零售商范文

导语：如何才能写好一篇零售商，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

“十年前，零售商只是跟在生产商脚后的一条汪汪叫的狗――虽然有妨害，但只稍有刺激，它就走开了。今天，它是一头公牛，它想撕裂你的手和脚。你很想看着它踉跄而去，然而你太忙于防御以至于无能为力。”凯文・普莱斯（Kevin Price）的这句话形象地描述了自有品牌（Private Brand,又称私人品牌、自营品牌）的发展导致的零售商和生产商关系的变化。随着越来越多的零售商不满足于仅仅作为生产商的商品寄售场所，推出了自有品牌商品，自有品牌商品的发展速度呈现出明显快于生产商品牌（National Brand，又叫全国性品牌）商品的趋势。据美国自有品牌制造协会提供的资料，自有品牌商品的销售额年平均增长率为3.2%，比生产商品牌商品高出1倍。目前，自有品牌商品占超市年销售额的比重，在英国为30%，在美国为40%，在加拿大为23%；世界百货联合会成员有20~40%的商品都打自己的品牌。自有品牌商品的快速发展使拥有全国性品牌的生产商感受到了越来越大的威胁，引发了自有品牌与生产商品牌之间争夺市场的“品牌大战”。

零售商：利益驱动

与销售生产商品牌商品相比，零售商经营自有品牌商品需要做产品设计，寻找合格的供货商，严格地控制产品质量，大批订货，将自己的资金用于保有存货，自己出钱做产品的推广，还要承担产品开发失败的风险。而且一旦自有品牌的商品出了问题，其后果将是灾难性的：自有品牌商品以零售商的商誉为基础，与生产商品牌商品不同，消费者认为它是完全属于零售商的商品；“自己”的商品出了问题，责任无可推卸，全部后果都要由零售商来承担，由此对商誉造成的损害是“别人”的产品不能比拟的。

那么，零售商们为何还要煞费苦心地给商品贴上自己的品牌呢？说到底，是为了利益。企业作为社会经济实体，其存在和发展的基础是不断地获取盈利。传统上，零售商只是作为生产商产品销售渠道的出口而存在，零售商的利润来源于渠道的价值增值（包括买卖价差，生产商支付的各种费用、奖励等）。在这种模式下，零售商对生产商或多或少有依赖性，特别是面对强势的全国性品牌商品的生产商，在利益分配的过程中，不会处于优势地位。

而在自有品牌商品的经营中，情况就完全不同了。从产品设计到最后销售的整个过程零售商都处于主导地位，生产商反倒好像成了零售商的附属机构，它的职责仅在于按照零售商的要求生产出合格的产品。为零售商代工服务的生产商大多规模不大，实力不强；有些零售商还通过向上一体化，兼并或自己投资设立生产部门，如日本八佰伴集团曾拥有100家生产企业，美国克罗格公司拥有37家自有品牌的生产厂。这样，零售商就取得了100%的渠道控制权，在利益的瓜分中得到绝大多数的份额。另一方面，全国性品牌商品在其他商家的店铺中也有售卖，即使生产商对零售价格听之任之，零售商提价降价也要受到竞争者的定价的制约；但自有品牌商品只在自己的店铺中有售，零售商定价的自由度大大增加。这就是为何自有品牌商品只占日本大荣公司的销售额的20%，却占毛利的30%的缘故。

由于减少了中间环节，也无需象全国性品牌那样大肆做广告宣传，自有品牌商品的售价一般要比全国性品牌商品低10~30%；加上又有零售商的信誉来保证质量，自有品牌商品得到消费者的青睐也就是理所当然的事了。经典可乐（Classic Cola）是加拿大科特公司（世界上最大的自有品牌饮料制造商之一）为英国赛恩斯伯里（J.Sainsbury）超市生产的自有品牌可乐，它在1994年4月以低于可口可乐28%的价格推出，致使可口可乐在其连锁店的销售份额从63%陡然下降到33%，百事可乐的销售份额从18%下降到6%。现在自有品牌的可乐占赛恩斯伯里可乐销售额的65%，在整个英国市场占15%。

生产商：言败尚早

自有品牌商品的异军突起，使生产商处于更艰险的境地：除了要应付日益激烈的生产者之间的竞争，还要提防自有品牌商品不断地蚕食市场份额。而且，零售商在竞争中处于更有利的地位：商品售价低，更接近消费者，掌握更多的第一手资料，让自有品牌商品占据最有利的货架空间，优先促销自有品牌商品等。这也使生产商面临一个尴尬的局面：产品不借助零售商就不能到达消费者手中；然而当零售商同时经营自有品牌商品时，生产商又不能奢望零售商能象对待“亲生儿子”那样尽心尽力地对待自己的产品，尤其是当自有品牌商品和生产商品牌产品属于同一类的竞争产品时。有的零售商干脆只销售自有品牌商品，不给生产商品牌产品接近其顾客的机会。最典型的例子莫过于马狮（Marks&Spencer‘s）百货，这家英国最大的零售商在其连锁分店中销售的所有产品都是以自己的品牌“圣米高”（St.Michael）命名。美国的西尔斯百货最初也只销售自有品牌商品，现在其店内90%以上的商品仍打着自己的品牌。

与此同时，一部分生产商由于自身产品销路不畅，纷纷“利用多余的生产能力”为零售商加工自有品牌商品。在欧洲和美国，超过50%的生产商在生产自己品牌的消费类产品的同时，也生产自有品牌产品，就连万宝路、惠而浦也曾为西尔斯代工制造。面对自有品牌商品咄咄逼人的攻势，拥有全国性品牌的生产商似乎要俯首称臣了。

但生产商的优势仍未丧失。相对于零售商而言，生产商的核心专长在于产品的制造和营销，掌握着产品制造的关键技术。虽然零售商能根据掌握的第一手资料，及时提出适销对路的商品设计思路，但囿于生产能力和生产技术，他们常常会寻找不到合适的生产厂家：或是对方能力不足，或是要价太高。更重要的是生产商的长期生产经营形成了强大的品牌资产，拥有众多忠诚顾客，这对零售商来说是一种难以抗拒的无形压力――将消费者期望能购买到的、销售很广的全国性品牌产品拒之门外所导致的后果是零售商负担不起的。谁会走进一家没有“飘柔”、“力士”，没有“可口可乐”、“百事可乐”的超市？因此，零售商对流行品牌不仅要保有存货，进行促销，而且即使赔钱也要这么干。

通常，自有品牌产品最大的卖点在于“可靠的质量，低廉的价格”，针对于此，生产商可以采取如下的策略削弱来自自有品牌产品的威胁：持续地对品牌资产进行投资，强化品牌在人们心目中的地位，提高品牌在竞争中维持价差的能力，提高自有品牌产品的仿制成本，使模仿者疲于追赶；加强与零售商的关系，对于零售商在其店内对产品进行的特殊摆放或促销提供奖励；理顺供应链关系，降低供应链成本，弱化自有品牌产品的成本优势。当可口可乐公司对科特公司进行积极的反击之后，科特公司的销售利润率急剧下降，进而引起股价下跌，被迫暂缓了将其自有品牌产品的模式扩展到其它类别产品中去的计划。

消费者：最终裁判

篇2

在过去的一年中,经济处于困难中,对零售商影响颇深。所有零售细分领域的消费者开支都下降了。但是,国际咨询公司科尔尼(A.T. Kearney)最新一期的调查中称,指数列出了零售发展潜力最大的前30名新兴国家,能够帮助零售商制定成功的全球战略。

该署名为“全球零售商希望之窗”的研究,通过经济、社会及政治等各项标准,选出了零售商们需“紧急”开拓市场的30个发展中经济体。

现在因何具有吸引力?

科尔尼全球零售发展指数(GRDI)的追随者都知道,该指数展示了在发展中市场进行连锁零售业务投资的“机会之窗”。

根据基本假设,当市场开始发展和人均收入增加时,消费者对全球品牌的需求会相应增长,这种增长符合连锁零售商的利益。当不动产价格还不算昂贵,物流网络开始提升,而且消费者开始把可支配收入用于购买品牌产品的时候,全球零售发展指数的机会之窗就打开了,而且此时竞争程度也很低。当竞争变得激烈,消费者希望看到更加专门化的零售业态,而且不动产价格变得高昂并持续上升的时候,机会之窗就关闭了。尽管这些市场或许仍具有一定潜力,但是真正独特的机会之窗(通常持续7-10年)可能已经消逝。

全求经济衰退并没有关闭发展中市场所有的机会之窗。虽然全球零售行业遭受重创,然而新兴经济实体依然具有吸引力。

发达国家的零售市场中,消费者开支不断萎缩,而且随着新零售商加入争夺购物者不断缩水的钱夹份额,导致市场竞争更趋白热化。在美国,Zara和H&M等欧洲零售商的业绩高于美国同行。去年,Zara在美国市场的销售提高了10.8%。同时,曾一度统治美国市场的GAP公司却发现自己的销售额下降幅度超过8%。尽管工花费很多年时间才能确定这场经济危机对发达市场中购物者的全部影响,但是收入下降、资产和总财富缩水、以及信用紧缩等因素显然已经迫使很多购物者放弃挥霍性的购物行为。几十亿美元的销售额从专卖店和百货公司转向大型折扣零售商,目前还不确定这些购物者是否会在近期回心转意。

发展中经济体的零售物业市场使2009-2010年成为行动的理想时刻。尽管这里的物业市场还没有经历像发达市场那样的繁荣到萧条循环,但是新兴经济体的物业空置率正逐渐上升。另一个机会(尤其对那些已经开始拓展国外市场的零售商)是某些新兴市场中日益诱人的二线城市。在这些新兴市场中,一线城市已经饱和,物流网络开始逐渐覆盖全国。

最后一点,由于经济低迷,很多发展中市场的零售商都面临估值偏低及融资困境,从而沦为理想的收购目标。很多零售商都拥有很有价值的优势,比如同重要分销商的良好关系,消费者洞察和优质的网点布局。这些因素对打算成功立足新市场的全球零售商而言是非常关键的。

但是,仍然面临挑战。尽管存在全全球扩张机会,但是在这场经济大变动中还有很多独特挑战。当形势变得严峻,保护主义可能会蔓延。许多发达市场和发展中市场已经实施或考虑实施关税及非关税障碍、进口限制、税收激励和本土比例要求。全球连锁零售可以成为战胜保护主义的有力工具,但是大多数全球连锁零售商都有其他的投资目标。

在经济危机的影响下,人均收入增长速度可能放慢,但却依然在增长。金融风险的提高给强势且坚定的零售商带来更大机会。环境可能相当严峻,但机会之窗依然大量存在。

亚洲:下降幅度不大,且依然增长

亚洲国家具备良好条件,能够率先从经济危机中复苏。大多数市场的国内需求相当强劲,GDP继续适度增长,数万亿美元的储备给政府和国有银行提供了行动工具。

亚洲国家还继续开展快速经济转型。国内消费依然是首要关注重点,这种趋势应当有利于零售业的长期增长。

印度和中国都已经宣布国内刺激一揽子计划。在中国政府人民币四万亿元的刺激下,中国经济出现了复苏迹象,2009年工厂产量和汽车销售额都有提高。印度、印度尼西亚、中国和日本都谋略通过提供企业信贷、扩大银行存款保证金并实施其他措施,从而提高金融稳定性。

印度(第1位):回归首位。

随着经济风暴的逐渐消退,印度重新占据全球零售发展指数排行榜的首位,2007年它也曾获此殊荣。尽管全球经济处于衰退之中,但是印度依然是亚洲地区增长最快的国家之一,2003―2007年印度GDP增长了67%。印度政府于2009年12月份公布三个财政刺激计划,旨在确保经济平稳发展。近十多年来,印度的通货膨胀率一直处于最低水平,因此该国具备良好的持续增长条件。

2009年,跨国零售企业继续进军印度市场。最高达到100%的外国直接投资目前已获准进入自助式批发贸易领域,三大国际零售企业――沃尔玛、家乐福、乐购已经宣布建立批发门店的计划。

印度本土零售企业还继续他们的扩张计划,并力图迎合购物者对全球性品牌的兴趣,所以这里仍然是知名品牌的强大市场。

中国(第3名):如何花掉2万亿美元。

尽管中国的惊人增速最近已经放缓,但它依然是全球少数几个2009年GDP预测保持积极增长的国家之一。由于中国的制造业陷入不振状态,中国经济的增长步伐处于9年来最低水平。虽然如此,中国第一季度的GDP仍然同比增长11.9%。在过去十年里,中国经济增长的主要驱动力来自出口和房地产。

在政府的帮助下,经济下跌趋势将会得到扭转。中国2009年宣布人民币四万亿元的刺激一揽子方案,并制定措施推动国内消费,以降低对出口的依赖。此外,中国的银行储蓄数量非常庞大,这被用于增加贷款并帮助缓解由负销售增长带来的风险。国内消费目前不到全国经济增长的50%,远低于全球62%的平均水平,所以它能够有效刺激中国的经济复苏。或许第一丝复苏迹象是中国经济已经达到谷底。

中国中西部地区的二、三线城市对外国零售企业具有很强的吸引力。它们受经济危机影响的程度不是那么严重,因此更适于进行新的扩张。1996年进入中国市场的沃尔玛到2009年第一季度结束时,又新开了23家门店,使其门店总数已经高达140家。家乐福已经重申其将在2009年保持开设新店的步伐。自1995年进入中国市场以来,家乐福已经开了135家门店,共中去年开了23家。

非食品类商品销售额不像食品类商品销售额那样增长如此快速。全球最大便利店连锁加盟企业7-11计划到2012年之前新开100家门店。零售巨人Aeon计划在未来5年内在中国再开200家。

发展指数的研究成果

俄罗斯紧随印度成为零售商第二选择,研究认为该国百货商店市场表现出色,零售商可觅得不错商机。

篇3

数字漫画发行商开始倾向自建数字漫画零售店，试图摆脱对苹果的依赖。以Comix010gy公司为例，最近推出可供其他零售商在线销售漫画的平台，还为自行出版商和独立创作人推出一个发行门户，普通用户想利用该空间分销自己的漫画，Comixology只抽取1％销售额的提成。显然，Comixology比苹果厚道得多。

――漫友杂志社社长兼总编辑金城

Comixology最近面向零售商推出一家数字零售店，零售商可在线销售漫画。斯滕博格称，数字零售店是零售商的创收途径，希望零售商做得更好。

Comixology还为自行出版商和独立创作者推出一个发行门户。用户注册后，可提交图书，设定Guided View系统，使用内部白有软件创建数字漫画，然后漫画将进入Comixology商店销售。显然，Comixology将抽取1％的销售额，但这不啻为用户分销自行出版漫画的最佳途径。

2009年晚些时候，iPhone版Comixology应用就已问世，但直到iPad版Comixology应用推出后，数字漫画的潜力才被挖掘出来。

iPad在2010年后，Comixology公司针对iPad推出首款数字漫画应用Comixology，允许用户在iPad上购买、存储和阅读漫画。

提高体验

Comixology标榜数字漫画阅读体验接近电影院体验，使用Guided View模式能够模仿眼球跟踪打印页面的效果。

在Guided View模式下，用户能够整版整版地阅读，而不是一页一页地翻看。Comixology CEO大卫・斯滕博格(David steinberger)表示，约50％的用户使用GuidedView模式替代整页模式。

随着Comixology开始提供漫画巨头Marvel和Dc出版的漫画，内容交易也接踵而至。Comixology帮助两大出版商在苹果iTunesApp Store中推出其专有应用。Comixology还开发了一些以漫画标题命名的特定应用，如Scott Pilgrim应用只用于运行Scott Pilgrim图书。其原因很简单：特定应用在iTunes AppStore中搜索最便捷。当同名电影上映后，特定应用则更有用，人们希望阅读与电影同名的图书。

观众多样性与增长

斯滕博格说，平板电脑和智能手机上的数字漫画产生的一个有趣效应，是能够吸引对漫画陌生的新消费者。例如，与传统漫画书相比，数字观众更喜欢流行文化。当《行尸走肉》(Walking Dead)漫画系列亮相后，通过Comixology应用销售的该数字版漫画销量激增，或许是很多用户不知道本地漫画书店的位置或者不愿去漫画书店的原因吧。

斯滕博格说：“传统的漫画分销渠道已不畅通，漫画不再通过报摊、传统商店销售，而只通过直销商销售，分销渠道日益减少。但数字漫画市场却拥有巨大潜力。”

他还指出，Comixology应用中包含有一款零售商寻找工具，Comixology帮助提升传统零售商等竞争对手地位的做法貌似怪异，但实际上这是一种双赢模式。他说：“大家都认为我们将窃取传统厂商的市场份额，我们认为漫画市场刚刚起步，还有扩张该市场的巨大机遇。我们认为，让大家都来认识漫画是一件再好不过的事情。”

出版和定价

选择数字漫画，最重要的原因或许是用户能够拥有大量的存放空间和内容。翻看以前的漫画也非常容易，用户再也没有了收藏大量漫画时会有一、两本丢失的烦恼。

为取悦真正的漫画迷，Comixology和竞争对手Graphic.1y还需在印刷版漫画上架当天数字版，这种模式被称为同日模式，通常在周三。部分出版商已经在沿用这种模式。

另一个问题是定价问题。大多数数字漫画每期定价为99美分和1.99美元，现刊定价2.99美元或与印刷版价格相同，由于漫画受DRM(内容数字版权加密保护技术)保护，部分读者会认为定价不合理。

斯滕博格承认DRM或许很可憎，但自己却不得不为之。如果不接受DRM保护，出版商就不会允许漫画数字化。由于Comixology不仅通过iOS平台提供内容，还通过网络和Android设备提供内容，这些无缝阅读和下载体验有望使DRM不再那么可憎。

发行商降低价格的途径之一是不通过第三方分销商数字漫画，而是自行。例如，Viz Media和Dark Horse已经开发出自有应用，用户可通过iTunes App Store下载。其数字漫画较印刷版漫画便宜，Viz部分数字漫画半价出售，Dark Horse每本漫画收费约1.49美元。Dark Horse通过避开苹果的电子商务系统进一步降低价格，将用户重新导向移动版Safari应用购买漫画，与亚马逊Kindle应用极其类似。

扩张市场

Comixology最早进入数字漫画市场，但Graphic.1y即将成为Comixo]ogy旗鼓相当的竞争对手。Graphic.1y已开发出面向iPhone、iPad和Android设备的应用。尽管该厂商开发的应用还不太多，但其已与Marvel达成协议，成为Marvel漫画的唯一Android应用厂商。以至于Comixology开发的Android应用封杀了Marvel内容。Graphic.1y还在应用中添加社交元素，允许用户组建讨论小组，在Facebook上分享评论，并查看好友评论。

Comixology主要关注ios平台，最近也看好Android平台，通过与Google合作提高应用内购买体验。但斯滕博格承认一切都应归功于苹果。他说：“没有苹果，就不会有数字漫画市场。苹果使用户意识到自己需要借助苹果设备购买数字内容。苹果设备是为丰富的图片内容而生。”

斯滕博格说：“数字漫画市场还有增长空间。我们仍喜爱印刷版漫画。但数字格式适合那些在过去20年内因漫画占据太大空间而放弃的人们，适合那些旅游时不愿携带大量漫画书的人们。我们听到很多有关漫画迷的故事。他们在数年前已将收藏的漫画放置到车库或地下室，但因为我们推出数字漫画而重新点燃了以前的激情。”数字漫画(Digital comics)早在苹果iPad出现之前已经就存在了，但只限于Pc或屏幕较小的智能手机。iPad因显示屏尺寸大、色彩丰富及其便携性为数字漫画注入了新活力。

篇4

然而，赊销实际上就是将产品转化为现金的时间跨度拉长，这将不可避免地导致分销商的资金周转放慢，进而加大其经营成本.分销商大量的资金被零售客户拖欠，会造成分销商流动资金的紧张，甚至有可能形成大量的坏帐，呆帐，给分销商的生存和发展埋下隐患；更为可怕的是，由于分销商对自身资金及管理实力并不清楚，对零售商越来越"苛刻" 的要求估计不足，以至于落到"不赊销是等死， 赊销是找死"的地步， 进而陷入不得不拖欠生产商的货款的"泥坑".

对零售信用额的管理已成为企业急需加强的管理领域之一.倘若不进行科学的零售信用额管理，分销商将无法管理好"零售"这个让其"又爱又恨"的销售渠道，实现自身的发展计划，甚至有可能动摇自己生存的根基，造成企业的灭顶之灾.科学的零售信用额管理仅仅是财务问题吗？对于信用额的管理，很多人还存在不少认识上的误区.在他们看来，信用额管理只是财务人员应该关心的问题.其实，科学的零售信用额管理所包含的内容远远不只是财务或应收账款的问题.

行业竞争的不断加剧， 尤其是在国际大型连锁零售商(如美国的沃尔玛， 法国的家乐福， 德国的麦德龙等)对中国的"大举入侵"后， 许多零售商不得不考虑自身的生存问题，继而对产品分销商提出了许多前所未有的要求.

市场的发展也使分销商的角色发生了转变，他们不再是以前以获取产品销售利润为导向的传统商人，而是以提供市场分销覆盖，实施补货保证物流供应，帮助生产商进行零售终端的店内管理和资源争夺，以服务佣金为导向的现代专业服务提供商.

两者的相互作用将使分销商和零售商的关系由以前的交易关系变成合作伙伴关系，两者必须相互配合以促进销售额最大化的实现.分销商可以充分利用自己的经验帮助零售商分析市场数据和管理库存，使零售商能更好地服务于最终顾客，这反过来又将促进分销商自身业务的提升.

在新的合作伙伴关系模式下，零售信用额的管理不再只是一个简单的应收账款控制问题， 而是一个以零售库存管理(Retail Inventory Management)，建议订单管理(Suggest Order Management)和回款周期管理(Payment Terms Management)控制为基础的"零售信用额一体化"管理体系 (Integrated Retail Credit Control).

一、零售信用额一体化

"零售信用额一体化" 的管理思想是建立在分销商对零售商销售，库存和回款整体分析基础上的数据化信用额管理模式.这种管理模式克服了以往分销商在销售，财务和信用管理工作上的相互脱节，相互冲突以及缺乏整体规划和协调的弊端.更为重要的是，"零售信用额一体化"管理从根本上结束了分销商与零售商合作过程中的无序状态， 避免了分销商简单地凭经验和感觉以及与零售商之间的关系程度来制订"赊销制度".

在"零售信用额一体化"管理模式中，零售库存管理是核心，是零售信用额制定过程中的重要因素.这是因为，零售库存(即产品库存)是零售商整体成本结构中的重要组成部分，也是零售商要求分销商给予零售信用额的初衷.零售库存管理是否得当，直接影响零售商流动现金状况的健康与否.但是，零售库存不只是零售商自身的问题.零售库存管理是否得当不仅影响零售商自身的竞争力及资金运营，也影响着分销商的库存和销售状况.因此，分销商在了解到零售商的库存管理思想后，应以过往的销售数据为基础，与零售商共同制定合理的库存计划， 在不影响销售，不产生产品脱销的情况下尽量减少零售商店内库存.

在传统的供应链管理中，零售商往往只是在店内产品数量下降到合理库存水平以下后才根据实际的产品销售数量以及对今后一定销售周期的销售估计向分销商下订单. 分销商为了能满足各零售商"不定时"， "不定量"和"不定规格" 的"三不"订单而积压了大量的库存. 零售商不规律的订单行为很大程度上增加了整体供应链的成本， 降低了供应链效率， 也大大加大了分销商对零售商的信用额控制的难度. 如果分销商能够以零售商店内实际的销售数据为基础， 帮助零售商制定订单计划和订单频率， 减少每次订货数量而增加订单次数，可以达到帮助零售商减少店内库存，同时减少分销商所需提供的零售信用额的"共赢"结果.

在整体销售过程中，回款几乎是所有分销商最为头疼的"症结". 分销商迫于市场竞争及销售的压力， 常常建立以销售额为导向的销售管理体系. 在这种销售激励制度下， 销售人员经常会忽视收款风险. 即使分销商制订了销售人员销售业绩与实际回款金额挂钩的奖惩办法， 也会由于销售提成给销售人员所带来的利益远远大于其所承担的风险责任而起不到有效的控制作用. 因此， "零售信用额一体化"管理模式中为解决零售商回款问题的管理办法，即建立对零售商快速回款的激励制度并计算不同的回款条件能为零售商带来的价值，是值得分销商一试的.

二、案例解析:分销商如何计算其回款条件为零售商带来的价值？

大连某食品分销商A在大型零售商B中的年销售额为500万元. 分销商A为此零售商B提供的贸易条件是36天回款以及1%的销售折让.分销商A假设零售商B在这个财政年度中将应付款投资在一个有6%毛利的产品上， 那么，这个财政年度中零售商B从分销商A的贸易条件中获得的利益就是:

获利

= 折让获利＋应付款投资获利

= 年销售额 / 360 X 回款期 X 销售折让比率 + 年销售额 / 360 X回款期 X 应付款投资回报率= 年销售额 / 360 X 回款期限 X(销售折让比率+应付款投资回报率)

= $5，000，000 / 360 X 36 X (6%+1%)

= $35，000元

在这个案例中，本年度零售商B从分销商的贸易条件中可获取的利益由两部分构成.其中，一部分是分销商A支付给零售商B的销售折让，由年销售额，回款期限以及折让比率决定.在上述公式中，年销售额 / 360是指零售商B本年度每天可实现的销售额，再乘以回款期限就可以得到回款期限内零售商B实现的销售额，回款期限内零售商B实现的销售额与销售折让比率的乘积就是分销商A应当支付给零售商B的销售折让.另一部分是零售商B将本年度的对分销商A的应付账款用于其他投资的收益，由年销售额，回款期限以及应付账款投资汇报率决定.在根据公式计算零售商B的获利时，年销售额/360是指零售商B本年度每天可实现的销售额，再乘以回款期限就可以得到回款期限内零售商B实现的销售额，也即零售商B的应该支付给分销商A但尚未支付的账款，是零售商B本年度对分销商A是一项应付账款，与应付账款投资回报率相乘就是本年度零售商B对分销商的应付账款用于其他投资的收益.

三、如何实现"零售信用额一体化管理"？

"零售信用额一体化管理"的关键在于对销售，库存及回款等三方面进行全方位的考虑， 制定科学的信用额管理流程和制度， 并在实际管理中持之以恒地实施.

分销商在与零售商建立生意关系的开始， 就必须对零售商的过往销售及财务状况进行尽量深入的了解，以便于与零售商共同制定合理的订单周期，每次订单，回款周期和建议(初始)信用额.

在分销商对零售商制定初始信用额的过程中，必须重点考虑零售商过往同类产品销售数据，同类型零售商过往销售数据，分销商与零售商共同制定的生意计划，对未来一定时间内销售的预期等等因素.同时，分销商根据自身的资金状况，相应产品的销售周转速度以及参考当地零售商客户竞争情况制定出平均的经验结算期，然后根据下面的公司产生一个建议信用额.

建议信用额的常用计算方法是:

建议信用额

＝平均每天销售额*经验结算期

＝预计销量/预计销售时间*经验结算期

篇5

从近8年来现代零售商（卖场、超市、连锁店）与其供应商（制造商、商、经销商）的博弈现状看，供应商不懂现代零售商终端特性，现代零售商终端不理解供应商的意图与建议，往往使合作双方都失去了很多“让顾客掏钱购买”的机会。

现代零售商把供应商当作提款机，使供应商看到的是永不停息的苛捐杂税。供应商即使支付了大量的销售费用，但在终端的销售活动也常常不能有效地进行，销量和业绩不能提高，摩擦不断，同时也影响了现代终端的形象和整体利益的提升。

在日益白热化的市场大战中，供应商与零售商要想在激烈的短兵相接中胜出，就必须找到策略。而简单的办法就是零售商与供货商相互协作，共同提升销量以达到多方共赢的目的。

现代零售终端：供应商的调研平台

以往的制造商进行市场调研通常通过大量的询问法、实验法和问卷抽样等，费时费力，且周期较长，效率底。如今通过现代终端连锁机构进行市场调研就显得全面丰富而高效。如在卖场中就某种产品特性、功能或其他指标的优劣做现场问答，就显得更加直观、生动和高效。或通过连锁超市以海报的形式进行问卷调查，就可能使消费者在观察货架上商品的同时完成调研项目，尤其针对某种产品的特性与功能与其他品牌同类产品的比较调研，就更加生动、具体而准确。

通过连锁终端做市场调研的另一大优势是可同时在几十、几百家乃至几千家的不同城市乃至全国范围内同时进行，它的样本数量和信息覆盖量相对来说比传统的市场调研方式更加准确全面。

为零售商提供差异化产品

针对不同类型的零售商提供具有针对性的产品组合以适应不同的零售商的需要。不同的零售商要求供应商提供具有针对性的产品组合，但一般而言现代零售商要求供应商提供的产品大致分为三类：高毛利的产品、高销量的产品和赚取费用的产品。那么，对于一个具体的产品而言，应该考虑怎样的策略与终端商进行有效的协作才能提高销量呢？

下面就一个非常不知名的食品企业在进入终端过程中与零售商协作为例，简要说明供应商与零售商通过协作来取得多赢的方法。

我们找到了对不同的零售终端(卖场、超市、便利店)选择有针对性的产品投放策略。产品在不同的零售终端的布局不仅影响了销量，同时也直接影响着消费者的认知程度,要根据不同终端的消费特点来投放具有适应性的产品组合。

卖场：客流量最大，容易聚集人气，具有制造终端热买的有利条件，同时卖场又是各种费用项目最多的终端，所以，在这一零售终端中,供应商应与零售商协作投入高档产品系列组合，使之形成比较完善的产品体系，完善的产品体系可以提高销售业绩,通过业绩的提升降低或者摊薄产品在卖场中的各项费用。

超市：超市由于很多是连锁结构，它的适应人群应该是中低消费者，这时供应商应与零售商协作完成有利于中档/大众消费者所选取的产品组合。由于这种超市的各种费用都比较高，供应商与零售商应协作商讨将既能形成在零售商各门点形成巨大销量的，又能给供应商和零售商带来整体利润的产品投放。

便利店：便利店是零售终端中单店规模较小、人气最小，而且单次购买量较小、购买频率较高的零售商。由于各种费用较小、消费者购买便利等因素，这时供应商应与零售商协作投放一些物美价廉、适合随机消费或家庭使用方便的产品组合。下面我们看一个食品产品在不同的零售终端中的产品组合。

产品价格形象需要共同维护

曾几何时，“天天低价”这句沃尔玛的口号已纷纷贯彻到各大零售商的营销手段上，并发扬光大，于是便产生了一分钱的酱油、一块钱的手表和十块钱的手机，所谓的惊爆价此起彼伏。这些超低价运作无异于自杀行为，这时的供应商应与零售商协作共同研究制定科学的优良的价格体系和实施策略，以提升产品销量。因为决定产品价格形象的并不是人们想象的产品的绝对价格，而是由性价比、知名度、游戏规则和价格策略共同决定的一个综合性的衡量产品价值的尺度。

供应商与零售商要针对不同的消费者采取不同的价格政策，例如：食用油、盐、大米、酱油和醋等产品的购买者可能80%都是老大妈，她们喜欢价格低廉，经常使用知名度较高的产品，如果对这些产品进行促销，销量可能提高很快。在这些普通常规消费品上的降价可能会给供应商和零售商都带来该种产品的利润损失，但可能带来的是生猛海鲜等副食品或番茄酱、沙司、鸡精等调味品销量的大幅度上升，甚至会带来儿童玩具的销量增长。这样对于零售商来讲整体利润不会下降，还有可能会上升，所以对于常规消费品食用油、盐、大米、酱油和醋等，他们对于产品的促销或惊爆价格就不应该完全转嫁到供应商的头上，而应该共同协作来分担合理的费用。

又如考虑到零售商高额的运营费用，零售商应与供应商协作对一些高端产品、冷销产品或新产品采取“高价位、高促销”等价格策略，实现价格与利润同步增长的策略，满足消费者不买低价值产品、愿意占便宜的心理。

我们在家乐福卖场中做过的一个案例，抽象后的图示为了避免零售终端的这种价格策略与传统渠道之间的价格冲突，零售商应与供应商共同研究制定在保持包装风格（视觉识别系统）基本一致的前提下，在产品的包装规格和包装形式上要有明显的区隔。

用商超协作替代批发市场

中国的现代零售商市场异军突起，已经改变了整个流通市场结构，它的蓬勃发展之势，带动了消费者的消费场所的变迁，使传统的批发市场尽一步萎缩，所以应该成立专门的商超协作部门，专门与零售商协作研究、实施在商超里的各种销售活动，来提高产品在商超里的销售。通过这种专业化的协作，对于供应商和零售商销量的提升以及管理都大有益处。

解决利益分歧

不同性质的供应商的分歧阻碍销量提升

在现实的合作中，由于许多零售商只考虑自己各项费用，摆出一副终端为王的架势，于是，许多的产品制造商将所有的终端交给商去做，自己再也不去介入。这样，制造商加强了与原来商的关系，并结成了战略联盟，如格力空调与经销商共建区域销售公司，某啤酒集团率先在行业中与各地核心经销商建立了更加密切的战略联盟，并以此为核心组建了更加广泛的战略联盟二批商体系，使经销商成为了厂方在各区域市场上的全权代表，制造商专业产品制造，市场运作交给战略联盟伙伴（商）更专业的运作。

所以与零售商合作的供应商就分为了两类，第一类是制造商作为供应商，第二类是经销商作为供应商，于是产生了截然不同的运作平台。

零售商要充分认清与你合作的供应商是产品制造商还是经销商，甚至是二批商。如果零售商没认清供应商的性质、特点、权限和责任，就很容易引起矛盾和摩擦。零售商要充分了解供应商的性质和特点，联手做好产品销量的提升，而不是一味地将供应商当作提款机器，按照一成不变的合同版本和条款要求强加于不同类型的供应商的身上，那样只能适得其反。

费用项目额度分配阻碍销量提升

零售商注重各项费用的提取，供应商注重减少费用。如果不能很好地达成共识，均会影响销量。在费用项目上供应商与零售商应达到沟通、协调、相互妥协，最终形成降低一次性固定费用，转而扩大与销量有关的各项费用。

比如，减少以下各项费用进场费、条码费、店庆费、节庆费等。同时，为了增加销量，零售商与供应商应协商扩大以下费用：陈列费、促销费、广告费、Dm费等。供应商与零售商只有通过协作扩大变动费用，减少固定费用，才能提高销量，使产品在零售终端进入良性循环。

采购协议产生的矛盾而影响销量提升

现代零售商均按着原来的条款要求统一管理，于是要求供应商（制造商）与之签订全国性的联采协议，在协议中明确产品的型号、价格、配送以及不同地区的供应商（经销商）的确定。但是，由于中国市场幅员辽阔，地域消费的差异较大，很难用统一的联采协议中确定的产品满足不同地区消费者的需求。比如，联采协议中签订的是等离子超薄彩电，而在西北地区需要的恐怕是停留在25英寸彩电的基础上，由于联采协议中所指定的配送商可能不经营联采协议中所指定的产品品种，但是为了满足合同条款，就必须为运送该单一品种而进行特殊进货和配送，加大了配送商的物流成本，于是降低了配送商的积极性，从而产生了时常断货现象，影响了销量提升。其他的诸如联采协议中的统一报价等问题，在中国现实生活中也是不现实的，南北差异较大，各种配送成本很难统一，比如说在西北地区从出厂价到给零售商的供货价相差10个点，供货商就可以正常供应。

但是，在经济发达的华南地区，例如广东省由于人力成本和物流成本等偏高，即使加到30个点供应商也无利可图，所以，按着零售商实现拟好的合同条款来要求供应商履约，在中国目前的市场环境中是不现实的。因此，建议零售商要兼顾中国的国情，采取灵活的措施与不同的供应商因地制宜地达成协作共识来提升产品销量。

篇6

第二条零售商在中华人民共和国境内开展的促销活动适用本办法。

第三条本办法所称零售商是指依法在工商行政管理部门登记注册，直接向消费者销售商品的企业及其分支机构、个体工商户。

本办法所称促销是指零售商为吸引消费者、扩大销售而开展的营销活动。

第四条零售商开展促销活动应当遵循合法、公平、诚实信用的原则，遵守商业道德，不得开展违公德的促销活动，不得扰乱市场竞争秩序和社会公共秩序，不得侵害消费者和其他经营者的合法权益。

第五条零售商开展促销活动应当具备相应的安全设备和管理措施，确保消防安全通道的畅通。对开业、节庆、店庆等规模较大的促销活动，零售商应当制定安全应急预案，保证良好的购物秩序，防止因促销活动造成交通拥堵、秩序混乱、疾病传播、人身伤害和财产损失。

第六条零售商促销活动的广告和其他宣传，其内容应当真实、合法、清晰、易懂，不得使用含糊、易引起误解的语言、文字、图片或影像。不得以保留最终解释权为由，损害消费者的合法权益。

第七条零售商开展促销活动，应当在经营场所的显著位置明示促销内容，促销内容应当包括促销原因、促销方式、促销规则、促销期限、促销商品的范围，以及相关限制性条件等。

对不参加促销活动的柜台或商品，应当明示，并不得宣称全场促销；明示例外商品、含有限制性条件、附加条件的促销规则时，其文字、图片应当醒目明确。

零售商开展促销活动后在明示期限内不得变更促销内容，因不可抗力而导致的变更除外。

第八条零售商开展促销活动，其促销商品（包括有奖销售的奖品、赠品）应当依法纳税。

第九条零售商开展促销活动应当建立健全内部价格管理档案，如实、准确、完整记录促销活动前、促销活动中的价格资料，妥善保存并依法接受监督检查。

第十条零售商开展促销活动应当明码标价，价签价目齐全、标价内容真实明确、字迹清晰、货签对位、标识醒目。不得在标价之外加价出售商品，不得收取任何未予明示的费用。

第十一条零售商开展促销活动，不得利用虚构原价打折或者使人误解的标价形式或价格手段欺骗、诱导消费者购买商品。

第十二条零售商开展促销活动，不得降低促销商品（包括有奖销售的奖品、赠品）的质量和售后服务水平，不得将质量不合格的物品作为奖品、赠品。

第十三条零售商开展有奖销售活动，应当展示奖品、赠品，不得以虚构的奖品、赠品价值额或含糊的语言文字误导消费者。

第十四条零售商开展限时促销活动的，应当保证商品在促销时段内的充足供应。

零售商开展限量促销活动的，应当明示促销商品的具体数量。连锁企业所属多家店铺同时开展限量促销活动的，应当明示各店铺促销商品的具体数量。限量促销的，促销商品售完后应即时明示。

第十五条零售商开展积分优惠卡促销活动的，应当事先明示获得积分的方式、积分有效时间、可以获得的购物优惠等相关内容。

消费者办理积分优惠卡后，零售商不得变更已明示的前款事项；增加消费者权益的变更除外。

第十六条零售商不得虚构清仓、拆迁、停业、歇业、转行等事由开展促销活动。

第十七条消费者要求提供促销商品发票或购物凭证的，零售商应当即时开具，并不得要求消费者负担额外的费用。

第十八条零售商不得以促销为由拒绝退换货或者为消费者退换货设置障碍。

第十九条鼓励行业协会建立商业零售企业信用档案，加强自律，引导零售商开展合法、公平、诚实信用的促销活动。

第二十条单店营业面积在3000平方米以上的零售商，以新店开业、节庆、店庆等名义开展促销活动，应当在促销活动结束后十五日内，将其明示的促销内容，向经营场所所在地的县级以上（含县级）商务主管部门备案。

第二十一条各地商务、价格、税务、工商等部门依照法律法规及有关规定，在各自职责范围内对促销行为进行监督管理。对涉嫌犯罪的，由公安机关依法予以查处。

第二十二条对违反本办法规定的行为任何单位和个人均可向上述单位举报，相关单位接到举报后，应当依法予以查处。

第二十三条零售商违反本办法规定，法律法规有规定的，从其规定；没有规定的，责令改正，有违法所得的，可处违法所得三倍以下罚款，但最高不超过三万元；没有违法所得的，可处一万元以下罚款；并可予以公告。

篇7

以下即普莱蒂的评论文章全文：

假期购物季节现在已经进入了状态，黑色星期五和网络星期一都已经过去，一些投资者开始哀叹，这一至关重要的零售季节从起步时就如此乏力，至少在实体店面确实是这样。

好在，或许是由于其便利性的缘故，线上购物的表现更超以往。comScore（SCOR）等研究公司提供的数据显示，新纪录已经创下：黑色星期五当天，通过个人电脑或者笔记本完成的交易规模达到了12亿美元。网络星期一，移动和非移动线上销售总额更达到了22亿9000万美元，创下新高。

伴随愈来愈多的投资者习惯于轻松的线上购物，而不愿意去商场里和别人挤来挤去，他们越来越擅长利用自己的智能手机了，哪怕是真的去店里，他们也知道如何获得必要的信息，找到最合算的价格。事实上，有些时候，当他们寻找必要资讯时，最后得出的结论经常都是根本不必去店里。

“如果你像我太太一样，她根本早就不用笔记本了，她用的就是自己的iPad和电话。”圣克拉拉大学列维商学院教授卡尔亚南（Kirthi Kalyanam）强调，“关键其实并不在于他们通过移动设备进行了多少购物行为，而是在于比较购物。”

众所周知，近年以来，电子产品零售商和书店在许多消费者眼中已经变成了产品展示厅，他们总是到那里去体验产品，然后以更低廉的价格到亚马逊（AMZN）之类的地方去购买，让这些零售商头痛不已，而这个季节当中，沦为展示厅的零售商队伍还在扩大。比如在梅西百货看见了一副漂亮的耳环，一些精明的消费者就可能会拿出手机，登录eBay[微博]（EBAY）或者其他网站的品牌店去查货号，而且十有八九能够找到更经济的价格。

不过，无论怎样，根据数据巨头IBM和其他研究者提供的资料，至少目前，智能手机还主要是用于上网和或许其他一些诸如商店营业时间、位置和商品的信息，还没有成为主流的购物工具。

“使用手机来购物，其实消费者依然在习惯的过程当中。”IBM策略主管韩德森（Jay Henderson）介绍说，“我们看到了一些与线上购物相类似的地方，但是整体而言，眼下的成长，主要的推动力还是来自那些当初线上购物的先行者。”IBM提供给媒体的数据是来自800家零售商的网站，其中许多都是他们云服务的客户。周一晚些时候，IBM宣布，和去年相比，网络星期一销售额上涨18.8%，而全部线上购物当中，移动设备购物的比例是15.6%。

IBM发现，整体而言，智能手机往往更多被用于上网，而平板则有时确实用于购物。比如说，全部线上销售额当中，平板占了9.8%，而智能手机是5.7%。

当然，现在就说这些精明的消费者是零售商们感恩节以来全面降价的主要原因还为时过早。圣克拉拉大学的卡尔亚南其实根本就不这么认为。他认为，正如全国零售商协会的数据所显示的，今年的整体消费开支水平就来得更低，这才是最主要的原因。

“在购物季节刚开始，零售商们就已经看到了一些消费开支疲软的早期信号了，比如高盛和其他一些研究者的报告就显示，局面会非常棘手。”他补充说，面对需求疲软的局面，“零售商现在已经做好了准备，可以做出更有力和更迅速的反应”。

篇8

内容摘要:由一个供应商和一个零售商可组成两级供应链,在此供应链系统中,零售商处于供应链的领导地位,而供应商处于追随的地位,零售商和供应商之间通过考虑需求与价格具有相关性的期权契约进行协调,通过研究并为此建立了数学模型。研究表明,期权契约能够实现零售商主导下的供应链的协调。最后,利用具体算例分析验证了结论。

关键词:供应链协调 供应链契约 期权契约 零售商主导 需求价格相关

如同零售巨人Wal-Mart和Carrefour及国内的家电业巨头国美和苏宁一样,在现实的许多供应链系统中,零售商往往处于供应链的领导地位,而供应商处于追随的地位,因此研究零售商主导下的供应链的供应链管理问题更具有重要的现实意义。

供应链管理主要研究供应商选择、库存管理、物流管理和供应链之间协调的供应链契约等问题,其中,如何设计协调不同利益主体之间冲突的契约机制成为供应链管理的中心问题,并成为近年来国际学术界极其活跃的研究课题之一。所谓供应链契约就是指通过提供合适的信息和激励措施,保证买卖双方协调,优化销售渠道绩效的有关条款。即使供应链达不到最好的协调,也可能存在帕累托最优解,以保证每一方的利益至少不比原来差。研究比较多的契约机制主要是供应商主导下的价格折扣契约、弹性数量契约、利益共享契约、提前期契约和回购契约等。

目前期权在供应链契约中的应用已成为一个新的研究热点。期权是指期权的购买者拥有的一种权利,而非一种义务;在一个预先规定的时间或在这个时间之前,以一个预先规定的价格进行买和卖。期权分为看涨期权(call option)和看跌期权(put option)两种(本文主要研究看涨期权,因为看涨期权与看跌期权是对称的,可以通过看涨期权的奇偶性来得到看跌期权相应的解)。

Ritchken & Tapiero首先利用期权作为规避价格和需求不确定性的工具,但其模型中的期权购买和执行价格是事先确定的。Erkoc等研究了类似期权的预定货契约,预定费用是可以扣除的,最后从购货款中扣除。Barnes-schuster等将期权应用到需求具有相关性的两阶段的买卖系统中,说明了期权在销售方面临不确定的市场情况下为其提供了灵活性,使销售方和购买方共同承担风险,供应链整体利润增加。同时该文献还提出一些已有的供应链契约[如补偿协议(Backup Agreement)、弹性数量契约(Quantity Flexbility Contract)和预先延迟补偿契约(Pay-to-delay Reservation Contract)等]实际上是期权契约的特例。

Cheng等人研究了单生产商和单零售商系统的供应链契约,在该系统中批发价是不变的,零售价为常数,而需求是随机变动的,同时他们还推导出了该系统的期权定价的表达式并说明了期权对渠道利润的影响。Burnetas & Ritchen研究了需求曲线向下倾斜时期权契约的作用,他们发现期权契约的引入时批发价上升,同时降低了零售价的波动水平。但当需求不确定性很高时,期权契约的引入又会伤害零售商的利益。不过以上研究都是建立在供应商是领导者而零售商是追随者的供应链系统之上。同时,上述文献都是假定产品销售价格是事前固定的或是外生决定的,没有考虑随机需求的价格敏感性。

本文通过对一个由一个作为领导者的零售商和一个作为追随者的供应商组成的二级供应链在需求与价格具有相关性的条件下的期权契约进行了研究,并建立了数学模型,同时给出了期权购买价和期权执行价的数学表达式。最后通过实例验证了研究结论。

系统描述及模型假设

供应链契约研究的是由一个供应商和一个零售商组成的二级供应链。零售商面临一个随机市场需求,产品是时令性的,并且订货周期较长。根据LF博弈(Leader-Follower Game)理论考察制造商和零售商之间的相互作用,像零售巨人Wal-Mart和Carrefour一样,零售商是领导者,供应商是追随者,在合作过程中,零售商与供应商经过谈判,由零售商首先提出由供应商购买的期权的期权价和由零售商执行期权的期权价,供应商根据零售商提供的期权政策和市场预期购买其在零售商处出售产品的期权购买量,在销售季节阶段获得更准确的市场需求信息后零售商确定执行不超过供应商所过买期权的数量,供应商必须保证零售商所订购的数量,对于零售商不能自行执行部分零售商必须给予高于供应商所购买的期权购买价的补偿。销售季节后剩余的产品有一定产值。同时认为信息完全对称,并假设供应商和零售商是风险中性和完全理性的,即他们将根据期望利润最大化的原则来进行决策。现将本文使用的符号说明如下:

p为单位产品在市场上的零售价格;c为供应商的单位产品生产成本;co为供应商在零售商处获得销售权而由供应商向零售商购买的单位产品的期权价格;ce为在销售季零售商接受供应商的产品的单位产品的期权执行价格;Q为供应商为在零售商处出售产品的期权购买量或者供应商为满足期权购买量而生产的数量;r为零售商不能接受供应商产品而低于供应商购买期权部分的单位补偿;v为单位产品的残值; D为产品的随机需求;μ为需求D的均值;f(x | p)表示价格相关性下的需求概率密度函数; F(x | p)表示价格相关性下的需求分布函数;F -1(x | p)表示需求分布函数F(x | p)的反函数;由于需求式价格的减函数,可知;ΠI(Q,p)表示集中决策供应链的期望利润;ΠD(Q,p)表示零售商主购导的合作型供应链的期望利润;Πr(Q,p)为零售商的期望利润;ΠS(Q,p)为供应商的期望利润。

为了便于研究,本文对参数间的关系及市场环境作出如下假设:

v≤c≤ce≤p,供应商的生产成本高于产品的残值而低于产品的批发价,以保证制造商的有限利润。同时产品的零售价格高于产品的期权执行价,以保证零售商的利润。

co≤r,如果零售商不能执行制造商所购买的期权数量,零售商应对其进行补偿,且补贴的单价应高于供应商所购买期权的期权购买价。

ce≥c + co,期权执行价高于产品的生产成本和期权购买价。

ce≥v + r,期权执行价高于产品的残值和因零售商未能兑现期权而进行的补偿之和。

根据以上系统描述和符号说明以及条件假设,现对零售商主导下的供应链期权契约的流程做如下说明:

在销售季节来临之前,零售商与制造商经过谈判,由零售商首先提出由供应商购买在零售商处销售产品的期权的期权价和由零售商执行期权的期权价的契约(co,ce) ;供应商也根据零售商提供的期权政策和市场预期购买其在零售商处出售产品的期权购买量Q;基于契约(co,ce)以及自己购买的期权量Q,供应商决定自己的生产量Q并据此进行生产;在销售季节获得更准确的市场需求信息后零售商确定执行不超过供应商所购买期权的数量,供应商必须保证零售商所订购的数量,对于零售商不能自行执行部分零售商必须给予高于供应商所购买的期权购买价的补偿,其补偿单价为r。

供应链期权契约协调机制

(一)基于期权的集中决策型供应链

所谓供应链实现协调,是指供应链上双方在分散决策的情形下各自获得的最优利润之和等于集中决策的情形下的系统最优利润。具体地说,就是当分散决策系统中整体生产量或订货量等于集中决策系统中的整体生产量或订货量时,系统就达到协调。假设集中决策供应链中的决策者风险中性,其期望利润为:

(1)

其中等式(1)右边的第一项为供应链在市场需求x∈[0,Q]时的收益,包括销售收入和残值收入。第二项为市场需求x∈[Q,∞]时供应链的收益。相应地第三项为供应链的生产成本。

对(1)式进行积分可得下式:

(2)

(二) 零售商主导的合作型期权供应链

在合作型的供应链中,由于成员的自私,其决策常常比较更关心其个体的最优,而忽视整体的协调,从而导致“双重边际化”(Double Marginalization)而出现供应链整体利润的下降。为了实现协调,在零售商主导下的供应链里,零售商必须给定相应的契约参数激励供应商产生协调的积极性,使供应链的整体收益达到最优的同时增加供应商和零售商的利润,从而实现帕累托最优。

1.供应商的决策。在合作型供应链中供应商的期望利润为:

(3)

等(3)式右边的第一项为供应链商在市场需求x∈[0,Q]时的收益,包括销售收入(即零售商兑现期权的收入)、残值收入和零售商对未兑现部分的补偿收入。第二项为市场需求x∈[Q,∞]时供应链商的收益,其收益包括执行全部期权的收入。第三项为供应商向零售商购买期权而支付给零售商的费用。相应地第四项为供应链的生产成本。

对(3)式进行积分,可得:

(4)

2.零售商的决策。在合作型供应链中零售商的期望利润为:

(5)

等式(5)右边第一项为市场需求x∈[0,Q]时零售商的收益,由于市场需求不大于Q,所以零售商只够买Q数量的产品,所以收益包括零售收入、零售商未执行期权而对供应商进行补偿的支出和零售商执行期权部分的支出。第二项为市场需求x∈[Q,∞]时零售商的收益,其包括销售收入减去执行期权的支出。第三项为供应商为获取在零售商处销售权而支付给零售商的期权销售收入。

由式(5)积分可得:

(6)

(三)供应链的协调

在零售商主导的合作型供应链下,供应链的总期望利润为零售商期望利润和供应商期望利润的总和,即:

(7)

从(7)式可以看出,合作决策时供应链的零售商和供应商的利润之和与集中决策时供应链的利润相当,可见零售商主导下的供应链在引入期权合约后可以实现供应链的协调。不过要实现供应链的协调还要满足:实现供应链利润在供应商和零售商之间任意分配,从而实现整个供应链的帕累托最优。为此,本文假设:

ce-v-r =λ(p-v) (8)

ce-co-c =λ(p-c)(9)

其中,0≤λ≤1,根据(8)～(9)可得 :

co=(1-λ)(v-c)+ r(10)

ce=λ(p - v)+ v + r(11)

从(10)式可以看出,最优期权购买价co的设定与产品售价无关,而从(11)式可知,最优期权执行价ce却是p的函数,因此,最优期权执行价可根据产品的售价确定。根据式(2)和式(8)、(9),式(4)可表示为:

(12)

将式(2)代入,则可表示为:

ΠS(Q,p)=λΠI(Q,p)(13)

相应的,零售商的期望收益可表示为:

Πr(Q,p)=(1-λ)ΠI(Q,p)(14)

这样就可实现收益在供应商和零售商之间任意分配,从而实现供应链的协调。

模型优化方法

从以上的分析可知,在零售商主导的供应链中引入期权契约可以实现供应链的协调,并能确保合作决策模式下供应商的期权购买量和零售商的零售价格与集中决策模式下相一致,因此,模型的求解问题变为:寻求最优的Q和p 使(2)式的值最大。

假设市场需求x = y(p)+ξ,p∈[c,p]。其中y(p)为确定性函数且与零售价格p负相关。ξ为独立于p的随机变量,并用f(ξ)代表ξ的概率密度函数,F(ξ)表示ξ的分布函数,那么随机变量x的概率密度函数和分布函数分别为:f(x | p)= f(x-y(p))和F(x | p)= F(x-y(p))。相应地,将其代入(2)式可得:

(15)

对于给定的p,式(15)是数量Q的凹函数,满足一阶条件:

可以求得最优的期权订购量为:

(16)

把式(16)和ξ=x-y(p)代入(15)式可得:

(17)

设y(p)=a-bp,ξ在区间[A,B]上均匀分布,a>0,b>0,A>0,则,,F -1(ξ)=A+(B-A)ξ代入(17)式可得:

(18)

根据YaoL(2002)的结论,可知在p∈[c,p]的范围内,ΠI(Q,p)为拟凹函数且有唯一最优解。则最优解P*满足:

(19)

根据(19)式,可以通过一维搜索在区间[c,p]上求出最优解P*,将P*代入(16)式便可求得最优解Q*。

算例分析

假设供应链由一个零售商和一个供应商组成,零售商在此供应链中占主导地位,零售商与供应商之间采用期权契约的合作方式,在销售季节开始之前,零售商与供应商经过谈判,由零售商提出产品由供应商购买在零售商处销售产品数量的期权的期权价和零售商执行期权的期权执行价。具体谈判过程可参考(10)和(11)式。市场需求对价格的敏感性满足线性关系q(p)=500-20p,影响需求的随即扰动因子ξ在区间[50,100]内服从均匀分布。产品生产成本c=10,零售商因对未执行部分而对供应商进行补贴r =5;单位产品的残值为v =5。

由方程(19)可得P* =19.30。根据(16)式可得最优解Q*=197。由(18)便可得到最优的整个供应链的利润ΠI(Q*,P*)=1680.64。

要实现供应链的完全协调,供应商和零售商的利润还要根据需要满足在他们之间进行任意分配,即满足式(10)和(11),据此可以得到表1。

表1设定了八种期权购买价格和执行价格,可以看出,各种情形下供应商和零售商的总收益和系统的最大收益是相等的,因此系统是协调的。

结论

传统的供应链契约研究多以供应商作为Stackelberg博弈的领导者方而将零售商作为博弈的追随者方。本文研究了一个零售商主导下的供应链,在此供应链系统中,零售商是Stackelberg博弈的领导者方而供应商是博弈的追随者方,这比较符合现在的商业实际,这也为研究供应链契约问题提供了一个全新的视角和有益的研究方向。同时,将需求与价格具有相关性的期权契约应用到此供应链契约中,研究表明,期权契约能够实现零售商主导下的供应链的协调。

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5.Cachon G P, Lariviere M A. Supply chain coordination with revenue-sharing contracts: Strengths and limitations[J].Management Science, 2005,51(1)

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11.Yao L. Supply chain modeling: Pricing, contracts and coordination[D]. Division of SEEM, Chinese University of Hong Kong,2002

作者简介:

篇9

关键词：易逝性产品 动态价格 收益模拟

注：本文受国家自然科学基金项目资助，项目编号70272042

影响零售商价格决策的因素

零售商为了获得最大的销售利润，可能采取多种手段，比如可以降低运输成本、库存成本、维持成本等等；或者可以通过直接从厂家进货减少购货成本。但是对于经营易逝性产品的零售商来讲，产品不能长久储存，价值随着时间很快流逝，产品的需求有一定的波动性，因此适当的价格控制是其减小利润流失的主要手段。价格变化不单单是一个增加或者减小的变动过程，这种策略的使用将直接导致零售商利润的变化，因此是复杂而且困难的。

由于产品具有价值易逝性，零售商在销售的过程中不再进货（也就是说零售商将不会重新定货），因此零售商应该在事前预计的时间内调整价格政策以便影响市场需求将这些产品销售完。实际上，在一定的时间内，决定变动的价格策略也就是为了最大化零售商对该产品的总收益。如果零售商在每个销售期的开始决定产品价格，其实也就是对当前价格的变动做出决策，其最为关心的问题无非是价格的变动量应该为多少，价格应该增加还是减小，什么时候应该对价格变化作出决定。本文在这里解释一些影响零售商决定价格变化的主要因素和基于这些因素的决策流程，这些因素分别是顾客保留价格、初始库存量、产品销售时间、顾客到达率、竞争者的反应和互补品以及更新品的价格影响。当然，影响价格的因素是相当多的，在这里我们无法全部提及。

顾客保留价格。顾客保留价格是顾客对其所购产品的最大支付意愿价格。如果产品的市场价格低于顾客保留价格，顾客愿意购买此产品；如果产品的市场价格高于顾客保留价格，顾客将不购买产品。

在市场营销领域，“价值分析”经常被用来解释顾客在考虑产品的经济价值而作出是否购买的决定。也就是说，顾客愿意支付的最大价格要取决于其将产品与其他可替代性的产品的经济价值比较。顾客愿意对产品支付的量与顾客为了得到产品而实际支付的量的差值就是顾客剩余。一般文献中都假设顾客对产品是完全了解的，也就是说在完全信息情况下，顾客可以通过比较可替代的产品或其他商家的产品而获得该产品。而实际上，顾客是无法对产品和产品的价格完全了解的。销售者的目标应该是充分考虑顾客为购买产品而愿意支付不同调整价格以便在整个销售期间内获得最大化的期望收益。

初始库存。零售商决定从供应商订购易逝性高新技术产品的数量取决于其对市场的需求估计。如果零售商所订购的产品量远远高于需求量，其需要承担较多的产品库存保持成本；如果零售商订购数量小于需求量，可能失去一部分销售额、顾客信誉以及由于顾客转向其竞争对手而引起的市场份额的损失。因此，零售商应该有一个较为准确的预测策略来决定在销售期开始的产品数量。

小库存量产品的初始价格要高于合适库存量产品的初始价格，在顾客保留价格分布范围大的情况下会有较好的销售形势。然而大库存量产品初始价格要低于合适库存量产品的初始价格，因此在顾客保留价格分布范围小的情况下容易销售出产品。当初始库存和顾客保留价格分布增大时，未能销售出的产品数量也会增多。

顾客到达率。潜在顾客的到达率通常是销售期间的顾客的定期购买行为，往往并不仅仅是价格的函数。顾客到达行为可能受广告的影响。当然，每到一个顾客并不意味着就有一个顾客要购买产品，即便顾客可以在销售商处看到合适的产品并且该商品价格低于顾客的保留价格，顾客也不一定购买该产品。

零售商可以通过对顾客到达率考察和分析调整产品价格。如果顾客到达率大，价格可以定的高些。因为在顾客高到达率的前提下，对产品具有高保留价格的顾客要多些，产品价格即便较高，也可以销售出去。反之，对于低顾客到达率的情况，产品价格制定的低些更容易吸引顾客购买。在顾客到达率低的情况下，将价格设置的较高，将会严重影响产品销售，使得产品库存成本加大，由于产品的易逝性，在销售期无法买出产品将会严重影响产品收益质量。

销售时间。假设零售商有固定库存。如果销售期太短，零售商可利用销售时间少。由于产品价值易逝性，因此零售商必须卖掉所有的产品，在这种情况下，初始价格将低于正常销售期的价格，以便刺激需求，尽可能的增加销售量，在短时间内销售完产品。

而在销售期长的情况下，零售商可以将产品初始价格设置的高一些，尽量地获取顾客剩余。之后，随着时间的推移，需求减少，零售商为了降低库存风险将逐步降价。

竞争者的反应。在竞争的环境下对产品定价具有较大的难度，如果不存在竞争，零售商可以通过简单地分析顾客的价格敏感性，估计价格变化对顾客的影响而合理制定价格。事实上，竞争者通过多种手法影响对手销售，单纯的降价并不一定可以增加预期销售量。

对于价格竞争最重要的分析在于竞争者在其市场决策中最有可能采取什么样的价格策略，并且零售商在做价格制定的过程中应该问自己两个最为主要的问题：市场中每个竞争者可能做什么样的价格变换；竞争者对自己的价格变换可能有什么样的反应。

零售商作为销售产品的终端，在预测竞争者价格行为第一步应该考虑其产品市场。一个企业的产品市场的大小将影响其定价策略的行为；而企业所处的市场地位将影响其定价方式。

零售商的动态价格模拟

当零售商通过上述价格决定模型建立了其易逝性产品的价格选择集之后，就有一个最优价格的确定问题。在这里我们对一个零售商市场的运行情况做一个描述，在任何一个销售期间，顾客随机到来，直到顾客买到产品或者顾客离开市场。顾客在市场搜寻产品的过程也就是顾客不断比较市场价格和其愿意支付价格的消费剩余的过程，当商家无法满足其保留价格的要求，顾客去寻找另外的销售同类产品的商家。第二个销售期间，零售商又面临同样的过程，但是可以通过先前收集的顾客保留价格信息制定出新的产品价格。当然，这也和零售商的价格策略有密切的相关性，如果零售商能够通过采取适应性价格模拟方法，就可以分析出市场的变化，产品销售数量和所取得的收益，在零售商的条件约束的情况下制定出新的价格，适应市场的需求变化。在这里，我们介绍两个适应性价格调整的模型，它们并不考虑市场上其他参与者的行为，而是仅仅考虑商家自己的销售情况。

目标导向性模型。目标导向性策略主要是通过价格的调整一定的销售期间将库存产品销售完。本模型主要是依据销售量而调整价格，当销售量低时，降低价格，当销售量变高时，提高价格，实际上，这个模型是与市场需求保持同步。以下是该策略的方程式：

Pi+1=p0+p0(（∑in=1 goodsSoldn-expGoodsSoldi）/expGoodsSold i)scalei；

ExpGoodsSoldi=i（initialInvento-ry/totalNumDays）；

Sscalei=totalNumDays/2（totalNumDays-i）

这个策略在零售商初始价格（p0）的基础上，通过计算产品数量的销售率而决定第i+1个价格。这种价格调整策略要考虑产品销售的最后期限和所剩天数。是一种严格的目标导向性策略，具有很强的战略执行力度。这个策略使得销售变的最为重要，在购买者数量变化幅度很大的情况下，也可以将所有的库存产品销售出去。

衍生性模型。衍生性模型通过前一天价格变化所获得的收益变化来决定当天的价格调整。如果昨天的价格变化所引起的产品边际收益大于前一天的，那么价格策略应该以相同的方式做调整；如果昨天的变化产生了小于前一天的产品边际收益，那么价格策略应该以相反的方式做调整。按照这种计算，零售商产品的价格总能跟随市场的主流价格，但是在销售期限内不一定将库存产品销售完。该计算方程如下：

Pricei+1=pricei+(changei+1yestSuccess yestChange)；

Changei+1=pricei{β+{(total

NumDays-i)/((totalNumDays+i)α)}}；

YestSuccess={+1, if revenuei>revenuei-1；-1, if revenueiyestChange={+1, if changei>0；-1，if changei

在这个模型中，在pricei的基础上考虑边际收益的变化计算价格pricei+1，changi+1受市场的影响，变化比率也必须考虑产品在市场的销售天数，而β（0

数值模拟。对易逝性产品来讲，产品价值随着时间的增加而流逝，因此我们假设其价值在市场中为下降趋势，到销售期结束时，价值以一个固定残值销售。假设零售商有1000个产品需要销售出去，市场期限为100天，两种模拟价格的初始价格p0=200元，两种动态价格模型所处的市场环境相同，顾客随机进入，顾客的保留价格与产品价值一致。

零售商的动态价格实施

零售商直接面对市场，更能感受到当前需求的不确定性，如何将“合适的产品在合适的时间以合适的价格买给合适的顾客”是所有零售商不得不考虑的直接决定其收益最大化的核心问题，而这最直接的控制手段就是动态价格策略，尤其是对于易逝性产品，没有重新订购的需求，最大化的获得这些产品的收益是极其重要的。前面我们所探讨的部分仅仅提供了一种决策参考手段，但是真实的动态价格实施需要多方面的因素考虑。

从技术层面来讲，零售商应该通过对历史数据进行分析建立产品需求预测体系，计算针对所售易逝性产品的需求密度；建立合理的动态价格模型，通过价格决策模型选择合适的价格集合，确定价格的最优变换时间与变化幅度；确立好易逝性产品的初始库存量模型，充分把握各种成本因素的影响。

从运作层面来讲，电子商务可以使得价格变换成本降低，提高产品需求率计算的准确性；构建一个动态价格管理系统有利于实施动态价格策略，因为零售商所需要的信息都可以通过计算机自动计算得出，节约了大量的人力物力；零售商可以通过基于互联网的电子商务网站，进行产品销售。

篇10

当前，我国零售业发展迅速。据国家统计局的数据，即使在金融危机背景下，2008年中国社会消费品零售总额接近11万亿元，比上年增长21.6％，增速比上年快了4.8个百分点。同时，零售业竞争日益激烈，外资零售加紧对市场的争夺，去年外资零售规模所占比重高达22.5％，同比增长2.4％；并且，零供双方博弈有日渐增强的趋向，制造商作为供给方加强同零售商的谈判力量。那么，是否拥有和发展自有品牌，就成为当今本土零售商面临的一个重大问题。

解读零售商自有品牌现状

零售商自有品牌，简单地讲就是产品贴着零售商自己的品牌标志并在其渠道里出售。综观整个零售业，自有品牌发端于西方发达国家并已形成规模。美国自有品牌经营商协会(PLMA)的数据表明，近年来，零售商自有品牌在西欧市场上的销量比例达30％～40％，美国市场为20％以上，日本市场为10％左右。大型零售商拥有自有品牌的比重高，极大地推动了他们的业绩。例如超市业态中的领头羊沃尔玛，其销售商品中约有1／4商品为自有品牌，30％的销售额来自自有品牌；百货业态的玛莎(Marks＆spencer)则100％使用系列自有品牌，消费者品牌忠诚度很高。同时，自有品牌销售增长速度较快，不少品类超过了制造商品牌。

反观我国零售商自有品牌的现状，差距是客观存在的。从经营水平看，除国美、苏宁、百联、华润万家等少数几个企业在全国范围形成规模化布局外，其他很多零售企业无论门店数量、销售额还是利润水平都很不够；从战略规划看，国内零售企业对自有品牌尚未完全提上战略高度，缺少长远的考虑和谋划，大多本土零售商一再表示自己未来的核心竞争力会放在商品流通和服务上；从营销细节来看，国内零售商在产品质量控制、信息传播沟通、品牌策略实施以及与供应商关系处理方面还有很大提高空间，国美、永乐等都曾推出过一些自有品牌商品但收效欠佳，百联于2007年在自己的卖场中销售羊毛衫自有品牌“EALIO”也遭遇过门前冷落的尴尬。

本土零售商是否要做好自有品牌呢?答案是肯定的。(1)零售商对产品的控制力较强，无论委托厂家生产还是属厂自产，零售商均处于主导地位，有利于实施质量监督和成本控制，从而在销量和利润方面取得效益。(2)零售商直接面对消费者，自有品牌更容易贴近目标市场需求，卖场对产品促销也更有针对性和主动性，形成产销一体化的“正循环机制”。(3)自有品牌有利于传播零售商的品牌信息、促进品牌影响力、提升品牌形象、对零售商提升竞争力有着积极的意义。(4)本土零售商在自有品牌上存在明显的短板，经营规模和收益不足使本土零售商缺乏打造自主品牌的底气，战略缺失会导致企业丧失未来的机会，营销策略缺位将造成自有品牌生命力虚弱，如果本土零售商再不奋起直追，市场份额和顾客份额将日益流失。

打造零售商自有品牌的六项修炼

由于零售商的性质是商品流通企业，所以自有品牌产品要通过委托其他生产企业或自己的附属生产部门来提供，再借助自己品牌在消费者心目中树立起来的声望销售出去。这就要求零售商具有相当的实力和规模，良好的品牌形象也不可或缺。除此之外，本土零售商还需要做好以下六项修炼。

1　扩大经营规模。零售商自有品牌同经营规模的关系密切，门店数量、销售水平和资金实力是自有品牌的必要保证。本土零售商要适当加快开设新的门店，占领终端，形成宽广的渠道体系，扩大销售规模，积累和引进发展资金，从而吸引生产企业为自己做贴牌产品或建立自有厂房，并通过巨大的销售网络将产品推向市场。在这方面零售企业可充分利用环境中的机会。例如，国内的新医疗制度改革为医药零售提供了机遇，连锁药店在社区开更多的分店，资金不够可以采取融资的方式；老百姓大药房借助8200万美元的风险投资本，在全国开设门店达300家，获得规模效益，为自有品牌铺平道路。再如，城乡统筹发展政策的实施使农村人口不断向区县转移，购买力也逐渐提高，综合超市在这些地方布局符合市场发展趋势；永辉超市计划未来3年在重庆主城和万盛、万州等区县投资15个亿，开设超市数量达到100个，因为永辉认识到只有密集布点才能提高竞争力，给自有品牌奠定坚实基础。

2　规划可行战略。自有品牌对零售商有诸多好处，却不是一蹴而就的事情，要从长远和系统的角度规划几个重要问题，包括：自有品牌的定位是什么?哪些品类适合做自有品牌?自有品牌的数量如何?品牌定位树立起自有品牌在消费者心目中的独特位置，用差异化的特色占据消费者的心智，赢得他们的青睐；根据定位情况，结合自身条件，确定具有优势的品类来打造自有品牌产品，突出比较优势；在自有品牌数量上，既不可无为也不可过度而为，量力而行，持续发展。屈臣氏的成功经验可以作为借鉴，定位方面，屈臣氏将目标市场锁定在白领人群，抓住现代人对健康和美的需求，品牌定位于“健康、美态”，并以质优价廉为特色，开发、定制和销售自有品牌产品；品类方面，健康主题以保健品和维生素为主，美态主题包括化妆系列和日常护理系列；产品扩展方面，屈臣氏对所售商品进行统计，把握消费者偏好，选择有前途的品种做2～3年品牌蓝图描绘，再通过竞争选择合格制造商，按自有品牌产品标准来生产供货。这样，自有品牌数量由少到多再到规模化，经过8年时间，屈臣氏发展了2000多种自有品牌产品，比例已占到店内商品总数的20％，市场份额占到34％，销售额占总销售额的15％。

3　掌控产品质量。质量是自有品牌的核心内涵之一，关系到零售商的销量和品牌形象。培育自有品牌之初，零售商就必须把质量放在首位，不能以追求低价而降低质量标准。由于零售商自有品牌产品多是委托制造商生产，选择优秀的制造企业作为合作伙伴便显得十分重要。(1)有实力的零售商首选行业里的领先生产商合作，依靠其已建立起来的质量体系来确保贴牌产品的质量，如沃尔玛在中国的分店销售自有品牌纸巾，选择的供货商为知名纸业公司维达集团；再如乐购(TESCO)在上海的门店推出自有品牌蔬菜，是与上海春鸣蔬菜专业合作社共同开发，后者为上海市蔬菜质量诚信企业和2010年世博会指定蔬菜供应商，拥有规模化的绿色蔬菜生产基地，尽管目前TESCO品牌蔬菜在其卖场中只占菜类商品5％的比例，但高品质能赢得消费者的信赖。所以，本土零售商推出的

自有品牌也应“质”字当先，宁缺毋滥，从少量优质产品做起，起步阶段即在消费者心目中留下良好印象。当然，由此可能产生成本抬高，为平衡价格，零售商在能力范围内加以补贴，放弃短期利益，为自有品牌长久竞争力夯实根基，不失为明智之举。(2)如果零售商选择和一般的制造商合作，一定要在产品订购合同中明确质量标准，并严格贯彻执行；或同对方共同建立质量监控体系，派自己的质检小组到生产企业实地考察和监督，防止低质产品流入卖场。(3)零售商可结合直接接触消费者、了解市场趋势的优势，靠自有的研发和生产部门来设计和生产产品，将产品质量完全掌握在自己手中。

4　优化品牌策略。一般来说，零售商直接延伸其品牌到自有产品上，能充分利用零售商已有的品牌知名度，推动自有品牌销售。但在不同阶段，零售商应考虑具体情况来选择最优的品牌策略。自有品牌的导入和成长阶段，不确定因素多，如果马上使用零售商品牌销售自有产品，风险较大。比如代工企业供给的产品质量是否可靠、售后服务是否到位、零售商品牌形象是否足以支持消费者对产品的认可等。此时采用新品牌策略相对是更合理的选择，这便于试水市场，积累经验。泰国正大集团旗下卜蜂莲花(即以前的易初莲花)在90年代末就推出自有品牌产品，但刚开始用“优选”、“衡美”等品牌冲锋陷阵，经过试验期的考察，才大规模使用“易初莲花”来命名自有产品，使得自主品牌稳健发展，减少市场风险对零售商品牌的冲击。而当品牌运作进入正轨，即到了成熟期，可使用以零售商品牌为主的多品牌策略，既能借助主品牌的美誉度和影响力吸引消费者购买，又能扩大市场覆盖面。沃尔玛的自主品牌以“沃尔玛”为旗帜，汇集“惠宜”、“宜洁”、“SimplyBasic”等牌子，涵盖多个商品品类，销售额和利润率大幅提高。