绝对控制范文

导语：如何才能写好一篇绝对控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

作者简介：

埃里克・哈里森在老特拉福德球场工作了将近20年，他作为教练带领“92一代”获得了青年足总杯，在他的指导下，吉格斯、贝克汉姆、斯科尔斯和内维尔兄弟的球员生涯获得了飞跃。哈里森在埃弗顿先后担任青年队和一线队的教练，并且在马克・休斯执教威尔士时担任该队的助理教练。哈里森本人在低级别联赛中参赛超过550场。作为麦当劳的总教练，哈里森现在在英国各地讲学，开展“草根教练指导计划”。

巡视一下英超赛场的边线附近，现在的球队都装备着统计数据、战术板和听筒，过去可不是这样，从前的球员们只是被派上场然后就开踢。

那时给中场球员的指令简单得很：“上去吧孩子，能覆盖多大场地就覆盖多大，能铲多少脚就铲多少脚，并且试着来几脚射门。”

这种景象一去不复返了。今天的职业球员会被详细地告知以哪种方式和在哪个区域从事自己的行当。眼下，现代中场球员的角色被一分为二。有马尔布兰克、卡西尔和C・罗纳尔多那样具备创造力的球星，同时场上也有这些球星的沉默而能干的伙伴，这些人渐渐开始出名，被称为“控制型球员”。

经过近年来的发展，这个位置现在已经成为球队中最重要的一环，踢这个位置的球员必须头脑机智，有能力阅读本队的行动。在对方发起反击时做好准备防守空当，在狭小空间里抢断和护球，并且擅长铲抢和分球。

回顾从过去到现在足球运动的大师级人物，我关注了中场这一角色是怎样随时间的变化而发展的，并且分析了一下这一位置的代表人物是怎样为球队发挥作用的。

邓加DUNGA等

评论

这篇文章虽然篇幅不长，但是信息量可观，内容引人入胜，比如开篇时作者谈到跟过去相比，现在的足球比赛一些有趣的变化，训练和临场指挥更加科学、更加系统，借助了各种高科技手段。的确如此，曾带领英格兰队夺得世界杯的拉姆塞，经常使用盐和胡椒等调料瓶来演示球员的位置，而现在的教练早就鸟枪换炮了，借助计算机软件，他们可以获得球员跑位和触球点的分布图，还能掌握从跑动距离到铲球次数的各种数据。

篇2

[关键词]决策；风险；控制

中图分类号：V412.41 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）34-0327-02

有很多的事例可证明可预见风险是可以通过人为影响以达到避免的目的，而不可预见风险也是可以通过人为影响以达到减少损失的目的。例如，虽然我们不能阻止地震、山体滑坡的发生，但我们可以通过各式各样的方法来预测它们发生的时间、区域、大小等，从而对其可能事件的影响程度做适当的评估，拿出相应的减少损失的措施，比如人员转移、财产转移、准备救援等等。

目前项目决策研究多应用于金融和特大型项目方面，比如长江三峡工程、南水北调工程等，在更多的领域里还没有得到广泛的应用，应值得重视。

本文所指的项目是一个广义的概念，不仅仅代表一个项目本身：可以是一个企业、可以是一项科研项目、可以是一个计划目标。

1 项目决策研究的重要性

据全球性统计，倒闭企业85%以上是由决策失误引起的。一个项目从立项、设计、施工到投入运行，国家或建设单位注入了大量的资源。但项目建成后能否按设计要求运行，能否达到预期效果（如产能大于销量、质量达不到要求、当产品进入市场的时候消费方向已发生转变等）有很多不尽人意的方面，甚至有的项目建成后的总体规划及功能根本达不到要求。这都是先期决策研究没有考虑周全或是虽然有决策案但措施没有落实到位的情况。换言之在项目决策过程中对风险因素考虑得越是全面则项目运行中所遇到的风险就越小。

项目运行过程中必须考虑抗风险措施，这不仅仅是对项目本体而言，对项目以外的风险环境，项目本身也不能无能为力。项目以外的风险环境就是项目决策应重点考虑的因素，因为这种风险的不可见性、不确定性、突发性对项目的影响实在巨大。

对风险的把握无论从大到国家小到人身安全，都有其绝对的意义，所以对风险的控制在决策方面显得尤其重要。金融界流行的“投资有风险，风险是投资的回报”这句话佐证了风险回报的因果关系，可以确认：正确把握控制风险是投资回报成败的直接因素。

项目决策研究的重要性有两个：即预见性和可控性。这两种性质必定是相互独立又是相互联系的：预见性是为可控性提供条件，可控性为预见性提供方法，没有谁轻谁重之分，一个完整的决策是由这两点共同组成。

1.1预见性

什么是预见性？笔者认为：预见性是从现实事物呈现的现象中把握发展态势，并对现实中可能出现的复杂问题作出阶段性的预测，以达到获得工作主动权的目的，从而达到对新情况、新问题、作出较为符合实际的判断。

“凡事预则立，不预则废”，任何一项成功，无不建立在预见的基础之上。《孙子兵法》云：“成功出于众，先知也”，也说过：“预见就是看到前途趋向”。可见预见在各类决策中的特殊地位。随着科技与经济的发展，各种信息铺天盖地，导至在决策面前的复杂性、突发性情况增多。可见提高决策预见是增强决策有效性的终极方法。

1.2可控性

决策的可控性是基于决策预见合理的基础上提出的有效方法，简单、实用、可靠、是可控性的基本要求，它需要对预见性决策做系统研究和深入分析：从全局、区域、阶段三个方面提出一个或是几个有针对性的可备选方案，在使用时可根据具体条件的变化而确定用何种方案。

2 项目决策研究的内容

项目决策研究的具体内容必须根据项目所在的地理环境、人文环境、企业规模大小、企业文化、企业优势、合作伙伴、阶段环境联系起来做综合考察，它不局限于某个领域研究，这是一个综合性很强的课题，它的影响面可能是一年或是几年，也可能是几十年或是几个时代。所以它的目标设定应是一个长久的，与时俱进而不仅仅是为某个项目本身服务。

2.1可行性项目决策研究

可行性项目决策因市场需求而产生，其风险与利益共同存在，其决策研究的宗旨就是判别和评估风险与利益的平衡关系，从而确定是否立项，决策的可靠性就是项目实施后的抗风险程度是否符合利益的需求。

决策研究的内容可概括为虚拟决策和实体决策。

所谓虚拟决策就是本来没有某产品，现在假定生产和销售某产品应具备的设定功能所采取的方案和措施；实体决策就是根据现有的某产品功能来评估将来可能产生的影响而采取的方案和措施。相对而言实体决策比虚拟决策在实施方面要容易并且具体，虚拟决策比实体决策影响范围更大更远，实施也比较复杂。

A 虚拟决策：是实施可行性项目的研究。

这是决定项目立项或不立项、对立项项目的规模大小和产能多少做决定的范畴，它至少包括了一个或一类产品预计经营期限的决定，这个范畴是项目产能及市场消化产品量的概括，同时也是确定项目投入总量的概括。

一般虚拟项目决策分为四个阶段：

第一阶段是信息收集、整理、分析、评估，其渠道各式各样，可能是一个现象，甚至可能是一句话信息，所以很难确定这个阶段时间的长短；

这个阶段的信息决定项目立项与不立项，如果不立项也应明确一个问题，那就是现实中虽然需要这类产品并且确定可以按一定的规模生产，只是因为某些条件制约而不能立项。这样做的好处是，当一些条件向有利方向转变的时候，还可以做立项准备。

决策一个项目，首先是对地理位置、人文环境、原料供应多寡、政策允许范围、产品消耗量、经营年限、以及利益相关者等方面做全面的调查和研究；对项目要实现什么样的目标、需要什么样的资源环境都应用数据来证明。决策的可信度是决策项目第一阶段必须经过的过程。

第二阶段是产品的定性及产品规模的确定，这方面要求对市场潜在风险做预测和评估，做出应对方案，所以这个阶段就看决策人或决策团队的能力和效率，短则几个月长则三至五年不等；

这个阶段信息的真实性决定了项目的很多内容，例如产品需要什么样的功能、适合什么样的群体、市场有多大、采用什么样的生产方式、什么样的生产线、需要多大的投资、资金来源以及应对存在的竞争对手或意外风险所采取的措施。

这两个阶段对决策的目标、成本、可行性应做定性分析，同时预设几种方案至少两个备选，增加执行过程的应变能力。

这两个阶段的决策越是详细越是深远就越有可操作价值。它基本上考虑到所有有利和不利因素，综合而得的结果是决定立项与否。这个时候虽然考虑了所有因素但还是一个不确定的决策，因为它不可见。

当前两阶段完成后就进入第三阶段：这一阶段落实了项目的具体实施内容，比如厂址占地规模、机械设备数量、使用人数、技术程度、生产线的现代化程度等等，这个阶段因项目的大小不同和技术程度不同而时效不同，不能一概而论。

当项目落成后就进入产能消化第四阶段，这个阶段的持续时间和稳定性是对这个决策的验证。

从项目的决策形成至项目投入使用这四个阶段，可以看出前三阶段是项目的不可见阶段，第四个阶段是项目可见阶段，第三阶段其实是虚拟决策和实体决策的分界点，也可以说是切入点，是一个过渡阶段，所以不能分得过分明确，但是这两个阶段的交接工作相当繁复，不得不重视。

第三和第四阶段其实是真正意义上的冒风险过程。

B 实体决策：是项目建设、生产、以及对项目走向和发展的具体研究

实体决策的项目建设、生产；实体决策的项目走向和发展是两个平行的过程：

a） 实体决策的项目建设、生产分成三个阶段；

第一阶段：项目达到预期的投产并获得一定的产能，根据近期比如半年或是几年的产销情况，也称产销观望，来确定是否需要扩大投入，如果确定加大投入则进入第二阶段。

第二阶段的扩大投入证明了项目可行性决策的长期正确，这是任何企业都无比期待的。在这一阶段的投入方面，相对而言资金的风险较小，也就是抗风险能力和融资能力有很大的改善，但潜在的市场风险可能更为巨大。第二阶段当产能扩大后，产品可能达到一定的饱和，当然这个过程可能比较漫长。

第三阶段的决策工作有两点是值得重视的：其一是对项目的完善；其二是项目深化拓展。项目完善这项工作是显而易见的，项目深化拓展这项工作要求决策者要放眼未来。

b）实体决策的项目走向和发展分为三个部分。

1、 运营方式的研究：不同企业有不同的企业运营方式，但归纳起来有这么几大类型：a由商负责销售；b由经销商负责销售；c由零售商负责销售；d设销售部销售。这几种营销方式各有其特点，如何选择也决定了企业营销规模的企业发展走向。运营方式也跟企业组成类型相关：由于独资、合资、融资的利益相关者不同而不同。

2、 产品研发研究：一个产品投入市场一段时期后，可能有复制产品出现，导致企业营销缩水，同时影响到企业信誉，所以研发新产品是企业占有市场率的保障。

产品研也是基于多元化市场需求：包括旧产品的新功能开发、新产品开发、系列产品开发、特色产品开发等。同时还需要研究产品投入市场新老产品更新周期，以控制产品的产销量和控制市场。

3、 资源投入研究：资源投入研究可概括为资金投入、人力资源投入、物资投入三部分。它们之间是相辅相成、平衡、动态的关系，应随时被决策层掌控。

如果我们把虚拟决策比喻为战略决策，那实体决策就是战术决策，这两点既相互关联也相对独立：虚拟决策是决定方向的过程，实体决策是决定措施和实施的过程。

3 影响项目决策的因素

3.1人为因素

人为因素对项目决策研究的影响是重中之重，这与决策者的文化水平、阅历经验、能力发挥、甚至当时所处环境的心情方面都有直接关系，一个偏见可能带来决策灾难，所以用什么样的人来做什么样的决策是项目决策成败的人为关键。

人为因素与决策者权力范围和所处的地位也有很大的关系，相信很多人深有启会，所以一些比较重要的项目决策并不是以个人来决策，而是用团队决策来决定，这是人为因素风险控制的一个好的方法。当然用团队来决策也有不利的一面：那就是效率比较慢，存在错过时机的风险，比较而言团队决策这个方法更多人能接收。

3.2政策因素

人常说“一朝天子一朝臣”，这话用于项目决策也就是要适应当前的政策行势，以政策行势来考察项目的走向，项目决策走向应符合政策趋势而不是背道而驰，这样以减少由于政策变化带来的决策风险。

在政策因素方面要引入一个决策延伸这个概念，也就是决策方向要紧跟政策形势做调整，而不是一层不变。一般我国的政策走向是10年一个大规化，五年一个小规化。

金融政策的影响和政府换代的影响：这两个因素在大型项目决策时应必须考虑进去，政府换代虽然对政策大势没有大的影响，但政府的每次换代都对已形成的各类政策会做一定的调整，这是必然的。

对于跨境项目则应同时考虑两个不同国家政策环境对项目可能产生的影响。

3.3环境因素

环境因素也决定对项目的类型和规模的决策。它主要考虑原材料供应、劳动力组成关系、交通运输、基础设施的完善程度、与成本直接相关的问题。

类型很好理解，也就是什么样的环境适合生产什么样的产品。例如江苏这个地区，只适合做加工和轻工业产品，如果要进行重工业生产那就不适合，原因是江苏矿产资源少。

这里的规模分为两个部分，其一是生产规模、其二是销售规模。

篇3

关键词：医院；内部控制；现状；对策

一、医院内部控制的现状

1.医院管理层对内部控制制度重要性的认识不够

医院内部控制是医院财务管理的重要组成部分，能为医院合理配置资源、统筹安排资金、降低成本、提高经济效益提供合理保证。目前多数医院领导是医疗专业学科代头人、领军人、业务骨干，整天忙于学术交流等，对医院的发展只关心业务收入、医疗质量、护理质量、服务态度等，认为医生是医院财富的直接创造者，医疗业务是医院生存和发展的重要支柱，有了医疗技术，医院生存就有了保障，完全忽视了内部控制的作用。

2.忽视了财务部门在医院内部控制中的地位和作用

医院财务部门是医院内部控制制度的执行者和实施者，对医院内部控制制度的有效实施起着举足轻重的作用。医院管理者忽视了财务部门的地位和作用，一些重大经济会议，财务部门负责人不参加，致使内部控制制度仅写在纸上，挂在墙上，流于形式，不能发挥应有的作用。

3.内部审计部门防护性差

内部审计部门在评价医院内部控制的有效性以及提出改进建议方面起着关键作用。然而，多数医院的内部审计部门只设置相应机构，配备了一两个审计人员，不具备相对独立性，院领导也不赋予其相应权力，更谈不上追查异常情况以充分发挥审计监督、评价、防护的作用。

4.医院的财产物资控制薄弱

财产物资控制是医院内部控制的重要组成部分，医院必须制定确实可行的内部控制制度，保证其安全和完整，防止资产流失。有的医院对财产物资的采购具有盲目性，只是依据科室申请去采购，而不是组织具备专业水平的采购小组，造成了资产的重复购置和部分资产的闲置浪费。

二、完善医院内部控制制度的对策

1.更新医院领导的管理理念，加强内部控制制度建设

医院的高级管理层应当适应医改政策的要求，改变旧的“重医疗、轻管理”的管理理念，更新知识，加强对会计专业理论的学习，制订一整套由医院各个阶层共同实施、共同负责的、相互监督、相互制约、彼此联结的控制方法、措施和程序，共同识别风险，应对风险，提高经营效率，促进医院社会效益和经济效益双赢。

2.重视财务部门在医院内部控制中的作用，完善医院内部会计控制制度

(1)建立岗位分工和岗位责任制度。岗位分工是依据部门经济业务流程特点划分为若干个具体工作岗位，对容易舞弊的岗位实行人员轮换办法，以达到相互制约，预防风险之目的。岗位责任制就是明确每个岗位工作人员的工作范围、职责和权限，实现定岗、定人、定责，使他们各司其职，各负其责，分工协作，互相监督。

(2)预算控制。医院要加强预算的编制和检查预算的执行过程。编制预算要遵循收支统管原则、统筹兼顾原则、积极稳妥原则、依法理财原则。合理合法组织收入，科学合理安排支出，定期反馈预算执行情况，对未完成的预算应分析原因，提出改进措施，确保预算的严格执行。

(3)会计电算化控制。在网络信息时代，防止计算机犯罪已成为当务之急。在操作系统中要建立数据保护功能，应设置系统数据管理员、系统维护员、操作员、审核、记账、会计档案管理等岗位，各岗位按不相容职务相互分离的原则授权，并加密予以控制，未经授权的人不得操作系统软件。

(4)成本费用控制体系。加强医院成本费用控制是提高医院经济效益的一条重要途经。科室是医院成本费用控制的核心，依据预算制定成本控制目标，以科室为单位，对其在一定期间内发生的费用加以归类、汇总，并与同期内的收入相配比，通过收入成本率、净资产增长率、收支结余增长率等指标进行科室业绩评价，奖优惩劣，分析差异，并针对差异提出新的可行性节约成本的方案，预测未来。

3.发挥内部审计部门的预警功能

内部审计部门是内部控制的一个重要环节，具有一定独立性。其目的是维护财经法纪、规范财务行为、减少损失浪费，提高经济效益。医院管理者应赋予其一定的权力，配备内审专职人员，同时积极吸收经济、会计、法律等相关专业人才或复合人才加入到审计队伍，促进医院内部审计人员素质的提高。

4.加强财产物资控制

(1)固定资产控制。对固定资产的采购要严格执行集中招标形式，以提高采购效率，堵塞管理漏洞，降低成本和费用，减少损失和闲置浪费。医院应当按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购业务，对超预算或预算外的采购项目要经院务会讨论、相关领导同意后方可进行采购。

篇4

一、假设

在我国大部分的上市公司中，第一大股东“一股独大”现象十分严重，并且有一大部分达到绝对控股的地步。在这种情况下，股权就会过度集中在第一大股东手中，由此导致大股东对小股东利益的侵害，从而影响公司价值的最大化，对于我

国的上市公司来说，股权过于集中是一个摆在我们面前的十分严峻的问题。

（一）控股股东地位突出，得不到有效制约

上市公司股权过于集中于第一大股东，在同股同权下，第一大股东占绝对控股地位，就决定了其在股东大会、董事会上拥有绝对发言权，而作为绝对大股东派出的全权代表的经营者，就会集公司决策权和管理权于一身，从而导致上市公司所有权、决策权、管理权的高度统一，这样就很难建立对控股股东的约束机制。因此，根据信息不对称原理，大股东极有可能为了自身的利益，利用其控制财务信息的优势地位，做出损害中、小股东等其他利益相关者利益的行为，从而不利于资本市场的健康有序发展。

（二）中小股东人微言轻，“搭便车”趋向严重

对于广大的中小投资者来说，由于其股权过度分散，依据公司法的规定，中小投资者由于持股比例较低，在公司股东大会中并不拥有发言权，在股东大会和董事会上很难听到他们的声音，因此并不是真正意义上的股东。从监控角度来讲，由于中小股东个人监控企业经营者所带来的收益外部性较大，监督经营者所花费的所有成本要自己独自承担，收益并不完全归其所有，因此，基于对参与成本的考虑，中小股东普遍存在着“搭便车”的心理，缺乏参与股东大会的热情，在不能“用手投票”的情况下，倾向于通过“用脚投票”，以脚底抹油、溜之大吉为上策，来保护自己的利益。

（三）控股股东自私自利，肆意损害中小股东利益

第一大股东绝对控股，不仅使上市公司管理层为公司大股东所控制，而且公司股东大会也变成了大股东会，上市公司大股东的意志就是公司董事会等管理当局的意志，而且也是公司股东大会的意志。而绝对控股股东的利益与外部小股东的利益往往不一致，甚至有严重的利害冲突，在外部制衡力量较弱的情况下，绝对控股股东为了追求自身利益，有可能牺牲其他股东的利益，通过追求自利目标而不是公司价值目标来实现自身价值的最大化。

由于股东大会流于形式，从而进一步导致上市公司与注册会计师审计关系的严重失衡，经营者由被审计人变成了审计委托人，并决定着审计人的聘用、审计费用的多少和费用支付的及时性等关系会计师事务所生存与发展的重要事项。由此就出现了委托人自己出钱委托中介机构审计自己的现象，会计师事务所在审计契约中明显处于被动地位，严重损害了会计师事务所审计的独立性。注册会计师作为理性经济人，在这种关系格局下，考虑到自己的生存发展，注册会计师向上市公司管理当局妥协，甚至与之共谋就不足为奇了。而且，控股股东在上市公司中主持一言堂，在与注册会计师的博弈中，更易占据上风。

由于审计质量的不可直接观察性，对审计质量的研究一般采取一定的替代标准。本文采用的审计质量的替代变量为审计意见的类型，通过实证分析的方法，如果被考察的因素与非标准审计意见成负相关关系，则说明在其他条件相同的情况下，在该因素的影响下，注册会计师对上市公司更易出具比较好看的标准意见，审计质量较低；与非标准审计意见正相关的，注册会计师对上市公司更易出具比较严重的非标意见，审计质量较高。这也是审计实证研究领域通用的判断标准。因此，本文提出假设：上市公司第一大股东绝对控股与非标准意见负相关。

二、变量设计及数据来源

（一）样本考察变量设计及数据来源

为了考察第一大股东绝对控股与审计意见类型的关系，本文设置以下样本考察变量。

1.审计意见类型

审计意见类型按照标准意见与非标准意见分为两类，审计意见变量数据来自巨灵证券信息数据库中，中国证监会披露的各上市公司的年度报告，意见类型按照各个上市公司的年度报告手工收集。该变量设置办法按照属性数据来设置，当审计意见类型为非标准审计意见时，该变量取值为“1”；当审计意见类型为标准审计意见时，该变量取值为“0”。该变量取字母表示为：YIJIAN，即当审计意见类型为非标准审计意见时，YIJIAN取值为“1”；当审计意见类型为标准审计意见时，YIJIAN变量取值为“0”。

2.第一大股东绝对控股

本文设置第一大股东绝对控股变量来考察绝对控股股东对上市公司审计意见的影响，该变量以上市公司第一大股东持股比例是否大于50％来作为上市公司第一大股东是否为绝对控股股东的标准，当第一大股东持股比例大于50％时，该变量取值为“1”；当第一大股东持股比例小于50％时，该变量取值为“0”。该变量第一大股东持股比例来自巨灵证券信息数据库，部分数据手工收集。该变量取字母表示为：YDJKGU，当第一大股东持股比例大于50％时，YDJKGU变量取值为“1”；当第一大股东持股比例小于50％时，YDJKGU变量取值为“0”。

（二）样本控制变量与数据来源

注册会计师在发表审计意见时，会受到许多因素的影响。本文将其大致分为三类。第一类是审计客户的特征，审计客户的特征主要反映在审计客户的财务风险上；第二类是注册会计师的特征，主要反映在会计师事务所的规模和会计师事务所的变更上；第三类为其他相关因素，主要反映在上年出具的审计意见类型和上市地点上。

1.资产负债率

本文用该指标控制上市公司的财务状况，将资产负债率变量设置为连续性变量，该变量用字母ZCHFZHL来表示，取上市公司各年资产负债率的实际数。

2.净资产收益率

由于上市公司盈利状况对注册会计师出具审计意见起着非常重要的作用，因此，本文设置净资产收益率指标，以控制上市公司的盈利状况。本文将净资产收益率变量设置为连续性变量，该变量用字母JZCHSHYL来表示，取上市公司各年净资产收益率的实际数。

3.总资产

为了控制上市公司的规模大小对审计意见的影响，本文选取上市公司的总资产作为控制上市公司规模的变量，该变量设置为连续性变量，用字母ZZCH来表示，为了避免总资产与非标意见之间的非线性关系，本文按照实证研究领域通用的做法，采用取自然对数的转换形式。

4.应收账款占流动资产比例

应收账款占流动资产比例是衡量上市公司资产质量的指标，本文将其纳入控制变量范围。应收账款占流动资产比例指标设置为连续性变量，用字母ZHKBL来表示，取上市公司各年应收账款占流动资产比例的实际数。

5.会计师事务所规模大小

一般研究认为，上市公司聘请的会计师事务所的规模大小对注册会计师出具审计意见有较大的影响，反映会计师事务所规模的大小以会计师事务所的客户多少为标准。本文对2000－2002年中，各年年度报告中披露的会计师事务所进行统计。按其客户的多少进行排序后，选取前五大会计师事务所为控制事务所规模大小的变量，变量按属性数据选取。当属于前五大时，变量值赋“1”，不属于时，变量值赋“0”。该变量用字母QWD来表示。

6.会计师事务所变更

李爽、吴溪曾发现上市公司在变更会计师事务所后其审计意见有严重化的倾向。因此，本文设置会计师事务所变更这个变量作为一个控制变量。该变量用字母SWSBG来表示，当上市公司当年变更会计师事务所时，该变量取值“1”；会计师事务所没有发生变更，该变量取值为“0”。

7.上年度审计意见类型

在证券市场上，审计意见具有高度的持续性。注册会计师在考虑本年度发表的审计意见时，会对上期存在的审计意见追踪探察，并根据审计客户的调整或改进情况做出判断。纳入上年度审计意见变量也能够在一定程度上对上市公司以前的情况差异做出控制。该变量用SNYJ来表示，当上市公司上年的审计意见类型为非标准审计意见时，该变量取值为“1”；当上市公司上年的审计意见类型为标准审计意见时，该变量取值为“0”。

8.上市地

本文为了控制不同的上市地点对审计意见类型的影响，设置上市地变量。该变量用字母DIDIAN来表示，当上市公司上市地点为上海交易所时，该变量取值为“1”，当上市公司地点为深圳证券交易所时，该变量取值为“0”。

三、模型设计及变量的描述性分析、T检验

（一）模型设计

为了对上述影响审计意见类型的假设进行检验，本文设计了如下模型：

YIJIAN=α+β1YDJKGU+β2ZZCH+β3ZHKBL+β4JZCHSHYL+β5ZCHFZHL+β6QWD+β7SNYJ+β8SWSBG+β9DIDIAN+ε

（二） 第一大股东绝对控股与审计意见类型分析

在第一大股东为绝对控股股东的样本中，标准意见的比例为92％，非标准意见的比例为8％；而在第一大股东为非绝对控股股东的样本中，标准意见的比例为87％，非标准意见的比例为13％。从这样的现象中，可以发现，第一大股东为绝对控股股东的上市公司得到标准意见的比例较大，得到非标准意见的比例较小；而第一大股东为非绝对控股股东的上市公司得到非标准意见的比例较大，得到标准意见的比例较小。

（三）审计意见分布分析

对表2进行分析，可以看出，在上市公司被出具的379份非标准审计意见中，第一大股东为绝对控股的上市公司占据了118份，占总体的31％；第一大股东为非绝对控股的上市公司占据了261份，占总体的69％。在上市公司被出具的3024份标准意见中，第一大股东绝对控股的上市公司占据了1274份，占总体的42％；第一大股东非绝对控股的上市公司占据了1750份，占总体的58％。绝对控股的上市公司被出具标准意见的比例比被出具非标准意见的比例多出11个百分点。

综合表1和表2的分析结果，可以揭示这样一种现象，上市公司第一大股东是否绝对控股在审计意见类型上具有一定的差异，而且当上市公司的第一大股东为绝对控股时，其被出具标准意见的比例大于第一大股东为非绝对控股的上市公司。

（四）T检验统计分析

T检验结果，出具标准意见的均值为0.4213，出具非标意见的均值为0.3113，T值为4.11，标准意见与非标准意见两组数据存在显著性差异，显著性水平为1％。从统计意义上讲，两者是存在显著差异的，第一大股东绝对控股公司被出具标准意见的可能性显著的大于被出具非标准意见的可能性。

四、模型检验

（一）模型检验结果

单变量相关系数检验

为了检验模型中各变量之间的相关关系，表3与表4列出了Pearson相关系数的部分检验结果。检验结果表明，第一大股东绝对控股和非标准审计意见显著负相关。第一大股东绝对控股与资产总额、净资产收益率、应收账款占流动资产比例、公司上市地点成正相关关系；与资产负债率、前五大会计师事务所、上年审计意见、事务所变更成负相关关系。以上相关系数均未超过正负0.5，说明模型中各变量之间不存在多重共线性问题，可以作为多元回归分析的基础。

（二）Logistic多元回归检验

对表5的回归结果进行分析，模型总体卡方值572.4648，显著性水平为1％，模型有效。考察变量上市公司第一大股东绝对控股与非标准审计意见成负相关关系，而且在10％水平显著。多变量回归结果显示，本文所设定假设得到验证，而且，上市公司第一大股东绝对控股与非标准审计意见成显著负相关关系。

控制变量中，上市公司资产总额与非标准意见负相关，10％水平显著；净资产收益率与非标准审计意见负相关，不显著；资产负债率与非标意见正相关，1％水平上显著；应收账款比例与非标意见正相关，不显著；前五大会计师事务所与非标意见负相关，不显著；上年度审计意见与非标准意见正相关，1％水平显著；事务所变更与非标意见正相关，1％水平显著；上市地与非标意见负相关，5％水平显著。

篇5

关键词：新时期；成本控制；解决对策

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-01

成本控制直接关系到企业的生存，长期以来一直是企业管理关注的重点。市场经济条件下，激烈的竞争使得越来越多的企业不得不在成本控制上大做文章。企业是以盈利为目的的法人机构，但企业不能单单为了盈利而耗费大量的精力在降低成本上。对于企业来说，更重要的是发展壮大，如何在企业长远发展战略基础上保证企业成本最小化，以实现企业持久利益，才是最佳的企业成本控制策略。

一、企业成本控制的目的

成本、质量、效益一直被认为是企业运营过程中最重要的三个要素，而成本控制则是重中之重。企业需具备一套完善的成本控制体系，以有序地开展各环节的控制工作。企业发展需要制定长远的战略和目标，更需要制定阶段性的短期目的。成本控制目标作为企业发展战略的重要组成部分，是对企业资材、人力进行最优配置的重要依据，更是提高有效资源利用率的重要衡量标尺。从传统意义上讲，成本控制就是降低成本，随着经济体制改革的不断深入，现代企业管理提出了更多类型的企业管理模式，更为科学的阐述了成本控制的目的——提高成本利用率。新时期企业成本控制需以科学的管理机制为前提，以运用先进的财务管理系统为媒介，来完善财务预算与核算机制，拓宽控制路径，增强各部门沟通协调，保证各环节为成本控制的目标服务。

二、企业成本控制的现状

新时期下，企业成本控制仍然存在着一系列问题，危及企业生存，亟待解决。

（一）对成本控制目的认识不明确

目前，许多企业没有正确理解成本控制的本质与意义，机械地将其理解为如何更大幅度地降低成本，而没有考虑企业发展目标这个大前提。成本控制机制必须建立在全面衡量企业现阶段发展状况基础之上，放眼未来行业市场，科学地进行成本预算，以有效地成本控制管理提高企业在行业竞争中的优势，获得发展先机。单纯的考虑降低成本，对企业长远发展存在着潜伏风险与危机，这很可能会使企业为了一味的降低成本而导致企业产品或服务质量下降，随之而来的就是市场萎缩，从而危机企业的生存。

（二）成本控制观念守旧

新时期下，企业之间的竞争实际是成本控制能力的较量。目前许多企业成本管理意识淡薄，观念守旧，墨守陈规，缺乏创新精神，成本控制目的和控制方式方法上存在偏激的现象，片面进行管理，统筹规划能力薄弱，不能就当前企业成本运营情况进行系统分析，从而导致企业成本控制管理停滞不前。

（三）成本流通失控

对流通性成本的控制是新时期下成本管理工作中一项难点。随着企业流通性成本比例的不断上升，导致企业获取实际价值比获得社会平均劳动价值更加有难度。这种情况造成了成本在流通过程中散失，又加上企业的恢复能力有限，不能及时补给，管理者缺乏高明的管理策略，造成了企业流通成本控制失控，导致了大量的资源浪费，增加了产品成本的投入。流通成本失控，对于当前多数中小企业来说更难克服，由于其企业设施简陋，设计及策划能力有限，产品技术含量偏低，运营机制刻板，大大降低了企业的信誉度，进一步造成了企业成本流失。

三、加强企业成本控制的策略

（一）转变成本控制观念，加强企业整体成本控制意识

在竞争激烈的市场经济环境下，成本控制成功与否是关系到企业生存发展的头等大事。传统的观念认为：成本控制是领导的工作，和员工关系甚微。显然，在新时期下，这种观念已经过时了。降低成本首先要从财务做起，为整个企业树立成本控制的榜样，加强全体成员的企业成本控制责任意识。要成功实现企业成本控制，需要逐级划分成本控制目标，明确责任，细化核算规则，深化全体员工的成本控制意识，多层次、全方位地实施成本控制管理，使各个岗位上的员工注重控制成本，做到自觉自律。

（二）将成本核算与成本分析统一起来

企业要想达成成本控制目标，做好成本核算工作，成本分析是必不可少的关键环节。新时期下，市场不可预知性因素越来越多，成本结构趋于复杂化，企业必须严控成本核算与分析机制，从静态和动态两方面展开成本分析活动，注重初次资材配置，并对资材流通过程进行追踪记录和实际调研，摈除盲目地、主观地数据分析和结论论断。与此同时，做好资材管理的内部财务控制，加强控制力度。对实物资材管理尤为重要，关键点在于仓库管理。对于实业管理者来说应时刻关注企业库存情况，严格把控入库、领出、退库等一系列环节工作。制定明确的资材管理规章制度是全面实施成本控制的有效措施，明确每一位职工的资材使用权限，确定资材的可控流通秩序，规定资材的流通范围，使资材流通具有可追溯性。

（三）建立信息化成本控制机制

新时期下，IT业在短短几年时间里迅速发展壮大，信息化给全球带来的收益举世瞩目。信息化系统在企业的成功推行实施，有助于企业解决成本控制中存在的诸多难题，大大提升了企业管理的效率和水平。成本控制管理的工作量是非常大的，有效利用信息化管理是支撑新时期下企业成本控制的强有力支柱。成本控制工作涉及到的人员极为广泛，需要处理和存储的信息量非常大，对数据进行分析的复杂程度和技术要求非常高，任何一个环节甚至一个细微的改变都会导致整个成本控制系统混杂，乃至瘫痪。信息化管理有效地克服了这一系列问题，新时期企业的ERP系统可以及时准确的将各环节数据共享和存储，确保成本控制的有效性和实时性，以实现企业成本控制目标。利用信息化全面展开成本控制工作，是新时期下成功进行成本控制的不二选择。

四、结束语

新时期下，建立和完善企业成本管理控制机制是企业长远发展的第一要务。管理者应时刻关注企业运营情况，将成本控制列入到企业管理的重点工作中来。将每一位员工的切实利益与企业成本控制联系起来，提高各级员工成本控制意识，注重成本控制在整个企业管理活动中的地位，将成本控制渗透到企业管理的每一个环节中，理论联系实际，对企业成本进行有效控制，以实现企业的长远发展目标。

参考文献：

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[2]张巍崴，张琦.企业会计制度的构成及特点分析[J].知识经济，2009（07）：23-28.

[3]欧少冠.私营企业员工激励新探[J].知识经济，2009（10）：68-70.

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【关键词】事业单位 内部控制 措施

引言

处于当今社会经济发达的条件下，事业单位经费富裕度得到了很大的提高，事业单位的公务消费也因此而大幅提高，经济领域的犯罪率也比以前有了较大幅度的上升。因此，需要事业单位在内部控制上作出努力，克服困难，解决出现在本身的问题，提高自身的内部控制能力。为了保证单位经济活动合法合规、保障资产安全完整、提供真实准确的财务信息，提高行政事业单位管理水平，拥有良好的公共服务效率和效果。 针对行政事业单位内部控制的特殊性，财政部颁发了《行政事业单位内部控制规范》。 这也充分表明，加强和规范行政事业单位的内部控制是一个亟待解决的问题。在这样的经济背景下，事业单位经费富裕度得到了很大的提高，事业单位的公务消费也因此而大幅提高，经济领域的犯罪率也比以前有了较大幅度的上升。因此，需要事业单位在内部控制上作出努力，克服困难，解决出现在本身的问题，提高自身的内部控制能力。

1 事业单位内部控制存在的问题

1.1 缺乏内部控制理念

事业单位内控意识淡薄，内部控制理念模糊，严重影响了内部控制的效果，主要有以下两个方面：一方面，有些事业单位的负责人理解内部控制的意义所在，为了自身的职业前景，往往只注重于单位的事业，却忽视其内部管理，对内部控制没有足够的认识，导致内部控制体系的制定不科学， 内部控制体系的执行流于形式，有的部门负责人甚至混淆预算控制与内部控制的概念，简单地认为拥有部门预算就等于执行了必要的内部控制；另一方面，相对于企业而言，行政事业单位的资金主要来源于财政拨款，因而对于成本管理和资金使用效率要求不高，对财务会计工作不够重视，认为财会部门只是负责收支的机器，导致行政事业单位对会计人员的业务素质要求不高，会计人员普遍业务水平偏低， 直接影响会计工作的质量。

1.2 内部控制与日常运营工作脱节

部分事业单位自认为没有或很少进行生产经营活动，因而忽略了内部控制工作和业务工作间的联系，一个单位如果它的日常工作是不要内部控制的，那么就算是有所谓的内部控制机构建在那里，也不会发挥它应有的功能，更不会有人会想到要去完善它。未建立内部牵制制度，有的甚至没有严格的复核审批制度，导致经费开支标准、资金授权批准制度形同虚设，内部控制制度执行不力，致使现金管理失控，相当一部分预算外的资金无故流失。

1.3 内部控制制度执行困难

在内部控制制度的执行过程中也存在着很多问题：一是内部控制制度的内容不具备可行性，有些内容是生搬硬套其他单位内控制度而来，并没有结合本单位实际情况，在执行中必然会遇到阻碍。 二是有些事业单位的领导把自己的权威凌驾于制度之上，不受制度的管制， “领导一支笔”的情况非常严重，只要领导签字，什么费用都可以报销，重大事项并未执行实行集体审批决策， 这样就使得内部控制制度失去了应有的威慑力，单位的其他人员也会偏离制度行事。 三是制度体系落后，不能随着单位体制改革而调整，导致执行力度不够，不能达到应有的执行效果，以至于相关规定形同虚设。

1.4 各部门之间缺乏有效的信息沟通

事业单位会计工作业务程序其实是一个非常复杂的过程，而在日常工作中，又很容易出现没有清晰的业务程序，多项业务相互交叉等现象，各项业务是分散管理的，每一项业务基本都是按主管领导的批示办理。由于各岗位间缺乏相互联系和协调、缺乏有效的信息沟通，缺乏完整性和全面性，不能形成有效的内部控制机制。有的时候还容易出现个别领导存在个人主义的现象。

1.5 账务管理制度不健全

有效的管理控制需要有坚实的基础，包括制度建设， 人员素质等。目前事业单位经济活动相对简单， 会计基础工作相对薄弱，还需要进一步强化。有些单位缺乏明确的岗位责任制度， 会计人员对于其所处岗位的职责内容不祥。有些单位的财务管理制度不健全， 许多财务事项的运作和管理措施仅是惯例， 而没有相应的成文制度保证， 管理的随意性较大，因而可能出现漏洞的地方也就越多，能够让别人钻空子的地方也就越多。

2 事业单位内部控制问题的解决对策探讨

2.1 提高事业单位的内部控制意识

在提高内部控制一时方面，领导应该起好带头作用，在日常工作的安排中，应该特别注意到内部控制意识的渗入。也可以适期开展一些团体活动，增强大家对内部控制的意识，听取大家对内部控制的意见与建议，及时传递一些相关的信息。

2.2 合理设置业务流程

事业单位内部控制业务程序应涵盖单位各项业务及相关岗位，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节，应确保事业单位内部机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，确保不相容机构和岗位间相互制约、相互监督。事业单位应根据业务开展的需要分设不同的部门和机构。同时必须明确区分常规授权和特别授权，确定各岗位办理事项的权限范围、审批程序和相应责任，保证每一项业务在运作过程中都要经过不同的部门，并保证在不同的部门要进行互相检查和监督。

2.3 树立风险意识，及时识别和评估风险

某些事业单位在开展工作时，由于个人或集体的疏忽和过失，甚至于恶意等不正当行为会造成严重的后果，给单位乃至社会带来很大的损害。我们能够做的就是在事前就能够对即将可能出现的偏差及时察觉，并采取应对措施，对可能出现的风险进行预测和分析，对重大、紧急风险情况实行立即报告制度，以最大限度地降低风险。往往某些错误行为就会被扼杀在摇篮里，就算某些事情已经发生了，也更容易找到合适的解决办法。

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成本控制问题/措施标准/精益管理/成本控制

成本控制在企业发展战略中处于极其重要的地位。对于钢铁行业而言，2014年经历了很多变化，我国经济的新常态对钢铁行业的影响逐步扩大，市场持续低迷，钢铁需求减少，行业微利甚至亏损，资金周转不畅，钢铁行业的生产经营面临巨大的困难。面临严峻形势的考验，我们应该促进运营转型，加强精益管理，加强企业成本控制，大力降低各项费用支出，提高企业经济效益。

一、成本控制的重要性

成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制，它贯穿于企业产品供应、生产、销售的整个过程。加强成本控制，不断降低成本，对企业经济效益的提高有很重要的作用。（一）成本控制是财务成本管理的重要手段。（二）成本控制是降低成本提高经济效益的重要途径。（三）成本控制是推动企业改善生产经营管理的重要动力。

二、企业在成本控制中存在的问题

（一）成本控制观念落后

传统的成本控制片面的强调降低成本，节约费用，物资采购部门一味地降低成本，导致了原料、物资的质量的下降，如此以来采购成本看似降低，实则损害了企业的产品质量，造成质量异议损失，影响企业的信誉，甚至丢失客户、丢失市场。

（二）成本控制方法落后

在计算机网络化的时代，虽然我们早已实现会计电算化，但成本模块集成化的应用程度不高。我们各单位依然用Excel表来统计成本数据，且表格设计不够统一、合理、规范，导致财务信息汇总不及时，而且容易出错，降低工作效率。

（三）成本基础数据不实

有的分厂领导为了完成公司制定的各项考核指标，任意调整成本基础数据，比如产成品数量入库提前或延迟，办公费用、招待费用、维修费用等不及时入账，导致成本核算数据不准确，造成我们企业利润不实，形成潜盈或潜亏。

（四）成本预算执行不力

各分厂、各单位预算执行不力，往往前几个月执行很好，最后几个月执行效果偏差。年末有的单位如果费用指标节约会突击花钱，造成浪费；有的分厂维修费、差旅费、办公费等居高不下，导致单位产品成本偏高。

三、企业加强成本控制的有效措施

（一）生产运营转型，持续精益管理

促进生产运营转型，强化精益管理，使精益理念、精益行为成为干部职工的惯性思维和行为习惯，坚持以问题为导向，积极查找分析、改善消除运营管理中存在的问题，持续开展运营转型，改善立项攻关，推动企业运营绩效实现螺旋式上升。优化精益管理运行平台，不断提升精益管理成效。

（二）推行标准成本管理体系

加强数据基础工作调研，建立标准成本管理体系，推行标准成本管理。建立一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组，对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新教育，不断提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径，培育最佳的成本管理模式。

（三）改善内部关联交易管理

加强关联交易管理，优化关联交易管理体系，逐步建立市场化定价机制，完善关联交易动态定价结算机制，改善效果评估，持续不断地改善内部关联交易，保证公司利益最大化。

（四）调整产品结构，努力提质创效

面对钢铁产品同质化竞争的严峻形势，坚持以市场需求为导向，坚持效益最大化原则，加大产品结构调整力度，实施产品差异化战略，优化新产品研发，搞好产品定位，提高高效产品比例和质量，并且提高高效产品的销售量，努力提高产品的创效水平，增加公司效益。

（五）开展行业对标，持续降本增效

开展行业对标工作，以行业先进水平为标杆，加强技术研发与攻关，不断提高高炉燃料比、钢铁料消耗、成材率等关键技术指标水平，提高能源利用效率，持续降本增效。

（六）加强资产管理，降低库存占用

加强原燃料、备品备件、产成品、半成品等各类存货控制管理，切实降低库存，降低存货资金占用。同时加强应收款项的清收工作，加强固定资产管理，提升资产利用效率和效益。

（七）完善成本、绩效考核体系

加强成本管理，制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本内部控制制度等；明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人，坚持系统效益最大化原则，重点考核综合效益和综合成本，淡化单一指标的考核，调动每位职工的工作积极性和主动性；实行奖惩兑现。

（八）加强费用控制，降低各项开支

加强办公费、差旅费、业务招待费、维修费等费用控制工作，降低各项非生产性费用支出，杜绝铺张浪费。加强物流费用管理，优化原料、产品的运输方式，加强物流运输过程控制，严防原料掺杂使假现象，确保原燃料的质量，从而保证产品质量。优化融资渠道，改善融资结构，降低融资成本，持续降低财务费用。加强资金动态平衡工作，提高资金管理水平，提高资金利用率。

总之，每个企业的成本控制方式都不是单一的，而是多元化的，而且随着生产管理和经济环境的变化而变化。我们企业应根据自身的实际情况，转变方式、调整结构，以发展的观念去研究成本控制方式，不断创新成本管理方式，从而提高企业效益。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心《财务管理》，中国财政经济出版社，2013年4月。

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关键词：财务管理；事业单位；问题；对策

所谓事业单位是指国家政府机关领导的机构或者单位，例如市图书馆和研究机构等，而事业单位的财务管理则主要包括事业单位日常资金收支、国库资金使用情况、社会公共服务资金支出等。鉴于事业单位是以公共服务为基础的，同时兼具了政府的一些职能，所以其财务管理不需要追求利益的最大化，而只需要实现自身的职责，为社会创造更多的财富。

一、财务管理控制中现存的问题

1、资金来源渠道较多，难以规范

目前，我国事业单位的资金主要来源于国家财政，一般国家是不会要求事业单位偿还这部分资金的，也不会产生经济利益上的分红，事业单位可自主经营和管理；其次事业单位还可借助自身的职权和优势，在法律允许的范围内获取一些技术费用和服务费用，增加自身的财务收入，缓解资金不足的局面；最后则是事业单位还有专款专用资金，例如在完成某项工程时，就会获得专门的报账结算资金。资金来源渠道较多的同时，也带来了很多弊端，一方面是在对资金进行会计信息录入的时候，容易出现遗漏、多记等现象；另一方面则是监督不够的前提下，很容易发生一些挪用公款事项，尤其是专款专用资金，根本就达不到专用的要求。

2、财务管理纪律松散

首先是预算外资金在使用的过程中，由于没有严格明确资金的用途和去向，很容易逃避监督，胡乱支用，导致事业单位部分资金的流失。其次是鉴于松散的财务管理纪律，会出现一些套取资金的违法行为，例如财务部门滥发奖金，甚至以个人名义购买一些商业保险等。然后是一部分事业单位依然没有遵照国家政府和机构的一些规定，在购买物资过程中偷工减料，出现了收取回扣的现象。最后是事业单位打着体制改革的名义，划分一部分资金为私有，由于缺乏相应的政策，难以对其进行惩处。

3、会计信息存在失真现象

所谓会计信息失真是指在单位领导或者负责人授权的前提下，会计人员在进行信息核对和资金核算的过程中，采取了某些不正当的技术处理手段，使得很多资金看似合理使用，实则严重失真，最终监管失效。首先是巧立名目、公款吃喝，虽说目前中央三令五申，但还是有部分单位知法犯法，对于这些资金隐瞒不报、不缴，想尽办法进行各种暗箱操作；其次是利用“白条”套取现金的现象层出不穷，即从事业单位套取现金后，进行情感投资，造成了各种经济犯罪案件；最后是偷税漏税，通过相关资料显示，不难发现很多事业单位的财务部门账目不清楚、数字不属实、代缴扣业务不及时等。

4、财务管理制度不健全

首先是专项资金的管理，事业单位的上级领导或主管在拨款之前，很少会就具体的财政项目进行讨论，更别说是预算了，这一方面导致专项资金的入门门槛较低，把关不严，可谓是“会哭的孩子有奶吃”，另一方面则是随意性较大，给挪用公款的不良分子以可乘之机。其次是过往资金的管理，据调查，过往资金基本占总资金的50%，但相当一部分都流于形式，例如给商家多汇款、购买金额少没有及时结算等，这些坏账潜移默化中影响到资金的流动，但又无法责任到个人，就只能任其浪费。最后是资金的监督和赏罚体系，很多单位没有形成严格的监督制度，导致工作人员发现问题不能及时上报，同时也没有相应的监督部门，这难免会使得事业单位财务管理的监督制度流于形式，难以起到应有的作用。

5、财务人员素质偏低

近年来，事业单位总体的发展方向是市场化和企业化，但是在用人过程中，却依然固守于传统的思想和体制，难免会导致矛盾的出现。一方面是受到事业单位特殊制度的影响，很多财务人员在工作中不能充分发挥和行使自身的权利，这就使得他们逐步呈现出懒散、不认真的态度，降低了自身的专业知识和能力；另一方面则是财务人员受到的政治思想教育较少，综合素质普遍偏低，这样在进行财务工作的过程中，就会出现一些私欲，贪污公款的事项时有发生，值得相关人员的关注和深思。

二、强化单位财务管理控制的具体策略

1、建立健全资产管理制度

为规范事业单位的资金来源，理应建立健全资金管理制度。所谓资金管理制度是指事业单位财务管理的各部门树立自身的职能，同时明确彼此之间的联系，定期对账目进行盘点和归纳等。因此首先建立专门的资金管理部门，以归纳和整理各渠道的资金来源为主要职责，做好资金收支报表，避免国有资金的流失；其次是制定各环节的管理制度，包括资产的购买、维修、调拨和报废等，争取责任到人，记错或者漏记都进行严格的惩罚，实现国有资产使用的规范化；最后是引入成本核算，传统的事业单位资金管理一般不涉及成本核算，主要是因为国有资产所占比重较大，忽视了国有化的概念，而加强成本核算往往能够提高资源配置，节约成本，提高工作人员的意识。

2、强化法律观念，严格规范财务管理纪律

松散的财务管理纪律，难免会造就工作人员松散的工作状态，甚至会纵容他们的违法犯罪，因此务必要在加强法律观念的基础上，进行严格的规范，以防微杜渐。首先是增强工作人员的法律观念，这就要求事业单位领导或者部门负责人定期组织大家参加法律知识讲座，不定期展开法律知识竞赛等，切实做到依法理财、科学理财。其次是制定全面的纪律手册，加大惩罚力度，例如针对每月上班迟到三次者直接取消任职资格，提高工作人员的工作意识；对于收取物资购买过程中回扣的人员，直接移交法律处理，并惩处三倍以上的罚款；而对于挪用公款人员，则是牢狱之灾，外加高于挪用金额数倍的惩罚等，以便真正做到纪律的调整，实现事业单位纪律的大改革。最后是加大监督力度，实施上级对下级的监督、下级对上级的监督以及平级之间的监督等，扩大监督的覆盖面，整顿不良风气。

3、加强会计财务人员队伍建设，强化基础建设

首先是建立健全会计队伍建设的岗位责任制，即要求每一位会计人员从原始凭证到会计报表，都本着认真负责的态度完成，严格规范操作流程，同时严格要求自己，避免各种暗箱操作的出现。其次是做好会计的基础规范考评，杜绝“打白条”事件的出现，全面提升会计队伍的建设，例如财政部门加大考核的力度，对于会计基础工作不达标的企业直接进行新闻曝光，严重者更要吊销其营业执照，以做到“持证上岗”，杜绝利用托关系和走后门继续存在的落后企业。最后是事业单位各部门加强和银行的合作，实现对银行账户和资金的管理，即没有得到事业单位财政部门的批准，各部门不得私自修改和变更银行账户，发现者必将进行严格的处置。

4、建立健全内部制度，创新财务管理模式

首先是依法加强专项资金的监管，即在资金使用之前，事业单位负责人开专门的会议，鼓励员工就资金的使用展开积极地讨论，确保每项资金都用在具体的项目上，有效保证国家项目的实施，避免出现专项资金填补其他资金缺口的现象，此外在专项资金使用的过程中，还应该做好绩效考评，即对资金的后续发展做好记录，以便对于资金使用过程中的弊端及时纠正，真正提高使用效率。其次是资金的监管和赏罚机制，一方面要求事业单位建立专门的监管部门，实现多级之间的监督管理，另一方面则是财务部门定期对内部控制制度进行抽查，在有效评价的基础上，做到资金的合理使用，避免各种违反财经纪律事件的出现。最后是创新财务管理模式，制定会计委派制，即主要以会计人员为管理派遣者，监督国有事业单位资金和资产的使用情况，特别是对于政府拨款的行政机关，会计委派制显得尤为必要。一方面增强了会计人员的独立性，保证了财务会计信息的质量，另一方面则提高了会计人员的业务能力，使监督约束机制更加健全和成熟，提高了经费的效率。

5、提高财务管理人员的基本素质

事业单位财务管理人员的素质高低直接影响了财务工作的进行，不得不引起相关工作人员的重视。首先是提高财务管理工作人员的法律观念和道德品质，例如我国《会计法》就明确规定对于在上级授意下做假账的工作人员直接按照做假账处理，处理较为严格。这就要求会计人员尽可能通过多种途径和多种形式加强自身的道德学习和建设，为此财政部门可规定会计人员每天必须看两期的财政类节目，帮助他们形成正确的世界观、价值观和人生观等。毕竟，会计人员自身的道德素质偏低，很容易受不住各种诱惑，走上违法犯罪的道路，因此好的职业操守和讲原则的职业底线是很必要的。此外是提高会计从业人员的专业技能，会计是一门专业性较强、技术含量较高的工作，这就要求会计人员在掌握会计信息电算化操作和网络化运输操作等的基础上，还要有熟练的实际操作能力，以顺利的开展会计工作，提高自己的专业技能，同时积累丰富的经验，做到与时俱进。

三、结语

综上所述，事业单位的财务管理工作相较于企业的财务管理依然有很大的差距，形成的原因也比较多样化，既包含了体制的原因，也包含了自身的原因。因此作为非盈利性质的事业单位，应该依据自身的特点，进行积极的改进，包括积极转变事业单位的管理理念、进行合理的内部调整、形成多样化的管理体制等。当然，各事业单位财务管理的发展现状不同，所采取的措施也略有差异，这就需要我们相关工作人员积极探索，以期促进事业单位更加蓬勃的发展。

参考文献

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摘 要 随着集团公司的逐渐增多，规模的不断扩大，如何解决财务控制中存在的问题、规避日益增加的财务风险成为集团公司财务管理中重要的问题，本文比较全面的分析了存在的问题并提出了解决对策。

关键词 集团公司 财务控制 会计信息 资金管理 控制体系

随着我国市场经济的不断发展和完善，我国企业在不断做强做大的指导思想下，集团公司逐渐增多，由于集团公司与独立公司有较大的不同，财务控制中存在的问题逐步显现，成为财务管理中较为重要的问题。

一、集团公司财务控制中存在的问题及分析

（一）会计信息滞后失真

近年来，会计信息滞后失真现象在集团公司存在较为普遍.不但对集团公司本身的财务管理与控制造成较大影响，给股东、债券人以及各政府部门等报表使用者也带来较大困难，是亟待解决的问题。

（二）资金管理分散混乱

资金是企业发展的血液，对资金流的控制是企业财务控制的关键环节，而对于集团公司，由于其下属公司各自为政，导致整体资金相对分散，集团整体“双高病”现象较为普遍，即存款贷款双高，严重影响企业资金的使用效率.

（三）财务权力分散失控

我国的集团公司往往采取其下属公司的财务人员受总部财务部和子公司或分公司总经理双重领导的组织形式，会计人员很难保持其独立性和原则性，对财务收支监督容易失效。

（四）财务风险增加

集团公司中各子公司不但是生产运营的主体，也是资金运营的载体，在企业规模较小的情况下，资金流动的可控性相对较强，而集团公司规模较大，资金链条的增多以及财务权力的分散使财务风险不断加大。

（五）监督考核较弱

企业长期的目标是价值最大化，股东投入资金是为了取得回报，集团公司的运营要求子公司和分公司取得必要的销售额和利润来回报股东。监督考核在其中发挥着较大的作用，而由于集团公司机构庞大，管理人员较难深入了解企业情况，通常单纯用财务指标进行考核，会计信息的失真给监督考核带来更大的难度。

二、完善集团公司财务控制的解决对策

集团公司的财务控制并不是一个单独的系统，它与组织结构、监督控制、考核激励等相互独立，同时又相互影响。加强集团公司的财务控制，总体上讲就是要建立一套对本企业行之有效的财务监控系统，处理好集权和分权的关系有效利用电子信息系统，解决财务控制中存在的问题，加强财务控制的薄弱环节。

（一）完善集团公司财务制度控制体系

俗话讲“没有规矩，不成方圆”，集团总公司财务需要制定一套适用本企业的财务相关的制度，使信息采集、数据分析、财务管理具备夯实的基础。

1.制定统一有效的会计政策。根据会计准则、企业财务通则及其他相关法规制定，使各子公司财务数据具有可比性，集团合并财务报表会计政策具有一致性。

2.制定财务信息上报体系。根据本企业情况，明确统一的格式采集集团各公司财务数据，便于整体分析与管理。

3.制定集团财务决策制度。根据实际情况处理好“集权”与“分权”的关系，做到“集权有道”“分权有序”

4.完善集团内部审计制度。有力的内部审计在集团公司财务控制中可以起到举足轻重的作用.在完善财务制度控制制度的基础上，还必须认识到“重在执行”，必须将各项制度落到实处，通过指导培训、内部审计、抽查审核等多种方式确保其执行效果。

（二）实施有效的集团公司资金管理方式

资金管理混乱是普遍存在于集团公司中的重要问题，解决该问题可根据集团公司不同的实际采取不同的方式，一般可选的方式由以下几种：

1.统收统支模式。在该种模式下，集团公司设立统一的账号管理资金，各分公司和子公司不设立单独的账号，全部资金流动均通过统一账号完成。

2.拨付备用金模式。在该种模式下，资金整体的管理权仍收归总公司，各下属公司不设立单独的财务部，总公司定期拨付一定数额的备用金，费用报销时予以补充。

3.设立结算中心模式。结算中心模式是现行较为普遍的资金集中管理的方式，通设立内部银行模式。

4.设立财务公司模式。财务公司属于非银行的金融机构，财务公司一般在集团公司发展到一定规模后，由人民银行批准，成为集团公司的子公司之一，是内部银行发展得来。

（三）实施有效的集团公司组织架构和人员管理

推行财务总监、财务主管、会计人员委派制。在该种管理方式下，集团公司对 各成员企业委派相关财务人员，对财务人员的“招聘、培训、考核、奖励、辞退”负责，各下属企业财务人员受总公司财务部直接领导，同时在业务上受下属公司总经理领导，也可选择性仅委派财务总监或财务主管。

（四）推行有效的集团公司信息管理系统

随着计算机网络技术的迅猛发展，给信息交换的及时性和准确性提供了更广阔的平台，为提高集团公司的财务信息管理提供了新的工具。推行信息管理系统的首要作用是可以实现会计信息的远程传输和信息共享，并且通过使用统一的财务软件，进行统一的会计政策的设置，提高信息的准确性和可比性。

参考文献：

篇10

【关键词】施工阶段；成本控制；解决对策

1 施工企业的成本控制概述

成本控制是运用系统工程的原理对企业在经营、生产过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内在潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境中生存、发展和壮大。

施工企业进行施工管理时涉及成本、安全、质量、进度等各个方面，各种管理关系既矛盾对立，又有统一。要想管理出效益，企业就应当做好成本控制工作。施工企业建立一套完整的成本控制管理体制非常重要，也非常必要。

2 施工企业成本控制的现状

2.1 成本控制意识缺乏

我们知道一个施工企业要想做出质量高、工期短、造价低的建筑，获得更高的收益，就必须做好项目的成本控制。目前，部分施工企业虽然在一定程度上加强了项目的成本控制，但一些施工企业项目的成本控制仅仅是表面工作，流于形式，企业在项目收益好时，就会忽视成本控制；反之，在收益差时，才重视成本控制，没有从根本上认识项目成本控制的重要性，缺乏成本控制意识。

2.2 工程项目成本控制难度大

施工企业在工程项目的投标、合同签订、施工生产、设计变更控制及竣工结算等一系列过程都要做好成本控制，这一系列过程中成本控制要求的技术含量都比较高，成本控制工作难度相对较大，特别是在选用材料时，由于材料更新快，品种多、质量、档次不同，价格相差比较大，预算编制和执行成本控制口径很难统一，加大了成本控制的难度。而且施工项目管理参与人员较多，人与人之间工作关联性较强，人员素质的参差不齐也造成了成本控制的难度。

2.3 目标与成本责任不明确

建筑工程的特点是周期长，涉及面广，各种人，财，物等方面关系复杂。某些施工企业在成本控制过程中目标制定不明确，未进行成本管理工作分解，责、权、利分工不明确，落实不到位，项目职能部门责任目标不明确，成本责任人缺少责任感，执行成本管理责任时互相推诿，没有形成整体性管理，造成成本控制失控。

2.4 成本管理体系不健全

目前，部分施工企业的成本管理还是只局限于单纯的成本节约或降低，比如：搞材料的只从材料质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用数量不浪费一点，成本还是降不下来。还有一些施工企业在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，表面上看起来职责清晰，分工明确，但并没有形成完善的成本管理体系。

3 加强施工企业成本控制的对策与建议

3.1 加强成本控制意识

施工企业应当强调项目管理是一个全员的管理，过程中成本节约关系到每位员工的切身利益，从企业的领导到一线员工，都应该重视成本的控制与节约。在提高成本意识的同时，建立健全严格的成本控制与节约考评激励机制，奖励为企业节约成本的那些个人，反之，也要严格惩罚那些浪费严重的个人，奖罚分明，及时兑现，才能提高员工节约成本的积极性，加强他们的成本控制与节约意识。事实证明，奖励的支出要比浪费造成的损失小的多，当然，奖惩不是目的，要慢慢培养员工节约的意识，营造一个成本控制的良好氛围。

3.2 施工阶段加强成本控制

3.2.1 控制工程材料费

工程费用中，材料费是重要的一部分，在工程成本中占有60％～70％的比重。对于材料费的控制，施工企业应由材料的采购、库存、领用、资金各个环节，实施严格的控制制度。（1）对于材料的采购环节：应实行计划采购，工程部门根据需要制定用量计划表，采购人员按计划购料，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；对于大宗材料，应由公司统一组织实行集中招标，批量采购，以降低采购的费用。（2）对于用料环节：按定额材料消耗量，实行限额领料制度，低于定额用量领用材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运和仓储损耗。

3.2.2 加强施工过程中管理与费用控制

在建筑施工中，现场管理费用与施工总成本有着直接的联系，涉及建筑施工的全过程，一直到保修期满为止。控制现场管理费用，具体应做好以下工作：第一、加强冬季和雨季的施工准备，以防止由于自然环境的突然变化而对正常施工产生影响，造成施工成本的增加。第二、要严格遵守施工规范、质量与技术标准进行施工，严格根据操作规程进行作业，避免违反了操作规程而导致施工成本加大，管理中执行责任人负责制。第三、避免发生质量事故。质量事故往往会导致返工费、停工费、返修费与事故处理费的发生，重视过程管理，科学施工，充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，既不片面强调工程质量，也不片面强调成本的节约，而忽视对工程质量成本的科学管理。

3.3 加强合同管理，完善管理制度

合同管理是一项重要的工作，在建筑施工中的全部经济活动，基本上通过合同的形式存在的，一旦合同条款中出现了不严谨，就很可能造成施工企业在受到损失时，应有的索赔条款无法成立，而带来一定的损失。因此，在制定合同条款与合同履行的过程中，要坚持细致、周密和严谨的原则。第一、要有比较固定的经济合同管理员，同时掌握有关经济合同法规的知识，一般条件下，还应持有上岗资格证书。第二、要培养经济合同管理员较强的责任心，认真审核合同条款，对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标。第三、要制定比较固定的合同格式标准，签订的经济合同采用统一标准文本，避免因合同纠纷而造成经济损失。

3.4 明确责任目标与责任成本

项目管理是一个复杂的过程，也存在好多不确定性因素，因此，在项目承接时及承接后成本管理中，企业应当依据以往的工程项目管理经验，按不同的类别进行总结分析，找出可供参考的资料，进行项目成本的预测，与项目经理部签订成本管理目标责任书，编制责任成本计划，对组成工程项目成本的人工、材料、机械费用、间接费用做出详细分解，明确控制目标。项目经理部依据详细责任成本计划与成本控制职能部门，成本控制责任人签订成本管理目标责任书。此外，项目施工过程中，企业应当定期对项目的实际成本与目标责任成本进行对比，找出差距，分析原因，并将这些资料作为日后的考核依据。