核心竞争能力范文

导语：如何才能写好一篇核心竞争能力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：保险公司 立足高起点 社会知名度 风险管理 职业化

随着时代和社会的不断发展，得天独厚的环境使得我国保险行业逐渐成为我国保险中介市场的主导力量，在整个市场经济的和谐发展中占据着不可替代的重要地位。但是在其发展进程中，无论是兼业、市场结构、专业机构还是保险营销员等方面都有着一些有待改革和完善的问题，制约着保险公司作用的发挥。因此，只有不断地完善各项规章制度和工作内容，才能提高保险公司的核心竞争能力，促进其在市场经济中发挥出更大的作用以及长足发展，以下几点将作出比较具体性的说明。

一、立足高起点，谋求长远发展

保险公司的任务之一就是推销保险产品，负责向保险人提供保险专业服务。保险公司若能在立足高起点的基础上，谋求长远发展，将会获得事半功倍的成效。具体来说，首先，由于保险公司没有属于自己本身的产品，它推销的只是某几家或者某一家的产品，所有公司如果想保证比较稳固的关系，就要尝试着在了解最新的市场动态的前提下熟悉所企业的各项内容。可以尝试选择某一家保险公司作为自己的主要服务对象，通过多种方式将该公司的服务特色以及产品品质等了解清楚，从而不断地在实践中改进自己的工作，促使自己的工作更加的连续和具体。其次，公司能否生存取决于是否有大量的客户群，而公司服务的特色就是获取广大客户信赖的直接原因。因此，保险公司要通过提供特色的服务，建立稳固的顾客群，比如可以从以下几个方面出发：在保险期间能够定期或者不定期的给客户提供避免损失发生或者降低损失程度的防灾建议；在约定事故发生之时，要立即为顾客妥善处理好索赔和损失的工作；不断地根据客户需求和实际情况修改服务内容，最大程度上满足顾客的要求。再者，立足高起点的另一个表现还在于服务内容的完整，因此保险公司不仅要做好既定的产品销售和推销工作，而且在意外事故现场查勘、保单续期以及各项风险防范建议等方面也要进行不断地补足和完善，尽可能做到全方位的服务。

二、加大宣传力度，提高社会知名度

相对来说，保险公司属于新兴事物，从被社会公众认识到被他们接受是一个过程，加大宣传力度，提升保险公司的社会知名度和公众知晓度显得尤为重要。详细一点来讲，保险公司要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，确立自身的市场定位和发展方向，要充分认识到保险公司和保险公司有着强有力的助手和盟友的关系，双方的共同目标就是为顾客提供越来越优质的服务。通过广告媒体、报纸杂志以及专题活动等多种形式的宣传，促使自身的知名度提高，使得广大投保人、被保险人逐渐接受利用保险中介人，赢得更多顾客的信任和青睐。还有，保险公司要充分重视人力资源在一个企业发展过程中的重要作用，通过对企业领导者以及员工的业务培训等，为重要决策的更加科学合理性、工作细节的更加完善性做好强而有力的铺垫，促使公司在市场中职能作用的真正发挥。与此同时，诚信是当今社会的热议话题，保险公司要想赢得更多公众的注意和关注，获得更多顾客对企业的忠诚度和信赖度，就要在工作中遵循实事求是、诚信待客的原则，不断地强化自身的诚信品牌建设，尽最大的努力赢得社会、市场和客户的同时支持和认可，从而为保险公司的发展拓展更加广阔的平台。总而言之，保险公司要根据发展实际进行合理的宣传和知名度的打造，在汲取市场养分的基础上谋取更加广阔的发展空间。

三、完善公司治理、内部控制缺位风险管理策略

保险是连接保险公司和广大投保人的纽带和桥梁，是保险业服务于社会的窗口，强化公司内部的治理和缺位风险的管理策略，可以为保险公司的长足发展提供坚实的铺垫。可以考虑从下面几点着手：第一，要不断地完善董事会功能，促进分工的不断具体化和完善化。有条件的保险公司可以尝试在董事会下设薪酬与考核、战略、提名以及审计等专业机构，配合董事会做好各项工作，为董事会智能的更好发挥提供强而有力的催化剂成效。第二，要不断地提升内部控制层面，将报告性目标、战略性目标、遵从性目标和经营性目标与内部控制制度结合起来，真正地促使战略性考虑和营运的效果纳入到公司的运行进程中去，并且根据最新的市场动态和公司发展需求不断地调整相关的内部控制的措施。第三，要全面推行独立的审计委员会，只管部门是董事会，但是可以尝试邀请外部审计对公司的管理层的经营与管理成果进行科学合理的审核，及时发现保险公司在管理进程中所出现的问题，并且进行及时的解决和完善，不断地完善各项工作细节。第四，要加强监视监管的力度。公司内部要高度重视相应的规章制度，在遵循相应的法律规范的前提下，配备有较为丰富的财务、技术、法律等方面的专业型人才去从事监事工作，并及时完善监督审核制度，从而获得事半功倍的工作成效。

四、加强保险公司员工的职业化建设

所谓职业化，就是一种工作状态的标准化、制度化和规范化，是促使人们在工作中发挥出最大努力的一种最佳模式。保险公司强化员工的职业化建设，不仅可以有效地增强竞争力，而且为自身的长足发展提供了更多的活力源泉。详细一点来讲，从人力资源方面来说，要建立严格的保险机构从业人员的分类、分级考核制度。从业人员通过最初级的资格考试后，要针对不同的险种进行不同的考试，比如传统寿险、健康保险等，使得相应的岗位配备合适的专业性人才。而且，公司内部可以根据实际的发展情况，为内部员工提供不同级别的资格认证考核，使得部分优秀的从业人员能够参与到保险专家或者保险业务顾问的工作中去，在具备为客户提供金融理财、风险管理等方面的资格基础上更好地完成各项工作。还有，要重视对员工的综合知识和职业道德的培训，尝试通过多种多样的诸如主题性的拓展训练活动、专题讲座以及技能交流大会等形式，增强保险公司整体的业务水平和服务水平。与此同时，公司领导者要经常性地深入到员工的日常工作和生活中去，了解和掌握他们的最新工作动态以及需求，在不断地强化与员工的沟通和交流的进程中，拉近与员工之间的距离，培养他们对企业的归属感与使命感，从而在工作中投入更多的热情和主动积极性。员工的职业化建设形式多样，只有根据实际情况进行方式的改进与完善，才能为公司核心竞争力的增强提供更有利的养分。

五、结束语

在我国经济不断发展以及保险业逐步振兴的背景下，保险公司也走上了飞速进步的道路。而企业核心竞争力是企业赖以生存的重要支撑力，为企业的长足发展提供了不可多得的活力源泉。保险公司要不断地总结实践经验和借鉴精华，通过合理的改进和强化，增强核心竞争能力，增强我国保险业的整体实力，促进市场经济的和谐发展。

参考文献：

[1]钱红.《我国专业保险中介机构核心竞争力研究》.产业经济评论.2011（03）

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一、从业种经营到业态经营

商业业种是根据销售的品种划分的零售类型，是“卖什么”;商业业态是根据满足消费者需求的方式划分的零售类型，是“怎么卖”我国传统的零售类型是按业种划分的:如百货店、食品店、烟酒店、五金店、粮店、菜场等，是我卖什么，你买什么。而业态店是你买什么，我卖什么，以及如何让你更好地买和买得更好，是一种现代营销思维。业态与业种并非没有联系，但业态店取代业种店却是必然的趋势。淡化业种，注重业态，是每一个零售经营者首先要注意的问题。

随着消费需求及其满足方式的不断变化，出现了零售业态的不断创新及业态间的渗透，使得业态间的界限日益模糊。然而，一种业态店之所以能够成立，是因为其有区别于其它业态明显的特征，承担着不同的功能与任务，或满足顾客某一方面的特殊需求，或提供顾客某一方面的特殊利益，否则就只有形式的差别而没有本质的差别。以此而言，业态与业种又是具有联系的，即一种典型的业态店必须有自己的主力商品和服务特色，必须遵循这种业态内在的规律，只有这样，才能使业态本身得到健康的发展。只看到业态的形式，看不到业态的内在特点，必然会使零售经营走入误区。

二、从产品竞争到能力竞争

企业之间的竞争表面上看是产品（服务）的竞争，实质上是能力的竞争，即满足顾客需求的能力或为顾客解决问题的能力的竞争。产品只是满足顾客需求的一种形式和手段，其本质是为顾客解决问题或实现顾客的购买利益，因此应透过产品的表象去认识企业的竞争内容。德国大众汽车公司有一句名言:“我们出售的不是汽车，而是运输能力”。日本资生堂亦有名言:“我们提供的不是化妆品，而是向女性提供梦想”。看似矛盾的语言，却道出两种截然不同的思维。从产品来看待竞争，是一种静态的、局部的、策略的思维;从能力来看待竞争，是一种动态的、整体的、战略的思维。产品竞争注重的是价格、质量、成本的较量，能力竞争注重的是价值、素质、速度的较量。从产品竞争过渡到能力竞争是企业竞争日益激烈，需求变化日益加快的必然结果。

企业的竞争能力包罗广泛，但支撑企业生存和发展的关键是企业的核心能力。所谓核心能力，是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。它是企业开展竞争的主力和源泉，企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业能力的全部，但却是企业经营的重点，任何一个企业要想在市场上顺利生存和发展，就必须有效地建立起自己的核心能力。随着当今世界物质生产的日益过剩，企业最宝贵的资源己由内部转向外部，即由传统的生产资源和资本资源转向市场资源和管理资源，与之相适应，企业的核心能力也由过去的产品生产能力转向现在的市场需求管理能力。这是我们在构建企业的核心能力时必须认识到的方向。然而，仅仅认识到方向还是不够的，对一个企业而言，还必须将这种能力具体化。企业构建自身的核心能力必须考虑三个因素:一是目标市场的需求，二是竞争对手的态势，三是企业自身的状况。

菲利浦.科特勒指出，顾客的投票选择取决于购买的让渡价值。让渡价值=购买总价值-购买总成本。购买总价值=产品价值+服务价值+形象价值+人员价值，购买总成本=货币成本+时间成本+体力成本+精神成本。其中人员价值主要是指企业人员与顾客个人关系的价值，精神成本主要是指顾客购物时担忧顾虑的成本。提高购买价值，降低购买成本，实现让渡价值的最大化，是企业竞争能力的关键所在。这种论述为指导百货商店的经营提供了理论依据。

随着产品的日趋同质化，企业在产品本身加大让渡价值的空间较为有限，必须追寻产品之外的附加价值。同时，随着传统以物质为核心的需求的相对满足，消费需求亦发生了较大的变化。其基本表现是:由一般法重物质消费转向注重精神消费，由一般节约金钱转向节约时间，由一般注重品质转向注重服务与方便。这些情况说明，传统的百货商店必须尽快适应这些转变，尤其是在服务、形象、人员等方面增加附加价值。如不能有效地建构起竞争优势，则会在业态间的竞争中走向衰落。美国最大的百货公司之一的沃德公司的破产就是极好的例子。

为了叙述的方便，本文将超市、专业店、专卖店、便利店、仓储店、批零市场GMS(大型综超)、购物中心等业态与百货商店的竞争称为“业态竞争”，将某一百货商店与另一百货商店的竞争称为“直接竞争”。

三、业态竞争与核心能力分析业态特征优点缺点地理位置城市或区城中心人流集中、社会功能较全高居工区远：交通不便：拥挤营业面积有一定的规模性：一般5000平方米以上能实行一定的产品红宽度和深度组合，有较强的满足力和挑选性规模经济性不易掌握：齐全性和重点性易冲突购物环境宽敞、亮丽、温馨、舒适；重氛围、情调给顾客较好的精神享受；充分展示商品投入圈套，成本较高主力商品挑选性强的商品；技术性高的商品；注重品质、品牌的商品；时尚商品；新产品利润率较高；差别强；附加值较高感性强，选择余地大，价格较高；购买较耗时；经营难度大，经宫风险高企业形象重文化内涵，重品牌和信誉增加附加价值，培养忠实顾客企业创牌时间较长，经营素质要求高服务特色重服务；以人为主；顾问式服务有效帮助顾客；得与顾客建立个人关系；顾客享受较全和细致的服务服务技巧掌握不易；服务水平因人而异；服务人员数量较多，素质要求较高，成本较高经营方式自主经营，统一管理，集中采购，进销分离增强市场适应性和主导能力要求较高的市场研究、采购能力和管理水平

从上表看出，与其它业态店相比，百货商店最大的缺点是价格较高和方便不够，即货币成本、时间成本和体力成本较高。近几年风靡中国的批零市场GMS、仓储店、连锁超市等正是以其低价或方便抢夺着百货商店的市场。在同样的商品经营下，百货商店虽也有较高的形象、服务和人员价值优势，但是这种优势必须足以抵销或超出较高的时间、体力和货币成本劣势，其市场的竞争优势才能成立。因此，百货商店还必须考虑自身主力商品的构建，应重点经营那些适合该业态、挑选性和时尚性强、技术含量和附加值高、注重品牌和品位的商品，以避实击虚，扬长避短。如同样的服装，GMS经营的多是汗衫、内衣、睡衣等差别性低、标准性高的商品。有人认为百货商店应重点经营中高档商品，这种看法是不全面的，正确的理解是附加值高的商品，而不是价格高的商品。

在与专业店、专卖店的竞争中，百货商店的优势是专业店+专卖店，在一个屋顶下集中若千的专业店和专卖店，以建立足够的挑选性和满足力。从业态的角度看，专业商店是百货商店最有力的竞争者之一，如近几年兴起的家具商场、电器商场、车辆商场、皮鞋城等，以其在某一种专业领域的齐全性、低价性而蚕食百货商店的不少市场。这也说明，过去“大而全"的经营模式必须改变，没有重点就没有力量，面面俱到等于拱手相让。缩短产品线，建构主力商品，才能抗击风浪。如不能在某一产品线上与竞争者抗衡，还不如主动放弃，集中精力抓重点商品，在有限的几条产品线上建立起规模性。

购物中心也是百货商店最有力的竞争对手，因为某主力商品和服务特色与百货商店基本相同。但是其规模却是百货商店的几倍甚至几十倍，其小则几万平方米，大则数十万平方米，并且集零售、餐饮、休闲、娱乐等多种功能于一体，具有极强的聚客能力，是一艘典型的商业航母。按照西方的经验，购物中心一般为他营，业主提供物业管理，这是因为如此大的规模已经超出一般的零售经营者的经营管理能力。但是购物中心的主体仍然是百货商店，因此类似于“直接竞争”，对百货商店而言，一种策略是加盟购物中心，另一种策略是提高直接竞争的核心能力(本文下述)。购物中心如果以自营为主，将会对传统的百货商店形成极大的冲击，如武汉广场以其“百货商店+购物心”的模式而获巨大成功，即零售功能以自营为主，其它功能以他营为主，重大品牌以他营为主，其它品牌以自营为主，这无疑是十分高明的做法。针对竞争的态势，处于规模两头的百货商店有两种较佳的选择，小型的百货商店转变为专业商店，超大型的百货商店转变为购物中心。

通过上面的分析，笔者认为，在业态竞争中，百货商店的核心能力是一种引领消费时尚、带动消费潮流、创造消费热点的能力，如能成功地建立起这种能力，则百货商店在业态的竞争中将能站稳脚跟。以下从几个方面来探讨如何构建这种核心能力。

l.主力商品

应重点经营挑选性强，技术性高，附加值大，代表消费时尚，具有前瞻性的商品。符合这些特性的商品主要是:服装、鞋帽、针纺、饰品、钟表、化妆品、文化用品、小商品、时尚家电等，亦即主要反映个人和家庭个性的商品。在品种的组合上，要加大新特名商品的力度(一般应占到商品比重的70%以上)，尤其要加强新商品的开发和旧商品的更替，可以说这是建构核心能力的关键所在，因为没有创新能力就无法引领时尚。同时，在某一类商品上应形成系列化和品牌规模，以建立足够的挑选性。

2.服务特色

百货业是一个十分法重服务和细节的行业。有的商店为了与超市抗衡，降低成本，而省却了很多服务内容，这实际上等于放弃了百货商店的主要号召力。对百货商店的服务要从降低购买成本，提高附加价值的高度来认识。还有的人认为百货商店实行开架销售，可以降低服务比重，这亦是不正确的认识，开架销售改变的只是服务的方式和特点。与超市等业态店的顾客自我服务、强物化服务不同，百货商店的服务主要是一种全面细致和以人为主的服务。例如送货、退换、安装、预订、协助、关爱等，可以大大节约顾客的精力和时间成本，增加附加价值。以人为主的服务，说明百货商店要提供顾问式、向导式服务，做顾客的帮手和参谋，帮助顾客挑选到真正满意的商品，这也是由其商品选择性强的特点所决定的。值得注意的是，顾问服务不是硬性推销，热情应有度，关心要真诚，即真正把顾客的利益放在首位，而不是笑里藏刀。这要求我们的服务人员要有爱人的心地，较强的顾客把握能力和较高的服务技巧。同时，百货商店的服务人员应做商品的内行和专家，并与顾客做朋友，建立良好的个人关系，建立顾客档案，以便一有新商品和合适顾客的商品及时推荐给顾客，甚至送货上门，以提高人员价值。美国以顾客服务闻名的诺德斯特罗姆百货商店，正是因为其售货人员与顾客长期的亲密关系和优质服务，而在竞争中屹立生辉。

3.企业形象

百货商店是一个十分注重形象和声誉的行业，这也是由其引领时尚、体现品位的内在特点所决定的。其企业形象强调文化内涵和环境氛围，抒感和梦想，传达温馨与欢乐，创造时尚与经典。百货商店在布局时注意留出一定的休闲共享空间，一方面便于顾客休息(逛百货店是一种很耗时耗力的事)，另一方面营造出商店的人文氛围。同时在经营中要注重文化营销和公共关系，善于举办与核心能力相符的主题活动和顾客联谊活动。

4.经营方式

百货商店的内在特点要求自主经营，统一管理，其基本表现是集中采购、进销分离，交易方式主要采用定单制、定牌制、经销制和制。目前百货商店普遍采用的招商、联营、代销甚至柜台出租为主的经营方式，可以说是我国百货商店存在的最大弊端。有人曾把这种经营称为资本经营和“诱人的馅饼”，以笔者看，它是低能经营和“诱人的陷阱”，抛开价格抬高、灰色交易、工商冲突等弊端不谈，这种做法本身是违反百货商店的业态规律的。联营、出租等于把市场经营的主动权拱手让给别人，失去了百货公司自身对市场的适应性、引导性，遑论引领消费时尚?长此以往，百货公司都不会做生意了。更为严重的是，联销商的进店人员使百货公司的优质和特色服务受到极大的冲击。百货公司要搞联营只有一种情况，那就是引厂进店的品牌具有很高的声誉和市场适应性，但是这种品牌一般是难以联营到的，即使能联营，其价格亦难以自主。百货商店不是购物中心，采用购物中心的经营模式无异是自陷绝境。此外，百货商店普遍采用的部门承包管理方式，也是阻碍企业构建核心能力的主要因素。承包经营把统一的经营主体裂变成一个个小团体和利益体，既违反了专业分工、资源共享的机理，同时也造成了急功近利、短期行为的恶果，其结果同样是降低了百货公司的核心能力。

四、直接竞争与核心能力

百货商店除了与其它业态竞争外，从我国目前的情况看，其遭遇的最大压力来自于与其同类型的其它百货商店，尤其是超大型百货商店的竞争，有的地方甚至已经到了自相残杀的地步。可以这么说，目前百货商店最怕的不是其它业态，而是新的同业的不断涌现。在本来已处萎缩的蛋糕中再切去几块，无疑各家日子都不好过。百货商店该如何与其同行直接竞争?这是每一个商家应该审慎对待的问题。出路只有一条，重构直接竞争的核心能力。

前述业态竞争的核心能力对百货商店重构直接竞争的核心能力仍有指导意义，即百货商店必须首先遵循业态自身的规律，走对方向，才能有效进行直接竞争。而这一点恰恰是我们很多商家没有做好的。以此而言，解决这一问题将大大提高百货商店的直接竞争能力。但是，直接竞争毕竟不同于业态竞争，其只有局部的差别，而没有性质的差别。随着同业威胁的日趋严重，不有效建构起直接竞争的核心能力就无法立足生存。完全可以预计那些在竞争中缺乏核心能力的企业将淘汰出局，以一个城市而言，能硕果仅存的将是为数有限的百货商店。对不能建立核心能力的企业，其最佳的结局就是尽快出局，或转入其它业态，或另谋出路。这绝非危言耸听，而是时代的变迁使得百货商店的生存空间变得十分有限。亦有侧面的竞争;既有两头的竞争，亦有中间的竞争，可以说百货商店是中国目前竞争最为惨烈的行业之一。笔者忠告那些欲新进百货业的业主，一定要慎思再慎思。

显而易见，百货商店直接竞争的核心能力是在目标市场上创造差别优势并建立起足够经济性的能力。如同样经营服装，有的商店以男装闻名，有的商店以女装闻名，有的以高档闻名，有的以中低档闻名。随着竞争的激烈，市场的细分是必然的趋势，没有一个企业可以在各个方面都占有优势，与其面面相争，不如各显风流。任何一个百货商店都应有其独特的卖点——在某一或某些领域构筑成气候、压倒性的优势，并使之成名成形，而主力商品的多样性也为创造差别提供了空间。国内百货业的翘楚如北京的蓝岛、贵友、燕莎，上海的东方、六百、太平洋等，无不是以成功的错位经营而各展异采。重复经营就是重蹈覆辙，百货商店直接竞争的核心能力就在于创造与对手不同领域的引领时尚的能力，以点带面，重点突破。

1．市场定位

百货商店目标顾客定位的途径主要有四种:收入、年龄、性别、职业或其组合。竞争愈激烈，市场愈细分，企业应紧紧围绕市场定位来展开营销。如美国最大的百货集团西尔斯就是以其中年母亲的再定位及与之相关的营销而重振雄风。

2.优势商品

如何把握品种面和点的度始终是百货商店经营的一个难题，无点会降低满足力，无点则失去重点性。对此基本的思路是，围绕点来组织面，点是主导，面是辅助。选择优势商品还必须考虑到吸客力和规模经济性，即点的范围不能过窄，如不能定位在手表。同时应根据区域市场的特点、竞争同行的劣势、企业自身的资源三个因素加以权衡。由于零售业很难实现对厂家品牌商品的独占，某个商品好销，其它商场很快跟风即上，使优势难以保持。因此，要巩固百货商店的优势产品，必须开发自有品牌，加强独占性。英国的马莎、日本的大荣、美国的西尔斯等，之所以百年风雨不倒，自有品牌保障其核心能力已是公开的秘密。

3.企业形象

百货商店的企业形象和宣传促销应支持和加强其核心能力，彰显企业个性，凸现企业的市场定位和优势商品，建立起足够的号召力和影响力，创立名店名牌。

4.企业管理

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［关键词］核心竞争能力；创新视角；策略分析

［中图分类号］F592 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2009）01-0028-02

企业核心竞争能力是影响企业发展的关键因素,已日益成为企业开拓市场、获取企业长远发展空间的保证。

1 核心竞争能力的概述

普拉哈拉德和哈默尔认为“企业核心能力”指的是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。从构成上包含企业所拥有的资源、企业拥有的能力。企业成功的背后,不仅要拥有丰富的资源,还需要有配置、开发、使用和保护资源的能力,能力的特殊性在于其相对难以模仿和转让。企业获得核心竞争能力的关键在于创新,创新是培育核心竞争能力的根本途径,只有不断地创新,核心竞争能力才能永远保持其生命力。

2 不断创新是提升核心竞争能力的基石

2.1 创新对核心竞争能力的意义

核心竞争能力的不断积累过程也是企业持续创新的过程,是企业不断学习进步的过程。企业通过不断的学习与创新,具备在竞争环境变化时进行自我更新的能力――创新能力,才有发展的强大动力。

2.1.1 创新本身是公司的核心竞争能力和核心专长

彼得•德鲁克宣称：企业组织需要一个核心专长――创新。创新是企业发展的最高层次,企业只有发展到一定阶段,创新才更加容易实现。创新在软件产业来说非常重要,北京用友软件从e-HR V3.5到ERP- U870再到ERP-NC V5.0,在产品技术、管理模式、解决方案等方面实现了创新性突破,用友公司的成长历程就是靠创新――企业的核心专长来保持其竞争能力的。

2.1.2 注重创新可以促进核心竞争能力的培育与发展

企业注重对核心竞争能力的培育与发展,可能会导致边际搜寻和路径依赖,进而影响企业依赖于既有的战略模式,使企业形成运行“惰性”。当市场发生变化时,不能及时采取相应的对策,从而使企业陷入过分依赖某一能力的陷阱,导致企业核心竞争能力发生蜕变,甚至成为企业发展的桎梏。企业一旦拥有创新能力,就会通过不断创新使企业核心竞争能力不落后于市场和技术的发展。

2.1.3 创新为企业带来持续租金

哈默尔和普拉哈拉德认为,要保持企业的竞争优势,以创新为基础的竞争能力是非常重要的。摩托罗拉公司、通用电气实行的“非革新不可”的自我约束都显示出公司和企业家们努力创新并激励员工去创新的方式。

2.2 创新是企业核心竞争能力的重要内涵

（1）创新与核心竞争能力相伴而生。企业的成长过程就是创新的过程,每一个新产品的问世都是创新的结果。尽管在创新的时间上有长有短,但在这个过程中,我们可以感觉到创新是伴随技术能力的提高、吸收、转化而进行的。

（2）企业的核心优势所依赖的能力体系。主要由创新能力提供的,它为企业在较长时间内实行以技术更新为基础的多元化战略提供了基础条件,即创新能力具有企业战略潜能。创新与核心竞争能力的关系受多方面的影响，如技术进步、消费者需求、竞争者动向、产业走势等。

3 影响创新的诸因素解析

3.1 制度创新是前提

制度创新是指企业在产权制度、经营制度和管理制度等方面进行的创新。制度创新是企业发展的基础,是企业整体创新的前提。我国企业制度上的创新,首先是企业应围绕着产权制度进行改革,通过股份制改造解决企业资本和资产优化配置的问题；其次是要建立严密的人才选聘、晋升制度；再次是建立激励与约束相结合的股权分配制度和工资制度；最后还要有严格的监管制度。

3.2 技术创新是核心

技术创新是企业创新的核心和基础,是培植核心竞争能力基础的关键,是企业可持续发展的不竭动力,尤其是对核心技术的创新。SONY公司主张以“技术”为产品的象征,其产品更精、更细、更领先,成为世界家电业的顶尖产品,从而使该企业的核心竞争能力得以形成。

3.3 管理创新是保障

管理创新是指企业在资源运用上采用新的组织方法的过程。企业管理水平决定企业的效率,加强管理、提高企业管理水平是企业生存和发展的主题。企业只有根据自身的特点,在现有的基础上创新,才能保证企业机构合理、管理规范化,企业在竞争中才具备真正意义上的核心竞争能力。企业的内外部条件都处于不断的变化中,只有不断地进行管理创新,才能有效地组合企业内部条件,利用环境提供的机会,避开环境风险,寻求企业最大的发展空间。这要求企业加强战略管理、设计柔性化组织结构、重视知识管理、强化人本管理等。

3.4 营销创新是关键

企业应树立社会营销观念，进行市场、营销技术、营销组合、营销人才创新,提高企业的市场开拓力,巩固企业品牌的竞争能力,使企业在市场竞争中不断发展。

3.5 企业文化创新是灵魂

企业文化是一个企业生存与发展的灵魂,良好的企业文化能为企业提供精神动力、思想保证、行为准则和文化氛围,对内形成企业凝聚力,对外保持企业竞争能力,使企业保持持久的竞争优势,不断发展壮大,引领企业不断取得可持续发展的强大精神动力,促进人的全面进步,是企业在当今激烈竞争中制胜的法宝。

3.6 观念创新

观念创新是企业创新能力中最根本、最核心的能力。由于它具有模糊性、不可模仿性,使它成为企业真正的竞争优势。观念创新旨在倡导积极、和谐的企业文化,推进企业文化的建设。

4 提高创新能力的策略

创新的目的是进一步强化企业的核心竞争能力,创造更好的企业效率,保证企业的可持续发展。增强企业创新能力的策略有很多,如企业运行机制的转变、营销手段和管理方法的改变、核心技术的研究等,都可以提高企业的创新能力。下面仅对建立学习型组织和塑造以创新为核心的企业文化的策略做一下讨论。

4.1 建立学习型组织的策略

创新是一个系统工程,是以企业为基础的实践活动。许多中外成功企业的案例已经告诉我们,学习力和创新力是企业核心竞争能力的源泉,这个“力”是指“能力、动力和毅力”。一个企业缺乏持续的学习力和创新力,企业将会失去竞争的优势。建立学习型组织就要培养整个企业的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续创新发展的组织,是企业核心竞争能力的力量源泉。

4.1.1 树立企业高层管理者强烈的创新意识

企业高层管理者既要有创新意识,明确企业的创新方向,善于发现哪些是对企业发展有重大影响的创意,又要把这些创新思想投入到行动中,落实到企业的实际工作中,特别是要把那些分散的、不连贯的创新技术形成完整的创新体系,才能提升公司的核心竞争能力,使创新真正成为企业的利润源泉。

4.1.2 员工的一专多能,培养学习创新能力

学习型组织是将企业视为一个学习系统,部门间的关系已不再是各自独立的、相互割裂的,而是系统间的紧密联系,每一个人、每一个岗位都是全系统中的一部分。随着科学技术的进步及互联网的发展,企业部门内的分工和职能进一步模糊,企业的运行、项目的运作都是各部门同时启动,协同作战,极大地提高了对企业员工,特别是管理人员的能力要求。

4.1.3 创造从日常经验中学习创新的机会

为了使员工自我学习的效率得到提高,必须创造使员工随时随地都能学习的机会,使创新蕴涵于日常工作中,并鼓励员工从日常工作做起,而且这种学习应是开放式的和交流式的,能实现组织的共享。

4.2 塑造以创新为核心的企业文化

企业文化是一个文明承继和不断创新的结果。承继是创新的基础,创新是辩证的扬弃。要善于总结国有企业的优良传统、企业精神和典型经验,吸收其丰富营养和文化精髓,着眼未来发展需要整合和创新原有的企业精神、经营管理理念等,并赋予新的时代内涵。企业文化是孕育企业核心竞争能力的土壤,建立创新型的企业文化,首先，要在组织中创造良好的学习环境,激励组织重要成员的积极性,激发组织全体成员的创新欲望,培养员工的创造性思维。其次,培养组织的创新文化。文化创新是核心竞争能力的基础。西门子公司的准则是“我们以创新塑造未来”。创新应该是一种文化,而不是企业一时的现象,只有把创新作为一种文化,不断学习,不断创新，才能深深地根植在员工的头脑中,潜移默化地影响其行为方式,成为企业发展的长远战略,反映时代精神,体现时展的方向,保持企业的活力。

参考文献：

［1］管益忻.论企业核心竞争能力［M］.北京:中国经济出版社,2000：45-46.

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［3］唐映.企业竞争能力从何而来［J］.市场论坛,2005(2):120-121.

［4］王艳杰.如何提高中国企业核心竞争能力［J］.企业经济,2002（1）：32-33.

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采油五厂核心竞争能力的培育和提高的经验总结

核心竞争力是一个非常复杂的概念，不同企业、甚至同一企业的不同发展阶段，可能需要不同的核心竞争力。对于采油五厂来说，就是要解放思想，实事求是，积极开拓，转变观念，努力学习掌握国内先进的管理经验和管理理念，及时更新管理思想。21世纪企业将进入更为激烈的市场竞争环境。企业能否取得竞争优势，具有可持续发展的能力，主要依靠企业的核心竞争力。厂领导在党的领导下在多个层次、全方位采取措施。培育和提高了企业核心竞争力，取得明显的进步。

1、努力建立学习型组织

企业知识能力的提高，依赖于员工具有较好知识背景下的相互学习和交流，因此学习型组织的建立是非常重要的。能否建立起学习型组织是企业能否长期保持竞争优势的关键之所在。是企业能否在激烈的竞争中生存、发展和获利的根本之所在。采油五厂意识到这一点，为使企业成为崭新适应知识经济时代的组织和有效的组织，最终成为学习型组织，采取了一系列的方法和策略，即建设规章制度、建设学习和交流平台、加强对外开放型、建立职工技术考核和岗位动态管理办法、大力推进隐性知识向显性知识的转变。这样采油五厂就初步建立起来了学习型组织。形成了一个具有战斗力的团队，形成了渴求知识、积极向上的氛围。

2、变革组织。提高企业核心竞争力

近年来，随着知识经济的发展，以信息技术为先导的新技术革命正在推动人类社会在继工业化革命之后的又一次大革命，人们意识到，企业的各项资源能否发挥最大效率，各个业务单位和各项职能否有效协调的关键就在于建立一套精简高效的组织结构。对于采油五厂来说，原先由于计划经济的原因，人员臃肿，组织结构不合理，严重影响了企业经营和生产效率，新的领导班子上任后，根据时展的需要，并依据崭新的组织结构理论，对原有的组织结构做出了大刀阔斧的改革。变革了组织形式、实施人事改革。由于改变了组织结构，缩短了决策层次，使决策更加快捷有效，使信息交流更为畅通，提高了决策效率。成为采油五厂能够保持活力的重要原因。是五厂能够在现行的环境下生存和发展的最为重要的法宝。

3、大力加强人力资源建设。提高企业核心竞争力

21世纪是知识经济时代，知识已经取代土地、资金等成为企业在激烈的竞争中生存和发展的最重要的资源，哪个企业拥有了知识，就能立于不败之地。而知识的载体是人，拥有知识的竞争。归根到底是拥有人才的竞争，企业只有拥有了高素质的人才和合理的人才结构，才能真正提高其竞争能力。从这个意义上讲，人力资源的建设也成为企业建设的关键任务之一。

采油五厂本着“以人为本”的管理思想，大力促进人力资源建设，使得五厂形成了知识结构合理、总体知识层次较高的人力资源体系。采用了一系列的激励和监督机智，充分调动核心员工的积极性和能动性。建立一套科学的用人机制，做到了任人唯贤，避免了任人唯亲，使得能力出众的员工能够脱颖而出，真正激发了他们的积极性和创造性。统筹安排和使用人才。内部人才合理流动，使职工真正做到了人尽其能，发挥出所有员工的主观能动性和创造性。建立合理的绩效考核制度，促使员工不断提高自身素质，大大提高了他们的工作业绩。同时，对业绩突出的人员，能够大胆选拔和任用，从精神和物质两个方面给予有效激励。大力改善一线工作人员的生产、生活条件，增加一线工作人员的补贴，解决好一线工作人员子女入托上学问题，使得他们能够感觉企业对他们的关心和照顾。从而能安心工作。

4、塑造企业文化。提高企业核心竞争力

企业能否取得成就和发展，与企业是否拥有优秀的、有活力的企业文化有很大关系，一般情况看，管理是管理者通过计划、组织、指挥、控制去协调他人的活动并达成组织目标的过程。但是，从深层次上看，管理是管理者利用、设计、培植一种文化，形成一种环境，通过这种环境去规范、协调、激励人的行为，从而达成组织目标的过程。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大作用，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。由于企业文化的形成需要很长时间的努力，所以企业文化也是构成企业核心竞争力的重要因素。采油五厂的新领导班子上任以来。采取多种措施塑造企业文化，在坚持采油五厂传统的、较优秀的企业文化的基础上，紧随时代，解放思想、更新观念，秉承优良传统，注入时代精神，将原有具有计划经济特征的传统型的、封闭式的企业文化改造为了具有时代特色创新型的、开放式、竞争性的企业文化。确立了企业文化建设的原则和目标、广泛宣传、加大投入、树立典型人物。

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很多企业认为专利、技术是企业的核心竞争力，也有些专家认为是人才和管理，究竟什么是才是企业的核心竞争力，好像也没有明确的定义。柳传志认为联想的核心竞争力是学习能力，李东生认为TCL的核心竞争力是创新能力，张瑞敏也认为创新是海尔的核心竞争力。企业家们也没有统一的定义。

笔者认为，核心竞争力是存在的，但关键是我们以前认为的那种“学不走、偷不走、带不走”的定义有问题，核心竞争力是相对的、动态的，是企业相对持久的竞争能力，而非一成不变的竞争能力，核心竞争能力更体现为一种持续创新、持续学习的能力，是不易模仿，而非不能模仿。

核心竞争力构造模型。

核心竞争力的打造，需要构建一个三维模型：技术、机制和文化。核心竞争力就是这三股力量的融合。

首先，技术是核心竞争力的灵魂。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。管理、营销技术表现为企业的持续创新，持续变革，拥有极强的速度和效率，让对手眼花缭乱、应接不暇，比如DELL，并没有多少核心专利技术，但是他的直销模式作为一种管理和营销技术，从而拥有了核心竞争力。INTEL依靠其强有力的技术研发体系，在业内保持了绝对的领先地位。在信息社会里，只有依靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。这对于传统制造业、服务业同样适用。联想并购IMB笔记本业务、TCL的系列国际并购，目的都在于此。

其次，机制是核心竞争力的保障。任何核心竞争力都是动态的，不可能长生不衰，即使象茅台酒这样拥有独家秘方的百年老店，如果缺乏了创新机制，一样会被淘汰，因此，机制能够保持企业的持续创新，不断地创造领先优势。

最后，文化是核心竞争力的摇篮。企业文化是个综合的概念，是企业家个性、领导风格、管理模式、企业制度的综合体现，企业文化的核心是激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性的管理的话，那么文化就是软性的管理。企业只有塑造一种学习文化、创新文化，才能成为卓越的企业。

企业竞争力的转变。

随着中国经济的转型，机会导向型的企业将越来越难于生存，企业竞争力将逐渐向战略导向型和能力导向型转变，最高层次是文化导向型。

目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，充满了恶性竞争，不再是机会；对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工，连国美的老总都感慨，“如果可以重来，再也不愿意做电器行业”。

机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望；每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡。

中国的一批企业已经开始了由机会导向型向战略与能力导向型的企业转型，这无疑是一场企业界的革命。TCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破，后来是手机，再后来是开发东南亚等海外电视市场，这是机会导向型的表现，哪里有机会哪里就有我们，但不幸的是，彩电行业遭遇持续的低温，高端产品无力推出；手机产品持续下滑，高管集体跳槽到长虹，风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让TCL象当年的蒙古大军，打下了市场，却守不住，后来TCL并购汤姆逊、施耐德，都是一种战略的转型，即打造自己的核心能力。但这条路并不平坦，以技术为核心能力能让TCL一路高歌吗？还需要从核心竞争力的构建方法进行审视。

我们发现联想也在走同样一条路，自己无力发展核心技术，于是采取了并购的方法，希望能够通过并购获得IBM的核心技术，狮子能否吞了大象，我们并不乐观；乐凯与柯达的合资，也是希望获得核心技术，但股价大跌、业绩乏力似乎又说明了核心竞争力不等于核心技术那么简单；海尔的核心竞争力究竟是什么，技术还是文化？为什么海尔依靠自己的品牌能够打入国际市场？要回答这些问题就要深刻理解企业发展思想的转型。

能力导向与文化导向。

苹果公司当年由于过分注重技术忽略了消费者需求而导致了在个人电脑方面的失败，但是不要忘记，就是这样的一种文化，这样的一种技术导向型，让苹果公司的标志产品苹果机广泛应用于设计等领域，成为那个细分市场的老大；同样的，创新的苹果文化让他们与时代同步，紧紧抓住了互联网经济的脉搏，他们的网络数字播放器让SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技术闻名的企业，但他们在创新方面输给了苹果，他们落后了，但是SONY公司高层集体辞职，并由一个外国的CEO空降下来以改组SONY，这样的文化企业怎么能不成功呢？反观我们国内的企业，业绩不好，往往总是归咎于人、埋怨外界，涉及到内部变革，总是望而却步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？

核心竞争力主要要依靠内部的培养，奇瑞汽车依靠独立的研发力量，拥有了自己的核心竞争优势，比国内其他许多合资汽车厂商，日子过得好的多。依靠并购想获得核心竞争力是比较困难的，根据核心竞争力构造模型，技术、机制都比较容易复制，但文化是很难融合的，这也是很多企业并购失败的主要原因，也是核心竞争力很难并购成功的原因。TCL并购阿尔卡特已经失败，明基并购西门子手机业务大家也并不看好。

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关键词：商业银行 小微企业 批发业务 零售业务 信贷风险管理

自我国加入世界贸易组织（WTO）起，我国金融市场不断深入改革、不断开放发展，我国银行业市场结构也引起了巨大改变，从业数量的增多、各种规模、产权性质各异的银行主题涌现。部分新兴的商业银行的快速崛起与发展，引发了市场竞争的进一步升级，市场集中度逐步下降。由于当前的市场氛围，许多客户提出银行业重新组合的需求，行业内部竞争愈演愈烈，逐步形成银行服务的买方市场。不仅如此，再加上保险、证券、基金等风投的影响以及世界各外资银行带来的竞争压力，导致我国目前的商业银行面临了前所未有的机遇与挑战。作为特殊的金融服务企业，商业银行经营的出发点必须是以客户的需要为首，在参与激烈的市场竞争时要以市场为导向、以现代营销理念为指导，方能在日益激烈的市场竞争及买方市场环境中凸显其竞争的优势，赢得更多客户的信赖。

一、我国商业银行由批发业务向零售业务转型的必要性

（一）批发业务和零售业务的概念

现代商业银行业务内容，根据服务对象进行划分，可分为批发业务与零售业务两大类。批发业务指的是商业银行向部分组织单位提供金融服务，例如企事业单位、社会团体等。批发业务的特点可归纳为规模大、业务集中。相对于批发业务而言，零售业务一般是商业银行针对个人或中小型企业提供涉及金额较少的各类金融服务，例如储蓄、结算、货币兑换、理财、咨询、信贷以及等资产负债和中间业务。从商业银行发展之初开始就存在银行零售业务，是业务经营的最基本内容。零售业务的特征主要有：单笔业务涉及金额少、业务种类多样、成本较高、技术要求较高、市场流动性强。我国银行的零售业务主要是由商业银行或以银行为主体构成的金融服务机构向个人、中小型企业等提供的金融服务。目前我国众多商业银行都将零售业务摆在银行发展的首要日程上，业务形式多样，比如小微型企业贷款、消费贷款、信用卡、个人理财业务等。

（二）银行批发业务向零售业务转型的必要性

零售业务是商业银行的主要利润来源。在20世纪末，伴随着欧美等发达国家金融市场的成长，直接融资所占比重逐步增多，大大降低了商业银行作为金融中介的重要性，因此，其批发业务的盈利率也随之降低。同时，伴随着西方国家人民的物质水平的提高，收入与财富的增加，促进了对投资理财的需求程度。于是众多银行改变策略，寻求开拓新业务、新领域，于是，作为以广大群众为对象、风险小、盈利稳定的零售业务便理所应当的成为商业银行的主要利润部分。零售业务的需求与发展是国际金融市场发展到一定程度的必然结果。而对于我国来说，转型是我国银行业多年来不断探究的重要内容，但由于各种原因与阻碍，我国银行业的转型并未真正成功。尤其近几年来，在我国金融市场不断开放、不断发展的环境下，面临银行业迫切需要全面改革的压力以及外资银行获准进入我国金融市场之际，零售业务的发展也就必将成为国内银行与国外银行新一轮竞争的焦点。

目前我国商业银行着力调整结构，实施业务转型，主要原因有以下三点：

1、客户需求逐步提高的需要

伴随我国经济建设的持续稳定发展，不仅是城市居民，包括城乡居民的经济收入也在不断提高，物质文明与精神文明的提高，使得更多的客户会选择银行或金融机构对于个人的金融事务进行指导与管理，而且由于通过对金融知识的了解，客户对金融业务在安全、便利、盈利等方面的要求也随之增加。另外，由于金融业的竞争与发展，更多新兴的投资渠道与工具层出不穷，可供客户选择的投资方式复杂多样，但客户由于没有太多精力思考或者对金融方面专业内容不熟悉，在选择上显得无所适从。根据中国经济景气监测中心的一项调查中指出，我国约七成的居民认为目前银行开设的服务项目并不能满足需要，特别是零售业务方面，渴望银行能提供更多更好的服务内容。而且就近几年金融业的发展来看，银行目前面临的竞争压力除了同行业之间外，还有保险、证券、基金等风投带来的压力，在这样的市场竞争环境下，银行业只得通过创新服务产品及提高服务质量等为自己赢得更多客户。例如最基本的存取款、贷款业务等，银行也针对客户需求，为其量身定制专属业务，并提供一对一的金融服务。为此，我国商业银行要适当采取科学合理的营销策略，吸纳客户并将其转化为忠实的客户群，以确保在强大的竞争压力面前体现自身的竞争优势，实现经营目标。

2、金融市场竞争日益激烈的需要

在以往的计划经济体制下的银行业，主要依靠政策分工，以相对狭窄范围内的服务对象及经营领域，具有一定的固定客户群，因此竞争并不过于激烈。但由于金融市场的开放与发展，银行与客户的关系趋向于松散型、市场化转变，增强了客户对金融服务机构的自主选择性。这种市场结构的改变，经济增长速度的加快，客户手中有更多闲置资金，渴望找到最佳的投资渠道与方式，这就需要商业银行加大筹集和使用自己力度。

国内银行业的发展竞争逐步进入白热化，在经过多年的改革与发展中，传统的批发业务逐步趋于成熟化、饱和化。2006年底，我国银行业开始对外资银行全面开放，外资银行相对我国银行来说，具备更为先进科学的技术、高效的管理机制、高质的服务及丰富的经验。在当前的竞争压力之下，没有任何一个银行有自信认为自己在行业中处于领先地位，竞争逐步趋于专业化、细致化，严峻的现实唤起了国内银行业强烈的市场意识。若要做到适应市场发展变化与需要，首先要在加大资金实力、完善信贷结构的基础上，着力发展零售业务，真正实现批发业务向零售业务转型，细分客户，细分市场，合理定价，加强公关，并以“客户为中心，市场为导向”的理念，以及提供更高质量的服务，吸引并维护专属客户群，以增强我国商业银行在客户心中的形象与信誉度。

3、零售业务自身特征的需要

零售业务主要针对综合服务，通过较高的技术操作，通过完善网点与网络系统，直接对大众客户提供多样的金融服务，零售业务的特点主要有：涉及金额数较少，笔数较多、服务对象分散、单笔业务金额限制、业务规模大等。在同等的经营规模下，零售业务可以做到更好的分散风险，以实现银行在服务质量、工作效益、经营规模等更为协调的发展。而且，零售业务的客户数量多，服务对象均为不计其数的自然人或小型法人，如遇到宏观经济变化的情况，业务的收益收到经济变化波动的影响较小，以更好地保持收益稳定性。

零售业务的利润与回报率相对较高。首先，无论国际还是国内，个人财富管理、个人住房信贷、个人消费金融、小微企业业务以及信用卡业务等的收入利润率基本都在20%以上，零售业务的收益可见一斑；其次，零售业务的利润稳定，在面对经济周期的任何状况下，零售业务都具备反周期作用，降低经济周期对经营的不良影响，且回报率远高于其他业务；再次，零售业务是资本回报率最高的业务之一，在75%的接受美国波士顿咨询公司（BCG）调查的机构中，零售业务的股本回报率（ROE）一直高于银行ROE的整体水平，是利润的保证。

二、着手培养小微企业客户，对银行长远发展的重要性

随着经济环境的变化以及银行业市场竞争的日趋加剧，我国商业银行既面临着挑战，也面临着机遇。通过以上分析，零售业务的发展已成为我国银行业战略发展的重点，从以批发业务为主向批发和零售业务并重转型，从以传统业务为主向积极拓展新兴业务转型，已经成为我国商业银行战略转型和调整结构的必然选择。

小微企业有力地促进了我国经济增长与技术创新，创造了大量就业岗位，是我国国民经济发展的重要基础，小微企业作为我国经济发展新的增长点和阳光产业新生带，越来越受到社会各界的关注（据统计资料显示，我国小微企业创造了80%的就业岗位，实现的GDP占全国总量的50%）。随着国家加大对小微企业的扶持力度，商业银行已开始将经营重心向小微企业倾斜，特别是在利差变小、金融脱媒、外资银行竞争等压力下，针对潜力巨大的中国银行业零售业务市场，加大对小微企业金融的投入，争夺小微企业客户，发展与培育小微企业客户，已成为商业银行求生存、谋发展的战略任务之一。

（一）小微企业的概念

小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。

我国最早提及“微型企业”这一概念是1993年吕博在其《微型企业的发展与国际发展援助》一文中首次介绍了微型企业对于扶贫和解决就业问题的重要作用。2008年经济危机爆发后，微型企业越发引起人们的注意；2009年国务院下发的《关于进一步促进中小企业发展的若干意见》中有对纳税额3万以下的“小型微利企业”的税收优惠政策；2011年国务院政府工作报告中，首度出现了“微型企业”一词，指出“要适应我国劳动力结构特点，大力发展劳动密集型产业、服务业、小型微型企业和创新型科技企业，努力满足不同层次的就业需求”。

工信部会同相关部门，研究制定包含微型企业在内的中小企业的更为详细的划分标准，并于2011年7月4日联合国家统计局、国家发改委、财政部《中小企业划型标准规定》，将中小企业划分为中型企业、小型企业、微型企业三个类别，明确地从营业收入、从业人员、资产规模三个角度按十六个行业（包括其他行业）确定了中型企业、小型企业、微型企业的标准。比如农、林、牧、渔业的小微企业要求营业收入在50万元以下，工业要求从业人数在20人以下并且营业收入在300万元以下，零售、住宿、餐饮、信息传输、租赁、商业服务业则要求从业人员在10人以下并且营业收入在100万元以下，建筑业则要求营业收入在300万元以下或资产总额在300万以下，批发业要求从业人员在5人以下，营业收入在1000万元以下等。中型企业、小型企业、微型企业界定标准有助于商业银行小微金融业务的开展。

（二）小微企业在国民经济中的地位及宜宾市中小企业相关情况

小微企业是保证我国国民经济的重要部分，过去说中小企业承担着我国城镇就业的80%，主要就在于小微企业发挥的作用，小微企业是国民经济和社会发展的重要基础，在扩大就业、增加收入、改善民生、促进稳定等方面具有举足轻重的作用。

改革开放以来，宜宾市工业经济得到了持续高速健康发展，形成了酒类食品、能源、化工、机械装备、纺织、建材、林竹纸为支撑的七大优势产业；逐步建立完善了宜宾五粮液产业园区、宜宾临港经济开发区、宜宾罗龙产业园区、江安阳春产业园区、盐坪坝产业园区、长宁产业园区、宜宾县向家坝产业园区、高县福溪产业园区、珙县产业园区等九大园区。目前，全市已有各类中小企业14000多户，从业人员33万多人。根据统计数据显示，“十一？五”期间，宜宾市中小企业发展均保持了30%以上的增幅。中小企业、民营经济已成为宜宾市经济社会发展的重要力量、地方税收的重要来源和吸纳就业的重要渠道，为宜宾经济社会又好又快发展做出了突出贡献。

（三）做大做强小微企业，对银行长远发展的重要性

随着金融市场的迅速发展，大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强，对银行的贡献度快速下降，商业银行依托大客户维系业务规模和经营效益高速增长的局面不可能持续，为此，发展小微企业金融业务不仅是贯彻落实国务院会议精神以及监管要求，更是商业银行适应市场变化、寻求自身发展的内在需要。而做大做强小微企业，对银行自身长远发展、增强竞争能力和盈利能力都具有十分重要的意义。

从宏观政策层面来看：改革开放以来，我国小企业发展十分迅速，已成为社会主义市场经济的重要组成部分。因此，如何尽快解决中小企业融资难、融资贵问题，进一步改善中小企业的经营环境，促进中小企业健康发展，以发挥中小企业在经济社会发展中的重要作用已成为国家经济、金融政策的重要着力点，而加快支持小微企业发展也已成为落实科学发展观、构建和谐社会的重要举措。

从履行社会责任来看：伴随着我国国民经济的逐步发展提高，社会各层面对于银行需要承担的社会责任逐渐提高重视，银行在实现自身利益、规模、品质等发展的同时，更需要体现出对社会旅行的相应责任，以提升品牌价值。小微企业有助于提升我国经济发展、缓解就业压力、促进社会稳定和谐发展，只有小微企业更高、更快的发展，才能使我国经济结构发生真正的转型与升级。在有效控制降低风险的前提下，对小微企业加大支持力度，是当前商业银行必须履行的社会职责，以促使银行树立良好的社会形象。

从市场变化和发展走势看：随着我国社会主义市场经济制度的确立和不断完善，多种经济形式的市场主体的相继涌现，小微企业在市场经济结构中逐步成为重要的力量。伴随着资本市场的发展，大型企业客户直接融资渠道增加、议价能力增强及其商务条件日趋苛刻，使其对商业银行的综合贡献度大受影响；同时，集团客户的关联交易也对商业银行控制风险带来挑战。在此情况下，商业银行以大型企业客户为主的商业盈利模式受到严峻挑战，进而有必要寻找新的商业盈利模式和盈利空间，并在继续维护好大型企业客户的同时，尽快做大做强小微企业业务。

从经营策略和竞争态势看：今年以来，在宏观调控的大背景下，信贷规模趋紧，企业融资受到一定程度的影响，资产业务成长缓慢又直接影响当年盈利能力。为此，商业银行必须尽快调整业务结构与客户结构，为资产业务寻找新的发展空间。在这样的情况下，商业银行纷纷将将战略重心转移到资本占用率相对更低的零售业务，尤其是小微企业金融业务。首先，大型、特大型企业脱媒趋势无法阻挡。由于目前商业银行争夺激烈的大客户大多属于上市公司，有更多的渠道进行直接融资，进而对间接融资的需要降低，再加上各银行对大客户的竞争异常激烈，贷款处于买方定价的局面，银行贷款净利差大幅缩窄，盈利能力降低。

特别是央行于2013年7月20日全面放开贷款利率管制后这一状况将愈演愈烈。但另一方面受融资规模以及财务情况等因素影响，小微企业直接融资的渠道相对狭窄，更需要借助银行进行间接融资，且小微企业信贷市场的潜力无穷，因此，商业银行在小微企业贷款中具备一定的定价自，在有效控制风险的前提下，通过利率定价以实现“收益覆盖风险“，降低风险、提高盈利。其次，从客户结构的稳定性来看，拥有为数众多的小微企业客户有利于银行稳定发展，有利于客户结构的调整和完善，这对于银行熨平业务波动、抵御经营风险大有好处。

综上所述，在新的形势下重新调整市场定位、实现业务稳定持续发展已刻不容缓。大客户对商业银行贡献度下降速度比预计加快，赢利空间收窄，而整个小微企业市场资源丰富、发展潜力巨大，对商业银行的贡献度随着银行风险控制能力的提增正在逐步上升，日益成为银行调整结构、增强竞争力、实现持续稳定发展的战略选择。

三、银行支持小微企业管理的难点

近年来，我国银行业金融机构均不同程度的增加了对小微企业的金融支持，以及重视程度，各银行设立专门的部门与机构，设立起独立、专业的信贷系统，并实施了“四单”。但就实际情况看，由于受整个社会信用体系不健全、经营观念滞后、银企间信息不对称以及专业人员缺乏等影响，目前小微企业信贷业务的开展并不理想，多数银行在小微企业信贷业务发展上仍处于探索的初期阶段，并面临一系列难题。主要表现在以下几个方面：

（一）小微企业财务制度不健全，数据失真

大部分小微企业的管理人员素质较差，缺乏相应专业知识，财务制度不健全，财务帐目透明度低，财务数据失真，导致银行与小微企业信息不对称。不少小微企业采用家庭式管理模式，决策上存在随意性，企业发展定位不明，市场营销思路不清，主导产品趋于同化严重，以致企业发展前途难测，而且不少客户向银行提供的财务报表及企业资料没有真实地反映企业的经营状况，增加了银行授信工作的难度。此外，银行在商业化经营和资产负债管理制度的约束下，为降低信贷风险，一般要求借款企业提供连带担保或财产抵押，而小微企业缺乏足够的抵押资产，寻求担保更为困难，大多不符合银行贷款条件，降低了银行贷款的动力。

（二）小微企业融资成本高，负担重

商业银行运用利率浮动手段，对不同风险状况的小微企业进行贷款定价，因为小微企业贷款的额度较小，一笔小额贷款的利润，难以覆盖相对较高的固定成本，包括资金成本、资本占用、贷款损失拨备等，高利率是银行可持续发放小微企业贷款的一个重要前提，因此，仅贷款利息一项，小微企业就要比其他企业付出更高的成本，加之地方各种名目的收费，更加重了小微企业负担。

（三）小微企业信用度低，信息不对称

小微企业普遍经营规模小、效益低，不能与国有大型企业相比，加上多数小微企业主要靠企业主个人成长起来，管理倾向于家族式，控制权集中在少数人手中，尚未形成规范的公司治理结构，职责分离不严格、财务制度不健全，财务信息不能客观反映其真实生产经营情况，整体信息透明度低，商业银行难以了解小微企业的真实融资目的和财产状况、经营管理水平，由于信息不对称引起道德风险和逆向选择，致使小微企业难以获取商业银行贷款。

（四）小微企业管理难度大，风险高

在小微企业业务发展中，特别是授信业务中存在诸多难点：一是贷前调查难，小微企业面广量大，在调查过程中需要投入更多的人力。二是贷中审查难，由于财务信息不对称，在审查中更多地依赖于企业的“软信息”，审查的难度较大。三是贷后检查难，小微企业的经营方式灵活，交易形式多样，这虽然是小微企业在经营中的优势，但也增加了银行贷后管理的难度。

（五）信贷人员经验不足，缺乏有效的风险分析评估方法

商业银行要有效地控制风险，必须有一批经验丰富、长期与小微企业打交道的信贷人员，并能够通过对企业的了解来判断风险的大小，对风险较小的企业提供贷款，拒绝风险较大的企业的信贷要求。但由于长期以来我国银行的贷款主要面向大型国有企业，这就造成了对小微企业信贷风险的控制意识薄弱，有经验的信贷人员严重不足，同时缺乏必要的风险调查评估技术和风险分析，特别是不能对小微企业不同的需求有针对性的提供相应金融产品安排。加之商业银行对于小微企业的经营状况不了解，信息又不能得到充分的沟通，因此，拒绝提供信贷支持也就成了规避风险的唯一办法。

四、强化小微企业信贷经营管理，提高竞争能力和盈利能力的措施及建议

商业银行在外部竞争压力和内部利润驱使之下，纷纷加大对小微企业的支持力度，然而小微企业的管理难点问题阻碍了商业银行的尝试。为此，对小微企业信贷风险进行科学评估、高效管理已成为商业银行拓展小微企业金融业务的必然选择。

（一）转变观念，提高认识，扎实做好基础工作

要适应宏观调控的整体形势，坚持结构调整和转型，保证业务的可持续发展。而结构调整的核心是客户结构调整，要多维度结合，不再单纯强调行业结构调整，更要重视客户结构、产品结构。尤其是要大幅增加中小客户群，因为，这是商业银行发展小微企业业务的主要目标，是商业银行可持续发展的基础。当前发展小微企业业务拥有难得的历史机遇，对此我们要有清醒的认识和紧迫感，要转变观念，克服各种困难去切实提高小微企业市场占比。

小微企业不同于大客户，不能用管理大客户的方式管理，不能简单的按照增长速度和新增量来衡量，小微企业业务要踏踏实实，不能急功近利。目前各商业银行小微企业业务的经营模式、操作流程基本形成，关键是如何切实将国家和监管当局支持小微企业的各项政策落实到位，扎扎实实做好各项基础工作。

（二）深入研究，开发适应小微企业发展的金融产品

商业银行必须加快金融创新步伐，要有适合小微企业客户群体的金融产品和服务手段，才能最广泛、最充分地吸引大众客户群体。同时要针对不同生命周期、不同行业小微企业的特点，从产品导向型向客户需求型转变，创造一些新的金融产品，以满足小微企业的需求，为小微企业提供信贷、结算、信息咨询、投资理财等服务。并按照企业的发展阶段和具体需求，将小微企业分为成熟型、成长型和初创型企业，相对成熟型企业而言，成立时间长，企业成熟，容易获得银行的资金支持。成长型企业的产品有一定科技含量，且市场需求旺盛，但资金周转困难。可通过提供商业票据贴现、买方付息票据业务和国内保理业务等服务来支持这类企业。初创型企业成立时间短、财务状况不理想，但有一定产品优势。对这类企业，银行应以服务为主，为企业提供结算服务，帮助企业规范财务制度，鼓励企业做票据贴现等不需要授信额度即可办理的金融业务。

（三）以客户为中心，切实降低小微企业融资成本

基于对小微企业的风险预期，商业银行常常在企业融资时，采取上浮利率、收取服务费等方式，以期能够覆盖风险。但这种方式，往往与小微企业自身实际需求相背离，造成部分有偿还能力的小微企业融资成本加大，增大了经营发展的难度，同时也容易造成部分实际风险偏高的小微企业隐瞒真实经营状况，骗取银行的信贷资金。因此，要切实降低小微企业融资成本，培育一批优质的小微企业。一是要争取地方政府对小微企业的支持和扶持力度，由地方政府对商业银行开办小微企业业务进行风险补偿，例如贴息、风险补偿基金、减免相关税费等；二是完善小微企业融资服务功能，银行监管部门、商业银行成立专业服务小微企业的部门，为地方小微企业提供系统的服务咨询和融资建议，减少小微企业为融资而反复协调，增加费用成本和时间成本；三要区别对待，对于经营稳健、抵押充足、现金流好的小微企业，商业银行要建立舍得小利，要敢于“养大鱼”，主动降低对这类小微企业的贷款利率和收费标准，帮助和扶持小微企业发展壮大。

（四）构建信用评级体系，建立小微企业征信系统

信用评级可增加贷款质量评价的客观性，不断完善企业信息记录，以便商业银行更加广泛地了解行业、区域之间的互联信息。由于信息不对称以及监控成本高，小微企业信用评级在商业银行经营管理中发展比较缓慢。而实际情况是小微企业市场容量大，且不能像大型企业那样公开直接融资，而更加依赖银行间接融资，因此，小微企业业务在商业银行业务发展中占比势必会越来越大，而小微企业由于经营特点、发展路径、风险表现形式与大中型企业不同，目前商业银行的信用评级主要是针对大中型企业，为此商业银行必需建立一套适用于小微企业客户群体的评级体系与分析指标，以客观地评价小微企业信贷风险。

为确保银行信贷资产的安全程度，减少信贷风险，必须建立小微企业征信系统。要全方面考虑小微企业在发展潜力、行业前景、管理方式、人才培养等。而且，小微企业的发展受企业决策人的影响较大，需要对企业法人以往的征信情况以及经营情况进行提前调查。要构建全国联网的征信系统，将企业法人、经理人等决策者的信贷情况、信用记录等信息录入征信数据库，提高银行贷前调查工作的效率，降低成本，有效减低信贷风险。

（五）加强银企沟通，建立长期、稳定的银企关系

对于商业银行来讲，与客户长期沟通联系，减少银行在搜集信息与监控客户方面的成本，以建立与企业的长期合作关系。商业银行要经常深入企业开展调研，掌握企业的发展状况和诚信程度。要在结算、汇兑及咨询评估、财务管理等方面为小微企业提供服务，主动、及时地向企业宣传金融政策，提供市场信息，当好企业的参谋。而建立稳定的银企关系是解决商业银行由于信息不对称而产生的逆向选择和道德风险问题的有效途径。

（六）强化风险管理，促进合规经营

落实监管新规，推广风险管理逐级自评和风险评级工作，提升全面风险管理工作水平。对不良贷款客户逐户制定清收处置预案，落实清收责任，做好清收处置工作。进一步完善信贷作业监督机制，加强信贷业务合规性检查，不断提高信贷资产质量。按照“行为有规、授权有度、监测有窗、检查有力、控制有效”的内控建设总体要求，建立涵盖员工行为准则、授权管理、制度规范、监督检查、问责处罚和内控评价为一体的内控工作体系，加强业务事前、事中、事后全过程的监督检查。强化对准风险事件核查整改，提高操作风险防范的有效性。

（七）加强队伍建设和培训，建立一支高素质的专业团队

加快发展速度，强化风险管理，都离不开一支数量适度、素质精良的从业队伍。一是从现有服务大型企业和私人高端客户的人员中抽调善于学习，懂经营，综合素质高的客户经理，充实服务小微企业的专营队伍；二是加大培训力度，通过职业培训、内部培训、外聘专家讲授、交流学习等方式，强化在经营理念、业务流程、产品营销、营销技巧、风险防范等方面的培训。在此基础上，还可开展有针对性的培训，实现辖内小微企业经营人员的全覆盖；三是不断提高小微企业经营部门的综合管理能力，建立小微企业业务条线综合考评制度，在基础管理、业务发展、产品创新、风险控制、客户维护、激励约束、信息宣传等方面设立考评指标，以加强小微企业经营部门的综合管理能力，为业务开展奠定良好的基础。

总之，深入贯彻中央经济金融方针政策和为实体经济服务的本质要求，关注小微企业服务需求，扎扎实实、多策并举、整体推进，努力提升小微企业服务水平，以实现商业银行小微企业业务健康、可持续发展。

参考文献：

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关键词：企业文化 竞争因素 核心能力

企业文化

（一）企业文化的渊源

企业文化又称为公司文化，是社会文化的有机组成部分，是一种形成于企业内部的群体文化，可以看作是社会总体文化的亚文化或子文化系统。就其渊源及产生发展过程来说，对企业文化的讨论可以追溯到20世纪30年代的社会系统学派的研究，C.Barnard于20世纪30年代开始关注企业的价值观念以及社会文化传统等对企业管理的影响，并最先将“文化”这个概念用于企业管理，从而明确了企业文化的初始内涵。此后直到反思二战后日本经济崛起时，企业文化概念才再次引起学者们的重视。W.Ouchi（1981）对美日企业经营方式进行比较后，认为独特的日本式企业文化是导致日本企业制胜的重要因素之一。随后《日本企业管理艺术》（R.Pascal，1981）、《寻求优势―美国最成功公司的经验》（T.Peters&R.Watman，1981）和《企业文化―企业生存的习俗与礼仪》（T.Dir&A.Kennedy，1982）等著作着重分析了企业文化在企业竞争中所发挥的重要作用，使企业文化的研究进入了崭新的境界。而《组织文化》（M.Lewis，1985）、《赢得公司文化的控制》（K.Sakeshidu，1985）等著作将企业文化理论的研究推向了更高的阶段，形成了目前比较完整的企业文化理论体系。

（二）企业文化的界定

目前对企业文化的概念及内涵，学者们有着不同的定义。外国学者大多从价值观、信仰等精神层面概念上来理解企业文化。W.Ouchi（1981）认为企业文化是公司的价值观，如进取心、防范心、灵活性―即规定活动、舆论和行为模式的一种价值观。T.Dir&A.Kennedy （1982）指出，企业文化就是企业中人们做事的方式，是价值观、神化、英雄人物和象征的凝聚。E.Schein（1985）则从企业文化的形成过程来进行解释，他认为企业文化是某个团体在探索解决外部环境适应和内部的结合问题的过程中所发现、创造和形成的。

国内有学者从与社会文化的关系上进行分析，（1989）就认为企业文化就是企业的社会意识形态；是受到企业经济活动和外界文化因素所影响的（印国有、郭廷建，1989）。就企业文化的形成过程来看，刘光明（2004）将企业文化定义为一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化；张木生（1996）认为企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中培育形成的具有本企业特色并体现出企业管理者主体意识的精神财富及其物质形态。苏勇（1996）认为企业文化是企业在经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神观念，并把这种精神观念物化在企业经营管理的制度、行为、物质及企业形象等各个层面中。

（三）企业文化的范畴

就企业文化的范畴而言，韩岫岚（1996）认为广义的企业文化是指企业所创造具有自身特点的物质文化和精神文化；而狭义的企业文化则是指企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和行为准则的综合。苏勇等学者认为，企业文化可以分为精神、制度、行为和物质层面（见图1）。

图1中的精神层面是企业文化的核心，一般是指企业的共有价值观、理念等；制度层面包括企业的规章、制度以及这些规章制度遵循理念等；行为层面表现为各种行为指南，包括员工行为规范等；物质层面则是精神层面和制度层面的形象识别基础，是企业文化的外在表现和载体。

谭伟东（2001）等从形式上对企业文化进行界定，他指出企业文化可以分为外显文化，如企业产品、公司形象、文化设施等；内显文化又可以称为隐性文化，如企业价值观念、行为准则、人际伦理关系等。外显与内显文化的关系可以用“冰山”模型表示（见图2）。

企业的外显文化可以通过产品、服务、CIS等载体表现出来，人们也往往是通过这些载体来认识和接受某个公司的企业文化，因此这些外显文化的载体一定要和企业文化的内涵匹配。早年Coca-cola公司的新产品“New coke”之所以未被消费者所接受，就是因为消费者认为“New coke”味道的改变也是对Coca-cola公司原有文化的改变，他们并不认可这种改变了原有文化的产品，因此也就自然而然地拒绝接受新产品。对应于图1中的各同心圆来说，外显文化可以理解为是企业文化的物质和行为层面；价值观、行为准则等隐性文化则构成了企业文化核心，即图1中的精神和制度层面，也是外显文化存在的基础。

影响企业竞争的因素

企业参与市场竞争必然受到一些因素的影响，这其中既有企业所处的外部环境因素，也涉及到一些企业内部条件。这些内外部因素综合起来对企业市场竞争地位和可持续发展性产生作用。

（一）企业所处的外部环境

企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，社会经济等宏观环境因素主要通过产业环境对企业产生影响力，不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，进而影响企业的盈利水平和竞争优势 的创造与维持。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势和可持续发展的外在条件。

（二）企业内部因素

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众所周知，技术水平给定前提下，生产一定数量产品可以有资本和劳动的不同组合，所有可能组合的轨迹就是等产量线。技术的进步推动等产量线不断向原点移动，而每次产业革命都会引起移动过程的质变。纵观产业发展历史，蒸汽时代、电气时代均显著推动了资本（表现为机器）对劳动（主要是体力劳动）的替代，导致生产要素的重组。人工智能掀起的是资本（表现为机器人）对劳动（主要是脑力劳动）的替代，无疑将触发新的质变。

人工智能l展将经历三个阶段：第一个阶段是逻辑智能。该阶段智能以模拟人的逻辑思维为主，可凭借强大的记忆力、存储力在完全信息下执行单一领域的任务并达到顶尖水平。阿尔法狗（AlphaGo）就是典型的例子；第二阶段是抽象智能，该阶段智能以模拟人的抽象思维为主，具备经验推理能力和归纳总结能力，在已知领域里，即使信息不完备，也能做出正确判断或最优决策；第三阶段是灵感智慧，该阶段智能以模拟人的灵感思维为主，尽管在未知领域，仍可以触类旁通，瞬间直抵事物本质或产生新思想。可见，人工智能对脑力劳动的替代逐级深入，对产业的冲击也将逐级增强。即便如此，现阶段产业发展的核心仍然是人才，面对人工智能的逐级替代，产业发展更需要重新审视人才培养的逻辑与重心，塑造以高阶智力为主导的人才核心竞争力。

一是培养向机器学习的能力。目前人工智能已在第一阶段取得突破性进展，未来会呈现人机协作、各有所长的局面。人机沟通将是日常生产所需的基本技能。不仅如此，机器的计算、记忆、搜索、识别等功能远远超过人类，人们需要设法向机器学习，高效归纳人工智能的计算结果，并尝试利用人工智能的计算结果开发全新的思维方式，重新思考产业发展的模式和规律。

二是提升综合专业能力。人工智能在执行单项具体任务时会超越人类，但是短期内，在对事物的总结、判断、推理等方面以及对美学、艺术的认知方面，人工智能还与人类有较大的差距。产业发展需要重视培养人的综合能力，不仅是对逻辑判断、抽象概括和经验推理的综合能力，还是对感性判断和理性思考、自然科学与人文艺术相结合的能力。例如教育产业中，数学、物理、化学等单科知识性为强项的教师将被替代，产业发展更需要培养能够设计综合性课程，激发学生右脑潜能并加以应用的教师。

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关键词：竞争优势核心竞争力非价格因素

随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业将目光放到了“核心竞争力”上。因为一个企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉则是企业的核心竞争力，这种核心竞争力并不是通过过去企业打价格战得来的，而是将在经营管理过程中所摸索的非价格因素进行有效集合而形成的竞争力。所谓核心竞争力即企业所拥有的独特的资源和能力，企业一旦拥有了这种竞争力，那么其在激烈的商战中必能赢得属于自己的天下。

目前几乎所有经营成功的公司都有其自身的核心竞争力的构建思路和模型，但他们的共同之处都在于将价格因素剔除在外。因为随着消费理性的逐渐提高，消费者不再将产品的价格因素作为影响其购买决策的首要因素，同时对于企业自身来讲，低价策略所带来的利益是微乎其微的，而且当利润空间由于降价的原因越来越小时，有的企业则会用产品质量来当“试验品”，产品质量不能保证，又从何谈企业信誉和企业竞争力呢?因此，这里所说的企业核心竞争力与价格因素无关，而是探讨非价格因素如何在企业提高核心竞争力中起到举足轻重的作用。

一、技术创新是企业核心竞争力提高的原动力

技术是核心竞争力的灵魂，技术创新是企业核心竞争力提高的原动力，依靠技术创新可以提升企业的核心竞争力。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护的技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。在信息社会里，只有靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。

（一）依靠技术创新设置或跨越市场竞争的门槛

一般来说，在市场经济发达的国家，用技术创新能力构建核心竞争力，使竞争对手很难模仿，有较强的特性，并形成进入壁垒。美国的DVD解码芯片，日本企业的汽车、摩托车发动机，英特尔的CPU和微软的视窗技术，都有着极具竞争力的核心技术。

（二）提高企业经济竞争力要依靠提高技术创新能力

技术创新的自催化效应，可以使一项技术创新成果在一个企业内部迅速扩散，成为核心技术，以至成为企业新的核心业务。企业将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，这时企业的技术结构趋于相对稳定，能够在一个较长的时期内获得高额垄断利润和规模经济收益。所以，由技术创新带来的竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，因此，核心竞争力的寿命比任何产品和服务都长。关注技术创新能力构建起来的核心竞争力比局限于具体产品业务单元的发展战略能更准确的反映企业长远发展的客观需要。

（三）技术创新是促进产业结构优化升级的主要动力

任何一种产业结构的优化和升级，都是技术创新作用的结果。这是因为技术创新的过程，实际上是推动生产要素、生产条件、生产组织等的重新组合，由此带动生产手段和生产结果的变化，提升产业结构优化升级。

（四）企业的研发能力是提升核心竞争力的保障

企业在市场的较量虽然是在产品的较量上，但实际上是在产品开发的较量上，因为任何企业的产品都有产生、发展、衰退、消亡的生命周期，谁新产品开发的早、开发得快、开发得好，谁就能获得市场的青睐。企业通过持续的研发打造核心产品，保证其核心产品的更新换代，从而可以提升核心竞争力。同时企业也可以通过制造差别化来战胜竞争对手，企业可以利用自己研究开发的优势，在产品的品种、性能、质量等方面制造差别化；也可以利用先进的工艺设备，通过大规模生产降低产品成本，建立同等质量的低价格优势；还可以利用流通领域的能力，通过优质的售后服务方面的差别化。不管哪一种差别化都可能获得竞争优势，而任何一种差别都离不开技术创新。

二、企业文化是核心竞争力的摇篮

企业文化是个综合的概念，是企业家个性领导风格、管理模式、企业制度的综合体现。优秀的企业文化可以激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性管理的话，那么文化就是软性的管理。企业只有塑造一种学习文化，创新文化，才能成为卓越的企业。

文化的本质是人们改造自然、社会和人自身的活动成果，是人区别于动物以及不同社会地位和环境条件下的人的内在规定性，是人在社会历史进程中逐渐形成并发展起来的。文化就是创造它的主体的人的本质表现。文化的本质和人的本质是紧密联系在一起的，二者完全统一于企业文化中。企业文化的本质和人的本质是统一的，企业的价值观、行为准则、企业精神、企业道德等，都是企业文化本质的反映。它带有一切文化都具有的精神性、社会性、集合性、独特性和一致性的特征，但不能简单地把企业文化看作是社会文化的一部分。企业文化是无形的力量，是心灵的呼唤，代表着企业存在的意识，它是企业这个客观实体存在的精神力量。企业文化是在企业整体竞争力中最为核心的部分，而企业核心竞争力总是植根于独特的企业文化土壤中，受企业文化的影响和制约，优秀与先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。

企业文化是企业在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和，它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体，是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员具有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

三、创新机制是企业核心竞争力的保障

企业创新机制使企业不断追求创新的内在机制和相应的运行方式，它能不断地将知识、技术、物质转化为用户满意的产品，因而不断地促进知识的生产、积累、创造和应用，它能不断地加强信息的交流和加工，因而不断地刺激关键资源的增长，最终实现资产的保值增值，有利于核心竞争力的培育和提升。

（一）建立企业的创新动力机制

首先，进行企业制度创新，这是建立创新机制的前提条件，只有在产权清晰、权责分明、政企分开的前提下，企业才能以市场为导向，自主地组织研究开发和生产经营。其次，要求企业家具有创新精神，企业家是创新活动主要倡导者、决策者和组织者，企业家的创新精神是搞好企业创新活动的重要因素。再次，应当建立激发创新意识的人事制度、工资制度和鼓励员工勇于创新的其他激励制度。最后，要通过企业文化建设，形成具有特色的企业精神。

（二）建立企业创新运行机制

企业创新运行机制主要包括创新管理的组织机构、运行程序和管理制度。企业应建立一套能够有效决策、指挥、信息反馈的组织、制度和其他的合理机构，形成既能够调动创新所需的各种资源，又可以协调创新过程中诸多环节有机运行的组织系统。

（三）建立企业创新发展机制

企业创新发展机制是在企业创新效益的驱使下，加强人才、技术、资金、信息等资源储备，建立能够吸纳外部资金，不断谋求企业发展的机制。

参考文献：

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一、更新教育观念，使教师本人成为创新型教师

很难想象，一个毫无创新意识的教师能激发学生的创新意识，一个思维僵化的教师能培养学生的创新思维，一个只满足向学生灌输书本知识的教师能培养学生的创新能力。这就要求我们的教师加强素质教育理论的学习，锐意改革教学模式，大胆实践，勇于创新。政治课教师不仅要掌握修订的小学和初中政治课新课程标准，同时也要了解大专的政治课教学标准，驾驭政治课教材，遵循教育教学规律，面向全体学生摆正主体与主导的关系，才能在课堂上实施创新教育。

二、掌握新课程标准，明确创新教育的教学目的与要求

新课程标准强调发挥学生的主体作用，突出创新精神与实践能力的培养，增加了具有时代感、鼓励学生创新和实践的相关内容和要求，力求促进教师教育思维和教育观念的转变，积极培养学生的创新精神，倡导研究性学习。例如：在小学低年级的教学内容和行为要求中增加了“大胆提问”。在学校三至五年级的教学内容和行为要求中增加了“主动寻求答案”“爱观察、爱动手、爱做小实验”“愿意学习使用家用电器和电脑”。在六年级增加了“勇于探索和创新的内容”。在启发式教学原则中，强调要鼓励学生发表不同的意见，从不同的角度思考问题，明确提出培养学生的创新意识和创新能力。

三、改革教学模式，探索创新教育的课堂教学结构

广大政治课教师在多年对政治课教学特点的深入探讨中，探索出了“激情、明理、导行”的教学模式，总结了“四段式”“五段式”等符合政治课学科特点和学生的生理和心理、认知规律的教学模式。当今，在深化素质教育优化教学过程、充分发挥学生主体地位方面又向前迈了一大步。

1.课内实践活动型。根据教学内容和教学目的的要求，有些实践活动可以在课堂上进行。一、二年级的教学内容主要是对学生进行日常行为规范教育，学校生活常识部分一般都能在课堂上训练。

2.社会实践活动型。有些实践活动可以到校外上课进行。如教学低年级“爱护花草树木”“保护环境卫生”内容，可以把学生带到公园、广场、绿化区、野外活动。在活动中体验“不摘花、不踏草、不折树”，体验“不随地吐痰、不乱扔果皮纸屑”的行为是遵守公德的表现。教学中年级学生“热爱科学”的内容时，可以组织学生参加帮助贫困户、敬老院、军烈属做好事活动。教学六年级“遵守公共秩序”“爱护公共财物”“保护环境”等内容，可以组织学生以小队为单位进行社会实践活动。

3.课内外相结合实践活动型。有些实践活动可以课内外、校内外结合进行。如讲一、二年级的“勤劳节俭”内容，校内讲道理，校外去实践，可以让学生在家做家务活。讲三至五年级的“学好各门课”“健康的兴趣爱好”等内容可以在课堂上讲要点，举实例深化学生的认识，课后组织学生参加各种兴趣小组活动。在活动中自己看书、亲自观察、亲自体验，培养实践能力。

四、挖掘教材内容，寻找创新教育的切入点

现在小学的思想品德课教材含有丰富的培养学生的创新精神的因素。教师在教学中要克服教学目标要求的唯一性。过去教师备课时，教学目标要求的设计都是围绕明理、导行，而没有培养学生创新精神方面的目的和要求。随着新课程标准的启用，小学思想品德课教师要努力挖掘教材中蕴含的培养创新精神的因素，寻求创新教育的切入点，对学生进行创新教育。

五、改革教学方法，研究培养学生创新精神的教学方法

1.创设一种融洽、和谐、宽松、民主的教学氛围。课堂上学生是学习的主人，是主体，教师只是学生学习的参与者、指导者。教师要尊重每一个学生，绝不轻易否定学生。教师要以情激情，唤起学生的道德情感。

2.把学生带入一个轻松、愉快、自主、开放的学习环境。教师要把学生从紧张枯燥的学习状况中解放出来，引导学生自主学习，乐于研究。通过启发、点拨、答疑等方式，鼓励学生大胆质疑问难，勇于当“先生”，主动思考。通过个人探究、小组讨论、班级交流等学习方法寻求结论、勇于求异、敢于争辩。

3.为学生开辟展开联想、想象、假象、幻想的天地。想象是创新的翅膀，是创新思维的前提。教师可以采取一些教学手段，实现上述目的。如让学生依据教材的插图说图意、编故事、论时弊。也可以让学生根据课文的内容给故事情节加结尾，说出可能会出现的种种结果。