分销渠道管理范文
时间：2023-04-01 14:10:27
导语：如何才能写好一篇分销渠道管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征,探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。
一、 有关文献
1. 出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然,它并非总是最有利的战略。然而,出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口(Cullen,2003)。
早期有关出口用销售渠道(export sales channels)的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面(Loane和Gabrielsson等,2003)。企业的国际化一般分为五个阶段,国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段(Cavusgil,1980,1982)。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说,直接出口虽有较大的潜在利益,但财务风险更高,而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下,企业只需与国内商或中介机构(本文对商、中间商和分销商不作区分,可互用)建立联系,依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累,直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策,企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求,而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求(Loane、Gabrielsson,2003)。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道(Gabrielsson,1999)。在直接销售渠道中,生产商直接将产品卖给客户;在间接销售渠道中,生产商没有与终端用户或消费者建立联系,而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上,企业的营销渠道选择并不局限于这两种,他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。
2. 战略联盟。近来的许多研究表明,很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时,因当地市场基本上被当地经销网络所控制,企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键(Harrigan,1985;Geringer,1991)。当合作伙伴提供互补型资源时,联盟比较容易成功。此外,成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化(Blodgett,1992)。与伙伴企业合作的同时,应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段(Lee、Beamish,1995;Glaister、Buckley,1998)。
冲突与信任紧密相连,冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展,而后者对于维持长期关系又是必要的(Buckley、Casson,1998)。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议,而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时,冲突降至最低,而信任也能得到发展(Anderson、Weitz,1989)。目标一致也提供了一定程度的稳定性(Inkpen、Beamish,1997)。
合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性,尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显,这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面,在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。
3. 海外子公司。传统跨国公司理论认为,跨国公司总部是战略中心、决策中心,子公司只是跨国公司战略决策的实施者,子公司开展的活动属于下游活动范围,如销售、服务和装配等等。然而,越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett(1982)与Moore和Heeler(1998)的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中,子公司实施他们自己的“子公司战略”(subsidiary strategy),一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势,超越了母公司战略决策执行者角色,在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色,成为跨国公司网络结构中的卓越中心(centers of excellence)(Forsgren、Pedersen,1998;Moore、Birkinshaw,1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平,提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样,因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同,跨国公司可能选择不同的战略,有的采取全球战略,有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素,有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。
4. 理论与管家理论。跨国公司(委托人)为了在国外市场达到预期目标,往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司(人)。理论认为,由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异,人可能在行动上有偏差。结果,委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling,1976)。理论被用来解释,企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。
虽然理论已经得到广泛接受,但理论越来越受到一种新的理论——管家理论(Stewardship Theory)的挑战(Donaldson、Davis,1991)。从人性假设层面,理论把人看作经济人,委托人和人为了追求各自的目标,只履行那些对自己有益的义务,而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人,委托人与人会寻求合作、双赢,而非控制;从激励机制方面,理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。因此,理论强调委托人要尽可能掌控人的行为,采取显性激励机制,确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式,而不是自利式行为(Davis等,1997)。根据该理论,合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话,合作伙伴完全可能为了合作利益行事,而不是仅追求他们自己的目标。
尽管Davis等(1997)承认该理论缺乏实证研究,但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中,随着环境的变化,各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之,理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。
二、 国际分销渠道管理
1. 确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指(生产)企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标,会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益,但在战略地位上没有真正的互补性,或没有实现综合利用的潜力,是很少能够建立稳固的联盟的。所以,战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性,而常常来自于互补性,也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似(Doz、Hamel,1998)。
在传统的营销渠道体系中,生产企业和分销商是以交易关系为主导,联系二者的纽带是钱货交换的短期利益,这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼,分销商也常常抱怨生产企业的支持不够,因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。
企业开拓国外市场时,必须与当地分销商合作,双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识,更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧(Hamel等,1989;Parkhe,1991)。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易,这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。
对于在国外目标市场设立子公司扩张模式,企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略,但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜(Pfeffer,1981)。
如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致,这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业(委托人)和当地分销商(人)很难达成长期的合作关系。相反,管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家,分销商并非追求短期利益,而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以,这种特质与管家理论相一致。
2. 采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息,所以战略方面的决策权(如营销战略)以及市场运作决策权(如定价、广告等)应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势,并在贯彻计划时有自己的偏好,可能会寻求自身利益最大化,从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为,委托人会牢牢地抓住决策权。
而根据管家理论,分销商可以发展成为生产企业的一个好管家,寻求合作利益最大化,而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人(生产企业)一致,凭借其熟悉的市场运作技能,不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。
3. 精心设计激励机制。分销商(人)只有得到恰当的激励,他们才会为生产企业(委托人)的利益服务。因此,生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道,完善的激励机制并不存在,理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责,而不可以因其无法控制的因素(如委托人自身问题)而受指责。然而,有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题?或许双方都有不当之处。因此,激励机制应是定制的(tailor-made),以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向(pay-for-performance)方案(即销售业绩与分红挂钩)。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突,但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为,在理论中是一种重要的控制机制。根据理论,按业绩付酬或结果导向(outcome-based)激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt,1989a)。
4. 采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。
根据理论,使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩,因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些,因为评估标准越客观,对人的努力水平的推断越准确,激励机制越强。
支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统,将企业的主要部门与分销商建立联系,掌握实时性(real-time)销售、库存和生产数据,及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化,快速收集新产品销售信息。
关于企业在国外市场的销售业绩评估标准,实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法,比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率;还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量(Bernardino和Jones,2003)。
尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关,但是它同时还受到许多其他因素的影响,比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下,分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异;当企业内部资源和能力水平发生变化时,分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩,因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时,外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围,用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担,不符合经济学中的“最优风险分担”原理。
因此,委托人(生产企业)不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标,还需辅之以非量化指标,比如网络贡献(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。
三、 结论
本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征:(1)确保厂商战略目标的相容性;(2)采取情境式决策模式,拥有最充分信息的一方实施决策权;(3)精心设计激励机制;(4)采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致,后两种特征与理论相一致。这些都表明,单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解,多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效,分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下,生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产,知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。
参考文献:
1.Pavlos Dimitratos.Management of Internationalization Ventures, Should International Partners be “Agents”or“Stewards”?Colin Wheeler,Frank McDonald and Irene Greaves,Internationalization:Firm Strategies and Management.Palgrave Macmillan,2003:138-149.
2.(美)Yves Doz,Gary Hamel.联盟优势.北京:机械工业出版社,2004:55-84.
篇2
订货会是以产品实物吸引消费者购买的一种形式，可以是一个企业，也可以是企业联合举办。订货会可以使顾客看到企业的真实产品，能实地考察产品的质量、规格、标准以及产品的生产过程，可以比较准确地判断产品。订货会可以缓解企业推销员不足的困难，可以在短时间内使大量的顾客云集在一起，有巨大的广告宣传和销售的效应。而且，订货会也容易造成一种友好的合作氛围，对双方的沟通也提供了便利的条件。
订货会能让经销商清楚地了解到厂家这一年的政策、方向和对经销商的支持力度，还能够在销售上量的情况下争取到更多的优惠政策。但另一方面，对于很多经销商来说，订货会就好像是国际银行家在金融市场进行剪羊毛行动，套住市场的流动资金，甚至引发灾难性的金融危机，是一场“压货会”、“圈钱会”，过多的资金投入某个厂家的某个品项，打乱了经销商的年度营销计划，更严重者还可能使经销商出现资金紧缺甚至无法正常运营。
对于厂家和经销商来说，订货会是一种营销战术，一个是利用订货会来圈住市场资金，变成自己的年度销售额的一部分，扩大市场份额；一个是在利用订货会来对产品及市场进行准确地判断。厂家和经销商对订货会都游刃有余，那么订货会对于厂家和经销商来说，是一种双赢的营销战术，如果经销商一味过多地去把资金投入到订货会当中，那么订货会就成了经销商的“圈钱会”。
那么该如何去避免订货会给经销商带来的不利影响呢？
实际上，白酒的产品渠道分销管理是中国营销管理中最具特色的、最本土化的营销内容。在白酒的市场竞争中，很多管理水平低级，市场运作极不规范的经销商依靠一招半式却在市场上呼风唤雨；而很多在营销理论、营销技术中看起来不可思议，极度违背市场实际、透支市场资源的行为却能够给经销商带来巨大的增长。
在中国的市场中，分销管理受地域、经济、交通、文化、行政等诸多因素的制约和影响，促使现有的分销渠道呈现多样性和多方利益的复杂性。因此，建立起一套符合中国国情，符合中国市场实际的分销渠道，建立起分销管理技术体系是经销商的关键性战略。
从分销渠道管理的多样性和复杂性角度考虑，经销商必须考虑以下几个因素：
首先，客观地认识市场，了解市场
很多经销商的决策无论对内还是对外总在说，我们的品质如何优异，我们要达到什么什么目标；销售队伍是多么的精明能干。但是他们忽略了一点，这些仅仅是企业的资源，仅仅是做菜的原料。要想建立分销体系，要想做成一道大餐，把产品变成商品，把产品变成品牌，变成消费者心目中值得信赖的消费品，很多经销商的心中是没有底的，或是有一点底但是执行不好的。原因何在呢？他们缺少努力地去认识和分析市场状况、竞争者、消费者等等需求现状。为什么呢？企业的订货会诱使他们只看到利润，以致无法看清自身的状况和优劣势，主次颠倒了。 使得订货会成了经销商的“圈钱会”和“压货会”。我们知道，市场是不断变化的，几乎没有一个经销商是可以建立起封闭的分销渠道。相对于市场，经销商是弱者；所以产品的分销的基础是必须立足于经销商的自身资源，立足于了解自身的优势、劣势、机会、威胁。从中国经销商的整体发展来看，那些做的比较好的经销商，大多是从某个优势点做起的。如地域，某个产品空档，或自身所能掌握地某个分销环节，或者说某个市场空白点。因为市场空白点永远是潜在的，只有长期摸索掌握市场内在规律的，才能略知一二。
第二，如何管理白酒产品分销
西方的理论和实践影响我们的分销模式是密集性分销、多渠道分销或、选择性分销、某个区域或渠道包销、目标客户销售、专营性分销、分公司、专卖店等几种模式，白酒的季节性和情绪化对分销模式提出了严峻的挑战，并且由于白酒经销商的层次不同，经营能力也存在十分悬殊的差距。无论是哪种形式的产品分销，经销商面对的是两种软性的东西，资源运用和利益分配。对经销商来说，资源有两种：内部资源和外部资源，合理地调动内部资源，合理地借用外部资源，是企业建立分销体系的指导思想。 古时的孙子兵法是资源运用的最好体现。“攻城为下，攻心为上”。它告诉我们一个真实的道理，资源绝不仅仅指那些可以看见的东西，谋略是人类最伟大的一项资源。经销商能运用自己的优势、产品、地域，甚至关系打开某个市场缺口，建立初步分销渠道。但是竞争靠什么呢，是人的理性思维。市场是不断变化的，消费者理念，竞争环境，等等。每一次变化都有新的机会产生，经销商必须在了解自身、挖掘内部优势资源的同时，充分利用外部机会和资源创造产品扩大销售的机会。
利益分配虽然比较麻烦一些，围绕着产品分销的要兼顾既有经销商自身利益，各个层次的分销商利益，消费者利益，还有预期利益，现实利益，利益与固定成本等等。白酒经销商必须解决好利益分配的均匀和保持一定的落差——只有这样，分销体系才能实现正常运转。
第三，建立创新型学习型组织辅助分销管理
篇3
关键词：客户关系管理 分销渠道 整合
随着经济全球化的迅速发展，市场竞争越来越激烈和残酷，产品的同质化倾向越来越明显，与此同时，客户的需求日益多样化和个性化。在这样的市场环境下，“以客户为中心”的管理理念受到了许多企业的高度重视。如何发挥客户关系管理对分销渠道的功用也成为现代企业的一大课题。
客户关系管理对分销渠道的作用
实施CRM全面提升分销渠道的竞争力。有效实施CRM战略，企业可以从深入收集客户数据并加以分类服务，形成有效的客户联系渠道。企业可以设计出更能满足客户需求的产品和服务，并以客户喜爱的方式提供给他们，畅通的营销渠道通过有效的CRM分析系统对客户资源进行集成，从而加强企业的市场响应能力。
实施CRM强化分销渠道的功能。新的竞争态势呈现出产品服务个性化、信息量大、客户争夺日趋激烈并不断变动的局面。CRM的实施将为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力，能够捕捉更多的客户机会，提升迎合需求的准确性和速度。通过控制服务品质以赢得渠道成员的满意度和忠诚度，对客户快速准确的技术支持，从而维系客户群，通过交流赢得失去的客户。
实施CRM提升分销渠道的效率。CRM在功能方面实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等应用集成，使企业销售的效率和准确率大大提高，服务质量的提高也使得服务时间和工作量大大降低，这些无形中降低了分销渠道的运作成本。客户通过互联网进行联系，采用不同手段处理整个业务流程，既改善了企业内部的运作效率，又赢得客户的好感。
实施CRM提高渠道成员的忠诚度。CRM将创建基于互连网的管理应用框架，促进企业完全适应在电子商务时代生存和发展，使分销渠道更加快捷。CRM的实施，让客户和潜在顾客感觉企业对他们的期望和需求很重视，也具有响应客户要求的能力，从而成为企业忠诚的支持者。
基于客户关系管理的分销渠道功能
基于客户关系管理的分销渠道的主要功能除了传统意义上的将产品或服务分销给消费者外，还有提高客户的满意度和忠诚度的功能，而这能提高客户重复购买率和单个客户的价值。因此企业在实施CRM时分销渠道必须注重以下功能的实现，从而保证CRM最终目的的实现。
客户信息的收集和反馈
分销渠道客户信息的收集和反馈，是实现渠道其他功能及企业战略的基础，是企业拥有核心竞争力的关键。CRM是一个包含企业与客户关系产生以及关系增值的管理理念和方法，无论关系的产生，还是关系的增值，这一系列的关系决策多是建立在对客户数据的充分掌握和综合利用的基础上的，可以说客户数据是企业决策和制定分销策略的主要依据。现代企业理解客户、影响客户的捷径是通过不断地获得客户多方面的信息，从而提高客户的满意度，有利于企业的长期发展。企业分销充分利用CRM中的信息技术和数据资源，使渠道客户与企业产生亲密的关系，有效地对分销商进行全方位的管理，从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游意见、客户策略等等。数据构成了企业决策的依据，同时数据在企业各个管理层的传递和流动也形成了企业CRM的工作流程，使分销渠道更加快捷，使企业更加接近客户。
由于企业和最终消费者之间存在众多的中间商，因此，CRM按其到达最终客户的途径，呈现出一定的层次结构。企业必须首先完成信息的收集工作，其中的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄别、提炼，形成有价值的客户知识和市场知识。只有建立起企业内部的知识管理系统，才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用。大规模销售的企业如果不运用现代信息技术建立完善的信息系统，保持渠道的通畅和高效几乎是不可想象的。随着市场竞争日益激烈，对企业的要求越来越高，相应地要求渠道所能实现的功能也日趋完备。分销渠道不仅要有更低的成本，还要具备更高的效率、更直接的竞争力和更快捷的信息沟通能力。
周到的客户服务
要求服务周到是渠道成员和最终顾客共有的、强烈的心理需要。因此为提高客户满意度和忠诚度，基于客户关系管理，企业分销渠道必须为客户提供更多、更好的售前、售中、售后服务，从而使客户满意。
售前服务，是指在渠道成员没有接触商品前，主动为渠道成员提供方便，利用先进的信息系统提供有关商品的信息。这样能帮助客户了解商品，认知商品，使得客户在没有购买前，就对自己需要的产品有清楚了解。这样可取得客户的好感，同时也赢得潜在客户。
售中服务，其核心是为渠道成员提供方便条件和实在的物质服务，主要内容是礼貌待客，积极、真实地为客户提品的情况，选择合理的销售方式、付款方式和运输方式等。为最终顾客代为包扎、包装，向其说明使用注意事项。方便周到的售中服务，能有效地影响客户的购买心理，增强客户的信赖感，促进成交，密切渠道与客户的关系。
售后服务，是指企业在客户购买商品后为客户提供的各种服务。如送货上门、安装调试，上门维修、实行退货、供应零部件、技术培训等。现在大多数企业把它作为销售工作重点来抓。售后服务首先可以使消费者产生对购买商品的放心感，安全感，解除后顾之忧，降低风险意识；其次，售后服务能使消费者的心理需要得到某种满足，有受尊重感，并产生惠顾心理。
物流提供
作为分销渠道的重要功能之一，组织商品运输和仓储，将商品适时适量地从生产地转移到消费地。物流是供应链的一部分，不仅是对实物的管理，也包括服务和信息；因此物流现代化不仅使服务的信赖度得以提高，而且也使交易能够迅速的展开，有利于商品价值的实现；敏捷的物流缩短了企业和客户之间在时间和空间上的距离，有利于缩短营销环节，使生产经营活动真正建立在客户需求快速响应的服务基础上。基于客户关系管理，分销渠道物流管理可以实现预测销售量、制定分销计划、定单处理、仓储管理和运输管理等功能。如从企业实际出发，科学进行第三方物流的选择，通过实行物流外包的形式来实现物流现代化，强化企业的核心竞争力。对企业物流进行信息化改造。以企业信息系统为基础，根据客户的需求，对物流进行管理，将生产、配送和销售一体化，整个系统中不同的部门达到信息共享，提高物流的效率。
用CRM整合分销渠道
企业分销渠道建设既是CRM的实施基础，同时也是实现CRM的保证，因此企业要想使CRM充分发挥作用，提高客户的满意度和忠诚度，吸引潜在的客户，就必须根据CRM的要求对现行的不合理的渠道分销系统进行整合。主要有以下几个方面：
科学有效的管理
利用CRM对分销渠道进行科学管理，是提高渠道运作效率的基础。首先建立“以客户为中心”的组织架构。这是分销渠道发挥作用的基础。企业的文化和企业愿景都要围绕“以客户为中心”而展开，授权给员工，使其能够在考虑到客户价值和企业利润的平衡中作出有利于客户的分销决定，在对组织架构进行再造时，应考虑把相关的市场、销售及服务等功能整合在一个部门内。二是对现有分销商进行分类管理。如根据其态度和能力将分销商分为可用的和不可用的，对后者坚决舍弃。再将可用的分销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰。科学地对分销商进行评价，并适当进行指导。三是建立科学的政策和激励机制，激励机制既要考核和管理对业绩指标的支持，主要是销售额的增长、市场占有情况或顾客满意度。同时也要考核分销商对其下游分销商的管理以及下游分销商的满意度。此外，应将客户档案从总经销商扩大到所有分销商，建立全面的分销商和零售商档案，从上游到下游逐步完善，使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸。
扁平化的改造
以前我国企业过分追求市场占有率和销售额，忽视了分销渠道费用和效率的管理，造成了大多数企业分销渠道层次多，中间商数量庞大的局面。而实行CRM的目的是提高客户满意度和忠诚度，寻找潜在的客户，最终实现企业效益的最大化。这就要求企业更接近顾客，掌握更多、更全、更准确的客户信息，并且要求节约流通费用。这一切就使得企业必须对分销渠道进行扁平化的改造。企业分销渠道扁平化，并不是对分销商的一刀切，而是对原有供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使得供应链向价值链转变。那么，如何来优化供应链，从而实现分销渠道的扁平化呢？这要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网四网合一，借助互联网把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使得传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低成本来进行运作。
联盟提升竞争力
销售渠道是营销下游的重要环节，渠道竞争已逐渐成为企业竞争的焦点，实践证明单个企业要凭自身力量在全球范围内建立完整的分销体系是不经济也是不可能的。分销渠道的联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。许多跨国公司委托在国外关键市场拥有完善分销系统的竞争对手销售产品。从现实来看，企业进入不熟悉的市场，如投入过多的资金进行分销网络的建设未免风险太大。而分销联盟能为企业带来新的客户、市场和信息；有助于企业专注于自身的核心能力，做自己所最擅长的，把其他业务转交给合作伙伴去做；使企业能更快地扩张等。实现战略联盟后，单个企业便可以通过品牌为纽带以较低成本融合体内，原来分属于各企业的销售渠道会演变为联合体内所有企业的共享渠道。
中国已经加入世界贸易组织，国外跨国公司已进入国内市场抢占客户资源，市场全球化、自由化和网络化等大环境的驱动使得企业必须转变原有的渠道管理模式，对分销渠道中不合理的因素进行改造是非常重要和急需的。现代企业应能够通过CRM对分销渠道进行整合，最终使企业分销渠道和CRM协调一致，提高企业客户的满意度和忠诚度，吸引潜在客户，增强企业的核心竞争力，实现企业效益的最大化，使自己在将来的客户资源竞争中立于不败之地。
参考文献：
1.朱桂平.现代企业大客户关系的运作与完善[J].商业经济与管理，2001
篇4
关键词：服装营销 渠道管理 实体分配
中图分类号：F713 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2012）12（b）-0-01
在社会经济生活中，大多数制造企业都不会将产品直接出售给消费者。在制造企业与最终消费者之间有大量不同功能和具有不同名称的营销中介机构，通常称中间商。大多数服装制造企业和其他生产企业一样需要与营销中介机构打交道以便将产品提供给最终消费者，由此组成了营销渠道。营销渠道亦称分销渠道或流通渠道，是执行将产品及所有权从生产者转移到消费者的所有活动的一系列组织机构，由生产者与最终用户之间执行不同功能的营销中介机构组织构成。在服装流通领域中，最大量的是零售商，此外还有批发商、商和担负类似转售职能的商贸公司等中介组织。由于服装业的运营涉及从纺织业到零售业的漫长过程，故而广义的渠道还包括整个过程的流通组织。
1 服装营销渠道的管理
服装企业一旦决定了选择某种营销渠道，就应予以贯彻实施，对中间商进行有效的。
1.1 选择中间商管理、评价和控制。
通过调查，对中间商的经营年限、经济和信用状况、工作态度和效率等方面进行评估。如果中间商是销售，服装企业还要评价他们经营其他产品的数量和特征、推销能力的规模和经营素质；如果中间商为独家经营的百货公司，生产者需要评价其店址，未来成长市场潜量和顾客类型等。
1.2 激励中间商
服装企业对中间商应采取奖优罚劣的措施，对经营有方的中间商给予各种正面鼓励，如较高的毛利、折扣率优惠、各种奖励、合作性广告补贴等；而对那些经营不善者则采取制裁措施，如减少折扣率优惠或终止合作关系等。但这种合作方法并不真正有利于双方的发展，更好的做法是服装企业与中间商建立长期的合作伙伴关系，即服装企业在产品供应、市场开发、市场覆盖面、信息等方面与中间商合作，形成利益共享的供应链关系；采用分销规划方案，建立一套有计划、专业管理的纵向营销系统，即共同规划销售目标、存货水平、商品陈列、销售培训、广告促销等方案，将服装企业和中间商的需求有效地结合起来。
2 实体分配
2.1 服装业的实体分配的相关概念
实体分配又称物流管理，是指对原料和最终产品从原点向使用点转移，以满足顾客的需要，并从中获利的实物流通计划、实施和控制。实体分配包括运输、仓储、存货、包装、管理、订单处理等。和谐而有效的实体分配能节省大量开支，降低成本并提高服务质量，吸引顾客；反之，则会造成产品积压，导致剩货损失，或者产品不能按时交货，导致缺货损失。因此，适时供货已成为实体分配的最高目标和任务，即在合适的时间、合适的地点、以合适的价格和合适的质量数量向顾客提供合适的商品，并以最小化成本达到这些目标。由于服装业的物流流程长，在制品与制成品的库存和周转成本占总的经营成本比例高，因而有效的物流管理能降低经营成本而且能够缩短反应时间和提高对市场预测的准确性，提高产品附加价值，最终提高企业竞争力和利润率。
2.2 服装业的实体分配组成
（1）合同与订单管理。合同与订单是企业经营规划的依据，应准确地按照市场需求预测订单数量、库存物料状况，组织货源并及时完成合同，按时发货。同时，历年的订单将成为市场分析与预测的信息源和顾客资料。
（2）仓储管理。仓储管理包括面辅料、在制品和制成品的管理。仓储管理主要是选择先进适用的仓储技术，如多层立体仓库，提高仓储面积利用率；计算机条形码仓储管理，以保证进出货物的高效和有序；科学的保管技术，减少污损、虫蛀和浪费，使成衣保持良好形态。
（3）运输管理。服装业可选择的运输方式有铁路、公路、船运和空运等。选择运输方式时，应考虑运输的速度、次数、安全、容量和费用。合理的运输方式将保证服装商品及时送达市场，又要有最低的运输费用。有时也可采用集装箱运输将两种或两种以上的运输方式结合起来，以达到运输的经济性。不同类型的服装对运输的要求不同，高档时装，季节性强，应注重运输的速度，而中低档的大众服装则应注重降低成本。不同的运输方式对服装的包装也有不同的要求，如立体包装、折叠包装装箱等。
（4）库存优化。在保证整个生产销售过程按计划持续稳定高效进行的同时，尽可能地降低库存费用。通常，营销人员总是希望公司备有充足的货源，以随时满足顾客的购买需求。但维持大量库存对公司来说，显然是不经济的。合理的库存优化模型应仔细权衡公司的服务水平与质量、市场需求与供应节奏、订货成本和保养费用等。库存最优化思想在服装企业经营中具有普遍性。当研究多品种小批量和大批量专业化两种不同经营模式时，实际上就是在应用库存优化理论，在降低新品种启动费用和降低保管费用之间权衡以及在风险和效益之间权衡，这对服装销售和生产企业都是适用的。业界研究的服装业快速反应策略，目的是致力于开发一种既能符合现代专业化大生产的需要，又能符合多品种、小批量、短周期的服装市场发展趋势的柔性生产经营管理体系。
3 服装库存管理与定量
储存在特定地理位置的一个材料项目，称为存储保管单元，大量的存储保管单元构成了通常所说的库存。研究与企业库存情况有关的各类问题，对这些项目进行管理，即库存管理。良好的库存管理不仅能使企业保持生产运作的平稳性，满足市场供货需求的变化，而且可以克服原料交货时间的波动，从而增强生产经营计划的柔性。实行库存管理有助于服装企业提高生产经营效益，降低产品成本。从保管角度看，订货量少，次数多，可减少库存和费用；从订货角度看，订货次数少，每次订货批量大可减少订货费用；从缺货的角度看，增加库存量才能减少缺货造成的损失。因此库存管理的目标是通过综合分析，使总费用减少到最低程度，使企业获得更多经济效益。
4 结语
服装的营销需要相关工作人员认认真真、踏踏实实的进行市场调研，根据自己的相关经验作出科学判断，选择合适自己产品的营销渠道并且做好实体分配，尽可能的减少成本支出，这个过程需要很多部门的相互协调配合，相信在自己的能力下一定可以作出非常出色的销售业绩。
参考文献
[1] 罗力平.服装营销中的渠道选择[J].企业改革与管理，2010（3）.
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本文旨在对电子商务环境下的分销渠道展开具体商务探讨和分析，并针对企业该如何选择并有效管理电子商务环境下的分销模式做出合理化分析，并对其中的问题提出可行性的建议，从而推动网络分销渠道的快速发展，使网络分销新型模式走向规范化和标准化。
关键词：电子商务；分销渠道；分销模式；选择；管理
一、电子商务环境下分销渠道类型及选择
在传统分销渠道中，产品的生产商与消费者是分离的，产品需要经过代销商、批发商、零售商等多个环节才能到达消费者手中，然而这些环节当中所消耗的时间、运输、价格等成本是巨大的。电子商务分销渠道的发展恰好弥补了传统分销渠道的弊端。因此促进电子商务分销渠道的快速、健康发展，是使制造商可以直接与末端消费者沟通，减少中间环节，降低分销成本，使企业对市场做出快速反应的必要途径。选择适当的分销模式，对于电子商务的发展至关重要；目前，电子商务环境下的分销模式主要有以下几种方面。
1.“二元”渠道模式
二元渠道是指在电子商务的快速发展和物流技术发达的环境下，传统的制造商保留其原有的零售分销渠道的同时，借助电子商务的分销渠道向消费者直销产品，缩减了中间环节，使制造商与消费者之间直接交流沟通，弥补传统分销渠道中的信息缺失、失真方面的问题。适用范围广。
2.“内联网”渠道模式
内联网渠道是指制造商将内联网在可控制范围内向合作伙伴开放，允许其合作伙伴在特定范围和条件下利用制造商内部网络来参与产品的生产和销售环节，并完成信息的传输与处理。该种模式主要表现通过制造商与传统批发商、实体店铺建立契约关系的基础上，制造商借助于内联网了解的优质实体店铺和批发商代销其产品。该模式适用于不宜在线销售的较大品牌，同时具备众多制造商的商家选择使用。
3.“网络直销”渠道模式
直销模式是指制造商通过网络直接将产品送到消费者的手中，省略中间环节，节省中间成本，使消费者得到产品的最低价格。该种模式适合于“订单生产”的企业，如戴尔的直销模式。消费者通过电话、企业官网等途径向制造商定制产品，制造商依据客户个性化需求生产并完成销售。
4.“交易平台”渠道模式
交易平台模式是指制造商采取完全在线模式，消费者利用网络平成商品交易的全过程。消费者只需等商品上门即可，剩下的操作环节由“交易平台”完成。代表性的例如：B2B、B2C、C2C平台和网上商城平台。
5.“营销信息”渠道模式
营销信息渠道模式是指借助于网络广告、门户网站、搜索引擎检索、即时通讯和电子邮件等形式营销信息，收集相关信息为顾客提供服务。以上模式中，前两者模式属于部分电子商务化，而后三者模式属于完全电子商务化。电子商务分销渠道具有透明度更高、开放性更强、产品销售成本更低等优势，正成为企业分销渠道选择的主要模式。
二、电子商务环境下分销渠道的特点分析
1.渠道技术化。网络分销渠道是随着互联网和通信技术的产生而产生的，网络分销渠道应用了大量的网络信息技术，如搜索技术、网上订货技术、网上支付与安全技术、网上配送技术等。
2.结构扁平化。网络交易过程简洁方便，相对避免了传统的分销渠道中由于分销链冗长和中间商过多造成的渠道控制权降低等方面的问题，使企业加强了对渠道的整体控制，也使得产品的流通渠道变得简单且易于管理。
3.信息高效化。互联网的互动性和及时性使得产品信息在短时间内传播到世界各地。企业可以利用电子渠道与客户直接相连，及时准确地获取客户的真实需求，并通过建立的电子渠道有效的控制分销渠道中信息流的流动性，极大地增强了信息的传递速度。
4.成本的有效控制。电子商务分销环境下分销渠道扁平发展，为企业提供更多渠道选择的同时避免了分销商的价格制定行为。企业能比较选择成本最优的执行方案，减少了实体运营开支，从而可以为顾客提供更低价的优质服务。
三、分销渠道发展的后续问题
1.主体利益竞争与分配问题
对于电子商务分销渠道来说，虚拟渠道的发展使得销售渠道愈发扁平化，从而缩减了中间渠道，降低了中间环节的费用消耗，所以使得中间商之间的竞争环境加剧，主体利益竞争与分配变得尤为激烈。在这种情况下，价格成为诱发主体利益争端的主要因素。由于电子商务分销渠道具有成本低廉化的特点，使得电子商务环境下的产品价格低于传统渠道的产品价格，或者给予更加多样化的折扣来吸引消费者的注意，然而这种定价总会引起传统中间商的不满，从而采取各种方式挤压或抑制电商渠道的价格优势。在一定程度上阻滞了电商分销渠道的长期稳定和运行。
分销渠道各成员之间一定是以自身利益最大化为最终目标，这样的发展环境会使得各环节相互打压以实现利益再分配的目的。而长期的不合理分配问题必然会导致成员关系失衡甚至破裂，从而影响渠道分销的稳定性。因此主体利益的分配问题仍是分销渠道发展的主要问题。
2.市场与配套服务上的投入问题
分销渠道的主要难题就是双渠道在市场和客户资源配置上的冲突。在电子商务的实际分销中，资金、人员配备、售后服务、物流等资源配备的整体配合度要求较高。但各渠道成员之间为实现各自的利益目标，总会在一些重要的资源分配上产生分歧，进而形成了冲突。电子商务环境下的信息流、商流、物流、和资金流的配套服务都需要与市场相匹配，才能保证电商环境下的分销渠道顺利进行。而对使用电子商务分销模式的分销商来说，如何维护好网络业务的系统服务，维护好物流配送体系及客户关系等还是相对棘手的问题。同时，冗杂的渠道关系可能也会造成新的渠道冲突和某些控制上的问题，这就需要制造商不断完善市场与配套服务上的问题以改善电子商务分销模式运行的配套服务体系。
3.技术的利用率和安全问题
不管电子商务如何发展，网络环境安全问题和技术利用问题都是电子商务发展的主要问题。虽然电子商务环境下的分销渠道比传统分销渠道具有明显的优势，但也有其无法克服的瓶颈。同时，对电商分销渠道的认识不足等问题，使得能够及时选择并投入使用的分销渠道厂商和分销商仍为少数。
目前，电子商务处于发展的上升阶段，发展态势稳定，但是能完善利用电子商务技术的企业则还是少数，多数企业处于电子商务的入门阶段，对网络技术利用率较差，信息存储和传送的安全问题也存在较大漏洞。且营销方式比较单一，网络分销的成本较高，没有发掘出网络的优势及潜力。其实这种情况大多数源于厂商对电子商务模式的理解不够透彻，建立的分销模式对电子商务技术的利用率不高。整体环境有待进一步改善。
四、分销渠道的改善建议
1.实现分销主体互惠共利
渠道信息互通的电子商务环境下，要求新渠道环境下的成员之间要本着互惠互利、合作共赢的沟通原则，分销商和零售商两者间互相配合以实现产品销售额的最大化。另外，电子商务使企业之间的联系与沟通更方便快捷，信息透明度较高，减少了企业间信息的搜寻成本与信息不确定性带来的交易风险。如：产品的制造商在其官网上带有搜索引擎的产品信息，并通过友好链接链接到分销商；或制造商通过对网络销售平台的操控，根据订单的要求或收货地址，将其信息分配给距订单地址较近的渠道的经销商，相互弥补不足又发挥长处来平衡各方利益。
生产商可以对渠道中的成员进行明确分工，同时以渠道整体绩效作为考核目标对其实行整体绩效激励机制。这样既可以使整个供应链上的各成员都得到相应的红利分配，又能有效的避免各成员为了自身的利益采取的敌对行为。充分调动各成员的积极性，实现渠道共赢及和谐共存。
2.维护分销渠道的配套服务
电子商务分销渠道不再完全是实体店铺而是通过网络途径不断的被虚拟化。在虚拟渠道中，由于电子商城、在线销售、网上零售等销售形式不断拓宽，电商渠道呈现多样化的发展态势。这就要求企业在维护分销渠道的同时完善其相应的配套服务。功能完善和渠道兼容性高的分销渠道应该是能及时、全面、动态的掌握产品的流通情况、渠道畅通情况、市场动态信息和产品库存信息的企业，这样的企业能使消费者准确及时的了解所购商品的在途情况，及时就商业活动做出调整。管理好企业的物流主要是对企业、分销商商品、服务的配送以及传输渠道做出相宜的调整，使其与渠道高度匹配；资金流的管理主要是要保证资金的安全，同时也要做到交易双方有良好的信誉保障。对于物流，虽然其仍可沿用传统分销渠道方式，在其基础上做出适合电子商务发展的相应改善，然而也有例外的企业可直接以网络传输的方 式进行，当然也需要合理的管理。确保企业做到信息流、物流、资金流、及商流的“四流合一”。
3.增进分销渠道结构的科学整合
电子商务分销环境相较于传统的分销环境是拓展出一种全新的分销模式，使产品的制造商绕过中间商、商等环节通过互联网与消费者进行直接的沟通，对消费者最直接的影响就是在商品价格低廉化的同时实现服务的定制化。这主要缘于分销渠道扁平化，但目前电子商务分销渠道结构仍有进一步调整的余地。渠道成员协调合作是取得渠道共赢的关键。因此，应根据商品和消费者的需求变化，开发出适合自身企业的多渠道分销环境，建立渠道共享平台，完善渠道资源和结构的科学化整合。同时在分销的不同阶段，综合考虑消费者喜好、运营成本、安全、风险等因素，整合出不同的渠道分销组合，发挥渠道成员各自的优势，使渠道效用发挥到最大化。
五、结语
在如今激烈的市场竞争环境下，如果企业要生存下去并获得长远的发展就必须要学会运用电子商务模式来改进传统的分销渠道和原有的商务模式。电子商务环境下分销渠道和模式的革新将为企业的长足发展带来先进的信息处理技术手段，提高其服务质量。电子商务环境下网络分销渠道和模式革新为众多的企业提供了更加新型的产品流通模式，推进了各企业的健康发展。综合全文，我们分析了电子商务环境下的网络分销渠道和模式的类型和特点，探讨了不足与解决办法。目的是为了使企业根据自身的情况来进行的产品流通渠道选择与管理。至此，我们相信企业只要能够把握好这两点，就能够在激烈地市场竞争中取得成功，并不断推进电子商务分销渠道的发展和整合。
参考文献：
[1]张华鹏.论电子商务环境下分销渠道的革新[J].2012（09）.
[2]刘兰英.浅析电子商务环境下的分销渠道[期刊论文].物流工程与管理，2014（10）.
[3]董志刚，徐庆，马骋.电子商务环境下双渠道供应链的制造商分销渠道选择[J].系统工程，2015，第6期.
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事实上成功的供应链解决方案都是从终端开始的逆向运作，而物品（产品和服务）的顺向（从厂家到零售终端）流通不过是计划的具体操作而已，如戴尔的个人电脑业务经营。因为在市场经济环境下产品生产不是问题，关键是必须清楚地把握目标市场的消费者需要什么以及容量有多大。欧莱雅在中国大陆经营的化妆品有1200个单品，而其中10%的品种占60%的销售额，也就是说绝大多数（超过1000个的品种）是批量小、周期短（6个月）的品种。这种市场细分策略符合个性化服务的新经济发展趋势，但是由谁来决定小份额市场的需求量呢？我们在华创思捷（ESPRIT）的做法也是现代供应链管理的方法，大致如下：
首先，在巴黎的研发中心把即将的时装新款用特快转递寄到中国大陆总部上海，由中国思捷的买手用数码相机把用模特搭配好的新款时装摄影成商业图片；
然后由商务部把相关的技术信息（新款服装图片和面料、款式和规格）和商务信息（单价等订单要件）通过互连网发给各个专卖店；
各专卖店在指定时间内通过回发订单决定采购的品种和数量，并在当地指定的银行帐户打入货款；
在订单截止日期由商务部集单并生成中国大陆产品总订单发往香港，由香港公司业务部安排海外工厂生产；
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关键词：腹腔镜；胆道镜；保胆取石；一期缝合术；胆囊结石
经过多年研究，人们对胆囊功能、结石成因、胆囊切除术后综合征及结石形成预防等问题的认识不断加强，彩超、磁共振（MRI）、磁共振胰胆管造影（MRCP）诊断技术在临床工作中普遍应用，全腹腔镜下保胆取石一期缝合术（Laparoscopic removal of cholecyst lithiasis，LRCL）已应用于临床治疗胆囊结石，但因怀疑术后胆囊结石复发让不少的同行们裹步不前，近几年来，我科完成的腹腔镜联合胆道镜保胆取石148例疗效满意，现将治疗结果及体会报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料 回顾性分析2012年1月～2013年12月，遵义医学院附属医院肝胆外科保胆取石一期缝合手术的148例病例，其中男52例、女96例，年龄16～61岁，平均41.5岁，病程4月～13年，术前至少腹部彩超检查两次，其中最近一次需在手术实施前3d内完成。
1.2手术适应征 ①两次以上超声波检查结果均提示有胆囊结石，结石成块状，直径≥4mm，胆囊大小及壁厚正常，空腹及脂肪餐后胆囊收缩面积>30%；②ECT结果提示担囊功能正常；③近1月内无上腹部疼痛发作史；④无上腹部手术史，无严重心、肺、肝脏疾病，凝血功能正常；⑤患者保胆意向强烈，拒绝胆囊切除。
1.3方法 ①气管内插管静脉复合全身麻醉，气腹压力维持在12mmHg。②采用腹腔镜胆囊切除术三戳孔法，安置腹腔镜手术器械。③提起胆囊底部做一长约0.5～1.0cm切口。④分离钳于提起胆囊壁切口，胆道镜沿右肋下缘Trocar放入进行胆囊内取石操作。⑤胆道镜观察胆囊内避免残石，胆囊管开口处在无色生理盐水背景下有烟雾状黄色胆汁不断溢入胆囊，说明胆囊管通畅，内无结石嵌顿。如可疑胆囊管阻塞，可沿胆囊管放入导丝，通入导丝5～10cm说明胆囊管通畅，内无结石嵌顿[1]。⑥用4-0可吸收缝线将胆囊底部切口做间断"8"字缝合或连续扣锁缝合。⑦右肋缘下Trocar放入14F导尿管引流，其头端置于小网膜孔处。
2结果
手术结果全部148例腹腔镜联合胆道镜保胆取石一期缝合术均成功，单发结石105例，直径0.6～1.4cm；多发结石43例，结石数量2～6颗，直径0.5～1.0cm。结石成分分析胆固醇结石为138例，混合性结石10例。手术历时55～115min，平均74min。术中出血10～35ml，平均24ml。术后住院时间3～6d，平均4.3d。
术后观察及随访结果148例患者术后第2d肠道功能均可恢复，进食半流质，腹腔引流管在术后1～2d即可拔除，无手术相关并发症的发生。术后3月彩超随访检查均无胆囊结石，提示结石取净率100%，术后近期无胆囊结石的复发。
3讨论
经内镜微创保胆取石术是胆囊疾病治疗的新理论、新概念、新发展[2]，此术式力求在治疗结石的同时保留胆囊的功能，避免了传统胆囊切除术可能的并发症[3]，但怀疑术后胆囊结石复发让不少的同行们裹步不前，其实，保胆取石术后所谓的高复发率其实是高残石率[4]，有研究表明[5]，内镜保胆取石术后结石复发率为2～7%，疗效满意，而胆囊切除术后并发症为10～30%，远高于结石复发率[6]。
保胆取石手术成功很大程度上依赖于术前对彩超检查结果的判断，①保留的胆囊一定要有功能，失去功能的胆囊在将来有反复炎症发作、结石复发的可能；②胆囊大小及壁厚正常，它提示胆囊颈管无结石嵌顿，胆囊无急性期炎症发作；③结石最好成块状，且直径≥4mm，这样的结石易取出，且取出的结石数量可与术前检查结果核对，防止残石。直径较小或泥沙样结石术中牵拉胆囊的过程中有进入胆囊管或胆总管的隐患，这类结石行保胆取石手术需慎重。这样的术前严格筛选合适的病例，外加术中的仔细操作，148例腹腔镜联合胆道镜保胆取石一期缝合术均获成功，术中出血量平均仅24ml，术后住院时间平均4.3d，全部病例无术后并发症的发生，术后随访3月无复发病例，只要患者选择适当，三孔法就可以顺利完成手术，较四孔法可减少一孔，而且由于胆囊不用提出腹壁，右肋缘下戳孔直径较小，更有利于愈合，能有效减少术中中转开腹、术后残石和结石的复发。
参考文献：
[1]陈安平，鲁美丽，刘安，等.腹腔镜保胆取石术和取息肉术26例报告[J].中国内镜杂志，2003，9（3）：31-33.
[2]张宝善.胆道外科的治疗进展-内窥镜技术在胆道外科中的应用[J].中国医师进修杂志，2006，29（4B）：1-3.
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[关键词]营销专业；学习情境；构建
[中图分类号]TQ0-4[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）5-0114-03
营销学习情境是根据企业真实发生或可能发生的营销事件而进行的情景化学习项目设计，它将学生置身于真实或接近真实的营销情境中，使其按照真实的营销工作过程，完成具体的工作任务，它是营销课程的基本单元，是学生培养的主要依据，它能帮助学生有效地学习知识和技能，实现工作能力的培养，因此进行营销专业课程学习情境的构建研究对营销专业的教学和人才培养具有非常重要的现实意义。营销学习情境的构建主要按照营销专业岗位分析——营销专业工作任务分析——行动领域的分析与确定——行动领域向学习领域转化——学习领域向学习情境的转化与构建的步骤进行。
1营销专业岗位分析
营销专业所针对的岗位主要有：市场调研、商品销售、渠道管理、营销策划、营销管理等岗位。
2营销专业岗位的典型工作任务及行动领域的确定工作任务源于实践，是具有结构完整的工作过程。工作任务的表述须体现行业的职责或实际要做的事情。行动领域是指工作行动情境中相互关联的任务集合，它要涵盖岗位群工作任务所对应的全部技能、知识和能力，具有工作过程的完整性、工作任务的典型性的特征。
2.1市场调研岗位
典型工作任务：调研问题的确定；调研方法的选择；市场调研方案的制订；市场调研项目的组织实施；信息收集；调查资料整理分析；市场调研预测；调研报告制作。
行动领域：市场调查预测与决策。
2.2商品销售岗位
典型工作任务：市场分析与开发；顾客心理分析；顾客沟通；产品认知；商品展示与推荐；顾客需求激发；顾客异议处理；商品销售；售后服务；客户管理。
行动领域：商品推销、消费者行为分析、客户关系管理。
2.3渠道管理岗位
典型工作任务：销售渠道分析；销售渠道设计；渠道开发和管理；渠道矛盾和冲突解决；营销渠道策划；窜货管理；中间商管理与激励；制订分销战略规划。
行动领域：渠道开发、设计与管理。
2.4营销策划岗位
典型工作任务：目标确定；消费者分析；目标市场分析；SWOT分析；市场竞争分析；产品策划；定价策划；品牌策划；广告策划；渠道策划；公关策划；促销策划；策划书撰写；营销策划管理。
行动领域：市场分析、营销策划。
2.5营销管理岗位
典型工作任务：目标市场选择；商务沟通；营销策略制定；营销计划的拟订、完善和实施；经营分析；任务落实；营销管理。
行动领域：营销管理、商务沟通。
3行动领域——学习领域的转化
营销行动领域向学习领域的转化是将营销工作的行动性特征转化为专业教育的任务性特质。营销学习领域是以整体、连续的营销工作过程为基础，是完成营销行动领域所必须学习的内容，它是以能力为核心的学习目标和以工作任务为特质的学习内容两部分构成的主题学习单元。
3.1行动领域：市场调查预测与决策——学习领域：市场调查技术所需知识：市场调查知识；调查方法和技术知识；调查分析知识；调查预测知识；调查报告撰写知识。
3.2行动领域：商品推销、消费者行为分析、客户关系管理——学习领域：商品销售所需知识：消费者知识；产品知识；行业知识；竞争者知识；商品销售技术知识；推销知识；客户关系管理知识。
3.3行动领域：渠道开发、设计与管理——学习领域：分销渠道管理所需知识：分销渠道模式知识；分销渠道系统设计知识；客户维护知识；窜货管理知识；渠道设计和改进知识；渠道管理知识。
3.4行动领域：市场分析、营销策划——学习领域：市场营销策划所需知识：市场分析知识；渠道的设计和策划知识；产品策划知识；促销策划知识；品牌策划知识；广告策划知识；公共关系策划知识；营销策划的制订、安排、监督管理和分析知识。
3.5行动领域：营销管理、商务沟通——学习领域：营销管理所需知识：销售计划的制订；产品的调度管理；客户管理知识；销售沟通知识；人员接待；部门协调；人力资源的配备；异议的处理；销售统计分析、售后管理知识。
4学习领域——学习情境的转化
营销学习领域向营销学习情境的转化是指在具体工作任务和行动过程背景下，按照学习领域中学习目标和学习内容要求，对学习领域的内容进行情景化的转换，是学习领域的具体化、呈现化。而学习情境是完整的营销工作过程，包含一定的知识点、技能点和能力。学习领域相当于一门课程，学习情境是实现学习领域能力目标的具体的课程方案，相当于具体任务化的教学单元。
4.1学习领域：市场调查技术——学习情境
设计思路：基于调查对象的不同特点，以市场调查工作的各环节为依据，以市场调查分析人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：熟悉市场调查。根据具体项目，明确该项目市场调查所采用的调查方法；描绘出市场调查的大概步骤、逻辑程序。
学习情境2：市场调查的设计。根据调研项目的具体要求，设计市场调查问卷，或者访谈提纲；结合实例进行市场调查设计。
学习情境3：市场调查的实施。根据调研策划方案，制订详细的调研活动执行计划，并组织实施；结合实例进行市场调查的实施。
学习情境4：市场调查资料的整理与分析调查报告的撰写。根据市场调研的主题、调研的资料，进行资料的归纳、分析、整理，撰写调研报告；结合实例进行调查资料的整理分析和报告的撰写。
4.2学习领域：商品销售——学习情境
设计思路：围绕消费者的消费心理，从消费者的思考模式、需求动机和购买行为模式的角度构建消费者认知学习情境，在此基础上以营销人员的不同产品销售为主线构建相应的学习情境。
学习情境1：消费者心理与行为分析。根据具体项目，在消费者分析的基础上，对不同消费者进行消费心理与行为分析。
学习情境2：消费者个性分析。结合具体项目，对消费者进行个性分析，探究消费者个性特征对购买行为的影响；结合实例进行消费者个性分析。
学习情境3：唤醒消费者需要与动机。根据消费者心理变化和反应模式，探究引起消费者需求和购买动机的影响因素和刺激点；结合实例进行唤醒消费者需要与动机分析。
学习情境4：消费者态度与购买行为完善。结合自我和不同消费者的特点，探究消费购买产品的消费态度和强化措施。
学习情境5：面对日用品的销售。结合具体日用品，根据日用品特点和消费心理，对日用品进行销售。
学习情境6：面对耐用品的销售。结合具体耐用品，根据耐用品特点和消费心理，对耐用品进行销售。
学习情境7：面对无形商品的销售。结合具体无形商品，根据无形产品的特点和消费心理，对无形商品进行销售。
4.3学习领域：分销渠道管理——学习情境
设计思路：基于不同渠道的特点，以渠道管理工作的各环节为依据，以渠道管理人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：认知分销渠道。根据不同产品，在产品分销的基础上认知不同分销渠道的特点和适用产品类型；结合实例进行分销渠道分析。
学习情境2：分销渠道设计与评估。结合具体产品，进行分销渠道设计，在分析不同分销渠道优缺点的基础上，进行相应的评估；结合实例进行分销渠道设计与评估。
学习情境3：分销渠道成员的选择与激励。在分销渠道设计的基础上，合理地进行分销渠道选择，提出相应的激励措施；结合实例进行分销渠道成员的选择与激励。
学习情境4：分销渠道冲突与窜货管理。结合具体产品，分析分销渠道冲突的原因和不同区域窜货的根源，提出具体解决方法；结合实例进行分销渠道冲突与窜货管理。
4.4学习领域：市场营销策划——学习情境
设计思路：基于不同策划对象的特点，在认知策划工作的基础上，以营销策划工作的各环节为依据，以营销策划人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：熟悉营销策划步骤。根据具体项目，分析营销策划步骤，要求学生描绘出该项目营销策划的大概步骤、逻辑程序，并写出项目营销策划方案的框架及内容。
学习情境2：SWOT 分析。在具体企业市场环境的分析基础上，让学生掌握和进行SWOT 分析，根据分析，制订具体的行动方案和费用预算，撰写完整的市场营销策划方案；结合实例进行相应的SWOT 分析。
学习情境3：品牌策划。根据具体的项目或产品，要求学生在进行市场调研的基础上，进行品牌策划分析，撰写完整的品牌策划方案；结合实例进行品牌构建及品牌推广策划，并撰写完整的品牌策划方案。
学习情境4：广告策划。根据具体的项目或产品，在市场调研分析的基础上，让学生进行广告策划分析，撰写完整的广告策划方案；结合实例进行创意策划，并制订一整套广告行动方案，撰写完整的广告策划方案。
学习情境5：营业推广策划。根据具体的项目或产品，设计营业推广项目，在市场调研分析的基础上，让学生进行营业推广分析，进行策划营业推广方案，撰写营业推广策划方案；结合实例进行营业推广策划。
学习情境6：公关策划。根据具体的项目或产品，设计公关策划项目，在市场调研分析的基础上，撰写公关策划方案；结合实例策划并撰写公关活动方案。
学习情境7：促销策划。根据具体的项目或产品，设计促销策划方案，在市场调研分析的基础上，让学生进行促销策划分析，撰写促销策划方案；结合实例让学生进行促销策划，并撰写促销策划方案。
4.5学习领域：营销管理——学习情境
设计思路：以销售管理工作的各环节为依据，以销售经理的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：营销管理认知。根据具体业务，分析和归纳总结营销管理基本知识。
学习情境2：销售规划管理。根据具体产品，结合销售要求，掌握销售规划，并对产品进行销售规划。
学习情境3：销售人员管理。针对销售人员特点，掌握销售人员管理知识，结合具体工作任务，对销售人员进行管理。
学习情境4：销售业务指导管理。针对具体销售业务，掌握销售业务指导管理知识，并对具体销售业务进行管理。
篇9
（一）产品营销 广义的产品营销是指对产品、价格、分销和促销四个要素进行优化组合，以便找到和实施最好的营销组合；狭义的产品营销只包括分销和促销两个要素。由于篇幅的限制，本文研究的是狭义的产品营销。
（二）产品营销成本 产品营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中所花费的代价，是企业的必需投入。狭义产品营销成本主要包括：营销人员报酬、折旧费、广告宣传费、公共关系费、业务费、售后服务费和物流费用等。产品营销成本和会计成本都以原始投入的成本为依据，会计成本考虑原始成本投入所产生的价值，营销成本不仅考虑原始成本的产出价值，还考虑这一价值潜在的机会收益或机会损失。因此，营销成本具有很强的目的性和不确定性。
（三）产品营销成本策划 成本策划致力于制定成本目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现成本目标，其思路和步骤是：先了解企业最终要达到的目标，然后根据最终目标、企业情况，制定每一阶段的目标成本，再将每一阶段的目标成本逐层分解，使每一细节都有成本指标，最后制定策略、运作方法，并规范运行费用来严格执行。根据企业状况，给营销成本定一个总目标，之后将总目标分解到营销过程的细节中，再制定成本策略及运行程序，然后按照既定的步骤严格执行。在执行过程中，对于不能达成的已定目标，根据实际情况进行调整，这就是营销成本策划。狭义的产品营销成本策划主要涉及分销成本策划和促销成本策划。
二、营销成本内容及其策划
（一）分销成本内容及其策划 分销是指企业使其产品进入或到达目标市场所进行的各种活动，包括商品流通的途径、环节、场所、运输和仓储等，分销成本策划是对上述过程发生的成本进行策划。
（1）分销渠道成本构成。分销渠道成本是与一种特定销售渠道有关的作业成本，包括发生在渠道建设、渠道管理和渠道运转过程中的成本，主要有：人员成本、渠道零售终端进入成本、广告费用、促销成本、分销事务成本和分销环节的物流成本。
（2）影响分销成本水平因素。影响分销成本水平的因素有内部因素和外部因素。内部因素主要有产品属性、品牌价值、渠道管理水平等，属可控性因素，企业可以通过管理水平的提高、营销策略的改进，使内部因素对分销成本水平产生正面影响。外部因素主要包括竞争状况、工商关系、行业发展阶段等，对于外部因素，企业只能了解和适应，无法改变。一是产品属性。只有产品的所有属性都满足或超过消费者的需求预期，消费者才会认为产品具有很好的产品力，进而能够减少营销渠道成本。二是品牌价值。品牌意味着品质、地位，它促使消费者购物时把这些品牌的商品放在首选位置，这种拉动效应使渠道的建设、管理和维护费用大幅减小。三是渠道管理水平。管理水平的高低同样会影响渠道成本。良好的管理水平及管理环境，能帮助管理层及时发现并解决问题，分销渠道成本就会有所降低。四是竞争状况。渠道竞争越剧烈，渠道成本越高，渠道建设、维护的难度越大。五是与零售商的关系。制造商与零售商在分销系统中的地位不同，分销成本会有所不同。六是行业发展阶段。行业处于不同的发展阶段会有不同的渠道成本。
（3）分销中的成本策划。具体包括：
一是分销成本的估算与比较。首先，对分销成本进行预计和估算，包括渠道建设、渠道管理与渠道运转发生的成本的预计和测算；其次，将估算成本和目标成本进行比较，找出超过目标成本的环节。
二是分销成本的调整。运用成本动因分析法，对超标环节的成本进行反复“挤压”，以控制在目标成本之内。否则，改变超标环节的原方案，或将其他达标环节的成本再进行“挤压”，使分销渠道的总成本控制在总的目标成本范围内。
三是优化分销渠道管理。要想所选的分销渠道发挥其最大的功能，达到选择该渠道最初的目标，就必须要对分销渠道加强管理，以最大限度降低分销成本：
分销渠道合作。分销渠道合作可有效地解决分销渠道冲突，使营销渠道畅通，充分及时地了解销售的动态，促使渠道成员协调工作，提高工作效率，减少一些不必要的重复开支，进而降低分销成本。
科学选择中间商。中间商在营销层面上占据重要地位，选择不同的中间商，成本有所区别，因为中间商的能力存在差异。如中间商的人力、财力、物力雄厚，销售能力强，信誉好，产品销售的时间就会缩短，费用就会减少，反之费用则高。
合理组建销售团队。销售人员是实现产品销售、获取利润的推动因素，销售团队的组建是否合理，直接影响到团队的发挥和产品的销售，进一步影响销售成本。企业组建销售团队时，要根据自身的规模和市场区域的大小来决定人员的数量，人多了占用资源，成本增加，人少了工作不能按计划完成。如销售不能按时按量完成，会造成产品滞销，成本同样增加。
给予中间商激励。中间商从事渠道分销是为了获取收益，所以企业可适当地采取措施对中间商进行激励，如合理分配利润、为中间商提供资金支持、开展评优活动、给予优惠政策等。这些措施让中间商觉得有利可图，自然会积极营销，这样产品销售时间会有所缩短，成本也会有所减少。
（二）促销成本内容及其策划 促销是指企业针对目标顾客利用各种信息载体与目标市场进行沟通的多元活动，包括广告、公关、促销和推销等，促销成本策划主要是对上述活动发生的成本进行策划。
（1）促销成本的构成。企业的促销成本主要有促销宣传费用、促销赠品的费用、促销人力资源耗费。
（2）影响促销成本水平的因素。影响促销成本水平的因素有：
促销目标。目标不同，选择的促销方式不同，对促销成本的影响不同。
促销策略。企业对推式策略和拉式策略的选择存在不同偏好，这种不同偏好显然会影响各种促销工具的选择，直至影响促销成本。
产品类型。产品的不同类型会影响促销工具的选择，不同的营销工具对促销成本有不同影响。
推销速度。产品的推销速度直接影响促销工具的选择和支出规模，推销速度越快，推销成本就越大。
经济前景。经济前景的变化带来促销组合的改变，促销成本也随之变化。
（3）促销中的成本策划。具体包括：
促销成本的预计与估算。首先，对准备开展的促销活动发生的成本进行预计和估算，包括促销宣传费、促销赠品费和促销人员资源耗费等的预计和估算；其次，将估算成本和目标成本相比较，找出超过目标成本的环节。
促销成本的调整。运用成本动因分析法，对超标环节的成本进行反复“挤压”，以将成本控制在该环节的目标成本范围内。如若不行，改变超标环节的原方案，或在其他达标环节上再对成本进行“挤压”，使整体成本等于或低于总的目标成本。
优化促销管理。具体包括：一是促销策略的选择。促销策略有“推”和“拉”之分：推的策略以人员推销和营业推广为主，使中间商向打算购买却无明确品牌偏好的消费者推荐产品；拉的策略通过广告和公共宣传等措施吸引最终消费者，使其对产品或劳务产生兴趣，从而引起需求，主动购买商品。推式策略适用于经营规模小或无足够资金用以执行完善的广告计划的企业，选用该策略不必担心广告费用的庞大，可减少促销成本；拉式策略适用于商品信息必须以最快速度告知广大消费者、有充分的资金用于广告的企业，该策略的选择可缩短产品销售时间，一定程度上减少促销成本。因此，企业选择促销策略时要结合自身情况，并了解所处行业的特点和竞争情况。二是推销队伍的组织。促销活动主要是促销人员起主要作用，花费在促销人员上的费用是促销成本的重大组成部分，所以合理组建推销队伍，将推销人员进行合理分工，能使工作效率达到最高，减少无谓的成本浪费。三是对促销人员的激励。给予促销人员适当的激励，可以调动他们工作的积极性。企业可以根据促销人员的成绩适当提高薪酬，或发放生活用品等，虽然这些可能会带来一定的费用支出，但员工有了归属感，会自觉地在促销成本上进行控制，降低成本成为全员共有的意识，何乐而不为。
三、营销成本策划应注意的问题
（一）分销中成本策划应注意问题 主要包括：
（1）选择正确的分销渠道。正确的分销渠道可以有效缩减产品的销售时间，节约分销成本。选择分销渠道前，要对分销渠道进行充分的市场调研，结合影响分销渠道的选择因素，如产品、市场等，综合考虑后，找出适合自身的渠道。例如，产品是新鲜的蔬菜水果时，应使用直接的销售渠道；如果是保质期较长的产品，为减少销售成本可以选择较长的销售渠道，采取大量批发的形式。
（2）选择适合的销售方式。企业的销售方式无外乎两种：企业自行销售和中间商销售。两种方式无好坏之分，各有优缺点。实力雄厚、声誉好、容易获得理想推销人员的企业，可以考虑建立自己的销售网点。但是自销会使销售渠道过于狭窄，可能会影响产品的销售时间，所以，企业财力允许的话，可以选择中间商帮助销售，因为中间商有固定和较大的客户群，可缩短销售时间。对于规模小的企业而言，选择中间商的成本可能相对于自销成本要大，自销无疑是较好的选择。
（3）中间商的选择。没有能力建立自己的销售网点或是建立销售网点不如选择中间商销售的企业，需将注意力集中在中间商的选择上，主要包括确定中间商的数量和选择合适的中间商。中间商的数量应根据产品特点来确定，价格低、购买频率高的产品可选择较多的中间商，相当于薄利多销的战略；如果是高档消费品，则应选择较少的中间商甚至是独家销售，因为高档消费品的消费者在少数，多的中间商不会对销量带来大的影响，却会增加付给中间商的费用，从而成本增加。确定中间商的数量后，就是中间商的选择了，一般情况下，尽量选择财务状况好、经验丰富的中间商，不选择那些同时经销对手产品的中间商。
（二）促销中成本策划应注意的问题 具体包括：
（1）人员推销是历史最悠久的促销方式，人员成本在营销成本中占很大比重。策划时，对人员成本要加大力度，给予足够的重视，加强内部的交流和沟通，避免销售团队出现“窝里斗”现象，同时要将最适合的人放在最合适的位置上，以免造成资源的浪费，导致成本增加。
（2）广告促销是最有效的促销手段，它的覆盖面和影响力较大，但是高收益意味着高风险，因而广告促销的风险也大。策划时，先了解不同广告媒体的特性，即优缺点、影响和费用等，并明确运用广告所要达到的效果，然后综合考虑自身经营范围、产品性质、支付能力以及消费者接触媒体的习惯等，做好广告预算、时间和投入的安排，选择最有效的广告类型和投入模式，以尽量降低广告促销费用，达到广告价值最大的效果。
（3）营业推广是常见的促销手段，具有见效快的特点。它变化也快，要避免推广过于单调，缺乏创新现象的发生。若旧的推广方式对顾客已经失去吸引力，那只有通过不断变化新方式才能吸引顾客，因而费用较高。另外，使用不当可能会影响产品的销售甚至损害企业的形象，因为营业推广会使顾客认为商家有着急抛售商品的意图，进而会联想到是否产品的质量或价格存在问题。所以，不宜经常采用，适当使用以作为其他促销组合的补充，促销效果会更有效。
（4）选择公关策划，事前必须经过详尽周密地安排，虽然公关策划具有广泛的社会传播性，但执行需严密，而且开展公关活动的费用很高，选用时需谨慎。
（5）无论采用哪种促销方式，企业都希望开发更多的新客户，因而新客户开发的成本是一笔不小的数目。资料表明：65%的销售来自老客户的再度购买，而留住老客户的营销成本比开发新客户的低。因为老客户已经熟悉产品，不必再对产品进行大幅度宣传，促销费用和分销费用都会减少。所以，企业要积极留住老客户，进行营销成本策划，以低成本维护老客户，而非盲目开发新客户。
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【关键词】工业品营销；营销渠道；渠道管理
一、工业品营销渠道的功能与作用
工业品营销渠道的使命就是把工业品生产商生产的工业品转移到客户手上，满足客户需要。履行这一使命的难点在于工业品供应与其客户需要之间存在着差异，包括时间差异、地点差异、所有权差异。工业品营销渠道必须致力于协调产品供应与客户需要之间的关系，消除或缩小可能的差异。具体来说，工业品营销渠道的功能与作用有以下几个方面：
（一）工业品销售的人力物力提供者
为工业品销售提供人力物力进行工业品分销是人类的劳动之一，客观上需要付出人力、物力和财力。工业品企业建立和维护分销渠道，就是要为工业品营销提供人力、物力，尤其是一些专业人才和专用设施。工业品企业可以利用自有的人力、物力，如从生产部门调动合适人才或者招聘社会上的优秀人才，充实企业的分销部门；也可以通过与其他企业建立代销或经销关系，利用对方的人力、物力，充实工业品营销力量。不同的选择造成了不同企业分销渠道的差异。
（二）实现工业品市场供给的分散化
分销作为一种专门的经营职能而出现，是因为在生产社会化程度不断提高的现代经济中，需要把生产商越来越多的产品营销给众多的客户或最终用户。不少生产商采用大（批）量生产方式，为成千上万的客户或最终用户生产产品。例如，工业品采购量大且金额多。如此之多的产品，绝不是一个局部的地区市场所能够采购完毕的。工业品客户的分散化必然导致销售地点的分散化，这通常要求销售商分散化。营销渠道起着将生产商与分散的销售商联结起来的作用，必要时中间可能还有分销商。通过营销渠道的整合，工业品不断地流转，最终到达分散在四面八方的客户的手上。
（三）执行和完成各种工业品流程
分销渠道是分销过程中所有权流程、实物流程、货款流程、信息流程和促销流程的载体，每个渠道成员都承担着组织或协调有关流程的相应职能。执行所有权转移流程，是实现工业品销售的核心功能。处于分销渠道中的商、经销商或者生产商、客户都要参与到所有权转移流程中来，形成一个有始有终的完整通道。执行实物转移流程，是实现客户权益的关键要件。
（四）提供工业品销售服务
提高客户满意水平无论是满足最终顾客的需要，还是渠道中间的运作，通常都需要一定的分销服务。分销渠道在执行各种流程的过程中，还要执行提供服务的功能。例如，提供工业品展示和公示价格的可见平台，提供工业品性能解说和实施促销的人力、物力条件，都是重要的分销服务。这些服务能够减少顾客的调研成本，促进工业品销售。提供仓储服务和融资服务，在批发和零售环节保持合理的存货量，对于减少缺货损失、充分占有市场具有重要意义[1]。
二、工业品营销渠道改进与优化
（一）推进文化营销
企业文化营销通过对公司文化内涵的提炼与公司产品形象结合起来，让客户看到工业品企业的产品就联想到工业品企业的文化，由文化推及公司的内涵，从而使得营销更具品味，更具吸引力。[2]举例来讲，麦当劳的食品不能仅看作麦当劳卖快餐品，它卖的是快捷时尚个性化的饮食文化。
（二）推广网络营销
互联网改变了世界也改变了消费者的消费方式，工业品企业需要建立良好的网络营销平台，通过网络营销来充分展示自身的产品和品牌，树立网络营销的优势概念，提升网络营销的水平。
工业品企业在网络营销方面尚有许多改进提高之处，通过了解工业品企业的网站建设，公司网站上并没有具体的产品介绍信息，网站结构内容繁杂不清晰等问题，这些都会影响客户对公司的认知和理解，也不符合公司第一印象第一选择的理念。工业品企业可以通过加强网络营销的方式进行产品和品牌的推广及销售。鉴于公司产品特点，工业品企业可以以网站推广的方式开展网络营销活动。
（三）深化公关营销
目前工业品企业在销售促进方面，主要采取以下几种方法：一是新客户第一次购买特价，二是老客户购买新型号产品特价，三是经销商返利政策，四是集团型大客户采取服务人员驻点服务支持，五是定期制作大量礼品配合销售工程师加强销售，六是公司定期参加各类相关展会进行产品和品牌展示。
（四）完善差异化营销
根据工业品企业采取的营销渠道对公司的发展有利。差异化的竞争就是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。[3]成功地实施差异化可以使公司：提高产品价格，因为差异化的产品满足了客户的特殊价值需求，他们愿意为此付出高价；提高销量，因为差异化的特色可以吸引额外的购买者；获得购买者对其品牌的忠诚，因为有些顾客会被产品或服务的独特性强烈吸引住，从而强化其对企业和产品品牌的忠诚。一般来说，影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素。
三、结语
对于工业品营销来说，如果把工业品营销比作一场战争，那么营销渠道就是工业品生产企业赖以生存和发展的领土与阵地。营销渠道的管理就是工业品营销的战略核心。因此，纵观工业品营销，重视工业品营销的渠道管理对于工业品营销有着至关重要的影响。
参考文献：
[1]胡利唐.营销战略与竞争定位[M].北京:中国人民大学出版社,2007:12-14.
