零售连锁范文

导语：如何才能写好一篇零售连锁，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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国内学者对产业集中度问题的研究，主要是针对工业产业尤其是制造业展开的，对零售业的研究相对较少，现有文献也多是从产业结构的角度去分析相应的市场集中度，进而讨论与竞争和垄断相关的一系列问题，如陈阿兴(2004)分别从地区市场及零售业态的角度对2000～2003年我国十大城市零售业及连锁超市的市场集中度进行了考察，赵凯(2007)从业态和组织形式的角度对1990～2005年我国零售业业态和组织形式的演变及市场集中度进行了实证分析，而站在区位的角度对作为第三产业主力军的连锁零售业地理集中度的考察则鲜有涉及。

连锁零售业的发展水平是一国零售业与世界零售业接轨程度的直观反映，也是体现一个国家流通业现代化水平的重要标志。由于历史及区位的原因，中国连锁零售业的发展极不平衡，地区差异异常显著。在全球零售业竞争日趋激烈的大环境中，如何对自身集中状况进行评价，找到拉动产业发展的“增长极”，已成为实现中国连锁零售业崛起战略目标的前提和基础。从这个层面来看，有必要对中国连锁零售业的地理集中状况进行研究。本文将从地理区位的角度，利用一系列反映产业集中程度的指标及相关统计资料，对中国连锁零售业及其各业态的现有集中水平、主要集中地区及集中类型、特征与成因进行考察，并对相应结果作进一步的分析与探讨。

二、研究对象的界定与评价方法的选取

(一)研究对象

连锁经营是指在核心企业或总店的领导下，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规模化经营实现规模效益的经营联合形式。其主要业态包括百货商店、超级市场、专业点、专卖店、便利店、仓储会员店、家居建材店等。本文的研究对象就是采用这种方式经营的零售企业或集团。

(二)评价方法

本文以产业地理集中的相关理论为依据，综合考虑资料及数据收集的可能性与准确性，选取了能反映产业地理集中水平的6项主要经济指标(分别为门店总数、营业面积、从业人数、销售总额、企业总数、购进总额)，先后运用因子分析、聚类分析等多元统计分析方法及区位集中率指标来分析中国连锁零售业在30个(鉴于数据的可获得性剔除)省市的集中状况，以此作为划分中国连锁零售业集中区域类型的基础与依据。

1.因子分析。这个概念始于20世纪初KarlPearson和CharlesSpearmen等人关于智力测验的统计分析(薛薇，2004)。其基本思想是将具有错综复杂关系的变量(或样品)综合为数量较少的几个因子，同时根据不同因子对变量进行分类，属于多元分析中处理降维问题的一种有效的统计方法(张文彤，2004)。本文将利用统计分析软件SPSS12.0中因子分析的相关原理，以全国30个省市为统计样本，对其反映连锁零售业集中度的6项指标进行降维，并采用回归法求出因子得分函数，以最终形成对各样本按集中度高低的分类。

2.聚类分析。这是统计学中研究“物以类聚”问题的多元统计分析方法，它能够将一批样本(或变量)数据根据其诸多特征，按照在性质上的亲疏程度，在没有先验知识的情况下进行自动分类，产生多个分类结果(张文彤，2004)。本文采用SPSS12.0中的层次聚类法对30个省市反映连锁零售业集中度的6项指标进行了聚类分析，进而得到集中度特征各异的不同类型，以形成与因子分析结果的比较。

3.集中率分析。为考察各种连锁零售业态的地理集中度，同时对因子分析与聚类分析的结果进行验证，本文共选取了2个指标。先是四省集中率CR4，①即各业态销售额排名全国前4的省市占全国同业态销售额的累计份额。然后是每个业态CR4的标准差系数V[，σ]，②以对各业态在4省市分布的均衡性进行分析。在CR4一定的情况下，V[，σ]越大，表明该业态前4省市所占比重相互之间的分布越不均匀，向少数省份集中的态势就越明显。

三、实证结果与分析

(一)因子分析结果

以当前国家统计部门就地区连锁零售业主要经济指标正式公布的最完整的资料——《中国连锁零售业统计年鉴2006》提供的数据为依据，本文对全国30个省市的6项指标数据(限于篇幅，原始数据表略)利用SPSS12.0进行因子分析，结果如下：

KMO检验和巴特利球度检验结果均表明，相关系数矩阵与单位阵有显著差异，即各变量间有较强相关性，故因子分析的适用性检验通过。6个因子中，第1因子的特征根值最高，解释原有变量总方差的88.017％。一般而言，累计方差贡献率大于0.85时的特征根个数即为适合提取的因子个数，因此，提取第1个因子就已足够描述区域零售业集中度的总体水平。

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近年来，连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向，根据商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会的调查统计，2006年“中国连锁经营100强”销售规模达到8552亿元，同比增长25％，大大高于社会消费品零售总额的13.7％的增幅。连锁零售业销售规模逐步扩大，配送能力的强弱直接决定着连锁企业的经营成本高低，影响企业赢利的能力。

2我国连锁零售业配送发展的特点

2.1连锁超市稳步发展

目前，我国大型连锁超市企业物流配送体系已不断完善，运营管理正稳步发展。上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司是国内第一家上市的超市连锁零售企业，先进的配送中心在保证店铺正常运营，降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。

2.2百货业跃跃欲试

由于行业特点，零售百货的商品主要是由供应商进行物流配送。目前的大型百货企业主要还是国有企业占多数。由于计划经济的原因，都有原来配套的仓库。现在主要用于大宗经、代销(或分销)商品的存储和配送。

2.3家电连锁加倍重视

国美电器是目前国内规模最大、发展速度最快的家电专业连锁店。大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。苏宁电器集团、三联商社、江苏五星电器有限公司等在激烈的竞争中也都更加重视物流体系的建设。

2.4便利店各显优势

便利店对物流配送的要求最高，对物流配送的依赖性也最强。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的，如北京京客隆超市连锁集团有限公司的京客隆便利店。

3我国连锁零售业配送发展中存在的问题

3.1统一采购、统一配送率不高

连锁零售业最本质的特征是五个统一，即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。在我国连锁商业企业中，能够进行统一采购的比例只有30％～60％，连锁零售企业存在连而不锁的现象，大多数门店和门店之间缺乏内在的经济联系，不能取得大规模采购获得的优惠价格。

3.2经营理念落后，缺乏有效的合作机制

多数连锁经营企业宁可增加投入成本，构建自己完善的物流配送体系，也不愿与其他同行合作。我国连锁零售企业一般都建有自己的配送中心，专门负责为门店进行商品配送，有些建立的配送中心离供应商的配送中心只有几百米的距离，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加。

3.3管理信息系统建设落后，未能实现

目前，我国多数连锁零售企业对计算机的应用有限，信息系统建设滞后，已经成为制约我国连锁零售企业物流配送发展的重要因素；甚至许多零售企业把自己掌握的信息作为私有财产，不愿与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的销售信息和现有的库存信息，商品成本提高，零售企业就丧失了价格优势，同时商品竞争力也就降低了。

3.4硬件设施落后、自动化水平偏低

我国连锁零售企业对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足，导致物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，既影响了配送质量，又影响了配送速度。但是要改造现有的硬件设施，建立自动化的物流配送体系成本过高，投资周期较长，因此，我国连锁经营的自动化水平偏低。

4提高我国连锁零售业配送发展水平的对策措施

4.1强化对连锁零售企业物流的认识

配送中心在服务内容上由商流、物流、信息流有机结合；在流通环节上由经过多个流通环节发展到由单个配送中心完成流通全过程。作为物流运动枢纽的配送中心,要发挥其集中供货的作用。配送中心还必须有比较强的加工能力,以开展各种形式的流通加工。从这个意义上讲,配送中心实际上是集货中心、分货中心和流通加工中心为一体的现代化物流基地。

4.2对配送中心的建设加大力度

要把信息网络体系建设纳入连锁零售企业发展和物流配送网络体系的重要内容。首先,加强信息网络基础设施建设。其次,加强信息网络体系建设。加强物流服务企业之间、区域之间、物流中心与各连锁店之间、连锁企业与社会专业物流企业之间的协调与合作。第三,加强信息采集整理及信息传递、跟踪、反馈,提高经营决策和综合服务水平。

4.3多方面培养高素质的物流人才

物流配送所需的人才可以采用三种方式进行培养:一是选派人员出国考察和委托国外先进企业进行培训。二是设立自己的培训机构,对物流配送中心的高层管理人员进行系统培训。三是依靠大专院校、研究单位的力量,联合培养高素质的连锁经营和物流人才。

4.4发展共同配送模式

共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。其优点：首先，多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度；其次可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用

4.5第三方物流模式

第三方物流模式就是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。其优点：从战略层面上，使用第三方物流可以使连锁零售企业减少固定资产投资，规避经营风险，集中于核心业务，提高核心竞争力；其次，第三方物流借助自身优势，降低物流复杂性，提高对顾客的响应能力，有效解决连锁企业物流配送时间和空间管理上的难题；再者，第三方物流能够降低企业物流成本，增强企业弹性；同时，选择第三方物流可以大大减少供应链节点企业间的交易成本。其缺点：如果服务商自身经营不善，连锁企业选择该模式将面临连带经营风险。这种配送模式要求物流服务市场比较成熟，且连锁企业信息化程度较高。

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关键词：连锁零售 ERP系统 系统优化

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2013）10-0185-02

1 连锁零售企业的ERP现状及分析

1.1 连锁零售企业ERP构成要素

ERP主要由供应链和信息集成（ERP概念原理所依据的）两项基本要素构成。供应链（SupplyChain）也称供应链或者是供销链，也可以理解为供需链。它应用于制造业的计划与控制原理中，实现按照规定时间、规定地点保证企业需求和运营体系，是供给链在ERP之后发展起来的现代管理哲理，其更能说明ERP的中心思想。很多连锁零售企业的现代管理思想，也都融合了供给链。信息集成是ERP一个特有的集成特点，着重体现管理信息的高度集成，这是ERP与传统管理的主要区别。其中包括：信息规范化，统一名称、明确定义、信息之间的关系也必须明确定义；信息的处理程序规范化；信息的采集、处理和报告需要专人负责，分工明确，取保信息的及时性、准确性和完整性；在范围上，集成了供给链所有环节上的各类信息；集成当前预期的所有信息并进行归纳和总结。

1.2 连锁零售企业ERP现存的主要问题

尽管我国大多数连锁零售企业都在应用ERP实施企业运营，但是相对于国际领先零售企业的ERP业务流程还是不够完善。从经营管理模式就可以看出，中国连锁零售企业对ERP系统的理解和应用都不到位，其认识只停留在进、零售、存储和财务管理等方面，在商品质量管理、物流管理、营销战略和客户关系处理等诸多问题上与国际知名的连锁零售企业相比较，存在着很大的差距，中国连锁零售企业应该借助ERP来提升企业成体运营水平，增强企业的核心竞争力。

2 连锁零售企业ERP架构优化

2.1 多级集团管控

在连锁零售企业管理的过程当中，一方面要保证企业保准化、一致化，另一方面还要考虑控制企业内部的协调成本问题。在连锁零售企业中，在实施标准化经营模式之后，旗下的多集集团会共同对其经营状态进行监督，这样可以使各分店在统一标准的经营模式下，约束个人机会主义和信息不对称的局限性。

2.2 产业链协同运作

在连锁零售企业中，各个产业链的协同运作是保证企业稳步发展的前提，全产业链是一种提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力的运营模式。连锁企业部门管理主要有：采购管理、存货管理、零售管理、成本管理、售后管理、财务核算管理等，可以说项目的实施决不是实施小组或某个人可以独立完成的，它必须由企业执行各项管理职责的相关部门共同来完成的。

2.3 ERP软件技术

目前我国应用较为广泛的ERP软件技术是Dynamics，其技术软件结构如图1所示。

3 连锁零售企业ERP整合方案

3.1 集团采购及供应商协同管理

通过实施ERP系统，可以实现供应商信息和数据的准确性、共享性和即时性。企业的业务人员通过对供应商提供的价值数据和决策进行分析，可以将采购资源集中起来进行管理，有效的避免了合同在执行过程因管理不当造成的损失，企业领导者也可已通过ERP系统中的信息。随时了解供应厂商的资源管理和采购合同管理近况，通过ERP软件管理的连锁零售企业，可以对其工作人员职能进行优化处理，其具体结构如图2所示。

3.2 连锁零售集团的成本预算模式

目前很多企业在存货成本管理上采用进价月加权、移运平均法的方式对成本进行核算，还有很多连锁零售企业使用传统的单店版软件，这样会使不同商场的单位库存成本不统一，通过实施ERP软件管理之后，可以对不同门店的库存进行统一系统的管理，对采购进货入库的批次进行成本核算，是单位成本数据更真实，反映出连锁零售企业经营的实际情况，让成本核算更加真实。

3.3 多组织费用管理

在实施多组织费用管理之初，公司需要确定实施管理的项目模式，由于现阶段连锁零售企业的经营模式还不够完善，所以在费用管理范围方面，很多企业的管理制度上都会有很多漏洞，从而使企业财政管理方面出现严重的问题，造成连锁零售公司的财务流失。

4 ERP系统的实施对连锁零售企业产生的影响

ERP系统在连锁零售企业中实施，导致了管理模式、工作关系、行为方式都发生较大的变化，在ERP环境中工作，更多时候操作人员只需要面对管理流程的模块与数据，不需要对软件内在的工作机理进行了解，因为ERP管理软件的流程控制是非常严谨的。所以企业要在ERP系统实施的过程当中，即时发现其管理上出现的漏洞，通过不断的调整和改进，使ERP系统在连锁企业营销中更好的实施。

5 结论

通过对ERP在我国连锁零售企业中的产生和发展的介绍，笔者从中总结出了连锁零售企业的基本特点，然后结合企业特点，提出了我国连锁零售企业的ERP需求。当前，国内的连锁零售业已经完善，ERP就是竞争力，如何能够更快更好的发展连锁零售企业，ERP行业及相关的学者们一直都在不懈的追求和探索。

参考文献：

[1]贺飞，褚杰.浅析ERP（企业资源计划）的构成要素和概念原理[J].内蒙古煤炭经济，2005（12）.

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医药零售连锁企业已经步入了快速发展时期，各连锁企业发展速度均较快，企业之间的竞争在于谁比谁跑得更快，医药零售企业的发展速度的快慢在一定程度上取决与企业资金实力，单纯靠连锁企业经营所积累下来的资金来发展显然是力不从心，就好比你骑着自行车与开着汽车的运用资本资金的竞争对手赛跑，当然开车又有开车的烦恼，车坏在半路上耽误的事情会更多，运用资本经营运作零售连锁企业关键在于如何保持良好的车况（定期的保养和维修）和能否选择一位优秀的驾车人。因此，科学适宜地运用外部资本资金加速零售连锁企业的发展步伐是非常有必要并在连锁药店处在该发展时期是必须的。

打算或正在考虑进入连锁药店资本运营的企业，如何解决资本的进入所带来的企业经营策略和思路的变化，如何顺应市场变化及时调整连锁药店的经营思想？医药制药企业资本经营的阶段已经经历过了，零售连锁企业其实可以从他们中获得许多经验和教训，纵观目前医药行业乃至整个社会，企业往往是资本市场经营的利润远远高于其实际经营的利润。在目前医药零售行业突出关键问题---利润面前无疑是个巨大的诱惑。零售连锁企业自身的发展潜力和已经形成的基本规模和盈利能力是资本青睐的前提。资本进入连锁企业后必然会因上市条件的要求，如销售规模和销售利润等指标的要求，进行门店的扩张和高毛利产品的需求增加，市场竞争会进一步加剧，连锁企业将面临短期的费用支出增加，盈利水平降低的局面。同时，连锁企业股权也必然发生巨大的变化，作为以民营企业为主的中国零售连锁企业，老板的思路和胸怀将面临一次重大的改变。其中企业经营管理水平的提升和规范化管理的要求会提高到企业经营非常重要的位置，连锁企业经营者必须强化企业自身的经营管理水平，苦练内功，提升连锁企业各门店的经营技能和专业化服务水平，提升连锁药店的整体盈利水平和经营规模，以吸引资本投资者的关注，同时，中小型零售连锁企业也可以通过兼并、收购、重组、联盟等形式，提高企业集中度，走上规模化发展道路。

当获取到资本投资者支持的零售连锁企业，当资本开始进入企业并开始运作时，企业的经营管理和思路上应该进行必要的调整，主要体现在以下三个方面：

1、营销中心的变化：资本进入企业运作的近期目标是企业上市，围绕企业上市的各种条件的建立成为企业经营和发展的中心问题，以销售为中心的经营模式将变成以财务为中心的经营模式，这是连锁企业经营的最大变化。以财务为中心的经营模式必须注重经营数据的达标，其最基本的两个核心数据是企业经营规模大小数据和经营利润数据。零售连锁企业应相应地改变自身的营销规模，例如，加大多元化经营的品种类别和力度，以前占比10%，以后可能调整到20-30%，甚至40%；加强与利润相对高的并有合作意愿的品牌产品企业的合作，借助品牌企业市场推广和资源优势，推动零售连锁企业的整体销售额提升等等。

2、企业规模的变化：零售连锁企业经营规模是其能否上市关键指标之一。单凭自身企业通过各种手段提升销售额和增加企业门店数量和质量提升销售规模需要一定的时间，并且增加的幅度短期内不可能有大幅度改变，同时自身企业门店数量的增加质量虽然有保障，但连锁企业前期投入资金与门店数量成正比，许多连锁企业的开店速度根本达不到企业规模化发展的要求，还有其他一些关键因素例如，门店管理者的需求、药店选择地理位置、药店商圈的格局改变等等因素都存在着潜在的巨大风险。而通过连锁企业间的兼并、收购、重组甚至相对松散重组和上市联盟（不是绝对的谁吞并谁而是技术层面上的合作和处理），能够短期内实现连锁企业的规模化的要求。

3、企业经营利润：零售连锁企业经营利润或盈利水平是其能否上市另一个关键指标之一。围绕着零售连锁企业经营利润水平，排除有限地优质的经营管理和手段所带来的利润增长外，就是连锁企业的多元化经营和高毛利产品的采购、销售和上量问题。我们零售连锁企业在经历了一个疯狂的高毛利产品时期后，已经开始注重品牌产品和高毛利产品的有机结合运营，其核心在于在产品毛利率和销量上合理布局以获得最大的利润空间，OEM产品的盛行已经到了如何营销阶段，选择有销售上量潜力的产品，如品牌企业的二三线品种等，会在零售连锁企业的销量和利润给予更好的回报。同时一些品牌较好而生产企业又能给予更大的市场费用支持的产品也将成为经营利润要求的主角。

4、连锁企业经营网络和规模可持续发展变化：零售连锁企业经营者开始从营销创新和盈利基础上求发展开始演变为注重企业网络和规模能否持续性增长发展的需求。当资本资金进入连锁企业后，连锁企业的规模化发展是大面积地进行，人才引进和培养、门店服务水平差距的拉来、品牌效应的消费者体会不一等诸多因素都将成为许多企业所面临的管理难题，其核心在于消费者的服务水平跟进和变通，例如药品零售价格与药店专业化服务水平的合理调整等。

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[关键词] 连锁零售 商品缺货 供应链

从1984年皮尔卡丹以特许连锁经营的形式落户中国开始，中国现代连锁零售发展迅猛，已经达到了相当的规模。但从最新公布的2006年中国百强连锁经营企业的排行榜分析，发现相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，且销售利润率较国内企业高出3%～5%个百分点。可见，规模效应不是最重要的，真正地利用高效能的管理和零售技术促进营运水平的提高才是连锁经营的关键。从战略角度看，要想获得长远的竞争成功必须要重视营运管理，尤其是在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。缺货是企业运营能力差、供应链低效率的最终结果，且便于观测，本文将从这一角度进行研究。

一、 连锁终端缺货现象

1.缺货的定义

从理论上看，缺货是当某一个商品的实际库存数字为零的时候，即为缺货。它是系统库存、库房库存与货架库存三者共同作用的结果。但消费者的直观感受是：需要购买的商品在卖场中或者断货，或者破损，无法实现全部购物需求。那么从消费者的角度去定义缺货就是在货架上找不到商品；商品完好定义为有货，商品缺损定义为缺货。

2.我国连锁零售企业的缺货现状

(1)缺货的机会损失

一项调查数据反映:一旦面对所要购买的生活必需品或品牌影响力很强的商品缺货，48%的顾客会购买替代品，15%的人不再购买，37％的消费者会选择离开缺货门店，转店购买所需商品。中国连锁零售企业商品缺货率最保守的评估在9.91％左右，每年国内零售企业因商品缺货造成的损失为830亿元。罗兰・贝格公司和中国连锁经营协会对多家连锁超市大型店铺所做的“超市缺货”调查统计显示，在架商品的可获得率如果提高2.6%，门店净利润可提高5.2%，购物者满意度将大幅提高，供应商的利润也会相应增加。

(2)终端缺货规律

从商品的缺货率角度来看，消费者经常采购的日常商品缺货最为严重，而消费者可以储备的商品则相对稍好。非食品类的商品的在架率情况要好于食品类的商品在架率。另外一个规律是销售越好的商品缺货发生的可能性越大，销售排名前10%的商品占据了整个缺货商品45%的份额，其次15%的商品占缺货品种的24.2%，而销售最后的50%的商品占缺货的10.6%。与这一规律类似的情况是，周转越快的商品其商品缺货率越高。这些结果均呈现出一个特点：商品的缺货率与门店的商品销售情况有直接关系，即销售越快，缺货越快。

(3)目前内资企业缺货的解决途径

一些连锁企业一味地追求销售额的增长，对缺货率的问题采取漠视的态度，认为解决缺货问题最简单而直接的办法就是保持较高的商品库存。但提高库存也需要付出相应的成本。通常当零售商缺货率低时，其相应的平均库存水平也明显偏高，其品类库存水平也为其它零售商的1.5倍～1.8倍。多数的企业用高库存水平换来了低缺货率，但其经营业绩却随之下降。

二、 终端缺货的瓶颈及深层原因分析

简单地说造成连锁零售企业缺货的环节存在于以下几方面：顾客集中购买；商品促销导致热销；零供之间缺乏诚信与沟通；供售双方物流配送质量不能保障；门店基础设施问题；员工工作疏忽；门店内单品多，货架少；卖场后仓狭小，影响周转等。这些都是表象问题，国内外连锁运营最根本的差距究其实质在于――供应链和管理环节都必须提供价值，国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，短视于即期利益，忽视企业的持续、长期、稳定发展。那么我们就基于门店运营的角度对这一链条的各个环节导致的终端缺货问题加以分析。

基于上述的商品供应流程，在供应链条中每一环节出现问题都可能导致缺货现象：

1.供应商和连锁零售企业系统协作、信息交流等所形成的合作关系环节

供应商和零售商之间的紧张关系成为商品在终端缺失的主要原因之一。表现在一方面合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端；另一方面在双方的博弈中，零售商收取名目繁多的进场费，供应商因货款占压而无法积极组进商品；第三方面某些零售商将超出货架可承受数目的品种进行轮流上架，结果是货品只能隔天出现在货架上，出现了某些供应商的商品阶段性缺货。总的来说，零售商和供应商互相之间缺乏合作态度，每一方都只是想使自己这方的利益最大化，双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至消费者信息均不进行交换和共享，影响了门店货品的供应，由此导致缺货。

2.供应商到零售企业的配送中心工作衔接环节

紧张的工作关系和低水平的系统支持使得供应商与零售商配送中心之间的合作不紧密。平时工作中存在大量的货损、送错货和不准时运送等问题，而在一些节日中，这种问题就更加突出，缺货都是其直接后果。除了供应商的错误，零售商的运营也是造成缺货的原因。流程出错、系统支持不够以及收货收错、放货放错等问题，其直接后果就是转化成门店缺货。

3.供应商到门店后仓的直送环节

一些零售企业在开店前没有充分做好调查、分析，导致对后仓面积及布局的设计错误，再加上低效的门店运营给门店补货小组造成了很大的压力。门店直送还存在其他一些可能导致缺货的问题。因为很多门店直接向供应商下单，同时也被总部要求保持很低的库存，所以订单量往往达不到最少下单量，结果供应商根本就不送货，这也会导致缺货。

4.配送中心送货到门店后仓环节

一些零售企业盲目自建配送中心，其应该配套的系统支持几乎没有。这些初始环节的问题，直接导致后续的连环错误，出身取货效率低、取货错误和货损等问题。缺货是这些连锁反应的最终结果，由开始很小的错误，经过了整个供应链放大而引发。

5零售商总部和门店的系统支持与协作环节

很多总部和门店数据不一致，如条形码不符、商品信息缺失等。同一家零售企业的不同门店用不同的操作流程也使得错误在总部层面又被进一步放大。另外，一些情况下门店与总部之间的沟通非常弱，彼此之间的信任程度也很低。当门店自主性较高时，信息很难有效地传递到总部。后果就是总部无法掌握门店真实情况。

在后仓到货架的陈列环节出现缺货一方面在于卖场内工作人员缺乏责任感及工作积极性；另一方面门店对于员工的工作业绩考核也鲜有对理货与缺货率关系的指标评价，有些企业即便是有也没法从根本上分清缺货的责任归属。

总的来说商品缺货的原因是多方面的，直接体现为供应链效率低下、运营管理水平不高。从根本上来说，改善供应链水平及企业管理水平成为一场关系生存的挑战。

三、 解决办法

由于终端缺货问题涉及面广，且其与零售企业供应链管理，采购体系建立，门店正常营运管理，信息系统建设等多个方面具有密切关系。在此建议国内连锁零售企业认真分析缺货原因的基础上，从管理链条与商品供应链条两条线入手，从以下几个方面采取措施全面改善企业在缺货方面的管理水平。

1.零供双方变博弈为合作双赢，树立正确的利益共同体价值观

(1)零供双方加强相互信任和协作，搭建资讯共享的平台

零售商与供应商之间的不合作直接导致终端缺货，因此要彻底改变从前那种数据、信息的相互封闭，实现面对面的公开化，让双方都了解自己目前的营运状况，掌握销售、库存、促销等数据信息，才能有的放矢地及时采取正确的行动。沃尔玛、家乐福等巨头就与供应商实现了信息共享，每个供应商都有一个属于自己的密码，进入零售商的网络系统中查询自己的商品数据和信息，决定配货的相关运作，从而实现销售的顺利进行。

(2)在充分信任的基础上携手采用先进的管理技术与手段

缺货对于零售商和供应商、制造商的影响同样巨大，只有将对方视作自己实现价值最大化的一个重要因素，形成利益共同体的认知，才能在建设供应链的过程中步调一致，这个观念的统一尤为重要。要实现商业供应链的顺畅不是任何一方单独的事，CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Re;lenishment，协同计划和预测补货)系统为零供双方的深入合作提供了一个有效的平台，随着在合作中连接、互动、集成和协作阶段性的提升，零供双方的合作逐步上升，关系也日益紧密，这种逐渐紧密的结合有助于提高商品的补给能力和供货水平。在国内大部分企业以促销为主的经营方式下，尤为需要以合作预测的方式来改进供货效率，改善缺货所造成的一系列严重后果，CPFR正好满足相关的需求，深信未来CPFR在国内的实施与推广将会带来不可限量的发展与效益。

2.连锁零售业改善自身的管理流程，提高自身的管理水平

(1)以消费者为本，改善企业管理流程，提高沟通质量

目前，很多零售企业流程设计是从企业的职能分工、内部运作角度出发，没有以消费者为出发点。多数管理者认为订单已经从门店或采购、配送部门发出就没问题了，但实际上货架上已经空空如也。消费者一般很少去抱怨、投诉缺货，他们只是默默地离开，或者更严重的是选择去竞争店。因此从思想根源上改变管理者的态度才是首要应该解决的问题，商品供应链条上的每一个环节、部门、人员都应该消费者的需求放在首位，根据消费者在终端对商品和服务的需求来改善企业的业务流程，做好终端的客户服务。另外，国内零售商应尽快改善本位主意所带来的总部与门店，部门与部门之间沟通质量低的现状，使商品基础数据变更、畅销、滞销商品清单这些最基本信息的传递途径顺畅起来。

(2)导入高效能的管理工具

未来的零售竞争更集中于依赖先进的管理工具，针对成千上万种商品的动态管理，人工显然不行，必须要引入高效能的管理工具，来实现信息的采集与整理分化。如造成缺货的重要原因之一―订单控管，如果不借助自动订单补货系统将很难实现精准及时的补货，这些高效的管理工具还包括：促销价格监管系统，销售额分析系统，商品损耗报告等等。另一方面国内零售商要管理数以百计的门店，数以千计的员工和成千上万种商品，只有依靠先进的信息系统，这已成为共识。解决流程不规范的最佳办法或许就是把流程做进信息系统，让信息系统规范人的行为。

(3)选择合适的配送模式、搭建相应的物流平台

连锁卖场的特点就是店铺众多且分散，各店铺的销售状况又不――样，怎样保证及时送货和各店铺的合理配货，成为非常棘手的问题。零售商要根据自己的状况来选择合理的配送模式，根据货物回转，厂方配送能力、地域差异、路途远近等因素，可以选择供应商直送到门店，利用自有统仓或第三方物流中的一种或几种方式，目的就是要有利于供应链的最优化。

3.加强品类管理，优化商品采购策略

如前所述，不同商品品类由于缺货而造成销售损失的几率不同，因此完全可以分别设置不同的库存水平和缺货率考核指标。对于缺货敏感类商品可以设立较高安全库存水平，并且优先考虑补货；反之其他商品则允许其适当缺货，以换取库存降低。另一方面总部与门店共同进行优化商品组合，及时淘汰滞销品，引进畅销品，不仅可以增加销售机会，而且可以有效地降低库存，增加周转。建议零售商注意跟踪单品周转速度和库存水平，对于周转慢的商品除非毛利润率很高，否则应坚决从商品目录中间删除。

参考文献:

[1]陈永东刘艳红:连锁零售业库存问题的战略思考[J].中外管理，2007，（06）

[2]余滢:关于中国连锁零售企业缺货的解决方法的探讨[J].中国科技信息,2006,(04)

[3]杨涛杨路明:对我国连锁超市的物流配送体系的探讨[J].商场现代化,2005,(28)

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1 引 言

 

当今社会人们的需求越来越多样，再加上全球化市场竞争日益激烈，导致企业管理中的采购部分出现了新的管理难题。采购成本是连锁超市管理成本的重要组成部分，它关系到连锁超市的核心竞争力问题。

 

当今的采购管理已从简单的商品引进这一传统模式逐步转变为供应链模式管理，并显现了从供应链到需求链管理过渡的雏形。所以，对连锁超市的采购管理难题进行分析研究，来最大限度地降低采购成本，实现连锁超市效益最大化，具有重要的管理价值和指导意义。

 

2 连锁超市采购管理的重要性

 

从近几年的超市发展状况来看，中国的超市发展主要集中在大型超市，尤其是欧美的大型超市。其中，大卖场这种模式是目前在中国发展速度最快，规模(数量)最大的。它的典型代表是法国的家乐福、美国的沃尔玛。1962—2002年，全美国的非连锁独立零售店及夫妻店的数量缩减了55%。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。

 

采购除了有成本问题之外，还关系到现今连锁超市能否提升核心竞争力，取得竞争优势。要想在激烈竞争的环境中生存、发展，中国的连锁超市迫切需要全面审视企业自身的采购流程，并且依据企业的整体战略来循序改善采购体系。

 

超市最终是要采购人员完成规定的毛利要求，处理好与供应商之间的关系，做好进、销、存的管理工作，合理控制商品的品项和数量等，最大限度降低成本，实现连锁超市效益最大化，在全球一体化的经济环境中求存制胜。

 

3 我国连锁超市采购的现状分析

 

我国连锁超市业的发展已经走过早期的盲目发展状态，开始朝着规范化、国际化的方向发展，竞争日益激烈，传统超市采购管理工作的弊端逐渐暴露出来。其中包括如何控制采购成本，采购成本怎么降低，怎样能留住企业的中、高层管理人员，怎样在激烈的市场竞争中求生存、谋发展等，这些问题深深影响着中国连锁超市的发展。例如，采购成本太高导致我国企业频频出现规模难以扩大的问题。

 

4 沃尔玛的采购管理分析

 

4.1 公司情况简介

 

沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，总部设在阿肯色州本顿维尔。沃尔玛主要涉足的是零售业，有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主(世界上雇员最多的企业)和世界上最大的连锁零售企业(以营业额计算为全球最大的公司)。

 

4.2 沃尔玛的经营管理

 

4.2.1 目标市场定位——低收入者和中产阶级

 

沃尔玛的店址选择一般是在美国内陆各州居民人数在五千至两万五千人的小镇上，消费者一般都是低收入者和中产阶级。

 

4.2.2 产品策略——满足消费者家庭需要

 

沃尔玛所经营的商品品种齐全、丰富，只要是顾客能想到的家庭所需物品，沃尔玛基本都能满足其需求，有成衣、玩具、日常生活用品、家电、家纺、化妆品等，一应俱全。

 

4.2.3 采购与库存管理——成本低、效率高

 

沃尔玛直接从工厂进货来达到降低成本的目的，同时采购员也会想方设法再降低价格。公司在全国设立了多个配送中心，配送中心离沃尔玛门店距离都不会太远，因为在进行门店选址的时候有考察过。公司总部的电脑与配送中心及所有门店联网，凡是售出的商品都会自动记录。当门店的某一种商品的库存量低于某个数量点时(即需要采购该商品)，电脑会自动向总部订货。总部会在收到进货信息的36小时内将商品送至缺货门店。

 

(1)沃尔玛的商品有不少是低价买断的，与此同时大量购入那些商品，然后在经营的过程中保持信誉良好，提升顾客满意度，让顾客放心。同时由于沃尔玛的价格清算很及时，生产厂家的风险没有那么高，回笼资金的速度也较快，所以生产厂家对沃尔玛的合理杀价欣然接受。

 

(2)沃尔玛在经营中一直秉持节约的理念。比如，沃尔玛的办公管理费用仅占营业额的2%，其中包括了中、高层管理人员的薪酬、办公室以及配送中心的一些开支等。

 

4.3 沃尔玛的采购流程

 

4.3.1 沃尔玛门店采购流程

 

采购管理中心从生产供应商那里直接采购，然后直接配送到门店。门店提供缺货信息到电脑信息管理中心，再向生产供应商发送订单。这是一个循环的过程。

 

4.3.2 沃尔玛全球采购流程

 

先由采办会成立采办小组，采办小组根据新产品及其报价采备产品样品，再由采购人员选择样品，并决定采购品种。接着经过内部讨论决定采办的数量和价格，然后由采购人员与厂家进行关于采办的细节和价格的谈判，谈判完成后，采办会下订单，采办小组负责跟单，最后结束订单。

 

4.4 沃尔玛的采购管理

 

4.4.1 采购部门的工作内容

 

(1)按商品种类分的部门：①非食品部：日常生活用品、家电等。②成衣部：短袖、袜子、拖鞋等。③食品部：顾名思义，就是所有的食品(生鲜等)。

 

各部门只需负责本部门需要采购的商品(销售量、毛利率等)。在做出最终的商品采购决定之前，采购人员需要仔细分析、研究在门店里哪些商品是最热销和易销的，在考虑这些的同时还需要考虑毛利率。

 

(2)选择性的商品的采购决定。80/20原则——有80%的销售业绩是由其中的20%的商品创造的，所以我们需要分析、了解这20%的商品有哪些?对于怎么提高这20%商品的销售额，我们需要认真思考一下。

 

(3)最低价位。采购员需要并善于去发现他所负责的商品哪一种是价位最低的，最具有竞争潜力的，还要让顾客了解他想买的、需要的商品在沃尔玛都有，做好宣传工作。

 

(4)选择商品组合。将有关的商品信息提供给供应商，通过供应商对该类商品的熟悉、了解，帮助我们进行商品组合，以达到商品组合最优化。

 

4.4.2 采购信息管理系统

 

在供货方面，沃尔玛建立了一个卫星通信网络系统，这个系统让沃尔玛获益良多。通过应用这个系统，沃尔玛的配送中心、供应商及每家门店的每一销售点连成一线，从填写订单到各门店订单汇总，再到送出订单的流程短时间内就能完成。因此，沃尔玛营业的效率和准确率得到了大幅度地提升。

 

4.4.3 全球采购

 

一国的沃尔玛店通过全球采购网络从另一国的供应商那里进口商品，商品是在哪国进货的就由哪国沃尔玛的采购部门负责商品采购工作。

 

4.4.4 一站式采购

 

沃尔玛推出的一个新的经营模式就是社区店，它提供“一站式购物”。新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品等都属于品质优良、价格优惠的大众化商品。“一站式购物”的方式大大节省了顾客的时间，减少了顾客需要去不同的地方买他想要的商品而产生的资源浪费，更加便民、利民。

 

4.4.5 本土化采购

 

为了缩短采购环节，降低进货成本，沃尔玛会与当地的供应商建立战略合作关系，采取集中采购、配送的方式。

 

4.4.6 沃尔玛对货运管理的有效管理

 

沃尔玛的货运流程是供应商把货物运送到配送中心，然后配送中心再把商品运送到门店里。沃尔玛巧妙地运用时间差来调控供应商发货，合理利用时间，以此来减少供应商的运输成本和商品成本，达到缩减沃尔玛采购成本的目的。

 

4.5 沃尔玛全球供应链采购成本管理的成功经验

 

4.5.1 供应商与合作伙伴管理

 

(1)透明报价，直接采购，准时交货。①在美国，沃尔玛给供应商的考察期一般是6个月到1年时间。沃尔玛要求供应商在报价之初就要表明它的成本和利润空间、本次供货产品的市场现价及供应商的定价，能给沃尔玛留出多少的利润空间。由此，沃尔玛可以根据这些信息在众多的供应商中挑选出最适宜的。②直接采购，即沃尔玛从生产厂家那里直接进货，然后将货物运送至配送中心，再由配送中心进行统一管理。这种方式缩短了供应链长度，减少了中间环节，降低了供应链成本。③在供应商供货的过程中，沃尔玛要求供应商严格履行合同中准时交货的条款，不允许出现任何延误或提前的情况。延期的货物沃尔玛拒不接收，而且延误交货的供应商有很大可能会失去和沃尔玛再次合作的机会。另外，提前交货的供应商需要承担沃尔玛因此而产生的额外损失。这种方式能使库存成本得到控制，交货期缩短，市场风险降低，也对合作伙伴的能力和诚信进行了考验。

 

(2)战略合作。现今零售商与供应商之间供应链管理合作的典范：宝洁—沃尔玛模式。两者通过电子数据交换以及卫星通信的方式进行联网，宝洁公司通过电子数据交换适时了解其产品在沃尔玛的销售、库存情况，基于了解到的实时数据制订合乎市场的营销计划，以及管理库存，及时供货、补货，防止商品出现断货或滞销的情况。沃尔玛可以通过该系统进行自动进货、补货，省略了交易谈判的过程，大幅度地缩减了供应链的流程和时间。沃尔玛与宝洁的合作让供应商与零售商的关系跨入了战略合作的新高度。

 

4.5.2 物流管理

 

沃尔玛的“集中配送模式”是由配送中心直接将货物运送到各门店。“集中配送模式”能降低沃尔玛的物流运输成本，缩短存货的周期，加强货物的品质控制，发挥规模效应。

 

4.5.3 现代化信息网络管理

 

沃尔玛实行从采购—订购—入库—装运—配送—销售流程的自动化、网络化管理。这体现了沃尔玛紧跟信息化时代的步伐，适时地运用信息技术对整个供应链环节进行了无缝链接，在这个信息技术不断发展壮大的时代，运用信息技术不但可以减少人力资本的浪费，提高管理的效率，控制采购管理成本，而且还能提高沃尔玛与其他供应商建立战略合作关系的可能性。

 

4.5.4 采用创新采购模式

 

沃尔玛采购商品不是被动接受，而是积极主动、创新地去采购商品。举个例子来说，在进行采购前沃尔玛首先会对各门店出售的商品进行具体分析，寻找最畅销、最优的商品，保证这些商品不缺货也不滞销;其次，努力寻找自己的卖点，不盲目地进行采购，毕竟不是所有商品都是适合在这家门店售卖的，适合别人的不一定适合你。沃尔玛在采购供应商提供的常规商品的同时，也会让供应商生产一些符合沃尔玛要求的商品，然后将这些商品以沃尔玛的自有品牌命名，并在门店进行销售。

 

5 我国连锁超市采购管理策略及建议

 

沃尔玛的采购管理方式是根据企业实情加上创新，找到了适合它的模式，这种做法是值得我国企业借鉴和学习的。

 

结合目前国内零售业采购管理的现状：在门店运营方面，零售商可以借鉴沃尔玛的方式，建立和完善计算机信息管理系统，跟紧信息化时代的步伐。加强对供货部门和人员的管理，加强进货商品质量管理;企业应选择适合自身发展的采购模式，找准采购定位，与供应商密切合作。同时，国内零售企业应当转变现下的营销观念，努力创造新的顾客需求，开辟一条让沃尔玛都称赞的新型运营模式，推动我国零售企业采购管理的又好又快发展。

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连锁零售企业的发展与壮大，始终来自终端消费者的消费，主动权都在消费者手中，顾客的消费意识不仅是对购物环境、卖场大小、商品齐全、价位合理、包装好看、口碑良好、人气吸引、服务态度好坏、活动促销多、消费习惯性、交通便利、会员积分等因素的影响，而且更重要的是这家连锁零售业的影响力很大才吸引更多的消费者。

放眼当今市场，中国的本土零售业一样遭受到了外资连锁零售业的冲击和渠道的挤压，面临了这样残酷的竞争，以全球零售巨头沃尔玛、家乐福等连锁零售企业，是目前在中国零售市场上可说是具有实力牛差的外资零售企业，而且每年都在中国零售市场上占有份额都有所提升。在终端市场上，总有部分连锁零售业面临竞争的压力和挑战，而且甚至淘汰出局。以外资连锁零售企业和本土连锁零售企业的优势和弱势做对比，今天笔者就以以往的经验来总结分析和大家一起探讨，希望能给到众多的连锁企业和一些从事零售业人士作参考与帮助，笔者认为以下两方面。

第一方面：外资零售企业优势：资金雄厚，规模大，口碑良好，影响力大，历史悠久，体系成熟。

第二方面：本土零售企业弱势：资金缺乏，规模小，影响力小，发展时间短，体系不成熟。

对于过去的连锁零售企业来看，连锁零售企业的发展速度加快，扩张力度也越来越成体系，特别是对于外资企业在中国的大盛其行都取得了不错的业绩，同样影响带动了本土零售业的发展。但从本土零连锁售业的实际角度来看：本土连锁零售是很嫩的，无法跟外资零售企业抗衡，都是在学习和模仿阶段，都是在市场探索中和外资零售企业中吸取和借鉴别人的经验。这对黄金十年来说，中国零售市场经济有所猛突发展，利润增长点不断提升，成了中国众多本土零售企业的关注。

本土连锁零售业的分析与面临挑战

过去的连锁企业快速发展，带动了当今社会零售业市场经济的高速增长，在零售业中取得了非常不错的成绩，以全球连锁巨头零售业沃尔玛、家乐福为代表的企业，留给中国本土连锁企业的思考又是怎么样的？到底他们在中国市场环境中又有什么样的发展现状，对于中国本土的连锁超市又是什么样的拷问和思考？在强大的零售业企业沃尔玛、家乐福为代表的外资分子，在中国市场，他们只不过是众多连锁企业的模仿对象，同样在这个新的环境中又是如何突破和面临前所未有的巨大挑战呢？

以上种种相关问题，带给这些外资连锁企业在中国新环境下的拷问成了他们不可忽视的一个重要话题，为何要进军中国市场？从中国发展的角度来说：只不过是看好中国这么大的发展中国家，人口多，市场需求量大。从国际经济发展来看，中国这块肥沃的市场一直以来都成为众多国家所瞄准的肥肉市场，无论是不同的行业领域都是大市场，从此中国市场成为国际市场中最主要的一块区域市场。

于此至今，企业要发展，应该求得创新，寻找市场的突破口。在笔者认为，外资零售企业进驻中国市场越来越汹涌，来势汹汹，本土零售企业遭到冲击和面临前所未有的挑战和竞争重重，那本土零售企业如何走出这样的困境，如何走出这样的困局呢？笔者之言：一切从实际出发，遵循市场的发展规律。

连锁零售企业是收缩还是扩张

以本土连锁零售企业北京华联、上海世纪联华、华润万家等本土零售巨头来看呢？在过去的发展当中都取得相当可观的业绩，也是在加速扩张开店，提供更加多的物美价廉的商品给到众多消费者。对于中国的本土零售企业来说，还是做得比较符合国情消费路线的。

以本土连锁零售企业来看，最能在市场上表现为突出的的一面，华润万家却是众多消费者和业内所看好的一家连锁零售企业。

华润万家——中国最具规模的零售连锁企业品牌！

华润万家有限公司是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。

华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港等16个省（直辖市）、近100个城市。

随着中国经济在金融危机中率先企稳向好，外资商业巨头加紧在华布局扩张，中国零售市场新一轮的竞争已经开始。但连续多年蝉联中国零售行业“门店数冠军”的家乐福将退居第二位了。据悉，目前沃尔玛在中国已经有160多家门店，而家乐福目前门店数为145家，沃尔玛门店数首度超过了家乐福，成为中国门店数量最多的外资零售企业。家乐福中国区公关总监陈波近期透露，今年上半年家乐福仅增开了8家门店。

据悉，在不久前，家乐福首席执行官罗盛中表示，将退出其销售业绩排名第三位以后的国家，准备加大在中国和印度的扩张步伐。

有业内人士认为，沃尔玛在中国的大举扩张，将会令家乐福在中国的地位更加尴尬。公开资料显示，2009年家乐福业绩不够理想，并曾两次下调业绩预期目标，曾有传言称家乐福将退出中国市场，其老对手沃尔玛接盘，但遭到家乐福的官方否认。

家乐福在退出西安的同时，正谋划扩大在河北的门店数量。家乐福（中国）公司北方区负责人陈鹏日前在一个论坛上透露了其大规模的扩张计划：“预计今年年底，人们就会看到在河北省新增十几家家乐福门店。”记者了解到，家乐福与河北保龙仓商业连锁经营有限公司已进入实质性谈判阶段。如收购成功，家乐福将控股保龙仓，从而完成其进入中国市场以来第一笔收购业务。

同时，另一家国际巨头沃尔玛也加大了在中国的发展步伐。“2009年，沃尔玛在中国开出55家店，超出了中国竞争对手全年开店的总和。未来沃尔玛在中国的道路将走得更快更远。”沃尔玛（中国）投资发展有限公司高级地产经理吕志品说。

而新晋的竞争对手乐购在2009年新增17家门店、3家购地自建的购物中心和3家试水阶段的便捷店，年增速超过30%，增幅也超过了家乐福。

财报显示，家乐福2009年净利润从2008年的12.7亿欧元降至3.27亿欧元，下滑幅度高达74%。然而，家乐福在中国的业绩独好，第四季度同店销售额增长3.1%，全年增长1.8%。2008年家乐福中国销售额为338亿元人民币。

中国连锁零售企业的出路在何方

对于外资连锁零售业在华扩张的速度已经被中国的本土连锁企业所关注，不管是王府井、华润万家、人人乐等连锁超市，在中国市场，只不过是外资企业看不上的小东西。当中国本土连锁零售企业没这个资金实力、管理体系、团队规模、技术管理、服务体系、商品管理、品牌知名度、创新能力成熟的时候，问问本土企业应该如何学习外资企业的经验和操作模式，有没从中国国情出发，对终端市场情况了解如何，零售企业的战略是什么样的？外资零售企业的进入又是留给中国本土企业的什么样的拷问和思考呢？

从零售市场来看，本土零售企业有没有抓准市场实际情况，到底对消费市场了解有多少，对当地市场消费能力如何做分析，对消费者需求欲望掌握如何，市场时机需求怎么样？有没了解竞争对手状况？以上的这些问题，本土零售企业从市场战略是如何规划呢？

笔者认为，一套成熟的企业体系缺乏，阻碍了整个企业的发展，因此，本土零售企业无法跟外资零售企业抗衡的原因，主要诸多方面的原因。

其一，选址不专业。国内本土零售企业，在进行开店经营时候，有一个误区，觉得地方大就选这个地段作为主营位置，都没进行科学合理的分析，你多经营是什么样的商品，针对什么样的人群，在这个地段分析人流量大与不大，有多少万人口，交通是否方便，这些是导致本土零售企业经营失败的重要环节。

其二，资金实力缺乏。相对本土零售企业来说，资金链是企业的生命线，如何控制，如何管理，如何投入有相应的盈利发展，有没成正比，这个是企业最重要的管理机制了。

其三，市场经验缺乏。本土零售企业在目前的发展现状来看，跟外资零售企业无法抗衡，主要方面市场经验缺乏，是零售业操作模式不成熟，对经营管理上欠缺。

其四，企业团队不专业。在与外资零售企业相比，本土企业的团队缺少众多的专业知识，如操作与管理，欠缺综合方面的认识，操作管理都难以熟练。

其五，规模不够显大。与外资企业相比，本土零售企业规模还很小，处于发展阶段，市场还没成熟，在规模小的环境中，给消费者有种不良的现象，显而没宽松的购物环境和不专业的超市。

其六，商品管理不到位。与外资零售企业相比，中国本土零售企业管理机制比较落后，除了人员的管理，缺乏电字系统的管理，往往是人员的管理商品，但是对于商品量大的话，就用手笔记很难以登记到很准确的数据，往往会出出错，应该人员结合电子系统管理商品，比较又节约时间，数据又准确。

其七，卖场布局与商品陈列落后。对于中国本土零售企业来看，缺乏科学的合理布局，整体布局一设计不好，都会影响卖场商品的销量，整体卖场布局是整个框架设计给顾客在这样的环境下购物的，要让顾客感觉布局比较有特色话，商品陈列也比较特色，对于整体高、中、低价位商品都有所分区陈列，这样才易于消费者的选购，要创新，新的商品进入要如何摆放与陈列，这样就比较吸引顾客购买。

其八，活动促销策略跟不上。本土零售企业在终端活动时候，没有鲜明的主题，吸引不了顾客消费者，应该了解终端顾客的需求，了解当地市场消费能力，了解当地市场现状，了解本期季节性活动的目的，比如活动：打折销售、买多少送多少、积分会员销售、抽奖活动、体验活动、送礼品活动、送现金活动、表演活动等等一系列活动，这些都是拉动中断促销的途径。

其九，缺乏创新模式。本土零售企业在市场上整体运作，依然陈旧，对终端市场没有进行科学的合理分析。缺乏一套创新的商业发展模式，运作上没能寻找到终端市场上的突破口，应该科学的合理分析，了解市场，了解终端，了解当地消费能力，了解顾客的需求，制定一套创新的商业模式。

其十，服务体系缺乏。零售企业最不能缺少的是服务了，因为服务是带动消费者成交的基础，不管是在超市还是在商店也好，服务至关为重要，零售企业要意识到服务是企业发展的重要准则，如在超市可以帮顾客解决他们需求的一些问题，可以帮顾客迪篮子，可以帮拿东西，可以指明顾客需求的购买商品专区等等。

国内本土零售企业的发展都往往都遭受到外资零售企业的控制和瓜分市场，在这个竞争激烈的市场当中，沃尔玛、家乐福的挺进中国业务，给中国本土零售企业最大的痛处在于出路？这个问题是国内众多本土零售企业多敏感的话题，也是经常会生病的地方。无论是在主观和客观方面，对于本土零售企业来看，总之就是缺乏一套创新的商业操作模式。

笔者认为，在未来的中国零售业市场，中国市场将会有越来越多的外资企业进驻中国，企图是市场，占领中国市场份额。

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论文关键词：]大型连锁零售企业，企业机理，连锁经营，核心竞争力

近年来，中国大型连锁零售企业以规范运作、品牌经营、经济实惠、方便快捷等优点赢得了广大消费者的认同，获得了快速增长。本文以2000～2009年中国连锁经营协会公布的连锁百强企业为标准，将其认定为中国大型连锁零售企业，分析了其成长特征与机理，提出了促进其快速成长的机理模型。

一、中国大型连锁零售企业成长的特征

（一）大型连锁零售企业呈稳步高速增长之势，行业集中度不断提高。

中国连锁百强企业的销售总额、门店总数近年来一直保持比较快的增长速度。其中，销售总额从2000年的980亿元增至2009年的13668亿元，年均增加14.1亿元；门店总数从2000年的8408个增至2009年的126751个连锁经营，年均增加近131个门店；百强企业零售总额占社会商品零售额的比例从2000年的2.9％提高到2009年的10.8％。这表明大型连锁零售企业扩张速度快，在零售市场中的作用越来越显著。

（二）大型连锁零售企业呈多业态发展

2007年以前，我国零售百强企业中，单一业态企业一直占据着比较大的比重，但随着零售市场的不断发展，零售企业业态多样化发展态势逐渐明显，各种大型零售业态采取连锁主导下的大型超市＋百货店、超市＋便利店、超市＋折扣店、大型超市＋折扣店＋便利店等多业态经营。2008年，零售百强企业中多业态企业首次超过单一业态企业，2009年，零售百强企业中多业态企业数量进一步增加，达到63家。2009年多业态企业销售规模相比2008年呈现大幅增长，其中以百货店+超市模式为主体的多业态企业销售规模同比增长32.6%，而以超市+便利店模式为主体的多业态企业销售规模增速更是高达130.6%。超市+便利店为主的多业态企业快速发展在很大程度上也反映了随着我国居民消费水平的提高，居民消费观念和消费需求发生了转变，对高品质商品、快捷便利服务的需求在快速增长。

（三）大型连锁零售企业区域化做大做强趋势明显

2009年，销售规模在100亿元以上38家百强企业中，有20家是区域企业，所占比重为52.6%，相比2008年的46.7%提升了5.9个百分点cssci期刊目录。［3］同时连锁经营，市场竞争的激烈，也使一些大型连锁零售企业利用地方政府的政策优势、区域市场的竞争优势，把做大做强区域市场作为重要的发展战略。

（四）外资连锁零售企业加快扩张，在连锁零售企业中的地位不断上升

2004年12月11日后，我国取消对外资零售企业在开店数量、地域、股权方面的限制，外资零售企业在中国快速发展。外资企业入围百强零售企业的数量持续增长。百强企业2003年外资企业9席；2004、2005年分别有12家和15家外资企业入围；2009年外资企业数量则上升至17家。从销售额来看，外资企业销售额所占比重也持续提高。2003年九家外资企业销售额合计为620.3亿元，占百强销售额的比重为15.02%；2004年12家销售额合计908.6亿元，占百强销售额的比重上升到16.52%。［3］2009年17家外资企业销售额达到了2440.6亿元，占百强企业销售额的比重进一步上升至17.85%。

2009年，17家外资企业门店数合计相比上年零售百强中外资零售企业门店数增长32.3%，比整体水平高18.4个百分点，按可比口径增长21.1%，提高3.2个百分点。其中沃尔玛、银泰百货门店数增速均超过了40%，TESCO的门店数同比增速也将近30%。从扩张方向上看，一些外资零售企业尤其是以大卖场为主要业态的外资零售企业加快向二三线城市扩张。例如，沃尔玛在2009年新开门店数51家，其中有34家落户在非省会城市［3］。

（五）并购重组显著增多

大型连锁零售企业的成长最根本的两种方式：一种是单纯的依靠企业自身的资本积累进行扩张，即不断开设新店取得规模扩张连锁经营，是一种自我积累、自我发展式的自我扩张方式；另一种依靠企业进行资产重组对外部进行扩张的行为方式，主要表现为通过收购、兼并等手段实现；相对于开设新店方式，并购的一大优势是能使企业规模快速扩张，迅速做大。我国大型连锁企业成长的历史证明我国大型连锁零售企业成长是在适当进行内部扩张的同时，以并购重组的方式下迅速成长起来的。2001年，华润收购万佳，超市发与天客隆合并，北京西单商场、北京超市发、上海华联超市共同投资成立北京西单华联超市有限公司。2003年4月，原上海一百、华联、友谊和上海物资总公司归并整合成百联集团。2005年连锁百强前10位中的内资企业共发生收购活动14起。中国零售业市场2006年的大额并购交易频频发生。如北京物美集团在市场上频频出手，先后并购了北京美廉美超市、宁夏新华百货和江苏时代超市，国美电器以52.68亿港币收购永乐电器。2007年连锁百强中发生的主要并购案例包括北京京客隆入主原首联集团、国美电器收购大中电器、武汉商联集团公司组建成立、沃尔玛获好又多的部分股权等。大型连锁零售企业并购的形式主要有：同业并购如国美收购永乐，本地并购如百联旗下的一百和华联的合并，跨区域并购如世纪联华并购石家庄万利福超市，外资并购如TESCO收购乐购连锁超市等。2009年，零售百强企业并购呈现出区域化、向二三线城市延伸的明显趋势。如，联华收购华联、重庆百货收购新世纪百货，银座收购东购、新华都收购闽南小超市、合肥百货收购省内四家企业等cssci期刊目录。

二、中国大型连锁零售企业成长机理分析

（一）不断完善的市场体系及相关法律的颁与实施为大型连锁零售企业的健康持续成长创造了良好的外部环境

随着中国改革开放不断推进，市场体系得到了不断完善，为企业创造了充分竞争的市场环境连锁经营，建立起了充分的市场竞争机制，完善的产品市场和生产要素市场以及发达的资本市场及其中介机构。统一、开放、竞争、有序的现代市场体系的建立与完善，为中国大型连锁零售企业健康成长提供创造了良好的外部发展环境。市场体系的不断完善，使得我国社会经济得到了30多年的持续快速发展，持续快速增长的宏观经济促进了社会商品零售业的发展，为大型连锁零售企业的发展提供了强劲的动力。

资本市场的完善，为连锁零售企业的成长壮大提供了强大的资金支持。为了获得更多的发展资金，许多连锁企业谋求境内或境外上市。中国零售业与资本市场建立联系始于1995年，先后有豫园商城、第一百货、东百集团、杭州解百、王府井百货大楼、城乡贸易中心、北京西单商场、武汉中商、武汉中百、苏宁电器、新世界、新华百货、步步高、人人乐等一批企业在A股上市。有国美电器等企业在香港上市，截止2009年，在中国连锁百强企业中，上市公司或有上市背景的企业已经超过了30多家。

国家出台了一系列法律法规为规范大型连锁零售企业经营秩序提供了强有力的制度保障。根据我国零售企业快速发展的形势，政府有关部门出台了一系列的法律法规，如2004年颁布的《商业特许经营管理办法》、2005年颁布的《直销管理条例》、2006年颁布的《零售商促销行为管理办法》、《零售商供应商公平交易管理办法》、2009年颁布的《零售商与供应商进货交易管理办法》等。这些法律法规的颁布实施，有利于规范市场流通活动，完善市场调控与管理的法律制度，引导零售企业的经营活动健康有序地发展。

（二）以企业法人制度为基础的现代企业制度的建立是中国大型连锁零售企业成长的基本前提条件

产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的主要特点。现代企业制度严格明确了产权关系，企业产权和投资者的产权分离使企业的产权运作规模、资信得以提高，增强了企业成长的融资能力连锁经营，克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。有限责任制度分散和降低投资者承担的企业成长风险，激励投资者不断追加资本，拓宽融资渠道，放大资本功能。企业所有权结构的变化以及由此导致了剩余索取权与企业控制权的对称是企业成长的前提条件。公司治理结构形成科学合理的企业领导体制和组织制度，解决投资者素质滞后于企业成长的矛盾，激励优秀企业家为企业成长努力工作，降低的费用和风险。现代公司治理结构可以形成这样的机制：所有者通过法定形式进入企业行使职能，通过在企业内的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，保障所有者对企业的最终控制权，形成所有者、经营者和劳动者之间的激励和制衡机制，建立科学的领导体制、决策程序和责任制度，使三者的权利得到保障、行为受到约束，使投资者、经营者和劳动者共同关注企业成长。因此，企业法人制度为基础的现代企业制度为中国大型连锁零售企业成长的提供了良好的制度基础，为企业的成长提供了强大的内在动力。

（三）中国政府的大力扶持与引导为大型连锁零售企业的快速成长提供了重要的推动力量。

中国大企业的成长必然离不开政府的扶持与引导，主要表现为政府的职责在于从整个国民经济发展的战略高度上，从宏观的层面上来引导中国大企业的发展方向；为中国大企业提供良好的“后勤”服务；为大企业成长建立良好的外部环境，并为此做好配套的准备。国务院会同商务部、建设部出台了一系列有利于大型流通企业发展的文件，如2005年8月国务院《国务院关于促进流通业发展的若干意见》连锁经营，主要内容是推进国有流通企业改组改制，加快培育大型流通企业集团，推进连锁经营快速发展，鼓励发展物流配送中心等。2006年9月商务部对外《商务部重点扶持的100家大型农产品流通企业》名单，其中流通主导型企业51家。国家培育大型零售企业一系列措施的颁布与落实，成为推动我国连锁零售百强企业规模快速扩大的重要政策保障cssci期刊目录。

（四）高素质的企业家管理是中国大型连锁零售企业不断成长内生因素

中国大型连锁零售企业的成长的过程中企业家的作用是不可忽略的，可以说大型连锁零售企业的成长离不开中国高素质的企业家，中国具有一定竞争力的大型连锁零售企业的成长总是和某个企业家紧密相连，苏宁电器的张近东、步步高集团的王填、新一佳集团的李彬兰就是很好的佐证。

企业家以其特有的魅力、智慧和创新精神，为企业发展明确目标、制定战略、超前管理。设计未来，制定发展战略和竞争战略，是一种创新性活动，充满着企业家的智慧和胆识。企业家在这方面所起的作用关系着企业的兴衰存亡。正确的战略决策，为企业的发展和增长明确了目标、方向，确定了资源配置的优先序。是企业持续经营与成长壮大的关键所在。

企业家以自身的人格魅力和科学有效的管理，激励员工热情，导演企业成长。企业家以其特有的敏感和艺术能力去获取信息、运用信息和生产信息，为企业竞争导航。优秀的企业家能及时获取准确有效的信息，能够正确的判断和推理、运用信息连锁经营，能够正确地做出决策、生产信息。从而能够在市场竞争中回避风险、捕捉机遇，取得竞争优势，驾驭市场竞争。企业家是先进理念、优秀的企业文化倡导者。优秀企业文化的凝聚力作用、激励作用及协调作用是企业成长所必须的。因而可以说高素质的企业家是中国大型连锁零售企业成长的内生因素。

（五）构建核心竞争力是中国大型连锁零售企业成长的根本途径。

中国大型连锁零售企业与世界级大型连锁零售企业比较，差距还十分巨大，只有形成具有自己特色的核心竞争力，才有可能在竞争日益激烈的情况下健康、持续、快速地成长起来。中国大型连锁零售企业实施核心竞争力战略要从以下几个方面入手：

1.科学的企业战略定位是大型连锁零售企业构建核心竞争力的关键。面对日益激烈的竞争，大型连锁零售企业必须从市场定位入手，设立明确的市场经营目标与经营思路。一方面要明确经营业态与目标顾客群，根据不同目标顾客群的不同需要，选取不同零售业态，提供符合其需要的产品，满足忠实顾客的需求，并推出有新意的营销策略，吸引更多的客户。另一方面要明确竞争定位，企业应根据自身实力，选择恰当的经营业态，采取不同的竞争策略。

2.实现规范化经营是大型连锁零售企业持续快速成长的基础。规范化程度提高的关键是管理创新，把企业管理由经验型提高到科学型。具体来说必须做到：在管理结构设置上做到精简高效，实行扁平化管理；在管理制度上形式规范连锁经营，形成企业内部责、权、利相结合的经营管理体系、资金融通体系和经济核算体系；在商品采购、配送、销售等管理环节要程序化、制度化；在管理手段上要应用现代技术cssci期刊目录。

3.信息化及高效物流配送系统是大型连锁零售企业构建核心竞争力重要手段。在信息化方面，企业应该加大技术投入力度，建立完善的零售企业ERP、RDSS、ECR、CRM、SCM、GOS等系统，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和订单驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，解决全程流通问题。在物流配送方面，企业应建立具有商品分拣、配送自动化功能的配送系统，建立和完善专业化、社会化和现代化的商品储运体系，实现物流管理的电子化，把各区域物流配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，使零售企业的物流运作扩展为整个企业供应链节点的协同作业，降低经销商品的物流成本，并及时响应销售需求和适时补货。

4.加强人力资源开发与管理是大型连锁零售企业构建核心竞争力的核心。人是生产力要素中最活跃的因素，企业竞争归根到底其实是人才的竞争。解决我国大型连锁零售企业经营管理人才短缺问题的重点是加强企业资源开发与管理。具体来讲，企业要制定与企业发展战略相适应的员工培养计划；采取学历教育、短期培训、研讨会、讲座等各种渠道培养人才。同时，加强对现有人员的考核力度，完善激励机制，实施岗位绩效工资制，建立岗位绩效考核评估体系等连锁经营，注意全过程的考核，释放人力资源的能量，增强大型连锁零售企业在人力资源方面的竞争优势。

三、大型连锁零售企业成长机理模型构建

市场体系

法律法规

图1

根据以上的分析，可以构建如图1：中国大型连锁零售企业成长的“三支撑点、二环境、一动力、一途径”的机理模型。“三支撑点”：以企业法人制度为基础的现代企业制度，为中国大型连锁零售企业成长解除了内部自身的约束，现代企业制度的建立是中国大型连锁零售企业成长的最基本前提条件，因此在中国大型连锁零售企业成长机理模型中把现代企业制度作为中国大型连锁零售企业成长重要的支撑点之一；政府的扶持与引导，也是中国大型连锁企业成长的重要支撑力量之一；高素质的企业家可以说是中国大型连锁企业成长的发动机，是中国大型连锁企业成长的引擎，是中国大型连锁企业成长的内生因素，在此模型中也将其作为中国大型连锁企业成长的一个重要支撑力量的基点。“二环境”：市场体系的不断完善，相关法律法规的出台与实施为中国大型连锁零售企业的成长提供了良好的外部市场环境。“一动力”：国际竞争压力的不断增强，为中国大型连锁企业的不断成长提供了外在动力。“一途径”：构建核心竞争力是中国大型连锁零售企业持续、快速、健康成长的根本途径。

参考文献

[1]李定珍.中国大型连锁零售企业成长路径评析[J]中国流通经济2008（8）49-51

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    论文摘要：我国连锁零售业在新形势下呈现连锁领域及规模扩大化、经营业态多样化、组织形式网络化、 管理 方式规范化等特点。然而连锁零售业配送在人才建设、信息化建设和物流配送方式选择等方面存在若干急需解决的问题。针对这些问题，提出加强配送中心建设、发展共同配送、充分发挥第三方物流的作用等措施来提高连锁零售业的物流配送管理能力和水平。

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1 我国连锁零售业发展概况

近年来，连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向，根据商务部商业改革发展司和



3.3 管理 信息系统建设落后，未能实现

目前，我国多数连锁零售企业对 计算机 的应用有限，信息系统建设滞后，已经成为制约我国连锁零售企业物流配送发展的重要因素；甚至许多零售企业把自己掌握的信息作为私有财产，不愿与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的销售信息和现有的库存信息，商品 成本 提高，零售企业就丧失了价格优势，同时商品竞争力也就降低了。

3.4 硬件设施落后、自动化水平偏低

我国连锁零售企业对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足，导致物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，既影响了配送质量，又影响了配送速度。但是要改造现有的硬件设施，建立自动化的物流配送体系成本过高， 投资 周期较长，因此，我国连锁经营的自动化水平偏低。

4 提高我国连锁零售业配送发展水平的对策措施

4.1 强化对连锁零售企业物流的认识

配送中心在服务内容上由商流、物流、信息流有机结合；在流通环节上由经过多个流通环节发展到由单个配送中心完成流通全过程。作为物流运动枢纽的配送中心, 要发挥其集中供货的作用。配送中心还必须有比较强的加工能力, 以开展各种形式的流通加工。从这个意义上讲, 配送中心实际上是集货中心、分货中心和流通加工中心为一体的现代化物流基地。

4.2 对配送中心的建设加大力度

要把信息网络体系建设纳入连锁零售企业发展和物流配送网络体系的重要内容。首先, 加强信息网络基础设施建设。其次, 加强信息网络体系建设。加强物流服务企业之间、区域之间、物流中心与各连锁店之间、连锁企业与 社会 专业物流企业之间的协调与合作。 第三, 加强信息采集整理及信息传递、跟踪、反馈, 提高经营决策和综合服务水平。

4.3 多方面培养高素质的物流人才

物流配送所需的人才可以采用三种方式进行培养: 一是选派人员出国考察和委托国外先进企业进行培训。二是设立自己的培训机构, 对物流配送中心的高层管理人员进行系统培训。三是依靠大专院校、研究单位的力量, 联合培养高素质的连锁经营和物流人才。

4.4 发展共同配送模式

共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。其优点：首先，多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度；其次可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用

4.5 第三方物流模式

第三方物流模式就是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。其优点：从战略层面上，使用第三方物流可以使连锁零售企业减少固定资产投资，规避经营风险，集中于核心业务，提高核心竞争力；其次，第三方物流借助自身优势，降低物流复杂性，提高对顾客的响应能力，有效解决连锁企业物流配送时间和空间管理上的难题；再者，第三方物流能够降低企业物流成本，增强企业弹性；同时，选择第三方物流可以大大减少供应链节点企业间的交易成本。其缺点：如果服务商自身经营不善，连锁企业选择该模式将面临连带经营风险。这种配送模式要求物流服务 市场 比较成熟，且连锁企业信息化程度较高。



5 结论

连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品配送效率的高低。针对目前我国连锁零售业中存在的问题，从信息化建设、人才培养、配送方式建设及改革等方面提出了可行改进方案，旨在提高我国连锁零售业的物流配送管理水平。

参考文献

［1］彭鸿广．基于 电子 商务 的连锁经营物流配送体系基本框架探讨［j］．商业研究，2005，(20).

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关键词： 连锁零售 物流 配送模式

随着我国连锁零售业的迅速发展，我国零售业的经营格局和管理方法正在不断变化，企业越来越重视对物流环节的投入和管理，尤其是配送活动，已成为连锁零售企业物流体系建设的重要工作之一，配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的配送水平与物流成本。投资过大的物流配送模式很容易造成浪费，但过于保守的物流配送模式又会制约零售企业的发展。因此，选用何种配送模式对连锁零售企业来说是一个重要的问题。

一、连锁零售企业的发展

连锁企业最早产生于美国，距今已有140年的历史。它作为商业的一种现代经营形式和组织形式，在我国兴起于20世纪80年代末90年代初。经历了10多年的发展，到2002年底，连锁经营企业有1800多家，连锁店铺有26000多个，年销售额达1500多亿元，在一些大中城市已占社会消费零售额15%以上。

近年来，随着连锁零售企业的快速发展，作为企业“第三利润源”的物流配送问题也日益受到了人们的关注。国外物流配送研究始于20世纪30年代，产生了丰富的研究成果，20世纪50年代初期，我国引入了物流配送概念，其后我国学术界对物流配送问题展开了不同角度的研究和讨论。我国连锁零售业的配送模式，呈现多元化的发展趋势。

二、连锁零售企业物流配送的重要意义

（一）如何提高连锁企业物流配送的效率与效益，是我国连锁企业发展中有待解决的重要问题

连锁经营作为零售业的一次革命，20世纪90年代在中国悄然起步，发展到今天取得了令人瞩目的成就。但是，目前我国连锁零售企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，现行的配送方式相对落后，这对我国连锁企业的发展造成了巨大的障碍，严重制约了连锁企业规模效应的发挥，已成为连锁企业发展的“瓶颈”。

连锁企业物流配送便于物流活动的集中化，把各连锁店的商品采购、储存、运输活动集中起来，统一办理，并按各店铺的要求对商品进行分类、编配、整理，经配装后，将商品送交各门店；有利于购销关系的稳定，由于连锁零售企业的配送对象是所属的连锁店，因而形成了比较稳定的供销关系。连锁企业物流配送有利于进行批量采购，统一配送，形成规模效益，有利于符合配送和仓储的多样化。

（二）目前国内还没有发展完善的物流体系，因此选择正确的配送模式更是迫在眉睫

尽管国外的连锁企业在物流配送方面已有许多成功的经验，比如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙，等等，但是生搬硬套这些技术和经验并不适合我国目前的情况。因此，应该从我国连锁业和物流业的发展现状出发，为连锁企业“量体裁衣”，制定出适应它们发展的物流配送体系，正确选择适合自己的配送模式。

三、连锁零售企业配送模式类型、特点及适用性

（一）生产企业或供应商直接配送模式

由生产企业或供应商直接把连锁零售企业所需商品送到各连锁门店甚至到货架的配送方式。我国的一些大型生产企业，直接参与连锁零售企业的分销物流活动。有些生产企业是利用自建配送中心对连锁零售企业进行配送，比如家电企业海尔；另外一些是和第三方物流企业合作，在全国范围内建立的分销体系对连锁企业进行门店配送，比如，日化品生产企业宝洁公司、雅芳公司。

1.直接配送方式的优点

（1）减少了一级批发商、二级批发商等中间配送环节，不仅避免了连锁超市自己建设配送中心的费用，使连锁超市削减整体成本与固定资产投资，而且由于供应商与零售商结成战略同盟，共同推动产品的销售，降低库存成本，提高物流效率。

（2）生产企业或供应商承担大部分送货任务可降低零售商的物流成本；减少连锁企业在物流系统方面的投资，节省了资金；同时降低连锁企业运作的复杂性。

（3）缩短配送时间，满足部分商品对运输速度的高要求。

2.直接配送方式的缺点

（1）在物流配送方面做得好的生产企业或供应商毕竟不多，大部分生产企业擅长的是产品的制造、研发，不是物流配送。店铺和供应商之间的信息交流比较滞后。所以，依赖供应商提供商品配送，经常会出现缺货断档、配送时间不能满足门店要求。

（2）由于超市的商品品种繁多，并不是所有的生产厂家或供应商都有足够的物流配送能力来满足超市商品的配送需求。大部分的供应商或生产厂家的物流配送服务不到位，达不到超市的配送需求，反而会影响到超市商品的供应保证能力。

（3）快速满足消费者的需要使得连锁超市的大多数商品配送具有小批量、多批次的特点，对于这些小批量、多批次的商品如果也都是采用供应商直接配送，就会导致运输的规模效益难以形成，运输工具的空载率高，运输成本增加。

3.直接配送方式适用的场合

适用于连锁店铺数量不能太多太散，但商品销售量要达到一定规模的连锁零售企业。否则连锁企业门店在较大地域范围迅速扩张，供应商会由于直接配送成本过高而不堪重负。适合保质期较短、容易变质的商品，用这种直接配送可以减少中间环节，节省在途时间；或高价值，对运输、存储专业性要求比较高的商品；销售量比较大，供应商能够整车运输的商品。

（二）连锁零售企业自营配送模式

连锁零售企业根据本企业的战略目标、网点布局、商品需求量、经营规模以及自身实力等各种情况，选择适当的地点，出资建立一个或几个配送中心，由本企业对配送中心进行经营管理，完成对本企业各门店配送任务。

1.自营配送方式的优点

（1）更好地发挥连锁零售企业统一管理和分散经营的特点。通过自营配送，可以更好地实施统一进货、统一配送、统一价格的连锁经营规范化管理，从而减少交易次数、环节和费用，进而提高连锁经营效率，并且有利于协调总部与连锁门店以及各连锁门店之间的关系。

（2）实现连锁经营的价格优势。自营配送中心集中进货并统一运输，享受批量优惠，进货成本和物流成本的降低，使连锁企业获取整体价格优势。

（3）加强了连锁零售企业对物流配送系统的有效控制。由于整个配送体系属于企业内部的组成部分，与企业经营部门关系密切，所以配送系统的设计、运作更符合本企业的要求，可以对物流的各个环节进行管理和监控，能够更好地满足企业在配送时间、空间、质量、数量方面的要求。

2.自营配送方式的缺点

（1）投资规模大。建立自营配送系统需要大量投资，建成后也需要大量的资金维持其运作，对于众多的中小连锁零售企业来说，是一个很大的负担。尤其当连锁企业因经济实力和销售规模限制无法产生配送规模效益时，反而会带来高额的配送成本，难以发挥连锁经营的优势。

（2）灵活性不够，风险高。自营配送系统缺乏灵活性，业务淡旺季的忙闲不均会造成资源浪费，也不易随着企业的经营规模、业务范围的变化而调整。

3.自营配送方式适用的场合

适用于一些经济实力雄厚、销售规模较大、自身拥有较好的配送网络或连锁门店数量较多的连锁零售企业，以保证配送规模效益带来的成本减少大于建设运营配送中心造成的成本增加。从世界连锁业发展的实践来看，配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系。一个便利连锁企业在拥有20个店铺，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心；一个零售连锁企业在拥有10个店铺，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要。考虑到配送收入与配送成本、在建成本因素，配送中心业应具有相应的配送经济规模。

（三）第三方物流配送模式

连锁零售企业一般呈现了商品的多品种、小批量化、高配送频率、多配送点、快速配送要求以及需要完善的信息系统支撑等物流配送特征，使得整个物流活动更加复杂。第三方物流配送模式是连锁零售企业将其配送业务委托给专业的第三方物流企业运营的配送方式。

1.第三方配送方式的优点

（1）使连锁零售企业专注核心业务，提高核心竞争力。连锁零售企业的核心业务是选址开店、采购、促销、商品陈列等等。通过第三方物流配送，连锁企业特别是中小型连锁企业可以把有限的资源集中用于核心业务以增强核心竞争能力。

（2）获得更专业化的物流服务。专业物流公司在组织零售企业的物流活动方面往往更有经验、更专业化，能够为连锁企业提供“量身定做”的一体化物流综合服务以及其他增值服务，为客户带来更多的附加价值。

（3）降低连锁零售企业的物流成本。专业的第三方物流企业利用规模效益的专业优势和成本优势，通过提高各环节资源的利用率实现费用节省。使用第三方物流的服务，可以事先得到物流服务供应商申明的成本或费用，这使得连锁企业的预算、成本核算更加简单。

（4）减少连锁零售企业对固定资产的投资，规避经营风险。把物流业务外包给第三方，无需投入兴建配送中心和设备的大量资金，变固定资产为流动资金，更能适应变化的外部环境，规避了经营风险。

2.第三方配送方式的缺点

（1）双方保持长期稳定合作关系的不确定性。如果第三方物流企业不能提供已承诺的服务，或者连锁企业和第三方物流企业因合同争议而诉诸法庭，造成法律诉讼甚至双方合作合同的终止，这期间连锁企业的供货可能被迫中断，给连锁企业的正常运营带来无法估量的损失。

（2）企业经营信息可能被外泄。采用第三方物流后，由于双方合作的紧密性以及提高物流效率的需要，通常要求双方的信息平台对接，实现有关信息共享，其中不乏企业大量的经营机密，如交易条件、顾客名单、进货渠道，等等。第三方物流企业往往会拥有诸多的客户，可能也包括连锁企业的竞争对手，可能会导致连锁企业的运营情况泄露给竞争对手。

（3）降低对物流的控制能力。外包给第三方物流公司，必定不能像自营配送一样，对物流各个环节实时监控和管理，必然使连锁企业对物流的控制能力降低，这将提高第三方物流企业与连锁企业讨价还价的能力，对连锁企业形成潜在的威胁。

3.第三方配送方式适用的场合

目前，我国连锁企业的规模普遍较小，业务量较小且不稳定，自建配送中心并不能取得规模效应。而且我国的连锁企业在经营管理方面和国外连锁企业的差距较大，更应该集中有限资源发展企业的核心业务，从专业化分工和产业化协作的角度，也应该把物流配送交给专业的第三方物流企业，从而获得专业的服务、技术和成本优势。

（四）共同配送模式

共同配送也称协同配送，是指物流配送企业之间为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送合作。这种模式以互惠互利为原则，可以促进物流行业整体的配送合理化。共同配送模式可分为横向协同的共同配送和纵向协同的共同配送两类。横向协同的共同配送是多家连锁零售企业以协议、联盟或共同出资形式实行共同配送。纵向协同的共同配送是指连锁企业向供应链整合方向发展，与供应商（生产商、批发商等）建立共同配送中心，进行供应链一体化构造。

共同配送是在核心组织（配送中心）的统一计划、统一调度下展开的，它包括在物流据点方面实行物流据点等物流设施、物流工具的集约；在运输方面通过混合装载，实现货物的集约运输。

1.共同配送方式的优点

（1）节省零售企业资本投入。配送中心属于资金密集型投资，需要大面积的土地资源、软硬件设施以及人力资源。对于一般连锁企业特别是中小连锁企业来说，共同配送使各连锁企业的资源得到充分利用和高度共享，减轻连锁企业的投资负担。

（2）提高客户服务水平。共同配送可以实现多品种、小批量、高频率的及时配送，从而使零售企业降低缺货率、增加商品的品种、提高商品的新鲜度，减少商品因过期而产生损失。这些都提高了连锁企业的客户服务水平。

（3）实现社会效益。共同配送是绿色物流的体现，共同配送的实施可以减少社会车流总量，缓解交通拥挤，减少环境污染；共同配送可以整合生产商、批发商和零售商，有利于健全商业渠道，有利于全国商品大生产、大流通。

2.共同配送方式的缺点

（1）协调工作比较困难。不同的零售企业在经营理念、企业规模等方面存在差距，具体到配送上，各个企业对自己货物的配送时间、空间、数量等方面的要求也不同，容易出现合作不协调而导致共同配送的失败。

（2）容易产生成本收益分配的纠纷。由于涉及不同的企业，共同配送企业的利益分配、成本费用分摊就会成为影响共同配送组织长期稳定运行的关键问题。

（3）信息保密工作不到位。在共同配送中，由于运送业务的共同化和配送信息的公开化，各企业的订单资料、客户分布、进货渠道，甚至经营业绩等企业的经营机密容易泄露给其他企业，特别是在同业零售商共同配送时更容易产生不利影响。

3.共同配送方式适用的场合

这种模式主要是一些规模不大或资金有限的中小型连锁企业，本身不具有独自建立配送中心的能力，但又没有合适的第三方物流企业能提供满足其配送需求的服务，或者担心配送外包后失去对配送业务的控制和管理，便选择与其他企业共同建立和经营配送中心。

四、结束语

在连锁企业飞速发展的市场背景下，合理的配送模式是提高商品流通效率促进合作伙伴之间的资源整合及优化供应链管理的有效手段。但目前我国连锁企业的配送模式以自建配送中心自营配送为主，而且我国第三方物流企业和供应商的配送能力参差不齐，从而导致了我国连锁企业整体的配送效率低、配送成本高等问题。本文正是基于为连锁企业解决这些配送问题的想法，对连锁企业典型的配送模式进行分析，从而为连锁零售企业经营者寻找适合自身的配送模式提供理论上的借鉴。

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