竞争战略范文
时间：2023-04-09 18:11:44
导语：如何才能写好一篇竞争战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
产品差异化战略的内涵及实施的必要性
所谓差异化战略，是指为使企业的产品与竞争对手的产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品或服务。实现差异化战略可以使客户对企业的品牌产生偏好或忠诚，甚至使客户愿意为之支付较高的价格；可以成为新进人者的壁垒；可以提高企业同买主谈判的力量；可以减少替代品的威胁。
产品差异化策略运用的必然性：（1）消费者需求的多样性。不同的消费者，由于所处的地理环境不同，由于年龄、性别、收入、文化教育程度、职业、性格等方面的差异，因而对商品的需要也存在明显的差异。而且消费者需求是动态的，其购买动机有求新、求美、求廉、求名、求荣、求趣、求恒等心理。消费者购买行为要受到许多因素影响，不同类型消费者喜好不同类型产品。（2）中国市场已开始由幼稚走向成熟，由卖方市场走向买方市场。很多行业市场已是供大于求，甚至供远大于求。企业要想在市场站稳脚跟除做得好之外，还得做得有差异。
产品差异化的内容可以概括两个方面：（1）整体产品的差异化。指对整体产品三个层次，以及每一个层次的每一个因素都实行差异化。如彩电可以在核心产品层次实行差异，突出特色，又可以在形式产品层次实行差异，如在品牌、包装、颜色实行差异。（2）市场营销组合因素的差异化。又称产品外在因素差异化，即在定价、分销渠道、促销措施等方面突出特色寻求差异。如果企业的差异化战略建立在技术创新、高品质和卓越的服务上，其实施的效果会更明显。
企业实行差异化战略的前提和条件
差异化应该是顾客感受到的，对其有实际价值的产品服务的独特性，而不是企业自身标榜的独特性。为保证差异化战略的有效性，企业必须充分了解自己拥有的资源和能力，能否创造出独特的产品或服务；必须深入细致地了解顾客的需求和偏好，及时去满足它们。企业能否通过差异化取得竞争优势，在一定程度上取决于其技术和产品是否易于被竞争者模仿。企业的技术水平越高，核心能力越强，形成差异化时所需的资源和能力越具有综合性，竞争对手模仿的可能性就会越小。
因此想要成功地实行差异化战略，首先必须有多种实行产品与服务差异化的途径；其次是客户对产品的使用和需求有不同的要求；最后是在本行业奉行差异化战略的企业不多。
实现产品差异化的手段
一般来说，企业可在产品形象、信息传递、包装商标、分销渠道、定价、服务、人员、企业形象等方面实行差异化战略。下面结合“农夫山泉”等案例加以阐述。
1、通过产品质量形象化实现产品差异化，消费品的购买基本上都属于非专家购买。因此，产品质量形象化十分有助于产品差异化的显现。质量形象化的做法如：高价显示优质，高级精美的包装显示高质。
首先“养生堂”公司从其产品的原材料产地出发，强调“农夫山泉”的核心产品水源来自于千岛湖水面下的70米PH值(酸咸度)最适宜的那一层的天然水，而不是选自自来水。其次从企业名称“养生堂”到品牌名称“农夫山泉”，我们从中可以感觉到其透出的浓浓的中国传统文化儒雅风范。“养生”二宇则高度体现了行业的属性和价值取向，使人们对其旗下的产品产生认同感和信任感。“农夫山泉”这样一个名字有着它深刻的内涵。“农夫”二字初步给人以淳朴、敦厚、实在的感觉，现代人的内心深处其实就是在寻找这样的一种“农夫”感觉。“山泉”给人以回归大自然的感觉。
2、通过信息传递和广告运作实现产品差异化。企业可以通过声音、图像、文字等信息符号或报刊、杂志、广播、电视等各种信息传递工具，将有关产品特征的信息传递到目标顾客中，让他们认识产品的差异，熟悉产品的特色，从而在市场上树立与众不同的形象。
农夫山泉运动型包装出来以后，养生堂公司首先选择了中小学生这一消费群作为―个市场切入点，以包装中的运动盖为重点去引导他们。中小学生天性好奇又好动，最容易接受新事物。创意者用此传递了一个产品包装上与众不同的信息，将无声之水变有声，揭示了包装上的吸引力。农夫山泉的广告语“农夫山泉有点甜”，体现了农夫山泉味道甘冽的特点，其诉求角度也是独特的。水和广告的品位都随这一广告语而凸现出来。
3、利用商标、品牌、包装、外形和颜色实现产品差异化。商标是产品质量、声誉、特性及其效用的象征，名牌商标显示产品的优质，大众商标显示其实用价值，产品的质量与特色同商标的信誉与知名度紧密相联。而与众不同强调人性化的包装、外形和颜色也同样能达到吸引消费者眼球的效果。
康佳的新产品从外形现代前卫的DVD电视，到披红挂绿时装化了“七彩小画仙”系列；从透射出浓浓自然亲和力的宠物/海洋系列电视，到造型灵动飘逸、处处彰显独特艺术魅力电视，无不体现着设计师的创新意识。但这些创新都集中在产品的外形创新或增加产品特点上，满足部分细分市场中顾客的特殊需要，为单身、新婚阶段的年轻人和满巢家庭中的未成年人设计了他们喜爱的产品，因为这些人为了营造一个五彩纷呈、温馨高雅的生活新天地和独特的生活感受愿意支付高价。
4、通过分销渠道实现产品差异化。经销商是产品同消费者的接触者，也是树立产品形象、突出产品特色的一个重要方面。经销商规模大小、声誉好坏，不仅会造成产品质量形象的差异，也会给消费者带来产品整体形象的差别。
在建立营销网络方面，养生堂公司也十分谨慎。1997，年的市场仅限于江浙沪，到1998年开辟了四川、山东、重庆等几个有代表性和有影响力的省市进行市场推广和产品导入。1999年养生堂公司在做好1998年新辟市场的基础上，另辟新的重点市场，老市场则进一步向地区级及较富裕的中小城镇推进。养生堂公司拥有国内单机生产能力最大的吹瓶机和灌装机，拥有专运铁路线，以此条件采取分销的方式，直销到户和店铺销售兼容，能最快满足不同类型消费者对购买方式的不同需求。
5、价格特色化实现产品差异化。关于价格的制定，商家多半遵循传统的定价法。一是成本法，即产品的完全成本加上合理利润；二是品牌加价法，即产品的完全成本加上品牌无形资产价值，从而谋取尽可能大的利润。但定价方式并非一成不变的。农夫山泉价格定位较高，其运动型瓶装饮用水是一般市场上普通型瓶装水出厂价的两倍，并且实行一律款到发货的销售政策。并实行了产品差异化和市场区隔政策，一开始就在各级经销渠道和零售店引起关注和产生震动。
6、产品销售服务差异化。当实体产品与竞争产品不易区分时，竞争制胜的关键往往取决于服务。别具一格的服务，不仅给企业带来更多的顾客、广阔的市场和可观的利润，而且对树立企业的形象，建立产品信誉都起到重要的作用。服务差异化主要表现在送货、安装、用户培训、咨询、维修等方面。而购买者往往选择那些准时送货，享有良好声誉的供应商。例如，世界著名的美国国际商用机器公司以其独特的安装服务赢得了不少顾客。该公司总是在同一个时间将所有部件运至目的地，然后，一次性安装完毕。
7、企业人员的差异化。在知识经济爆发的今天，高质量的人才是企业的一笔巨大的财富。大量的实践证明：市场竞争归根到底是人才竞争。企业要想在竞争中战胜别的企业必须在员工的综合素质方面具有独到之处，使企业具有优势和吸引力。
8、企业形象差异化。即使产品实体和服务都与竞争企业很相似，购买者依然可能接受一种企业或产品形象的差异化。企业所选定的标志要通过一定的媒体进行宣传。公司可以通过广告、公司使用的文具、公司名片等来树立自己的形象。
实施差异化战略的风险
1、实现差异的成本很高，易形成较高的销售价格。如果这种价格超过消费者的承受能力，用户为了大量地节省费用，会放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。这时，实行低成本战略的企业会占据竞争优势。因此企业采取产品差异战略应在技术、质量、满意的服务等方面所具有的特殊能力为依托，在产品差异与高市场占有率方面进行权衡。
篇2
当企业用管理信息系统提供难以复制的产品或服务，或提供面向高度专业化市场的产品或服务时，它们就能够提高竞争者的入市成本。这些战略管理信息系统可以防止出现以牙还牙的竞争，而使具有差别性产品和服务的企业不必靠成本竞争。
金融机构在利用管理信息系统创造新产品和服务方面做出了典范。1977年，花期银行（Citibank）开发了自动柜员机（ATM）和银行信用卡。为了开拓美国个人存款市场，花旗银行把自动柜员机装遍了纽约市区，存款人在任何地方都有机会用自动柜员机存款或取款。作为该领域的先驱，花旗银行曾一度成为美国最大的银行。花旗银行的自动柜员机如此成功，导致了它的竞争者们——大大小小的银行用其叫做纽约现金交换系统（NYCE）的技术成果奋起反击。
建立新颖的基于管理信息系统的产品和服务不一定需要最先进的或复杂的管理信息系统技术。例如，以色列贴现银行（IsraeliDiscountBank）在原由技术基础上设计出新的银行服务，从而形成了竞争优势。
1978年，美国最大的证券经纪公司——美林集团开发出名为“现金管理帐户”的金融产品，该帐户允许客户的资金在股票市场和债券市场基金及货币市场基金之间自由流动，并且还允许客户从这些基金中取支票而无手续费。一个具有如此灵活性的金融产品把美林集团带进了银行业，且拓展了它的大众市场。这一创造迫使其他重要经纪公司纷纷提出类似的服务，也迫使像花旗银行这样的大银行机构用它们自己灵活的现金管理系统进行对抗。
在零售业，制造商们开始用信息系统制造顾客订做的产品以满足顾客的细微的要求。利维公司（LeviStrauss）在它的零售店里装备个性化服务系统（PersonalPair），该服务系统允许顾客按自己的规格设计牛仔裤。无独有偶，美国安德森制窗公司（AndersonWindows）创造了“智慧门窗”系统，该系统允许五金商店和零售门市的顾客自行设计门窗。微型计算机把顾客的窗户规格传输到明尼苏达州港湾市的安德森公司制造厂。该系统使安德森公司的生意猛增，以至于其竞争者们纷纷试图仿制这个系统。
2.对市场细分战略的支持
管理信息系统通过加工数据、提供数据来提高公司的销售与日常经营水平，从而为公司带来竞争优势。这种系统将组织已有的信息作为资料，组织可在信息中“淘金”以增强赢利能力和市场渗入。经典的例子是美国通用汽车公司以及其他公司所研制的数据资源发掘系统。
美国零售业主要公司之一Sears公司一直在开发其计算机化的4000万零售顾客（美国最大的零售顾客群）的资料，以区分和瞄准各种消费群体，如家用电器购买者、工具购买者、园艺爱好者和怀孕的母亲们。例如，当顾客用信用卡或现金从该商场买下一台洗衣机，Sears就向此消费者寄出一份介绍年度维护合同的明信片。如果顾客没有购买维护合同，Sears利用顾客在商品质量保证书上登记的信息，仍能掌握是谁购买计算机的记录。每年Sears都向顾客寄出年度维护合同的延续表格，或是给顾客打电话以保持公司的维护服务的生意兴隆。Sears同时还向购机顾客例行地寄出有关洗衣机的特价销售品和商品（如肥皂或备用零件）的通知信函。类似地，手持电动工具的购买者也总是收到Sears发出的降价及商品宣传单。
Sears还利用其客户信息数据库用信用卡消费的顾客购物记录。这一信息则被用于填写附在信用卡收费账单上的邮寄标签。此外，来源于最初信用卡申请和信用卡购物历史的信息可以被Sears的市场部用来定位具体细分的消费群体，比如居住在富人区的、成家的和年龄在40~50岁之间的男性顾客。
据估计，争取一个新顾客的成本是保持一个现有顾客的成本的5倍。面对竞争者的争夺，公司通过仔细地分析顾客购买过程和行为，便能识别出对利润贡献大的顾客们，能赢得他们更多的消费，还能制定一套灵活的定价，通过灵活地提供商品和服务以捍卫公司的顾客基础。同样，公司还可以利用这些资料识别无利可图的顾客群。
在开始步入市场经济的中国经济中，信息也开始逐渐被企业视为盈利和竞争所依赖的资源。很多中国企业把信息系统应用于企业内部的综合管理支持方面，以提高组织效率为目标。然而，由于市场竞争的日益激烈，有些企业已使其信息系统带有战略的色彩。例如，大连圣亚海洋世界用计算机信息系统储存和处理市区内小学生的信息。每当临近小学生的生日，公司便寄给这些小学生生日免费票，条件是需由一名家长陪同且家长享受优惠票价。圣亚海洋世界把市场细化和定位的策略与信息技术手段结合起来，试图达到其战略目标。可以认为，这个系统是战略系统的雏形。
3.加强与客户和供应商的紧密联系
通过“套牢”顾客和供应商，管理信息系统能对抗外部竞争威胁。例如，美国联邦快递公司为其两万名最佳客户免费提供连接位于孟菲斯公司总部的个人电脑。发件人利用FEDEX系统，通过电脑查询他们每日发出的包裹状态。那些由于业务规模小而不能得到免费电脑的客户也能收到免费的FEDEXSHIP软件，在他们自己的电脑上使用该软件来查询包裹状态。该软件把客户的电脑与FEDEX公司接通，产生发运标签，并在客户的激光打印机上打出。该软件还能做车辆调度计划，追踪和确认包裹的运送。使用FEDEX公司的包裹跟踪系统所带来的方便打消了客户另选其他公司（如转向联合包裹服务公司UPS）的打算。
国际巴克斯特医疗保健有限公司（BaxterHealthcareInternationalInc.）的“零库存”和订货系统是建立稳定客户关系的另一个信息系统。巴克斯特公司系统下的医院不愿意另择供应商是因为该系统给他们带来了方便和低成本。巴克斯特公司供应全美医院所用产品的三分之二。巴克斯特公司利用由原美国医院供应公司（AmericanHosiptalSuppleCorp.,1985年被巴克斯特公司兼并）开发的信息系统而成为有关医院全线产品的供应商，成为满足全美医院需求的商品总汇。做到这一点需要有120000种以上的库存量。维持海量库存的费用是十分昂贵的。但是，缺少某些种类产品的库存费用也是昂贵的，因为医院会转向竞争者供货。
连接到巴克斯特公司的计算机终端就安装在医院里。医院下达订货单时不需要给销售人员打电话或寄送订单，只需使用医院里的巴克斯特公司的计算机终端，从巴克斯特的全线供货目录中订货，该订货系统生成运单、收款单、发票和库存信息。另外，医院里的终端还为客户提供预计的到货日期。在美国，有多个分销中心的巴克斯特公司经常在收到订单的几小时内，将货物当天发给客户。
这个系统类似于日本发明的、现在正在被美国汽车工业采用的及时供货（JIT）系统。在及时供货系统中，汽车制造商，如通用汽车公司和克莱斯勒公司，把具体的汽车部件数量和部件发货计划输入到公司的管理信息系统中，这些要求被自动地输入到某个部件供应商的订单输入系统中，该供应商必须同意按规定的时间供货。因此，汽车公司能降低其库存成本，减少存放部件和原料的场所。
巴克斯特公司甚至迈出了更远的一步。送货人员不再把应放入医院库房的货箱卸在卸货场。他们把医院订购的物品直接送进医院的走廊、护理室、手术室和备品供应柜中。这种方式实际上创造了“零库存”，把巴克斯特公司当作了医院的仓库。零库存极大的削减了医院对仓储场地和人员的需要，降低了存储成本和管理成本。
4.对低成本领先战略的支持
前面论述的战略系统改变了组织与其市场、客户、供应商之间的战略关系。其他战略性管理信息系统有助于内部作业、管理控制、计划和人事工作。说这类系统是战略性的，是因为系统帮助公司显著性地降低其内部成本，使公司以低于竞争者的价格（有时以更好的质量）提品和服务。通过降低生产成本，提高利润，并使公司的效率更高，这类系统有助于公司的生产和繁荣。
Avis轿车租赁公司开发的Wizard系统是一个内部战略性管理信息系统的例子，系统的设计目的是全面提高公司的生产效率。该系统能跟踪公司车队的方向、成本和业绩。Avis公司具有这种能力便可有效地同Helz汽车租赁公司、National汽车租赁公司和其他的汽车租赁公司竞争，Avis公司能对它的租赁车队的分布进行优化，以保证客户随租随到，且成本最低。
通过保持商品的低价位和货价上不缺货，沃尔玛公司（WalMart）已成为全球零售业巨头。沃尔玛公司采用由顾客购物过程驱动的、实时的库存补充系统，该系统被认为是业内最佳的。当顾客在为其购买的商品在收银机上付款时，“连续补充系统”就将新产品订单直接下给供应商。售货终端记录了通过收银柜台的每一件产品的条码，并把购物交易记录直接发送到沃尔玛总部的计算机中。总部的计算机收集来自所有沃尔玛连锁超市的订单，并把订单发送给供应商，因为该系统能以闪电般的速度补充库存，沃尔玛公司不需要花费大量资金在自己的仓库里保持大量库存的商品。该系统还让沃尔玛公司能及时调整库存商品的采购品种以满足顾客的需要。沃尔玛的竞争对手中，Sears花费每一美元销售额的30%于管理费（用于工资、广告、仓储、物业管理），Kmart花费销售额的21%于管理费。然而，通过采用降低营运成本的系统，沃尔玛仅支付销售额的15%于管理费。
上述例子都表明了信息系统对组织内部运作具有战略意义，而且信息系统能改变组织同外部环境因素（新产品和服务客户、供应厂商）之间的重要均衡局面。这些内部和外部的战略性变化共同地改变了企业的竞争优势。通过迅速地改变竞争基础，战略性系统抵消了外部竞争压力。
5.综合作用
企业经营战略要有效地指导实际行动，不仅要指明什么是企业的竞争优势，而且还要指明它们表现在什么地方，并从战略角度将战略优势和企业的日常活动联系起来，通过更有效地进行这些活动以实现企业的战略目标。价值链模型把企业视为许多基本活动序列或“链条”，根据企业从事的生产经营活动分析竞争优势所在是制定竞争战略的有效方法之一，这一方法称为价值链分析法。企业创造的价值产生于自身一系列基本活动中，如采购、生产、销售、服务和产品开发等。企业组织的基本活动为其产品和服务增添附加值，这些活动可分为主要活动和支持活动两类。
主要活动直接同公司的产品和服务的生产及分销有关，产品和服务为客户创造了价值，从而能为公司创造利润。主要活动包括内部物流管理、生产/外部物流管理、销售和市场开拓以及服务。内部物流管理包括接收和储存用于生产的原材料。生产制造把输入的原材料转化为成品。外部物流管理承担产品的储存和调拨。市场开发和销售包括宣传、促销和产品的出售。服务活动包括对公司产品的维护和修理。
支持活动使主要活动的进行成为可能，支持活动的构成是组织的基础架构（行政设置和管理）、人力资源（雇佣、解雇和培训）、技术（改进产品和工艺）和采购（购买原材料）。
价值链分析法使企业清楚地知道哪里是它的竞争优势，形成竞争优势的原因是什么。价值链分析法强调价值活动之间相互关系的重要性。价值活动之间应该是互相促进和配合的关系，共同产生的价值远远大于各价值活动自身价值之和，这是成功经营战略的关键——杠杆作用。价值链模型突出了最适合应用竞争策略的企业组织的活动，突出了信息系统最有可能产生战略影响活动。通过辨识公司里能有效利用信息技术增强其竞争能力的具体关键点，价值链模型能对竞争压力模型予以补充。对企业究竟在哪里能从战略性信息系统获得最大利益这一问题，可以理解为：用什么具体活动创造新产品和服务、增强市场渗透力、与客户和供应商建立稳定关系、降低运营成本？通过比较价值活动之间的关系，公司可以认识自身的生产经营过程中的价值活动之间的关系、各下属单位之间的价值关系以及公司同有关利益团体（如供应商、客户、竞争者）的价值关系，更加全面地确定自己的竞争优势并进行战略性信息系统方案的选择。
当组织能为顾客提供更多价值或当组织以更低的成本提供比竞争者更低的成本提品和服务时，组织便具有竞争优势。如果信息系统帮助企业以比竞争者更低的成本提品和服务，或帮助企业以同竞争者相同的成本提供比竞争者更好的产品和服务，这样的信息系统就具有战略作用。吉列公司的系统通过降低成本和提高吉列剃须刀和刀片的质量而创造价值。能为产品和服务增值最大的价值活动因每一个特定的公司将有所不同。企业组织应当尽力为对公司增值最多的价值活动开发战略信息系统。例如，沃尔玛公司发现取得竞争优势的关键活动是物流管理。
篇3
关键字：工业安装；业务；竞争；战略；实施
社会经济的不断发展，人们生活水平的不断提高，这样人们对工业的的发展提出了更快更高的要求，随着工业发展的不断壮大，市场上业务的不断增多，工业安装业务的竞争力就越大，工业安装业务面对其他行业的激烈竞争，必须发展出一套工业安装业务竞争战略。根据我国目前工业安装业务的现状，分析其市场上的竞争情况，确立工业安装业务竞争的战略方向以及工业安装业务的战略实施。
1. 工业安装业务的现状
我国目前仍处于工业化的时代，所以工业化的发展依然是一场持久战，随着经济的发展和人们生活水平的提高，人们对生活质量的需要也逐渐增加，这样就为工业安装业务提供了很大的发展空间。目前我国各地打着“用工业强化城市”的旗帜发展各个城市，当然工业安装业务也在各地风生水起，深受人们的欢迎和需要。工业安装先进的思想和娴熟的技术使完善工业化建设成为了可能，但是随着市场上诸如工业安装事业的其他的业务也不断的增多和发展，这种强烈的竞争就给工业安装业务造成市场上的压力，一些以工业性质的施工企业以及以工业为主的安装企业成为工业安装业务的主要竞争对手，以及其他新生力量的企业涉入，工业业安装企业的竞争就更加激烈，每个企业都把价格压低，造成工业安装业务最终的净利润越来越低，经济效率低下，所以必须针对工业安装业务的现状，分析工业安装业务在市场上的竞争，设计一套工业安装业务竞争的战略方向并将战略措施进行实施操作，才能迎来我国工业安装业务的蓬勃春天。
2. 工业安装业务在市场上的竞争者的分析
工业安装业务在市场上主要的竞争者可分为三类：如下做详细的介绍。
2.1 隶属于工业行业的施工企业
一个完整的大型企业，都要生产单位为主，所谓的生产单位大多数都是以主营业务为主的，在一个生产单位的下属部门，还要有后勤单位来辅助和完善生产单位，施工单位也是必不可少的执行单位，随着社会的发展和人们的需要，这些大型企业已经将生产单位和施工单位分离，脱离主辅的关系，在各个领域内各施其力，通力合作，但是事实上并不是如此，它们之间并没有彻底的脱离，而且从一个原行业分离出来的兄弟企业间竞争也非常激烈，彼此之间都是对方的竞争者。
2.2 隶属于各地方的综合性安装企业
基本上在中国的各个区域，都有其综合性的安装企业，这些安装企业的营业范围很灵活，也很宽泛，经营的内容也基本相似，不仅可以实施民用项目，也可以包揽工业项目，满足多方面的需要，但是这些隶属于各地方的综合性安装企业并没有在行业保护上得宠，所以它们之间的竞争是属于平民化竞争，通过自己的宣传能力、技术能力、服务能力、以及项目的性价比来招揽群众，努力立足，之间的竞争非常激烈。
2.3 其他新生力量的各企业单位
作为新生力量的各企业单位不断的涉入，更加增添了工业安装企业的竞争气氛，这些新生企业有来自国外的建筑性质的企业、以及房屋建设施工单位、以及通过转型来承包工程的其他单位等等，这些企业的涉入，将工业安装企业的内容都包括在内，成为新生的竞争者。
3. 工业安装业务竞争的战略方法
面对当今市场上各方力量的竞争者的冲击，研究出一套工业安装业务竞争的战略方法非常必要，根据对我国工业安装业务的现状进行分析，如下为笔者总结的4种工业安装业务员竞争的战略方法。
3.1 战略方法之一 ――主辅单位彻底分离，各施其责，互不干涉再合并
主辅单位彻底分离，互不干涉，各施其责，主要是指主营单位和施工单位脱离关系，划分领域，按照各自企业营业的方向，在各自的领域中发展自己，完善自己，待发展到一定程度后，两方的在不同的领域中都不断的壮大，占有一定的地位，经过一段时间再将辅助单位召回，合为一体。重新整合整个大企业的内部资源，详细分工，使整个企业更加的实例化，加速整个企业的发展和壮大。
3.2 战略方法之二 ――对工业安装分公司的加大力度建设和修饰
对工业安装分公司的加大力度建设和修饰，主要途径有两种，一种是重新建设一个主营工业安装事业的分公司，另外一种是在众多分公司中选择一个实力和前景都非常好的分公司进行重点培养。将通过这两种途径选择出的分公司作为重点培养的对象，对其进行特殊的待遇，比如减少甚至免除上缴的费利、对这样的份公司进行重金投资，大力培养，力求通过武装这样的分公司来铸就形象和品牌，在工业安装市场中脱颖而出。
3.3 战略方法之三 ――收购业务相似的公司
收购业务相似的公司，是指在工业安装市场中，具有雄厚资金的实力派工业安装企业将另一家服务相似业务的公司进行吸收，具有资金优势的大型企业公司与另外一家公司进行谈判商议后，便具有两个公司的拥有权和使用权，这样可以将自己公司本身具有的业务进行充实，也可以扩大自己的服务领域，用实力的雄厚和服务领域的宽阔来取悦商家。
3.4 战略方法之四 ――与业务相似的公司合作
与业务相似的公司进行合作是指两个或两个以上的工业安装公司进行合并合作，为了扩大自己的业务和壮大自己的实习，取长补短，通力合作，向着一个目标奋进，这几个合作的公司作为一个整体在工业安装市场上沉浮，利益共享，风险同担，每个公司都有详知其余公司经营业务和经济状况的权利，在竞争中大力合作，提高整体效益，是工业安装业务竞争的战略之一。
4. 工业安装业务竞争的战略实施
4.1 分析自己优劣势，选择好一个最合适的竞争战略
根据上述总结的工业安装业务竞争的战略方法，每个工业安装企业都应选择一适合自己的竞争战略，在选择时要根据自己的实际情况，包括自己公司的资金状况，业务经营范围，内部人力资源的情况以及本公司的业务目标，再联系合作的企业或者建设有潜质的分公司，为以后本工业安装公司的发展建立长效机制。
4.2 公司内部人员进行重新组建和培训
选择好最适合自己公司的竞争战略，再依据战略方法实施具体措施，对公司内部人员进行重新组建和培训，力求培养出一批团结、务实、思想上先进、态度上上进、技术上娴熟的团队，增强整个团队的战斗力，使大家团结一心，为本公司的工业安装业务的壮大而奋斗。
4.3 确立今后发展的目标和任务
篇4
传统企业竞争战略主要以Porter为代表人物的竞争战略，及以Mi－les和Snow为代表人物的竞争战略。Porter的竞争战略理论主要包括低成本战略，差别化战略，集中化战略。低成本战略是指建立起高效规模的生产设施，以经验为基础全力降低成本，控制管理成本，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，战略整体围绕着为某一特殊目标服务这一中心建立。Miles和Snow为代表的竞争战略理论主要包括防御型战略，探索型战略，分析型战略，反应型战略。防御型战略是企业应对市场可能给企业带来的威胁，采取企图保护和巩固现有市场的一种战略。探索型战略是企业不断开发新的产品和服务，始终处于竞争博弈中的先走者。分析型战略是既巩固现有市场又加强新产品服务的开发。反应型战略是迫于对手的压力被动的调整竞争方式。
无论是Porter为代表的竞争战略理论，还是Miles和Snow为代表的竞争战略理论均是企业与企业之间，或企业与客户之间的关系。以往企业的经营体系中侵犯消费者权益，环境污染等问题突出。但随着人们价值观、消费观改变，他们通过各种消费者运动，环保运动等显示出他们对购买产品的“清洁与否”的关注，或者以“拒绝购买”来抵制生产和销售企业。在这种新环境下，企业实现利润的途径从单纯依靠市场竞争转变成为以社会公众利益为前提，企业由被动地处理消费者矛盾、劳工冲突、环保问题转变成为主动承担社会责任，提高企业竞争力和持续发展能力。
二、CSR融入企业竞争战略的理论基础
1．社会契约理论。当代社会契约理论以唐纳德森和邓菲为主要代表人物，社会契约论是从道德角度评价决策的基础。企业和社会之间存在一种基本协定—“社会合约”，反应企业和社会的各种关系，部分以立法和法律的形式表现出来，反映了支配企业行为的习惯和价值观。根据李刚的社会契约分析方法，将企业社会契约分为：
1．1企业内部契约。企业内部社会契约是指企业对员工及管理者等内部利益相关者的责任和承诺。与股东社会契约是遵循委托的规定，履行出资职责及维护相关权益，不违规干预管理者的经营活动。与员工社会契约是自愿劳动，企业提供安全健康的工作环境，采取措施最大限度降低工作环境中的危害隐患，尊重员工的权利，以及符合法律规定的工作时间及行业标准。与管理者社会契约是委托制度的信息不对称性要求管理者对企业与股东负责，与企业股东目标一致性。
1．2企业外部契约。企业外部社会契约是指企业对消费者、其他企业组织以及政府等企业外部利益相关者的契。与消费者社会契约的责任和承诺是提供给消费者安全健康的产品，给予消费者知情权和自主选择的权利。与其他企业组织社会契约是公平对待所有的商务合作伙伴以及其他的利益相关企业组织，履行相关责任和承诺。与公众社会契约是企业维护公众的基本权益，包括不污染社会环境，不危害公众的安全与健康。与政府社会契约是遵守法规和规章制度按社会发展规划的政策导向从事生产经营活动。社会契约理论从一个公平正义的道德角度来说明企业社会责任的必要性。竞争战略是企业业务层面战略，是企业应用于实践中最直接的战略，企业处于社会环境当中，与企业内部，企业外部等形成形形的契约关系，企业需要遵守这些契约关系，才会使相关的关系人和谐相处，使得市场有效率的运作。
2．利益相关者理论。利益相关者理论兴起于20世纪60年代，80年代后影响扩大，是公司治理机制长期发展变化的产物，是对“股东至上”传统理论的否定和修正。企业与利益的相关者的关系中首要关系为社会提供优质的产品和服务。投资者和债权人提供资本，员工提供知识和技能，供应商提供物资，批发商零售商提供流通渠道。次要关系指受企业基本行为和重要决定直接或间接影响的个人或团体，如政府，社会公众。企业治理模式由供体治理模式取代股东至上模式。利益的分配：综合平衡各个利益相关者的利益进行分配。利益相关者在企业经营过程中进行了一定的专有性投资，承担一定的风险，他们的行为影响企业目标的实现，势必要求企业在进行竞争战略选择时，将企业社会责任纳入考虑的范畴之内。
三、CSR—非市场竞争战略的优势
Simpson和Kohers对385家银行企业的统计分析验证企业社会责任行为显著提升企业的资产收益率。Waddock和Graves对标普500企业实证研究表明，企业社会责任行为与企业市场绩效及财务绩效间呈正相关关系。虽然无法找到企业社会责任行为促进绩效的影响要素及影响路径，但可以肯定的是，重视企业社会责任行为的企业会在公众面前营造企业负责任的形象，有利于声誉资本的建立和发展，提高其市场价值。
1．企业社会责任行为使企业具有战略上的敏锐性。McWilliams，Siegel和Wright从理论上提出将企业社会责任与差异化的竞争战略有机的结合，探讨企业公民行为与企业研发及广告的相关关系。企业将企业社会责任行为与传统的竞争战略有机的结合，使得企业具有战略的敏锐性，提高企业的竞争优势，从而在竞争中脱颖而出。
2．企业社会责任行为使企业拥有一个良好的竞争环境。企业的社会责任行为一方面可以为企业树立良好形象有助于吸引和保留高质量的员工，形成人才优势，提高企业竞争力。另一方面企业的责任行为对于创建更有效率和公开透明的竞争环境至关重要。它的全面推行会重塑市场竞争的规则，鼓励企业对利益相关者和社会公众负责，促进企业发挥自身优势，增强企业经济利益，提升整个产业的竞争力水平。
篇5
纵观恒安集团二十年的企业发展史，无疑是一部以小博大、以弱制强的成功史，更是企业竞争战略在中国土壤成功实施的典范，演奏出目标聚集战略、差异化战略、总成本领先战略和联盟战略“四步交响曲”。
曲一：目标聚集战略经典战役之“上海演义”
1985年，恒安集团前身恒安实业有限公司在福建晋江安海成立，专业从事卫生巾产品的生产。当时，“恒安”“安乐”卫生巾所面临的消费市场情况是：买得起的遮遮掩掩，买不起的“望巾兴叹”，更多的人把购、销卫生巾看作异类。同时，全国行业市场竞争格局则是技术上比较成熟的四大国有卫生巾定点厂家一马当先。
事实上，“安乐”卫生巾当年总产值65万元，货款回笼却不到10万元。面对外忧内患，以总投资区区136万元的资本，“恒安”何以才能撬动卫生巾市场？经过实地调研分析，“恒安”创业者决定倾尽资源进军中国最大的商业城市上海。“安乐”卫生巾如果真能在黄浦江畔站稳脚跟，不仅能带来直接的经济效益，而且对下活全国这盘棋具有极为重要的战略意义。可是，十里洋场卫生巾大小厂家少说也有十几家，“恒安”这个“土里土气”的“乡巴佬”能虎口拔牙、落地生根吗？现实情况是，磨破嘴唇踏破鞋，吃尽闭门羹，转眼两个月过去，却连试一试“安乐”卫生巾的一位女士都找不到。回忆这段艰难的日子，恒安集团CEO许连捷充满感慨地说：“风风雨雨，一言难尽”。
开拓上海市场的转机始于一位愿意尝试卖“安乐”卫生巾的经销商身上，但其开出的条件是进价每包8毛，比成本价还低1毛，多一分也不要。许连捷当机立断：“卖，给200箱。”对方立马讨价还价：“7毛9，不然不买。”出于对自身产品的信心和企业中长远发展考虑，许连捷答应签约交付。几天后，赚到钱的这位经销商自找上门，愿以每包9毛7分的价格再购2000箱。局面一经打开， “安乐”卫生巾一发不可收拾，迅速抢占了上海市场。
伴随国内卫生巾市场需求迅猛发展，本着“立足市场、灵活经营、优先服务”的市场拓展策略，“安乐”卫生巾异军突起，1991年以全国卫生巾市场40%的市场份额雄居行业产销量之首。
曲二：差异化战略经典战役之“七度空间”
20世纪90年代初，卫生巾市场新产品层出不穷，竞争空前激烈。“安乐”卫生巾产销量虽如日中天，但市场占有率却一个百分点一个百分点地往下跌。“恒安”未雨绸缪，于1993年实行技术创新“差异化战略”，产品换代升级，高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”横空出世，使国内卫生巾的生产技术与国际水平整整缩短了二十年。
由于“安尔乐”紧紧抓住了中国经济发展所带来的消费市场向中高档演变的历史趋势，借助“安乐”密集有效的销售网络，一枝独秀连续多年雄居国内中高档卫生巾市场销量冠军宝座。
但是，伴随宝洁“护舒宝”、尤尼佳“苏菲”、强生“娇爽”等外资品牌抢滩中国市场，“舒而美”、“舒婷”等本土品牌强势崛起，恒安集团“安尔乐”、“安乐”卫生巾市场地位面临严峻挑战。
主要表现在：一、主要城市（尤其是一级城市）市场地位表现不尽人意，二、三级市场受到挑战，消费者使用率和忠诚度等指标逐步下降。（见图表1和图表2）
二、缺乏科学的管理与维护，“安尔乐”、“安乐”品牌形象老化严重，品牌附件值较低，真正意义上的中高端消费者转向竞争品牌。如白领女性偏好“护舒宝”、“苏菲”，“娇爽”则在年轻女性中拥有较高的市场份额，而“安尔乐”消费群体则偏于中老年化（见图表3），这对恒安集团未来的发展是个不利信号。
面临市场内外的全方位竞争，经过审慎调研和精心策划，恒安集团决定实施品牌差异化战略，以“安尔乐”子品牌“七度空间”引领市场。“七度空间”子品牌的基本定位是：以速渗、高吸收、抗菌、透气、纤薄、防侧漏、舒爽等年轻女性，尤其是现代都市白领女性所关注的卫生巾产品七方面功能为出发点，帮助她们树立追求时尚、追求完美的“细节完美主义”的生活观点，感受作为一个女人被人全方位照顾的喜悦。同时，提炼出“七重防护，全效照顾”的产品核心概念，全方位运用整合品牌传播手段推动“安尔乐”品牌整体形象提升，将“安尔乐”同中低档品牌区隔开来，打造成能与“护舒宝”、“娇爽”等洋品牌抗衡鼎礼的大品牌。（见图表4）
近年来市场反馈数据表明，“安尔乐” 在中高端市场重新焕发时尚魅力。“安尔乐”子品牌“七度空间”的成功运作，再次突显差异化战略的独特魅力。
曲三：总成本领先战略经典战役之“TCT行动”
2001年8月恒安集团斥资1000万美元聘请ThomasGroup（美国汤姆斯集团，简称TG）进行管理变革的新闻轰动一时。恒安集团聘请外资咨询公司借力外脑，决非一时之间心血来潮。其根本性原因有二：一是外部面对宝洁、花王、强生等跨国巨头的强力挑战，市场份额和销量徘徊不前，企业成长性不足。事实上，1998年到2001年恒安集团年均复合增长率为负数。二是同中国许多总部位于三、四级城市的其它企业一样，内部关系错综复杂，公司规章制度各有“家法”，导致管理费用、采购成本等高居不下；更为致命的是迟迟无法建立“以消费者为导向”的决策机制、组织结构和运营流程体系，这对快速消费品大型集团企业的可持续发展是个相当可怕的隐患。因此，恒安集团寄希望借助于TG进行管理流程变革，通过原材料采购、生产、仓储、销售、货款回收甚至是决策机制等各个环节流程时间的缩短来提高运营效率，从而提升企业效益。这与通过投资高效率的设备、降低经验成本、控制间接费用以及在不忽视品质、服务等前提下，努力降低采购、销售、广告等方面的成本，进而塑造与竞争对手相比较而言的总成本领先战略思路是一脉相承。
TG对恒安集团初步诊断后，抛出在中国企业中还非常少用的“TCT”（Total Cycle Time）行动。其大意是指在一个总周期时间内，兼顾短周期和提升品质两个目标，整体改善企业运营表现、强化产品服务品质、提高公司竞争力。而其基本运作手法是：1、在不增加现有资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作。2、培训和成立跨部门工作小组、清除障碍小队等。3、根据历史数据来确定现状目标。4、选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。
其后，成立业务改进团队（Business Improvement Team，简称BIT），实施架构重组、人事调整、产销分离、流程规范等一系列变革。客观地看，TG的“TCT”行动给恒安集团确实带来了不少有价值的变化。比如恒安集团原来的采购都是买卖谈判，TG帮助制定采购公开竞标流程，鼓励社会参与竞标。采购竞标流程的转变，导致采购价格大幅下降：原来包装箱用纸，一平方是3.25元，实行竞标后，压缩到1.8元；包装盒原来每个0.17元，竞标只需要0.08元。集团采购总成本成功降低6—7个百分点，超过原来协议设定的目标。另外一个例子是：恒安集团在广州本来有45名销售人员，TG来了之后，一下子砍掉了33人，销售额却还保持着持续增长。同时，流程规范使做事程序、思维模式和决策机制产生了根本性的改变，这对于恒安集团打造“百年老店”的梦想更为至关重要。
曲四：联盟战略经典战役之“牵手富士中国”
一般而言，当企业规模实力达致一定程度，尤其是处于行业领导者或挑战者地位时，欲稳固甚至再次拓展市场空间，限于自身资源的有限性，可考虑选择联盟战略。联盟形式主要有两个方向：一是垂直方向。即“占有”产业上、下游企业的资源，如浙江正泰集团。二是水平方向。即充分调动、影响竞争伙伴甚至是跨行业企业的资源，以“四两拨千斤”的手法建立一个规模社会化的虚拟集团，如微软与英特尔之间的联盟。通过联盟战略的方式，企业可以最短的时间、最小的资金获取市场上最好或最适合自己的能力。
2002年9月，富士胶片（中国）投资有限公司宣布，在全国范围内对Checky（趣奇）一次成像产品与恒安集团旗下知名品牌“安儿乐”婴儿尿片进行联合促销活动，共同进军国内小家庭市场。
“安儿乐”婴儿系列产品作为恒安集团“拳头产品”之一，此次合作意味着其竞争战略已尝试着朝联盟战略方向演进。富士作为全球少数几家具有一次成像技术的厂商，一直以时尚先进的设计理念和成熟领先的技术著称于世，尤其是其亲情温馨的产品理念与恒安集团品牌核心诉求如出一辄。恒安集团与富士中国强强联手，围绕“记录人生起点点滴”为主题的市场活动将Checky一次成像相机和“安儿乐”婴儿尿片捆绑销售，有益于恒安集团借助富士在小家庭用户中形成的良好品牌形象，并通过此次富士遍布全国30个城市（其中15个大型城市）的大型超市渠道和周末试拍活动推广恒安产品。
[案例观点聚焦]
快、狠、稳——恒安竞争战略三要素
竞争战略作为企业整体战略体系的一个有机组成部分，同发展战略、市场营销战略、技术开发战略、信息化战略和人力资源战略等既联系又区别。同时，企业竞争战略贵在规划，重在执行，两者相辅相成，缺一不可。而执行的效果，一方面取决于整体战略规划层面上，竞争战略同其它战略如何统筹兼顾、协调发展，以形成合力；另一方面则要看具体战术操作上是否火候适中、把握得当。细究恒安集团二十年竞争战略成功史，从执行力文化角度来讲，可简单扼要概括为“三句诀”——快、稳、狠。
一、快——恒安集团生存之道。
恒安集团所从事的行业，无论是最早的卫生巾、儿童纸尿片，还是后来的纸巾，都是典型的快速消费品行业。就拿卫生巾行业来说：相关统计资料表明，1998年“恒安国际”上市前，中国国内卫生巾厂大大小小有五千余家。可是到了2001年，厂家只剩一半还不到。现实情况是，目前卫生巾市场竞争格局已具寡头垄断特征——恒安的“安尔乐”、宝洁的“护舒宝”和强生的“娇爽”，再加上黑马“舒婷”，CR4（行业前4个品牌的卖方集中度）已达75%以上。为什么？“快鱼吃慢鱼”，不快找死！
上述案例中TG的“TCT”（Total Cycle Time）行动，从另外一个角度看，就是波特“价值链”竞争理论的具体化。其本质是通过对包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等基本活动和包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等辅助活动的再造实现整条价值链的快速反应。
另外一个能说明“快”对恒安竞争战略重要性的例子是信息化的建设。许多人认为，和中国许多本土化龙头企业——联想、娃哈哈、格兰仕、波导等一样，恒安之所以能在本土（尤其是一、二级以下的城市）竞争中取胜于宝洁、强生等跨国公司，关键法宝就是“渠道为王”、“终短为王”。不可否认，恒安对终端资源的把持力度，常令竞争对手望而止步。比如恒安旗下的“安尔乐”卫生巾实施小区域经销制——即把总经销权下放到县一级城市，同时规定签约经销商不得经营同类产品的其他品牌。这一招使“安而乐”在一些县级城市的市场份额有时竟高达80%以上，打得其他品牌只能缩头缩脑，主要商场、超市均难觅它们的踪影。这种深度密集型的分销布局实质上也是一种“快”——让几乎所有消费者看得着，买得到。从竞争战略决策角度来讲，仅仅有如此庞大的有形“分销网”还是不够的，它更多意味的只是一种网的“数量”，还不是网的“质量”。比如卫生巾（纸）品种较多，决策需要的统计数据要细到每个网点的每个单品种的价格、出库量、销量和销售金额等。而各种商品在商场、超市与大卖场的进场价格不同，在大都市和小城镇的销售价格也不一样。另一方面，进大卖场的商品帐期较长，10到20天都不一定能算销售金额，只能算作出库。诸如此类的数据怎么能保证在第一时间被决策层所获悉？那就只能再造另一张无形网——“信息网”，追求另外一种更为重要的“快”——信息流、物流和资金流的高效运转。
事实上，恒安集团1997年就投资300多万上了个分销管理信息系统，非常重要的一个目的是使总部可以快速方便地掌握分销系统的信息流、物流和资金流的运转情况，帮助集团快速响应市场，快速决策，真正起到分销枢纽的作用。
在物流和分销等基础管理取得较好基础后，恒安希望自己能上协同商务系统（C－Commerce）（见图表5），通过一种多企业架构同雇员、客户、股东、销售渠道和供应商进行协作，全面整合集团内外资源，提高企业的整体竞争力。
二、狠——恒安集团发展之道。
我们首先来看一组目前恒安在各个领域所面对的主要竞争对手及其市场状况（以产品的主要城市使用率为指标来划分）：（一）女性卫生巾。宝洁（53%）、尤尼佳（23%）、金佰利（22%）、强生（16%）；（二）婴儿纸尿片。宝洁（53%）；（三）纸巾。金佰利（20%）、洁云（19%）、宝洁（3% ）。[数据来源：CNRS] 以上数据表明，恒安主要竞争对手几乎都是世界一流的大品牌，他们都具有对消费者研究力强、产品研发能力强、品牌力强和产品市场操作经验丰富等诸多优势，恒安不“狠”能行吗？
而恒安集团发展之道所谓的“狠”，其实是一种“执著”。它不仅体现在早期实施目标聚集战略时对区域市场一个个“以点带面”的强行突破，也反映在不断通过技术创新等方式，专注做深做细同一行业（比如卫生巾产品的升级换代）；更表现在与诸多跨国公司强劲对手争锋时，毫不退让，寸土必争的企业精神和求真务实的科学态度。这一点在1999年8月一场“恒安宝洁山城论剑”的事件中演义的淋漓尽致。事件大概背景是：1998年末，恒安“心相印”纸巾已占据重庆高档纸巾市场1/3强，居市场领先地位。而宝洁继成功推出妇孺皆知的飘柔、海飞丝、碧浪、汰渍等数十个强势品牌后，决定以香港、重庆两地作为试点，于1999年推出由其德国公司生产的“得宝”系列纸巾，意欲以其“功能定位三板斧＋广告轰炸”的一贯行销模式，一统高档纸巾市场江湖。于是，两者之间市场遭遇战再所难免。恒安面对宝洁来势汹汹的挑战，从品牌诉求、广告、促销和渠道运作等四个方面实施了强有力的积极防御（见图表6），成功捍卫了重庆高档纸巾市场江湖霸主的地位。
三、稳——恒安集团事业之道。
篇6
贝因美，公司创立于1992年，12年来，公司从零起步，专心专意专注于婴幼儿食品，从婴儿营养米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖到婴儿奶粉，贝因美正是典型的运用了产品填补战略在强敌环视的婴幼儿食品市场上获得生存之本、立足之地，并运用差异化竞争战略不断的做强做大企业。最近数年，该公司销售额年均增长速度近100％。
1992年，该公司白手起家时，一无资金，二无网络，三无人员，不可能直接挑战营养米粉行业中亨氏、雀巢两大跨国品牌，寻找两大品牌尚未占据的利基市场并推出相应有竞争力的产品，依靠强大的产品力满足为竞争对手所忽略的细分市场，几乎是初创时期的贝因美面临的唯一战略选择。经严谨的调查研究，贝因美发现了两个尚未被竞争对手所重视的细分市场：1、迷恋于米糊、荷花糕等中国传统辅食的人群，她们仍然根据传统习惯喂养宝宝；2、很早给宝宝断奶，从1个月开始就想用营养米粉喂养的母亲。根据这两个细分市场的特性，结合贝因美的研发能力，贝因美很快推出了奶糕、荷花糕、糕干粉等经改良的传统型营养米粉和一周岁内宝宝专用的婴儿营养米粉。因为满足了细分市场的特殊需要，并抢先进入了无人竞争的细分市场，虽然没有一分钱的推广费用，贝因美营养米粉销量增长喜人。短短三年，贝因美营养米粉成为华东地区的三大品牌之一。
同样，在饼干行业，虽然达能、奇宝各大品牌咄咄逼人，贝因美避实就虚，专注于1－3岁的婴幼儿长牙时咀嚼磨牙的需要，率先开发出磨牙饼干系列产品，年销量数千万元，在磨牙饼干细分市场里几乎处于垄断地位。虽然磨牙饼干的销量不到饼干市场总规模的百分之一，但对刚起步的小企业来说，这也是难得的一桶金。
葡萄糖行业中，贝因美在专注婴儿葡萄糖产品的同时，根据一项“60％的母亲习惯于将葡萄糖和奶粉一起冲调，以避免宝宝上火”的调查结果，专门开发出奶伴葡萄糖，进入了一个无竞争对手而母亲喂养宝宝又特别需要的细分市场。此项产品上市后，同样在没有广告支持的前提下，仅凭包装上的“奶伴”两个字和产品的自然铺市，奶伴葡萄糖销量节节攀升，单一品项创造了贝因美产品开发史上的奇迹。
从营养米粉到磨牙饼干到奶伴葡萄糖，作为中小企业，贝因美始终坚持以满足目标顾客的未被满足的需求为导向，坚持产品填补市场进入战略，经过数年的努力，积累了一定的资本，顺利渡过了为生存而奋斗的创业期。
但仅仅专注于别人所忽视的细分市场，仅仅“拾人牙慧”，不可能有进一步的发展，反而因为产品补缺的进入战略无竞争壁垒（产品很容易被模仿），自己的根基也很难站得稳。商场如战场如逆水行舟，不进则退，贝因美为了进一步的做强做大，综合运用差异化竞争战略进军竞争激烈的婴幼儿奶粉市场，具体而言贝因美奶粉在目标顾客、产品定位、包装、配方、渠道和推广方面全面实施了如下差异化竞争战略：
一、目标顾客的差异化：
贝因美奶粉顾客群体具有两低一高（学历和社会地位较低，收入相对中高）特征，而外企高端奶粉的顾客具体三高特征（高学历，社会地位高，收入高），两者的目标顾客特征有显著的不同，避免了顾客针锋相对的争夺战和资源消耗战。
二、产品及品牌定位差异化：
产品定位――国产高档精品奶粉。高档婴儿奶粉一直是外资品牌的天下，国产婴儿奶粉一直给人的感觉是大众化，档次不高，市场上几乎没有高端定位的国产婴儿奶粉，这是一个巨大的市场空缺。
婴儿奶粉品牌定位――贝因美婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐――这是贝因美的广告口号，也是贝因美奶粉的品牌诉求点。顾客既相信专家，也相信专业。惠氏、美赞臣是药厂，固然安全，但不是婴儿食品的专家；三鹿、伊利固然知名度高，但更多的是液体奶和成人奶粉的知名度，不能代表在婴儿食品行业的专业性。贝因美只生产婴儿奶粉系列，推出“贝因美――婴儿专用奶粉”的品牌定位，抓住目标顾客相信专家，崇尚专业的消费心理，巧妙占据消费认知的制高点，将“贝因美与婴儿专用奶粉”紧密的联系起来！这种因品牌认知的不同所打造的差异化，是企业的核心竞争力之一。
三、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
四、重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。
五、市场推广的差异化
在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。
总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。
以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。
一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：
1、有足够的市场潜力和购买力。2、利润有增长的潜力。3、对主要竞争者不具有吸引力。4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。
贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。
战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。
一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。
贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒。
养生堂则是品牌定位差异化，特别是品牌类别定位中的高手。当年，农夫山泉巧妙类别定位“天然水”，硬生生从纯净水和矿泉水市场中划出一块更有前途更符合健康、天然消费心理的大蛋糕，如今农夫山泉已经成为瓶装水业的第二品牌。2004年，浙江省维生素第一品牌21金维他为巩固领先地位打出“专业的OTC维生素，选21金维他”广告诉求，意图通过OTC药品定位强化品牌，但善于用类别定位法则，处于挑战者地位的养生堂成人维生素，趁机借力打力，推出“如果你是维生素缺乏者，请用OTC药品，如果你是个正常人，请选用养生堂成人维生素”广告口号，明确提出自己是保健食品，借此确立作为保健品的维生素领先品牌。显然，普通大众，希望维生素起到日常保健作用的比例要远大于用于药品治疗的比例，养生堂维生素的“是保健品非药品”的类别差异定位，比21金维他更棋高一着，某个角度是21金维他专业药品的诉求强化了顾客的品类消费意识，反而给养生堂成人维生素起到铺点作用。
篇7
关键词：波特五力模型；腾讯公司；发展战略；竞争战略
中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2012）11-0070-02
1 研究背景及目的
在经济全球化的大背景下，了解自身的竞争环境、竞争优劣势和盈利潜力，对于企业战略的制定意义重大。鉴于此，许多经济学家和策略家在企业战略制定这一领域进行了深入研究，创立了许多有效的模型来帮助企业分析竞争环境和竞争强度。其中，迈克尔·波特提出的波特五力模型深受赞许并得到广泛应用。然而，此模型用于互联网行业的事例却较为罕见。本文以腾讯公司为研究对象，通过分析腾讯所处的竞争环境，判断企业在整个产业中的赢利潜力，并依据波特五力模型有针对性地为该企业制定出具有优势的竞争战略。
2 腾讯公司的创业史
腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商，总部设于广东深圳。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——腾讯QQ。经过数年发展，于2004年6月在香港上市。成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，主要提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网（）、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区。截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃账户数达到7.117亿，最高同时在线账户数达到1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。
3 波特五力模型简介
波特五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的一种用于分析行业内市场以及竞争强度的理论工具。它基于产业组织经济学中的结构—行为—绩效模型，对企业战略的制定意义深远。该模型由五部分组成，即同业竞争者的竞争程度、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力，这五种力量决定了行业竞争强度和市场吸引力。
在波特提出的五种力量中，同业竞争者的竞争程度、新进入者的威胁和替代品的威胁属于外部竞争，也称作水平竞争。此外，供应商的议价能力和购买者的议价能力属于内部竞争，也称作垂直竞争。
4 腾讯公司的波特五力模型分析
4.1 外部竞争 （水平竞争）
4.1.1同业竞争者的竞争程度
随着信息时代的到来，互联网企业之间的竞争日益激烈。要想在激烈的竞争环境中生存，企业必须先了解同业竞争者的竞争程度。众所周知，竞争对手越多，企业的影响力就越小。众多即时通讯工具（如飞信、MSN等）在互联网市场的影响力慢慢扩大，它们无疑成为腾讯的强劲对手，对腾讯的发展构成巨大的威胁。此外，很多国外互联网公司也将目光瞄准巨大的中国市场。因此，腾讯面临来自国内外竞争对手的双重压力。就2011年市场份额来说，腾讯占80.2%，飞信占4.2%，MSN占4.1%，其他的占11.5%。这一数据表明，虽然腾讯的竞争对手如云，却仍独领。
4.1.2新进入者的威胁
新兴企业在试图进入市场之时，会遇到各种进入壁垒，尤其是政府的监管。为顺应信息全球化的大潮，政府推出积极的政策来鼓励信息产业的发展。这在很大程度上降低了新兴公司的入市门槛，也给腾讯带来了更多的竞争对手。
虽然入市门槛降低，但消费者对腾讯的忠诚度在一定程度上减弱了新进入者所产生的冲击力。腾讯于1998年已拥有约700万用户。在过去的十几年里，它凭借良好的形象和优质的服务，巩固了这个巨大的用户群体。如今，使用腾讯QQ已经成为很多人重要的沟通方式和生活习惯。因此，要让这些用户打破既定习惯转向另一个品牌是相当困难的。
4.1.3替代品的威胁
评估替代品的威胁强度，首先考虑的是替代品的可用性，即该产品的发展阶段和服务体系是否成熟。如上文中提到的，腾讯拥有较全面和成熟的服务体系，而目前大部分新兴软件服务结构尚未成熟，许多功能还未得到开发。这一现状大大降低了替代品所带来的威胁。
4.2 内部竞争（垂直竞争）
4.2.1 供应商的议价能力
供应商的议价能力，直接影响企业的生产成本。互联网公司所需的基础设备主要包括服务器、计算机终端以及相关的硬件和软件。近年来，提供互联网基础设施的供应商数量增长迅速。供应商之间的竞争越激烈，对于购买者来说就越有利。此外，信息技术设备的更新换代速度很快，这意味着买家可以用相同或更低的价钱买到更为完善先进的设备。因此，互联网供应商没有太大讨价还价的能力。
4.2.2 购买者的议价能力
随着生活水平的提高，人们的购买力也随之增长。对于大多数腾讯用户来说，网络花费只占他们生活开支的一小部分，甚至可以忽略不计。因此，腾讯用户的价格敏感度相对较低。此外，目前互联网市场上成熟的公司不多，所以购买者的选择空间并不大。这些因素决定腾讯用户的议价能力较低。
5 腾讯公司发展和竞争战略探析
5.1 发展战略
5.1.1创新战略
创新是促进企业进步的源泉，在更新换代迅速的互联网行业尤为如此。因此，提高创新能力对腾讯的可持续发展至关重要。
发展至今，腾讯自主研发了很多产品。然而，互联网流动性大的特点决定了微小的创新还不足以为腾讯的长远发展提供动力。因此，腾讯必须进行更大的创新，推出更新颖的产品和服务以保留现有用户并吸引更多新用户。
篇8
关键词：网络经济 二元复合基本竞争战略模型 三元基本竞争战略模型
哈佛商学院麦克尔•波特，在1980年提出三元基本竞争战略模型，认为企业应执行三种基本战略之一：总成本领先战略、标歧立异战略、目标聚集战略。并且警告，如果一个公司未能严格按三者之一来制定竞争战略――即一个公司被“夹在中间”，则它注定是低利润的、缺乏竞争力的。该理论后来成为全球企业战略实践的圭臬。但是网络经济时代，这个理论可以岿然不动吗？笔者对此给予探讨。
向二元复合基本战略模型的转变
网络经济演绎出供需两层面的大趋势：需求趋于无限个性化，供给趋于无限专业化分工。而这两大趋势必然导致市场无限细分化，从而根本上动摇了全产业范围基本竞争战略的合理性。
让我们先看需求层面。美国心理学家马斯洛提出的人类需求五阶梯理论说明了需求的多样性，但过去多样性需求难以满足：生产――销售链过长，消费者的声音常常传不到生产者耳中，高昂的交易费用（搜索费用、测定费用、谈判费用、监督费用），使实现多样性需求的努力超越了经济可能性边界。但是今天，互联网技术高歌猛进，使交易费用持续、显著地降低。消费者有条件重新加入到生产中。通过因特网提供的企业与顾客即时双向的交流通道，顾客可以随时了解全球各地企业的产品或业务，获得信息服务，提出反馈意见，发出订单乃至根据自己的需求参与产品的设计。因此，网络经济的需求个性化趋于无限。
再来考察供给层面。网络技术推动着全球化。全球范围空前巨大的市场与空前激烈的竞争，让即使资源丰富、能力高强的巨型跨国集团也会感到资源和能力并不充裕，再以原有经营方式完全覆盖和渗透整个世界市场，就会力不从心。网络经济与全球化经济服从这种马太效应（Matthews Effect）。一定条件下，优势或者劣势一旦出现，便出现正反馈，不断加剧而自行强化，往往强者越强、弱者越弱，甚至胜者统吃。为了防止在分散局部的失利蔓延成全局的败北，要采取更为集聚的战略，缩减产品线，在更狭窄的产品区域里占领更广阔的地理市场。
显然，当网络经济带来需求无限个性化与供给无限专业化分工趋势时，市场无限细分化的趋势呼之欲出。所以，全产业范围的战略――总成本领先战略与标歧立异战略逐渐式微，因为它们本质上是不合格的细分化，是半截子的细分化，市场无限细分化趋势否定了全产业的竞争战略。
网络经济的发展趋势决定了目标聚集战略不应该只是三元之一，而应是企业战略决策的前提，只有在细分市场上此二种战略才所向披靡。所以，标歧立异战略框、总成本领先战略框要位移到目标聚集战略框内，并与之融合。就此，三元模型演进成二元复合模型，形成标歧立异型目标聚集战略与总成本领先型目标聚集战略。
网络经济创新初期的最优战略
波特认为夹在中间战略是死路一条，该理论基于两点：两者分别都需要巨额资本投入，在竞争白热化情势下，这两种战略资源配置是零和博弈，一种战略资源的X量投入意味着另一种战略资源的－X增量，少有企业可以两者同时远超出其主要竞争对手；二者需要不兼容的技能、资源、组织安排，若同时推行，会导致企业行为模式的强烈冲突与左右摇摆。但网络经济已经改变了波特立论的基础。
首先，网络经济创新初期，创新的超额利润及新经济的边际报酬递增规律、梅特卡夫定律，促使两种战略资源配置由零和博弈转型为正数和博弈，即一种战略资源的X量投入，可允许另一种战略资源有Y量的增加。因此企业具有在目标聚集的前提下同时追求总成本领先与标歧立异的愿望与可能。
互联网创新过程具有S曲线特征，符合著名的创新扩散“传染模型”（见图）。它反映出互联网创新技术在诞生－成熟－落伍的变化过程中，使用创新技术的厂商百分数随时间呈S曲线变化的规律。即：Y=1/[1+exp(-d-bt)]，其中，Y是加入互联网创新的厂商百分数，d、b是常数，t是扩散时间。
互联网创新扩散过程可以分成三个阶段：互联网创新低速扩散期（技术方向不稳定，极少企业投身其中，但成功的先发企业享有丰厚超额利润P）；互联网创新加速扩散期（技术日益完善但仍有较大创新空间，加入互联网创新的厂商数剧增，超额利润P趋减）；及互联网创新减速扩散期。
在互联网创新初期（低速扩散期与加速扩散期），当拥有第一行动优势的企业抓住了互联网创新的机遇时，便在市场竞争中处于有利地位，获得丰厚的超额利润。这种利润大到足以补偿兼用总成本领先型目标聚集战略与标歧立异型目标聚集战略所需总成本。这样，两种战略资源配置由零和博弈转型到正数和博弈，因此企业具有在目标聚集前提下同时追求总成本领先与标歧立异的愿望与可能。
互联网创新在推动经济发展方面，具有两大独特优势：一是互联网技术属于一种基础性技术，影响面广，继发创新绵延不绝，在图中表现为S曲线爬坡平缓，t2加速期很长，因此网络经济的发展初期必然是较长期的经济增长和社会福利进步；二是互联网技术是革命性技术创新，可以明显提高生产率和管理水平，因此采用互联网技术的潜在超额利润空间很大。网络后发企业也还有很长一段时间可以采用“夹在中间战略”，以建立竞争优势。
网络经济催生了两个重大的新规律：边际收益递增规律、梅特卡夫定律（Metcalf's Law）。边际收益递增规律：边际收益随着需求量的增加而不断的递增；梅特卡夫定律：网络的价值与网络节点数的平方成正比。梅特卡夫定律会强化边际收益递增规律。在互联网创新扩散初期，这两条规律决定企业基于该技术的创新投入增加时，它可以获得递增的边际超额利润，这强化了企业采用“夹在中间战略”的欲望。
其次，网络技术改变了波特的总成本领先与标歧立异战略执行所需的条件，二者原有的矛盾可由网络技术来彻底消除。因此，互联网使企业可以既富有创造力，又极具成本剪削力。
一旦网络经济创新初期的超额利润与施行条件具备时，企业家们当会趋之若骛地追求“夹在中间战略”。顺便提一句，笔者觉得“夹”字有受挤夹、痛苦无奈之感，似有不妥。“夹”最好改成“立”。所以，“立于中间战略”才是网络经济创新初期最优决策。
可行竞争战略的新局面
继前所述，创新扩散“传染曲线”S反映出创新的扩散过程，与此伴随超额利润P的逐步减少。互联网创新减速扩散期，技术成熟，创新空间趋于0，新增创新厂商数日益减少，超额利润P趋减直至0。当S曲线越过顶点，互联网创新受到其他新技术挑战而变得落伍时，厂商绝对数甚至会减少。没有超额利润来支持，“立于中间战略”犹如无米之炊，变得不可取。
并且，新经济的边际报酬递增规律也是有条件的。该规律的前提之一是网络经济阶段，知识信息产品需求受市场容量饱和的影响较小。但是，在网络经济中“眼球”与“注意力”会变得越来越稀缺，而且知识信息的市场需求终究要受到人口极限的制约，因此，边际报酬递增规律会在网络创新扩散后期失效，递减规律重新占据主导地位。此时更多的网络投入只能在超额利润归零的情况下雪上加霜，失去正常利润。
因此，网络经济创新扩散后期的可行基本竞争战略，是“总成本领先型目标聚焦与标歧立异型目标聚焦二择其一”。但是，仍然不会回到经典的波特三元基本竞争战略模型。因为需求的无限个性化与分工的无限专业化是不可逆过程。
参考资料：
1.迈克尔•波特，《竞争战略》，华夏出版社，1997
篇9
【关键词】 资本结构； 竞争战略； 关系； 企业
1958年，莫迪格尼亚尼－米勒（Modigliani－Miller）发表的《资本成本、公司价值和资本结构》开创了资本结构理论研究的先河，后历经权衡理论、信息不对称理论、啄食次序理论、利益相关人理论而得到不断的丰富和发展，成为现代财务理论的核心。自20世纪80年代以来，国内外一些学者开始借助于产业经济理论和博弈论的工具和模型，对资本结构理论展开更深层次的研究。他们在研究中发现，企业的资本结构与市场竞争战略之间存在互动关系。
一、企业资本结构与竞争战略理论
企业的资本结构理论是现代企业财务管理理论的核心之一，主要研究资本结构的变动对企业价值的影响。企业的资本结构理论分析是以企业价值最大化或股东财富最大化为目标，以资本成本分析为基础，从技术上讲，最理想的资本结构应是综合资本成本最低,并且，财务风险最小，只有这种资本结构才能够实现企业价值最大化的目标。
企业的竞争战略主要涉及企业如何在市场中竞争，其主要问题是开发哪些产品或服务以及将其提供给哪些市场；关心它们满足顾客的程度，以达到企业的目标。
传统理论认为,企业的财务管理作为现代企业的一种职能管理，只是企业管理的一个方面，不带有全局性特征，没有战略成分可言。因而，以前的大多数文献对于资本结构的研究仅仅停留在企业财务筹资方面，并没有将其与企业的竞争战略进行互动研究分析。事实上，资本结构是市场竞争战略的一种手段，对企业的发展起着重要作用。一个企业的资本结构事关企业全局和长远发展的内容，企业资本结构的调整不仅是企业的财务问题，而且关系到企业的竞争战略。因而，在目前有关企业资本结构与竞争战略关系问题研究中，战略管理学家指出，企业的竞争战略对公司资本结构有显著影响，企业应根据不同竞争战略来调整相应的资本结构。
莫迪格尼亚尼－米勒定理（Modigliani
－Miller Theorem）在1958年指出，如果没有交易成本，并且资本结构的选择对企业分配给债权人和股东的总现金流量没有影响，那么资本结构的选择不会影响企业负债和所有者权益的总价值。
莫迪格尼亚尼－米勒定理的假设前提是在完美资本市场环境条件下，公司的市场价值与资本结构无关。但是，现实的资本市场显然不具备完美市场的假设条件。考虑到利息税盾的影响，就有了莫迪格尼亚尼－米勒定理的推论：在确定企业的资本结构时，负债比率越高，税后现金流量就会越多。考虑破产成本之后，就有了资本结构的权衡理论，认为企业追加的负债利息税盾和相应增加的破产成本相抵销时，负债水平就是理论上的最优水平，也称最佳目标负债比。
考虑到信息不对称的影响，唐纳德森（Donaldson）提出的融资决策的啄食次序理论认为：企业更倾向于通过保留盈余，而不是从外部融资；如果需要向外部融资，企业一般倾向于先发行最安全的证券。
进一步考虑到企业主体所处的整体经营环境，资本结构利益相关人的理论认为，企业与非财务利益相关人之间相互影响的方式是最佳资本结构的重要决定因素之一。
然而，上述理论都没有考虑企业融资决策与投资决策、经营决策是相互联系、相互影响的。直到上世纪80年代中期，Brander和Bolton等人把产业组织理论和博弈论等融合到资本结构的研究中，才开辟了资本结构与企业战略关系研究的新领域。
1986年，Brander & Lewis借助于古诺模型得出如下分析结论：在双寡头垄断市场上，企业的债务水平与其在产品市场上的竞争力呈正相关关系，一家企业债务水平的提高在增加自身产量水平的同时降低了竞争对手的产量水平。企业债务的增加使其在产品市场上相对于竞争企业来说更具有进攻性，这种进攻性的存在使其在产品市场竞争中处于一种策略优势。
Showalter在1986年对策略效应理论作了限定性补充。他指出，企业进行价格竞争时债务是否具有策略效应取决于产品市场上不确定因素的来源。若不确定性来源于市场对企业产品的需求方面，则企业债务的增加具有正的策略效应；若不确定性来源于企业自身的生产成本方面，则企业债务的增加并不会使其在产品市场竞争中处于一种策略优势。
二、企业资本结构与竞争战略互动关系分析
企业战略的重要特性之一便是它的适应性，企业的战略应随着企业自身以及环境的变化而变化，而企业的资本结构优化应与企业战略相适应，即与企业的财务成长战略、产品市场竞争战略、资产重组战略相适应，其资本结构的调整也应是一个动态的过程。也就是说，企业的资本结构与竞争战略存在着互动关系。
有关企业竞争战略的类型，波特提出了差异化和成本领先两种战略。复旦大学的项保华教授在波特研究的基础上，提出企业在构建市场竞争优势的过程中，主要有成本领先、标歧立异和目标集聚三种竞争战略。笔者将依次分析这三种竞争战略与资本结构的互动关系。
（一）成本领先战略与资本结构
企业的成本领先战略往往是以大批量生产为基础，获取规模经济优势，以低成本、低价格的手段满足顾客需求。企业在执行成本领先战略，通常是依靠生产规模的扩张，如果企业债务的增加能够使生产规模不断扩大，能够继续带来成本的不断降低，进而将带来利润的大幅度提高。
因此，在企业的成本领先战略下，财务高杠杆本身已经成为了一项竞争优势因素，这时企业应有意识地调整资本结构，在资本结构中增加负债比例，使其与企业的竞争战略相匹配。
同时，由于企业实行成本领先战略，相应所拥有的存货、机器设备、房屋等有形资产较多，对资金提供者来说相对比较安全，他们更愿意接受以有形资产为抵押的借款条件，这也为企业增加负债带来了便利，为企业采用高杠杆的资本结构打下了基础。
然而，对企业最优负债水平的选择必须在增加负债以及规模经济两者之间进行权衡。虽然在企业成本领先战略下，财务的高杠杆是一种企业竞争优势因素，但通过增加债务带来规模的扩大，必须以规模经济为前提。如果超越了规模经济的界限，债务的增加反而会削弱企业的竞争优势。
（二）标歧立异战略与资本结构
企业的标歧立异战略指的是企业通过不断地提高顾客的认知利益，以满足顾客个性化的需求为目标，来构建企业竞争优势的一种市场竞争战略。企业在执行标歧立异战略时，一般会从提高产品质量和改善服务这两方面来构建竞争优势，而企业的产品质量和服务与资产负债率是呈反比例关系，亦即企业的产品质量越高、服务越好，企业的资产负债率就应该越低。另外，当企业要提高顾客的认知利益、满足其个性化需求时，需要对企业独有的、难以被对手模仿的专有资产进行投资，比如专有技术、企业形象、声誉等。对这些资产投资时，出于对风险的控制和经营灵活性的需求，企业会优先选择留存收益或权益融资，而不会选择负债投资。
对顾客而言，当面对的产品质量非常重要而又无法凭观察判断，或者产品将来需要提供服务，或者使用该产品后的转换成本很高时，他就会选择低杠杆资本结构的企业，并且愿意为这种低杠杆的资本结构付出溢价，以保证将来能够继续享受企业的产品和服务。例如，当年华尔街在评价王安电脑公司时指出，业务人员面临的最大问题就是如何劝说顾客购买濒临破产公司的产品。又如，克莱斯勒在上世纪80年代初陷入财务困境时，顾客非常担心购买该公司的汽车后是否能得到售后服务，这种心理恐慌导致其市场份额急速下滑。
通过以上分析可以看出，一方面，从企业和顾客两方面来考虑，标歧立异战略都要求企业选择低杠杆的资本结构与之匹配；从另一方面来看，专有技术、企业形象、声誉等专有资产在造就企业竞争优势的同时，也限制了企业的借款能力，使企业不能过多地负债。因此，企业在实行标歧立异战略时采用低杠杆的资本结构是最有效的选择。
（三）目标集聚战略与资本结构
企业的目标集聚战略分为集聚目标顾客战略和集聚目标需求战略。集聚目标顾客战略指的是企业锁定目标顾客，尽可能地满足其多方面的需求；集聚目标需求战略指的是企业锁定目标需求，向更多的顾客提供专业化的服务。
企业在执行集聚目标顾客战略时，往往是以满足目标顾客的某一项需求为主线，进而满足由该主线需求所引发的其他相关需求。例如，GE在提供发电设备的同时，还向其客户提供发电厂的设计和设备安装工程服务，如果客户资金有困难，GE还提供金融支持服务。由此可见，企业在执行这一战略时需要强大的资金作为后盾，对企业来讲，这种资金最好是由权益资本来提供。另外，对顾客来讲，如果选择这样的产品或服务，就意味着在一定程度上被企业套牢与锁定，因而会非常审慎地选择与实力强大的供应商合作。因此，企业实行集聚目标顾客战略需要选择低杠杆的资本结构与之匹配。
企业在执行集聚目标需求战略时，往往需要通过专业化的运作，向顾客提供专业化的产品和服务。当企业在提供专业化产品和服务时，如果是以大规模的生产为基础的，就应该选择高杠杆的资本结构；如果是以专业化服务为基础的，就应该选择低杠杆的资本结构。
综上所述，企业资本结构与竞争战略是一种动态的互动关系，它们事实上是彼此相互影响、互为因果的，考虑最佳资本结构的选择时不能忽视企业的竞争战略，同样企业选择竞争战略时一定要考虑企业的资本结构。财务管理人员能意识到这点，将有助于企业在资本结构和竞争战略的决策方面获取、保持和巩固自己的竞争优势，更有效地参与市场竞争。
【参考文献】
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[2] 项保华. 战略管理―艺术与实务（第3版）[M]. 北京：华夏出版社，2005.
[3] 格里.约翰逊（金占明译）.公司战略教程 [M].北京：华夏出版社，1998.
[4] 马克.格林布拉特（MarkGrinblatt）（王琪琼译）.资本市场与公司战略（第2版）[M].北京：中信出版社，2004.
[5] 邵军，刘志远.多元化战略对资本结构影响的实证解析[J].现代财经，2005，25（7）：34-37.
[6] 刘蓓.资本结构与企业竞争战略研究综述[J].福建金融管理干部学院学报，2006，92（3）：31-35.
篇10
一、企业文化
1.企业文化的内涵
关于企业文化的概念众说纷纭，每种对企业文化的定义，都体现了企业文化不同方面的特征。笔者借鉴霍华德·施瓦茨与斯坦·戴维提供的一个实用的文化概念，即“一种机构内成员共有的信念与期望的形式。这些信念与期望所产生的准则有力地引导着个人和团体的行为。”
2.企业文化的功能
企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。当企业所面临的环境发生变化时，企业文化能调节企业成员的行为以适应外部环境的变化。也就是说，当企业在达到其组织的共同目标的过程中，企业文化使所有的员工都感到这种状态是称心如意的，并且因而都使自己的行为朝着这个方向去努力。
二、企业文化与竞争战略的关系
1.企业文化影响竞争战略的选择
企业竞争战略的选择和制定受到企业外部环境和内部环境的影响。外部环境指行业环境、竞争对手状况、社会文化和人口因素等。企业内部环境则包括企业的规模、历史、先前的绩效、先前的战略、高层管理者的特征以及治理结构等。从文化功能主义的角度去分析，这些企业内部要素都与企业文化有着密切的联系，或者说它们自身便构成了企业的独特文化。所以企业文化是影响企业竞争战略选择的主要因素之一。
2.企业文化影响竞争战略的实施
从企业文化的内涵和功能中不难发现文化其实就是一个机构特征的核心准则。如果这些准则得到广泛的共享，并得到机构成员的有力支持，它们就会积极促进新观点的产生，并会帮助新做法能够得以实施。相反，当公司改变战略和结构（公司经常会对结构进行改变）时，他们有时候会失败，因为所共有的基本价值和准则并不支持这种新做法。
3.企业文化要与竞争战略相匹配
查尔斯·奥雷利在《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》中指出公司的战略一旦制定下来，就会规定通过人员、结构和文化各要素之间协调一致来完成的一组关键任务或目标。在上一部分已经提到企业文化影响竞争战略的实施，所以对一个要成功实施的战略来说，它需要一种与之相匹配的企业文化。
三、基本竞争战略的企业文化
各基本竞争战略需要不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围。所以三种基本竞争战略的企业文化是不同的。
1.成本领先战略的企业文化——鼓励和实施“降低成本”的文化准则
成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴将成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。所以一般来说，追求成本领先战略应该在企业中贯穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成为企业文化的核心。
鼓励和实施“降低成本”的文化准则主要包括促进“降低成本”的准则和促进实施两个方面。促进“降低成本”准则是指在全体员工中培养成本管理的意识和降低成本的主动性的准则。在企业内部苦练内功，塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。同时建立目标成本管理方式，将成本与薪酬挂钩，只有员工树立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。
促进实施的准则主要包括共同目标和严格管理。共同目标即降低成本，使企业每一个职工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。严格管理是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。2.标歧立异战略的企业文化——鼓励和实施创新的文化准则
标歧立异战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。为了实现标歧立异战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。所以，标歧立异战略的企业文化也可以说是鼓励和实施创新的文化准则。
鼓励和实施创新的文化准则也包括两个方面：促进创造性的准则和促进实施的准则。促进创造性的准则指促进员工进行创新的准则。在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施，员工的观点得到重视，公开交流并分享信息，希望出现并接受冲突，鼓励横向思考，接受批评，不要过于敏感。
在促进实施的准则中，员工需要拥有自，有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将降至最低，采用迅速、灵活的决策方式；员工在行动中的信念不要过于追求精确性，强调结果，注重完成任务，强调质量，渴望完成任务。
3.目标集聚战略的企业文化
目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者标歧立异战略，或者二者兼得。所以目标集聚战略的企业文化可以针对具体战略目标，由上述两项成本领先和标歧立异战略的文化准则要求组合而成。如果在其特定细分市场采用标歧立异战略，则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则，如采用成本领先战略，则建立鼓励和实施“降低成本”的文化准则。
四、战略匹配型企业文化的建设
因为企业文化要与竞争战略相匹配，所以如果企业所处的外部竞争环境发生变化，企业不得不做出这种战略选择时，那么企业就要在适应战略的基础上建设战略匹配型的企业文化。
1.从企业文化的三个层次建设战略匹配型企业文化
即建设战略匹配型的精神文化,将企业战略的理念融入企业精神文化之中；建设战略匹配型的行为文化,将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合,企业行为文化系统建设包括行为规范建设和规章制度两部分,比如成本领先战略可以在其规章制度中奖励那些对降低成本有突出贡献的员工，使企业的竞争战略目标和企业员工的工作绩效联系起来，明确了员工的努力方向；建设战略匹配型的物质文化,将企业战略对员工的要求体现在企业物质文化中。比如标歧立异战略要求企业内部公开交流，办公室的门要打开，与属下谈话是在沙发、茶几加茶的气氛下进行的，衔职在必要时可以免掉。
2.建立学习型组织支持战略匹配型企业文化建设
