渠道联盟范文
时间：2023-03-25 17:01:02
导语：如何才能写好一篇渠道联盟，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、强大的资源优势，FST内蕴深厚
FST是HQ化肥集团的子公司，是集团调整发展战略、增强整体盈利能力的重点项目。HQ可谓尽心竭力，为其打造了高配置的原料、生产及研发的优势。
HQ，优质原料供应商
HQ是一家具有40多年历史、总资产近10亿、年销售额近12亿元的大型民营化肥集团。多年的发展，使其成为国内复合肥原料的优质供应商，其生产的一铵、二铵产品，受到国内众多大型复合肥企业的欢迎；生产的农用碳铵也受到当地农户的喜爱。而且，HQ拥有工业硝铵生产线。这些都为FST的组建奠定了良好的上游材料基础。
生产与研发，占尽优势
HQ集团对FST寄予厚望，在已运行的25万吨生产线的基础上，计划于2011年继续投建年产100万吨的高塔生产线。同时，专门聘请资深科研人员、抽调技术尖子组建专业研发团队；成立专门的复合肥营销公司，独立运作；为生产线组建更快捷、更节省成本的原料输送管道……
我们在了解了这些基本现状后，感觉肩上责任更加艰巨。
二、贫弱的营销现状，FST难以立足
FST现有产品有什么优势和劣势？现有品牌在市场上处于什么地位？渠道资源呈现怎样的状态，年销量能达到多少？这些问题都需要更准确地把握。于是，我们立即针对以上问题进行了内外环境调研。
内部调研以问卷形式和座谈形式，在短短的3天时间内紧张地完成。全国市场调研，我们成员兵分四路，晓做夜行，用20天时间，对全国13个省市区的经销商和农户进行了深入的访谈。调研的结果表明：FST虽然资源雄厚，但天生贫弱。
产品没有区隔度
FST的产品的品种、配方及价值指向，都趋向于市场上附加值最低的普通复合肥。这是对生产线资源的浪费，更是对HQ原料优势的熟视无睹。产品结构的优化，是第一步。
品牌没有知名度
FST曾注册和试用过的两个品牌，但由于定位模糊、形象建设缺乏，它们始终未能走出渝南地区。显然，品牌结构的优化及形象的再造，是我们的第二步工作。
渠道几乎零起步
HQ长期作为原料供应商，几乎没有面对过农资一线市场。再审视FST的渠道资源，唯一能产生销量的就是其承担“万村千乡”工程而在周边县组建的不到四十个终端。可以说，其渠道资源几乎是零！
推广主要是搭售
FST现有的销量仅靠一些碳铵的老客户，对复合肥进行搭售。这最多能够保证每年五六千吨的销量。何其少哉！
我们敏锐地意识到，决定FST生死存亡的最关键问题就是：从头开始，为FST组建销售网络！而且，25万吨的生产线不可能停下来！时间何等紧迫，任务何等严峻！
明知山有虎偏向虎山行，我们夜以继日，针对以上现状为其进行了一整套的提升和优化。
三、产品概念提升：三度全效，开创中国复合肥营养时代
FST目前的产品仅是“15-15-15”、“16-16-16”这些最普遍的氯基复合肥，进入市场，其必然陷入同质化的深海艰难挣扎，甚至被大品牌吃得骨肉不剩。所以，必须为其辟一条更顺畅的产品之路。
调研结果显示：硝基复合肥、尤其是硝硫基复合肥有很大的需求空间，且价格较高；农户在选用复合肥的现场，很注重产品的溶解时间和溶解后残留的杂质多少，施用肥料时，又担忧肥粒中各种元素含量是否充足；同时，全国各地的测土配方肥和专用肥市场初具规模，并有很大的发展潜力。于是，以市场为依据，我们对FST的产品体系进行改造。
发挥优势，重组产品结构
结合其稀有的硝铵生产线，以及拥有磷矿的优势，我们与生产部确定了“以含硝态氮通用型复合肥为基点，以硝硫基复合肥为重点”的产品品类发展方向。
结合其科技研发实力，我们确立了“在现有硝基复合肥基础上，着力开发测土配方肥和各类专用肥”的特色化产品结构发展方向，力争让FST成为国内专用肥的领导型生产企业。
挖掘卖点，提升产品概念
大方向确立，企业立即进行产品试产。经过我们对样品的潜心研究，发现FST复合肥有如下特点：
1、纯净度好。FST采用了国内先进的二次氨化造粒技术，实现了产品无不溶性填充剂造粒，产品光滑圆润、无残渣；
2、溶解度高，技术性地提高了化学盐类的溶解度，且富含水溶性磷，产品粒的溶解度更好；
3、均衡度强。生产过程中的二次喷淋技术使颗粒养分更均衡。
基于此，产品本身实现了“有效改善土壤污染、有利保持土壤肥力、快速促进作物生长”的优秀功能效果。好产品，要有好概念来体现价值，才能使产品特点转化为可增值的产品卖点。
我们在充分发动创意，百易其稿后，终于确定了一个双方都满意的产品概念：
三度全效营养型复合肥！
朗朗上口，传播产品效果
为了让产品概念更容易被人们接受，我们加入了适当的注解：
纯净度好、溶解度高、均衡度强
为了让产品效果更加直观地呈现在人们面前，又确立了朗朗上口的产品推广口号：
营养全吸收，肥水不外流
至此，经过一系列的优化和提升，FST复合肥的产品品类优势和价值优势完全凸显。
四、品牌系统激活： FST先生，让品牌鲜活起来
产品的问题解决了，然后是品牌的问题。
理顺架构，品牌功能针对化
鉴于其品牌现状，我们认为，FST暂时不适合多品牌发展的模式。那样容易使新生的FST多战线奔忙，分散本来就不强大的营销实力。
基于品牌名称的响亮易记、内涵价值、溢价能力以及在市场中企业自身知名度的打造等因素，我们启用了企业名称“FST”作为产品的主品牌。考虑到集中优势资源打造强势品牌，我们确定了“以FST为绝对主力，以其他两个为小区域辅助”的品牌构架。
规范标识，品牌寓意明确化
基于“FST”品牌名称所传导的丰收、创新、富贵等意象，我们设计了一组字体与图形组合的品牌标识。富有科技感的蓝色汉字与英文组合，充满吉祥富贵意味的麦穗、元宝、中国印的图形LOGO，使得FST的崭新企业形象跃然而出。
提出口号，品牌传播犀利化
品牌口号的提出围绕企业的核心理念及产品的核心价值——“丰收”展开。我们在对近百条slogan创意进行多轮优选后，剑走偏锋，启用了“用肥FST、丰收买福特”这一初看难以理解、细品内涵颇深的广告语。这正应了HQ集团董事长的一句话：“我们做FST，就是要做出自己的特色。要跟别人不一样，我们才能更好更快地发展……”。
鲜活形象，品牌沟通生动化
FST作为一个全新品牌，必须为其塑造一个独特且抢眼的品牌形象。于是，我们专门请来数名手绘师对FST品牌形象进行创作。最终，一款灵感来源于英国农庄的“FST先生”的创意，让厂家与我们双方都感到眼前一亮：在英式农场丰收的景象前，FST先生（一位健康、帅气的英国老农）双手抱于胸前，口叼烟斗，自信从容地微笑着。
主画面充分体现了FST的品牌内涵：全力为了丰收的品牌使命，自信亲和的品牌形象，先进创新的科技研发实力以及富贵吉祥的品牌价值。此形象在平面媒体应用及视频广告创作中都有着强烈的视觉冲击力和宽广的延展空间，将品牌传播的阻力降到最小。这也是我们始终坚持的创意原则：好的创意本身就是一种实效传播。
主画面在产品包装上的效果尤其明显。全国各地的经销商拿到包装样品后，掩饰不住喜悦，纷纷表示一看到包装形象就有立马订货的冲动。
五、渠道模式组建：惠农联盟，从“零”到“亿”的传奇
最为激烈的攻坚战开始了，采用什么样的渠道模式，才能在短时间内让FST的销售网络铺遍全国呢？
聚合营销，成就联盟
市场调研显示：由于08年下半年至09年的市场疲软，国内化肥经销商普遍存在观望情绪，对厂家能够分担自己压力的期望非常之高。而且，厂商联合、农资连锁，将是以后农资渠道发展的主流趋势。
基于FST背后HQ集团的强大实力，我们采用聚合营销模式，汇聚零散的渠道资源、形成无坚不摧的市场合力。于是，“惠农联盟”的创造力构想横空出世。
惠农联盟，致力于打造厂商农一体化的战略合作平台，旨在联合广大经销商，携手建立长久互助合作机制，最终成为中国最具发展活力的联销航母。
三大特色，全新模式
惠农联盟以“共建共赢，富施商农”为核心指导思想，组建初期能快速联合最多的经销商拓展渠道网络，随着发展的成熟，其强大的扩展能力将陆续吸收进来更多的零售终端和广大农户，从而形成真正的厂商农一体化。区别于传统厂商合作模式和普通连锁模式，它具有三大特色。
1、互惠式联销，销售联保协作化
惠农联盟摆脱了单纯的产销式合作关系。FST利用自己的生产和研发优势，为合作经销商提供质量优、价格优的产品，并与经销商深度合作，开发测土配方肥和专用肥，且能提供OEM定制服务。FST专业周到的农化科技服务，也通过联盟为经销商的销售保驾护航。联盟同时对产品从站台到农户家门口的物流和仓储等费用进行补贴。当然，基于互惠的原则，这一切必须要有经销商的销量保障。
全链条式的互惠联销，使得厂商真正进入了联合协作时代。
2、层级式利润，经营保障最大化
经过对产品成本及销量预期的充分估算，惠农联盟实行层级式的收益分配系统。
基础收益包括合作经销商从保底计息、先行铺货到签约特惠、返利等实打实的叠加式现金、货物收益；同时，包括区域专营权特惠、质量责任承担赔付、合作伙伴宣传推广、全方位服务到位等综合性保障型收益。
其创新点在于加入了经销商的额外收益——“基金分红”。联盟将从年度总销售额中提取专项基金，为合作经销商提供相应的销售奖励。基金为滚动式基金，可以现金的形式获得，也可以联盟股份的形式持有。
层层挂钩、相互补充的利润保障，给了合作经销商更大的成长空间和最小的经营风险，在最大限度促进产品销售时，简化了厂家对销售渠道的管理，加强了对网络纵深的控制。
3、伙伴式推广，渠道资源一体化
惠农联盟在产品的营销推广方面实行“与经销商合作，做深做透区域市场”的原则。联盟提供宏观推广方案，提供共性的宣传物料，负责区域市场的高空、户外等媒体的推广工作；提供符合经销商区域的特色营销方案，并派驻专业营销小组协助分销。而推广费用将本着“共建共赢”的原则，厂商共摊。
全局化、精细化的市场运作模式有利于产品销量的稳定增长，市场策略的及时更新，产品结构的优化升级，并对渠道起到监督作用。
纷纷加盟，订单过亿
惠农联盟的构想得到认可后，接着就是将它推向市场。不出所料，厂家的承诺和努力换来了经销商的普遍认可。上市广告仅在媒体上打了不到两周，全国各地200多个单位的经销商便蜂拥而至。一时间，向来安静的小县城，车辆骤增，热闹非凡。FST上市会及首届经销商联谊会，在县政府礼堂如期举行，席间宾客满盈、气氛热烈，经销商们对FST和惠农联盟充满信心。此次招商会一举签下了2.03亿元的订货合约。
六、市场推广落实：“暖阳”巡航，稳赢销量
产品、品牌、渠道都有了，FST在2010年的市场推广将怎样进行？
推拉结合，暖阳计划
在厂家忙着发货的时节，我们成员紧张地与各个区域的合作经销商进行沟通，对2010年度的营销推广方案进行优化。终于，春节前，惠农联盟“暖阳”巡航计划顺利出炉。
整个计划对全年的销售任务、网点扩张任务、品牌建设任务进行了分解，形成一体化的宣传推广活动：
1、以“推拉结合，高效联动”为整体策略点，将高空宣传、地面活动、促销跟进相互熔融，整体助力产品销售的稳定推进；
2、以品质为主线，以服务、科普、联盟为节奏点，在首年度树立起FST的高品质形象。
节奏推广，深入扎根
根据复合肥销售的淡旺季规律，我们将年度方案分为三个主题部分：
1、阳春攻略：金品质，送到手。在线上媒体宣传的整体带动下，以一系列线下品质宣传活动将FST“金品质”的产品形象深深打入用户的心里。结合宣传活动配以特色化的促销活动和持之以恒的“送货到家门口”服务，全力保障产品在终端上的动销。
2、盛夏渗透：金品质，好科普。在淡季，推广重点转移为FST的科普形象宣传。做好实惠适用的农化服务的同时，促进农户继续购买产品，制造“淡季不淡”的销售局面。
3、金秋攻势：金品质，惠农家。进入秋旺季及来年冬储的季节，推广重点转移为品质与联盟并重，让惠农联盟的实体运作浮出水面，鼓励市场进行接受，也将为来年的招商工作打下坚实的基础。
篇2
2009年，面对一二线城市鞋业市场的激烈竞争，达芙妮决定转战三四线市场，以保持品牌的竞争。然而面对陌生的三四线市场，达芙妮对当地消费者的消费习惯一无所知，如果采取直营的方式，不仅开店速度慢，企业尝试的成本高，承受的经营风险也高。在这个时候，达芙妮选择了特许加盟模式，通过授权加盟商，来进行三四级市场的扩张。时隔三年，也就是今年，达芙妮开始着手转变渠道经营方式，正值与经销商合同即将到期之时取消与经销商的合作，以直营方式进行自主经营。达芙妮的理由是加盟店的销售控制权在经销商手中，达芙妮无法了解消费者需求，无法设计出消费者所需要的产品，由此造成了库存高起，影响达芙妮的经营，加盟的弊端日益凸显。可是如果取消对经销商的授权，面临的将是经销商的损失惨重，由此引发了笔者关于直营和加盟的种种思考：企业如何在合适的时间选择合适的经营模式，并实现各方共赢？
直营VS加盟：孰优孰劣
如果问直营和加盟哪一种模式更好，并没有一个准确的答案。目前，在连锁领域，共有三种经营模式：单纯直营型、单纯加盟型、“直营+加盟”型，而在三种模式中，均有成功的案例，因此对于企业经营者来说，没有最好的模式，只有最合适的模式。下文对优秀的企业进行标杆研究，旨在找出值得企业借鉴的地方。
编者注：因为文中图表繁多，欲读全文，还请读者到以下地址下载阅读：
连锁渠道门：直营VS加盟告
篇3
一、渠道联盟是一种新的制度安排
新制度经济学发端于科斯，科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中认为，“企业与市场是经济组织制度的两极”。科斯引入交易成本作为分析工具，认为企业选择不同制度安排的基本依据是交易成本。企业和市场在资源配置中都有其运行的成本，企业存在内部管理成本，而市场则存在交易成本。如果利用市场方式协调组织间关系的交易成本大于利用一体化组织的内部管理成本时，为了减少交易成本，就会出现一体化的企业，反之，则倾向于市场这一制度安排。企业和市场这两种制度安排可以互相替代。
威廉姆森认为，企业进行不同制度安排的目的在于使生产成本和交易成本最小化，各种制度的安排与经济绩效之间存在一定的关系。他运用了交易成本这一分析工具，从非确定性、交易频率和资产专用性这三个维度变量进行论证并发展了科斯的企业理论。他认为，市场的出现是不确定性小、交易频率和资产专用性低的结果，而当这些变量均处于高水平时，企业成为了有效的协调方式。在市场与企业之间，还存在着一些中间组织形态。随后，拉森认为在市场和企业之间还存在着双边、多边和混合的中间组织的交易形式，提出了“三极制度框架”，即市场—网络组织—企业，并综合了斯密和钱德勒将市场与企业隐喻为“看不见的手”与“看得见的手”的观点，将网络组织称为“握手”，网络组织也随之成为企业间经济活动的一种制度安排。目前，关于网络组织还没有统一的定义，网络组织的含义比较广泛，包含了各组织间以合作关系构成的各种群体。其中，战略联盟是网络组织中比较常见的一种形式，迈克尔·波特认为，“联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度。联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。联盟无须扩大企业规模而可以扩展企业市场边界”。而渠道战略联盟就是制造商与中间商之间的一种合作形式，也属于协调组织之间经济活动的一种制度安排。
从渠道理论的发展来看，在经历了20世纪初以效率和效益为重心对渠道结构的研究，以及20世纪60年代以权力和冲突为主对渠道行为的研究之后，以联盟为主题来研究渠道关系成为渠道理论研究的重点。西方营销学者们认为，由于营销渠道是一个联合体，各成员为实现自身的目标，存在着利益之争，渠道成员间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生，建立渠道联盟能够解决渠道内和渠道所面临的一些问题，并使各成员获得更多利润，增强他们在市场中的竞争优势。20世纪90年代以后，以奥德森、顾莱惕、贝克尔和斯特恩为代表一些西方营销学家对渠道关系和渠道联盟进行了研究，其研究认为，企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象，因为渠道成员能从联盟中获取更多利润并保持持续的竞争优势，所以不同渠道层次的成员应努力构建和增进渠道内的联盟，渠道联盟的实质是承诺和信任。渠道联盟正在成为渠道创新的方向。因此，本文认为，在药品营销渠道中，从制度层面进行创新主要是构建药品渠道联盟，企业可以建立横向渠道联盟和纵向渠道联盟。
二、建立药品渠道联盟
（一）构建横向渠道联盟
1.制药企业之间的横向联盟。这种渠道联盟模式主要是制药企业之间通过资源互补与共享，建立“制造商联盟体”。各个制药厂各有其优劣势，所拥有的资源也各不相同，通过形成渠道联盟，可以对资源进行重新组合，充分发挥每个制药厂的优势。制药企业之间可以进行以下几个方面的合作：一是共同采购。制药企业之间在采购药品生产设备、包装设备、药品原材料、包装材料、储藏设备等方面进行联合采购，这样可以增强与上游供应商讨价还价的力量，降低采购成本；二是联合研发新药。新药的开发不但需要投入大量的资金，而且新产品失败的概率很高。而中国许多制药厂利润少，投入新药研发上的资金有限，通过联合开发新药，有助于减少一家企业单独开发新产品所承担的费用，还可以共同教育顾客，联合开发市场，共同承担投资风险，最主要的是从联盟伙伴处可以学到产品开发能力、市场营销运作能力等，为本企业的长期发展奠定良好的基础。此外，制药企业之间还可以共同使用仓库、运输工具等，实现资源共享。
2.药品中间商之间的横向联盟。该联盟模式是指药品中间商之间的战略联盟，它有助于药品批发商或零售商实现资源互补，获得规模效益，提高药品中间商的市场竞争能力。在美国的药品营销渠道参与者中，少而精的中间商具有规模效益，而中国的药品中间商规模小、数量多、效益差，已难以应付激烈的国内外竞争，中间商向规模化发展成为了中国药品营销渠道的必然选择。通过联盟、兼并和重组等方式都可以获得规模效应，在这些方式中，渠道联盟具有独特的优势：（1）渠道联盟是厂商之间的合作，不涉及产权的转让或让渡，也就不存在兼并后企业内部的冲突问题，从而避免了兼并中内部矛盾对规模效应的影响。（2）不需要企业投入大量资金，通过联盟就可以从战略伙伴中获得自身缺少而又急需的资源，实现资源互补。（3）有利于中间商之间进行专业化的分工，各自发挥优势执行自身所擅长的渠道职能，促进中间商专业水平的提高，通过分工协作来获得良好的经济效益，以避免药品中间商盲目扩大企业规模中出现的规模不经济的现象。总之，中间商之间的渠道联盟可以在一定程度上解决中国药品流通企业长期存在的“小、多、差”问题，以及“规模不经济”的难题，它有助于药品中间商实现规模经济，增强市场竞争能力。
（二）构建纵向渠道联盟
篇4
五粮液的这一动作立即引起白酒业界的广泛关注。因为由企业牵头成立品牌运营商顾问团，这在白酒行业还是第一家。而更加吸引业界眼球的是，这23家白酒经销商都是各省白酒营销的“重量级人物”，年销售总额超过200亿元，占据中国白酒市场的十分之一份额，其中五粮液的销售总额则超过30亿元。五粮液品牌运营联盟模式无论是对五粮液的战略发展来说，还是对白酒行业营销创新与发展来说，都必将产生深远的影响。
五粮液品牌运营联盟是白酒营销模式的一大创新
白酒行业是一个成熟的传统产业，供过于求的矛盾、产品功能的同质化、渠道模式的同质化，导致白酒市场的竞争极端白炽化，传统营销模式的同质化越来越使企业的竞争优势丧失。五粮液虽然作为一流的白酒品牌，拥有强大的品牌影响力、资金实力、渠道网络和忠诚顾客，但同样在激烈的市场竞争中，受到竞争对手的围追堵截，并没有感到轻松，而是根据内外部环境的变化，不断创新营销模式，创造新的核心竞争力，保持持久的市场竞争优势。五粮液此举是白酒营销模式的一大创新，它的创新之处主要表现在：
一、 厂商关系创新。五粮液品牌运营联盟的建立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使五粮液和经销商从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟型。这种新型厂商关系是基于战略合作，优势互补，资源共享，品牌共有，长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享、利益共享，从而实现更加紧密的合作。简而言之，以往的厂商关系时代，经销商可能会说：他们五粮液或你们五粮液。因为在他们看来五粮液品牌是属于五粮液厂家的，他们只不是的给五粮液找工或利用五粮液品牌赚钱。而建立品牌运营联盟后，经销商则会说：我们五粮液甚至会说我的五粮液。因为新的厂商关系使经销商感到自己是五粮液的一部分，是五粮液公司的一员，而不是外人，会更加认为五粮液不仅是五粮液集团的品牌，也是自己的品牌，是值得自己奋斗终生的品牌，会对五粮液象对自己的亲生子女一样去爱护和培养。品牌运营联盟的建立使经销商对五粮液的品牌忠诚度进一步增强，经销商经销的专一性增强，如果这23个经销商都发展成为五粮液的专营商，那么这23个经销商的五粮液的总销量会比建立联盟之前提升7倍！品牌运营联盟的建立，五粮液会给经销商更大的支持，尤其是在经营能力提升方面给予更大的政策和智慧支持，使经销商的品牌运营能力进一步提升，厂商关系进一步加强，因而五粮液的渠道竞争力进一步提升，渠道竞争壁垒进一步稳固。
二、 渠道职能的创新。五粮液品牌运营联盟的成立，使经销商成为厂家的战略合作伙伴，他们不仅是“卖酒的”，更是品牌的维护者和传播者。所以由于厂商关系、分销渠道成员关系、品牌与顾客关系进一步加强，渠道的产品分销职能得到强化的同时，五粮液的营销渠道职能更加复合化和多元化，主要体现在发下几个方面：
1. 渠道的品牌传播职能。五粮液品牌运营联盟的建立使经销商不仅是产品经销商，还是品牌运营商，他们不仅重视产品的分销效率，也更加重视和关心品牌的传播职能。分销商会主动利用各种资源，甚至是自己出资加强品牌的传播，尤其是品牌的终端生动化传播和品牌的口碑传播，以提升本区域市场品牌的影响力和竞争力，从而拉动产品的销量的快速提升。
2. 渠道的竞争壁垒职能。五粮液品牌运营联盟的建立使厂商关系进一步紧密化，厂家给经销商提供更多的增值服务和额外利益，使经销商对厂家的信赖感和信任感越来越强，厂商之间的忠诚度也会越来越高。高忠诚度的厂商关系，自然使五粮液建立起坚固的渠道体系，进一步提升了竞争对手瓦解其渠道体系的难度，建立起强大的渠道壁垒，御敌于城外。
3. 渠道的市场管理职能。五粮液品牌运营联盟的建立使这23个经销商的经营水平和能力地一步提升，公司化运营模式会更加成熟。经销商会更加重视市场的管理与维护，不仅自己会自觉遵守厂家有关政策，还会监督下游经销商认真执行厂家政策，确保市场秩序的稳定性。以往以厂商为市场管理主体，将逐渐向以经销商为主体转移，渠道职能得到更有效发挥。
4. 渠道的顾客服务职能。五粮液品牌运营联盟的建立使经销商更加重视加强与下游经销商的关系，以建立更加稳固的渠道体系。因此上游经销商会更加主动地加强与下游经销商的沟通，为下游经销商提供更加完善和周到的营销服务，使各级渠道成员关系从以往的交易关系向伙伴关系发展。
5. 渠道的营销策划职能。五粮液品牌运营联盟的建立通过厂商之间紧密合作，经销商的市场运营能力进一步提升，经销商的市场营销能力会得到进一步提升，尤其是营销策划能力，对渠道规模、产品组合、品牌传播、促销设计、终端谈判等方面不再是过多地向厂商等、靠、要，而是依靠自身能力来实现。
6. 渠道的品牌资产职能。五粮液品牌运营联盟的建立使厂商关系和忠诚度进一步加强，渠道价值更加显现，渠道资源越来越成为企业的重要资源，也是构成品牌资产的重要内容，必将为五粮液品牌价值再创新高起到积极的推动作用。
三、 渠道结构的创新。五粮液品牌运营联盟的建立，进一步提升了这些重量级经销商的市场运营能力，他们会更加积极主动地对传统渠道进行变革与创新，渠道结构进一步扁平化，一级经销商终端运营能力进一步提升，强化直销业务和终端业务的发展，深度分销和深度营销等先进营销模式会得到更好地实践。
五粮液品牌运营联盟具备独特的市场竞争优势
五粮液品牌运营联盟的建立是白酒营销模式的一次创新，这一全新的营销模式相对于竞争对手的传统营销模式来说，具备明显的竞争优势，主要体现在：
一、 厂商关系得到进一步加强，厂商之间的忠诚度提升。
二、 渠道控制能力进一步加强，市场话语权进一步提升。
三、 渠道竞争壁垒进一步稳固，提升渠道的抗分化能力。
四、 品牌与消费者的沟通和关系进一步加强，品牌忠诚度进一步提升。
五粮液品牌运营联盟对五粮液发展具有重要战略意义
一、 五粮液品牌运营联盟首先是一个诚信联盟。诚信经营，不卖假货是这个联盟的首要经营原则。在假货难以禁绝，甚至一些经销商利欲熏心故意销售假货，甚至一些地方真货难求的现象，对消费者的忠诚度产生了很大的伤害。五粮液此举有利于进一步提升五粮液的品牌形象和价值。
二、 极具差异性的营销模式超越竞争对手，创新出更加强大的竞争优势，使五粮液成为白酒营销创新的引领者。五粮液品牌运营联盟的建立是五粮液核心竞争力的重要构成部分。所谓核心竞争力就是一种竞争对手难以模仿和跟进的差异性竞争能力。五粮液此举必然进一步创新和提升了核心竞争能力。
三、 促进了厂商双赢的战略伙伴关系的发展，更加紧密的厂商关系形成，经销商成为五粮液更加持久固定的战略合作伙伴，经销商成为五粮液品牌的重要组成部分。
四、 分销商运营观念不断创新，对市场的投资、管理、维护意识和能力得到全面提升，分销商对市场的整体运营水平得到全面提升。
五、 在分销商的充分参与下，五粮液品牌的传播能力进一步提升，消费者的品牌忠诚度实现最大化。
五粮液品牌运营联盟对白酒行业营销发展的影响
五粮液品牌运营联盟是中国白酒营销史上的一次创新，它使得白酒的渠道之战由终端向中间环节延伸，由价格之争向价值链竞争转变，从而促进整个白酒行业营销的战略转型和升级。五粮液品牌运营联盟对业内同行的营销创新必然会起到巨大的想象空间和启示。
五粮液品牌运营联盟是一个极具生命力和竞争力的营销模式，虽然它不是五粮液的专利，一些白酒企业也会积极创造条件全面导入或局部借鉴这种营销模式，但也不是谁都能使用的。品牌运营联盟营销模式的成为运营必须满足几个条件：
一、 企业拥有强势的品牌。拥有高知识度、美誉度和忠诚度，高销量、高利润的强势品牌是品牌运营联盟营销模式成功的关键。一个缺乏消费者和经销商认同，缺乏市场影响力的品牌肯定是不能走品牌运营联盟之路的。
篇5
一、企业营销渠道的变革
1.逐渐呈现大型化的趋势。批发商和零售商作为市场营销渠道中的主要环节在信息时代正呈现着大型化和规模化的趋势，特别是一些大型的零售企业，如连锁企业等在各国的发展中起着重要的作用。他们通过优质资源的共享，良好的采购、配送系统有效减少了产品流动的环节，节约了生产成本、运输成本和营销成本，使其在激烈的市场竞争中占据了极大的优势。
2.多渠道组合的发展趋势。多渠道组合的市场营销理论首先是由英国的两位学者提出的，其意在企业的营销过程中，可以通过建立两个或者多个营销渠道的方式进行市场营销，从而实现多个目标市场的目的。一般采用集中型、选择型以及混合型的方式进行组合，从而实现企业的多渠道营销。
3.网络分销的趋势。信息时代下，互联网的迅速普及与发展使更多人能够接触到电脑，更多的消费者选择网络购物这一快捷、便利的消费方式。网络营销正是计算机信息技术快速发展背景下，企业以信息技术为基础，利用计算机网络媒介和手段进行网络营销的总称。网络分销是一种新型的营销方式，在未来的营销领域将具有极强的经济潜力和应用优势，且已成为国际营销的主要发展趋势。其优势在于覆盖面广泛、具有低成本，营销效果明显、有利于实现买卖双方的互动以及能满足不同客户需求为主的订单交易的实现等优势。当前市场营销逐渐呈现以终端市场建设为中心的发展趋势。一般我们认为，以终端市场建设为中心的主要表现为直销。所谓直销是指产品的生产者以及服务的提供者直接与客户进行交流，实现客户订单交易。其特点在于绕过了批发商以及零售商。
4.企业营销渠道呈现扁平化的趋势。实现企业营销渠道的扁平化，主要是通过减少产品的流通环节达到节约成本和避免因多个环节流通而导致的产品相关信息的失真情况的出现。渠道扁平化的主要优势在于其能够更好地使客户了解产品的真实信息，在对经销商进行有效管理，提供服务的同时有效地对其进行控制和驾驭。此外渠道的扁平化亦具有扩大宣传，促进库存商品营销、占领市场以及建立名牌产品等优势。
5.企业营销渠道逐渐呈现一体化的趋势。随着经济的快速发展以及大型企业的迅速崛起，使得企业营销渠道逐渐一体化的趋势，大型企业通过一体化的营销渠道可以有效地推广其产品，从而实现占领市场的目的。如类似国美企业巩固与合作伙伴的战略合作关系，可以在实现共赢的基础上，促进厂商之间达到相互合作、支持、服务以及资源共享等，从而促进营销渠道的一体化，实现降低各类成本、提升生产效率、减少资源浪费等多方面的目的。企业营销渠道一体化是企业为赢得更快、更好地发展，实现增加市场占有率的必然趋势，同样亦是时代的潮流。
二、信息时代下进行企业营销渠道创新的必要性
1.是企业谋求长远发展的必然要求。当前激烈的竞争形势迫切要求进行加深对于消费者购买习惯的了解，进而实现增加本企业产品销售额的目的。从当前企业营销现状我们可以看出，大多数企业依赖于对其分销渠道的控制和管理，但却忽视了消费者需求这一重要因素，导致其难以及时根据市场需求进行产品的更新换代以及新产品的开发等。企业只有准确地把握消费者的消费习惯、消费需求及其变化才能够更好地实现其产品推广和销售。
2.信息时代下市场激烈竞争的加剧。随着企业生产技术的日益提高、物流配送的日渐完善等多方面条件的日渐成熟，企业的产品成本已达到了底线，依靠传统的营销渠道已经无法满足中间商对于利润的追逐，那么如何在激烈的市场竞争中获得优势，关键在于降低营销渠道成本，实现企业营销渠道的创新。
3.企业营销环境的不断变化。随着零售业和电子商务的快速发展，无疑给企业提供了一个使营销渠道创新的良好机会。传统的零售业营销渠道都已发生了深刻的变化，消费者开始选取更为符合自己购买喜好的购物方式，种种的因素都急切地要求企业进行营销渠道的变革和创新。从消费者的角度讲，其对于产品的质量、价格以及发货速度和售后服务等多方面的需求都日渐提高，这些变化都急切地要求企业营销渠道进行创新。
三、创新企业营销渠道的策略
篇6
官方渠道和非官方渠道 梳理获取真题的多种渠道。一般分为官方渠道和非官方渠道，吉林大学官方获取真题途径目前只有一个：来吉林大学前卫南区（中心校区）档案馆进行获取，此方法好处在于能够获取最权威的真题，但缺点也十分明显，必须亲自来学校打印，档案馆也不支持邮寄，而且，真讨年份一般比较少且近两年真题是封锁的。
通过熟人 非官方渠道获取真题较多，可以通过熟人从学院获取真题或者从学长学姐处获取，都是比较可靠的，而且不会成本很低。推荐大家可以联系吉林大学研究生联盟学长学姐，作为吉林大学的考研公益服务团队，联盟不仅得到搜索引擎百科的认证，且长期免费为广大跨校考生提供免费专业课真题，我就是从这里获取真题的。
请教学长学姐 获取专业课真题的同时，也可以请教吉林大学研究生联盟的学长学姐如何利用真题能够取得更好的复习效果，与此同时，也可以确认本专业的相关考研信息，比如招生政策，保研人数，报录比例、参考书目及分数线等，这些信息对于明确复习方向、提升复习效率都有很重要的指导作用，希望学弟学妹们能好好利用。
关注吉大研究生联盟公众号 上边为大家介绍了怎样获取吉林大学考研专业课真题的几种主要方法，推荐大家从吉林大学研究生联盟处获取免费真题（公众号：吉大研究生联盟）。由于考研存在比较严重的信息不对称性，加上这几年考研难度变大，因此，有效使用专业课真题是了解命题思路的重要方法，希望各位学弟学妹能够重视，也希望大家能够金榜题名！
（来源：文章屋网 ）
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如果只有50万元推广预算
行业不景气，不断有电商企业裁员、倒闭，但营销成本却一直居高不下。假如你只有50万元的推广预算，应该怎么花才能控制营销成本，提高ROI？
没有太多的钱去砸品牌广告，只能走另一条路，就是效果营销，同时用口碑去影响用户，让用户记住这个品牌。
效果营销的推广可以分为五大类：搜索、联盟、媒体等其他网站推广、导航、EDM和短信。相对于线下推广，这些方式是营销成本最低、最能直观地评估ROI。
这些推广方式要求细致准确，而以下的这些Know-how，往往都是一些细枝末节的小事情，但是若不知道，你就会走很多的弯路。
我将以自己的亲身经历，总结一下每个推广渠道的一些参数。不过这些参数是根据化妆品网站的经验所得，未必适合你，但肯定是有价值的。
SEM（搜索营销）
目前SEM的收入大概占一个网站总收入的20%～30%，ROI平均能做到1：5以上。
SEM是每个网站必做的，对关键词一定要细化，比如：品牌词、竞品词、商品词、产品词、产品品牌词、疑问词、购买词、活动词、季节词、优惠券相关词等等。
搜索营销是技术活，这里不谈太多。
联盟
目前来看，联盟是ROI最高的一个推广渠道，前期投入也比较少，联盟大概占网站总收入的30%左右，一般ROI在1：6以上。目前联盟出量比较多的3个平台：亿起发、领克特、成果网。
1. 影响联盟订单的因素主要有以下几点：品牌知名度、品类、佣金比例、客单、活动。
2. 促进联盟增量的方法：
品牌宣传：这个影响因素很大。没钱做线下品牌推广，线上品牌推广还是可以做的，比如不定期地在行业信息网站发一些PR，经常性地公告和活动。
活动：好的活动会吸引消费者的注意力，降低网站的跳出率。现在电商常规的活动玩法大概有几种：买送、满减、秒杀、0元抽奖、0元购买、包邮、节日促销、组合促销等等。
站长奖励、佣金比例：佣金比例可以根据自身的品类毛利率去定。前期为了刺激站长，可以把佣金比例设置得高一些，大概是毛利的50%。有了一定的站长基础，可以适当地下调比例。站长奖励可以按月制定，初期的策略是以奖励新站长出单为主，有一些基础了可以设定多重奖励及阶梯性奖励。
优惠券发放：经常网购的用户，对优惠券还是很有爱的，经常性地发一些优惠券对增量也有很大的帮助。
3.一个新的电商怎么从联盟入手？
首先我们要算一笔账，我们的毛利有多少，客单是多少？能给到联盟几个点？确定这些以后就好说啦。
目前能出量的大站长有：51返利、一淘、QQ彩贝、易购、51比、券妈妈、券老大、139返利等。这些网站是出单最快、量最大的站， 他们会不定期地给商家策划一些活动，商家只要配合好他们的活动，给到一些产品上的支持就OK了。这些网站有很多可以深度挖掘的资源，比如论坛区，我们可以搞一些晒单、盖楼之类的活动。
4.针对特殊品类的产品：比如哪拍网 、珂兰，这种客单相对比较高、品类有点特殊的，方法就不能和常规的一样了，因为受众的特殊和二购率相对比较少的情况下，要考虑针对特殊品类怎么运用联盟的资源。
5.重点说下返利网站：其实现在有一大部分网购用户对返利网站的黏度比较深的，我也是其中一个。像51返利和一淘等。增量的方法，除了多做活动，就是多做活动。不要心疼奖品，不要心疼佣金，眼光放远一些，通过这样的方法拉新用户成本是最低的。
去年我们和某返利网站做过一期拉新用户的活动，当时一个有效的新用户成本是2块钱，3个月之后再观察那些之前注册的新用户，大概30%的用户在3个月内都有二次甚至三次以上的消费。你可以算一笔账，其实这样的方法是稳赚不赔的，所以很值。
联盟是投资回报最好的媒体，但是别把精力都放联盟上。联盟的量是自然增长的一个漫长的过程，不要期待联盟来拉大流量，不现实。凡事做到尽力而为，把能用上的资源都用上。
媒体推广
推广经理经常相互打探：有没有好的媒体可以推荐啊？
问题是，什么是好的媒体？
没有最好，只有适不适合。
媒体的ROI要怎么样评估才会更合理？
首先，广告的创意对CTR（点击转化率）至关重要。目前行业内的CTR在千分之五左右算是正常，如果你的广告达不到这个标准，就想办法在创意上下功夫吧。
其次，短时间内，单纯地评估一个媒体的ROI，怎么算都是赔钱的。那么我们怎样评估比较合理呢？
我们把时间拉长到3个月来计算：算一下某个媒体的新用户成本是多少，再算一下每个购买用户的成本是多少，再算一下二购率和客单价。
目前一个购买用户的注册成本大概在20元左右，如果客单在150元，再算一下二购率，如果初期的媒体投放ROI在1：1，二购的ROI在1：6以上，那就是好媒体了。
无论在哪个渠道推，做电商的数据挖掘很重要。不仅要核算单一媒体的ROI，更要核算整站的ROI，以及单一媒体对其他推广渠道的影响。
再次，如果你没更多的钱去买位置，可以找一些有实力的广告公司，买一些C或者M （CPC就是按点击付费的，CPM是按千次展现收费），但对于电商来说，做CPC和CPM有些太假了，从广告公司出来的都知道（PS：不以效果为目的的营销都是耍流氓），你要学会甄选。
营销这个东西只有你尝试了，才知道这个东西到底适不适合你，假如你每个月拿出5万元或者10万元来买CPC或CPM，你有没有深度地挖掘你得到的数据，有没有去看用户的二购或者三购甚至更多……有没有观察你的百度指数和SEM品牌词的搜索量是否提升，有没有观察过联盟的站长数量和质量是否提升？
导航
虽然现在电商行业不景气，但是导航的价格并没有明显的下降趋势。对于品牌型的电商，有钱可以考虑做Top前几名的导航，一般ROI都在1：10以上；但对于知名度比较低的电商来说，Top前几的名站和酷站做不了，内页都十几万元，ROI 连1都做不到，太苦逼了。
其实对于中小型的电商，有点钱的，可以做百度和团800， ROI能到1：5以上，效果也Ok。
一部分导航资源是可以利用的，就是联盟的网址站。还有大的返利网站，都有团购导航频道。
所以，别怕资源小，也别怕资源杂。做电商，不烧钱的话就得合理利用资源，能用到的渠道全部用上。
EDM、短信
EDM或者短信营销目前分两类，一类是会员EDM，另一类是买的资料。
一类是针对会员的EDM，可以阶段性地发。根据自身的品类和用户的二购率，来判断EDM的发送时间。一般快消类，都是一周1～2次地发，ROI能到1：10以上。
另一类是买数据。现在有很多第三方卖会员数据，找到合适的渠道不容易，数据的有效性不好把控（打开率不好控制），会有一定的风险。但也有一些第三方的公司会以保ROI的方式进行投放，所以，买数据要谨慎哦。
推广这个东西看似很简单，但有几个人能把数据研究得细而透？又有多少企业很合理地在支配自己的预算，合理地利用推广资源 ？
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［关键词］ 知识联盟 知识转移 联盟模式 影响因素
随着知识经济时代的到来, 知识已成为企业获取竞争优势的关键性资源之一。企业间依靠建立战略联盟的形式来实现知识在企业间的转移与创新,比企业自身创造知识更加经济有效。
一、知识联盟的概念和模式
知识联盟概念的产生源于贝克尔(Becker)和墨菲(Murphy)，通过对知识分工模型的研究 ,他们将知识生产的累积效果引入劳动分工与经济增长的分析之中并提出了知识联盟的概念。知识联盟是指企业在实现创新战略目标的过程中,为共享知识资源、促进知识流动和创造新知识,与其他企业、高校或科研院所、政府之间通过各种契约或股权而结成的优势互补、风险共担的网络组织。
知识联盟合作主体主要有三个，即政府、产业和以大学为主的研究机构，即 “三螺旋”创新模式,“大学、产业、政府三方在创新过程中密切合作、相互作用,同时每一方都保持自己独立的身份”。三螺旋理论对产业创新过程的描述指出,知识是产业创新的核心主线，以知识管理的角度来看,产业创新过程所隐含的就是知识转移与知识流动。
二、知识转移及其动因分析
1.知识转移
Davenport和Pursak提出知识转移包括两大行动:将知识传递给潜在的接受者，并由接受者加以吸收利用。国内知识管理学者董小英（2004）从扩展知识价值的角度认为，知识转移是把实践证明有效的知识或技能应用到不同的环境中，以提高知识的产出和应用规模的过程。因此，笔者认为知识转移是知识接收者与知识提供者的互动，接收者通过各种渠道获得所知识，加以吸收、应用和创新的过程。
2.知识联盟与知识转移动因分析
对于知识联盟的形成动因，从以往国内外学者的研究中，可以看出主要分为一下三类：资源互补理论,交易费用理论,组织学习理论和虚拟组织理论,战略管理理论。我们可以看到在宏观层面上的对联盟动因的分析已经十分充分，而对于联盟中的关键动作知识转移的分析则相对较少，笔者认为知识联盟尤其是知识联盟与知识转移之间是一种互相作用的方式，知识联盟是知识转移的存在基础，知识转移为知识联盟的长期发展提供了保障。
（1）知识联盟中知识转移的基础
知识联盟不同主体间的异质性提供了知识转移的自然基础，左美云认为知识转移是知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识内容的过程，这个过程伴随着知识的实用价值让渡。而联盟体之间的利益互补则构成了知识转移的社会动力基础，并且知识转移的顺利进行为知识联盟的稳定和发展提供了保障。
（2）知识转移为知识联盟的长期发展提供了保障
知识联盟中的知识转移可以产生协同效应，同时，知识转移的接收方还可以运用发送发的知识倍增自身的知识和竞争力，即杠杆效应，知识接收方还可以获得“溢出效应”。由此可见知识联盟中的知识转移能为联盟各方创造利益，提高自身竞争力，知识联盟中知识转移的顺利进行是联盟的稳定与发展的必要条件。
三、知识转移中的影响因素
实践证明，知识转移并非畅通无阻，而是存在很多障碍。国内外学者认为影响知识转移效果的因素包括关系依赖以及组织内个人知识、知识的默会性、复杂性和特殊性、知识转移意愿等。.从知识转移的一般过程分析可知，影响联盟间知识转移的因素有知识，知识受方，知识供方，文化，信任以及转移渠道。
1.知识
知识联盟中的知识是否能够有效的转移,知识本身的特性是决定它可否被有效转移的首要因素。Grant认为知识的编码性和复杂性决定知识能否被有效转移。Simonin证实了知识的专有性和复杂性能影响知识的有效转移。此外，联盟中的知识转移是一个跨组织的转移，其转移规模与结构应与知识供方和知识受方之间的知识差距相匹配。因此知识对知识联盟中知识转移的影响因素为：
①知识的编码性，
②知识的复杂性，
③知识的专有性，
④知识差距。
2.知识供方的转移意向和转移能力
在联盟中,知识供方要传递的知识水平一定高于接受方的知识水平，而且要与接受者知识需求具有一致性时，知识转移才能发生。但是对供方来说通常有保护自身核心知识的意愿。因此知识供方对知识联盟中知识转移的影响因素如下：
①知识供方的知识和技术能力，
②知识供方是否愿意为联盟其他方提供知识和技术支持，
③知识供方是否善于为联盟其他方提供知识和技术支持，
④信任。
3.知识受方的学习意图和接受能力
知识联盟中的知识转移是一个双向的过程，需要知识受方的合作和吸收。由于知识的显现也总是伴随着大量的噪声,知识接受者寻找知识源的成本与接受者的知识积累和识别能力高度相关。然而每一个人理解、把握知识源的知识的能力不一样。因此知识受方对知识联盟中知识转移的影响因素如下：
①知识受方发展战略决定的合作意向，
②知识受方的知识和技术能力，
③知识受方是否意愿向联盟其他方学习知识和技术，
④知识受方是否有能力向联盟其他方学习知识和技术。
4.文化和转移渠道
知识是一定情境下的产物，嵌入在特定情境之中，因此知识转移必然受到情境的影响。从文化的维度看，就体现在社会文化性和制度文化性距离，文化距离，知识和组织文化的匹配性等。转移渠道是转移知识的手段，它的容量、速度和保真性直接决定知识传递的完整性。
四、小结
通过上文的研究，笔者认为知识联盟成为企业寻求自身发展的一大战略手段。知识联盟不同主体间的异质性提供了知识转移的自然基础，而联盟体之间的利益互补则构成了知识转移的社会动力基础，并且知识转移的顺利进行为知识联盟的稳定和发展提供了保障。知识转移受到各种因素的影响，本文主要论证了知识，知识受方，知识供方，文化，信任以及转移渠道对知识转移的影响，在后续的研究中需要对这几个因素的影响大小进行实证研究，并提出促进知识转移的政策和意见。
参考文献：
[1][美]亨利•埃茨科威兹.三螺旋―――大学•产业•政府三元一体的创新战略[M].北京:东方出版社,2005.1
[2] T. H. Davenport, L. Piveak. Working Knowledge; How Organizations Manage What They Know[M].Boston: Harvard Buseiness School Press,1998.16一78.
[3]董小英：企业信息化过程中的知识转移:联想集团案例分析[J].中外管理导报, 2002,11:28-35
[4]左美云：知识转移与企业信息化[M].北京:科学出版社,2006.
[5]Rulke D L, Zaheer S, AndersonM. Sources of managers knowledge of organizational capabilities[J]. OrganizationalBehaviorandHumanDecision Processes, 2000, 82(1): 134-149.
[6]Simonin B L. An empirical investigation of the process of knowledge transfer in international strategic alliances [J]. Journal of International Business Studies, Sep2004, 35(5): 407-427.
[7]Ai Ling Chuaa, Shan L P. Knowledge transfer and organizational learning in IS offshore sourcing[J]. Omega, October2006, 267-281
[8]GrantR.. Knowledge and the firm: overview[J]. StrategicManagement Journa,l 1996. 17(4): 5-9.
篇9
关键词：国际分销渠道；渠道管理；理论；管家理论
本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征，探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。
一、有关文献
1．出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然，它并非总是最有利的战略。然而，出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口（Cullen，2003）。
早期有关出口用销售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企业的国际化一般分为五个阶段，国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段（Cavusgil，1980，1982）。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说，直接出口虽有较大的潜在利益，但财务风险更高，而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下，企业只需与国内商或中介机构（本文对商、中间商和分销商不作区分，可互用）建立联系，依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累，直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策，企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求，而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接销售渠道中，生产商直接将产品卖给客户；在间接销售渠道中，生产商没有与终端用户或消费者建立联系，而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上，企业的营销渠道选择并不局限于这两种，他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。
2．战略联盟。近来的许多研究表明，很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时，因当地市场基本上被当地经销网络所控制，企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键（Harrigan，1985；Geringer，1991）。当合作伙伴提供互补型资源时，联盟比较容易成功。此外，成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化（Blodgett，1992）。与伙伴企业合作的同时，应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。
冲突与信任紧密相连，冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展，而后者对于维持长期关系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议，而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时，冲突降至最低，而信任也能得到发展（Anderson、Weitz，1989）。目标一致也提供了一定程度的稳定性（Inkpen、Beamish，1997）。
合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性，尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显，这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面，在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。
3．海外子公司。传统跨国公司理论认为，跨国公司总部是战略中心、决策中心，子公司只是跨国公司战略决策的实施者，子公司开展的活动属于下游活动范围，如销售、服务和装配等等。然而，越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett（1982）与Moore和Heeler（1998）的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中，子公司实施他们自己的“子公司战略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势，超越了母公司战略决策执行者角色，在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色，成为跨国公司网络结构中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平，提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样，因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同，跨国公司可能选择不同的战略，有的采取全球战略，有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素，有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。
4．理论与管家理论。跨国公司（委托人）为了在国外市场达到预期目标，往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司（人）。理论认为，由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异，人可能在行动上有偏差。结果，委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理论被用来解释，企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。
虽然理论已经得到广泛接受，但理论越来越受到一种新的理论——管家理论（StewardshipTheory）的挑战（Donaldson、Davis，1991）。从人性假设层面，理论把人看作经济人，委托人和人为了追求各自的目标，只履行那些对自己有益的义务，而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人，委托人与人会寻求合作、双赢，而非控制；从激励机制方面，理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。因此，理论强调委托人要尽可能掌控人的行为，采取显性激励机制，确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式，而不是自利式行为（Davis等，1997）。根据该理论，合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话，合作伙伴完全可能为了合作利益行事，而不是仅追求他们自己的目标。
尽管Davis等（1997）承认该理论缺乏实证研究，但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中，随着环境的变化，各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之，理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。
二、国际分销渠道管理
1．确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指（生产）企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标，会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益，但在战略地位上没有真正的互补性，或没有实现综合利用的潜力，是很少能够建立稳固的联盟的。所以，战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性，而常常来自于互补性，也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似（Doz、Hamel，1998）。
在传统的营销渠道体系中，生产企业和分销商是以交易关系为主导，联系二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼，分销商也常常抱怨生产企业的支持不够，因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。
企业开拓国外市场时，必须与当地分销商合作，双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识，更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易，这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。
对于在国外目标市场设立子公司扩张模式，企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略，但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜（Pfeffer，1981）。
如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致，这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业（委托人）和当地分销商（人）很难达成长期的合作关系。相反，管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家，分销商并非追求短期利益，而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以，这种特质与管家理论相一致。
2．采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息，所以战略方面的决策权（如营销战略）以及市场运作决策权（如定价、广告等）应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势，并在贯彻计划时有自己的偏好，可能会寻求自身利益最大化，从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为，委托人会牢牢地抓住决策权。
而根据管家理论，分销商可以发展成为生产企业的一个好管家，寻求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人（生产企业）一致，凭借其熟悉的市场运作技能，不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。
3．精心设计激励机制。分销商（人）只有得到恰当的激励，他们才会为生产企业（委托人）的利益服务。因此，生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道，完善的激励机制并不存在，理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责，而不可以因其无法控制的因素（如委托人自身问题）而受指责。然而，有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题？或许双方都有不当之处。因此，激励机制应是定制的（tailor-made），以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向（pay-for-performance）方案（即销售业绩与分红挂钩）。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突，但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为，在理论中是一种重要的控制机制。根据理论，按业绩付酬或结果导向（outcome-based）激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。
4．采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。
根据理论，使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩，因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些，因为评估标准越客观，对人的努力水平的推断越准确，激励机制越强。
支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统，将企业的主要部门与分销商建立联系，掌握实时性（real-time）销售、库存和生产数据，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，快速收集新产品销售信息。
关于企业在国外市场的销售业绩评估标准，实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法，比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率；还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。
尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关，但是它同时还受到许多其他因素的影响，比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下，分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异；当企业内部资源和能力水平发生变化时，分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩，因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时，外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围，用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担，不符合经济学中的“最优风险分担”原理。
因此，委托人（生产企业）不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标，还需辅之以非量化指标，比如网络贡献（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。
三、结论
本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征：（1）确保厂商战略目标的相容性；（2）采取情境式决策模式，拥有最充分信息的一方实施决策权；（3）精心设计激励机制；（4）采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致，后两种特征与理论相一致。这些都表明，单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解，多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效，分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下，生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产，知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。
参考文献：
1．PavlosDimitratos．ManagementofInternationalizationVentures,ShouldInternationalPartnersbe“Agents”or“Stewards”？ColinWheeler，FrankMcDonaldandIreneGreaves，Internationalization：FirmStrategiesandManagement．PalgraveMacmillan，2003：138-149．
2．（美）YvesDoz，GaryHamel．联盟优势．北京：机械工业出版社，2004：55-84．
篇10
［关键词］虚拟企业；虚拟组织；营销策略；虚拟营销
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0065-02
1 虚拟企业概念的分析
虚拟企业理论的创始人,美国机械工程学会名誉理事戈德曼、内格尔和普瑞斯1991年在他们合作完成的研究报告《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》中指出：在市场变化加快、全球性竞争日益激烈的背景下,单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求。为了解决这一问题,该报告首次提出了虚拟组织(Virtual Organization)的概念,并提出了以虚拟组织为基础的敏捷制造模式,即以竞争能力和信誉为依据,选择合作伙伴,采用动态联盟的形式,以增强企业整体的竞争能力,在最大程度上满足用户需求。到目前为止,学者们对虚拟企业的定义没有制定统一的标准,有关虚拟企业的定义学者们主要从虚拟产品、信息网络、运行方式三个方面来表述虚拟企业的概念。实际上,所谓的虚拟企业(Virtual Enterprise),是当市场出现新机遇时,具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场,共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息,分担费用,联合开发的、互利的企业动态联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标,即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此,企业要求突破自身的组织界限,与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟,共建虚拟企业,才有可能实现共同的目标。
2 虚拟企业的特点及其运行平台环境
2.1 虚拟企业的特点
(1)虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体,不具备独立的法人资格。这些企业可能是供应商,可能是顾客,也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限,使企业界限变得模糊。
(2)虚拟企业是因共同的目标走到一起结盟的,一旦合作目的达到,这种联盟便可能宣告结束,虚拟企业便可能消失。因此,虚拟企业可能是临时性的,也可能是长期性的,虚拟企业的参与者具有流动性的特点。
(3)虚拟企业的运行中信息共享是关键,而使用现代信息技术和通信手段使得沟通更为便利。采用通用数据进行信息交换,使所有参与联盟的企业都能共享设计、生产及营销的有关信息,从而能够真正协调步调,保证合作各方能够较好合作。
(4)虚拟企业在完成某一项目或任务时,项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块,促使承担分解任务的各方能够充分调动和使用他们的资源而不必担心核心技术或核心知识被泄露。并且各个合作模块可以并行作业,项目或任务的主持者可以利用先进的信息通信手段在其间不断地沟通与协调,从而保证各个工作模块最终的互相衔接。
(5)虚拟企业是集合了各参与方的优势,尤其是技术上的优势而形成的,因此,在产品或服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势,使其开发的产品或服务在市场上处于领先水平。
2.2 运行平台环境
(1)信息网络环境。虚拟企业是信息时代的产物,只有充分利用先进的信息技术与设施,虚拟企业才能对顾客需要作出及时的反应。虚拟企业是准市场企业,兼具中等程度的企业与市场特性,通过大量的双边规则与其他企业发展联系,企业活动在很大范围,甚至全球范围内开展,需要高效快速传递,没有完善的信息网络环境,分散化的工作关系无法有效协调。
(2)知识网络环境。知识网络是指通过信息网络将各具核心能力的企业连接起来,构成“核心能力”网络。虚拟企业既要利用企业内部的知识网络,更要将内部网络与其他虚拟企业的知识网络连接,形成一个全球范围之内的知识网络。知识网络的出现,使传统的线创新模式被新的创新模式所取代,通过科学、工程、产品开发、生产、营销之间的反馈环路和边疆的交互作用来创新,这种创新称为交互创新。
(3)物流网络环境。在商品市场中,有形商品的销售实现必须依靠物流系统来完成,完善的物流网络环境才能保证商品快速、准时、低成本、便捷流畅的到达消费者手中。其中物流活动中的运输、仓储、装卸搬运、配送、流通加工等活动对物流网络的效率有重要的影响。
(4)契约网络环境。从契约角度研究,虚拟企业是通过大量间续式双边规则的实际形态就是虚拟企业形成的“契约网络”。契约网络的建立是在对合作对象的核心能力是否具有互补关系的确认基础上,首先形成骨架性的契约网络即一级网络,然后,在此架构下再由任何一个企业向下继续发展次级契约网络来完成的。契约网络的维护主要不是靠制度规范、再谈判等手段对契约进行适当调整,而是靠彼此之间的真诚信任来维持长期合作关系,否则就难以保证虚拟企业低成本运作特征。
3 虚拟企业的营销策略分析
3.1 网络营销策略
网络营销(E-Marketing)就是以国际互联网络为基础,利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。简单地说,网络营销就是以互联网为主要手段进行的,为达到一定营销目的的营销活动。网络营销是虚拟企业营销的重要手段,其中包括：口碑营销、网络广告、媒体营销、事件营销、搜索引擎营销(SEM)、E-mail营销、 数据库营销、短信营销、电子杂志营销、病毒式营销、问答营销、针对B2B商务网站的产品信息以及平台营销等。
3.2 虚拟产品策略
虚拟企业的营销活动并不一定需要拥有自己的产品,其产品可以实现虚拟化。Nike(耐克),最大的运动鞋制造商,却没有生产过一双鞋；可口可乐公司,只掌握产品的专有配方技术和品牌,其他则都是虚拟的；世界顶尖的飞机制造公司,却只生产座舱和翼尖； IBM公司的个人电脑,处理器是英特尔公司的,软件是微软公司的；国际贸企业就是通过虚拟产品的形式着形形的国际贸易产品的。不仅如此,虚拟核心企业在拥有某些核心营销要素,如专利、品牌、专有技术或市场、营销渠道等时,就可以将其产品虚拟化,通过外包生产、OEM方式或联合开发来满足市场需求。由于虚拟产品是强强联合的产物,因此其质量更有,成本更低,先进性更强。
3.3 虚拟服务策略
虚拟产品的服务作为整体产品的组成部分,同样受到企业的重视,但拥有良好产品的企业并不一定拥有令顾客满意的服务。虚拟企业可以借助良好信誉的营销服务中介来履行服务职能,实行服务外包。虚拟服务策略就是通过服务外包的形式或联合服务的形式来满足顾客的服务需求,虚拟企业依靠动态服务联盟来提升自己的服务水平。
3.4 虚拟价格策略
传统企业的价格策略都是由企业自己制订的,企业把价格行为作为竞争的重要手段,因此,价格是企业自身的行为,很难将其外部化。虚拟企业在价格制订过程中,将价格策略虚拟化：①委托权威部门协助其制订价格；②企业在制订价格时,让中间商和顾客参与；③价格倒推,先制订一个顾客所能接受的价格,然后提供相应的产品和服务。苏宁和国美电器在集中采购活动中,经常采用价格倒推模式,虚拟价格注入了强烈的需求导向因素,因此,具有很强的竞争力。
3.5 虚拟渠道策略
渠道是产品从生产领域进入消费领域的必由通道。虚拟企业从最终消费者的利益出发,将传统企业的渠道策略虚拟化,来减少渠道费用,加强渠道宽度,强化渠道的管理,减少流通的环节,提升渠道的竞争力。第一种是虚拟策略电子商务渠道的建设,例如,Dell(戴尔)公司在中国市场将传统的渠道改为网络直销与服务。通过Internet网,企业面对的市场一下扩展到全球的任何一个角落,缩短了与顾客的距离,渠道的长度缩短了、而渠道的覆盖面却大大拓广,并且渠道成本大幅度减少,企业甚至还可以在网络中建立自己的“专卖店”。虚拟网络渠道既是对传统渠道的补充,也是对传统渠道的挑战。第二种是营销渠道外包。经产品的分销外包给有实力和市场控制力的企业。第三种是构建水平渠道联盟、纵向渠道联盟、混合渠道联盟,共享对方渠道成果,控制同类产品市场,减少渠道竞争损失和浪费。
3.6 虚拟促销策略
促销策略是市场营销组合的基本策略之一。促销策略是指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式,向消费者或用户传递产品信息,引起他们的注意和兴趣,激发他们的购买欲望和购买行为,以达到扩大销售的目的。虚拟促销策略包括三层含义,第一是网上促销(网上折价促销、网上赠品促销、网上抽奖促销及积分等)是指利用Internet等电子手段来组织促销活动,以辅助和促进消费者对商品或服务的购买和使用。第二是促销活动外包给专业的咨询或策划公司。第三是构建相关产品的促销联盟。例如，英特尔公司与PC机厂家的联合广告；麦当劳与可口可乐联合展示等。虚拟促销加强了产品、企业与顾客的沟通,促进了销售,降低了促销费用。
参考文献：
［1］吴先锋.虚拟企业的发展现状与对策［J］.安徽警官职业学院学报,2008(7)：86-88.
［2］郭雪飞.企业虚拟营销方式探析 ［J］.商业时代,2009(33)：26-27.
［3］王曼莹.区域虚拟企业市场营销模式研究［J］.中南财经政法大学学报,2009(6).
