零售转型范文

导语：如何才能写好一篇零售转型，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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“open”估计是近年来家乐福、沃尔玛、Tesco三大零售巨头的老总们在传达营销精神时,经常提及的词汇。以往较为保守的促销,逐渐被形象广告,环保、节能推广活动,集团高层的高调露脸等营销方式所取代。

“‘面子’工程如今已经成为三大零售巨头的重头工作。”上海辅讯咨询公司总经理王涛指出,随着2004 年零售业完全对外资开放,外资零售巨头长期积聚的力量都爆发出来,迅速地跑马圈地。经过5 年多的混战,其在中国市场的门店已经达到一定规模,外资零售巨头们渐渐完成了第一阶段的规模积累,如今,外资巨头们正向品牌形象提升阶段转型。

市场趋于饱和

外资零售巨头在中国发迹起源于2004年,这一年,外资零售巨头们盼来了中国的零售业全面开放。从此,巨头们一路高歌猛进,一发不可收拾。

家乐福、沃尔玛、农工商、易初莲花等连锁超市纷纷以增开门店的方式,加速在全国各大中小城市的跑马圈地。据了解,目前进入中国大陆的欧、美、日、韩及港澳台知名零售商集团已近300家,在各大中城市开设经营点1400多个,甚至开始进入20万人口级别的小城市。来自中国连锁经营协会的资料显示,外资零售巨头已夺得大卖场近80%的市场份额。

然而,红火的景象并不是一成不变的。一线城市的空间早已饱和,零售巨头们只能将更多的门店开在二三线城市。对此,零售巨头们也不否认。“中国的零售市场正趋于饱和。”业内人士在感叹外资零售的扩展速度时,也在冷观中国的零售市场。咨询顾问公司科尔尼早在2006年,就对当时正蓬勃发展的新兴零售市场做出了判断。

零售巨头们之间的竞争也异常激烈。开店的数目互不相让,如今沃尔玛有158家门店,家乐福则有142家。两个在选址上也有很大的雷同,在北京市场,沃尔玛与家乐福出现抢夺同一商业地产作为合作伙伴的景象。

如今,金融危机背景下,巨头们的欧美业务大受影响,中国市场成为避风港。然而,中国市场尤其是一、二线城市已经逐渐饱和。“零售业态的相似性,加剧了零售业之间的激烈竞争。”王涛认为,零售巨头们在开店能力、经营方式上旗鼓相当,面对饱和的市场,零售巨头们只能提高品牌号召力,在吸引消费者形成忠诚购买上下功夫。

营销转型

随着零售商规模的扩大和整个市场的饱和,目前,外资零售巨头们开始转入第二个阶段――品牌提升阶段。

在规模扩张时期,外资零售巨头们关注得更多的是如何迅速获取市场,并通过压低商品的价格,来获取消费者的认同,激烈的打折促销仿佛在告诉消费者:“我比竞争对手的价格更低。”在这一时期,“低价”是营销的主要策略。

零售巨头们快速扩展之时,正是中国的市场开放,产品需要大量的渠道销售的时候。因此,为了取得更低的价格,零售企业通常压低供应商的价格,甚至收取进场费。随着供应商的成长、市场的饱和,零供矛盾日益暴露。“激烈的竞争来临,零售商需要与供应商结成良好的关系。”业内人士指出,如今的零售巨头们均已行动,并频繁推出活动向供应商示好。近日,家乐福推出的“扶持中小企业融资计划”,就被业内认为是缓和与供应商之间紧张关系的示好之举。除了在拉拢手段上花样翻新,零售巨头每年还会通过供应商大会制造与广大供应商对话的机会。

篇2

关键词：网络 零售 供应链

1.实体零售企业内外交困

近年来，传统零售商的生存环境发生了重大变化。随着购物中心、网络购物等新兴业态的崛起，零售渠道间的竞争异常激烈；同时，物业租金、人力成本等经营成本又逐年上升，传统的实体零售企业被迫处于内外交困的境地。

即便在网购冲击到来前，传统实体零售企业的盈利模式――传统连锁超市收取通道费的模式以及传统百货企业联营扣点、充当二房东的模式，也饱受诟病。与之相比，网络零售企业的盈利模式更多元化，除了自营商品赚取买卖差价外，还能以经营平台、介入供应链金融等多种方式盈利。

2.互联网零售凶猛，渠道冲击明显

2.1网购用户规模持续上升，网络零售持续快增

截至2013年底，中国网民规模已达6.18亿人，互联网普及率达到45.8%；其中网购用户规模达到3.02亿人，网购渗透率达到48.9%。2013年，中国网购交易规模占社会消费品零售总额的比重达到7.9%，较2012年提高1.6个百分点。美国2013年的网络零售额为1.57万亿元，占社会消费品零售总额的比例为5.8%；两相对比，可以看出，中国现已成为销售额和渗透率最高的全球第一大电子零售市场，且由于电商持续下沉渗透低线市场、移动购物迅猛发展、O2O融合加速等因素的存在，仍有望继续保持较快的增长态势。

与传统实体零售市场的平淡相比，网络零售市场除了仍以高于国内消费增速的速度增长，行业竞争格局的合众连横也更为精彩纷呈。

2.2B2C规模持续提升，移动购物市场爆发式增长

2013年中国网络购物市场中B2C交易规模达6661.1亿元，在整体网购市场交易规模的比重达到36.2%，较2012年提升5.7个百分点，2014年一季度继续提升至39.9%。B2C市场的持续快速增长也成为整体网购市场交易规模维持较快增长的主要推动力。

随着移动网络基础设施的完善以及移动互联网用户的增加，作为网购市场的分支之一的移动购物市场保持高速增长态势：2013年移动网购整体交易规模1696.3亿元，同比增幅达168.6%，移动网购渗透率9.2%，较2012年提高4.4个百分点；2014年一季度交易规模继续提升至641.9亿元，同比增长140.8%，远超同期整体网购市场增速。

2.3网络零售已然成为重要渠道

近年来高速增长的网络购物搅动了整个零售格局，零售业生态系统也正在发生变化，线上渠道正在抢夺线下渠道的蛋糕。时至今日，传统线下渠道已经不能无视线上渠道的存在，网络零售也逐步成长为零售业一支不可忽视的渠道力量。

零售百强榜单自2012年度起开始纳入网络零售企业的统计，2012年、2013年分别有8家和9家网络零售企业入榜，且2013年度天猫超越苏宁位居零售百强首位。2013年进入百强的9 家电商销售规模达到5732.7亿元，占百强整体销售规模的比重为20.7%，较上年提升6.2个百分点。

2.4中国网络零售的强势崛起归因于实体零售的低效率

迅猛发展的中国网络零售已经成为中国零售渠道中不可忽视的重要渠道，且网络零售在中国的崛起更为强势。2012年，中国前100零售商中有8家互联网公司入围，其销售额占前100总销售额的39.3%；而在美国，则只有3家纯互联网公司进入前100，销售额之和只占到3.7%。充分显示，当美国的网络零售只是整体商业的补充时，网络零售已经成为中国零售业的中坚力量。

在中美间产生网络零售渠道力强弱不同的原因，主要是中国原有实体零售渠道的低效率。美国流通在将近200 年间先后经历了工业化和信息化，形成基于工业时代所奠定的成熟高效的大流通格局。而中国的流通业只有20年的历练，整体流通业还处在初级发展阶段，2005年前后连锁经营处于巅峰时刻时，电子商务就接踵而至。尽管在中国出现了发达国家的所有零售业态，但由于中国流通企业缺乏信息技术和现代管理技术的深度应用，整体交易效率处于较低水平：据测算，2012年美国1元的批发零售业增加值所支撑完成的最终居民消费值是6.04元，其交易效率是中国的1.56倍。

同时，中国特有的层层分销的品牌制，导致终端渠道商品加价率高；而当互联网零售带来渠道的扁平化、商品价格的透明化以及交易效率的提升时，中国原有的传统实体渠道显得更为脆弱，进而成就了网络零售的强势崛起。

3.传统实体零售企业亟需积极变革

3.1传统实体零售的转型需要“一个中心”

笔者认为，不管零售渠道格局如何改变，零售企业首先需要明确的是零售业的本质，即低成本、高效率的，提供消费者所需要的商品或服务。零售业的定位本身就是服务业，需要联合品牌供应商服务消费者。

因此，传统实体零售企业的转型必须“以消费者为中心”，首先要了解消费者需求，然后进行聚焦，根据消费者定位进行渠道布局、商品品类组织，通过线上或线上渠道为所定位的消费者提供所需的商品和服务。互联网等新兴信息技术改变、颠覆的是零售的外在表现形式，并未颠覆其本质；这些信息技术手段对传统业务的流程、组织再造，归根结底是服务于“满足消费者的需求”这一本质。

3.2传统实体零售的转型需要“两向转变”

在坚守“以消费者为中心”这一基本点之下，笔者认为，传统实体零售企业需要从两个方向去改变，即外部渠道的多样化和内部组织结构的重构。

3.2.1外部渠道的多样化

笔者认为线上网络零售和线下实体零售并非你死我活的关系，有能力的零售商完全可以利用多渠道经营，以达到吸引更多消费者、实现更多销售额的目标。

进行多渠道尝试是传统实体零售商未来继续成功的利器。线上线下的融合将是零售业未来发展的大趋势，传统实体零售商运用新的信息技术手段推动转型、抑或是线上纯电商更加注重线下营销推广、客户服务、或者是拓展线下实体店，都可能是未来零售业发展的方向。

移动互联网的爆炸式发展，既使得原来在PC端占优势的电商企业纷纷布局移动端的发展，又给传统的实体零售企业带来了O2O转型的机遇。从2013年9月开始，多家零售业上市公司陆续与腾讯、阿里巴巴等互联网企业合作拓展O2O模式，合作内容包括流量、营销、会员、数据、支付等层面。

尽管传统实体零售企业的O2O才起步，效果也并未显性化，但从长远的战略布局考虑，O2O的转型仅仅是个开始，给消费者提供无缝体验的“全渠道”经营才是未来。

全渠道可以让企业与消费者无缝沟通、可以在不同渠道间无缝切换，从而为消费者提供最佳体验。 笔者认为，目前阶段而言实现全渠道难度很大，传统实体零售商可从两个维度去考虑进行逐步转型：首先，从发展实体门店看，在原有门店要充分发挥实体门店能亲密接触消费者、提供服务和体验的优势；在门店扩展时，可考虑更贴近消费者的社区商业模式或便利店模式、或者是提供更多餐饮、娱乐休闲的体验式购物中心模式。其次，除了实体门店以外，对于虚拟的渠道如网络购物、移动购物等，考虑积极介入，充分发挥线上线下的联动优势，先实现多渠道运营进而进化至全渠道。

3.2.2内部组织重构、流程再造

笔者认为，传统实体零售企业一方面要顺应行业发展趋势，积极吸纳互联网思维新思维模式，借用互联网、移动互联网、大数据等技术改进自身营销、管理模式；另一方面，需要改变原有盈利模式，其应对之策可能是增强自营能力、开发自有品牌以提升盈利能力。从具体的渠道运营看，还需要根据各自的消费者定位进行商品品牌、组合结构的调整，适应多渠道运营的需要培养单品管理能力，并做好客户管理及数据分析以便为日后的优化提供数据支撑。

零售企业需要的是对“人货场”的组织能力，对“资金流、信息流、物流”的掌控能力。而随着零售新时代的来临，互联网、移动互联网拓宽了“人货场”的概念，也使得传统零售企业原有的竞争优势不再。从传统零售企业内部来看，信息化带来的不仅仅是电商渠道的增加，更将是企业组织架构、组织制度、运营方式、业务流程、盈利模式的全方位重构。

3.3充分重视高科技信息化手段

技术进步从未停止，零售业态的发展也不可避免的受到更多先进信息技术的影响。从目前来看，信息技术在渠道、客户服务、支付、营销、客户管理及数据挖掘等多方面，都对零售业各个环节产生了巨大影响。未来还会有更多的技术进步让我们的生活变得更便捷、更愉悦。如大数据、云计算、虚拟现实、可穿戴技术等。这些技术会得到更多的应用，比如可以通过大数据、云计算的应用，实现精准营销、个性推荐，从而适应消费者的个性化需求。

笔者认为，不管信息化技术如何发展，改变的只是商业外在的表现形式；抛开技术进步的因素，零售业的本质从始至终都未改变――即低成本、高效率的，提供消费者所需要的商品或服务。零售业的历史，本身就是一部业态更替进化史，不断产生新的更具成本优势、效率优势、购物体验优势的业态，优胜劣汰中不再符合时代需要的旧业态将被取代。于传统实体零售企业而言，充分借力信息化手段、引入创新思维，以消费者个性化、特色化的需求为出发点、以更有效率的方式链接供应商与消费者，重构供应链及商业模式，满足消费者需求、改善消费体验，才能适者生存。

参考文献：

[1]任海英，张飓.基于Agent的社交网络“购物―分享”模型及电商应对策略[J].中国经贸导刊.2013（06）

篇3

回顾2009年的11月11日，阿里集团旗下淘宝商城首次启动光棍节营销。从那时开始，“11月11日”在中国从“光棍节”逐渐被改造成全民狂欢的“购物节”。这一天，几乎没有人有时间悲伤地唱单身情歌，全民疯狂地在打折购物。

5年前不会有人想到，“双十一”会变成购物节，特别是以天猫为主的电商的“饕餮盛宴”。

电子商务爆发式成长的奇迹让人们认清了零售业未来的趋势。“双十一”狂欢落幕，巨额成交数字令人深思，我们是否“只见新人笑，不闻旧人哭”？

电商对传统零售的冲击已经汹涌而至，而面对冲击，传统零售业最好的应对办法是敞开怀抱拥抱互联网，让自己的产品和服务触网。

大淘宝五年增长近700倍

“双十一”购物节，消费者到底有多疯狂？记者有一位刚做妈妈的朋友，在11月11日一上午就给宝宝在网上淘婴儿衣服、鞋袜、玩具近万元。她表示，看到一家店铺的小孩儿衣物搞特价，就立即下单付款，生怕瞬间被秒杀光。直到所有订单都付完，她查看购物情况时，才发现购买的一些衣服，至少得到她家孩子3岁时才能用得上。

“双十一”后，各大媒体都开始解读电商创造的销售奇迹。阿里巴巴宣布，当日支付宝成交额达到350亿元。

阿里巴巴公布的数据显示，天猫在“双十一”中销售额前十名的商家为小米官方旗舰店、海尔官方旗舰店、骆驼服饰旗舰店、罗莱家纺官方旗舰店、 JackJones官方旗舰店、优衣库官方旗舰店、富安娜官方旗舰店、茵曼旗舰店、林氏木业家居旗舰店、artka官方旗舰店。以上店铺销售额均超过亿元，其中排名第一的小米官方旗舰店销售额为5.53亿元。

2009年11月11日，阿里集团首次在其旗下的淘宝商城启动光棍节营销。5年间，阿里旗下天猫和淘宝网组成的大淘宝“双十一”销售额从0.52亿元迅速增长至350亿元，增长近700倍。

5年前网购还仅限于一群勇于尝试的年轻人，如今却是全民狂欢的盛宴；以前网购的产品以吃、穿、用等生活类产品为主，如今汽车、房子都能在网上卖；以前的网购终端设备基本在电脑PC端，如今“双十一”当天手机淘宝单日成交笔数占比超过1/5。“双十一”走过的这5年，电子商务不断冲击传统零售业态、改变消费者的购物习惯。

2009年淘宝商城成立，很多传统企业对电商是很犹豫的，他们很想做，但是不知怎么做。在这历史机遇前，催生了一批专门为电子商务服务的第三方企业。

记者日前采访到了北京瑞金麟网络技术服务有限公司（以下简称“瑞金麟”）的联合创始人安士辉。瑞金麟是国内电商服务外包业的践行者和佼佼者。他们代运营的电商品牌包括雅戈尔、玛氏德芙、中粮等知名品牌。

安士辉很高兴地表示：“目前瑞金麟携手13个品牌共赴‘双十一’，比去年增长了四倍。”

暴增的流量和订单下，物流、客服和售后无疑承受着巨大的压力。安士辉表示：“首先，在‘双十一’ 活动之前就预估到了订单压力，在订单处理的各个环节都进行了必要的准备。比如，在技术端提前对订单处理进行压力测试，充实客服人员并加强培训，尽力在订单繁忙的时期仍然保障客户满意度。”

而对于所有人关注的物流问题，他表示，基于近两年整体配送能力的提升，特别是对于货源充足的行业实现的分仓配送是完全有能力实现快速配送的，因此今年的大售后体系方面基本可以打消大家的顾虑。当然，其中也会受到一些因素影响而出现售后等方面的问题，这个也是不可避免的。

天猫京东苏宁“三足鼎立”

记者采访到北京某风司的总监简先生，他很明确地表示，“天猫和它的线上竞争对手相比，天猫的交易额一直处于领先地位，并且不论从入住商户的数量和质量上都要高于其他电商。它未来的目标是取代淘宝网成为网络购物的代名词。”

相对于天猫、淘宝网这个以“集市”为概念而崛起的网络购物平台，它的问题很多：货品参差不齐、真假难辨、售后服务无法保证。淘宝网是否已进入“耄耋之年”还有待时间检验。不过可以肯定的是，天猫的成长绝对是阿里巴巴未来发展的主动力之一。

天猫正品商场，是2009年阿里集团为应对京东、苏宁易购等B2C的竞争推出的，但天猫并没能成功阻止京东、苏宁们的崛起。这是电商时代“群雄并起”的时代。

从中国特许经营会今年的“2012年B2C购物网站销售规模排名”来看，天猫以2000亿元的销售额稳居排行榜首位，紧随其后的是京东和苏宁易购，分别以601亿元和183亿元排在第二、第三位。前三位的电商平台基本上与其他购物网站拉开了近百亿元的差距。而今年“双十一”天猫再度创新纪录，其他网站“双十一”也佳绩频传。

市场份额仅次于天猫的京东，在“双十一”当天订单数量达680万单，是去年同日的3倍多。据京东公开数据显示，11月1日～12日的促销周期内交易额预计达到100亿元。这也是行业内惟一一个与天猫一起站在百亿销售量级的电商公司。

而苏宁方面人士透露，购物节过程中，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长近四倍。苏宁易购网站同时在线人数突破1200万，合计PV（页面浏览量）高达5.6亿次，双线融合效果显著。

目前上述三大电商巨头已形成“三足鼎立”之势，未来三者竞争将更加激烈。

以网站流量和资金资源来看，天猫在中国所有的B2C里面首屈一指，其整体交易额一直保持领先。天猫和淘宝网一样，在服装、鞋帽、化妆品等轻品类上优势明显。

“从电商长远发展的大势来看，服装、鞋帽、化妆品等‘轻产品’的线上渗透率已经进入平缓增长期，未来驱动中国电商进一步发展的必然是3C数码、家电、家居、汽车等‘重产品’，而天猫在‘重产品’方面的能力与京东、苏宁相比，不具有竞争优势。”上海专注于TMT（科技、媒体和通信）行业的投资人刘先生接受记者采访时提到。

他强调，“天猫一直缺少标准化的物流服务，它的物流基本上依靠第三方完成。可是要发展3C数码、 家电、家居等‘重产品’，自建物流能力就变得必要。这一点，京东、苏宁们能给用户相对更加标准化的服务，显然他们比天猫有优势。”

一方面，京东一直以来在消费者心中树立了3C数码品类产品正品行货的形象，而它的物流能力在不断地宣传中更让消费者印象深刻。另一方面，苏宁在家电领域凭借遍布全国的网点和专业服务能力的优势，是其他电商无法比拟的。从短时间来看，天猫想在“重产品”上“干掉”京东、苏宁是不可能的。

传统零售转型势在必行

阿里集团常以“革命者”的姿态面对线下实体零售商，前不久就试图绕过卖场直接和家居品牌商合作搞O2O，结果招致19家大卖场的联合抵制，最后天猫不得不做出妥协。过于功利化、急于求成，天猫遭家居大卖场联合抵制只是冰山一角。

中国市场上阿里集团过于强势，又常以破坏性力量威逼线下传统零售商，导致后者常常对阿里集团怨声载道。实际上，自营为主的B2C和线下零售商的“敌意”应该更大。而作为“纯平台”的淘宝网和天猫，和线下零售商本可以更好地实现和平共处，但现实情况却是淘宝和天猫成了传统线下零售商眼中的“敌人”，从上述事件中可见一斑。

安士辉谈到，阿里集团强大的力量对线下都是“破坏性”的。电商特别是阿里的巨大力量，是对传统经济模式中的不合理之处，进行“疾风扫落叶”式的淘汰。但是对于同样重视品质服务和信誉的线下企业来说，电商只不过是另一个领域，是一个不亚于传统世界的新世界。

未来要么电子商务，要么无商可务。传统零售企业面对电商世纪的来临，最好的办法是敞开怀抱拥抱互联网，让自己的产品和服务触网。

2012年中国百强连锁企业中，苏宁云商集团股份有限公司（为苏宁控股集团下属公司）以1240亿元的销售规模位列第一位。到2012年，它旗下开展网上销售业务的网站共有3家，分别是苏宁易购、红孩子和缤购网。可见，苏宁是目前国内实体零售企业转型互联网零售商业模式的探路先锋，而阿里集团则是中国当前电子商务领域中最具规模的企业。

和天猫完全不同，苏宁作为线下实体零售转型互联网零售商业的倡导者和主推者，启动“第一届O2O购物节”，通过整合线下门店、仓储物流、易付宝、苏宁云台商户等双线资源转战线上，是一次“O2O”商业模式探索的重要尝试，对于其全面推行互联网零售商业模式转型具有重要意义。

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传统零售业的转型必须走自营的道路，直接对接一级商和直接商品生产商，这样就避免了中间环节的加价现象，降低了交易成本。同时，商场可以根据市场需要自行决定经营何种商品、制定何种价格，对市场的反应也将变得更为灵敏。

实现实体店和网店很好的互补经营，达到双赢。首先，建立自己的网络营销销售团队，在网络上以诚信的经营理念，打出自己的网店品牌。其次要分析实体店和网店各自的优势在哪里。网店主要是面向整个网络市场，在经营成本上相对较少，所以产品的价格一般都很便宜，而实体店店铺主要面向本地市场，经营成本较高，但是可以让顾客真的看到自己的商品。这样来看，可以把两者做一个有效的结合，发挥实体店铺可以让客户真实体验的效果。当然网店与实体店还要区分消费群，比如销售价格：很多消费者是先在实体店问问价格 再到网上看价作个比较，看哪个便宜就在哪里买，但是实体店的优势，可以看到实物，可以实际体验商品，而网店只能看虚拟的图片，这就要看经营者去怎样定位两者之间的关系了。如果是商品品类规格丰富，区分开实体店和网店商品品类规格。那么商品价格可以定的有高有低，有的实体店高些，有的网店高些，或者价格相当，因此不论客户在哪个店里购买，而都能实现经营者销售商品最多化。达到双赢目的。

怎样把实体店融入到网店里来呢？网店最大的好处，就是空间无限、地域不限，而实体店总是陈列空间不够用，在这种情况下，通过网店陈列更多的其它产品，以供消费者选择，是不是更好？当顾客对实体店内商品不满意时，完全可以引导顾客选择网店上的商品，这样做也许会创造出更多的销售来。此外，网上搞活动，引发同城的网友集中到实体店来相聚，是不是一个促进实体店销售的好办法呢？所以，虚实结合，才是最好的出路。

做好实体店销售和网上销售后的售后服务是完成销售提高信誉的主要保障，是增值、保值的重要环节。一旦没有售后服务，销售就无法长期、快速、蓬勃发展。每个经营主体都有一个目的，就是要把自己的商品卖出去，但是多数人只是想到如何把东西卖出去没有想顾客收到会喜欢吗？好的售后服务会带给购买顾客非常好的购物体验，可能使这些买家成为你忠实用户，以后经常购买你店铺内的物品。所以一般大的销售实体店的和网店他们的售后服务都是很专业。

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蓝海型战略管理会计

永辉超市成立于2001年，于2010年上市并在此之后飞速发展。正是在这一阶段，永辉超市将重心转移，开始拓展大卖场，并取得了喜人的成绩。永辉超市在成立之初，就注意到零售业市场中一个由于运输、储藏要求高而不被重视的领域生鲜、农产品市场，开始着手实施蓝海型战略管理会计。当时我国的零售业中，生鲜市场有着较高的准入门槛，对于生鲜产品的选购、存储和贩售都有着不同于其他产品的规定。永辉超市准确地抓住了这一市场空缺，在创办之初，生鲜区的经营面积就达到50%~70%，主要的消费群体集中在家庭主妇和上班族，生鲜类产品的品种包括海鲜、农副产品、餐桌食品等。由于零售业在生鲜产品销售上存在空缺，使得永辉超市得以快速回转利润，实现了生鲜产品12%的毛利率，而传统零售业在生鲜产品上的回报几乎从未突破过10%。蓝海型战略管理会计使永辉超市在零售业市场扎稳了脚跟，为永辉超市的成功打下了基础。

短价值链结构下农超对接

从整个经营模式来看，永辉超市的纵向流程可以概括为：采购物流门店。正是由于特有的价值链形式，使之能够在采购和物流上采用本地化采购策略。对于农产品、生鲜产品而言，新鲜是永辉超市吸引消费者的最大优势。它借助短价值链结构压缩中间环节，实现农超对接战略，产品直接从农户手中获取。如今，永辉超市已经开始自己建设生产基地，以保证生鲜产品质量，控制产品成本，实现了采购和物流成本的有效控制，为后期的产品销售打下了基础。

预算管理实现采购销售一体化

市场环境的复杂性使得企业发展必须有合理的预算做保障，对零售行业而言，预算控制更加重要。永辉超市在生鲜、农产品采购过程中，保证了与农户的长期合作，在此基础上对采购数量进行相应调整，顺应市场变化，保证生鲜和农产品的质量要求。永辉超市很早便意识到了预算管理的重要性，设立了有效的全面预算管理机制，通过对市场环境的分析和掌握，建立科学、统一的预算管理体系，实现了内部管理水平和资源配置的优化，增加了抵御风险的能力。

成本控制为永辉超市发展打开新天地

对于永辉超市的大卖场经营来说，生鲜农产品市场的最大障碍在于毛利率很低，想要在零售业中得以发展并取得利润，成本控制几乎成了唯一的出路。永辉超市的成本控制主要有两个举措：首先是门店方面，永辉超市的扩展基本比较稳定，每年在全国各地都会有一定数量的门店开业，但为了控制成本，所有的门店几乎全部采用租赁的方式，基础设施建设严格按照公司的成本控制策略进行。其次，永辉超市借助自建生产基地，实现了产品采购的最优化，解决了生鲜、农产品行业最大的两个问题，即质量安全和成本低廉。通过高效的成本控制战略，永辉超市打破了传统零售业的毛利壁垒，创造了12%毛利率的销售神话。成本的有效控制无疑为永辉超市的扩大再生产提供了机会，对其后续发展意义重大。为了进行有效的成本控制，门店营业的高效和低损耗也是永辉发展过程中成本控制的一个特点。

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【关键词】新兴城市化；国际商贸中心；零售连锁；转型

【中图分类号】F279.27 【文献标识码】A 【文章编号】1006-5024（2013）05-0117-05

【基金项目】2012年广州市规划委托课题“新型城市化与广州零售连锁业转型升级研究”（批准号：2012-WY04）

【作者简介】余远坤，广东理工职业学院经济管理系副教授，硕士，研究方向为连锁经营、市场营销。（广东广州510091）

一、零售连锁业是新型城市化发展的重要动力

（一）零售连锁业的兴旺是国际商贸中心的重要标志

零售商业的规模是国际商贸中心的重要体现，城市社会消费品零售总额达到250亿美元，是普遍公认的国际商贸中心城市的标准之一。从世界范围来看，日本东京的零售店铺数量、商品销售额和零售连锁业就业人数等都居该国之首，其零售店铺占全日本的9.2%，是位居第二位的大阪府的1.39倍；零售额占到12.6%，是大阪府的1.78倍；就业人数占到10.3%，是大阪府的1.5倍。而在英国，14%的零售企业位于伦敦，伦敦零售连锁业增加值占英联邦20%的份额。由此可见，零售商业高度发达和高度集中是成熟的国际商贸中心城市的重要特征。因此，作为当前零售业的主要形态，零售连锁业的发达程度是国际商贸中心发展水平的重要标志。

（二）零售连锁业的发展是建设宜居城宜业市的重要手段

新型城市化发展的指导原则首先是以人为本，创建宜居宜业城市是新型城市化发展的重要目标之一。只有通过大力发展连锁零售行业，不断完善商业公共服务平台和连锁服务网络，满足城乡居民多层次、多元化消费需求，才能不断提升城乡居民生活品质，真正把广州建设成为宜居城市。

二、广州零售连锁行业现状分析

（一）联营模式面临困境

广州市的连锁百货业普遍采用的是联营经营模式，即由商、经销商在商场内销售，商店统一布局、统一管理、统一形象，利润来源根据销售额拿扣点，经营费用、经营风险、商品所有权属于商的一种经营方式。厂家或商以品牌设立专柜，以系列产品进行商品展示，销售终端的主导权事实上属于品牌商。这种招商联营扣点的物业化管理模式，大大地弱化了零售业自身的经营能力，减少了企业的盈利空间。中国连锁百货业平均毛利率仅为12%，与普遍采取自主经营模式的国外同行30%的毛利率差之甚远。特别是随着经济增长放缓，广州市零售连锁行业特别是百货业的销售增幅大大降低，有的甚至出现负增长。利润更是出现了明显滑坡，2012年上半年，广百百货利润总额下降9.43%，而广州友谊利润总额同比也下降4.94%。在这种严峻的形势下，原有的联营扣点模式的弊端更加突出。

（二）规模扩张后继乏力

传统的零售连锁企业，开设店面往往成本巨大，投资风险很高，需要做很多很烦琐的调查工作。而且，随着店面和连锁经营范围的扩大，信息收集与传递、指导控制力度和广告宣传等问题也会随之成倍增加，造成风险增大。2010年年底，广百百货成都店正式开业。然而，仅仅不到2年，2012年9月，成都店就悄然关闭。广州零售连锁企业的扩张之路越走越艰难。

（三）销售增长难以持续

受宏观经济增长放缓等影响，近两年来，特别是今年以来，广州市零售连锁行业的销售增速大大下降，甚至出现了罕见的负增长现象，利润更是呈现了明显的下滑趋势。2012年春节黄金周广百、友谊的销售额同比去年增长仅7%-8%左右，增幅较上年同期下滑一半。2012年五一小长假的销售，广州市内九大百货销售总额为4.078亿元，较上年4.201亿元下降3%。2012年国庆黄金周广州百货业12家主要零售连锁企业黄金周营业额为9.12亿元，同比下降8.86%。

（四）缺少大型龙头企业

广州的零售连锁企业跻身2011年中国连锁百强的仅有4家，说明其市场拓展能力不强。与国内主要城市相比，广州零售连锁企业的组织规模不够大，广州进入百强的企业排名均在第50位以后，其中广州屈臣氏、广百百货、广州友谊、广东大参林连锁药店分别排在第53、54、68和85位。广州零售业中占多数的仍然是众多的小企业，广州零售业整体呈现出一种“小、散、乱”的局面。

（五）商业成长指数偏低

据相关学术机构研究发现，在珠三角各城市中，就商业企业生存环境与成长指数而言，广州不敌深圳、佛山、东莞3市。这主要有两方面原因。一是由于广州的零售连锁企业在实力上不如深圳，尤其是大型零售连锁企业数量落后于深圳。2011年广东连锁50强榜单中，深圳的百丽国际控股以289亿元居第3位，天虹商场和茂业国际也分别排名第4和第7位；广州百货双雄广百和广州友谊仅列第9和第10位。与深圳企业的销售规模相比，广州零售连锁企业仍有相当大的差距。广东连锁协会提供的资料显示，2011年广东连锁50强中，17家广州企业实现销售规模441亿元，而17家深圳企业销售规模已达2437亿元。二是因为广州的零售连锁行业毛利率偏低，这与广州高昂的租金成本、激烈的价格竞争等因素有关。

（六）行业布局不尽合理

研究发现，广州的零售业布局合理性和优化指数也不敌深圳、东莞和珠海。其原因在于广州的人均商业面积相对较低，主要是其人口较多，而且虽然有些商业比较集中，但是由于行业发展不平衡，个别区域商业面积还是相当贫乏的，例如黄浦区和萝岗区。零售业发展不平衡严重影响了部分市民日常生活的舒适便利程度，并迫使城市消费人群向少数商业集中区域汇集，对于交通等基础设施也带来更大的压力。

（七）零售商业层次不高

广州零售业十分繁荣，但在城市非核心区域，特别是城乡结合部、城中村存在着大量的小吃店、小士多店等业态类型的小商业，购物消费环境恶劣、卫生条件难以保证，甚至充斥假冒伪劣，这些零售业交易方式落后、交易缺乏规范、社会负效应大，不能成为高层次商贸业态的有效支撑，与广州市委、市政府《关于建设国际商贸中心的实施意见》中提出的“以‘国际化、高端化、特色化’为导向”的总体要求相去甚远，与提升城市形象和人民生活品质的要求不相适应。

（八）电商业务发展缓慢

2011年中国网络零售市场交易规模突破8000亿元，达8019亿元，同比增长56%。中国网络购物用户规模达2.03亿人，同比增长28.5%。广州市零售连锁业的电子商务还处在发展的初级阶段，主要呈现以下特点：一是网上销售发展缓慢。广州市主要的7家连锁百货企业开通网购平台的仅有广百、友谊、天河城3家，比例不到50%。已开通网购平台的企业，网上销售比例占总营业额的比例也极低。广百股份证券事务代表李亚就坦承，公司电子商务网站现在的销售还很少，对公司经营影响也不大。二是商业模式尚不成熟。广州市零售连锁企业发展电商主要有两种模式。一种以广百为代表的独立经营型；另一种是以广州友谊等企业为代表的则主要立足实现线上线下相互补充，稳健发展。无论哪种模式，都尚处在试水阶段，尚未形成成熟稳定的模式。三是电商业绩乏善可陈。数据显示，2012年年初，广百百购网日均IP访问量为2400次，日均pv浏览量为5700次左右，广州友谊商店网这项数据则更低。按照日均pv浏览量，根据业界较为认可的转化率2%折算，并按平均每单成交量1000元计算，每日成交额仅有11万元左右，累计全年销售额大约4100万元，只占2011年广百93亿元总销售额的0.44%。虽只是简单估算，但显而易见，广州连锁企业电商网站人气寥寥，销售业绩无从谈起。

三、广州零售业转型与升级研究

（一）转变经营方式增强发展后劲

在原有的联营模式遇到发展瓶颈难以突破的条件下，广州市的连锁百货业必须痛下决心，开始向自营模式转变。由于连锁百货企业多年以来已经习惯了联营模式，从体制机制、专业人才、规模实力上看，要迅速从联营模式转变为自营模式是不现实的。连锁百货企业可以根据各自不同的情况，实行联营与自营相结合的混合经营模式，逐步向自营模式过渡。百货企业根据各自的渠道和优势，可以从“联营为主，自营为辅”起步，因地制宜、循序渐进地发展自营。百货企业要选择比较可行的自营经营方式，通过培养自营专业人才、打造买手队伍，逐步实行自主集中采购，重新主导和直接掌控销售终端，不断提高自营比例，使自主经营真正落到实处。同时，有实力的企业要注意开始培育自有品牌，将经营触角向行业上游扩展，提升对商品品类、样式、风格定位和质量的掌控能力。转变经营方式的零售连锁企业在开始承担经营风险的同时获得了自主经营的权利和能力，并进而打造零售连锁业自己的核心经营能力和核心竞争力，提升了盈利能力和发展后劲，企业才能实现可持续发展。

（二）创新商业模式拓宽发展空间

随着消费者的需求从“一站式购物”向“一站式满足”转变，为满足消费者对全方位消费空间的需求，国际国内现代零售连锁业的重要发展趋势一是大型超市商品结构呈现百货化趋势；二是百货店呈现购物中心化趋势。

广州市零售连锁企业，特别是百货企业要主动适应这一趋势，通过跨界经营、整合重组，创新商业模式，发展大型综合性购物中心。

一是零售连锁企业应积极寻求同餐饮、休闲娱乐等经营者建立战略合作关系，通过捆绑式的方式开发消费市场。

二是广州市有实力的零售连锁企业可通过进军商业地产，从源头上规划、整合全部零售业态，建设能满足消费者购物、餐饮、娱乐、休闲、健身等全方位消费需求的综合性购物中心。

（三）加强支持引导扩大企业规模

以产业组织集中化、经营机构组织化为特征的大企业主导型流通格局，是国际商贸中心流通发展的基本特征。广州国际商贸中心的建设和本土企业应对国际零售巨头竞争的有效方式就是提升流通组织化程度，培育大型零售连锁企业集团。

长期以来，由于种种原因，广州没有能够充分发挥作为主要消费市场的优势，培育出全国性的龙头零售连锁企业，反而为其他地区零售连锁企业的发展提供了市场空间，致使广州出现“大市场、小企业”的局面。广州市本土零售连锁企业的规模化水平和在全省乃至全国所处的地位，与广州市的经济实力不相称，与广州市消费能力不相称，更与建设国际商贸中心城市的要求不相称。

因此，必须加强资源整合，支持优势连锁企业向规模化发展，积极鼓励有条件的零售连锁企业向省内和毗邻广东的省（区、市）及其他省（区、市）乃至境外发展，鼓励各类连锁企业开展跨行业、跨所有制、跨地区的战略性调整联合和重组，通过企业法人之间的相互参股、控股以及兼并、租赁、合资、合作等形式，促进零售连锁企业规模化，进一步扩大经营网络和规模，通过连锁化扩张发展，培育立足广州、辐射全国的龙头零售连锁企业。但应力戒政府大包大揽，强令联姻。在税收管理上，为鼓励连锁企业跨地区发展，对零售连锁企业的课税实行法人申报纳税制，即连锁分店不履行纳税义务，由总店统一核算和纳税。从长远角度来看，政府对零售连锁企业的支持，重点应放在创造有利于企业经营发展的外部条件上，如加强基础设施建设，改善交通运输条件，协调区域之间、部门之间关系，为零售连锁企业“走出去”创造良好的外部环境，才能如期实现“培育1至2个千亿级、30个百亿级商贸企业”的宏伟目标。

（四）拓展融资渠道破解发展难题

一是政府可有选择地对连锁企业的给予资金上的扶持。政府应采取“抓大放小”的原则，对经济实力强、管理基础好、营运机制较完善的连锁企业进行重点扶持；为其拓展融资渠道创造条件，可采用银行贷款、财政贴息、国家入股以及支持零售连锁企业股份上市等多渠道，多层次解决连锁企业资金不足问题。二是零售连锁企业要拓宽发展思路，可以采取特许经营等发展模式，规避资金紧缺的限制，迅速发展壮大。特许连锁经营作为连锁经营的高级形式，连锁特许总部可以在不直接投资的情况下，迅速复制式发展，实现低风险、低成本扩张，是缓解连锁企业资金压力的有效途径。三是零售连锁企业可以通过商业地产的投资、开发，迅速地增强资本实力。中国的零售连锁企业资产与资本积累的方式极少，必须抓住商业地产发展良机，进行资产与资本的积累，缓解租金上涨压力，平衡与调控经营成本与利润的手段，为可持续经营进行资本实力上的准备。但是，零售连锁企业进军商业地产必须量力而行，必须在资金链的供应上保证主营业务的正常经营。

（五）科学合理规划

促进均衡发展

针对当前广州市商业布局不合理，发展不平衡的现状。在对11个大商圈具体规划布局时，要充分考虑城市各个区域的不同层次需求，以高端消费商圈相对集中，中低端、大众化消费商圈均衡覆盖，适当向城市非中心城区和新城区倾斜的原则来进行合理布局。同时，推动中心城商业转型，加快发展新城区商业。通过土地、财税等政策性措施，引导零售连锁企业向非中心城区和新城区扩展经营范围，以快速提升新城区现代化的商业配套和生活服务设施的饱和度，向促进城市商业均衡发展，满足全广州居民对便利舒适生活、愉悦消费体验的需求，为全面建设宜居广州、和谐广州、幸福广州服务。

（六）连锁整合改造提升商业层次

2012年9月，广州市第十四届人大常委会第七次会议上，市政府《关于“三旧”改造工作情况的报告》中首次提出了建设“城市低成本生活区”的规划，计划结合城中村改造，选取试点，通过局部整治改造，完善公共服务配套设施，改善人居环境，打造环境优化、设施配套的城市低成本生活区。应当以此为契机，推进广州市低层次商业的改造升级。要努力改造提升低层次零售商业。要促进餐饮、零售等中小店铺改造经营环境，提高服务标准，严格安全管理，加强交易信用建设，建立交易信用评估体系，最终通过推行连锁经营等现代经营方式实现彻底的转型升级。一是可以通过扶持引导其中经营状况较好、管理较规范、规模相对较大的企业，通过鼓励自愿连锁等方式，实现中小零售企业的连锁经营。二是引入有实力的连锁超市、连锁便利店和品牌连锁餐饮企业，通过收购、加盟、特许经营等形式对原有的中小零售企业进行彻底的整合改造，使便利放心的购物渠道、整洁优美的消费环境延伸到城市的每一个角落，彻底改变中小商业脏乱差的传统形象。

（七）发展电子商务提升交易规模

1.明确电商发展战略。电子商务并不仅仅是网络购物，而是企业利用互联网进行的全面商业活动，如市场调研、财务、生产、客服、物资配送等。这些活动涉及企业的内外，并与企业战略直接相关。零售连锁企业要想适应网络经济时代不断变化的市场需求，就应该站在战略的高度制定电子商务发展规划，借助互联网与电子商务制定并整合企业的发展战略。零售连锁企业做电子商务必须先进行电子商务战略规划、基于电子商务流程再造、电子商务模式的选择，以及配合电子商务的业务流程战略，比如产品战略、市场战略、组织战略、供应链战略、营销战略、物流战略、财务战略、人力资源战略。

2.建立电商组织架构。连锁经营模式是具有一定时间限制、区域限制的层级化管理模式，电子商务是突破时间、空间的扁平化的管理模式。因此、为了有效发展电子商务，广州市零售连锁企业必须制定适合电子商务的组织架构，这个架构应当包含整个电子商务体系的所有岗位职能。从市场调研、销售、客服、网站推广与运营、产品开发、网站建设、仓储、包装、物流、发货、财务监控所有环节。组织架构是根据业务流程从开发调研、设计、采购、入库、销售、包装发货完成整个物流系统，网站建设、推广、产品规划、商品上传等组成信息流。财务、采购、销售等部门完成整个资金流的整合。

3.建立电子商务平台。电子商务包括从销售到市场运作以及信息管理在内的几乎全部企业行为。因此，广州市零售连锁企业发展电子商务首先必须统筹考虑建立全面的电子商务平台，实现企业整体的信息化改造和运营手段升级。电子商务平台可以涵盖总公司、分公司、自营连锁店或加盟店以及供应商。该平台应当由进销存管理、配送管理、库存管理、销售分析管理、支付网关、网上对账、CA证书电子签名控制等模块组成。电子商务平台可以使总公司、分公司、自营店和加盟店获得各自相对独立又紧密联系的业务运营平台，实现完整的产供销链模型及多模式支持。

4.明确电商发展路径。广州市零售连锁企业发展网络零售渠道，首先要明确网络部门到底是传统零售连锁企业的一个分支还是独立的运营主体；其次要解决的是，线上销售业务是传统业务的补充还是与传统零售并驾齐驱的渠道，要有一个明确的定位。在这方面，根据企业的各自不同的定位和发展战略，可以有不同的发展路径选择：

一是独立运营模式。对于具备较强实力，发展不局限于本地和区域市场的零售连锁企业，在进入电子商务领域时，可以借鉴广百的做法，建立独立的网购运营主体，采用自主采购销售模式，与传统业务分离，采取差别化管理和独立核算。二是业务补充模式。对于定位于区域发展的零售连锁企业来说，可以借鉴广州友谊商店的做法，将电子商务作为对传统业务的重要补充，立足于稳健发展，结合自身特点，开展消费者本地线上渠道、VIP客户的维护，做好服务。

5.完善物流配送体系。网络零售的物流配送相对传统模式，在商品组织、配送速度、配送细化都提出了不同的要求，如小规模小批量、点到面、综合等。需要为每一个消费者提供一对一的服务。连锁零售连锁企业发展电子商务B2C模式，必须认真研究传统物流配送体系与终端消费者的对接问题，通过与快速发展的快递行业的合作、融合，以建立自己的终端配送环节或与快递企业协作等形式，完善物流配送链B2C，更好地满足消费者对送货时间的要求，使传统零售连锁企业与电子商务的融合，真正发挥1+1>2的效果。

6.建设优秀网络团队。适应网络销售模式，企业必须建设一支优秀的网络销售团队，对网络销售平台进行有效的管理和经营。如产品展示网页的页面版式设计和产品信息介绍，必须做到有吸引力，并且容易被搜索引擎抓取。团队要有专业人员管理网站会员，及时回答访客提问，建立一套完整的会员管理制度等。但是，传统零售连锁企业专业人才（如网页设计、网络营销）的待遇比纯粹网络零售企业低很多，流失率高。如果开展B2C业务，需要在人才引进、人才待遇、留住人才等方面有系统的制度设计。如果企业内部人才培养和零星的引进难以在短期内完成建立这一团队的任务，有实力的企业就可以考虑通过收购网购企业来弥补在这方面的短板。

7.建立健全政策法规。一是要健全安全管理制度。二是健全法律法规体系。三是健全诚信体系。四是健全售后服务体系。

（八）国际传统并重推动多元发展

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关键词：互联网+；传统零售行业；转型

中图分类号：F724.2 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）017-000-01

引言

传统的零售行业是以实体店为基础，实现销售和消费目的的。但是伴随着互联网的普及，网上购物已经成为一种新的消费模式。它给人们提供了便利，节省了时间，为经营者和消费者带来了相当大的益处。因此，我国的传统零售行业为了促进发展，完善经营模式，也开始逐渐向网络购物转型，但是在探索道路上也出现了许多的问题，所以本文对互联网+背景下我国传统灵猴行业转型路径进行了深入探析。

一、我国传统零售行业转型中存在的问题

传统零售行业本身有着自身的优势和劣势，多年的发展经验是其转向网络销售模式的基础，然而，毕竟是进军到互联网+背景下，要抛弃传统的经营理念和经营模式，所以在发展过程中，也出现了一些不容忽视的问题。

（一）定位不够清晰

虽然部分传统的零售企业已经开始向网络零售转型，但是对互联网+背景下的转型原因一直不够明朗，不明白网络零售的益处。甚至至今还未明确自身的发展目标，对网络零售的认识明显不足，而且有些公司对网络零售并不认同，这些都在一定程度上导致了企业的定位不够清晰。

（二）营销经验明显不足

对于传统零售行业来讲，营销手段是促进其发展的主要部分。而网络零售则是一种新型的营销方式，在许多方面有着很大的优势，比如，使用网络进行推广和展示，进行网络宣传，服务周到细化等，这些都是传统行业里使用并不普及的营销手段。虽然传统零售行业的营销经验很丰富，但是对互联网+背景下的零售模式的认识并不深入。

（三）缺乏网络专业人才

互联网+背景下的经营销售模式是集信息、及时和新颖于一体的销售方式。传统的零售行业长期以实体店的模式实现经营，它培养出来的更多的是优秀的管理人才和销售人才，但是这样的团队对于发展网络零售是严重不足的，缺乏专业的网络经营人才。这对传统零售向网络销售的转型造成了一定的阻碍，需要进一步完善。

（四）缺乏对用户需求的及时了解

互联网+背景下的零售行业反应及时迅速，能够在面对不同群体的销售意向时，准时地收集用户的需求，根据数据分析，引入新的、用户需要的产品。但是传统的零售行业在这方面就存在着明显的不足，它不能及时地了解用户的需求，从而不能随时更新产品，以至于对零售行业的发展带来一定的负面影响。

二、互联网+背景下我国传统零售行业的转型路径

传统零售行业既然想要进一步促进行业的发展，那么就要做好充分的准备迎接挑战，以足够的信心应对和处理互联网+背景下传统零售行业的转型带来的各种挑战和问题。

（一）经营方式的转型路径

传统零售行业对于自身的发展目标一定要明确，经营方式的转变正是由此决定的。于传统零售企业而言，经营方式转向互联网经营方式必然会受到阻碍，但是究其根本还是由企业本身决定的。如果企业对此转型的认识和认知不够明确，那么就无法实现相互融合。对此，传统零售企业应该在互联网+的背景下，将两者进行有机结合，使得网络经营方式融入到传统零售行业的发展中去。传统零售行业的转型是无法完全脱离其本质的，随着网络零售的普及，传统零售方式和网络零售方式必然会达到两者平衡融合的水平上，创造出一个更加新颖的销售模式。因此，传统销售企业必须对此加以重视，积极推进经营方式的转型。

（二）经营渠道的转型路径

传统零售企业为了完善经营渠道，可以尝试着建立互联网的经营渠道，与传统的经营模式相结合。部分传统零售企业不能完全接受通过网络渠道进行经营，甚至坚持认为两者之间会产生矛盾和冲突。其实，这样的想法是不全面的，网络渠道不但不会阻碍传统零售行业的发展，反而会促进其的进步，使得消费者的消费需求得到更大的满足。当然传统零售企业可以对实体店进行改造，调整实体店的结构，可以为了满足消费者的体验需求，设立体验店，或者适当地给部分消费者试用的机会，以此有效促进消费，提高零售行业的销售水平。

（三）商品类型的转型路径

在互联网+背景下，传统零售企业可以根据自身的特点，开发新的商品类型。一些较小的零售企业，在很大程度上难以实现发展新类型的产品，所以一定要注意结合企业自身的个体性和差异性，制定新的发展计划。在此基础上过，传统零售企业应该充分利用可以直接接触消费者的优势，与相关制造企业共同创造属于自己的品牌产品。这样的商品类型的出现，势必会给消费者带来视觉和体验上的新鲜感，并有效促进零售行业的发展进步。

（四）经营技术的转型路径

随着信息时代的到来，网络技术已经遍及各个行业。传统的零售行业想要适应时代的潮流和市场经济的发展，就要加快经营技术的转变。在互联网+背景下，零售企业可以利用网络收集消费者需求数据并进行具体分析，从而及时地掌握消费者的需求，进一步促进零售行业的经营技术转型。

三、结语

在互联网普及世界的今天，受互联网+背景的影响，我国传统的零售行业经营模式也逐渐发生了变化，传统的零售行业模式向网络零售模式转变，这不仅对经营者和消费者带来了便捷和收益，也在一定程度上促进了我国的社会主义市场经济的发展进步。因此，加大互联网+背景下传统零售行业的转型有着重大的现实意义和必要性。

参考文献：

[1]卢亮.零售业未来发展的方向是互联网零售[J].商场现代化， 2013（27）.

[2]宋倩，王能.互联网条件下国内零售企业商业模式创新[J].电子商务，2013（03）.

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【关键词】商业银行；零售业务；转型

从2008年金融危机以后，各商业银行明显加快了零售业务转型的步伐，纷纷大有摆脱传统公司业务发展瓶颈的气势，尤其是大型国有商业银行，开展起了一场轰轰烈烈的改革运动，一时间“对公业务上收，零售业务下沉”经营理念视为银行零售业务改革的真理。短短几年内，庞大的零售业务平台在各行逐步搭建起来了，无论从组织构架，人员管理，业务培训，流程再造还是绩效管理都发生了巨大的变化，并且在一段时间内取得了巨大的成功，零售业务收入在整个银行业务收入中的比重不断提升，然而，过快的发展也不可避免带了一系列负面的影响，对银行整体业务，尤其是公司业务造成不利影响。

1.传统对公业务人才的流失。

按照“对公业务上收，零售业务下沉”相关要求搭建组织构架及客户营销平台，将公司业务和零售业务人为的分裂开来，成立了若干公司业务客户部，承担规模以上客户的维护营销工作，网点仅承担部分微小客户的维护工作，而主要经历放在了个人客户的维护和营销上。

在这样情况下成立的对公客户部门在工作开展上面临了巨大的困难。一是在身份确认上，以前客户经理开展工作往往以网点作为依托，能够较好的确认自己的身份，理顺与客户间的关系。现在依托一个没有物理网点支持的客户部，让客户缺乏一定的信任感。二是在为客户提供服务上，很明显的可以看出，客户部门对网点的营销与网点对客户提供的基础服务是割裂开来的。客户经理在与客户的交流中没法承诺网点基础服务的质量和效率，营销效果明显减弱。并且由于客户部门往往并没有在企业开户的网点办公，这样对客户的日常经营状况及资金来往状况不能很好的把握，也明显减少日常与客户接触的机会。很多情况下，由于人员变更频繁，很多企业并不清楚自己的管户客户经理是谁，而客户经理也不知道自己所管企业的相关情况，就更谈不上对企业的维护和营销。在这种情况下，很多公司客户流失严重。三是绩效考核上。客户部门是从原有网点的基础上剥离出来，业务经营范围变窄，考核指标更细化、更专业化，应该说，考核上变得不利。另一方面，对公客户经理们一时也不能适应这种工作的方式。因此，在收入上往往产生很大的落差。

正是基于以上原因，在零售业务转型的初期，很多优秀的公司客户经理都选择了跳槽，这样对一些国有大型商业银行公司业务的发展带来了巨大的影响。

2.营业网点缺乏公司业务营销动力。

转型后的营业网点主要是进行零售业务的拓展及优质个人客户的维护工作，从网点主管到各个人客户经理，再到各柜员，搭建了一个完整高效的零售业务营销的平台。不断的进行流程优化也仅仅是为了怎么样能更好的拓展及维护高端个人客户及更好的营销中间业务产品。在对公司客户的维护及拓展上基本上为空白。一是没有配备专职的对公客户经理，对公司业务的开展不熟悉，大多数个人客户经理并没有从事过对公客户的营销及维护工作，不具备专业知识。二是网点没有公司信贷业务权限。按照条线分管的原则，公司业务上收，只有客户部门才有信贷调查的权限，网点不能开展公司信贷业务，对企业客户的维护仅仅停留在提供柜台基础服务上。三是网点存量对公资源很少。进行条线划分以后，但凡较大一些的公司客户就划归了客户部门维护，网点留存的仅是一些基本没有任何潜力的低端对公客户，对其潜力开发有限。四是对网点对公业务的考核基本没有。由于网点属于个人条线的主战场，在大力发展个人业务的前提下，基本弱化了对网点公司业务的考核，无法调动网点对企业客户拓展及维护的积极性，即使有时在工作遇到一个公司业务的需求，也由于“多一事不如少一事”的想法而予以拒接，造成整个网点公司业务不断萎缩的一个状态。

3.基层网点对公业务服务水平降低。

基层网点不仅弱化了对公司客户的维护与拓展，同时在对公司客户的基础服务上也逐步变差，其中核心的原因还是对网点的定位及考核的导向作用。某国有大型商业银行了《营业网点功能分区域现场管理工作指引（试行）》，据了解，按照该指引要求，为进一步强化网点现场服务与营销功能，提出大力实施“大厅制胜”策略。按照“公司业务上收、个人业务下沉”的思路，明确了营业网点“以服务个人客户为主，兼做对公结算平台”的功能定位，同时依据营业网点的功能划分为自助网点、基础网点、骨干网点和理财中心四类。在这四类网点中并没有提出对公司客户营销和拓展的职能，由此对网点的定位很容易看出，网点在对公业务发展中比较尴尬的位置。另一方面，在对网点的绩效考核计划书上，并没有对公司客户的营销提出明确的要求，即使在考核上有一些公司业务维护的分值，也往往淹没在轰轰烈烈零售业务营销的大潮中了。在这样的一种导向下，不可避免使得网点全员逐步降低对只是挂名在本网点的客户部门的公司客户的柜面服务工作。再有，网点与对公客户部门往往是平级部门，相互间不存在领导和被领导的关系，这样，在缺乏部门间沟通的情况下，根本无法为公司客户提供优质的综合服务。更有甚者，由于考核原因，在一些关键客户上，网点与客户部会产生利益上的冲突，即出现所谓的“抢业绩”情况，使得客户处于谁也不敢得罪的尴尬局面，也使得网点与客户部门在对客户的服务上处于一种博弈的状态，严重影响了对客户的服务水平。

4.综合业务产品创新能力减弱。

由于条线割裂带来的对公业务营销的障碍，在很长一段时间里，对公业务的发展及其缓慢，客户部门对业务的开展缺乏热情，同时，很多客户部门没有更深度的接触客户，没能了解到客户的最新需求，从而缺乏产品创新所需的信息源泉。同时，零售业务在高速发展的同时，并没有对创新业务引起足够的重视，尤其是对一些能够公私联动综合产品的开发和运用。

在当前银行也面临日益加剧的行业竞争及客户多样化需求的客观背景下，如何提高综合性的产品来深挖客户潜力就变得尤为重要的了，不管是一个大型国有企业客户还是一个小型个体私营业主，他们既有公司业务产品的需求，同样也会有个人零售业务产品的需求。我们需要对综合业务产品的开发及运用，以满足客户的全面需求。

5.与对公业务的割裂制约了零售业务的进一步做大。

割裂后的零售业务发展到一定阶段就会遇到瓶颈。主要体现在两个方面：一是客户资源的不断枯竭，零售业务的发展主要靠单个客户的营销和维护，营销成本大且稳定性差，对客户潜力开发到一定程度增长就很困难，无法满足持续增长的要求。同时，个人客户增长受网点区域的限制，随着业务不断发展，对本区域内客户的覆盖面不断加强，必然出现个人客户增长乏力的局面。二是不能满足一些高端个人客户的综合需求，不能很好的维护存量客户，从而可能导致客户的流失。当前来看，很多个人高端客户均为大型企业高管和大型私营业主，在为他们提供零售业务产品的同时，他们往往会提出公司业务方面的需求，如果不能很好的为这部分高端客户解决这方面的问题，很有可能导致客户流失。再者，在对新客户的营销过程中，也会遇到这种情况，客户提出的需求有可能是综合性的。只有我们能够提供综合性的产品解决方案，才能在业务营销中取得先机，也就才能谈业务的持续发展。

作为商业银行最重要的经营载体网点来说，公司业务和零售业务就像他的两条腿，缺一不可，缺少任何一项都无法满足当前的竞争需求，也无法满足网点作为创利中心不断发展的客观需要。网点应该承担起公司业务和零售业务共同发展的责任，同时，也不应该有太大的压力，在很多情况下，公司业务和零售业务是可以相互促进，互相发展的，通过公私联动可以破解其中任何一方面业务发展的瓶颈。

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关键词：银行管理 发展战略 零售业务转型

中图分类号：F830.49 文献标识码：C文章编号：1006-1770(2006)10-031-02

国际经验证明，信用卡业务的核心是风险管理理念，作为一家发卡机构，必须首先确定发展信用卡业务方向及风险偏好，并据此制订相应的发展策略及风险管理政策，从而进入计划-实施-评价-修正的循环过程。另外一方面，是否能够在国内征信环境逐步改善的过程中，扬长避短，充分借鉴成熟市场的经验，形成规模经济和发展基础，也是对信用卡风险控制提出的重大挑战。

一、信用卡业务的特点

1、信用卡产业是一项高科技、高人力、高信息量、高资本、高风险、高速度、高回报、低成本的服务性产业。

* 高科技：国际信用卡产业发展到今天，几乎汇聚了当今能运用于金融界的最尖端的一些科学技术，如数理统计模型、无线通讯技术、网络科技、数据库技术等等，甚至使用了某些军方才使用的技术，如基于神经网络模型的反欺诈软件等。

* 高人力：信用卡的产业链上，有营销团队、审批团队、客户服务团队、技术维护团队等各方面的服务人员构成，需要有规模庞大的人员队伍的支撑。

* 高信息量：小小的一张卡片，记录了消费者的几乎所有的交易信息，同时也反映出了他的消费习惯和信用水平，理论上信用卡信息在纵向和横向上可以与本行业的客户信息以及客户在其他服务机构的信息联通起来，也使得信用卡的数据库成为信息含量最高的数据库。

* 高风险：信用卡业务本质上是对个人的无担保的循环授信业务，所以信用卡业务的风险涵盖了从信用风险、欺诈风险、操作风险到市场风险、结算风险等一系列的风险。控制信用卡风险的工作就是要把这些可能导致对信用卡业务收益产生不确定影响的概率控制在一定的水平。

* 高资本：为了采用最新的科技，支撑庞大的人力运营成本，同时阶段性地推出大规模的市场活动和新产品，信用卡的资本投入一定是高额的。；

* 高速度：信用卡业务的发展必须追求高速度，在目前的竞争环境下，不进则退，必须维持高速发展的趋势，并尽快达到盈亏平衡的发卡量，才有可能为今后的长期发展打下基础。

* 高回报：在业务规模达到一定的水平之后，信用卡业务的回报也是可观的。这样的回报不仅体现在利润率的增加，更重要的是使银行的抗风险能力大大增强。汇丰和花旗的经验都证明了这一点。

* 低成本：这里的低成本是指均摊到每一张卡上的成本一定要低，必须通过精确的成本控制和财务预算来控制卡均成本。

* 讲服务：对于一项与客户的生活息息相关的业务，服务是至关重要的。对持卡人的服务贯穿于整个信用卡周期，从办卡、消费到还款、紧急援助等，任何一个环节都会对客户价值造成直接的影响。可以说，信用卡业务发展得最好的银行，也一定是服务工作做得最好的银行。如VISA组织就一直将“紧急援助”服务作为其大力宣传的产品特色。

二、国内信用卡市场风险状况

1、中国虽然是一个大市场，但是由多个分散的市场构成，各地的经济文化差异很大，甚至比亚太地区其他地方的总和还要复杂。

2、我们面对的客户群，是需要更多的耐心去培养和维护的客户群。有人认为中国“消费时代”即将来临，不错，我们正在走向“消费时代”，但是在这之前还有很多工作要做，消费者的维权意识，法律意识，社会信用环境等诸多方面的问题还需要一个个地解决，也因此而产生老百姓对信用卡消费缺乏信任的现象。这些都是我们在进行信用卡风险管理时需要认真考虑和应对的问题。

3、缺乏有经验的业务发展和管理队伍。国内信用卡业务虽然正在快速发展起来，但与西方国家几十年的经验相比，还显得非常稚嫩，而且中西方信用卡业务发展的模式又有着千差万别，这些对信用卡业务的发展与管理队伍提出了更高的要求，我们既需要国际的经验，同时也需要本地化的策略，而这也正是国内信用卡业务人才紧缺的主要原因之一。

三、做好信用卡业务风险管理的要求

1、坚定大力发展信用卡产业的信念，认真研究信用卡风险管理战略

有些观点认为，因为信用卡实际上是无担保的个人授信，业务风险较高。我们说银行就是经营“风险”的企业，信用卡业务最能体现这一特征。根据不同的金融监管政策和市场经济环境，信用卡业务的风险有不同的表现形式，我们需要结合信用卡产业几十年来的经验，认真研究国内市场的实际情况，而不仅仅是已有客户的条件，拟定风险管理战略。

根据国际经验和现实判断，我国的信用卡业务正在经历西方国家几十年前经历的问题，而根据当时和现在市场情况的分析，我们正处于信用卡业务发展的黄金时期。面对一个亟待开发的巨大市场，信心尤为重要，我们不能被眼前的困难所吓倒，要坚持自己的信念，只要我们坚持，信用卡业务必将能开拓一片崭新的天地。

2、明确信用卡业务风险管理目标

信用卡业务的风险管理理念完全不同于传统的公司业务，对信用卡业务来说“客户群”、“概率”、“数据”比传统的财务指标分析、经营环境分析重要得多，我们更关注国家政策对消费倾向影响，而不是对产业发展的影响。所以对于信用卡业务的风险管理，我们一定要有一个阶段性的目标。

首先我们要逐步建立起信用卡风险管理的文化。信用卡业务是建立在风险分散的数理统计观念基础之上的，在选择客户的时候要遵循一定概率，举一个通俗的例子：如果一个坏的帐户的损失是100元，而好的帐户能赚5元，那么我们得到20个好的帐户才能弥补一个坏的帐户的损失，另外，或者我们还可以花上100元，从21个帐户中挑出坏的帐户，也能做到盈亏平衡。如果我们既不能保证控制客户群的坏账比率，也无法做到在一定成本下找出坏的客户，那么通常的选择就是暂时不选择这类客户群。这也是信用卡业务往往不能强调个案的情况的原因。

其次，我们要改进现有的管理系统，使信用卡的基础系统更加完善，尤其是系统的自动化程度，在这个行业中，有一种说法：宁可相信机器，不可相信人。意思就是减少人为干预，使用系统来判断，更能体现信用卡业务标准化的运作模式，减少操作风险，也更能够发挥风险集中控制的作用，同时也是最大限度地节约人力成本。

3、高度重视培养专业化的管理团队

缺乏信用卡风险管理人才是我们当前开展信用卡业务的突出问题，我们对专业管理人员的基本要求是，具备技术、经验以及对市场的敏锐判断，并能够以此为基础制定合理的管理计划。从国际经验看，风险管理团队的水平能够直接反映出一个卡中心的管理水平。一般来说培养一个具备专业经验和发展潜力的团队至少需要3年以上的时间。

4、大力加强销售环节的风险控制

信用卡业务的风险管理需要的是总分行、各部门、各环节的整体配合，而其中销售环节是最初的，也是最重要的控制点。我们现在遇到的信用卡风险问题很多在世界各地都发生过或者是正在发生，比如消费倾向逐渐向超前发展，个人风险越来越大。根据我们的研究和判断，我们遭遇的欺诈案例实际上80-90%都能够在销售前端得到控制。在控制销售端的风险工作中，我们必须依靠两个方面的努力，一是销售人员要更加发扬敬业精神，加强风险控制的主动性，二是对销售人员加强培训，让大家知道该作什么，不该作什么。如果我们能够有效地控制销售环节上的种种违规现象，我们就一定能够把信用卡整体风险水平降到最低，帮助我们建设国内一流的信用卡中心。

总之，信用卡风险管理的目标不应仅要求将坏账比率压缩在一定的空间，而应是在有效控制人为造成的欺诈风险和操作风险的基础上，因地制宜，采用有效的分析和模型，将风险水平控制在这样一个区间：能够使信用卡业务的利润得到最大化，这是信用卡风险管理的出发点，也是最终目标。以良好的风险管理技术，使风险和收益相匹配，使有限的贷款资源和消费者的信贷需求相匹配，从而达到稀缺信贷资源的优化配置和信用卡效益的最大化，是银行发展信用卡业务以及其他零售业务最重要的核心经营能力，这也是我们开展零售业务转型，所应该认真学习和研究的。

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加码互联网业务的同时，苏宁还利用其具备的金融资源优势，发力金融业务。4月25日，苏宁云商公告称，“为充分发挥苏宁金融平台的资源优势，公司拟对旗下第三方支付、供应链金融、理财、保险销售、基金销售、众筹、预付卡等金融业务进行整合，以上海长宁苏宁云商销售有限公司为主体，搭建苏宁金服平台。

线上销售规模同比增长99.62%

苏宁算是最早一批实施互联网转型的传统家电零售商，2009年，公司旗下电子商务平台――苏宁易购上线。2013年，苏宁提炼出“一体两翼”互联网路线图，即以互联网零售为主体，以打造O2O的全渠道经营模式和线上线下开放平台为“两翼”的互联网转型。

2015年 8 月10日，阿里巴巴与苏宁云商共同宣布达成全面战略合作。根据协议，阿里巴巴集团将投资约283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，成为后者第二大股东，与此同时，苏宁云商将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份。双方将互相入驻，在供应链、大数据、物流、支付等方面展开合作。

苏宁云商2016年一季度报告数据显示：“阿苏”合作已颇具成效。2016年一季度，苏宁云商营业收入达到了318.43亿元，其中线上平台实体商品交易总规模为141.21亿元，同比增长99.62%，高于一季度全国网上商品零售额25.9%的增速。其中，受益于报告期内移动端上线社交功能，持续强化用户体验等因素，2016年一季度，苏宁云商移动端订单数量占线上整体比例提升至62%。

苏宁线上业务销售大增也得益于其抓住假期、购物节等时点大力推进商品销售。该公司在2016年第一季度报告中透露，“二季度，公司在紧抓五一、端午等传统假期促销的同时，还积极打造418、618等网络购物节，有效提升销售。”在“New Buy 418”――天猫、苏宁易购联手打造的购物狂欢节这天，苏宁易购线上销售同比增长835%，增幅超过去年“双十一”。

成立金服公司发力金融业务

在加大线上销售业务的同时，苏宁近期在金融业务上也有了大动作。

4月25日，苏宁云商公告称，对旗下第三方支付、供应链金融、理财、保险销售、基金销售、众筹、预付卡等金融业务进行整合，成立苏宁金服。有媒体透露，苏宁金服这一互联网金融领域的新玩家首轮融资便已达到66.67亿元，估值已经高达166.67亿元。

苏宁金服平台的整合搭建，源于苏宁在金融业务上的长期积淀。当前，苏宁金服已经拥有第三方支付、消费金融、小贷公司、基金销售、企业征信等11个行业牌照或资质。并且，苏宁已经在37个城市布局了75家苏宁财富中心，在全国线下1700多家门店实现易付宝扫码支付。截至2015年末，易付宝注册用户数超过 1.3 亿。

对此，苏宁云商也在公告中解释：“2013年公司成立金融事业部，完善组织体系和人才团队建设，历经三年发展，已构建了较为完整的金融业务布局。从获得牌照与资源来看，金融业务已涵盖第三方支付、供应链金融、理财、保险销售、基金销售、众筹、预付卡等业务及与此相关的产品服务；从渠道优势来看，依托于苏宁特有的O2O零售模式，实现线上线下深度无缝融合，建立起了苏宁金融的特有O2O渠道；从产品技术及创新上看，苏宁金服已经具有领先的金融科技能力以及产品创新能力，在供应链金融、理财、保险销售、众筹等方面不断创新产品与服务，强化风险识别和控制体系。

对互联网金融行业的看好是苏宁设立金服平台的另一个重要原因。苏宁云商在公告中表示：“从行业发展来看，我国互联网金融行业正处于高速发展阶段，发展前景广阔，且行业内已经出现一些较具规模的企业，随着各路资本不断涌入该领域，行业内企业纷纷借助资本力量加快业务发展和布局、争夺优秀人才，使得市场竞争更为激烈。苏宁金服需抓住市场机遇，通过快速发展争抢互联网金融‘赛道’，保持行业领先优势。”