意义和方法论意义。
竞争压力究竟对企业的业务外包与采购意味着什么？要想回答这个问题必须首先解决另一个问题：竞争压力要求企业做到什么？
竞争压力要求企业对市场变化做出迅速的反应。复杂的管理机构往往成为快速反应的障碍，并导致信息失真。所以，企业必须解决管理机构臃肿问题。 企业的资源和精力都是有限的。技术的飞速进步和互联网的普及所引发的知识快速传播使得企业“核心能力”的门槛越来越低，企业为保持竞争优势，必须集中精力和资源于“核心能力”。
仅仅因为这两个原因，中国的企业就有足够的理由扩大业务外包和采购的规模。
四、 企业究竟应该外包和采购什么
为回答这个问题，先看一看那些知名跨国公司不外包和采购什么。
在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，l万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务。人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得。 世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门的工作中，工作的主要内容也是保证利用通过业务外包和采购获得的消费者研究。零售研究、竞争对手等研究结果的准确性，并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。我们注意到，近几年来，这家公司也开始对生产进行业务外包与采购，即进行“合作生产”，如“天与地”、“醒目”等。
我们可以说，对那些成熟的跨国公司而言，他们把资源和注意力更多地放在核心能力上面，而对于那些与核心能力无关的业务，则尽量通过采购获得。这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的成功之处。
核心能力是一个时髦而众说纷坛的概念。核心能力的特征是：核心能力虽然表现于产品和服务，但实质是知识、技能和它们之间的组合技巧；核心能力与顾客或客户的需求特别是潜在需求构成对应关系；核心能力是不稳定的，随着公司人员的改变和竞争环境的变化而变化；核心能力是企业可以控制的，至少是可以发挥重要影响力的因素；核心能力的数量很少，通常只有一两个；核心能力是难以复制的；最关键的是核心能力可以转化为企业所提供的产品和服务中最有价值的那一部分，是价值的根源。正是由于核心能力的不同，企业之间才产生差异。
五、 业务外包与采购的原则
很多跨国公司认为，企业对于不产生核心能力的业务都可以放在外包和采购之列，而企业则把主要精力和资源集中于核心能力的培育、保持和发展。
许多人把核心能力简单地理解为企业的技术能力。事情恐怕没有那么简单。可口可乐的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市场运作能力？微软的核心能力又是什么？是开发出的软件，是软件管理的水平？还是热衷于购并那些拥有良好市场前景的技术的小公司？对这样的问题给出简单的理论分析很容易，但只有企业家才能把握和培育真正的核心能力。
而且，有的时候，某个特定技术的价值不大，真正有价值的是技术组合。所以，技术也是可以外包与来购的。从另一个角度理解，我们在从供应商那里外包与采购产品和服务的同时，不是也获得了包含在其中的技术吗？
国内的企业确实没有达到跨国公司对于外包与采购的认识水平和管理水平。“大而全”。“体内循环”的思维模式还在某些管理者的头脑中深深扎根，只不过换了个包装，叫做“集团化”。“产供销一条龙”。我们很为这些企业担心。
如果以自己发展相关业务的方式来代替外包与采购，必须同时满足以下三个条件：（1）相关业务的成本、质量和效率的综合评价高于外包与采购。（2）相关业务增加的管理机构至少不会影响企业的整体效率。（3）相关业务发展的水平不低于最好的供应商。
在大多数行业和领域这是不可能做到的。由于服务目标单一，这些业务不可能全面了解行业的发展；由于批量小，很难形成规模优势；由于依赖母体输血，这些业务没有发展的动力和紧迫感；由于与企业的相关部门存在复杂的利益关系，就需要投入大量时间和精力进行协调管理。所以结果经常是事倍功半。
六、 供应商的创新能力是企业的重要资源
从某种意义上说，厂商的产品是供应商产品的组合。产品的价值蕴含在其各个组成部分的价值之中，如果组成部分的价值增加，产品的价值就自然得到增加，而且这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑，采用奔腾见处理器和采用奔腾H处理器要相差数千元，而处理器本身的差价仅有数百元，这个例子生动地告诉我们，供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。
也可以把厂商和供应商的关系看作以一个厂商为中心的巨大网络，这个网络并不是由一个厂商完全占有，而是由多家同类厂商所共同占有。在这个以创新和速度决定企业生存的时代，可以说，谁善于使用供应商的创新能力，谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的港码。
在运用供应商的创新能力方面，跨国公司有很多成功的先例，而国内的企业，尤其是传统产业的企业，似乎还没有意识到这方面的问题。
美国通用汽车公司（GM）从20世纪80年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研究开发，有力地保证了该公司在美国市场上的主导地位。日本本田汽车公司也采取类似的方法与供应商开展合作。日本雅马哈公司甚至将非关键零配件的研究开发工作全部交给供应商去做。
七、 供应商的技术创新存在两种类型
创新不是抽象、孤立的，而是具体的、有针对性的，和传统存在联系的。在供应商的技术创新活动中，为达到提高自身竞争力的目的，通常进行两种类型的创新：（l）为了降低成本、提高质量和生产效率，供应商进行改善生产流程、引入 的设备、优化生产工艺等活动。这类活动并不导致最终产品的改变，只是对生产的过程进行技术创新。最典型的例子是生产自动化。（2）为了增加产品的附加值，供应商对产品进行重新设计或发明创造，使产品的最终形态发生变化，这种变化直接导致产品性能的提高、更具有吸引力、价值更高。如应用于客户的产品，将直接导致客户产品附加值的提高。比如，某包装供应海新的包装设计使消费者更加喜欢、某汽车配件厂商采用新材料使刹车装置的安全性大大提高等等。
应该说，供应商对从事第一种类型的创新活动更为主动。
我们主要关心和探讨的是第二种类型的创新活动。我们不妨称之为增值创新。
增值创新的回报是巨大的。对于供应商来说，增值创新意味着获得竞争对手难以模仿的竞争优势，如果获得自主知识产权，这种优势将会扩大。而且，这种创新面对的是全部客户，而不是单一客户。瑞典的利乐（Tetrapak）公司就是进行这种创新活动的典范。该公司的专利技术一超高温灭菌技术和无菌纸包装技术被全世界的食品、饮料公司广泛采用，在中国，几乎所有饮用奶、果汁饮料的纸包装都采用利乐包装。该公司的技术优势被认为是不可模仿的。对于厂商来说，利用供应商的增值创新，同样会获得难以模仿的竞争优势。
八、 探讨采购合作模式
之所以以采购的方式来获取技术创新而不是通过自己的研究开发部门来进行，主要是由于厂商凝聚“核心能力”的考虑。总的来说，只有供应商对其所在的行业技术最了解。同时，厂商进行自主研究开发会增加内部的管理机构，增加交易成本。
增值创新一定要通过供应商和厂商之间的某种机制才能够得到。跨国公司在同供应商的创新合作时探索出三种模式：交易型、服务型和伙伴型。
交易型。即直接采购供应商的技术成果或创新产品。这种合作最为简单，甚至在双方没有任何合作历史的情况下也可以进行。一般来说，进行这种交易不涉及企业之间其他方面的联系。该技术或创新产品的价值已经得到验证，风险较小。
服务型。供应商根据厂家的要求进行技术创新。这种合作一般建立在双方供货合同的基础上，技术创新作为增值服务。内容多是在现有产品的基础上改变产品设计，创新并不复杂，风险较小。客户可以付费，也可以不付费。有些精明的供应商甚至主动向客户提供这种服务。跨国公司与国内企业的合作多属于这种类型。
伙伴型。供应商与厂家结成创新伙伴，双方的研究人员组成技术创新小组直至成立专门的 研究机构进行深度合作，成果共享，风险共担。
一般来说，双方具有长时间的合作历史和深厚的合作基础，技术的互补性很强，技术成果对双方都具有重要意义。相对来说，合作项目的风险较高。这种伙伴关系在跨国公司和国内企业之间并不多见，但可以肯定，跨国公司正在中国积极地寻求这种机会，IBM公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例证。
九、 外包与采购部门应该如何去做
与供应商进行增值创新，外包、采购部门和研究开发部门是主角。创新的技术细节和成果需要研究开发部门来把关，而采购部门在挑选合作伙伴、界定双方的权利与义务和知识产权交易方面起决定作用。
无论对于哪一种合作模式，寻找合适的合作对象都是要做的第一步工作。采购部门凭借其广泛的业务联系和对采购品相关行业的了解，应该主动地寻找合适的合作对象。在大多数情况下，应该优先选择那些技术水平较高的供应商，但必须注意，技术水平高的优势并不代表创新能力强，更不能代表供应商的技术创新能力与企业的要求相匹配。在发掘供应商的创新能力方面，采购部门应该多向技术研究开发部门请教。
“创新值多少钱”是一个非常棘手的问题。在交易型和服务型关系中，经常会遇到这类问题。在供应商那里，创新经常被高估。要真正做到“物有所值”，采购部门必须学会寻找参照标准和先例。这是一个需要经验解决的问题。
合作技术创新和知识产权的保护密不可分，而且对于企业关系重大。在交易型和伙伴型关系中，知识产权都会预先达成协议，企业的警惕性也比较高，只要熟悉相关法律，问题不大。矛盾和纠纷经常出现在服务型关系中，有些供应商经常把为某个客户开发的产品推荐给其他的客户。为避免这种情况，跨国公司的做法是与供应商预先达成协议，企业享有对供应商开发成果的优先使用权，只有在使用该成果的产品上市后，供应商才可以把该成果推荐给其他企业。这种做法已经成为惯例。
十、 供应链中制造商与供应商
跨国公司对供应商的管理方法不是单一的，而是多种手法综合运用的“组合拳”，针对供应商本身的特点和企业的具体需求，采用有针对性的方法。
从某种意义上说，企业与供应商之间存在利益对立，表1简要地总结了这些对立所在：
优秀的供应商管理意味着在平衡供应商要求的同时，尽可能多地满足企业的需求；跨国公司就非常善于发掘供应商的主动性。
十一、运用竞争驾驭供应商
跨国公司总是避免来源单一的采购，他们认为：供应商所处的市场也处于竞争状态，利用供应商之间的竞争可以从中得到很多好处。
很多跨国公司的供应商发展计划都强调“替补（Back－Up）”供应商的发展，一般都同时与几家类似的供应商发展业务往来，即使在使用一家供应商的时候，也会从另一家供应商小批量订货用于生产线试验。因而，一旦正在使用的供应商发生问题，就可以马上找到另外一家，买主的风险大大降低。
在选择供应商的谈判中，跨国公司的负责外包和采购的经理以下简称采购经理）经常上午参加一个谈判，下午参加另外一个相同项目的谈判，只不过谈判对手变成了上午那个供应商的竞争对手。如此，不仅可以使买主最大限度地了解市场行情，而且可以调整谈判立场和改变谈判技巧。
那些精明的采购经理经常在谈判中“无意间”把另外一家潜在供应商的优惠条款“透露”给另外一家，期待获得更加优惠的条件，这个技巧经常屡试不爽。 在大型工程的外包过程中，“招标”是常用的方法。运用竞争来驾驭供应商的方法类似于“招标”，只不过从内容到形式都更加灵活。
无论采购品处于买方市场还是卖方市场，鼓励供应商之间竞争的方法都是适用的。
十二、与战略性原材料的供应商结盟
所谓战略性原材料具有以下几个特征：数量少，成本比例高；不确定因素较多，风险较高；对产品的价值、质量影响较大。
对于此类产品，跨国公司通常利用与供应商之间的联盟关系，锁定合同条款，保证长期稳定的供应。也即，买主向供应商承诺，在一定的时间范围内不与供应商的竞争对手发展业务，某类采购品完全从供应商处获得；供应商向买主承诺，优先满足买主的各类要求，采购成本将低于市场平均价格，并提供有关新产品研究开发信息。这类供应商拥有如下特点：（1）在同行业中技术优势明显。（2）买主的购买量占其生产能力的比例相对较高。（3）双方经过长期合作建立起深厚的信任关系。
可以看到，联盟关系是严格限制在一定范围内的，联盟双方的目的性也非常明确。在买主（企业）看来，这种联盟关系甚至能够限制竞争对手的行业优势。 在国内企业运用与供应商之间的战略联盟关系的时候，我们建议考虑时间的界限，这也是跨国公司在处理这类关系别注意的。谁也不能精确地预知未来，要为改变留有余地。
十三、标准化和程序化管理
为避免买卖双方对于需求的误解，避免企业 内部采购管理出现不必要的麻烦，跨国公司对外包和采购需求进行严格的标准化和程序化管理。
外包采购品的规格（Specification）是必须严格加以保证的，外包采购品的技术指标、遵循的标准、包装的尺寸、储存的条件等等条目都被详细地规定在规格文件中，一目了然。规格文件作为合同的一部分，供应商必须确保所提供的外包采购品与规格相符。在很多国内企业，对采购品规格的标准化工作做得非常好，但是在实际运行中，经常会因为技术部门和采购部门的交流不通畅而导致执行不力，规格标准被束之高阁，变成一纸空文，这是非常不应该的。
在那些成熟的跨国公司，与供应商打交道的流程有严格的规定，其基本原则是保持反馈的及时通畅，并保证立场的一致性。两个主要的流程是潜在供应商到正式供应商的发展流程和付款流程。前一个流程主要是技术部门和采购部门的互动关系，后一个则是财务部门和采购部门的互动。这两个流程都应该成为正式的公司文件，保证责任的明晰。
十四、供应商达标手册
在诸如雀巢、联合利华、和路雪等大型跨国食品企业，他们为原辅料的供应商制定达标手册，手册中详细地规定了GMP（优质生产规范）、HACCP（危害分析及关键点控制）、GLP（实验室规范）等质量要求。能否达到这些要求，是成为其供应商的先决条件。类似的做法也出现在汽车、化工等行业的大型跨国公司中。
制定供应商达标手册的思想基础是“把质量问题消灭在别人的工厂里”。实践证明，这个做法不仅在解决质量问题方面事半功倍，而且实现 了厂家和供应商之间的双赢。
十五、取消中间商
在很多行业中，在买主和供应商之间，存在着形形的中间商（Trader），在一个行业市场形成的早期，中间商促进了市场的繁荣，但随着市场的成熟，很多跨国公司认识到，直接从生产商进货，会节省20％左右的采购费用，这个数目是惊人的。所以，大多数在中国开展业务的跨国公司除了在进入中国的早期通过中间商进行外包和采购，现在已经避免和中间商打交道了。
十六、与供应商建立定期会晤机制，建设供应商数据库
与供应商的关系是一个不断磨合的过程，信任不是一蹴而就的。国内企业在与供应商的交往过程中，往往就事论事，常常等到出了问题才与供应商进行个案交流；这是远远不够的。那些成熟的跨国公司以半年为单位与主要的供应商进行定期的交流，回顾合作关系，制定改进计划，并配有详细的改进时间表。
篇3
关键词:供应链 采购管理 策略
中图分类号:F274 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-258-02
采购管理是企业降低成本、增强市场竞争力、提高利润水平的有效手段,是企业经营管理中的一个至关重要的环节。波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性,采购是企业生产、经营的开端,是供应链中“上游控制”的主导力量。如果忽视了采购管理工作,轻则影响企业生产经营的正常进行,重则使企业生产经营中断,甚至影响企业的走向和命运。因此,研究基于供应链模式下的采购管理策略对于提升企业竞争力具有重要的意义。
一、采购管理与供应链管理思想
采购管理是企业为了实现生产和销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商处,在适当的时期,以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动{1}。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值,利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换,达到成本最低、服务最好的目标。
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式{2}。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统,其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。
二、传统采购模式的局限性
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:
1.供应商选择的不对称信息博弈过程。在供应商的选择过程中,采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商,往往会保留私有信息,如果给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,从而形成信息不对称的博弈过程。
2.事后控制是采购方的一个重要的工作。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法,因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
3.供需关系是临时或短时期的合作关系。在传统的采购模式中,由于缺乏约束机制,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性,为企业的生产经营增加了风险。
4.应对市场变化反应迟钝。由于价值目标取向不同,当市场需求发生变化时,供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行,导致对市场需求变化反应迟缓。
三、供应链模式下采购管理的特点
在供应链管理的环境下,企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:
1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程比较被动,采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单产生制造订单,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。
2.从采购管理向外部资源管理转变。正如前面所指出的,传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。
3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。
四、供应链模式下采购管理策略
经济全球化、企业之间的竞争日趋加剧,节流成为企业关注的焦点。国际采购专家阿尔佰特丁・盖瑟尔在《采购与利润》一书中说道:“采购者应对生产总成本的一半负责。”采购管理对于企业来说是一个很重要的战略环节,在供应链模式下加强采购管理来提升企业竞争力是一个系统工程,涉及到企业的上游供应商、下游客户、企业的内部结构、流程、制度、文化等各个方面。为此,在供应链模式下企业应采取以下采购管理策略。
1.与供应商建立战略合作伙伴关系,实现以客户需求为中心的JIT采购。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,可以有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业的柔性,使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下,采购流程是以客户需求订单驱动进行的,通过JIT采购,使采购流程得以及时响应客户的需求,并有效降低采购流程的运作成本,提高物流的速度和库存周转率。
2.加强企业信息化建设,提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。企业借助互联网网络平台,以信息化建设为手段,全面改造传统的采购模式,从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现计算机网络管理,把发生在工厂外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,从而降低采购成本,实现企业利润最大化,提升企业价值。
3.加强企业采购部门与其他部门的合作。在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中,实现部门间跨职能的合作是非常必要的,有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度,减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作,共同对供应商实行质量管理,保证企业生产经营的连续性和稳定性。
4.完善企业采购管理的激励约束机制。在整个供应链体系中,采购管理也存在着“短板”现象,即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的,因此,在整个供应链体系中,必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面,企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准,对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估,约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作,激励其进行持续的目标改进。
注释:
{1}蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}马士林,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2003
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关键词：企业 敏捷供应链 管理体系
一、敏捷供应链的内涵
采购是型企业的生命线，采购管理水平的高低直接决定了企业的未来发展趋势。然而这些年来，中国企业涉及采购管理随着社会主义市场经济体制不断完善已经产生了很大程度的优化，而且无论是从理论水平的完善，还是从实际操作的实现，我国企业的采购管理都不同程度的体现了开始面向敏捷制造的趋势。敏捷性及其相关网络信息技术的发展在加快企业产品更新换代周期的同时，也为大型企业合作平台的构建提供了可能。
所谓敏捷供应链（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方实体组成的，能够快速响应市场需求的动态供需联盟与网络。该联盟主要以特定企业为核心，通过对市场需求的高效响应而将该企业上下游的供需实体进行统一整合，从而实现对各企业实体之间资金、物流与信息的合理调节与控制，并最终形成一个能够快速高效响应市场环境变化的网络供需链条。
二、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施
为了提高公司采购管理的敏捷性，降低采购成本，我们选取了敏捷供应链理论作为公司采购管理机制改革的指导思想，并针对该公司采购管理中存在的各种问题，分析与提出了相应可行的采购管理对策，从而实现了优化企业采购管理体系，提高企业整体竞争力的目的。
1.构建敏捷供应链理论下新的物资采购管理流程。采购管理部门多、执行过程繁冗是该企业采购管理体系的最大困境，该困境一大突出表现就是其采购活动所有部门均独立执行，且必须是上一个步骤完成之后才能进行下一个步骤，这使得公司的采购业务过于按部就班，缺乏对于市场的灵活适应性，而且流程的复杂冗长不仅大大增加了业务的执行时间，降低了整个采购管理体系的工作效率，对于业务的执行力度与难度也是一个不小的阻碍。为了迅速适应敏捷供应链上采购管理工作要求，快速提高采购管理工作质量，企业的采购管理要尽可能去除采购业务流程中拖沓冗长繁琐无章的多余环节，要始终围绕以采购业务流程为核心来开展采购管理执行工作。
2.优化公司采购业务审批层次与结构。企业应在新的供应链管理思想下，制定合理的采购考核制度、优化采购业务审批层次与结构以及顺畅的内部协调机制，消除多部门采购框架下的不良影响。该企业还应改变目前以职能为导向的传统管理模式，组建以采购业务流程为核心的具体项目工作小组，采购项目在每个项目工作组内即可完成采购的全过程，每个采购任务都可以在有效环节中迅速流转，从而大大降低了一项采购工在各个“相关”职能部门之间的无谓流转，从而节约工作时间，同时对客户需求的反应速度也会大大提高，对公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。
3.从业人员熟练掌握业务流程。作为某石化企业从事采购业务的工作人员，首先要具有专业知识作为从业背景，其次应具备较高的综合素质，对公司的整体采购业务要有充分的认识认知，能够恰如其分的履行采购职责和开展采购工作。公司的人才招聘要严格规范，要有专门的人力资源管理者运用科学的人力资源招聘办法，客观真实的将贤才勇士招致麾下，不能任人唯亲，暗箱操作，“拉关系、走后门”，导致公司的人才战略从一开始就陷入被动局面，影响今后对采购专门人才的培养。
三、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施效果
1.显著提高了公司的采购效率。自从某石化企业执行敏捷供应链下采购管理体系以后，有效提高公司采购效率30%以上。以1年采购周期为例，从前12个月完成的采购任务，现在仅需8.4个月即可完成，现在一个采购周期从前完成12个月的采购任务，现在可以完成至少15.6的采购任务。
2.明显降低了公司的费用成本。敏捷供应链下采购管理体系建立并实施后，该企业人工成本费用明显降低：以1年时间为整个采购周期，可缩短采购周期3.6个月，公司31人从事采购相关工作，每人每月人工成本按1万元计算，一年期人工成本费用节约=从业人员数量*每人每月人工成本费用*缩短周期时间=31人*1万元*3.6个月=111.6万元。
3.保障装置运行，提高生产效率，从而提高化工品产量和销量。实施敏捷供应链采购管理体后，该企业的敏捷采购为各生产装置的高效运行提供了可靠的保障，有力的保障了装置设备的良性运行，为持续生产做出了巨大贡献，从而进一步提高了公司化工品产量，为带来可观的实际经济效益，从而提升了公司的整体竞争能力。
四、结论
敏捷供应链之于企业的意义在于它为企业的发展提供了一个极具市场竞争力的发展模式。采购管理体系的敏捷与否将直接关系到采购业务开展是否行之有效，最终将影响企业是否可以十分迅速的满足市场客户的需要，提高竞争力，增强整体实力。
参考文献：
[1]丁俊发.对中国采购与供应链战略的认识与分析[J].中国物流与采购，2009
[2]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报，2009
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在信息和网络技术迅速发展的今天，越来越多的贸易方式和服务内容的变化以及不断变化的消费者需求，使得生产经营难以把握市场变化。市场的不断变化使MRO管理存在着必要，MRO采购管理在供应链中的积极作用愈发明显。主要体现在以下几个方面：第一，保证产品品质：MRO物料采购在下单前要评估好供应商，对供货商要做好前期评估，设定和选择好供应商，这些供应商要有健全的质量保证体系，这样可以减少重复复杂的检验程序，以达到减少采购成本的目的。第二，以确保牢靠的供应：在产品标准规定时，要求所有供应商按照所提供的标准制作产品，建立一个标准的产品客户群。第三，促进产品创新：MRO采购可以将所采购的产品进行不断升级，对服务中出现的问题不断改善，对提供的备品及维修不断改进，使维修材料供应链的效率可以提高，使供应链在组织形式上赢得竞争优势。第四，增加供给弹性：MRO采购与供应商用自己的库存和分配机制，成熟的管理经验，良好的与供应商的关系，在MRO采购可充分发挥其采购与供应组织的供给弹性作用，作出实质性回应以满足需求的变化，。
二、我国MRO采购与管理现状
MRO（Maintenance，Repair＆Operations）采购即只用于维护、修理和运营的用品和材料，有时也被称为间接材料，一般不构成最终产品的一部分。各单位需要各种形式的MRO材料来维持正常的生产经营活动。中国的MRO采购市场还未完全发展，MRO供应链管理也是刚刚起步，还未形成规模。用户单位对MRO采购和管理也有很多问题：
（1）在直接生产材料采购的重点，忽视了MRO采购。分散采购功能，不顺畅的部门之间的沟通，增加购买错误的潜在风险。
（2）没有专业的行业标准和采购规范，MRO采购属于一个新的行业，目前还没有专门的行业规格和执业标准，现有的采购人员对MRO采购这一块没有专业的知识，也没有经过专业的培训。
（3）战略层面的采购和供应缺乏组织，但集成供应的使用，只是在时间，经销商的协作和电子商务的购买和其他先进的采购。
（4）无设备，生命的更换时间，企业中没有设定各设备的折旧年限，以及设备开始折旧的时间。设备何时开始保养，保养次数都还没有严格的定义。
（5）供应商的相关数据和产品数据管理操作利用率不高，企业在做年度招标时，首先要大量收集相关资料，对此类产品进行了解，该产品的供应商有哪些，要多家询价，对收集的资料进行分析，充分利用收集的数据进行作业。
三、国外MRO管理的重要成果
由于采购MRO的一些间接费用的核算成本在大多数单位是几乎看不见的，这部分成本一般不会反映在报告中，因此也被国外企业称为时间延迟和毫无价值的隐形成本。为了规避这种情形，自2002年以来，国外企业开始改变采购MRO采购模型。根据MRO采购和供应的特点，建立包括新的采购与供应管理在内下列模式：
（1）集成供应：供应商负责一个特定产品线的所有材料，供应商可以分解产品类别，并能归并产品的更多细目。
（2）供应商场：商场是所谓的供应厂商销售物品的地方。供应商为了形成一个市场竞争的影响，大家都集中在一个特定地方。
（3）经销商合作：合作是各种工业产品所谓的经销商分布，有一个独立的法律实体，产品原产地不同的经销商联合起来，销售同一品牌的东西，大家共享管理和物流信息。
（4）订货点采购：依据订货点的长度来采购，需求和交货时间的变化，精确计算的再订货点，订货量和订货周期，最高库存水平，创建持续运行体制，需求开始下订单，为降低库存总成本，使用库存控制机制，以各方面得到满足需求。
（5）计划性MRO物料需求采购：在生产企业中物料采购一般都使用需求计划采购，其操作原理是：根据企业目前库存，生产计划，以及企业中各产品的结构，由层来自初级产品生产所需原材料层，零件的生产计划和采购计划。
（6）Just-in-time（JIT）：完全满足采购需求，特别强调采购的时间上的一种方法。这种采购方法是及时满足客户的需求，当客户有需要时必须马上将客户所要的东西按客户要求的数量送过去，客户端是不备任何库存的。
（7）供应链采购：供应链采购不同于一般的采购，是一个有组织的战略采购，采购和供应的组织组成一个联盟。当库存中缺货时发出指令，采购下单，厂商接到订单直接发货，物流公司按正确的需求发货到指定的地方。在供应链中，采购是一个战略采购的组织者，采购要协调各个环节，收集相关信息，做出相应的指令。
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关键词：供应链管理 政府采购 效益
2003年《政府采购法》实施后，对如何建立一个良好的政府采购制度，并充分发挥制度的作用，是当前社会经济发展需要着重关注的问题。当前，我国政府采购管理工作还存在很多弊端与不足，要提高我国政府采购管理水平，建立适应我国社会主义市场经济的政府采购体系，就需要不断探索与创新，将现代企业供应链管理与政府采购管理相结合，改善政府采购管理理念。只有这样，才能从根本上解决我国政府采购管理工作中存在的弊端与不足，才能在当前时代背景下，促进政府采购工作健康发展。
一、供应链管理理论视角下政府采购相关研究
在现代化建设发展过程中，市场经济体制改革不断深入与发展，经济全球化、一体化格局逐渐完善，使得现代企业管理思想发生改变。供应链管理是时展的产物，它是一种新的管理思想，强调供应链上参与者及其活动的整体集成，以此提高供应链效率。供应链管理理论应用与企业采购研究工作中，但是在政府采购工作中却涉及较少，很多专家学者都提出了具有前瞻性的理论探讨，将政府采购与供应链管理相结合，并分析供应链管理在政府采购中的应用研究。
供应链管理理论视角下政府采购研究就是将运用在企业管理中的供应链管理思想和方法应用到政府采购工作中，并采用比较法、数据法以及研究法等对政府采购模式、性质、流程以及实际情况进行分析。针对政府采购在供应链管理过程中存在的问题，提出切实有效的处理措施，以此利用企业供应链管理理论推动政府采购事业健康、稳定、可持续发展。
二、供应链管理的有效性与精髓
供应链管理提倡将企业公共管理理念的方法引入政府管理中。供应链管理强调各个参与者及其活动的整体集成，并以优化供应链上的资源配置，从而提高整个供应链的效率。供应链的有效性与精髓体现在以下几个方面。
第一，供应链管理是一种新的思想与方法。它是能够建立在通过上下节点之间的信息资源共享和协同运作得以提高效率的信念之上，以此改善传统单一的竞争方式，而朝着竞争与合作相互发展的方向迈进。
第二，供应链管理能够体现出准确采购、快速响应以及同步运作的有效性。供应链上下节点间建立了良好的合作伙伴关系，这种关系具有交货准时、快速响应、成本降低以及资产管理的优越性等优势，能够达到双赢的目的。
第三，供应链管理能够优化信息资源配置，整合供应链战略管理层次。供应链不仅仅局限于物流与资金流的相互融合，还在信息资源流上高度集成。信息系统能够将供应链信息进行传递，而且安全性很高，从而减少信息出现不真实或错误的情况，以此保证供应链系统与消费者需求保持步调一致。
三、政府采购的供应链体系
（一） 政府采购的定义
政府采购的定义没有实质性的规定，但大部分都是根据采购主体、对象、资金、采购流程以及目的等来划分的。政府采购就是政府各级机关单位为了组织开展，实现其行政管理或社会管理职能，并取得一定公共利益的需求，以相关法律规定和程度，使用合理财政资金来获取资源的交易行为。政府采购管理意指政府为达到预期发展的战略目标，实施相关管理工作，以此获取供应商的产品或资源的活动。
（二） 分析政府采购的特点使其能够适应供应链管理
首先，政府采购的对象是以用户为主体、采购量小且品种多来满足用户需求；政府采购要满足用户需求，并具备快速供货的能力。其次，实现政府采购信息化是信息时展的必然趋势，利用网上采购、电子采购等方式来改善传统采购方式，并以此为政府采购未来发展方向。最后，政府采购管理目标是复杂性与多样性并存的一种管理模式。
（三） 政府采购的供应链体系
在技术创新领域、企业发展以及国家经济宏观调控等方面都涉及到采购供应链。政府采购各环节相互联系，其管理程序就是一条价值链。由此可见，这些方面都体现了供应链管理的特点，其充分证明政府采购中实行供应链管理的思想和方法是可行的。但从实际情况来分析，政府采购与企业采购还是有很多不同之处，要想利用企业采购中的供应链管理模式来完善政府采购工作，就需要建立政府采购的供应链体系，进一步证明在政府采购中采用供应链管理是具备可行性的。
四、政府采购中实行供应链管理的意义
首先，建立政府采购的供应链体系能够提高政府采购管理水平，节省政府开支，降低采购商品的管理成本。另外，政府采购供应链可以促进政府公共预算支出透明化，提高政府运行效率，并扩大公用竞争力，提高商业交易的公正性，进而保证采购质量。
其次，政府采购能够落实各项社会政策目标。通过维护国家经济安全，给经济发展和社会运行施加压力，也适当保护了民族工业。政府采购所落实的社会政策能够为民族工业健康稳定发展奠定了坚实的基础。在此基础上，还能够提高企业生产经营技术水平，对建立具有中国特色的技术体系具有重大的意义。
五、结语
综上所述，政府采购工作的革新与发展是一场政府部门，也是全社会的改革运动。它转变了社会思想意识与行为方式。这种转变所产生的最终结果是无法预料的，其可能形成的新观念、新秩序是值得人们研究和探索的。供应链管理视角下政府采购管理研究只是理论上的探索，希望政府采购未来发展的研究能够得到进一步完善与提高，并获取科学合理、切实可行的实施方法。
参考文献：
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关键词：供应链；石油企业；采购策略
【分类号】：F274；F426.22
1. 前言
我国加入 WTO 后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说， 采购是整体供应链的 “上游控制” 主导力量， 其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。
2. 采购管理在供应链管理中占据重要地位
采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同
时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。
3. 供应链管理下石油企业的采购策略
3.1 实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升
3.2 科学制定供应商量化评价指标体系
选择良好的供应商， 首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系， 分析降低供应商数量的方法和可行性， 一般将供应商数量维持在 2- 3 家， 以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间， 从而部分达到缩短采购周期的目的， 还可以实现及时供货和零库存的目标。
3.3 与核心供应商建立战略联盟
供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系， 所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟， 对战略联盟的对象和方式进行可行性分析， 并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构， 发展战略， 技术， 产品， 使得双方都受益， 在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的， 不是固定不变的， 伙伴供应商是建立在双赢基础上的， 他们是达到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力， 并仔细研究什么是有效的什么需要改进， 什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本， 提高供应链竞争力提供了基础。
与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。
3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期
制造商应根据不同环境， 分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议， 对订货周期在系统中加以维护， 并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期， 与供应商建立比较长期的关系。另外， 当一个企业需要外购的物料很多时， 就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略， 避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。
3.5 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.6 实行精益化库存管理
JIT的零库存是供应链管理中一个重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。
4. 结束语
石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。
参考文献：
[1] 施国洪，李春林. 传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J]. 江苏商论. 2006（02）
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关键词：供应链 供应链协作管理价值 供应链协作途径
随着供应链管理的不断完善，供应链已经跨越了企业的围墙，建立了一种跨企业的协作，供应链管理覆盖了从外购、制造、争销、库存管理、运输、仓储、客户服务等全过程的管理。
英国著名供应链管理专家Martin Christopher说：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，“市场上将只有供应链没有企业”。随着市场的发展，市场由产品导向朝客户导向转变，竞争变得越来越激烈。单靠一个企业进行竞争毕竟势单力薄，而通过供应链把各个企业聚合在一起形成整体协作，必将打造整体的竞争优势，提高整体的竞争力。
供应链协作管理的价值
（一）快速反应
通过对供应链上各个成员的协调和优化管理，使之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通路线达到最短，从而可以使生产商对顾客的需求作出快速的反应，缩短新产品的开发周期。高效的供应链管理可以快速响应消费者需求，开发出更多符合消费者需求的产品，提高了及时交货率、订单满足率，从而提高了顾客的满意度。
（二）促进管理提升
在供应链管理中，信息技术的广泛使用是成功的关键。在供应链中为使全程供应链整体成本最小，供应链中的物质流、资金流、信息流必须畅通无阻，这就要求供应链上的各个企业都必须采用先进的技术、设备及科学的管理方法，为客户企业采用信息化技术，提升企业的管理水平。
（三）降低成本
供应链管理要求各环节都达到最优，并建立良好的相互关系，采用先进的设备，产品和信息在网链间迅速流动，减少了库存量，避免了浪费，减少了资金占用，提高了资金的利用率，降低了成本。供应链除去了中间不必要的流通环节，大大缩短了流通路线，从而减少了流通费用，大大降低了整条供应链的成本。
由于供应链中不同成员存在着不同的甚至相互冲突的目标（如供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可灵活变动，制造商则由于顾客需求的不确定性而希望供应商可以根据自己的需求随时供货），从而给供应链的协作造成一定的难度。为消除供应链的不稳定状态和各成员之间利益的不统一，供应链各节点上的企业必须站在全程供应链的角度思考问题，供应链中的核心企业（即生产商）必须考虑整条供应链的协作，使全程供应链的绩效达到最优。
供应链协作的途径
很多公司已经充分认识到应该集中力量从事自己最擅长的业务。因此，明确自己企业的核心竞争力，慎重选择供应链上下游企业，加强协作，建立战略合作伙伴关系，从而加强企业的核心竞争力是目前大型企业进行供应链管理的核心。供应链得益于合作伙伴之间的密切协作，每个伙伴都是各自领域内的专家，所有伙伴均秉承快速和高灵活性的运营宗旨。整合供应链、建立供应链协作可以通过以下途径：
（一）扩大采购范围
一些大型跨国企业已经认识到采购是供应链管理上的重要一环。全球管理咨询公司科尔尼公司在275个跨国公司展开了迄今为止最广泛的全球采购调查，调查显示：到2009年，72%的公司将会从中国采购原材料，远大于他们从加拿大、墨西哥和西欧的采购数量，而在1999年，只有30%的公司会这么做。由此可见，进行跨国采购，与供应商进行协作是跨国企业提高企业竞争力的有效手段之一。
目前跨国公司的采购管理有两个特点：一是采购管理模式的转换。从以库存平衡点为出发点进行采购，向以订单为基础进行采购转变，进而减少库存，加快流转速度。二是从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链协作。
中国PC行业目前已经开始了与供应商的协作，联想电脑目前已经建立了比较完善的全球采购。联想电脑的原材料成本已经占销售价格的70%以上，而其他活动成本占销售价格的8%（利润＝总价值－从事各种活动的总成本）。从20/80原则来看，在保持总价值不变的情况下，如果能从采购环节将原材料成本降低1%，至少会给公司增加11.1%的赢利。因此，除了与国内的采购供应商进行合作伙伴式的协作外，联想的供应商还涉及到了美国、新加坡、马来西亚、韩国等国家，使公司能够在全球范围内取得性价比最好的原材料。
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（二）加强公司内部运营管理
为了供应链各协作伙伴的整体利益，公司必须建立一套严谨而又高效的运营管理流程。这套管理流程由四大模块组成：需求预测。由销售、市场部门根据历史销售数据，分析当前市场状况，并结合公司市场营销方案的预期影响，作出一套部门内部认可的需求预测；供应分析。由生产部门和物流中心根据生产状况和库存情况，建立一套生产能力状况和库存供应的预测分析；运营计划。在这一模块中将会协调需求和供应两方面的差异，并在无法完全消除差异的情况下，作出不同的备选解决方案；管理层决策。最终由公司管理层根据协调后的需求供应分析和不同备选解决方案决定下一运营周期内最终的生产计划和需求计划。同时，供应链协作要以公司整体战略为基础，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制定供应链策略来支持这个战略目标。
（三）建立以网络信息技术为基础的支持系统
供应链之间的协作，特别是全球采购策略的实施，势必要求企业提供适应此策略的支持系统——互联网。互联网对全球竞争和供应商选择的影响已经成功地将客户变为供应链的驱动力。按照客户需求组织供应链成为互联网经济关键的管理理念。在供应链中，信息的交流是最重要的，对整个供应链的效率具有很大的影响。而在供应链的管理中，有些信息利用人力是很难捕捉到的，必须采用编码技术，因此必须利用信息技术手段，实现供应链上各节点之间的信息共享。作为供应链的核心企业，特别是实施全球采购和网络销售的企业，应建立一个网络平台，让供应商、企业自身和客户可以在此平台上进行信息传递。通过这种方式，企业把供应商和客户纳入自己的价值链中，弱化了企业与企业之间的边界，从而产生强大的协作优势。由于网络化的供应链管理，供应链成员能够作为一个整体进行动作，供应链内部减少了流程冗余，提高了执行效率，因而可以帮助供应链内部公司直接沟通各种信息，把库存积压降到最低水平，维持品质，创造利润。此外，借助供应商和客户之间的协作，网络化的供应链大大缩短了产品和服务的时间，提高了效率。
图1为联想电脑网络化的供应链管理图。联想通过网络化的供应链管理和ERP使得企业的竞争力得到了提高。库存周转速度提高；积压损失率降低；应收账周转期缩短；应收账坏账率、办公用品费用大幅降低。可见，供应链协作扩大了企业间的合作范围，实现了资源的高效配置，使得资源在供应链中形成良性流动，降低了总成本，进而提升了企业的竞争力。
参考文献：
1.米歇尔·R·利恩德斯.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社，2003
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Abstract： With the deepening of enterprise modernization reform process， the management of the enterprise is becoming more and more extensive. Taking the supply chain management of mechanical engineering project as an example， the paper describes the concept， the content and the characteristics of supply chain management， and analyzes its necessary and problems； in the end， it puts forward the countermeasures.
关键词： 工程项目供应链管理；问题；对策
Key words： supply chain management of project；problem；countermeasures
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）29-0023-02
0 引言
随着世界经济一体化脚步的加快，我国企业面临的竞争压力也越来越大。如何增强机械工程企业的竞争力，提高市场占有率，成为了当今机械工程企业的主要研究方向[1]。机械工程企业的主要涉及领域就是机械工程项目建造领域，机械工程项目建设有自身的特点，其时间跨度大，涉及的单位、人员较多，物流、人流、资金流较大。面对这种情况机械工程企业加强对工程项目的供应链管理势在必行。可以发现工程项目供应链管理可以有效降低企业成本，提高企业经济效益，并且极大的减少相关项目建设过程中的不确定因素，保证工程项目质量安全。
1 机械工程项目供应链管理概念和特点分析
供应链管理理念是上个世纪末提出的，在之后得到了广泛的关注和认同，时至今日，已成为企业管理工作中的重要环节。通常人们将供应链管理界定为对整个供应链系统进行协调、计划、操作、控制以及优化的各种活动[2]。其目标是实现顾客满意，是以恰当的产品，在恰当的时间，通过恰当的运输方法和时间，花费恰当的成本送到恰当的顾客手中。供应链管理是对物流一体化的系统管理，所谓的物流一体化是指不同企业或者不同部门之间通过相互的物流合作，达到最大化的物流效率和最小化的物流成本效果。
供应链管理以信息管理为核心内容，随着电子商务管理的深入，企业能否快速而准确的获得信息，并及时做出反应，这决定了企业的核心竞争能力。供应链管理具有以下优势：企业通过建设完善的信息交流网络，开发和借鉴相关的信息技术，及时而有效的获得供应链参与各方的客户信息，并且及时的对信息做出反应，满足客户需求，从而有效的缩短订货和交货时间，提高整体服务水平。
1.1 机械工程项目特点分析
机械工程项目建设具有自身的特性，其都需经过设计、采购、建造等相关程序，并且机械项目工程建设需在一定时间内完成，其成本是在成本预算约束下进行分配。机械工程项目建设往往需要各个子项目和多个生产部门合作完成，彼此相互合作，相互监督。通常情况下，机械工程项目生产模式是设计—制造，即由项目客户委托生产方进行设计，生产方在根据设计要求进行实际建造。相关工程材料采购需由生产方自行与供应方签订合同，其中材料的系统联系较为松散，这必然影响资源的分配效率，影响机械工程建设效率。
1.2 工程项目供应链管理分析
通过以上的机械工程项目特点分析，可以发现机械工程项目供应链管理需从客户需求出发，以生产方为核心，对信息流、资金流、物流进行系统控制。生产方从开始的设计到施工，在到竣工验收以及该过程中与材料供应商、机械设备供应商、客户、零部件供应商等组成一个系统的网链型结构。
机械工程项目供应链主要有两种形式：一、基本供应，这指的是材料供应商和零部件商根据自身负责的工程范围进行相关材料的供应、运输以及存储。这部分供应链主要参与方为零部件厂或者零部件供应商，其涉及单位较单一，较易管理。二、支持供应链，这部分供应链指的是机械设备供应商、材料供应商、零部件供应商、劳动力供应商等参与方为满足工程项目不同需求而进行相关参与操作。该部分供应链设计的单位广泛，人员较多。不确定因素也相对较多，是以较难控制。
2 机械工程项目供应链管理中存在问题分析
2.1 材料供应商供货延迟
在机械工程项目供应链中，材料供应商、零部件供应商表现如何，直接关系到整个供应链的效率。机械工程项目需求的材料种类繁多，包括零件、钢材、相关的部件等。这些材料是整个机械工程项目制造质量的根本保障，可以发现材料供应商、零部件供应商在供应链中的地位极其显著。由于机械故障、供应商和采购方纠纷、上游供货延迟等情况，材料供应商的供货并不能按时供应，这进而影响整个供应链的有效延续。
2.2 工程施工与物流配送衔接偏差
由于机械项目工程时间跨度较大、需求材料较多，材料的分属地域范围也不同，其运输、配送过程易受到自然灾害和相关的机械、人为因素影响，机械工程建造与物流配送会存在一定的衔接偏差。物流配送是供应链管理主要瓶颈之一，其易受时间和空间的影响。通常供应链管理中，物流配送延迟是主要的问题，并且供应链作为一种链式模式，一旦某个节点出现问题，将逐步延伸到下一个环节中，并且在这个过程中，误差会逐级扩大。物流配送的影响因素较多，如交通事故、道路维修、交通堵塞、自然灾害等等都会影响正常的物流效益，这些影响将供应时间延迟，并且累积到下一个环节中，最后作用在机械工程项目的进度和工程竣工时间上，影响客户对机械工程项目的满意度。
2.3 上下游信息不对称
机械工程项目建设的时间跨度较大，并且需求材料地域跨度也较大，供应链上下游存在一定的信息偏差。信息无法及时有效的反应市场需求。并且某一节点的信息出现偏差，将会逐步的放大，到了最后供应方的市场信息与实际市场需求信息存在的偏差累积极大。与此同时。供应链下游客户喜好的易变性也会影响供应链的不正常波动，需求的不确定性会导致上游供应商的市场预测偏差，增加了供应链管理的不确定性。
3 对策分析
3.1 良好机械工程项目供应链管理战略的建立
机械工程项目供应链管理战略的主要内容有：①有效的人力资源管理；②横向一体化的战略经营理念，积极提高企业的核心竞争力；③与材料供应商和零部件供应商构建长期稳定的战略合作伙伴关系[3]；④信息的共享互通，供应链管理强调的是在供应链上的各个节点相互之间的信息互通。工程项目供应链上的各个节点之间的信息互通，可以有效保证工程各参与方及时有效的调整经营和生产，保证机械工程项目建设进度和建设质量。信息的共享互通需积极利用计算机网络技术，保证信息传递的及时性和准确性；⑤构建良好的供应链管理机制和绩效衡量体系，机械工程项目供应链的链式结构决定了其必然存在不确定性，并且某个节点的偏差会逐级放大。是以，要工程项目参与方积极构建良好的供应链管理机制，同时对各方的管理效果进行评价。
3.2 合理的确定库存量
3.2.1 机械项目工程施工企业需保证一定制造材料库存量，以应对供应链突况。机械工程项目供应链的不确定性传播方式较为复杂，极其难以精确的预测和计算。在这个前提下，机械工程项目建设企业需加强分析以往的建设经验，合理的进行材料库存量的控制。合理的库存量设置是保证机械制造企业的应对供应链风险，保证正常施工进度的重要方法。
3.2.2 供应商的库存量控制需根据制造企业的工程项目规模以及以往的材料需求情况，并及时有效的分析供应链上游供应商的延迟数据，再进行库存量的确定。
3.2.3 采购方和供应方需加强相互之间的信息渠道建设，保证供应方可以及时有效的共享采购方需求信息，提高供应商的应变能力，降低因信息失真而导致的供应链不确定性因素。采购部门是联系供应商和建设单位的纽带，在实际的采购中，需选用专业人员进行采购，并且采用集中式采购和分散采购相结合的方式，减少供应链的不确定性。与此同时，还需建立稳定的采购关系，以免出现多头采购情况，增加供应链的不确定性。
3.3 机械工程采购供应信息系统的构建
机械工程项目供应链参与方需积极构建采购供应信息系统，通过引入计算机网络技术，构建一个完善的信息平台。信息平台服务于供应链的上下游，包括原材料供应商、物流公司、制造单位、客户以及相关的业务合作伙伴等。信息平台的建立可以有效保证信息的传递和共享，保证供应链的上下游都可以及时而有效的明确市场变法情况，进而针对性的采取措施。该信息平台的购进可以有效避免因供应链信息失真而导致的供应链波动，有效保证了供应链上下游的正常衔接，最终保证工程项目的顺利进行。
4 结语
供应链管理是现代化企业管理的重要内容，也是我国项目制造企业的重要管理内容。加强对机械工程项目供应链管理工作需要整个供应链参与方共同完成，从材料供应方到物流企业、再到制造企业及客户。所有的供应链参与方需积极进行信息的共享，明确市场需求，保证供应链的正常运作，最后保证工程项目的顺利进行。
参考文献：
[1]徐大海，王元明，赵道致.项目供应链风险传递对策之模块化[J].工业技术经济，2009（04）.
篇10
【关键词】制造业；供应链；重要性
0 引言
制造业是国民经济发展的主导，它的发展水平体现出一个国家的综合国力。供应链管理是从原材料的供应到最终实现销售的全过程，将供应链中的上下游企业、消费者及物流等相关的活动进行有机整合，实现最大效益。未来衡量企业的竞争力不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，在竞争激烈的市场环境下企业能否获胜，就在于供应链上的企业能否建立有效的战略合作伙伴关系，最终实现共赢。所以，在制造业中应用供应链管理是其提高竞争力的必经之路，研究它具有实际意义和战略作用。
1 实施供应链管理对制造业的重要性
进入新世纪以来，企业在适应全球化的过程中为了提高竞争力，必然要选择一种新的企业管理模式——供应链管理。它是从发挥供应链最大效益的角度，对企业所有节点的信息资料进行整合，注重汇总信息资料、对市场快速反应、战略合作伙伴关系以及为客户创造价值等。电子商务平台上销售与采购信息的公开化，使得销售成本和采购成本降低，也改变了企业原来的采购、销售模式，原来的采购部门实现了从完全控制成本到创造新利润的转变，减少了原来销售渠道的中间环节，使企业的成本在行业里得到降低。随着经济高速发展、信息技术突飞猛进，电子商务实现了企业对企业（B2B）的形式，同时我国制造业水平也在迅速提高。但是还有许多企业反应其产品缺乏竞争力，经营业绩不佳，其主要原因是在供应链上消耗了大量成本，无法将供应链中的资金、信息等进行有效管理，提高工作效率，最终导致供应链管理的失控，造成利润降低、成本增加。
我国的制造业要想与国际接轨，适应发展的潮流，就必须要将供应链管理应用到制造业中。实施供应链管理可以解决企业以下问题：第一，精简机构减少冗员，降低人工成本、运营成本；第二，减少原材料、固定资产等投入，提高资金周转率，从而降低投资风险；第三，将有效资源集中，开展研发和销售工作，或进行企业重组、兼并，实现企业迅速扩张。
2 供应链在我国的发展历程
从国外看，上世纪九十年代人们才真正关注供应链管理，它与工业化的发达程度密切相关的。早期对供应链管理的研究注重的是其操作效率，包括供应链的组成和财务、多级库存等方面，而近期是从战略角度去研究其管理体系，注重的是参与企业间的长期战略合作关系，而不是供应链的简单连接问题。供应链管理在我国发展相对滞后，但相关管理思想早就形成。我们可以将其分为以下阶段：
第一阶段，改革开放以前，由于当时制造业非常落后，完全没有供应链的概念。当时在计划经济体制下，企业关心的是扩建厂房、更新设备、技术改造等，企业的产能不是取决于销售量，而是根据原材料的供给情况。
第二阶段，从改革开放到上世纪90年代初，当时我国经济开始起步，对外贸易日益增长，企业越来越注重将内部资源有效利用，企业的生产经营活动逐渐受到市场需求的影响，在市场需求拉动、刺激下，企业开始对日常经营管理加以控制。
第三阶段，九十年代初期以后，我国经济体制逐步实现了由计划经济转向市场经济，并随着市场经济的高速发展，市场日益繁荣，许多商品开始逐渐过剩，如何控制成本渐渐成为企业需要面对的问题。在这样的环境下，企业不得不思考怎样从原材料供给——生产制造——销售全过程加以管理控制，以便使企业整体效益提高，增强企业在市场中的竞争力。我国真正意义上对供应链的研究才刚开始，过去的关注只是停留在材料供给——生产制造这一层面，注重的是：材料供应商的选择、降低成本费用、保证质量等问题，缺乏对整个供应链的全过程把控，更谈不上供应链管理的战略性。随着国外大企业的不断涌入，许多企业从观念和经营管理上开始追求供应链管理，但由于对供应链管理的生疏，许多企业的供应链管理还存在问题。
3 供应链管理在我国制造业中的问题
3.1企业注重竞争意识，缺乏合作意识
在供应链中，各节点的企业既是竞争关系，又是相互合作的关系，它们组成了一个复杂的系统，而许多企业却把供应链上各环节的企业关系，仅仅当成交易关系，而不是战略合作关系。有些制造企业进行采购时，把供货方完全当成竞争对手，在进行谈判时双方把焦点放在价格上，尽量使供货商做出最大的让利。实际上要想建立有效的管理就需要实现供应链上的企业之间共赢，只谈竞争而丧失合作基础，最终还是企业自身收到损失。
3.2应链管理水平偏低
目前供应链管理在我国制造业中应用的还不到位，其思想观念比较落后，企业片面强调下游的重要性，与供应链下游密切联系，而忽视了供应链上游材料供应商的重要性，不愿同上游的供应商建立长期合作的战略伙伴关系。没有同上游供应商保持稳定的合作关系，当原材料市场发生动荡供不应求时，企业的原材料采购成本会增加，同时企业需要增加库存量，库存费用也会增加，如果供货受到影响，就难以满足客户需求的变化，从而做出快速反应，这也必然给下游的销售和客户服务工作带来重大影响。
3.3供应链管理缺乏需求驱动
需求驱动型的供应链管理最明显的优势是因需定产，有效降低库存成本。这样的供应链建立后，对市场需求的变化可以及时应对，无论是对商品个性化的追求，还是产量的不确定性，都能快速反应满足市场需求，这是其真正的核心价值。我国的制造业一方面受到计划经济长期影响，注重生产忽视流通，另一方面供应链管理研究起步晚，对供应链管理中的终端客户缺乏重视，特别是没有根据消费者的需求来决定产量，所以我国制造业没有建立起需求型的供应链管理。
据有关调查发现，目前我国大部分企业急需准确掌握市场需求，还希望能与消费者沟通，了解消费者的消费动态，但最终许多企业把重心还是放在生产制造上，没有真正做到因需定产，造成产能过剩。实际上真正能够做到依据市场需求，确定年产量的企业少之又少，大多数企业在供应链管理上还是依据年初的预测计划模式，造成供应链缺少弹性。
3.4供应链管理在我国制造业中的发展对策
为了适应供应链管理的发展要求，企业必须从供应链的上游供应商开始，一环扣一环，紧密联系，直到实现最终的销售交易，按照供应链管理的特性真正变革企业各项流程，使得各节点的企业都具备自我适应的能力，都能有效处理信息流和物流。我们可以采取以下应对措施：
3.4.1提高企业的协同力
首先要在企业内部开展协作，对制造企业内部的部门之间，业务之间进行整合。通过建立跨部门、业务的客户团队进行企业内部协作，确保企业内部上下一心面对市场需求，该团队需要拥有企业内各方面的人才，包括市场营销、财务、采购、库管等专业人才。其次是开展供应链上各节点企业间的协作，通过信息技术创建一个企业间协作的平台，实现供应链的整合、信息共享，最终目标是实现动态的企业供应链联盟。我国制造业企业以往实施的供应链管理，主要运用的是包括仓储管理系统、电子采购系统等比较独立的专业系统，如果继续使用这些不同的软件系统来组合管理企业，必将增加企业的成本费用。这就需要对这些不同的专业系统通过信息技术进行整合，例如采用以ERP为核心，将供应链管理、物流管理两个模块集成的ERP软件。
3.4.2提高供应链管理水平
做好供应链管理必不可少的要注重物流管理，供应链中的物流管理就是企业以最小的成本和最大的适应性进行物流管理，因此需要有合理的采购计划，与供应商建立良好的战略合作关系，做好库管工作，提高物资的供应效率。除此以外，在供应链管理系统设计时，要将供应商、制造商、分销商等有机结合起来，使其成为密切相连的整体。这其中密不可分的就是生产系统的设计，供应链管理要求对产品制造过程，既要考虑到企业内部生产要素，又要考虑到产品的成本和服务。供应链管理将企业生产系统的设计范围扩大了，把生产系统运行的企业内部因素和供应链上的节点企业都联系在一起，所以供应链管理系统设计是整个企业运行系统中不可或缺的重要方面。
3.4.3提高对客户的需求预测水平
衡量供应链管理的最终价值，就在于是否满足终端用户需求，追求需求驱动的思维方式，不但对供应链上的制造商有重要作用，对供应链上的分销商也是意义重大。所以供应链要处理的关键问题，就是客户需求的了解和预测，那么要想提高需求预测水平，就必然要对分销渠道进行改革。
三星公司曾经为了提高自身在供应链上的灵活性，在全世界为其手机业务寻找地区级商，实现分销渠道的扁平化。同样企业通过电子商务进行网络销售，也是实现分销渠道改革的另一种方式。在我国比较典型的就是京东商城，该公司经过了几年的积累，建立了一个自己的用户数据库，这个数据库涵盖了强大的需求信息，通过对有关数据的挖掘分析，可以预测出未来一段时间，某类产品在某个区域内的销售量，这样京东商城就能依据预测将订单传给上游供货商，实现了对市场需求由被动性转化为主动性的演变。这对于企业来说可以大大降低库存，所以制造业企业可以将自己的信息系统与电子商务企业连接起来，通过电子商务企业提供的信息平台，真正做到以订单为主的生产模式。
4 结论
在当前竞争日益激烈的市场经济环境下，企业通过降低商品成本来提高市场竞争力的空间已经越来越小，这就需要制造业企业具备供应链管理的战略眼光，提高自身供应链管理水平，这样才能顺应市场不断变化的要求，在市场竞争中保持优势。
【参考文献】
