分销渠道策略范文
时间：2023-03-20 07:32:39
导语：如何才能写好一篇分销渠道策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、我国汽车产业分销渠道
经过很多年的演变过程，目前中国汽车分销渠道模式可以归结为以下五种：
1.直销模式：由汽车制造商及其下设的各地的销售机构，直接向最终用户销售汽车。
2.总制模式:渠道模式流程为制造商总区域下级商顾客。进口汽车通常采用这种模式。
3.区域制模式：渠道模式流程为制造商区域总下级商顾客。这是最早采用的汽车渠道模式，不过目前已经很少有厂商使用这种模式。
4.特许经销制模式：渠道模式流程为制造商特许经销商顾客。汽车制造商会发现区域制实施以后，很难对经销商的经销行为进行规范，导致市场价格混乱，所以1996年后，汽车渠道模式逐渐向特许经销制转变。
5.品牌专卖制模式：渠道模式流程为制造商专卖店最终用户。品牌专卖制是从1992年才逐渐开始发展起来。主要是通过提供整车销售、零配件供应、售后服务的专卖店和提供整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈的专卖店为表现形式。
二、现有分销渠道模式的评估
1.直销模式。直销模式是由汽车制造商和它的下设的各地的销售机构，直接将汽车销售给最终用户。大客户比较适合这种分销模式，例如，国家部队，政府机关和企业单位等。对于大型商用车辆，制造商一般也是采用这种模式。这种模式的优点是制造商可以快速地开拓区域性目标市场，不过这种模式营销成本太高。
2.模式。汽车制造商委托商，在一定时期、区域、业务范围内，以委托人的名义从事经营活动的中间商，广泛存在于产销分离体制的汽车制造商当中。实际上总商和制造商通常属于一个集团，但是履行不同的职能-销售、生产。汽车销售商属于佣金形式。商与销售商的最大区别是它不具备有汽车的所有权。商最明显的特征是为汽车制造商寻找客户，促成交易，并代办交易前后的各种手续。与经销商相比，商的风险较小。如果交易成功，商可以从委托人那里获得事先约定好的佣金，或汽车没有被卖出，商也不承担任何风险。汽车制造商对销售商的要求一般高于特约经销商。销售商一般为区域独家分销商。
由于商不用承担维修、配件供应等售后服务，而其提供的一定面积的营销场所，对其场所的设备状况没有严格的规定，所以这种模式不需要经销商有多大的资金规模，也不需要有很强的实力。
3.经销模式。汽车经销商是从事汽车交易，取得汽车所有权的中间商。经销商的具体表现形式是专卖店，汽车交易市场，包括零售店，汽车连锁店，汽车超市等。经销模式的主要优点是对商品的广泛分销很有帮助，方便制造商巩固已有市场，同时迅速打开销路，开拓新的市场。不过它也存在营销环节多、反应迟钝、信息沟通困难、服务不到位等缺点，制造商不利于对营销渠道的控制。随着汽车产业的发展，总经销模式将逐渐被其他模式所取代。
经销商与商虽然有所不同，但经销商仍然是制造商的重要资源。在自由竞争的法则下制造商会相互抢夺产品的经销商。决定制造商市场开拓能力及成败的关键是如何占有更多的经销商。
经销商模式与直销模式相比，其营销成本较低。制造商通过利用各个地区现有的市场资源，通过经销商将其产品销售给最终客户。这种模式的最大优点是制造商可以迅速覆盖全国的市场。
4.品牌专卖模式。国内的品牌专营模式几乎普遍按照国际通用的汽车分销标准模式建设。它是一种以汽车制造商的营销部门为中心，以区域管理中心为依托，以特许或特约经销商为基点，集新车销售/零配件供应/维修服务/信息反馈与处理为一体，受控于制造商的分销渠道模式。目前主要的表现形式是“三位一体”（“3S”，包括整车销售，零配件供应，售后服务，信息反馈）专卖店和“四位一体”（“4S”，整车销售，零配件供应，售后服务，信息反馈）专卖店。
三、汽车企业渠道选择的优化策略
1.汽车企业渠道选择的影响因素。影响分销渠道选择的因素十分复杂，厂商在渠道选择中，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素，主要制约因素有：
（1）市场因素：主要包括目标市场的大小。如果目标市场范围大，渠道则较长，反之，则渠道就短些。对于高档轿车，其目标市场往往较小，因此易于选择短渠道；而对于经济型轿车，由于目标市场基本覆盖了各个层次的消费者，因此易于选择长渠道，提高市场的覆盖范围。
（2）目标客户的集中程度：如果客户分散，宜采用长而宽的渠道，反之，宜采用短而窄的渠道。
（3）制造商本身的因素：对于实力（主要包括人力、物力、财力）较强的制造商，可建立自己的分销网络，实行直接销售；反之，应选择中间商推销其汽车产品。如果制造商的管理能力强，又有丰富的营销经验，可选择直接销售渠道；反之，应采用中间商。如果制造商为了有效地控制分销渠道，可选择短渠道；反之，如果制造商不希望控制渠道，可选择长渠道。
（4）中间商特性：各中间商实力，特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、送货频率方面具有不同的特点，从而影响汽车制造商对分销渠道的选择。
（5）政府有关立法及政策规定：如专卖制、反垄断法、进出口规定、税法等。又如税收政策，价格政策等因素都影响制造商对分销渠道的选择。
2.汽车企业渠道选择的基本流程。（1）审视公司现状。通过对公司以往的销售渠道分析，了解公司以前进入市场的步骤;各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能;公司与外部组织的职能分工;现有渠道的经济性，包括成本、收益、边际利润。
（2）消费者市场调研。通过对客户偏好调查，了解客户最喜欢通过什么渠道购买产品，以及将来通过什么渠道购买产品。
（3）对渠道和分销商的调研。在市场调研的基础上，对渠道和分销商的调研是企业市场研究的重要内容，是渠道选择的起点。包括走访观察、了解当地竞争同行的情况，这样可以帮助企业分析产品的销售渠道的利润水平，主要目的是帮助厂商选择最有效的最容易获得利润的营销渠道。
（4）对渠道和分销商的分析。包括建立完整的营销渠道调查表，通过销售业务员、商、零售网点、网上销售等渠道获得基本信息，从而筛选可行的营销渠道；对各营销渠道的竞争性分析，是企业选择销售渠道的最佳策略；分析各渠道市场渗透率、利润率和竞争对手销售渠道经营效率。
（5）渠道设计。厂商选择了适合自己的渠道后，就是根据自己的目的对所选的渠道进行设计。包括渠道的长度、宽度设计及渠道组织成员的选择，等等。
四、奇瑞汽车的渠道模式选择
1.奇瑞的汽车渠道模式现状。奇瑞目前采取的是限区域独家特许连锁经营模式，本着“贴近购买力，贴进保有量”的原则，这类社区店可以在汽车交易市场，大型住宅区兴建，这样充分地将国际先进的汽车专卖店营销理念和汽车交易市场销售能力强的优势结合起来。
2.奇瑞渠道的选择策略。奇瑞认为，单一的汽车分销模式很难满足中国汽车市场的现实需要，如果强硬推行，一是会脱离市场；二是会增加销售成本，最终会给用户带来不必要的购车负担。因此寻找一条“中间道路”，推出一种既结合国际先进理念，又贴近中国汽车市场现实需求的新模式势在必行。本着“贴近购买力，贴进保有量”的原则，比竞争者推出更聚吸引力的营销政策的原则，奇瑞通过借鉴国外一些渠道模式，再根据自身特点，推出了所谓“限区域独家特许连锁经营模式”。
3.奇瑞汽车的渠道价值。“限区域独家特许连锁经营模式”可能给经销商的投资带来巨大的回报，最终使广大消费者受益。例如，在同一区域内，一般厂商可能会兴建4个大型的“4”店，有4个经销商，而奇瑞所采用的模式只需要兴建一家具有“4S”功能的“旗舰店”和3家～4家“社区店”即可，经销商只有一个，这无疑会降低投资风险。由于经销商投资最终要从消费者身上收回，因此无疑减轻了消费者的负担。到2003年底，奇瑞汽车“旗舰店”和“社区店”的数量将由现在的200多家扩展至300多家，成为目前国内覆盖范围最广，服务半径最小的汽车分销网络之一。
五、结论
篇2
[关键词] 书报刊 数字出版物 分销渠道 设计 整合
[中图分类号] G235 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 06-0066-05
[Abstract] With the ever-accelerating development of digital publishing industry， digital publishing has become the only way to transform for the traditional publishing industry. So that it is necessarily required a more sophisticated design and integration for the digital publications’ distribution channel to cater to the growth of the industry. In this paper， we mainly use the method of literature research to organize and discuss deeply on the design and integration of the distribution channel for digital publications of books， newspapers and magazines. We found its distribution channels are divided into internet channels and traditional channels， and it’s also necessary to refine its distribution channels based on the characteristics of different products and consumer groups. Meanwhile， the integration of internet channel， traditional channels and mixed channels reasonable can expand the scope of the market and refine industry chain structure. Furthermore， the reasonable integration contributes to the continuous improvement and perfection of the distribution channels.
[Key words] Books，newspapers and magazines Digital publications Distribution channel Design Integration
1 引 言
近年来数字出版物正逐渐从最初的高速发展阶段走向成熟阶段，渐渐成为出版业的独立分支体系，与传统出版业共同发展、相辅相成，其中以数字书报刊产业的发展尤为迅速。当前国内正相继涌现出数家不同类型的数字出版平台：中国出版集团、中南出版集团、盛大文学等为代表的具有出版资质的生产商正着力搭建出版、分销于一体的出版平台；而移动、联通和电信三大通信运营商也正着眼于对移动终端设备的数字出版分销平台的打造，以及对其营销整合策略的实施；各大B2B、B2C网站也正不断扩大在数字书报刊方面的营销范围，挖掘分销渠道，据当当网的资料统计，当当网平均每天销售的电子书高达10万本之多，而新华E店、汉王书城、当当期刊网、淘花网等也均打造初成体系的数字书报刊分销平台。可见在数字书报刊出版产业中，不论是分销链中的生产商、分销商还是零售商，都在为探索商业模式和开拓渠道整合做出积极努力，其市场正呈现出风起云涌的状态。
2 文献回顾
数字出版物是信息技术高速发展的时代产物，是对传统出版物便捷性、个性化和高效性的挑战[1]。与传统出版物相比，其产业链的各个环节都有所改变，著作权人、数字出版商、技术提供商、分销商及读者都构成了产业链条的主体[2]。
文献调研发现，学者对于数字书报刊分销渠道的研究主要集中在分销渠道的整合方面。尤其对于数字出版物分销链中区别于传统出版物的重要环节——技术提供商做出较为深入的研究[3]。何格夫[4]在其研究中提出我国数字出版的产业链形成不力是制约我国数字出版物发展的关键因素之一，分销渠道产业链中技术提供商应该加强自身的宣传推介，实现集内容提供与技术提供于一身，从而将其产业链进行有效整合。同时，在分销链中各个角色众多且关系复杂的背景下，分销渠道的设计中急需解决的是角色之间的信息不对称问题，应将信息的及时更新和共享发挥到极致以实现全面有效的信息互通[5]。除此之外，学者对分销渠道整合后的利益分配和盈利模式问题也进行了讨论，学者认为在传统印刷行业中，退除订阅和广告收入金额削减的情况容易导致生产商利润出现短缺现象，数字书报刊生产商和分销商应该寻找新的经济模式和发展平台，并且在此基础上提高用户支付意愿[6]，因此，将内容提供商与技术提供商结合用以减少数字化成本则是较为理想的增加利润的方式[7]。
与此同时，分销渠道的设计在以往的研究中也有所提及，但数量较少。这方面的研究主要集中在生产商对数字书报刊和纸质书报刊分销渠道的选择上[8]，一般情况下，生产商会同时出版纸质版本和数字版本，当消费者对数字版本价格的接受能力越高且相对应的纸质版本的价格越高时，生产商就越应该向消费者直接销售数字版本，而当出版商对分销商的谈判控制能力越大且消费者对数字版本价格的接受能力越低时，出版商则越倾向于发售纸质版本。
由此可见，前述研究成果对书报刊类数字出版行业整合和设计分销渠道具有一定的帮助。但是，这些研究成果大多是关于数字出版产业链纵向环节和主体技术相融、利益整合等方面，而对分销渠道间的横向整合以及分销渠道设计方面的研究较少。此外，对于渠道设计和整合过程中需要面临的问题和克服的困难也未曾提及。
为此，本文拟从数字书报刊的分销渠道设计和整合两方面进行展开，充分讨论数字书报刊各个可能的分销形式，并将网络分销和传统分销方式进行各自范围内的整合及横向纵向上的混合型整合，以期为业界更好地设计和整合数字书报刊分销渠道能提供参考。
3 数字书报刊的分销渠道设计
由于数字图书、数字报纸、数字期刊这三者的分销渠道设计存在诸多相似之处，在此将这三种数字出版物作为一个范畴展开讨论。
3.1 第三方电子商务平台的分销渠道
近年来，随着电子商务平台影响力的不断扩大，数字产品进入电子商务市场呈现出愈演愈烈的趋势[9]，这是一种以零售商为主的分销模式。这种渠道的受众较广，不仅需要面向组织，更多地是面向个人。基于这种分销渠道的设计主要分为两类：一类是大众型综合性电子商务平台，需要以其数字产品的广泛涉猎为特点，如亚马逊、当当网、京东商城等。这类电子商务分销渠道的成功案例有很多，如亚马逊的关键流程是拥有一个完整的网络销售渠道，包括高效的配送体系、支付体系与具有网络消费习惯的受众群，以及与其销售的电子书相得益彰的Kindle阅读终端，这是亚马逊商业模式成功的核心优势所在[10]。另一类则是面向细分市场的专业性电子商务平台，是针对不同群体的特殊要求而构建的专业分销平台，这种单一小众化的分销平台针对性和专业性都更强，适合研究学者等特殊人群的使用，如Reaxys化学资料数据库就是这样的一种专门面向化学研究者的电子商务平台。它所提供的内容经科学家们一再筛选，且针对化学学科特点深入编制索引，Reaxys被誉为是专为化学家设计的全新工作流工具，为化学研究的资料获取注入了新的生机。由此可见，不论是大众型综合电子商务平台还是专业电子商务平台，都为数字书报刊的在线销售提供了丰富的市场资源，众多的数字书报刊生产商应根据自身的特点和消费人群的需求选择有效的电子商务平台，从而扩大消费群体广度并挖掘消费需求深度，进一步促进数字书报刊在线分销渠道的完善。
3.2 在线浏览和分享型分销渠道
随着无线网络的普及，越来越多的在线阅读软件也将目光瞄准网络数字资源市场。这是一种生产商与零售商相结合的分销方法，一般是面向个人的，因此其易用性、高效性和性价比成为设计中的主要考虑因素。在线浏览模式下，分销商一般会买断电子出版物一段时期内的电子版权，然后收入数据库后供消费者在线阅读或付费下载，例如国内的百度文库、道客巴巴、豆丁网等都采取这样的分销模式[11]。分享型分销模式是由消费者自己把推荐的书和电子文档上传到数据库平台中，此时上传者充当内容提供者的角色，消费者会根据自己的上传量和被引用次数获得相应的奖励并以此来下载和阅读他人分享的文档。这种分销模式中数据库平台仅仅发挥了一个中介作用，这是一种自由度很高的分销模式，而高自由度也必然会引导消费者的高参与度，这就导致不可避免的版权问题，因此在运用这种分销方式时，零售商需要对共享平台加以严格的控制，尽量规避版权问题和法律纠纷，在提供一个相对轻松的阅读环境背后加强平台管理。
3.3 实体分销渠道
与传统出版物的分销渠道相似，数字出版物也存在着实体分销渠道，其形式是将数字文献存放于多媒体光盘或其他载体上实现销售。这同样是一种由生产商与分销商合作的分销模式。生产商在运用这种分销形式时需要准确定位市场需求，对其出版内容进行严格控制，同时也要谨慎运作以避免版权纠纷，并且需要与新华书店等大型零售商合作建立分销体系以扩大在书店和音像店的销售范围。
3.4 生产商官方网站分销渠道
这是由生产商独立参与的分销渠道，其本质是由生产商自己建立直接面向消费者的网络数据库并提供付费下载，如Wiley数据库就是John Wiley & Sons Inc.出版集团的官方数据库。它提供了John Wiley & Sons Inc.所有出版物的数字版本，以数据库租赁的方式向消费者提供在线阅读和全文下载服务，消费者可以在此数据库中查询Wiley出版社所有图书期刊的价格列表、作者介绍等信息。Wiley数据库作为John Wiley & Sons Inc.出版商直接面向消费者的销售平台，省去分销渠道的一系列中间环节，在最大程度上减少分销链中所需消耗的成本，出版商由于不用与分销商分羹为公司带来最直接的利润[12]，从而真正实现扁平化销售。此外，这种直面消费者的渠道也是对生产商品牌和知名度的直接宣传手段。需要注意的是，生产商在建立分销渠道时需要进行分散投资，不要把自己所有的产品都由官网这一个渠道进行销售，因为消费者直接接触出版社官网的机会毕竟有限，官网的点击率一般不如综合性的电子商务平台高，这种单一的分销渠道对于出版物的扩散和普及有很强的局限性。
4 数字书报刊的分销渠道整合策略
从数字书报刊产业的发展态势来看，在未来的相当长一段时间内仍将保持高速增长的势头，但由于在我国尚处于起步阶段，相对应的分销商虽然已初步形成体系但尚未成熟，因此依然存在着很多不足之处。在其分销渠道中，网络分销正占据着主导地位，传统分销渠道作为辅助，从线上和线下两种分销渠道来构建分销体系。但是，目前情况下这两种分销渠道还仍处于相对独立的状态，将网络和传统两种分销渠道进行有效整合，各取所长将是未来发展的必经之路[13]。
4.1 数字书报刊传统分销渠道的整合
4.1.1 生产商进行体制创新，与数字技术公司建立战略联盟
数字出版物与传统出版物产业链中一个很大的不同就是数字出版物不能由单独的生产商承担满足用户需求的重任，内容生产商、技术提供商和分销商在其分销渠道中都扮演着重要的角色，重塑角色定位是完善数字书报刊产业链的前提。传统出版物的生产商往往只与有限的几家大型分销商合作，其渠道相对单一，而数字书报刊的种类繁多，分销渠道更加多样化，更需要先进的技术支持和更加及时的信息沟通，因此生产商应该加大和各种产品、服务提供商的合作，并学会在合作中实现自我价值。这种与技术提供商进行战略合作的实例在国际上已经比比皆是，特别在美国传统出版业尤为显著，如哈珀·柯林斯出版集团选择与Newstand 进行合作， 并拥有其10%的股份；约翰·威利并购布莱克维尔和Whatsonwhen进军数字出版市场；美国桦榭公司通过收购Jumpstart来完成其网上广告销售；培生教育出版集团则收购“电子大学”来扩大网络教育出版；兰登书屋购买Vocel公司部分股权以开发手机阅读等[14]。
4.1.2 分销渠道组织结构实行改革，由金字塔式向扁平化转变
传统出版物的分销结构呈现的是金字塔形式，这种形式的优势是销售渠道具有广泛的市场辐射能力，能够使产品有效占领大部分市场。但是，与此同时，金字塔式的结构一方面不利于出版商有效控制销售渠道，另一方面多层渠道导致信息反馈滞后，阻碍了效率的提高，没有形成价格优势。因此，数字书报刊产品应该克服这种缺陷，建立扁平化的分销模式，保证及时的信息沟通，减少中间商的成本消耗，建立多个分销网点以加强生产商对分销渠道的控制力。
4.1.3 分销渠道成员利益整合，实现供应链整体利益最大化
在传统的分销渠道中，渠道成员基本都是独立的经营个体，渠道成员目的都是追求个体利益的最大化[15]，对整体利益的考虑较少。因此，在分销渠道向一体化转变的过程中，生产商与分销商应该形成利益整体，渠道成员将为实现共同利益的最大化而努力，以实现互利双赢的局面。生产商与分销商应通过签署法律合同、运用所有权等方式成为利益整体，从而实现提高数字书报刊产品的运行效率、降低运行成本和监控市场等目的，如生产商以入股的方式加强对分销渠道的控制力度。
4.1.4 生产商成立出版集团，经营模式向集团化转变
目前，除少数省区如天津、黑龙江、福建、海南、青海、新疆、等尚未正式挂牌成立出版集团外，其他省份都已经正式成立出版集团[16]。出版集团拥有强大的资源优势和资金实力，对于需要有强大的资源储备与资源整合能力的数字出版产业来说，成立出版集团无疑是有效共享和利用资源的最好方式。出版集团的成立将更有利于数字书报刊产品的发售，并可有效加强市场辐射能力和资源整合力度，以进一步推进产品在线下消费市场上的流通。
4.2 数字书报刊网络分销渠道的整合
4.2.1 利用网络交互平台实现渠道成员信息互通，减少信息不对称性
网络环境下的数字出版物分销渠道更为多样化、复杂化，电子商务平台为分销商提供了一个更为便捷、快速、低成本的销售环境，虚拟渠道、虚拟企业的介入使得分销渠道间的竞争更加激烈[17]。网络分销渠道的成员之间应该重新进行角色定位并建立互通关系，通过有效的信息互通平台实现从单独行动到合作双赢的转变。网络分销渠道成员的生产和销售信息更新迅速，如若及时将生产、库存和销售信息与其他成员共享，通过这种网络化交互平台信息沟通的手段将大大减少成本、提高效率。此外，对分销渠道中的生产商、中间商进行全程网络信息管理，时刻把握生产和需求渠道中的变化状况，将会降低运营成本，提高竞争力。
4.2.2 加强生产商与电子商务平台整合，分销渠道成员向一体化迈进
除了出版商在互联网上直接面向消费者的零级销售模式以外，专门的电子商务销售平台成为数字书报刊在线分销渠道的主流方式。生产商与电子商务平台进行利益整合将更有利于数字书报刊的市场流通和渠道成员之间的信息互通。在实现一体化整合时一方面电子商务平台可以向生产商及时反馈销售情况以便出版商及时更新生产策略，从而帮助生产商更加准确地把握市场动态；另一方面生产商也为电子商务平台提供了更加广泛的货物渠道，进一步完善了网络分销渠道的功能，使得二者之间形成战略合作关系。
4.2.3 完善网络分销渠道价格体系，防止市场恶性竞争
由于数字书报刊网络分销商的数量和种类繁多，且大多数网络可下载的数字书报刊都没有确定的定价，造成同一种数字书报刊在有些分销平台可以免费或低价下载，但在有些分销平台却需要收取较高费用，这对后者来说无疑是不公平的。因此，数字书报刊需要像传统出版物一样建立完善的价格体系，明确各级分销商的价格和利润点，以及面对消费者同一的价格标准和浮动空间，营造一个相对公平的网络分销环境。
4.2.4 生产商加强自身的分销实力，真正实现零级分销
对于数字书报刊来说，实现零级分销是一个可以实现并会在最大程度上降低成本的分销模式。一方面，生产商应该加强建设含有企业特色的独立知晓站点，与传统的广告、公共宣传手段整合，向广大消费者提供更加全面及时的信息，并且应及时收集用户的需求和反馈信息，从而更有效地制定生产计划并提供更贴合的服务。另一方面，生产商也应该与技术提供商合作，向消费者提供数字书报刊的订阅和阅读终端，从而在移动网络层面实现零级分销。
4.3 数字书报刊混合分销渠道的整合
4.3.1 垂直整合分销渠道成员，形成利益共同体
数字书报刊分销渠道的建设已经不再只是生产企业与技术企业之间的事，其盈利也决不仅仅只是单一的操作模式，分销链成员应该坚持以客户为导向，与垂直产业链上的各类企业进行合作，联合内容生产商、技术提供商、终端设备制造商、通信运营商，从而形成一个完整的产业链，实现从源头到消费者之间的一个利益共同体，在垂直方向上实现渠道整合。这不仅会大大降低合作成本，提高运行效率，同时可以实现分销渠道中各个角色的利益最大化。
4.3.2 水平整合分销渠道方式，发展混合渠道
水平分销渠道的整合是指将两个或两个以上的平级分销渠道共同合作形成的混合型分销战略[18]。多渠道混合销售已成为目前数字书报刊销售模式的主流发展方向，如迪士尼就通过官方网站、在线零售商、实体专卖店、迪士尼的目录销售商、百视达五种渠道销售其数字图书[19]。对于数字书报刊来说，将线上和线下多渠道融合的策略一方面可以增加市场覆盖率，使得更多的消费者能够通过更多的方式接触到产品，且对于消费者而言也可以进行多渠道的比对来选择最适合自己的方式从而最大程度上获取利益；另一方面降低了渠道成本，对于生产商和分销商来说可以多方投资，降低投资风险也便于选择性价比最高的投资方式。值得指出的是，多渠道整合也容易引发渠道间的冲突和控制问题，因为市场容量和利益有限，很可能会出现为了争夺市场份额而采取恶意竞争的状况，所以利益的合理分配和规范的市场机制必须融入其中。
5 结 语
在数字书报刊的产业链中存在着各种类型和各种方式的分销渠道，进行数字书报刊分销渠道的合理设计和整合，是发挥其产业特点，以实现产业链中各个角色价值最大化的必要途径。本文通过对数字书报刊分销渠道的深入研究后发现，在数字书报刊分销渠道设计时应根据其产品特点、消费群体需求以及分销渠道成员的经营规模选择不同的分销途径，并应进行多渠道分散投资以扩大其市场范围。另外，数字出版物分销渠道的整合不仅需要将网络渠道和传统渠道在各自范围内进行整合，还需要实行线上和线下的混合整合，从而在横向上扩大市场范围和纵向上精炼产业链结构。
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篇3
关键词：云南白药牙膏；网络渠道；策略.
一、导言.
在激烈的市场竞争中，企业之间的产品差异程度愈来愈小，产品市场生命周期日趋缩短，促销策略也逐渐同质化，在以顾客需求为导向的营销观念指导下，分销渠道在企业营销中发挥着越来越重要的作用。它实现了产品从生产领域到消费领域的转移，保证了产品交换的顺利实现，缩短了产品的销售时间，简化了交易关系，提高了产品销售的效率，与此同时分销渠道也是企业获得信息的重要来源，它能及时为生产者提供有关市场供求变化的信息资料，给消费者以消费指导，向消费者传递产品信息，通过这种信息沟通和反馈，使生产企业能及时改进自己的营销组合策略，不断提高自身的竞争能力。所以，建立合理、高效的分销渠道在市场竞争中尤为重要。
二、云南白药牙膏分销渠道策略分析.
“云南白药”是我国的民族品牌，云南白药的配方具有保密性，2000年以来，云南白药集团得到了快速的发展。但是，由于云南白药集团的产品结构基本趋于稳定，而药品的审批非常严格，这样使云南白药集团发展的空间受到了一定的限制。为了让企业得到进一步的发展，云南白药集团在寻求新的发展空间，该企业在原有生产药品的基础上增加了一条新的产品线——白药牙膏。我国人口众多，是全球牙膏消费量最大的国家，同时我国牙周病发病率普遍较高，而在市场上有效的防治牙周疾病的牙膏比较缺乏，在这样一个大环境下，云南白药集团利用云南白药配方实施了产品线的扩张策略，于2005年1月推出中草药牙膏新品——云南白药牙膏。云南白药牙膏是内含云南白药特殊活性成分，以防治牙龈出血、牙龈炎、牙周炎，牙龈萎缩和口腔溃疡的专业性口腔护理和保健产品。云南白药牙膏的推出，被云南白药集团称为具有“革命性的开启了中国口腔护理、保健的新时代，为中国人的牙齿健康提供了新的保障”的意义。
(一）分销渠道策略的现状分析.
1、产销一体化策略.
云南白药集团为了保持良好的渠道通路，进一步降低产品的成本，保持高质量的产品以低的价格进入市场，于2000年后开始实施一体化的发展战略。这个战略既包括了前向一体化也包括了后向一体化两部分。其前向一体化战略是建立了独立的原材料生产基地——武定中药材种植基地，为产品的生产提供了原材料的保证，并从中降低了原材料的生产成本。其后向一体化战略是建立自己的分公司和零售终端——云南省医药公司和云南白药大药房，这样有效地控制了自身产品的分销渠道，以便云南白药集团生产的产品（包括云南白药牙膏）能以低廉的成本迅速地抢占市场。
2、多元化渠道策略.
云南白药集团在白药牙膏上采用的是保健品的营销思路，在分销渠道选择上目前主要有：一是公司本身较为熟悉的医药渠道，如通过一些连锁药店进行产品的销售，二是选择性地进入大卖场及相应的连锁超市进行产品的推广。随着市场竞争的加剧，买方市场的形成，使K/A大卖场这样的超级终端越来越被生产企业所重视。而牙膏作为一种快速消费品，K/A大卖场对其销售的影响是不言而喻的。云南白药牙膏作为牙膏行业的后起之秀，如果能把握住K/A大卖场这一终端巨头，将大大加速产品的推广。因此，云南白药集团非常重视白药牙膏在K/A大卖场的发展，并将此作为其终端战略的重中之重。这样的分销渠道策略，既让白药牙膏与该企业的传统产品形成了高度的分销渠道资源的共享，又让白药牙膏在连锁药店的推广费用相对较低，形成了通过大卖场及连锁超市与连锁药店对目标市场进行两条线的覆盖。
(二）分销渠道策略存在的问题分析.
1、分销渠道的覆盖面不足.
云南白药牙膏的分销渠道主要走两条线：一条是云南白药集团拥有优势的医药网络渠道，另一条是依靠大中型卖场进行销售。当前的分销渠道结构可概括为“日化+医药”的模式。但随着市场的发展，现有的分销渠道无法将云南白药牙膏送达更广阔的市场。
2、与零售终端的关系不稳定.
云南白药牙膏虽然在全国很多地方选择了终端零售网点，但这些零售商与云南白药集团的关系并不牢靠。许多零售商实际是为多个品牌/厂家进行产品的推广，维系企业和零售商关系的纽带是云南白药牙膏的利润，一旦经营云南白药牙膏的利润低于平均利润或者出现了更高利润的产品的诱惑，零售商便会出现“跳槽”
的现象，这样严重地影响了云南白药牙膏在市场上的销售。
3、分销渠道成员之间存在着冲突.
各级批发价的价差是产生渠道成员冲突的主要原因，云南白药集团常常抱怨经销商的销售价格过高或过低，没有严格执行企业制定的价格政策，从而影响产品形象与定位，而经销商则常抱怨云南白药集团给其的折扣过低，销售的积极性受到一定的影响；其次，现在大型连锁超市不断发展壮大，云南白药集团宁愿和这些大型超市直接交易，然后才把余下的市场领域交给渠道中的其他经销商，于是，经销商担心大客户直接向云南白药集团订货而威胁其生存从而引发渠道冲突。
三、对云南白药牙膏分销渠道策略的建议.
(一）进一步深化“日化+医药”的分销渠道.
云南白药牙膏属于牙膏中的高档品牌，对于日化分销网络，云南白药牙膏的分销渠道布局，应首先以重点突破型方式为主，在全国各大中心城市率先实施终端覆盖，抢占市场先机。在进入各省市时，重点选择那些在当地具有一定影响力的连锁超市和便利店，保持云南白药牙膏的品牌形象和市场定位，使厂商之间品牌合作的相得益彰，从而扩大云南白药牙膏在市场上的影响力。其次以积极推进的方式在全国中型城市进行零售网点的布局，进一步扩大品牌知名度。最后在全国各个县级城市和经济发达的小城镇进行分销渠道的广泛布局，完成分销渠道在全国各级市场的覆盖。对于“医药”分销网络，公司可以与大中型医院的口腔科进行合作，通过医院这个窗口来推荐消费者使用云南白药牙膏，这样一方面进行了专业性的广告宣传，另外一方面也拓宽了分销渠道。另外，还可以利用云南白药原有的医药渠道，进一步深化建设全面覆盖各级医药的分销渠道。
(二）实现厂商合作，变交易型关系为伙伴型关系.
实现厂商合作，变松散的、利益相对独立的关系为紧密的、利益融为一体的关系。传统的分销渠道关系是每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，渠道成员以追求个体利益最大化为目标，有时甚至会牺牲渠道其他成员的利益。在伙伴式分销渠道中，厂家与经销商实现一体化经营战略，厂商之间共同致力于提高分销网络的运行效率和降低流通费用，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现大家的目标而共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式有：联合促销、信息共享、培训等。
在实践中，云南白药集团通过以下几种方式实现厂家与经销商的伙伴式关系：
1、合同式体系.
云南白药集团与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把分销渠道中各个独立的成员联合起来，形成一个合同式的营销体系。其许经销就是一个典型的合同体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。
2、管理式体系.
云南白药集团可以依靠自己的市场声誉、创新的能力等优势，成为整个分销渠道中的主导成员，将渠道中的不同成员联合成一个体系，对渠道的成员进行有效的管理和控制，使该企业是主要营销思想在得到渠道中其他成员的认可，并得以贯彻落实。
3、公司式体制.
云南白药集团与经销商可以共同投资成立销售公司来完成云南白药牙膏的分销。这种公司式的合伙关系可以避免厂商为追求各自利益而造成的冲突，厂商共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于优势互补，减少重复服务而增加经营利润。
(三) 创建独特的分销渠道.
现代社会已进入了一个差异化营销时代，在市场上企业之间在产品的定位、广告的诉求、产品和服务上进行着差异化的竞争，都在力求与众不同，去唤醒、满足乃至引领对手所未能注意和重视的消费需求，以此能在竞争中脱颖而出。然而，大多数企业却忽视了在分销渠道上实现差异化，建立一条或多条独特的分销渠道，避免与竞争对手进行激烈的竞争，在创建独特的分销渠道方面，云南白药已迈出了坚实的一步。其将牙膏的分销渠道拓宽到医药渠道，如连锁药店。从而，使云南白药牙膏具有了其它竞争品所不具备的渠道优势。不过，云南白药集团还可以继续进行横向的渠道延伸，如进入高档日化品和化妆品零售店，因为白药牙膏作为一款高档的日化产品，其市场定位在高端人群，而一般进入这些商店的消费者都是云南白药牙膏的目标市场。
(四) 建立信息化交互式的网络渠道.
在网络高速发展的今天，网络直销渠道已经逐步被人们所接受。云南白药集团可采用企业网站直销方式来运做网络分销。在互联网上建立云南白药牙膏的销售平台，通过该平台直接与消费者接触，取得客户的订单，减少了流通环节，也减少了营销的成本，从而为消费者带来直接利益的，同时企业也可以通过与消费者的互动获得宝贵的、各方面的第一手市场需求信息，进而更好的指导生产，满足需求。
（五）通过国际分销渠道，实现产品在全球的销售.
中国加入WTO后，零售行业不断开放，越来越多的全球采购中心进入中国市场，同时，贸易壁垒的降低，有利于我国企业出口贸易的发展。所以，云南白药集团应积极利用自身医药行业优势与品牌强势，同国际性的日化企业或其它行业的企业进行互借渠道优势的营销联盟，在产品、销售网络、销售队伍等一些市场营销资源上实现互换运作，进行资源整合、实现合作“双赢”。这样云南白药牙膏将会有新的发展空间。
(六）采用渠道激励方式解决渠道成员之间的冲突.
1、价格折扣激励.
以经销商每次进货金额或进货量的大小来给予相应的价格折扣，这样可以直接刺激经销商的进货量，鼓励其一次性大量购买，还有一种方法是累计进货量，即在一定的时间内，根据进货累计达到的数量给予一定的价格折扣。单位时间内累积量越大，折扣就越大，这种方式可以鼓励经销商长期向企业进货。
2、销售奖励激励.
在确保经销商正常销售利润的前提下，设计一套有效的奖励办法，可以包括物质奖励和精神奖励，如奖金、奖品、锦旗以及组织旅游活动等，激发经销商销售云南白药牙膏的积极性。
3、提升渠道成员的地位.
地位的提升可以调动分销渠道成员的积极性。如从原来的二级批发商将其提升为区域经销商；原来的区域经销商，可以将其提升为一级分销商。
总之，分销渠道作为企业市场扩张与信息流通的载体，随着竞争的发展日益重要。做好分销渠道的设计，已经成为企业市场竞争力的基础。但这并不是决定性的，企业还必须增强对分销渠道的管理与控制的能力，其目的在于谋得分销渠道中各环节的相互支持友好合作与协调发展，以取得更好的市场运作效果与经济效益。
参考文献.
[1] 吴建安．市场营销学(第四版)［M]．北京：高等教育出版社，2011.6.
[2] 沈国梁. 云南白药牙膏的生存模式[J].
篇4
关键词：多渠道流量；营销策略；多渠道流量
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.08.029
在网站分析中，渠道流量分析一直是比较棘手的一个问题，因为要根据渠道来源的表现分配营销资源，而资源的分配是营销策略很重要的一个环节。特别是对于大型的电子商务网站而言，如果一个网站有多种流量渠道，那么就会碰到多渠道流量分析的复杂问题。但如果各种渠道分开网站来实施，又是另外一种方法了。多渠道流量分析与营销渠道策略之间究竟有怎样的相关性？这是本文研究的主要内容。
寻找事物之间的相关性可以通过寻找因果联系的方法来进行分析。“穆勒五法”是穆勒在吸收了前人成果的基础上，特别是在培根“三表法”的基础上，形成的寻求因果联系的科学方法，是古典归纳逻辑的代表方法，下面，我们就用“穆勒五法”来探寻多渠道流量归因与营销策略之间的相关性。
1 渠道流量归因契合法
规则是：“如果被考察现象的两个或多个事例只有一共同点，那么此共同点就是该现象的原因（或结果）”。
契合法的特点是异中求同。应用这种方法时，为了提高其结论的可靠程度，需要尽可能增加考察的场合，还要注意分析先行或后行情况中有无其他共同情况。
也可以用逻辑表达式表达为：
渠道A是订单产生的原因
请注意，这里被研究的对象仅仅是指“已经购买”，而不是“通过渠道A购买”，这二者显然是有区别的。若研究对象是“通过渠道A购买”，那么渠道A的流量就是射手流量，其余的B、C、D、E、F、G等流量为助攻流量，这样的描述性文字不具备研究意义。现在的研究对象是“已经购买”，也就是说，不论消费者是通过何种渠道实现最后的购买行为，只要他通过渠道A浏览了商品页，即视为本次消费行为与渠道A有关。
2 渠道流量归因差异法
规则是：“如果被考察对象出现的事例与它不出现的事例除去一点以外，各方面情况都相同，这一点情况又在前一事例中出现，那么，二事例的此不同情况就是该现象的结果或原因，或是原因的一个必要部分。”
差异法的特点是同中求异。应用此种方法时，为了提高结论的可靠程度，需要尽可能地增加考察场合，同时还要注意分析两个场合中有无其他差异情况。
也可以用逻辑表达式表达为：
渠道A是消费者做出购买决策的原因
同样的，这里的被研究对象是购买行为是否发生，至于购买行为是否通过A渠道实现不在此考虑之列。在实际生活中，某个群体的消费者可能被同一种销售渠道影响，或者说只有某种销售渠道才能影响到他们，除此之外的销售渠道他们可能看不到或者根本不关注，在这种情况下，运用差异法就可以寻找出真正影响这类消费者做出购买决策的营销渠道，从而有针对性地进行营销。
3 渠道流量归因契合差异并用法
规则是：“如果被考察对象出现的两个或多个事例只有一共同情况，而该现象不出现的两个或多个事例除却都无此情况外别的方面都不相同，那么使这两组事例区别开来的此情况便是该现象的结果或原因，或是原因的一个必不可少的部分。”
契合差异并用法的特点是两次求同，一次求异。应用此种方法时，为了提高结论的可靠程度，需要尽可能增加所考察的正、负事例，同时还要尽可能选择并比较正负事例组的相同情况。
也可以用逻辑表达式表达为：
根据以上规则，我们可以分析不同消费群体可能受到同一营销渠道影响的可能性。这次，我们研究的对象仍然是购买行为是否发生，但与差异法不同的是，差异法针对的是某个特定的消费群体，而契合差异并用法针对的是不同的若干个消费群体。假设有若干个消费群体（1）、（2）、（3）……这些消费群体可以接触到的营销渠道除了A相同以外其余各不相同。在这种情况下，我们通过控制A渠道，观察消费者的购买行为，可以检验出渠道A影响不同消费群体做出购买决策的可能性，过程如下：
渠道A是不同客户群体做出购买决策的原因
在实际生活中，不同营销渠道影响到的消费群体一般来讲是不一样的，比如有的消费群体关注门户网站的广告，有的消费群体喜欢移动端的推送广告，有的消费群体看到传统纸质媒体上的二维码会扫描……我们知道消费者通常不会仅从单一渠道来访问商品页，那么，当若干个消费群体通过某几种渠道访问商品页并产生购买行为时，我们可以把这几种渠道列出来比较，观察其中是否有共同的渠道，并把此渠道进行适当调整，观察消费行为是否由此发生变化，从而确定此渠道与消费者购买决策实施存在相关性。
4 渠道流量归因剩余法
规则是：“从一现象中除去通过先前归纳法已知为某些前件的结果的那些部分，该现象的剩余部分便是其余那些前件的结果。”
剩余法的特点是由余果求余因，指的是如果已知某一复合的被研究对象中的部分是某情况作用的结果，那么这个复合现象的剩余部分就是其他情况作用的结果。
也可以用逻辑表达式表达为：
根据以上规则，我们可以分析当客户群发生变化时，我们可以根据这个变化来发掘新的营销渠道，从而扩大商品影响力。我们本次的研究对象具有复合特征，分析过程如下：
某电商有营销渠道ABC，有客户群abc。
客户群b被渠道B影响，客户群c被渠道C影响，客户群a被渠道A影响。
在以上过程中，渠道A其实是未知的一个因素，在实际生活中应用如下：某电商有营销渠道ABC（其中，A为不确定的营销渠道，也就是说商家并未意识到此渠道的存在和作用），已知客户群b受到渠道B的影响，客户群c受渠道C的影响，那么，当商家发现出现新的客户群a时，就要分析客户群a的流量来源。在客户群a完全不受渠道B和渠道C影响的条件下，客户群a只可能受渠道A的影响。这样一来，商家就可以发掘新的营销渠道，从而促进销售。
5 渠道流量归因共变法
规则是：“当某一现象以特定方式发生变化时，如果另一现象也以某种方式发生变化，则后一现象乃是该现象的原因或结果，或者以某种因果事实而与该现象相联系。”
共变法的特点是同中求变。应用此种方法时，为了提高结论的可靠程度，需要尽可能地增加被考察场合，同时还要注意分析各场合中有无其他的发生变化的情况。
也可以用逻辑表达式表达为：
根据以上规则，我们可以分析某个特定渠道被调整时，对销售情况的影响。此种方法适用于分析销售渠道中某种既定因素不能被消除但可以被减轻的情况，通过这种因素数量或程度上的变化与销量变化的对应关系来推断一个最佳的“度”，分析如下：
渠道A是销售情况变化的原因
在商家制定的营销渠道中，促销是一种常用的营销手段，那么促销是不是折扣越低越好呢？显然不是的。促销吸引的顾客有两种，一种是新顾客，一种是老顾客。对于新顾客而言，价格的吸引占绝大部分，在这种情况下，如果商品的质量也符合顾客的预期，那么在促销之后新顾客很可能成为老顾客；但是对于老顾客而言，如果前期以高出商品很多的价格购买现在促销的商品，那么促销商品的低廉价格就很容易破坏老顾客对店铺或是品牌的忠诚度。特别是在电子商务环境中，由于价格和销量的透明度很高，顾客很容易查询到近期的商品价格和销售情况，从而与自己购买时的情况作对比。对于这种情况，商家可以在多次促销活动中总结不同商品和不同折扣等因素对销售情况和客户情况的影响，从而制定出损失最小，获利最大的促销策略。
以上结论是“穆勒五法”在多渠道流量归因中的应用和分析。需要注意的是，所有的结论都不具有因果性，这里想阐述的是一种相关性。这种相关性影响着渠道策略的制定，从而作用于实际销售。但这种相关不一定是因果的，我们只要能够分析出这种相关性的对应情况就可以了。
至此，我们通过“穆勒五法”的应用针对多渠道流量分析与渠道策略之间的相关性进行了系统的分析。通过这些分析，我们可以确定多渠道流量分析与渠道策略之间确实是存在相关性的，而且这些相关性是可以通过一些科学方法来进行研究的。
总的来说，多渠道流量分析的目的就是为了更好地了解每个营销渠道的价值以及多个渠道如何协作才能促使转化的实现，并据此相应地分配网络营销预算。
篇5
关键词：中小企业 渠道策略 超级终端
上世纪90年代中期以来，愈来愈多的中国企业把渠道当成了营销的第一要素，渠道的重要性对在产品和广告上相当时期内难有大突破的弱势中小企业尤其如此。比较而言，实力弱小的企业在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何设计渠道，将受到市场需求特点、产品特性和企业自身状况等多方面的制约。比如普通消费者市场与产业市场的渠道设计就有不少差异。一般而言，产业市场因为客户数量少，交易的数量大，频率低，渠道设计上也较为简单，渠道层数大多为壹或零。消费者市场中不同的行业在渠道设计上的差异较大。渠道设计上最具难度的恰恰是最普通的快速易耗日用品，比如食品。如果一般食品渠道都能设计把握好，其它一般就更不在话下。再考虑到食品企业在弱势中小企业中举足轻重的地位，本文主要侧重于探析弱势中小食品企业的渠道策略。当然，不论什么行业的企业，做渠道时都有二个原则是共同的：一是渠道的环节要尽量减少，环节越多往往竞争力越弱，掌控起来越难；二是要利用好商家与商家之间的竞争与矛盾，比如商家们经销大众名牌商品时，为显示自己的平价形象一般都把利润压到近乎于零。如此一来，趋利本色的商家们自然希望独家经营某些产品。对此，只要质量过硬，牌子大小甚至有无都没有关系。商家们的明争暗斗里显然隐藏着弱势企业的渠道良机。
下面针对性地分析三条可行性渠道策略。
专卖店渠道策略
难以包装化的鲜活农副产品等，如果要采取品牌营销策略的话，专卖店几乎是唯一的可行性通路。江西南昌的煌上煌卤菜，河南漯河的双汇冷鲜肉都是采取专卖店渠道策略，与它们通过批发零售环节销售的包装产品截然不同。
这种策略具有较好的可控性，不利之处是专卖店建设的成本较高。可控性与成本的高低还与专卖店中自营和特许店的比例有关。
超级终端渠道策略
超级终端如超级市场、超级商店、联合商店、大卖场、折扣商店等，一般小企业都觉得高不可攀，对之有严重的心理障碍。但超级终端都是中小企业不得不面对的商业形态。在有些区域，如上海、北京、广州、深圳，超级终端已经或正在成为主流商业形态，在省会级城市和一些较为发达的地级城市的发展也非常迅速。因此，中小企业对之是欲罢也不能。
事实上，超级终端对中小企业也并非铁板一块，而是留了不小的货架空间。中小企业如果进入超级终端则可以得到如下好处：
超级终端对品牌的容纳能力较强
传统终端由于面积相对较小，同类产品只能容纳有限的几个品牌，因此必须对品牌精挑细选，大企业的知名品牌被选中的可能性远高于中小企业。超级终端由于卖场面积较大，能够容纳更多的品种品牌，相对于传统终端，中小企业产品被超级终端接纳的可能性更大。
超级终端的信用较高
超级终端的结账期通常较长，一般为30-90天，但超级终端的信用极佳，到期就付款，不像传统终端那样千方百计拖延付款。很多中小企业生存的最大障碍不是产品没有市场，也不是没有利润，而是经销商的“付款条件”太苛刻，货款回收没有保障。“卖出去的都是实打实的产品，收回的都是无法兑现的应收款”是很多中小企业无法解决的难题。进入超级终端，这个问题比较容易解决。
超级终端本身的信誉对中小企业产品的销售有极大的帮助
在国外的超级终端，无品牌商品大行其道，占超级终端销售额的比重相当大，如法国食品联号巨头加尔弗尔公司经营的无注册商标的商品已占营业额的40%。无品牌商品的畅销是基于消费者对超级终端的信任。在消费者心目中，能够进入超级终端的商品，都是经过反复筛选严格淘汰后保留下来的同品类商品中的佼佼者，消费者对进入超级终端的商品都具备一定程度的信任感，因此购物时对品牌的挑选不像在传统终端那样认真仔细，对品牌的忠诚度不像在传统终端购物时那么强烈。这极有利于中小企业产品的销售。
中小企业的产品能够进入超级终端能为产品在其他渠道的销售提供支持 超级终端有时被看作一个严格的检验认证机构，如果一种产品被超级终端认同，也容易被其他渠道所接受。因此，很多企业把产品能够进入超级终端作为一种荣誉，在其他渠道作宣传推广时，把产品能进超级终端当作一个卖点进行宣传。
但是，要进入超级终端，中小企业必须满足以下条件：
本企业产品的目标消费群与超级终端的顾客群基本一致。目前大多数超级终端都建在省会以上城市及发达的地市。如果产品的目标市场是县级以下农村市场，就没有进入超级终端的必要；如果目标市场是地市级市场，进入超级终端的需求就不迫切。
超级终端有特殊的目标消费群体，而且不同的超级终端的目标消费群体还有较大差别，因此，不同的超级终端经营的商品品类也有一定差异。只有在某个超级终端的顾客群与本企业的目标消费对象基本一致的情况下，企业才有进入的必要。
产品的规格与包装要符合超级终端的销售陈列要求。超级终端的销售陈列方式通常是开架自选，对商品的包装提出了特别要求。在没有营业员推荐的情况下，包装是“无声的推销员”。某食品企业的产品原主要通过传统渠道进行“柜台式”陈列销售，要进入超级终端时，按照开架陈列自选的要求对包装进行了全部更换。中小企业的产品没有知名度，包装设计必须比知名品牌更具推销力才行。
即使进入超级终端后，并不由此完事。生产厂家必须直接介入超级终端的运作，主要是派人到现场从事理货、导购和促销工作。
有时，一个超级终端就能让一个小企业存活下去。相对一般中小企业来说，进入超级终端的条件是有些高，但是，收益显然更为诱人。
进入超级终端还有一种更为简捷的方式，那就是为超级终端的私人品牌做OEM，这样只要企业能保证产品的质量和特色就行。虽然这种做法只能就获取一般生产商的利润，但毕竟省事可行。
逆向的批发零售渠道策略
从厂家到批发商到中转商到零售商再到消费者的批发零售模式的渠道策略，是最常规的渠道策略，但这种策略却只适宜于有品牌强势或有较好市场基础的企业和产品，对大多数江西县域中小企业不合用。对于缺乏市场拉力或市场拉力不足一般中小企业的产品，经销商会抬高市场进入门坎，提出“市场准入”的条件，如赊销、货款铺垫、宣传促销、降价、退货和不得供应给其它经销商等条件。答应这些条件企业像“带着脚镣跳舞”，不答应这些条件又难以获得经销商――许多中小企业就是失败在这里。从根本上说，是因为这些还不够和大经销商合作的条件，他们能给出的利益尚不能使大经销商满足。
弱势中小企业可以尝试将上面的常规渠道模式倒着做，即反方向的从渠道金字塔的底部基础层开始工作，先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，直接向零售商供应产品的小型配送批发商，会被调动起来，主动要求经销该产品，接着是更高层的经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图，而纷纷加入到制造商的渠道体系。这样，一层层逆向渠道结构的体系就完成了。
在实际实施逆向重构策略工作中，中小企业可以首先以直接向零售终端供应产品的批发配送商（也称中间商）为突破口。中间商因为不是市场先入产品的既得利益的获得者，他们对中小企业的产品，特别是新产品的热情较高，要求的“市场准入”条件也很低。
参考资料：
1.刘春雄，中小企业如何做超级终端，《销售与市场》，2001-6
篇6
关键词：博弈分析；营销渠道；要胁诉讼；渠道控制
中图分类号：C939 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）29-0115-02
一、问题的提出
经销商是执行渠道政策的对象，同时又是渠道政策的执行者。这就涉及一个问题：渠道经销商和厂家之间的控制和反控制的关系。现实中，经销商和企业之间更多的是裸的利益碰撞，并非每个企业都能在任何时候保证渠道政策的顺利执行，问题的关键就是企业和经销商谁能够主导渠道，谁能够控制整个渠道的运行。如果某一环节的厂商一旦获取了营销渠道主导权，也就拥有了控制整个商品的供应链条、决定利润分配比例的能力，以及促使并保障自身利润最大化的能力。营销渠道控制权的归属，可分为生产商控制和经销商控制两种情况。分销商控制渠道时，有盘剥生产企业的优势，而当生产商控制渠道时，也难免会对经销商的利益有所侵犯，作为不同的利益主体，生产商与分销商在获取利润上不可避免地存在着矛盾。双方基于对利润，以及自身目标的追求，都有对渠道加以控制的愿望，使得生产企业和营销渠道成员之间利益和地位的冲突越发尖锐和突出。渠道控制权的争夺逐渐成为渠道的主要矛盾之一。
要胁诉讼是这样的一类诉讼，这类指控诉讼的胜诉可能性很小，原告指控的唯一目的是希望通过法庭外私了从被告那里得到补偿。既然成功的希望很小且指控并不是没有成本的，原告为什么还要指控？因为他知道被告辩护的成本很大所以可能同意私了。对于经销商和企业的渠道控制权的争夺现象与要胁诉讼模型有相似之处，经销商为争取额外的收益向企业提出提高各种促销费用的要求，并威胁如果得不到满足就中止与企业合作，或选择其他品牌，如果企业同意了经销商的要求，经销商就此结束威胁，如果不同意就终止合作；这样，如果企业为避免更大的损失只有接受经销商的条件而受到控制，从而利益受到侵犯。在企业和经销商的这场博弈中，包含了不可置信的威胁战略，这一点意味着，如果参与人能在博弈之前采取某种措施改变自己的行动空间或支付函数，原来不可置信的威胁就可能变得可置信、博弈的精炼均衡就会相应改变。
二、博弈模型的建立
（一）博弈假设
1.博弈方及博弈规则。有两个博弈方，一方是企业，另一方是经销商。经销商通过要胁企业获得额外利益，从而实现控制渠道的目的，企业则通过是否接受经销商的条件而掌握渠道主动权。
2.理性人的假设。理性的经销商和企业，即双方总是从自我的角度出发，通过控制渠道，追求投资（投入）收益的最大化。
3.信息完全假设。此博弈是完全且完美动态博弈过程，即经销商和企业对双方的博弈过程和支付情况都充分了解。
（二）博弈题设及博弈模型
1.博弈题设
（1）设博弈双方经销商为C，企业为F；（2）经销商提出要胁的成本为a>0；（3）经销商提出要胁的企业让利收益为s>0，以结束要胁；（4）经销商提出终止合作的损失为c，企业终止合作的损失为d；（5）经销商寻找的新的合作伙伴可以q的概率获得r的收益。
2.行动顺序
（1）经销商是否对企业提出终止合作的要胁企业进行让利；（2）企业如果不提出要胁，则博弈双方不能得到额外的收益，收益为（0，0）；如果经销商提出要胁，经销商就提出企业要让利a，如果企业接受就终止这次要胁博弈。（3）企业决定是拒绝或接受经销商的要求；（4）如果企业拒绝，经销商就要决定是否真的终止与企业的合作，与新的企业进行合作。
3.博弈模型。
三、博弈模型分析
（一）经销商没有承诺行动条件下的分析
在博弈的最后阶段，如果-a>qr-a-c，即c>qr，经销商可能选择放弃这次要胁行动，同时关于经销商新的合作伙伴的收益qr有更大的不确定性，经销商应该清楚这一点，经销商的最后阶段是放弃；因为企业知道如果自己拒绝，经销商将放弃，企业在倒数第二阶段的最优选择位拒绝；知道企业将拒绝，经销商在第一阶段的最优选择是不进行要胁。因此，这个博弈模型子博弈精炼纳什均衡是：经销商选择（不威胁、要求、放弃），企业选择（拒绝）；均衡的结果为经销商不要胁。
反之，如果-a
（（一）强化市场管理，减少企业对经销商过度依赖
一些企业对于市场运作放任自流，疏于管理，就会对下游经销商特别是终端缺乏直接掌控，造成过于依赖经销商，以致企业常常备受蒙蔽。要想摆脱这种不良现象，作为企业就必须转变过分依赖经销商的思想，要认清企业和经销商双方的平等地位，要抱着市场是经销商的市场，但更是企业的市场这一思想，市场是双方共同做起来的，只有企业全程参与了，厂家才能在与经销商的各种较量中，处于有利的地位。这在模型中相当于减少了d，因为经销商威胁的总成本a+c，qr+d/2>c+a的条件仍然可能成立，但减小了qr+d/2>c+a成立的概率，提高了成立的门槛。
（二）增加经销商转移成本
一般来说，经销商一旦选择某个品牌，转换其他企业会面临一系列有形或无形的转换成本。对经销商而言，转换供应商需要花费时间和精力重新寻找、了解和接触新产品，放弃原企业所能享受的折扣优惠，改变合作或使用习惯，同时还可能面临一些经济、社会或精神上的风险；提高转换成本就是要研究顾客的转换成本，并采取有效措施人为增加其转换成本，以减少顾客退出，保证顾客对本企业产品或服务的重复购买。这在模型中就是增加了c，使-a>qr-a-c，即在经销商在预期收益一定的情况下，终止合作的损失加大，从而放弃要胁行动。
（三）减小经销商对其他品牌的期望收益
经销商对新合作对象的收益预期是影响这个博弈结果的重要因素，也就是qr，当-a>qr-a-c，经销商最后阶段将放弃要胁，反之则选择终止合作。对于企业可以通过品牌宣传提高知名度和美誉度，提高经营产品利润率和吸引力等的手段，减小竞争品牌对经销商的吸引力。
（四）减小企业客户流失的损失，分散风险
企业之所以被动地接受经销商的要胁，接受经销商的条件，就是通过对比了经销商流失损失和经销商提出条件的利益损失之间的关系之后，认为保持客户更为有利。企业可以通过降低企业对单独经销商的依赖程度的办法就是对重点区域增加经销商的数量，来分散客户流失风险，尽量不设立独家经销商。
（五）改变经销商与企业的关系，形成多方面的合作
分销商有优势来获得各种信息，包括消费者需求信息、产品销售状况信息等，而企业在渠道战略和规划发挥技术优势。通过发挥渠道各成员的优势和改变经销商与企业的博弈状态实现整个渠道总利润最大化，然后依据双方的渠道贡献率公平的分配渠道利润。生产商与分销商之间要实现信息共享，共同承担风险，从而实现双方的多方面合作，协调好渠道各成员间的关系，以满足消费者需求为根本盈利点，构筑起共同盈利的机制。
五、结语
企业与经销商是矛盾的统一体，只要双方的合作不终止，企业和经销商之间为利益的斗争也就一直不断，表现就是通过两者间的争夺渠道控制权的博弈展开，但不论怎么样，对于外界来说，企业和经销商毕竟是在一个渠道组织链条中执行不同职能的单位，只要合作不终止，双赢仍然是双方最好的选择，因此，无论是企业还是经销商，都要以执行好自身在这个利润链条中的职能，通力合作，实现双赢。
参考文献：
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之所以不少企业新产品上市难以获得成功，大都是在渠道策略上的失误所致。
优良的渠道是新产品入市的保证
未来企业的竞争不仅是产品的竞争更是分销渠道的竞争。越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势日益加剧的今天，仅凭产品的独立优势在市场竞争中胜出已非常困难。唯有“渠道”和“品牌”的差异化才能形成竞争优势。
强势的分销渠道是新产品成功进入市场的基本保证。新产品的包装、口感、价格的测试，可先在分销渠道成员中开展，一旦决定上市，分销成员将会全力以赴的配合，从产品完成生产到零售终端的上柜、展示与推荐，很快就由各级分销商自觉地分工完成。如娃哈哈的成功主要得益于优秀的销售渠道。娃哈哈茶饮料、果汁饮料虽然上市的时间晚，康师傅、统一已占了品牌的先机，娃哈哈茶饮料和果汁产品的差异化也不明显，但是正因为娃哈哈具有分销渠道的优势，所以没有在广告、促销上投入过多的费用和力气，却获得了数二、数三的市场份额。
渠道畅通、产品上市快速、渗透力强、渠道管理有序、市场推广力度大、通路费用低、终端维护持久、宣传促销有力是确保新产品上市场成功的关键。
新产品渠道设计要点
不同的产品特征，分销渠道的设计是否合理也是至关重要的。不少企业新产品上市只考虑广告、促销怎么做，只求尽快扩大产品的知名度，再者就是安排大量的人力、物力铺市，往往会出现两种结果：一是如石沉大海，市场没有反映；二是如昙花一现，初战告捷而后续无力。根据产品和市场需求的特征对渠道做科学的设计和有序的构建缺乏系统的认识。产品特征直接影响分销渠道的长度、宽度和广度。因为生产者为实现产品价值并增值这个产品的价值，必须高效率而又低成本地将产品分销至目标消费者手中。为了实现这个目的，生产者必须使产品分销与消费需求相适应，产品特征直接影响着这种适应性。
在做渠道设计时应着重考虑：产品重量；产品易腐性；产品时尚性；产品单位价值；产品标准化；产品技术化；产品生命周期；产品耐用性；市场规模；市场布局；购买批量；购买频度；购买时间；购买空间等14种变量因素。
渠道设计的基本原则是：
1、产品对分销渠道长度的影响：产品越重，渠道越长，反之则长；产品越易腐，渠道越短，反之则长；产品价值越高，渠道越短，反之则长；产品越是非规格化，渠道越短，反之则长；产品技术性越强，渠道越短，反之则长；产品生命周期越短，渠道越短，反之则长；产品越耐用，渠道越短，反之则长；
2、产品对分销渠道宽广度的影响产品越重，渠道越窄，反之则宽；产品价值越高，渠道越窄，反之则宽；产品越是非规格化，渠道越窄，反之则宽；产品技术性越强，渠道越窄，反之则宽；产品周期越短，渠道越窄，反之则宽；产品越耐用，渠道越窄，反之则宽；
3、消费需求对分销渠道长度的影响：市场规模越大，渠道越长，反之则短；市场聚集度越弱，渠道越长，反之则短；顾客购买量越大，渠道越短，反之则长；顾客购买季节性越强，渠道越长，反之则短；顾客购买频度越高，渠道越长，反之则短；顾客购买探索度越强烈，渠道越短，反之则长；
4、消费需求对分销渠道宽广度的影响：市场规模越大，渠道越宽，反之则窄； 市场聚集度越弱，渠道越宽，反之则窄；顾客购买量越大，渠道越窄，反之则宽；顾客购买季节性越强，渠道越宽，反之则窄；顾客购买频度越高，渠道越宽，反之则窄； 顾客购买探索度越强烈，渠道越窄，反之则宽。
5、渠道宽广度设计的优劣分析 类型 超窄渠道（独家分销） 窄渠道（选择分销） 宽渠道（密集分销） 超宽渠道（多元化分销）特征 一地一家分销商 一地几家分销商 一地所有分销商 一地多种渠道优势 控制渠道容易分销商竞争程度低节省费用 控制渠道较易市场覆盖面较大顾客接触率较高 市场覆盖面大顾客接触率高充分利用中间商 同宽渠道劣势 市场覆盖面小顾客接触率低过分依赖中间商 分销商竞争较激烈选择中间商难费用较低 控制渠道难费用高分销商竞争激烈 同宽渠道产品 商价值商品特殊商品 商价商品选购商品方便用品 日用商品 日用商品或其他商品
6、分销渠道规模选择模型的基础有两个：一是厂商追求利益最大化，表现为交易成本的节约；消费者追求利益最大化，表现为购买的便利性。厂商交易成本节约与消费者购买便利矛盾的平衡，就是理想分销渠道规模；二是厂商交易成本的节约程度和消费者购买便利的需要程度直接受产品本身因素的影响。而利润最大的基础是销售额最大和分销成本最低，前者是由产品与需求的适应程度来确定的。分销渠道规模最重要的影响为消费需求，产品和成本三个变量。
7、对渠道设计适用性常用的三种检验标准：经济性、控制性和适应性。
企业可根据上述原则结合自身综合实力和市场目标，进行渠道设计，选择最适合企业发展和新产品推广的渠道模式。除了分销渠道系统外，新产品上市一般情况还可以由企业组建直销员队伍，直接面对零售终端进行铺货并对消费者进行促销工作，辅助渠道启动市场。
新产品应有效整合渠道
渠道整合就是将渠道的资源整合利用，将单一的渠道改变为互补的多渠道。在终端市场中，许多不同的渠道表面上看起来很封闭，其实他们是相互连通，互相依赖的。例如餐饮渠道，销售的产品好像都是中、高端的；而批发、零售渠道销售的产品主要是中低端的；商场、超市则融合了餐饮、批发零售渠道的精华，销售的是集大成的产品系列。从分销策略的角度来分析，单一品牌单一渠道的分销，从资源分配与运用的角度上来讲，是一种浪费，从企业经营的角度上来讲，不利于提高竞争的能力；因此，新产品上市应该在做渠道设计时，就要考虑到渠道的互补和整合；渠道的互利以及渠道之间的冲突要做全盘计划。经过渠道的整合，调整利用各种渠道资源，使各种渠道产生优势互补，一方面提高了分销成功的机会，同时也拓宽了分销渠道，节省了资源，提高了分销效率，实现最大限度的销售。
多条渠道组合所必须遵循的四条原则：用集中型组合方式满足重要顾客的要求；追求利润目标；适时采用选择组合方式；化解渠道冲突。
如某企业最初采用单一的渠道模式，即全部用推销员直销，交易成本是1000元。在渠道整合过程中，增加了电话渠道，它负责挖掘潜在客户、电话定货、售后服务，交易过程由推销员完成，交易成本降低至600元。后来又增加了网络销售，它负责挖掘潜在顾客，推销员负责交易完成，其他事情由电话渠道完成，最终使交易成本降低至380元。一般情况下，新产品上市，企业主要采用销售人员直接做终端的短渠道策略，这样有利于新产品的推进，但是这种方法营销资源的利用比较有限，要把产品全面推向市场并要保持长期的终端维护，靠厂家的单打独斗不仅上市的时间会很长、市场开发面窄，而且风险较大、难以持久。选择合适的分销商进行合作，利用各级渠道分销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减小上市的风险。
现在单一的渠道是难以适应激烈的市场竞争的。必须要进行多渠道的整合。企业在选择渠道时应根据产品的性质和市场的特点综合考虑，整合各方面的资源，充分利用发挥渠道各成员的优势。
新产品渠道推进四步走
分销渠道的推进策略是由表及里、由浅入深、由点到面、从突破转向系统四个过程组成的。又可以将其分为四个步骤，第一步：宣传造势与利益诉求；第二步：市场成功的突破；第三步：分销渠道跟进；第四步：系统维护。
第一步：宣传造势与利益诉求。
一个新产品上市如果没有宣传造势，不投入大力度的广告，或不采用多途径的媒体整合宣传是难以实现品牌信息的全面覆盖。这种传播诱惑不仅是要提高消费者对产品的认知度，而且是对各级分销渠道成员提供了信心和期望的支持，现在的经销商和终端商非常看重企业的广告投放力度。光有广告投放量还不够，还必须要对消费者有明确的产品利益诱惑、对各级分销渠道成员提供合理的价差和激励政策的利益诱惑。也就是说你的产品能够为消费者带来怎样的利益？为分销渠道成员带来多少利润？最好你的产品还能给分销者带来诸如独家经销权、品牌地位等其他额外的利益需求。
只有在这种由表及里的宣传造势和利益诉求的诱惑下，区域市场的分销成员才会加盟到你的产品销售渠道中来，开始了产品的经营和品牌平台的建立，这时候，厂商可以实施渠道推进策略的第二步。
第二步：市场成功的突破
有了部分分销渠道成员加盟后产品开始进入市场，这时的消费者对新产品并没有信任度、甚至还不够了解，分销渠道成员也不会真正用心去做你的产品，他们大都停留在观望阶段，所以这时营销的重心应该是通过企业直销队伍对分销成员进行有力的终端辅助推广、有效的终端促销活动拉动消费，形成市场的成功突破，哪怕是局部的，这种由浅入深、从认识到现实的利益诱惑，才能真正树立起分销成员对你的产品的信心。这时候，厂商可以实施渠道推进策略的第三步。
第三步：分销渠道跟进。
虽然市场已经形成了点的突破，让厂商自己和大部分分销渠道的成员看到了希望，但是这时厂商的市场开发资源已经所剩无几，而产品却尚未形成赢利模式。分销跟进是新产品渠道策略的重点。分销渠道跟进包括分销网络进一步建立、健全，将点上的突破尽快扩张到面上，通过多元化的渠道整合扩大产品的见货率并提高销售量，还要对分销商的库存管理、回款管理、售后服务、深度拜访、物流配送、终端理货和终端生动化管理等具体销售管理工作来贴近市场、跟进服务。分销跟进既是一个全程服务，同时也是全程掌握市场信息、竞争信息的一个过程。在分销跟进中，网络得到加强，销量得到巩固，信息得到反馈，销售系统在分销跟进中得到健康发展，完成了由点到面的突破。这时候，厂商可以实施渠道推进策略的第四步。
第四步：渠道的系统管理与维护。
篇8
根据消费品的消费特性，分销渠道的设计受众多的市场因素和非市场因素影响，企业必须准确地把握这些市场和非市场因素。除了在分销渠道时考虑目标消费者以外，分销渠道的设计通常有以下几个方面的因素制约：
一、产品制约因素与分销渠道设计。 产品因素 分销渠道设计要点体积和重量 从成本控制的角度考虑，体积和重量越大，越应该采取短渠道策略；如家具产品、家电产品的分销渠道就十分短；单位价值 单位价值越小，越需要密集布点，需要更多的网络成员来经营；单位价值越大，要求的分销渠道路径就越短，避免过多的中间商盘剥利润，可以采用专卖或者的形式来建立分销渠道；产品的社会化程度 社会化程度高的产品，人们的购买频率相对就高，应该密集布点，方便消费者的购买；社会化程度不高的产品，可以选择重点城市建网；专用程度 专用产品，技术含量和服务的要求就比较高，应该采取定制的策略，实行一对一服务；通用产品，借助经销商的力量来推广，效果更好；季节性 季节性产品应该选择短渠道，快渠道，达到快速布点的目的；
二、市场制约因素与分销渠道设计。 市场因素 分销渠道设计要点市场成熟的程度 进入期保证速度，依靠中间商打开市场；成长期保证质量，建立自己的网络，加强终端深耕；成熟期保证销量，最大限度地挖掘市场、网络的潜力；衰退期保证冷静，维护好市场，为新一轮的产品导入做准备；市场的密集程度 密集程度大，应该集中分销渠道，进行深度分销，以争取市场份额为重点；密集程度小，借助分销成员的力量比较科学；经济发展水平 发达地区与不发达地区，城市和乡镇，大城市和小城市，分销渠道的设计是不同的，必须依据实际情况进行部署；目标消费者的性质 面对一般消费者销售的产品，他的分销渠道是复合的，渠道较为复杂；面对专业性用户或者产品，分销渠道建立在技术和售后服务的支持上；目标消费者的购买习惯 体现方便性、舒适性和快速的渠道特点
三、竞争对手制约因素与分销渠道设计。 竞争对手因素 分销渠道设计要点联合型竞争 同样采用跟随的分销渠道设计，但是不以击败竞争对手为目标，而是谋求竞争双赢，在不同的空间取得各自的市场份额；游击型竞争 运用避实就虚的分销渠道设计，避开竞争对手的锋芒，寻找市场的空白点，完成分销部署；
四、制造商自身的制约因素与分销渠道设计。 制造商因素分销渠道设计要点资源资源丰富，能够应付企业长期战略，分销渠道的设计可以做全面部署，谋求长期的分销渠道效应；资源缺乏，分销渠道的设计就必须抓住突破点，建立区域性分销渠道；控制能力力量强大的制造商可以根据自身的实力，比如品牌、知名度、信誉、财务状况，管理水平和经验，按照自己的意图布局分销网络，有战略性和前瞻性，对分销渠道的控制能力就强大；而力量单薄的制造商更多地依赖中间商和渠道成员，面对大客户的谈判能力不强；产品组合产品的种类、花色、规格和产品组合的关联程度十分密切，必须根据组合的情况来设计分销渠道；管理水平管理水平的高低是分销渠道设计的中心。管理水平较低，分销渠道的设计相对要比较粗放；管理水平高的企业，尽量要在分销渠道的设计中体现管理的水平。
在细致分析了分销渠道的制约因素以及他们各自渠道设计的要点之后，我们在分销渠道的设计中，应该遵循以下的设计原则：
1、接近消费者的分销渠道设计原则。抓住终端，实际上就是和消费者面对面——因此，消费者在哪里，分销渠道的触须就必须伸到哪里，这是分销渠道设计的基本原则。远离消费者的终端，远离消费者的分销渠道是不切实际，不可能给企业带来效应的。麦当劳、肯德鸡的分销渠道设计就是体现了这个原则。
2、覆盖市场的分销渠道设计原则。覆盖市场也就是让消费者随处可见，随处可买——让分销网点密如蛛网，这是深度分销的核心，也是日常消费品、快速消费品的布点原则。三株、红桃K的成功是和密集布点、覆盖市场的分销渠道设计分不开的。
3、精耕细作的分销渠道设计原则。市场覆盖面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕细作，那么分销渠道的危机是很显然的。“秦池”的危机和失败正是分销渠道缺乏精耕细作的结果——因此，在竞争越来越竞争的今天，抛弃粗放经营，实行精耕细作是很重要的，它保证了网络的正常运转，保证了网络的健康发展。在精耕细作的网络设计中，所有的网络管理工作必须做到定点、定时、定人、定路线、定效应，推行细致化、个性化服务，及时准确地反馈市场信息，全面监控市场的动向。
4、强攻的分销渠道设计原则。强攻是分销突围的重要手段，强攻给市场、消费者以及竞争品牌带来的冲击是巨大的，有力地占据了市场的战略要害，在第一时间赢得消费者的认同。因此，强攻是分销渠道设计的核心——资源强大的企业可以全面强攻；资源单薄的企业可以局部强攻。
5、携手共进的分销渠道设计原则。这是企业对待分销成员的思想问题。企业看中经销商的是他们的区域网络的经营实力，而经销商选择企业的依据也是看到了企业、产品将给自己带来的利润和市场空间，因此，和分销成员携手共进，共存共荣是必须体现在分销渠道的设计中。只有这样，分销渠道才能健康成长，并逐步壮大。
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联想集团创始人柳传志先生曾把其成功归结为“渠道是联想的立身之本”，应该说联想在分销渠道建设方面取得了巨大成功。但联想的分销渠道建设，也是在不断摸索和不断优化中前行的。
1994年以前，联想在创业初期，由直销、经销混合的渠道结构逐步转向了渠道模式。但此时联想的渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向和消费者的需求特点缺乏了解。
1994～1998年，联想彻底放弃了直销，专注于分销，不断优化渠道结构，开始致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”。在业界率先设立了商务和物流控制部门，完善对渠道商的物流、商务、财务等方面的资源供应和支持保障体系，明确了渠道各环节的职能定位和分工，大大提高了渠道的运营效率。在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40%～50%的速度增长，联想电脑在国内的市场份额从1994年的3.9%，排名第三，到1996年的市场份额6.9%，排名国内PC市场第一。
1998～2002年，联想实行渠道全面扁平化，加强管控，对渠道进行精耕细作。联想将全国市场划分为东北、华北、华东、华南、华中、西北和西南七个大区。按照区域、行业及产品类，结合经销商自身的背景和业务定位，将中间商渠道细分为分销商、区域分销商、区域商、商用机商、服务器商、家用机商、笔记本商、行业商、系统集成商、服务商等不同职能定位的合作体系，更加强调“客户导向”。利用ERP管理软件、Internet网络工具，极大提高了渠道的运营效率。联想的渠道商规模也由几百家迅速发展到了3000多家。
2002年以来，随着市场环境的变化、客户需求提高和竞争的加剧，联想再一次对渠道进行结构调整和变革，实现渠道的战略转型。针对中小企业客户，渠道结构是：长期保持两层渠道结构（分销、/经销），支持分销商深入5～6级市场，发展经销商开拓中小企业市场。针对大中企业客户/成长型企业的渠道结构是一层渠道结构（客户），鼓励渠道商协同联想开拓大中企业和成长型企业市场。针对教育、政府行业客户的渠道结构是：行业服务商覆盖行业的大部分客户，行业服务商协同行业商覆盖其余的行业客户。零售渠道结构是：长期保持两层渠道结构（运作、零售），店面：1～3级市场优化布局，4～6级市场扩大数量、提高渗透；鼓励连锁零售模式，同时，要重视发展网上销售渠道。
尽管来自市场的竞争故事总会给我们以惊奇，但是，企业在市场上的成功背后总有着某种内在的逻辑，在技术和产品日趋成熟，成本和价格也越来越透明的情况下，分销渠道建设和关系管理逐渐成为企业发展的关键环节。
一、企业战略发展的渠道布局
联想公司渠道建设的故事告诉我们，在企业实施营销战略的过程中，分销渠道建设无疑是最具特色的环节。企业分销渠道的建设涉及渠道的广度、长度和宽度三个方面的选择。
1. 渠道的广度
渠道的广度是渠道建设成败所需要关注的一点。渠道广度设计不合理，容易造成水平渠道冲突，增加企业协调成本，增大企业控制渠道和终端市场的难度。
渠道广度是指厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动，而非选择几个批发商或几个零售商的问题。主要有两种类型：一条渠道，指的是厂商仅利用一条渠道进行某种产品分销；多条渠道，指的是厂商利用多条不同的渠道进行某种产品的分销。
在实际的分销渠道建立过程中，厂商大多建立多渠道系统。采用多渠道可以为企业带来的好处是增加市场覆盖面和降低渠道成本。但采用多渠道也有不利的一面：首先，两个以上渠道对准一个细分市场时，容易产生渠道冲突；其次，新渠道独立性较强，合作困难，控制变得不易。采用多渠道模式虽利弊参半，但在实践中，多渠道分销却广泛存在。多渠道组合策略有多种类型可供选择，如集中型组合、选择型组合、混合型组合。
2. 渠道的长度
渠道的长度是企业分销渠道中间环节的数目，而中间商是指同一产品的又买又卖者和帮助转移商品所有权的机构。商品在分销中经过的环节越多，分销渠道就越长；反之越短。根据从厂家到购买者的中间环节的数目具体可分为四种基本类型：零层渠道、一层渠道、二层渠道和三层渠道。零层渠道称为短渠道，利用短渠道从事的分销行为被称为直接销售，有人将其简称为直销。消费品的渠道一般比较长，产业用品的渠道一般比较短。
选择何种分销形式，需要分析市场、产品、企业等各种因素，既不可固定不变，也不可随波逐流。直销与非直销两种分销形式，利弊都十分明显，联想的渠道建设之所以成功，就在于做到了与时俱进，其中，理性分析与谨慎抉择十分重要。
3. 渠道的宽度
渠道宽度也是企业设计渠道策略时要考虑的关键要素之一。合理的渠道宽度，可以使企业的产品有效地到达市场终端，获取市场份额，实现理想的业绩销售，有效地控制运营成本。
渠道的宽度，是指在某一区域内分销渠道的建设中选择同类中间商的数目。根据经销某种产品的批发商数量、零售商数量、商数量来确定。一般来说渠道的宽度主要有三种类型：密集分销、选择分销和独家分销。
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一个令人感兴趣的例子：理光公司为占领美国薄纸复印机市场，在美国建立了一个内部经销商数目虽不多，但实力强大的经销网络。为了组建这一网络，理光公司花费了不少投资，并为网络提供各种先进的管理技术和必须的各种配件和消耗材料。从一定角度看，理光公司的美国复印机市场占有份额和所得利润由此会产生滑坡。但是，公司决策层认为，这一选择将会给它们带来巨大的潜在利益。对于国际企业来说，国外市场上的分销渠道决策是一项十分重要的决策。许多国际企业不仅从事产品出口业务，还往往在国外市场上进行产品的生产和营销。这些企业要将产品顺利地送到最终顾客手中，就必须要建立完整的销售渠道网络，同时必须考虑各国市场的分销渠道特点、分销渠道结构和渠道成员状况等问题。但是，许多生产企业和出口企业并不重视国外市场上的分销渠道决策。这些企业认为，把产品卖给国外的进口商就万事大吉了。这种观点和做法是不正确的。国际营销者的任务并未随着产品抵达海外市场或产品在海外生产出来而告完成。国际营销者应关心从生产者到最终购买者(包括顾客和工业品的最终用户)的整个分销渠道，尽管他并不总是能对所有中间环节的行为和政策施加影响。这一思想在现代营销学中被称之为整体渠道概念。这一概念将产品自生产者到达最终购买者所经历的过程视为一个有机整体，它强调产品能否顺利有效地送达最终市场取决于全体渠道成员的协调努力。
随着我国改革开放的不断深入，我国越来越多的企业从事国际经营，在我们的企业中强调整体渠道概念是有现实意义的。这是因为长期以来，我国的出口企业最重视的就是出口创汇，而只要把产品卖给国外的进口商就似乎达到了这一目标，所以根本不去关心诸如国外市场上的渠道结构如何，产品在国外市场上经历多少层次的中间商才到达最终用户，各级中间商的加成率大小，各渠道成员的状况如何，各层中间商的推销方法是否有效，最终用户的购买情况是否满意等问题。这就是说在我国许多出口企业人员的心目中，并没有整体渠道概念。从赢利角度来看，这种做法是欠佳的，因为渠道中有些成员的效率很低，它们会影响整个渠道的效率，产品的销售可能在渠道中任何一个环节受阻。
因此，无论对那些在国外有生产和营销业务的国际企业来说，还是对那些仅仅从事出口业务的外贸公司甚至那些仅仅从事间接出口的生产企业来说，都应关心和重视把国外进口商和最终用户联接起来的国外销售渠道，并且要从整体渠道概念出发进行国际营销渠道的实际决策。渠道决策主要包括模式设计决策和渠道管理决策两个方面。
二、国际分销渠道模式的设计
渠道设计是整个渠道决策的核心。尤其是考虑到分销渠道一旦建立便难以轻易进行变动的特性，渠道设计就更须谨慎从事了。
(一)分销模式的标准化和多样化
所谓分销模式的标准化，是指企业在国外市场上直接采用国内的分销模式。多样化则是指根据各国不同情况，分别采用不同的分销模式。
有些企业采用了标准化的分销模式。采用这一做法的主要优点是可以实现规模经济效益，这是因为，如果在不同国家采用了相同的分销模式，营销人员更容易利用自己的经验来提高营销效率。而且，将本国的分销模式直接转移到他国，也有一些成功的先例。例如，美国的塔波维尔家庭用品有限公司一直通过“家庭聚会”的方式在美国进行销售，即由家庭主妇们在家中组织聚会，在聚会中展销产品，取得销售佣金。该公司将这一推销方式原原本本地搬到日本，尽管存在着社会文化和经济诸多方面的不同，仍然非常成功。另一个著名的例子是美国的AVON公司在全球以直销的方式销售它的化妆品取得令人瞩目的成就。
然而，更多的企业采用了多样化的分销模式。原因主要有以下几点：首先，各国的分销结构(如批发商，零售商的数量大小和特点等)不同，要求企业在不同国家采用不同的分销模式。例如，企业在甲国所采用的渠道，在乙国根本就不存在；欧美等国家都是市场经济高度发达的国家，这些国家都已形成有序的市场，渠道结构简洁而有效；日本、韩国等国家的销售渠道则多而复杂；在许多发展中国家的市场上，中间商数量很少，而且有可能早已成为竞争对手的独家经销商。在这些情况下，企业只能根据各国的不同情况，重新设计分销模式。
其次，各国消费者的特点(如数量、地理分布、购买模式、购买偏好等)也有所不同，也可能要求企业采用多样化的分销模式。
第三，竞争对手的渠道策略也可能要求企业采用与本国不同的分销模式。例如，有时竞争对手长期在某国采用某一渠道模式，使得该国市场只能接受这一模式，而不接受其他创新模式，因此，企业在进入这一市场时，只能效仿竞争对手的做法。在另外一些情况下，竞争对手势力强大，足以控制一国的某一渠道，企业欲进入该国市场，不得不另寻他路。
第四，企业对某国分销模式的选择，还取决于企业自身的一些特点。如进入市场的方式，企业规模大小，产品组合，渠道经验以及整体营销战略等。例如，当企业在市场国独资生产和营销时，对产品在该国的分销模式就有很大的选择权。反之，如果企业只是在市场国选择一家进口商或经销商从事产品的分销，对其渠道模式的选择余地就小得多。即使企业以同样的方式进入两个国家，如果进入两国的产品及其销售额不同，也可能要求企业采取不同的分销模式。
总之，分销模式的标准化和多样化各有利弊，因此有的企业采用标准化，另外一些企业采用多样化。但一般而言，多数企业都根据各国渠道结构，市场特点，竞争特点以及企业自身特点的不同，采用适应各国不同情况的、多样化的分销模式。
(二)、渠道长度决策
渠道模式设计中的两个具体问题是渠道的长度决策和宽度决策。渠道的长度是指中间商层次的多少。产品从生产企业流向国际市场消费者或用户的过程中，每经过一个对产品拥有所有权或负有销售责任的中间商机构，称为一个“层次”。层次越多，分销渠道越长；层次越少，分销渠道越短。在国际市场上，产品分销的层次可能长达十几个，要经过进口商，批发商及零售商等诸多层次，才能使产品抵达最终用户；也可能短到只有两个，即产品直接抵达最终用户，也就是直接销售。在上述两个极端之间，还因中间商层次的多少而存在着长短各异的各种渠道。
对中间商分销层次的确定，国际企业应综合考虑进出口条件，国际市场容量(特别是目标市场容量)，中间商的信誉和销售能力，产品特点，生产企业本身的状况和要求，消费者购买要求以及其他的国际市场环境因素等。
渠道的长度，首先取决于产品特点。一般来说，技术性强、需要较多售前及售后服务的产品，如机械设备，汽车，电视机，电冰箱，收录机等，需要较短的渠道。从而避免层层转手，维修、服务等无人负责。保鲜要求高的产品，应尽快送达顾客手中，也应使用较短的渠道。而单价低，标准化的产品，如牙膏，肥皂，香烟，卫生纸等，一般采用较长的渠道。
从市场状况来看，顾客数量多，购买量大，而且地理区域比较集中时，宜采用短渠道；反之，则宜用长渠道。此外还要考虑市场所在国的渠道结构。美国等西方多数发达国家的渠道一般较短，而发展中国家的渠道则一般较长。例如，尤尼莱佛公司(Unilever)等一些经营消费品的公司在印度进行产品分销时，先将产品委托给当地的商，再由商将产品交给存货商，存货商再将产品转交给零售商，最后由零售商销售给最终消费者。当然，有些发达国家中的渠道也较长，例如，P＆G公司在意大利采用的消费分销渠道与尤尼莱佛公司在印度使用的渠道几乎一样长。在日本的分销渠道甚至比意大利和印度的渠道更长一些。
从企业自身条件来看，如果生产企业有较强的国际市场销售能力(组织机构、营销经验、推销员等)，运输条件好(或外商、用户直接到生产厂提货)，财力能够承担，而经济效益又合理时，可减少中间商层次；出口商或进口商能力和信誉很强，生产企业也可以使用较少的中间商层次，甚至在国外某一区域内只设一个特约经销商或独家。
(三)渠道宽度决策
渠道宽度决策是指企业在某一市场上并列地使用多少中间商的决策。例如，某公司打算在某国选择中间商作为公司在该国的商，那么，究竟应指定几家中间商?多一些好还是少一些好?这种决策就是渠道宽度决策。企业在制定渠道宽度决策时面临着三种选择：密集型分销策略，专营性分销策略和独家分销策略。
1．密集型分销策略。密集型分销称为广泛型或普通型分销。采用这种策略的具体表现是，国际企业选用尽可能多的中间商经销自己的产品，使产品在目标市场有“铺天盖地而来”之势，达到使自己产品品牌充分显露——“路人皆知”和随处可买，最广泛地占领目标市场的目的。在国际市场上，日用品，大部分食品，工业品中的标准化和通用化商品，需要经常补充和替换或用于维修的商品，替代性强的商品等，多采用这种分销策略。决心采用密集型分销策略的企业必须充分预计到，其所面临的每个中间商可能同时经销几个厂家，多种品牌的产品，使得它们不可能为每一产品的促销提供如广告宣传、人员促销等过程中需要的费用，这就要求企业在经济上向其提供一定的支持，使企业的渠道费用增加。从经济角度看密集型分销所产生的费用较大。同时，由于中间商数目众多，企业无法控制渠道行为，这些都是采用密集型分销策略会给企业带来的不利之处。
2．独家分销策略。这是一种最为极端的常见专营型分销策略。由于产品本身技术性强，使用复杂而独特，所以需要一系列的售后服务和特殊的推销措施相配套，使国际企业在一个目标市场只选择一个中间商来经销或代销它的产品。国际市场如汽车，家用电器，计算机和办公设备，照相器材等产品的许多生产企业都采用这种策略在世界许多国家或地区建立分销网络。采用这一策略的生产企业必须与被选中的独家经销商签订协议，协议保证作为独家经销商只能经销生产企业的产品，不得同时经销其他厂家的同类产品，而生产企业必须常常在产品供应，运输和管理技术等方面给经销商以特殊的便利条件或支持。采用独家分销策略可使国际企业十分容易地控制渠道行为。但由于采用这种策略后使国际企业与独家经销之间的互相依赖性大大增强了，这样可能会由于经销商经营失误，使国际企业失去一条分销渠道，甚至失去一个目标市场。
3．选择性分销渠道。选择性分销策略是介于密集型分销与独家经销两种渠道之间的一种宽度渠道策略。国际企业从愿意合作的众多企业中选择一些条件好的批发商、零售企业作为自己的中间商，这样与密集型分销相比，可以集中地使用企业的资源，相对节省费用并能较好地控制渠道行为。企业可以获得比采用密集型或独家经销两种策略更多的利益。但是，这一策略也不是尽善尽美的，起码有两点使企业决定采用该策略时有所顾忌：第一，与中间商是否能提供良好的合作以及愿意参与渠道协作的中间商数目的多少直接有关的是国际企业能为中间商提供多少市场畅销的产品。在供货方式、价格上给多大优惠，在诸如采用广告宣传等措施所需用的费用上给予多大的支持等。国际企业能做出多大承诺；第二，国际企业与中间商之间的联系以履行合同来维系，无论哪方的行为有损于合同的执行，必将使产品在该渠道上的流通受阻，使采用这一策略预定应实现的目的落空。
三、国际分销渠道的管理和控制
企业在国外市场上除进行分销渠道模式的设计外，还要加强对渠道的管理和控制，以谋求企业和中间商之间的相互支持和友好合作。渠道管理的好坏直接关系渠道分销的效率，甚至关系到开拓某国市场的整体营销计划。对国际市场分销渠道的管理主要包括渠道选择，专门管理，适当鼓励，定期评估，有效监督和及时调整等几项工作。
渠道选择。选择渠道成员，对不同的制造企业来说，难易程度相去甚远，这取决于该企业本身的声誉及其产品的畅销程度。于是，有些制造企业物色合格的中间商毫无困难，另一些企业却可能费尽心机。不过，不管是难是易，任何一家制造企业在选择渠道成员之前，都应明确它的选择条件或标准，这些条件包括：中间商开业年限的长短，声誉的好坏，过去经营其他产品成效的记录，偿付能力，人员素质，协作精神和发展潜力等。如果中间商是独立的零售商，则还要考虑其门店地点，顾客类型等。
专门管理。出口企业，尤其是经常开展国际市场营销活动的大型企业，一般应设立管理国际市场分销渠道的专门机构，建立和健全中间商档案，以加强对分销渠道的专门化系统化管理。西方发达国家的许多大型企业都设有这类机构，专门负责对中间商的联系沟通以及监督管理工作，效果很好。
适当鼓励。对中间商给予适当的鼓励，目的是促使双方友好合作，互惠互利，融洽感情。鼓励的方法主要有：
1．给中间商提供适销对路的优质产品。这是对中间商的最好鼓励。
2．给予中间商尽可能丰厚的利益，以提高经销的积极性，尤其是初进入市场的产品和知名度不高的产品。比如日本企业在进攻美国市场时，初期多选择独家商，支付给对方的费用超过任何竞争者，使中间商愿意为其效劳。日本企业称此为“中间商第一，生产企业第
3．协助中间商进行人员培训。许多产品需要安装调试，维修，改装，施工，技术改造以及其他业务技术咨询，这些生产企业不能完成或不能全部完成的工作，就必须请中间商代为办理，同时就需要帮助中间商培训人才。这一点在工业用品市场上已成为重要的非价格竞争手段。
4．授予中间商以独家经营权。即指定某一中间商为独家经销商或独家。这种做法能够调动中间商的经营积极性，例如，在某一市场上若有许多家经销商经营本企业的产品，这些中间商就不愿意花钱为本企业的产品做广告宣传；如果本企业产品只有一家中间商独家经营，那么，该中间商就乐于为产品做广告宣传。因为该中间商可以独享广告宣传与增加销售所得到的一切利益。此外，中间商独家经营一种产品，特别是作为大企业或名牌产品的独家经销商，可以树立在市场上的声望和地位。
5．双方共同开展广告宣传，或给中间商以广告津贴和推销津贴等。企业还可以与中间商共同承担有关费用，减轻中间商的负担。
6．给成绩突出的中间商一定的奖励。
总之，一个精明的企业必须要认真研究目标市场的情况，客观地衡量本企业与中间商双方的得失，共同议定销售策略，建立休戚与共的长期的伙伴关系。
