零售银行范文

导语：如何才能写好一篇零售银行，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

BCG在报告中指出，零售银行未来五年将面临如下六大新常态特征：（1）客户层面。金融需求依然强劲，消费中产、养老一族、城镇新兴等新客群涌现，但客户的行为和预期已显著改变；（2）渠道层面。各类客户都已经或正在多渠道化；（3）产品层面。未来的零售银行产品将日渐演变成金融与生活相结合的解决方案，而不再是单一的金融产品；（4）技术层面。移动互联、云计算、大数据等新技术已经并将继续改变金融的实现方式；（5）监管层面。鼓励个人金融创新，零售银行需捕捉机遇；（6）竞争层面。新的竞争对手和竞争逻辑推动个人金融服务领域行业格局的改变。客户获取碎片化、服务渠道网络化、产品运营整合化。

读完BCG的研究报告，如果用一个词来概括零售银行将面临的六大新常态，我想这个词就是“无处不在”。未来衡量零售银行实力强弱的标准将不仅是实体网点的“无处不在”，而是产品、服务在客户生活中能够做到“无处不在”。提到“银行”这个词，客户联想到的将不再是一个机构名称，或是一座建筑，而是渗透到他们衣、食、住、行、学、玩等生活中点点滴滴的服务和产品。用BCG的话来说，就是“与生活相结合的解决方案”。

要实现零售银行产品和服务的“无所不在”，首先需要银行自身转变理念。多年来，银行习惯了坐在营业厅里等待客户来选购设计好的产品和服务，而现在则需要银行“走出”营业厅，深入到客户的生活中，主动发现他们的需求，然后设计极富针对性的产品和服务。随着人们生活、工作日益互联网化，银行“走出”营业厅深入客户生活，并不意味着银行要派专人走街串巷，发现需求，提供服务。银行可以与提供O2O服务的互联网公司合作。例如，银行通过与提供在线旅游的网站合作，就可以挖掘民众在旅游方面存在哪些金融产品的潜在需求，并将自己开发的产品服务直接内置到旅游网站之中，而不是等待民众去自己的营业厅或在线平台选购产品。

篇2

(一)零售银行产品与服务高度综合化、多样化

20世纪80年代后期以来.以欧盟银行业为先导,国际银行业逐步过渡到全能银行制度,以不同形式的综合金融集团开展全面金融业务经营。全能银行制度复归在零售银行业务中的体现是,银行通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行、保险和资本市场产品与服务。

综合不同国家不同类型银行机构的情况.现今的零售银行产品主要由类构成,依照复杂程度和对银行利润的贡献程度。从最简单和对银行利润贡献最小的基本帐户开始,然后依次是储蓄、保险(汽车、家户、债权人)、直接投资(股票、债券)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、共同基金)和抵押贷款,基本覆盖了各金融领域的零售产品。这是零售银行产品与服务的综合化。

而零售银行产品的多样化则体现为每一大的产品类别下又有众多针对不同类型客户需求的产品。例如在基本帐户类别下。一般都有至少7种以上针对不同人群的帐户类型。

与支票、现金卡、服务卡联结,通过电话银行、网上银行或ATM机具进入帐户,还根据开立帐户类型的不同获得程度不同的额外收益。以英国国民西敏寺银行针对在校大学生的学生帐户为例,开立帐户后银行有学生顾问提供专门支持,能够免息透支,可获得无年度手续费的信用卡,并以特别优惠费率提供学生物品保险。对价值更高的帐户所提供的额外收益更多。

在这些产品中,属于保险和资本市场的产品主要由银行集团的保险子公司、资产管理子公司生产,或是与保险公司、资产管理公司结成战略联盟,通过银行的分支网络销售。

此外,各种顾问、服务已经成为零售银行业务中的一项重要的内容,包括投资顾问、私人银行顾问、财务规划顾问.还有股票交易服务、信托服务、个人税收服务、遗嘱和执行人服务以及地产管理服务等等。

(二)以基本帐户为先导大力推行产品的交叉销售

商业银行综合化经营的动因之一就是要向客户交叉销售金融产品,实现收入的最大化与单位固定成本的最小化,获得范围经济利益。

由此。以及为了克服市场局限取得收入增长,就需要银行进行交叉销售,增加向每个客户出售的产品的平均数量。

根据SchroderSalomonSmithBarney咨询公司对12个欧洲国家30000名零售银行客户进行的调查与研究,欧洲国家银行以基本帐户为基础向客户交叉销售产品,成效显著。在法国和挪威.客户在基本帐户之外平均持有的银行产品达到3.3个。表1显示了欧洲国家银行以基本帐户为基础向客户交叉销售不同产品的情况,由销售率(百名基本帐户持有者购买某种产品的客户的比率)表示。在七大类产品中,向基本帐户持有者销售存款性产品的业绩最好。欧洲12国平均的销售率为54.5％。比利时的销售率最高达到81％。向基本帐户持有者销售存款性产品业绩最好的银行KBC的销售率达到88％。但是对于直接投资产品、保险产品和消费者贷款产品,由于产品相对复杂、非银行专业性供应商的激烈竞争,交叉销售业绩总体上相对差一些。这三类产品的欧洲12国平均销售率都不到20％,直接投资产品仅为7.4％,但交叉销售这几种产品业绩最好的国家和银行的销售率都大大高于欧洲12国的平均水平。

(三)相对专业化经营具有独特竞争优势

虽然说当代国际银行业进入综合化、全能化经营时代。但是由于银行业市场的可竞争性大幅度提高,市场竞争日益激烈,迫使零售银行机构根据环境的变化与自身的比较优势调整发展战略,重构业务模式,打造核心竞争力。当代国际零售银行业目前正在形成许多不同的银行业务模式:全能银行、银行保险等综合化经营模式为主导,小市场(niche-market)经营者或单线(mono-line)经营者等专业化业务模式,以及零售银行产品专业加工商或制造商、分销商等模式各展风采。在综合化经营的大潮下,也有不少银行相信通过专业化能够做得更好。

20世纪90年代末。梅隆银行作为传统银行是美国第20位,但作为资产管理公司,根据所管理的资产排名是美国第7位和世界第11位。所以,该银行就审时度势,迅速把梅隆银行转变为梅隆金融集团公司,出售信用卡业务、抵押业务和ATM,任何缺少规模或容易受商业周期影响的业务都被扫地出门,某些单元甚至是赔本出售以便加快重新定位进程。目前,公司聚焦于投资服务、机构投资和私人银行业务,而收入主要来源于手续费。

Fifth-ThirdBancorp银行集团在美国金融服务控股集团中居第15位,该银行长期坚持银行实际上就是吸收存款再把钱贷出去的理念,而且一直紧紧围绕核心业务开展经营。同时,该银行无意扩大地理范围发展成美洲银行、花旗银行那样的巨型银行,而是专心于在开展经营的几个州提高市场份额。由于长期坚持“聚焦”经营。其收益保持近30年的持续增长,其中22年的增长率都高于10％,即使在2001年第4季度美国经济进入衰退。其收益增长仍高达20％,被UBS认为是“行业中管理最好的”,SalomonSmithBarney咨询公司多次将该银行评为美国最佳银行。

二、分销渠道多元化及传统分支网点再造

(一)互联网分销渠道迅猛发展

多渠道分销战略是当今零售银行业务发展的重要内容。而在近些年的零售银行分销渠道发展中,网上银行渠道的发展尤其引人瞩目。

根据Unisys公司和GlobalFutureForum进行的第4次在线银行年度调查,2003年世界范围内互联网银行业务较2002年增加了19％。北美80％的银行提供网上银行服务,欧洲大银行中的47％和亚洲大银行中的66％提供这项服务。在所调查的全球400家大银行中,64％都提供在线银行业务,包括在线开户,出现了汇丰第一直达(FirstDirect)、ING直接银行这样经营非常成功的网上银行。进入新世纪以来,网上银行业务的发展有以下几个特点:

其一,新时代的网络银行更加务实。银行不是在互联网上生成具有虚拟帐户的虚拟银行,也不是把互联网银行作为一个孤立的产品,更不是把它作为银行分支网络的替代物。而是以实用代替了IT泡沫时期的浮华。其二是提供合适的产品。ING的直接银行1997年开始,已经在美国、加拿大、澳大利亚、德国、西班牙、法国、意大利和英国这8个世界上最大而且是最成熟的银行业市场中经营,基本都已经实现了盈利。ING直接银行进入新市场的策略是只提供利率极有竞争性的储蓄帐户这一产品,产品简单,没有分级,不收任何手续费,对于客户使用帐户中的资金没有任何限制。提供每周7天每天24小时的全时服务。第三是通过帐单支付吸引并留住网上客户。电子帐单出票和支付(EBPP)已经成为增长最快的网络服务之一。波士顿咨询集团使用美国30家大银行的数据进行研究,得出的结论是:活跃的在线客户比平均的非在线客户的盈利性高33％,活跃的电子帐单支付客户的盈利性则要高98％:注册的第一年,银行从在线客户得到的收入就提高了20％。从在线帐单支付客户得到的收入提高了40％。一些银行采取奖励措施鼓励客户进行网上帐单支付,如JP摩根大通的网站,客户单笔帐单支付可获得5美元奖励,在线支付帐单3个月的客户可以获得最高150美元的奖励,2003年4月推出这项优惠后,不到1个月就吸引了2万多新的在线用户。

(二)传统分支网点再造

虽然以互联网为代表的各种新兴渠道蓬勃发展。但传统的物理分支网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位,在渠道组合中执行着许多关键性的功能。国际著名咨询机构Datamonitor的研究显示,对于复杂零售产品的销售和收入创造,分支仍然是最重要的渠道,而且分支的重要性随产品的复杂性而提高,是售卖抵押贷款、人寿保险、投资和支票帐户的关键渠道。表2的数据对此进行了进一步的说明。

在多数发达国家,分支网点数量经历了多年的下降后已趋于稳定,有些国家如澳大利亚又开始增加。美国的银行分支网点数量更是增加迅猛,而且经过再造后的分支网点呈现出全新的面貌。

1.分支业务模式重塑

其中心是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具。将后台操作集中到后台处理中心,由此形成“无负载”分支,降低运营成本、减少员工数量。使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是银行分支员工由柜员转变为顾问型销售员。目前。多数银行的分支网点中,冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等等头衔的顾问销售员工,一般在分支员工总数中占到2/3以上。客户可以通过电话与银行分支预约顾问销售人员到客户家中或客户到银行面对面咨询。而银行的销售员工也在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。这些具有专业经验的顾问型销售人员由于工作内容明确,积极性、主动性高,服务到位,有力地促进了分支及通过其他渠道的产品与服务销售。同时,一名销售人员接待一位客户后,就一直归该销售人员管理。有利于形成银行与客户之间的长期关系。

2.改善分支内部分区设置

对分支内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使分支的销售功能最大化。已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区:网点前端设数台多功能的ATM和其他自助机具。有可以直接登陆该银行网上银行的电脑.引导接待人员随时关注着客户的神态.根据客户要办理的业务引导向不同的区域,鼓励并帮助客户使用各种自助机具,遇到对机具陌生的客户就耐心地讲解辅导直到客户能自如使用。

诸如支取现金和支票存款这些交易尽可能由自助机具处理,目前占到全部柜员交易的65％;下一个分区是柜员区,柜员的数量减少。一般不处理复杂的业务,不进行交叉销售,交易速度非常快;最后一个分区是顾问或销售人员区,这个分区在一个分支内所占空间最大,每位顾问都有一个设备齐全的独立、私密空间,使客户感到安全踏实。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用,减轻柜员压力,也使分支的产品与服务销售最大化。

3.内部环境的改造

除了服务,成功的银行分支还要有经过深思熟虑设计的环境,使客户在其中感到舒适,使员工能够有效率地操作。过去,分支的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在,分支的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密,并能够吸引更多客户进入。所以,总的看,改造后的分支,色彩柔和明快,简洁大方,从地面到墙面再到房顶,色彩的变化都非常适合客户的视觉变化;柜台在保证安全性需要的前提下,通过色彩、造型设计改变以往的冰冷呆板形象:地面材料基本是柔和不光滑的材料,灯光既明亮又柔和温馨;各种产品宣传材料印刷精美,而且摆放极为整齐有序,客户可以随意取用。

目前分支环境改造中很流行的策略是将网点变成友好的邻家咖啡厅,以提高客户的停留时间和随意舒适感觉。一些银行自己经营咖啡厅。但多数银行都是寻找一个成熟品牌吸引客户和非客户。其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡厅连锁吸引力最大,邀请星巴克的美国大银行有威尔斯法格,CharterOne以及Riggs。在英国,Abbey国民银行与Costa咖啡连锁店联姻。荷兰的ABNAmro最近也邀请了一家咖啡连锁店在其新开张的网点营业。

美国的华盛顿互助银行为分支改造专门进行了两年的调查研究。充分了解客户对银行分支的喜好趣味。他们独辟蹊径,请曾经设计过迪斯尼故事的设计公司帮助创造新的环境。在其新改造的金融中心。引导接待人员手持康乃馨欢迎进入的客户,回答客户的问题、引导客户到适当的服务区。员工穿着随意为客户服务,音乐弥漫店堂。在开放的环境中更舒适地与客户沟通。希望独立地了解更多银行产品的客户可以使用触摸屏。还有专用电脑供客户浏览该银行的网站。设在角落的“WaMu儿童”游乐区中备有活动桌、书籍、游戏娃娃等等,大屏幕电视播放儿童节目录像,还有其他的屏幕供儿童做网络游戏。一些分支还专门有一个小卖店出售类似芭比娃娃的“超级柜员”玩偶和有华盛顿互助商标的商品,营造出宽松的零售环境。

华盛顿互助的分支创新得到了巨大回报,1993年。该行有228家金融中心,2004年达到1800家左右,存款以平均每年34％的速度增长,2002年的收入达到130亿美元,利润达到39亿美元。自2000年以来,其股票价格几乎提高了1倍多。

4.大力发展超市网点等新型分支网络

许多银行在分支再造中把新的分支网点开到客户脚步已经进入的地方,多数情况下是把银行网点开到超级市场,因为这里人群密集、流动量大。店内网点的优势是成本比传统网点低。实现盈利更快。据估计,到2003年,美国有8100家店内网点。占全部网点的10％左右,约600家银行在超级市场设有分支,威尔斯法格银行自己就有1000家左右。

5.分支管理方式的多样化

总体上。银行分支的业务经营自是不断扩大,银行总行与各分支形成中心-辐射式组织管理结构,总行是经营决策中心,信用资产审批中心,产品创新中心,技术支持中心和后勤服务中心.而分支是销售中心。近年来新兴的一种银行分支管理方式是特许经营。澳大利亚的澳新银行最近采用了特许经营这种方式,将其分支网络划分成100个独立经营的组团,每个组团有5～10个分支网点,由一个“迷你CEO”负责员工安排、营业时间、网点布置以及成本和收入目标等经营事项。CEO不购买特许权,但是要签订三年的工资合同,如果达到了收入和客户满意度目标有奖金。英国的Abbey国民银行也在进行银行分支特许经营的尝试。华盛顿互助特许经营模式是,分支管理当地化,根据当地需要配置员工和产品组合,当地经理40％的薪酬与业绩挂钩,不封顶。另一种新兴的分支管理方式是分支。在比利时有数千家小型、私人经营的零售店充当银行的分支网点,Dexia银行18％的零售存款和抵押贷款都是靠这些商获得的。而美国的一家地区性中型银行Bendigo银行则是让乡村组织成立自己的网点,作为该银行分支网点的一部分.当地投资者花钱成立分支网点,还要支付经营手续费,可以使用银行的后台系统并得到一部分利润。该行目前除了其自己品牌的分支,有105家社区银行分支网点。

三、以信息化和细分为基础进行客户价值管理

20世纪90年代中后期以来,随着零售银行客户的金融服务需求日益多样化,选择性明显增强,金融机构之间的竞争进一步加剧。由此促使越来越多的银行改变过去以产品为主导的经营战略,纷纷转向以客户关系为主导,以客户为中心,增强其市场竞争能力。

在客户中心的时代里,国际零售银行业普遍采用先进的CRM(客户关系管理)系统进行客户关系管理。这种管理系统旨在以庞大的客户信息数据库为银行提供客户终身价值的信息,根据需求、行为、购买倾向和其他特征区分出现实客户和未来客户,以及现实客户的不同类型。分类进行维护管理,为银行提供了在不同市场、不同地域之间为客户关系定价和估算成本的能力。根据英国Accenture咨询公司2001年对英国和欧洲大陆银行所进行的客户关系管理(CRM)调查,90％的英国银行和95％的大陆银行都把CRM作为收入增长的优先问题。

KPMG和GoldmanSachs两家咨询公司在一项联合研究中将CRM:当作未来零售银行业领先者或落后者的一个关键特征。

在此以西班牙的BBVA银行为例说明当代国际零售银行业客户关系管理的基本做法。英国的《国际零售银行家》杂志将这家银行奉为当代国际零售银行业运用CRM进行客户关系管理的典范,其四步客户管理程序在当代国际零售银行业的客户关系管理实践中非常有代表性和典型性。

第一步是客户细分。建立一套基于内部单一平台的IT系统,覆盖银行通过各种渠道向客户销售的所有产品,记录、集中所有客户的全部交易信息。以这个客户信息数据库为基础。

把客户划分为不同的价值类别。这家银行把其客户划分为7个类别:(1)基本需求客户,拥有基本产品和服务,如拥有直接借记帐户、开立支票和帐单支付服务的客户;(2)交易性客户,活跃地使用信用卡以及基本的客户服务:(3)储蓄者,一般拥有基本的产品并持有定期存款或受担保的共同基金;(4)复杂客户,承受风险比较多,在储蓄者持有的产品之外,还拥有共同基金和养老基金;(5)投资者客户,追求高风险、高收益,一般拥有股票或高收益产品;(6)借款人客户,除了交易还持有抵押贷款或消费者贷款;(7)富有客户,不仅从银行借款还持有高风险投资产品。

第二步是一对一价值管理。为吸引高价值客户,BBVA银行从现有的潜在客户中识别出潜在的高价值客户,并且设计出与每一个客户接触的策略,在正确的时机提供有针对性的产品组合以使客户关系的价值最大化。他们估计客户的生命期价值并画出158条有意义的价值开发途径。他们通过跟踪客户行为,识别客户管理的周期,把客户获得到第一年定为两个阶段,第三阶段是价值管理,最后是留存。在每个阶段有不同的策略,把握交叉销售的时机。尤其是对那些与银行建立关系第一年的客户,开发出8种接近策略,将每一个新客户与100名类似的客户进行比较,然后对其资金状况、银行预期要获取的收益以及客户的风险厌恶程度和可能偏好的产品组合进行估计,设计出获得价值的战略,进行实施。

第三步是产品与渠道管理。BBVA银行根据客户进入银行的渠道决定什么产品销售给谁。在销售渠道上,一般是透过分支销售比较复杂、金额比较大的产品,而比较简单的产品如卡产品或保险则通过各种电子渠道。该银行还以CRM为基础,改善零售信贷定价机制。贷款的最低建议价格由资金成本决定,再加上信用风险利差,减去一定由可能的交叉销售机会所决定的金额。当地销售人员可以发放贷款的上限由分支经理的经验、既定地理区域内客户群的特征和分支的产品组合特征决定。销售人员可以收取高于建议水平的利率,但是要降低利率则需要区域中心的批准。在进行抵押贷款时。就通过客户细分以及根据抵押贷款指数对抵押贷款定价,提高了零售贷款利差。

第四步是形成一体化模式。银行客户管理过程的最后阶段是一个不断演进的模式,将客户分成需要通过大众化营销标定的客户与需要提供独特解决方案服务的客户。他们使用互联网为核心客户服务并向其交叉销售产品,用直接渠道尤其是电话营销等向低价值客户(不一定是不富裕而是对于银行而言价值比较低)销售低价值产品,而分支则用于向高价值客户提供金融解决方案。

英国的LloydsTBS银行集团于2000～2002年投资7000万英镑建立新型CRM系统,形成基于客户价值和客户需求的综合性经营模式。

其客户观察系统(CustomerInsightSystem,CinS)能够对1600万客户中的每一位客户的当前价值进行监测,披露出每个客户对银行的价值、客户持有该银行的什么产品、银行与客户最近的接触、未来从该银行购买产品和服务的倾向,并根据客户当前和预期未来对银行的价值,对客户进行细分,形成了多达48个小部分,而在业务一线则被分类为高价值客户、高潜力客户、基础客户和核心客户。通过CRM的建立,从2000～2002年,这家银行每个客户持有的产品从2.3增加到2.8个.由于有1600万客户,每个客户多半个产品就能转化成大量的新增收入,已经成为客户盈利性提高的推动力量。

四、零售银行业务供应商的多元化

20世纪80年代以来的金融自由化与信息技术进步,为非银行机构进入零售银行业创造了基本的条件,打开了进入的途径。在整个欧洲和北美,提供零售银行业务的供应商种类繁多,非银行机构向零售银行业务的扩张十分迅猛,而且所提品的范围不断扩大,直接对各类银行机构在零售银行业务中的传统主导地位构成威胁。这也是欧美各国银行业市场集中度不断提高形势下竞争日益激烈的重要原因。

在传统的商业银行机构以外,抵押贷款银行、消费者金融供应商、专业抵押供应商、信用卡公司以及汽车金融公司等专业性金融机构发展历史相对长一些,而且随着金融自由化的深入,对商业银行在零售银行业务中的地位形成越来越大的挑战。有的已经在某些国家个别种类的零售银行业务中与传统商业银行平起平坐,如法国、意大利、西班牙和波兰的消费者金融专营商在这几个国家的消费者金融领域的地位与商业银行不相上下,信用卡公司在比利时和英国的信用卡领域占很大的份额.汽车金融公司在意大利和波兰的汽车融资领域是主力。

这是零售银行业务供应商多元化发展的一个方面。

另一方面,20世纪90年代中后期以来,更多的新兴供应商也参与到零售银行业务的竞争之中,提供广泛的零售银行产品(见表3)。

首先是各种原来根本不参与零售银行业务的非银行金融机构积极参与到零售银行业务中来。

例如。美林证券自1997年就开始从事抵押贷款业务,现在已经是全美主要的抵押贷款发起人之一。2003年又与著名的银行卡经营商MBNA达成协议,由后者为美林提供无担保信用卡的开发、市场营销和服务。由此,美林向其客户所提供的银行业产品的范围进一步扩大到个性化信贷和放款、借记卡和年金等等。使其全球私人客户部门摆脱了仅仅以投资为基础提品与服务的局面。

其次是邮政对零售银行业的挑战。世界各地.由于有广泛的分支网络以及复杂的IT基础设施.邮局利用其历史形成的网络向零售金融服务发展的趋势日益强劲,正在成为零售银行业的主要力量,而且是传统银行业一个潜在的强大竞争对手。英国皇家邮政的网络系统在欧洲是最大的,有17000个网点,触及3000万客户。目前,皇家邮政已经与爱尔兰银行结成联盟,销售广泛的邮局品牌产品,包括个人贷款、储蓄帐户、保险和抵押。意大利邮政局近年来也积极向零售银行业务拓展,成立了一家保险公司,利用网络销售保险,发行支付卡进入卡市场.2001年时就有2000台ATM,还发展电子商务,在柜台和网络销售共同基金,成立有自己的基金公司。

第三是各种产业性公司尤其是汽车制造业巨头也把触角伸向零售银行业务。不仅提供汽车融资还提供其他零售银行业务。20世纪90年代初,大众汽车公司就已经设立银行开始向德国公众提供银行业服务。到2001年底已经有47万客户和48亿欧元的存款。BMW银行在2001年也已经有了25万客户和25亿欧元的存款,提供信用卡、储蓄计划和投资基金,希望成为其客户的第二银行,而且还进行海外扩张,如在美国、奥地利和英国的经营。戴姆勒克莱斯勒银行2002年下半年成为有直接银行服务的存款银行,这家公司的融资载体已经有30个分支,除了处理诸如汽车融资贷款这样的基本服务。还发行了戴姆勒克莱斯勒顾客信用卡,开展轿车储蓄业务、货币市场帐户和共同基金销售。福特汽车公司也参与零售银行业务,建立了福特金融公司。从1996年就开始营销货币市场帐户,还与其他保险公司合作提供汽车保险,与威尔斯法格银行合作提供抵押贷款服务。

第四,由于零售品牌的实力,低经营成本以及接触客户的有力途径,大型零售商正在成为全面零售金融服务的供应商。沃尔玛是世界最大的零售商,在美国有3300多家店铺,还有1100多家国际店铺,每周约有1亿人光顾其店铺。沃尔玛利用这种优势,把零售业低价战略的成功经验移植到金融服务.向金融服务业进军,提供信用卡、货币指令、货币转移和支票取现等金融服务。其金融服务的价格一般是对手供应商的一半左右,例如在支票提现中。它只收3美元,相当于典型交易价值的1％,而其对手都是3％到6％。由于其优异的品牌形象和低价格,在金融服务发展中取得了比较好的业绩。

英国Tesco连锁超市集团的Tesco个人金融(TPF)业务于1997年7月启动,起步阶段瞄准其非常成熟、非常成功的忠诚卡持有者,以高息储蓄存款为先导,在数月内就吸引了超过10亿英镑的存款,并逐步将产品的范围扩大到信用卡、个人贷款、抵押、人寿和非人寿保险以及共同基金和旅行货币等。到2002年,TPF已经有300万客户.相当于Tesco定期客户总数的1/3。作为Tesco这个英国最大而且最盈利的超市集团的一部分,TPF对集团利润的贡献也在逐年提高,2003年已经达到5％。同时Tesco超市连锁海外扩张的成功也为其金融业务的海外发展提供了空间,Tesco爱尔兰店已经开始提供信用卡和人寿保险。在泰国也开始提供信用卡,可能很快成为国际性零售银行服务供应商。

除Tesco之外,英国的其他几大超市连锁集团如Sainsbury''''s、Safeway、Morrison''''s、Boots、Marks＆Spencer以及Asda等都开办了范围不同的零售银行业务,取得了比较好的业绩。

五、国际化全球化经营

长期以来,由于法律和规章壁垒,销售渠道的可得到性,市场竞争状况,征信体系建设的差异等诸多因素,商业银行跨越国境开展国际化经营主要是以公司银行业务为主要内容。

零售银行业务的国际化经营则比较少。而进入20世纪90年代以来。国际性零售金融机构为扩大收入来源增强自身实力,纷纷以跨境并购设立境外子机构的方式开展跨国零售银行业务经营,形成零售银行业务国际化全球化经营的浪潮,其规模之大、范围之广、影响之深,都堪称史无前例。

资料来源:RetailBankerInternational,April4,2002.

1999年苏格兰皇家银行以21亿美元收购美国美隆银行的零售银行业务,形成进入美国开展零售银行业务的强有力基础。汇丰集团2002年末收购美国的消费者贷款银行家户国际(HouseholdInternational),家户国际是美国第银行卡发行银行、第二大第三方私人标牌卡发行商,通过这次收购汇丰集团增加了5300万客户,直逼花旗集团的全球性地位。荷兰ABN—AMRO集团1996年开始大举进行海外零售银行业务扩张,先后收购意大利第四大银行罗马银行、第银行安东维尼塔银行股权,使意大利成为其第四大母国市场:1997年收购标准联邦银行集团,现在已经成为美国芝加哥地区第二大银行集团;1998年,收购巴西的BancoReal银行,使ABN—ARMO获得了巴西零售银行业市场5％的份额,由此巴西成为ABN—ARMO的第三大母国市场。ABN—ARMO还在亚太地区进行扩张,先后于1998年收购泰国的亚洲银行,1999年在印度、新加坡和中国台湾收购消费者银行业务。Nordea集团1995年以来通过对瑞典、芬兰、丹麦和挪威等北欧国家10多家零售银行合并收购,形成跨国区域性零售金融集团,在2001年,零售银行业务对集团利润的贡献率高达89％。此外,多家非银行零售银行产品供应商如GE消费者金融等,也不断向外扩张扩大其国际经营的地理范围,形成国际性乃至全球性经营网络。

随着零售银行业的国际化和全球化发展,国际零售银行业中涌现出一批国际性、全球性零售银行业务赢家。根据《国际零售银行家》杂志2004年的统计与研究,在亚太地区,成功的国际性零售银行业务供应商主要有:花旗集团。汇丰集团,标准渣达银行,GE消费者金融.法国的Cetelem消费者金融公司,日本的AEON信贷,以及澳洲的ANZ银行等。在欧洲,成功的国际性零售银行业务供应商主要有:巴克莱卡品牌的所有者英国巴克莱银行,它是欧洲最大的信用卡发行商,已经扩张到德国、法国、西班牙、意大利和希腊等多个欧洲国家。

其他的还有苏格兰皇家银行,GE消费者金融公司,美国MBNA,花旗集团,汇丰集团,美国运通,法国Cetelem等等。

资料来源:RetailBankerInternational,November27,2003.

成为区域性甚至全球性竞争赢家的机构,一般是传统的跨国银行业务供应商,具有丰富的国际化经营经验,能够在多个市场之间最优地配置其经验、技能和成本,尤其是卓越的创新能力。GE消费者金融的足迹遍及全球,在世界各主要信贷市场中都有其身影,产品范围无所不包,提供所有类型的消费者金融服务。其成功的经验在于营销的渠道广泛性,既利用丰富的经验直接面对消费者,也通过所收购的专业信贷公司进行销售,或是建立当地合资公司利用合资伙伴的渠道开展营销,还广泛建立市场营销伙伴关系。通过各种零售商、汽车经销商以及其他伙伴经销其产品和服务。

花旗银行德国子行业绩非常出色(收入/成本比率45％),最重要的一点是业务创新和技术创新时时比其对手领先一步。在德国本土银行开始讨论开放式金融之前很早,花旗就通过其“Citichoice”服务提供投资基金方面的独立服务。它在新世纪初推出的“Citybest”产品是一种完全整合的货币管理工具,使客户能够在线查看其完整的组合(基本帐户、信用卡、共同基金、年金或养老金计划),并无须任何手续费进行交易和支付,在德国零售银行客户中非常受欢迎。目前花旗德国子行已经在德国的资产管理、基本帐户和保险产品市场占1％-2％的市场份额,在消费者信贷市场占到8％的份额。花旗集团在2001年巨资收购墨西哥Banamex银行,推出一个被称为“万能帐户”的新产品,既可以作为储蓄帐户又可以作为转帐帐户使用,提供多样的产品和服务组合,使客户可以根据自己的需要和生活方式随意进行产品的再设计,为墨西哥银行体系中的帐户概念带来了革命性的变化。

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Gartner从战略高度提出，客户关系管理（CRM）是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的顾客交流能力，最大化顾客的收益率。零售银行CRM战略成功实施，首先是全面了解客户，真实把握客户需求，其后依据客户需求管理客户关系，为客户提品和服务，促进客户重复购买产品，提升资金保有，最终为客户提供终身服务并实现银行发展目标。互联网背景下零售银行客户关系管理体现出如下特点：一是多接触点协同管理，以客户经理为主要接触点的客户关系管理已难以适应互联网金融快速发展，需要多个接触点协同获取客户需求和管理客户关系，接触点包括传统的网点、自助、电子银行和新兴的互联网和移动互联网；二是交互性管理，客户需求越来越多在互联网接触点展现，互联网特别是移动互联网的银行客户，对社交、互动的需求高，单向的推荐或广告模式难以达到效果；三是大数据管理，互联网金融客户数量庞大，需求大量展现，现有客户关系管理模式很难一对一服务巨量“长尾”客户，需要靠大数据发现客户需求模式和资金流动模式，为客户推荐产品和服务，协助各个接触点交互管理客户关系。

二、提升传统接触点客户关系管理能力

当前零售银行对客户传统接触点账务易和资金流动特征已有一定的把握，主动销售产品已初具规模，但对获取客户需求仍有欠缺。客户经理和柜员对产品主动销售作用较大，特别是二次主动销售，电子银行被动销售产品作用较大，主动销售尚未形成规模。互联网背景下，零售银行传统接触点应进一步提升客户关系管理能力。一是优化现有客户关系管理系统，大范围收集客户产品购买需求、资金流动需求、生活金融需求的结构化和非结构化数据；二是提升网点员工主动获取客户需求的能力，培训和激励网点员工，使主动咨询和获取客户需求以及主动向客户管理系统反馈成为员工的一项日常工作；三是提升物理接触点和电子接触点交互管理客户关系能力，在网点、自助等接触点设计客户反馈终端，广泛吸收客户对银行产品、渠道和服务评价；增加客户在电子银行交易后的点评功能，增加短信营销的客户回馈功能；根据数据挖掘后的客户回馈信息，多接触点协同开展交互式客户关系管理，再次主动为客户提品和服务。

三、创新互联网接触点

创新银行和客户互联网接触点的目标是，在互联网获取新客户，深耕老客户，培育银行的“核心粉丝”，逐步将互联网打造成客户关系管理的重要接触点。

（一）创新互联网精准广告投放工具

对客户互联网访问记录进行大数据挖掘，获取互联网客户需求，以互联网广告的方式，对在线客户精准投放产品和服务信息，通过多接触点协同营销，获取新客户，深耕老客户。

（二）创新移动互联网金融工具

当前的“四屏世界”（电视、电脑、手机、平板）已逐渐向“单屏世界”融合“，单屏”主要指基于移动互联网的手机或平板。创新包括理财、比价、评价、线上线下融合等功能的移动金融工具已成为零售银行业务发展必要手段。移动互联网金融有其特定的偏好客户群体，女性客户、25-50岁客户、白领、公务员和事业单位客户的移动金融需求都远高于整体水平，这些客户也是银行重要客户群体。通过创新互联网金融工具，零售银行可实现吸引这些客户进入银行，提高客户再次购买意愿，提升客户钱包份额，逐渐把这些客户培育为银行的“核心粉丝”。

（三）创新移动互联网接触点获取县域客户能力

数据表明，县域客户移动银行APP渗透率较低，但是移动理财APP渗透率和城区客户相近，可见县域客户移动理财需求大，银行可通过打通移动互联网金融工具和手机银行等现有电子渠道关联，以先注册后开户的方式，吸引县域客户成为零售银行新客户。

（四）创新互联网客户创意征集工具

一方面获取互联网客户的银行金融需求和生活金融需求，另一方面吸引客户对创意进行评价，银行对评价高的创意，以类似“众筹”的方式，测试创意有效性，激励积极参与的客户成为“核心粉丝”和新产品的试用者。

四、提升大数据挖掘和支持能力

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“这是一个零售银行业务硝烟弥漫的时代;这是一个没有永远赢家只有优胜劣汰机制的市场。零售银行业务之间的赛跑总要以百米冲刺的精神去迎接每一个挑战。”日前招行副行长丁伟接受了本刊的专访。

面对同业的激烈竞争，建立一支数量充足、结构合理、专业能力强的人才队伍，庞大的基础客户群与银行电子化是丁伟面对并解决困难的三大战略法宝。同时，近期成立的大零售银行总部也将是推动零售业务发展的一股源头活水。

《卓越理财》：大零售银行总部设立的意义何在?

丁伟：成立零售银行总部的目的就是要使招行零售条线实现资源效率最大化。使得一卡通、个贷、私人银行、信用卡等各条线的零售客户信息在大零售平台内实现共享，从而推进不同业务之间的交叉销售。

《卓越理财》：目前大零售总部的进展情况如何?

丁伟：已经在有条不紊的推进过程中，预计今年从硬件与人员等方面可以进入试运行状态。总部成立后，还将加强统一管理，实行全国统一品牌、统一产品与统一人员培训。所有的零售产品都必须经过总行的统一研制、审批，进而向全国发行，告别各分行在产品设计等方面“各自为政”的局面。零售贷款追求多元化发展，私人银行已实现盈利“不做个贷现在没饭吃，不做财富管理未来没饭吃。”面对零售贷款与财富管理的问题时丁伟如是说。

目前，招行手续费及佣金收入占全行营业收入的15.87%，而国际上最好的银行，中间业务收入占比约在35%-40%左右。显然，对于中间业务收入的比例丁伟并不满意，40%的中间业务收入才是其孜孜追求的目标。

《卓越理财》：零售贷款占到全行总贷款的36%，但这一块比较容易受到政策的影响，如何保证收入贡献不受影响的同时零售业务健康运行?

丁伟：个贷仍是零售业务的主要利润贡献点。要想增加收入并健康运行就需要调整贷款结构，提高风险定价能力，后者也正是在招行二次转型中重要的目标之一。

发展多元化的个人贷款是主要的方式，今年以来消费、经营与汽车贷款等非房贷业务在加速增长，呈现出房贷、非房贷两翼齐飞的发展趋势。非房贷的定价能力较高。但同样的贷款金额，做房贷资本消耗更低，而非房贷则资本消耗更高。我们始终在寻求资本消耗更低且规模效益最大的合理结构配置，预计今年房贷与非房贷的结构比会是6：4。

《卓越理财》：如何看待中间业务收入与手续费及佣金收入的可持续增长?

丁伟：在仔细分析各银行的中间业务收入结构后，我认为我们的发展是具备可持续性的。因为我们中间业务收入的增长不是依赖于贷款转让所产生的，而主要是通过信用卡，销售保险、基金、理财产品等所产生的收入。比如，今年上半年保险与基金收入分别同比增长约100%与56%。当然这离不开一支强大的理财经理队伍，没有他们不可能有这样的成绩，所以专业人才显得尤其重要。

《卓越理财》：据悉在激烈的竞争下，私人银行发展情况非常不错。

丁伟：私人银行从成立到现在3年多以来确实获得了比较大的发展，但其实与国际私人银行水平相比还有较大的差距，仍需付出艰辛的努力。不过取得的进步还是值得肯定。截至今年9月份，私人银行客户数量达到12000户，总体管理资产超过2400亿，客户人均资产达到2000万。值得欣喜的是，在严格按照成本会计核算的情况下，今年上半年私人银行已实现盈利。预计到今年年底，18家私人银行中心代销各种产品获得手续费净收入能达到3亿元。

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中国零售银行发展呈现新特征

零售业务已成为中国银行业新的发展重点，在银行战略中的地位日益提升。从收入结构方面，随着银行收入的多元化推进，零售银行收入占比显著提升。2011年上半年，16家上市银行手续费及佣金收入在利润中的占比为20.12%。从增长情况来看，零售银行收入的增长要高于利润的增速。2011年上半年，16家上市银行利息净收入增速26.29%，而手续费与佣金净收入增速达到45.96%。

在蓬勃发展中，中国零售银行发展呈现出新的特征。

一是经济转型为零售银行发展指明方向。调结构重民生的政策导向为消费信贷、信用卡等零售银行业务带来广阔的发展空间。政策鼓励民间资本的创业投资，鼓励创新型企业上市，会使创投贷款、个人结算、理财业务迎来比较好的发展机遇。

二是传统零售业务焕发新活力。其一，个人贷款逐步从个人住房信贷向个人汽车、个人综合、个人住房装修、个人信用、助学贷款等个人消费领域全方位拓展。国内零售银行管理体系不断健全，个人贷款业务在担保方式、还款方式等方面不断加强创新以满足客户的个性化贷款需求。其二，互联网等技术的发展推动了电子银行业务的发展。零售银行在不断将柜面产品搬到电子渠道，不断开发B2B、B2C等电子渠道特色产品。3G、平板电脑、数字电视等一些新技术的广泛应用，进一步促进了电子银行渠道的扩展，产品更加丰富完善，服务更趋交互式、个性化。

三是理财业务实现爆发性增长。2011年，在国家宏观调控背景下出现了高风险市场的大幅缩水和CPI持续高涨下的存款负利率化，稳健型银行理财产品大行其道。与当初外币为主的理财格局不同，人民币理财成为市场主体，挂钩股票的理财产品已经不再是需求主体，取而代之的则是信贷类为基础的综合性理财产品。由于门槛不高，所涉及的投资者也大幅增加，根据央行2011年第三季度投资者统计调查，有21.3%的储户倾向于投资“基金理财产品”类，这其中仍然是银行理财为主。截止到2011年半年末，理财产品余额已经发展到了3.3万亿。

四是高净值人群涌现引发零售银行分层拓展。根据贝恩的咨询报告，2010年中国个人总体持有的可投资资产规模达到62万亿人民币。其中，规模50万人的高净值人群共持有达15 万亿人民币的可投资资产；超过2 万人的超高净值人群个人财富总量达到3.4 万亿人民币。中国高净值人群投资理念日趋成熟，财富目标更加多元化，财富管理渠道向使用专业财富管理机构转变。商业银行加大了私人银行业务的拓展，私人财富管理在高净值人群中的渗透率正在逐步上升。

五是零售银行组织架构创新。2011年5月，银监会相关文件提出，把单户500万元（含）以下的小企业视同零售贷款处理。该政策出台之前，有商业银行已经在调整零售条线的组织架构。如建行在今年初便已将小企业业务由对公业务条线纳入零售业务条线管理，并提出以社区金融为切入点，转变小企业业务营销模式。这被业内认为是零售银行组织架构的创新；民生银行针对小微企业的“商贷通”业务本就归属零售银行部管理；光大银行的小微企业金融业务也归属零售业务部管理。

中国零售银行在压力下前行

一是市场反复波动，使零售业务难度加大。2012年，国内外宏观经济面临更多不确定性，资本市场振荡，大宗商品高位徘徊，使理财业务难度加大。美元汇率波动剧烈，个人结算业务面临许多不稳定的因素，这些都是零售银行业务面临的具体挑战。

二是理财产品面临监管和稳定的考验。银行理财定位尚未完全理清，监管措施依然尚未形成体系。目前仅有成文的《商业银行个人理财业务管理暂行办法》、《商业理财产品销售管理办法》等寥寥几部，其他的有关理财产品的监管均是以通知、甚至窗口指导的方式来进行的。

2011年末银监会下发《关于进一步加强商业银行理财业务风险管理有关问题的通知》，其着重指出“要加强对发行期在1个月以内的理财产品的监管”，而后监管层在多个场合指出，要严格执行贷存比指标日均考核，严禁通过发行短期理财产品进行高息揽储，规避监管要求、进行监管套利；原则上不再批准发行1个月以内的银行理财产品。虽然对于银行所发行的一般意义上的开放式理财产品并没有太大影响，但理财业务总体面临的政策风险加大。

此外，中国商业银行理财产品同质化比较严重，提供交易和保值的产品较多，提供增值的产品很少而且很不成熟，一旦资本市场回暖，银行理财产品规模无疑面临冲击。

三是第三方支付兴起导致商业银行面临支付脱媒的挑战。2011年第三方支付行业翘首以盼的支付牌照终于落地，40家非金融机构分两批获得支付业务许可证，第三方支付行业正式合法化。以支付宝、财付通为代表的第三方支付平台，服务已覆盖B2B、B2C、C2C以及跨行转账、信用卡还款、网络融资和公共事业缴费等众多领域。

第三方支付平台自身已形成相对独立、与银行功能类似的结算账户体系，直接以较低的价格提供与银行相同或相近的服务，已然对银行的结算、收付等中间业务造成了明显的挤占。第三方支付平台已开始将资源优势延伸至线下，通过铺设POS网络和代收付费系统开展线下收单、医保支付等业务，对银行形成了新的竞争。

此外，第三方支付平台对银行电子银行业务形成了替代。用户注册第三方支付账户后，即可通过互联网、手机等完成账户资金的转移支付，其中收付款管理、转账汇款、信用卡还款、网上缴费、网上基金、网上保险等与银行网银的功能并无明显差异，用户无需注册银行网银就能便利地实现大部分支付要求，使部分电子银行客户出现分流。

中国零售银行酝酿突破

中国银行业最大的发展机遇在零售银行。中国零售银行的发展尚处于起步阶段，与国际银行同业相比还有相当的差距。各家银行业务模式趋同，仍然处于低层次竞争。在高附加值、高技术含量、高风险伴随高收益的高端客户市场上，与在全球配置资产、提供综合金融服务的外资金融机构存在较大差距。在更为顶尖的私人银行业务方面，外资银行已经形成了一系列成熟、完整的产品和服务体系，而国内金融机构大多处于以存款为主的货币理财阶段。

如何进一步把握零售市场快速增长的机遇，如何优化零售业务的盈利模式，如何建立有效的客户关系管理体系，已成为中国银行业面临的一场“集体突围战”。

一是创新消费信贷产品。新年伊始，中国第四次全国金融工作会议落幕，会议鲜明提出“要坚持金融服务实体经济的本质要求”，为后危机时代金融发展战略指明方向。中国经济增长正在迈向新一轮周期的起点，面临从出口驱动转向消费驱动的大转换。

商务部日前公布《“十二五”商务发展主要任务和重点工作》，具体指标包括：社会消费品零售总额年均增15%左右，2015年达32万亿元。“扩大内需”目标首次有了量化指标。

与之相适应的是应为消费可持续增长提供一个良好的金融环境，中国商业银行应大力发展消费信贷业务，推动个人贷款业务经营转型，一方面，不断完善已有的消费信贷产品，加强个人客户资产管理项目发展，让现有消费信贷产品更加贴近居民的真实需求，另一方面，不断创新消费信贷产品，深入挖掘客户与市场需求。

二是加快向高端业务转型。商业银行应迅速提高核心竞争力，填补高端产品空白。商业银行应当主动地求变，增加产品差异性。一是产品设计基础资产的差异化，在政策允许的情况下，将基础资产由原来的金融债、央行票据拓展到企业短期融资券、一般性金融债等，利用目前境外代客理财的政策放宽契机，将资产组台的基础资产延伸到境外股票和结构性产品等等；二是期限多样化．合理配比收益率，实现多样化的流动性选择基础上的期限收益最佳搭配；三是人民币资产与外币资产结合，引入外币理财产品，实现本外币产品联动。在不同的风险水平上打破固定收益的管理实现收益浮动化和产品系列化。

三是丰富电子支付产品功能。目前，商业银行在电子商务领域主要提供标准化的电子支付产品，包括B2C支付、B2B支付、C2C支付及在线签约代扣等。为顺应电子商务市场发展趋势，商业银行应借鉴第三方支付平台的成功经验，开发个性化的增值功能，增强电子商务流的运转效率。一是要结合市场需求，加快手机支付、电话支付、在线分期付款等产品的创新实践，增强客户黏性，巩固支付业务的主导地位；二是要深入研究不同行业的电子商务流程特点，将现有标准化的支付产品向两端进行功能延伸，为航空、铁路、旅游、保险、公共事业等不同的垂直行业提供个性化的电子支付解决方案；三是可以在电子支付流程中提供资金监管、信用担保等中介服务，以保障买卖双方交易资金的安全性，促进电子商务产业链信用等级的提升；四是可以充分利用央行最新推出的“第二代网上支付跨行清算系统”（俗称“超级网银”），通过“一点接入、多点对接”的系统架构，为客户提供具有统一身份验证、跨行账户管理、跨行资金汇划、跨行资金归集、统一直联平台、统一财务管理等功能的一站式网上支付管理新平台。

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一、零售银行业务

在西方发达国家通常把由商业银行或其他金融机构直接向个人、家庭和中小企业（按一定的注册资本或销售额划分）提供零星的、小额的金融产品和服务，客户具有分散化、需求差异大且不断变化、交易频率高等特点的银行业务称为零售业务，而把主要向大公司和其他机构提供的银行业务称为批发业务。从零售业务的定义可以看出零售业务有着广泛的领域，既可以是传统银行业务，也可以是新业务；既可以是资产业务也可是负债业务或中间业务，还可以是网上银行业务，等等。

可以改变客户结构、业务结构和利润结构的零售业务与中小企业的蓬勃发展和居民个人资产的扩张密不可分。我国现阶段登记在册的中小企业已超过1500万家，占全部企业数的99%，中小企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右；在流通领域，中小企业占全国零售网点的90%以上；中小企业还提供了大约75%的城镇就业机会和约60%的出口。近20年来，我国人均收入已翻两番，居民财富持续积累，居民储蓄存款已从2000年初的62492亿元上升到2005年6月末的138674亿元，而且我国城镇居民恩格尔系数在40%左右，达到小康水平的标准。根据国外的经验，人均收入在1000美元～4000美元是零售银行业务发展的黄金时期。从需求的角度看，中小企业亟须大量的资金注入，居民个人对资产的保值增值需求也日益增加。但由于中小企业财务结构不健全，没有相应的信息披露机制以及居民的个人信息系统尚不健全，大型金融机构不愿涉猎这个领域，因此，我们看到我国城市商

业银行发展零售业务的契机。

二、城市商业银行定位于城市零售银行比较优势分析

金融管理部门对城市商业银行的目标定位是“市民银行”，即它们主要面向城市居民和中小企业，为其提供零售金融服务。我国城商行经过近10年的发展，在化解风险中生存，在风险控制的实践中壮大，在改革创新中发展，已成为我国银行体系中的一支有生力量。城商行作为一个整体与其他类型的银行业机构相比较，具有一定的比较优势。

（一）信息成本的比较优势。按照科斯的理论，为达成一项交易不仅要付出商品价格，还要付出时间、精力和金钱等，这些除商品价格之外的成本就是交易成本。交易成本产生于经济个体的有限理性、机会主义行为、未来不确定性及交易过程中的信息不完全等因素的影响。

城商行的信息成本比较优势反映在对借款人还款能力的甄别上。城商行明显的地域优势，使其既可以了解借款人的静态信息又可及时掌握其动态变化，避免或减少了信息不对称及其伴随的问题；而大型金融机构的分支很难拥有这种地域优势，只能依靠“硬信息”来判断借款人的还款能力，相对而言成本较高；信息优势还反映在贷款的监督成本上，由于地缘、人缘和血缘等原因，交易双方保持比较频繁的接触，形成多次重复合作博弈；但大型金融机构的人员流动性较大，分支行工作人员会随其业绩的好坏发生职务的升降和流动，这样一来，银行工作人员很难对一个地区的借款人建立足够的信息积累，形成一次性非合作博弈。因此，城商行在向“信息不透明”的借款人提供服务时拥有信息成本优势。

（二）交易成本的比较优势。大型金融机构向中小客户提供融资服务时，单位资金的交易成本较高。因其审批环节多，审批链条长，同样一笔资金若提供给大项目，只需要进行一次复杂的审批程序，单位资金分摊的交易成本就低，但若分散的提供给几个中小项目，就必须按照同样的复杂程序进行若干次审批，单位资金分摊的交易成本就高。从客户的角度而言，从大型金融机构融入小额资金不如从城商行融入等额的资金划算。

（三）地理位置的比较优势。据美国联邦储备委员会（FDI）的调查，2003年尽管美国使用网上银行的家庭比重已达32%，但绝大部分家庭仍通过个人接触来处理银行业务，而且客户对银行的选择更多的依赖于其地理位置。而中小企业也倾向于与本地的商业银行交往。Laurence H・Meyer的研究表明，中小企业选择主要的服务银行时，往往会选择5英里之内的银行。中小企业尽管业务规模不大，但业务往往比较频繁，因此，为了降低交通成本节省时间，他们会选择更近的银行，而业务频繁也意味着商业银行可以赚取更多的金融服务收入。城商行的员工比较熟悉本区域内的客户，同时他们也是融入到该区域生活的成员，从而使他们具备丰富的区域知识，能为客户提供更为人性化的服务。相形之下，大型金融机构的办公地点一般距离客户较远，因此，与其客户面对面的机会就少了很多，很难形成地理位置的优势。

三、城市商业银行定位于城市零售银行几点建议

城市商业银行虽凭着自己的比较优势走过了最艰难的岁月，在银行业中占据了一席之地，但仍然处在“鲤鱼跃龙门”的关键一跳，必须练好基本功。

（一）利用外部资金优化股权结构。有调查显示，各地方政府在城商行的平均直接持股比例是24.2%，如果再加上地方政府通过其他企业或机构间接持股的数量，应该说地方政府对城商行仍拥有绝对控制权。这就导致了城商行股权结构中，国有股“一股独大”的现象。地方政府对城商行的过度干预使其难以形成有效的制约机制，降低了组织和运行效率。因此，优化股权结构已成为城商行刻不容缓的任务。城商行可以通过引进外部资金，以资本为纽带来改善自身的股权结构。央行近期对城商行引进外资和民间资本比例做出了相关规定，引进的外资所持股份不能超过城商行注册资本的15%，引进的国内机构投资者所持的股份不能超过城商行总股本的15%，引进的个人投资者所持的股份不能超过城商行总股本的5%。如南京市商业银行、西南市商业银行通过引进境外战略投资者改善股权结构，已取得成功。通过优化股权结构提高城商行的组织效率，为零售业务的发展提供坚实的组织基础。

（二）构建适合零售业务发展的组织结构。城商行应改变以产品为中心的管理模式，强化“以客户为中心”的经营理念，形成由零售业务部门抓前台市场营销和客户服务，各相关部门提供后台产品支持和服务支持的密切配合的良性互动关系，达到更高水平的执行力和凝聚力，而不仅仅是某一个方面的进步，从而使交叉销售策略更好地推动零售业务的发展。显然，让顾客享受到更加全面的服务可以最大限度的培养顾客的忠诚度，这需要良好的组织结构的配合。顾客的忠诚度是发展零售银行业务的关键所在。

（三）通过职工持股计划加强人力资本建设。职工持股计划（ESOP）是企业内部职工通过一定的法律程序，有条件地拥有企业股份，并以此参与企业经营管理、获取利润分配的一种产权制度。在传统的产权制度下，经营管理层只是打工者的身份，难以把握自己的前途和命运，往往容易表现出经营行为短期化，以牺牲银行的长远利益为代价换取暂时的繁荣和兴旺。而职工持股会形成一种内在的利益驱动机制，变短期激励为长期激励，变外部激励为职工自身的内在激励，变外在的强制性约束为自律性的自我约束。推行职工持股在一定程度上可以缓解骨干人才流失，增强金融企业对人才的吸引力，从而保持自己在市场中的竞争力。特别是高级管理人员持股后，经理层为了自身的经济利益考虑不可能轻言“去留”，所以ESOP对于稳定员工队伍，特别是对于稳定“关键员工”的作用十分明显。所以，城商行应该建立较完善的职工股管理机构，使人力资本最优的发挥在零售业务方面的作用。

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（一）构建以客户为中心的“大个金”经营格局，形成资源整合、协调高效的运行机制。加快推进零售业务“专业化经营、系统化管理”改革，扩大二级分行、特别是大城市行的改革覆盖面，并向一级分行层面延伸。通过“两化”改革，有效改变部门分割、分散经营的局面，建立统一客户视图下的分层次客户服务体系、集中统一的产品研发和销售体系以及全面风险管理体系。改进零售银行业务的评价考核机制，在行长目标考核中适当加大考核比重。完善按客户、产品、网点和客户经理的业绩价值贡献为基础的零售业务考核体系，为第一零售银行建设提供强有力的体制和机制保障。加快个人客户经理队伍建设，明年专职客户经理必须达到3万人，三年突破5万人，保证中高端客户的年增长率达到15%以上。

（二）加强网点建设，打造中国最好最大的零售银行业务服务平台。总行计划每年拨出10亿元专项资金，按照“客户分层，网点分类，功能分区，业务分流”的原则，统一规划建设标准，统一设计视觉形象，力争三年建成200家财富管理中心，在对现有的1000家理财中心进行规范和升级的基础上，再建成2000家功能隔离分区的理财中心。实现理财金客户服务全面升级，达到专属服务渠道、专供理财产品、专职客户经理、专享优质优惠服务的标准。把拥有20万以上资产的理财金客户从一般客户中分离出来，加强关系维护，提升产品与服务质量，满足其个性化的金融服务需求。各分行也要安排专门资金，力争三年完成6000家主要服务于中端客户的理财网点建设。进一步调整网点布局，通过迁建、购置等方式，加快在新兴商业区、高档住宅区和中高端客户聚集区的布点。网点建设和改造必须兼顾对私和对公业务发展和对外服务的需要。

继续完善一般理财网点的分区服务，合理控制金融便利店的数量，规范和美化普通网点的服务环境。扩大自助设备投放，计划每年新增2000台ATM，不断改善大众化和标准化的金融服务。改造和优化网点标识系统，实行网点橱窗亮灯工程和内部布局的标准化，争取明年使有条件的综合化网点全部亮起来，成为宣传工商银行自身形象和业务产品的重要窗口，切实把网点优势充分展现出来。

（三）开发适应中高端客户需要的个性化产品和服务，丰富个人金融产品体系。在进一步做大基金、国债、保险等传统产品的同时，重点从本外币衍生类产品组合、保险定投、基金投资理财计划等银行类理财产品开发方面取得突破。加快账户管理业务的开发，进一步把个人客户理财、基金、国债、保险、黄金等各种资产的管理整合到理财金账户，并以此为基础提供质押贷款、投资管理等新的服务，通过更为完整的产品链和合一的资产账户管理，形成客户资金在我行内部的循环回流，从各个金融服务环节获取收益。适应海外华人高端客户群体回国投资理财需求，加快开发新的业务渠道和产品，积极提供包括资金汇入、结汇、投资等在内的一揽子服务。加强境内外个人账户对接研究，尽快实现境内外账户全面挂接和统一管理，联动开发个人金融业务市场。

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储蓄、房贷、车贷、小额消费贷款、代缴水电费、理财……银行终端客户的需求日益多样化。网络银行、直邮广告、手机银行、客服电话……银行可以用越来越多的营销渠道延伸至终端客户。

银行该如何利用各种渠道收集、分析客户信息,根据客户的消费行为特征提供对其“口味”的细分产品和服务呢?

基于事件 细节营销

日前,Teradata 公司客户管理解决方案全球营销经理John H. Timmerman在接受中国计算机报记者采访时表示,基于事件的客户关系管理能让银行做到主动、细分的营销,提供差异化的服务。Teradata公司针对性地推出了客户关系管理(TRM)解决方案(6.2版本)。说到加强银行的客户管理、提供细分的差异化服务的有效途径,Timmerman表示,首先要赋予银行业务人员不同权力,要给网点零售经理更灵活的权力;其次,要通过了解客户的数据提升客户洞察力,利用多种渠道,成功地反馈客户信息;最后,要提升、增强客户体验。

什么是基于事件的营销?Timmerman介绍说,银行在日常营销以及跟客户交互当中,在系统中为客户某一个活动设立标记,系统能够自动检测这种情况,然后自动记录。比如,一个客户在银行里存了1万元,这种存1万元的事件将被自动记录下来,并且成为一种标记。以后再出现这种情况的时候,系统可以自动地把该客户提取或者分离出来,作为一类特定的客户进行营销。后续的跟踪活动也要实现自动化,自动化收集、分析交易行为,由客户行为的小事件触发关联营销活动,从对话、客户响应、再到后续跟踪客户流程,一环扣一环,非常紧密,从而节省很多人工的成本。

英国劳埃德银行的选择

在澳大利亚银行、英国劳埃德银行,TRM都已经有了成功案例。英国劳埃德银行将一个能够带来35%利润的销售活动设置成一个标准,每当这一事件出现,系统都可以自动地将它检测出来。以更名为例来说,比如一个叫July的客户要求换一个名字,她更换名字就变成一个事件,随之会启动一系列的流程。如果这个人在银行网点,银行就要给她发一个问询单,根据问询情况进行营销。也许,这个人是因为结婚或者离婚等不同原因而换名字,但每一个原因都会启动一套流程,让银行更多地了解这个客户,并提供一些适合的营销方式。

说起这次TRM6.2版本相对于6.0版本的功能改进,Timmerman认为有三点:第一是增强了行销活动的分析功能;第二是强化了行销活动的模拟或者仿真功能,基于以往的行销活动,根据客户的响应率、回报、成本,把以往的数字、参数放在环境中进行仿真性模拟;第三是添加了自助式的市场行销活动。

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关键词：零售银行；商业模式；专业化

中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1006-1428（2006）12-0019-05

一、国际零售银行业发展的动态性特征

1．满意的客户成为行业最稀缺的资源。

随着零售银行市场趋于透明化，客户群逐渐成熟老练，谈判能力更强，价格敏感性更高，忠诚度较低，零售银行业的价值诉求正在由“产品中心”转向“客户中心”。一旦客户觉得被忽视，愿意转换机构，直到对金融需求和服务完全满意为止。同时，许多客户已经从拥有一家关系银行变为拥有多家银行关系，那些“高净值”客户很容易将其业务转移到其他银行，而且所转移的业务边际利润相对较高，如定期存款、经纪账户、投资、信用卡和住房抵押贷款，等等，而现金账户之类的少有利润的业务则保留在最初的银行中。因此，在这种买方市场中，行业最稀缺的资源是满意的客户。

现有客户资源对于零售银行的收入和利润增长至关紧要，反过来，如果客户流向竞争对手，初始银行所有支出的成本更大。有研究表明，欧洲普通住房抵押贷款的期限每增加一年，就等于增加了450欧元的净现值。显然，“以客户为中心”的竞争策略必须多考虑客户保持率问题，视客户满意度为一种重要的经营绩效指标。

2．价值创造由“后台”向“前台”转移。

现代零售银行的价值创造重心正在转变为最接近客户的活动：销售和分销，除了提供内部开发的产品以外，还提供某些外部机构生产的多样化产品，其中外部机构生产的产品占了相当大的比例。这一趋势反映了传统银行范式发生了结构性的变化：客户与传统上是生产者和分销者角色的银行之间的双边关系正在让位于客户、生产者与独立金融咨询人和房贷经纪人等的其他竞争者之间的三重安排，这种多边关系也逐渐扩展到较宽的客户群中，通常也包括独立的IT平台提供者。这种演进将支持那些竭力开发其分销“平台”且在客户心目中创造了一种独特诉求的提供者，这使银行不仅要与同业竞争，也要与基本活动是分销职能的独立金融咨询人和专业经纪人以及IT服务提供者竞争。另一方面，随着越来越多的价值转向前台，银行需要削减后台成本。在集中化市场上，出现了许多定位于共享业务（如外部采购和交易过程）的新事业单位和合资企业，这些企业帮助银行聚焦于核心业务，获得规模经济，以及在那些价值重心正在转移的领域中减少成本。

银行与具有行业背景和客户知识的第三方伙伴分享更多收入，这成为零售银行业的一个重要趋势。这预示着银行追求更广泛的发展战略，金融产品的生产与分销已经开始明显分离，零售银行需要在生产和分销两个环节之间进行慎重抉择：是专注于生产，还是集中于分销；或者继续拥有两项职能。长期看来，零售银行最大的优势来源是其客户的特许价值，它们需要寻求多种深化“钱包份额”(share of wallet)的方式，保留客户且提供与客户价值相当的服务水平。

3．信息技术成为零售银行实施增长战略的根本。

银行从本质上说是信息处理系统，信息技术进步所造就的廉价、及时、容易获取、丰富的信息和数据，已经侵蚀了传统信息所有者所具有的优势，信息处理能力和容量的大幅度提升完全改变了当代银行业的规模、范围和经济状态。同时，信息技术投入在银行运营费用中的比重大幅增加，银行在信息技术上的花费甚至超过一些技术供应商，大量的资金将投入用于从更新高端的特殊交易平台到普通的ATM设备等项目。比如，惠普公司用6套先进设备替换全球85个数据中心的计划将耗资10亿美元，而摩根大通银行单用于检修网络的费用就是前者的两倍，此外，它还将投入10亿美元用于在2008年前将目前全球90个数据中心减少到30个。

零售银行业务的目标就是要从每个客户身上获得最多的利润使客户在较短时间中拥有产品。银行在开发新产品和销售服务上的信息技术投资，能扩大产品生产和分销渠道的力量，更快更精确地向目标客户推销新业务。以摩根大通银行为例，其零售银行业务占到全部利润的50％，从事信息技术研发和维护工作的员工达到2万多名，年度预算高达70亿美元。摩根大通银行零售客户发现技术正使交易和服务变得更加简便。对于新发行的Blink信用卡的客户，在交易时只需在读卡机前扫一下，无需刷卡、签字、输入密码或把卡交给服务员；而住房按揭贷款审批现在只需要2小时，在几年前则需要等待2天。

银行竞争焦点正在由基于累积的存量或在一段时间中提供收入（通常为利率收入）的一端，向基于产生流量或在特定时间点赚取费用或手续费的交易的一端倾斜。这种价值创造由“存量”向“流量”的转换对银行基础结构提出了高要求，银行需要对IT系统进行不断升级换代，从而能够有效处理账户交易的繁重负担。另一方面，金融服务业的技术使用者和信息技术供应商之间的界线与力量均势正

在发生转移。自20世纪90年代以来，技术供应商的市场价值大增，许多供应商现在有很高的消费者知名度，以至于它们与金融机构的合资企业在吸引消费者上取得了真正的均衡。

以上三大动态性变化对零售银行业的结构调整和转型具有深远的含意，正在重塑零售银行价值链体系，造成传统零售银行面临着重大的收入和利润压力，为了适应这些新变化和新要求，传统零售银行必须设计最优的管理模式和途径且从中获利。

二、零售银行的商业模式：一个价值链分析视角

1．零售银行商业模式的一般型谱。

在工商企业成长过程中，外包促成了高效率，允许公司获得规模经济效应，以及集中于优势业务和客户最看重的部分。从20世纪70年代至今，许多工业企业开展了集中于核心业务、将辅助服务外包的活动，已获得了巨大的经济利益，但是零售银行业顺应这种潮流的行动比较缓慢，有相当一部分的零售银行仍然积极参与行业价值链上的所有环节，有文献表明，缺乏专业化和集中性是造成许多零售银行绩效表现一般的原因所在。

通常，银行业务价值链包括基本业务活动和辅助支持活动两大块，其中基本业务活动又包括资金来源、市场营销以及服务提供和资金运用；辅助支持活动包括人力资源、基础设施与技术等。在20世纪90年代中，营销渠道和信息技术在银行经营中的作用日益重要，“渠道为王”、“流程银行”、分销一体化、“技术立行”和“技术银行”等概念和说法十分盛行，加上商业银行为了建立客户导向的组织模式而开展的流程重组，所以目前普遍将零售银行业务价值链在纵向上分成三大环节(图1)：首先是产品开发环节；其次是与客户接触的“客户界面”活动(也称为分销)，包括市场营销、产品品牌建设、分销合作和在销售点与客户的所有互动活动等；其中还包括客户管理，亦即向现有客户销售附加产品的全部工作；最后一个环节是基础结构，这又由两部分构成：交易／行政管理和风险管理。通过将价值链的三个环节进行分解和组合，零售银行可以构建七种不同的商业模式

(表1)：模式1单指产品开发环节；模式2单指客户界面环节；模式3单指基础结构环节；模式4由产品开发和客户界面两个环节组成；模式5由产品开发和基础结构两个环节组成；模式6由客户界面和基础结构两个环节组成；模式7

包括了价值链的全部三个环节。

图1零售银行业的价值链

表1零售银行业可能的商业模式

2．可行的零售银行商业模式。

银行市场体系正变得更具动态性和开放性，这既给零售银行再造创造了机会，也给市场竞争增加了新的挑战。对于多数零售银行而言，实现更高绩效、专注于股东价值以及应对新的市场进入者的挑战需要摈弃“无所不能”的商业模式，聚焦于特定价值链环节、更加专业化，而那些缺乏一种明显集中导向且从而少有价值主张的商业模式不会成功。模式6由客户界面和基础结构构成，两个环节之间缺乏相关性，少有协同，因而不能保证模式6是一种成功的商业模式，这种“夹在中间”的战略安排，长远看是不具有竞争优势的。模式7描述了当今的“全能零售银行”，该模式只适合于少数竞争者，集中性缺乏将使多数这些“全能零售银行”缺乏竞争力。“全能零售银行”的主要优势是强化销售管理，向客户推出尽可能多的产品，有时高达7-8种，典型机构是英国汇丰集团、美国银行、美联银行、荷兰银行、荷兰国际集团(ING)和欧洲富通集团(Fortis)，它们都是“全能零售银行”，将来有可能发展成为一流的全能银行全能银行在批发金融和零售金融方面都具有超强的国际竞争力，主要特点是具有广泛的国际市场存在以及超强的产品／服务送达能力，典型机构是花旗集团(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞银集团(UBS)和瑞士信贷集团(Credit Suisse)等。。而其他的五种商业模式，在理论分析和实践过程中都证明是可行的(表2)。

表2可行的零售银行模式

(1)产品开发者。零售银行可以提供内部生产的产品或者其他金融机构开发的产品，换言之，零售银行不必要生产所有类型产品，可以外包专用化产品给

专业产品开发商，比如税收驱动投资或退休计划等的比较精细、工程化的投资产品，而专门从事产品开发的机构就是模式l所指向的“产品开发者”。在标准产品领域中，如支票和储蓄账户、透支和消费信贷、信用卡与股票、债券、共同基金和衍生产品的交易，很可能没有足够的新产品需求，从而产品开发环节分拆成为一种独立而专门的事业不太可行。专用化产品情况则不同。为了重复地满足不同客户群体，零售银行可以同时推出不同产品作为众多产品系列。因为专门产品的需求是比较多的，且这些产品的开发过程集聚能够实现规模经济和范围经济，因而“产品开发者”的商业模式应该是可行的。

（2）分销者。那些聚焦于客户界面的零售银行，亦即模式2中的“分销者”，基本上都是可能的，实践中绝大多数零售银行正是定位于客户层面。就像其他市场一样，采取“分销者”模式的零售银行竞争者按照市场定位分成两种形式：定位于大众市场和定位于特定间隙市场，这两种竞争者都有很大发展空间。选择大众市场的竞争者提供广泛范围的产品且努力通过价格、便利性或者质量属性获得突出的表现，从而具有三种具体形式：价格领导者、便利性领导者和质量领导者(“质量”目标的实现形式可以是优质的服务、创新的领导力或者消费者可感知

的产品质量)。另一方面，间隙市场竞争者，他们定位于较小范围的客户群体，提供专业化、强调技术深度而非产品线宽度或范围的产品和服务。在国际零售银行市场中，以上所有类型的竞争者例子已经出现，即价格领导者(Aldi Banks)、便利性领导者(麦当劳银行)、质量领导者(Delicatessen银行)以及间隙市场竞争者(Fur-Hats-Are-Us银行)。

许多大型零售商就是这里所说的“分销者”模式，它们主营业务不赢利，但正是因为银行(金融)业务获利，才促成整个公司获利。例如，美国西尔斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大荣株式会社(The Daiei Inc)通过信用卡业务获得大量盈利以往大型零售商允许自设银行，也就是成立产业银行(industrial banks)或产业贷款机构(industrial loar corporation)，实际操作上非常容易。理论上，这类银行有助于商业企业提高运作效率并降低成本；另一方面，消费者可以享受低价格和多样化选择。但是，由于涉及到对这些“混业”集团的监管问题，零售商自办银行目前不太不现实，国际范围内对零售商新设立银行比较慎重，如美国最近就阻止沃尔玛超市设立银行。相比而言，允许超市或零售百货商与商业银行合作搞连锁经营更容易为监管者和公众所接受。。

为了完全集中于核心事业或业务，“分销者”必须尽可能多地外包非客户接触的活动和流程，定位于市场营销、品牌构建、销售和客户管理。理想中的这些“分销者”不仅外包一部分非核心的流程(仍然需要参与其协调管理活动)，而且将整个银行流程外包给其他在背后运作的“真正”银行。德士古个人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是苏格兰皇家银行(RBoS)与德士古零售商的一家合资公司，TPF是直接在客户界面的竞争者，RBoS是背后运作的“真正银行”，提供实际银行服务，而英国保险公司和诺威治联合保险公司（Norwich Union）提供实际保险产品。第二类竞争者可以外包传统的可在外部生产的交易活动，诸如转移、清算和结算、托管和IT基础结构，实际上从成本收益角度考虑也应该如此。RBoS就是这类竞争者，RBoS的价值增加是协调不同外包交易与留在内部的产品和服务(如现金账户管理和信用处理)，且为TPF“商店前台”提供一种无缝连接界面。

(3)管理者。随着零售银行业价值链的解构与重新整合，采取模式3的竞争者已经在全球范围内有所发展和深化，市场上有许多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有规模经济的特点，同时，该环节通常不被视为决定银行竞争优势的一种关键能力或战略资产，这部分非客户接触活动理所当然是外包活动的首要选择。事实上，零售银行业现有外包活动几乎都是发生在这一环节，存在一些专业化金融公司，特别是聚焦于交易服务方面，如全球最大的托管人美国道富公司(State Street)管理了约15％的全球有价证券。许多专业化的IT或辅助支持服务提供商，则是传统非金融机构，比如IBM在2000年至2002年中包了几大金融机构的IT运作职能，其首笔金融IT外包项目是在1991年与美国大陆银行签订的协议，大陆银行则是第一家“专注于资金”的银行。银行增加IT外包业务可以实现劳动力成本降低，而专业技能、流程技术、优质技术资源以及集中于核心业务的能力得以提升。

（4）客户专家与工程师。模式4和模式5属于由两个价值链环节结合而成的商业模式，它们都允许更好地向客户提品和服务或者使银行获得更高效率，在满足客户需求的同时也降低了成本。模式4整合了客户界面活动和产品开发，该模式对那些定位于特殊目标群体的竞争者非常有吸引力，这些“客户专家”为其客户开发特定产品，将显著改善客户中心的商业模式。UPS是典型的“客户专家”模式，它作为世界最大的物流企业集团之一，在2001年5月5日并购了美国第一国际银行，将其改造成为UPS资本子公司，集物流、资金流和信息流于一体，物流行业背景和知

识、客户优势结合银行产品的模式，使其跻身于竞争激烈的银行市场中。同样，模式5的“工程师”集中于交易和产品开发的组合，能够取得可观的范围经济。这些竞争者将通过其集中于交易而获得的交易和潜在客户偏好的详细知识，从而开发更好的产品――以客户为中心、价格更低、品质更好或更易于生产的产品。

3．推进专业化的路径安排。

从市场发展来看，以上所有的成功专业化竞争者将构成一种由相互外包／内包关系连结而成的公司网络，共同组成未来零售银行业的市场。至于零售银行从“全能”商业模式转型为专业化和集中化的成功模式的路径安排，国际最佳实践做法为：首先，考虑到银行的现有核心能力，必须选择一种可操作和长期可行的商业模式，服务和产品线可以是全能的，但是价值链定位必须是具体而聚焦的。其次，目标商业系统必须围绕所选择的商业模式精心设计。最后，现行业务系统必须通过内外部转型相结合，再造为未来形式。“外部转型”指诸如收购、合并、合资或者剥离等形式的交易，而“内部转型”指改变内部流程、结构和银行的思维模式。在这转型过程中，未来组织、结构、流程和定位不必与现行业务流程或结构妥协，只有长期而明确地维护所选择的专业化、集中化策略，且整体运作围绕该策略不断调整和优化，竞争者方可获得一种进退有据的市场地位。

三、对我国零售银行市场发展的启示

整体上，我国商业银行零售银行业务发展水平还较低，但是各家银行在价值链上所有环节全线铺开，少有重点和优先安排。从中长期来看，我国零售银行价值链也会与发达国家一样，有一种解构和重新整合的要求，而且经济和金融全球化也要求国内零售银行市场机构分布呈现像发达市场一样的网络结构。当前，我国商业银行在零售银行产品创新、信息技术等基础结构建设方面投入日益增多，客户界面创新相对更为活跃，特别是近年来其他行业和外资银行进入所带来的知识和技术转移，由此导致了在客户界面环节，各家银行之间的竞争非常激烈，客户界面环节实际上已开始出现与生产和基础设施环节相分离的局面。因此，结合国际发展趋势和国内当前情况，提出建议如下：

1．支持发展一些“全能零售银行”。

我国五大国有银行以及十二家股份制银行，中短期内没有业务外包的动力也无此必要，应该先发展成为“全能零售银行”，再进而成为“全能银行”。当然，从“全能零售银行”向“全能银行”跨越，必须要有强大的批发金融业务，特别是一个大投行业务，这正是美国银行(BoA)、汇丰集团(HSBC)和苏格兰银行(RBS)等国际领先“全能零售银行”长期追求的战略目标。但是，这十七家商业银行需要与其他银行及非银行机构开展多种层次和形式的合作，在价值链的三个环节上都要善于利用外部资源，进而提升整体竞争优势，特别是与那些具有渠道优势的机构结成策略联盟。

2．培育零售银行业的“产品生产者”。

在市场营销的“4P”(产品、价格、促销和渠道)组合中，产品创新是市场成熟和机构发展进步的可持续竞争优势。随着我国各类金融人才和专家的增多，市场各类金融中介组织的增多，市场秩序的完善，国外先进金融产品设计技术的引进和扩散，所以基本具备了设立各类以产品设计为核心能力的专业化金融公司――“产品生产者”，推出多样化金融产品，推动金融要素升级乃至整个金融业升级。

3．鼓励更多“分销者”的出现。

中小银行和民营银行宜定位于“分销者”模式。城市商业银行、农村商业银行、合作银行和信用社，应该避免陷入“小而全”的境地，其理想目标是发达国家的社区银行，从而应该走专业化道路。这主要因为，这些银行既无力在IT等基础结构方面大量投资，又不具有强大的产品创新实力，可用竞争优势只能是在特定市场中的关系管理和销售力量，因而相当长时间内其发展模式应该是“分销者”。同时，允许部分在客户界面具有优势的非金融机构，如在渠道终端具有重要影响力的大型超市，在产品层面上与银行合作，向客户提供零售银行产品和服务；在适当的时候，允许它们通过资本纽带，以与银行合资的形式介入零售银行业价值链中，发展成为零售银行业的“分销者”模式，参与整个零售银行市场的竞争和合作。

4．加快发展零售银行业的“管理者”模式。

目前，我国还没有真正定位于“管理者”模式的商业银行，如果国内商业银行要发展成为美国道富银行那样的“管理者”，就必须不断更新信息技术系统，并实现先进技术与业务发展有序结合和良性互动。这里特别要鼓励那些具有技术和交易优势的非银行机构发展成为这种结构模式，承接商业银行的零售外包业务。最后，不排除将来市场上出现一些由价值链上两个环节组成的竞争者，即“客户专家”和“工程师”，这些模式都是零售银行市场分化和整合的结果，都能降级成本、提高效率以及客户满意度。

参考文献：

［1］姚莉．全球化和网络化下的金融服务革命［J］.上海金融，2005；6

［2］杜红权等．我国开展“物流银行”服务的理论与实践［J］.上海金融，2005；6

［3］玛拉・德尔・霍瓦内西恩，毛小菁译．技术银行.商业周刊（中文版）［J］.2006；8

［4］Jordi Canals．Compefitive Strategies in European Banking. Clarendon Press.Oxford，1993，pp98-200

［5］［英］迪万纳著，覃东海等译．零售银行业的未来：向客户传递价值.北京：中国金融出版社，2004．11

［6］［英］马克・卡灵顿等，何瑛译．银行革命.北京：经济管理出版社，2003．10

篇10

2011年12月22日，光大银行私人银行中心（北京）正式揭牌成立，成为第12家涉足私人银行业务的商业银行。上海、杭州等地私人银行中心也将相继成立。

财富管理在中国尚不成熟，对于高净值客户群体市场来说，还是一片蓝海，在外资银行对私人银行业务领域尚不能充分涉足的情况下，中资银行抢先发展私人银行业务，无疑占有先机，多家银行都正在或正准备在这个市场发力。据《投资者报》记者了解，北京银行也有意成立私人银行，正在筹划中。

作为金字塔塔尖的高端零售客户市场，私人银行在中国已走过4个年头，但现在很多客户对私人银行的理解仍很模糊。

“私人银行就是为我们提供私密服务的银行。”一位企业主李先生这样告诉记者，他考察过招行等几家私人银行，目前已是某银行的私人银行客户，但他坦言对此还没有完全理解。

“我感觉私人银行就像证券公司的大户室，提供平台。”国民信托资产管理部负责人刘习勇评价道，在很多信托公司及PE机构眼里，私人银行最大的意义就是代销产品。

之所以有这样的看法，主要由于中国私人银行业务起步晚，未来私人银行业务将向全权委托资产管理转变。

4年成立12家

私人银行在中国出现不过是近4年的事情。

中国银行在中资行中最早推出私人银行业务，2007年3月中行私人银行部成立。同年8月，招行和中信银行也设立了私人银行部门，同年9月交行私人银行成立。

中信银行与中央财经大学联合的《中国私人银行客户特征与未来发展趋势研究报告》（下称《报告》）显示，截至2010年底，中资商业银行中有8家开设了私人银行业务，除了2007年成立的4家外，还有工行、建行、民生和农行。

2011年又有4家银行加入，除了刚成立的光大外，还有兴业、浦发和华夏。

到目前为止，合计共有12家银行成立私人银行中心或部门。

银行青睐私人银行业务主要原因有二。首先是个人财富和高净值人群迅猛增加。

《报告》显示，过去五年，全国个人可投资资产总体规模从2006年36万亿元增长到2010年底87万亿元，增幅为140%，复合年均增长率为24.5%。截至2010年底，高净值人群数量达100万，四年来平均增速为29.1%。预计未来5年年均增速将达17%，到2015年能达到219万人。

其次是中资行转型的需要。近年来，金融脱媒现象日益加剧，商业银行传统业务收入渠道及利润空间不断被压缩，财富管理平台作为金融服务平台的重要组成部分开始成为各中资行经营及业务转型的重要选择。

其实，现在是中资行发展私人银行业务的黄金时期。随着高净值人群的增多，已经产生了对私人银行服务的强烈需求，而在海外有着丰富经验的外资私人银行由于政策的限制，在中国尚不能放开手脚，无法像中资行一样提供较完整的产品线。

所以，中资行具备了占领市场、扩大客户群的先发优势。

不同于贵宾理财

经过4年的发展，客户对私人银行的认知度有一定提升。不过对于中资行来说，私人银行仍然属于新生事物，出现问题、瓶颈在所难免。

在很多客户眼中，私人银行就是贵宾理财的升级版。“周围很多朋友都反映私人银行就是比原来的贵宾理财门槛高点，产品收益率也相对更稳定，其他服务内容感觉不到太大差别。”前述李先生表示。

“不能将私人银行简单理解为比贵宾理财门槛高。私人银行和贵宾理财是截然不同的概念，两类客户性质不同，需求也不同。”光大银行零售业务部总经理张旭阳在接受《投资者报》记者采访时表示。

“我们光大定的私人银行门槛是1000万，其实这不仅是资金门槛，也是不同客户需求的门槛，这个级别的客户需要的是财富传承、财富转移、离岸金融、海外投资等，同时这类客户背后通常还有企业，他们不仅关心自身财富保值增值，也关心企业并购、上市等，与贵宾客户需求截然不同。”张旭阳说。

二者在服务上也不同，贵宾理财是一位客户经理对应一位客户，一个产品服务多个客户，向客户销售的是产品；而私人银行服务则是一群客户经理服务一位客户，向客户销售的是投资组合。“光大私人银行现在定的模式是‘1+1+N’，包括一名私人银行客户经理，一支由金融产品专家、投融资技术专家组成的投资顾问团队以及由光大银行总行支持的专家团，成员囊括总行公司部、投行部、资金部、同业部、中小企业部等部门。”张旭阳表示。

但在信托、基金、PE/VC、第三方理财等机构的眼里，私人银行像一个销售平台。“私人银行自己没有什么投资产品可直接提供给客户，那就相当于给我们提供一个地方，来销售我们的产品。”刘习勇说。

张旭阳认为之所以客户和外界有这样的误解，主要原因有二。一是中国私人银行刚起步，还没有完全达到应有标准，二是中国实行分业经营，私人银行需要打通不同金融机构的边界。

向全权委托转变

目前，中国私人银行业尚未形成明显的行业竞争格局，且私人银行的服务仍保留着传统零售银行业务的色彩。

中资私人银行业务组织模式主要有两种：大零售模式和（准）事业部制模式，其核心问题是解决私人银行同零售银行业务及私人银行业务相对独立运营与总分行体制的协同问题。两种模式既有不同又有共性。具体到每家银行，同种模式下不同银行又存在一定差异，其抉择取舍一度引发广泛讨论和争议。

前述《报告》认为中资银行在私人银行业务组织模式方面尚没有成功的、可复制的范例。

光大的私人银行模式就属于大零售模式，其组织架构方面，相关业务部门采用相对扁平化的管理，该行将其定义为“总分行联动”模式。

据张旭阳介绍，私人银行在经历了从卖产品到卖组合的转变后，下一步考虑未来要实现全权委托资产管理。