渠道为王范文
时间：2023-04-09 09:02:40
导语：如何才能写好一篇渠道为王，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
从某种角度看，直销承载了一种梦想，以一种简单而极具吸引力的商业模式激活了人们对成功的渴望，并造就了一种商业秩序。这正是直销业的魅力所在，也是该行业井喷发展的能量之源。尽管价值观和梦想指引着这个行业奋力向前，但这并不能代表直销的本质。如果说梦想即是直销的内核，那么直销与非法传销的分界点在哪里？
很长一段时间里，人们将直销视为一种新的商业模式。其实，这一商业模式非但不新，而且还很古老。自人类的商业史开启以来，直销就一直存在。在洪荒年代，人们通过面对面的方式进行原始的商业交易，形成了直销的雏形。如今，直销的含义从“面对面的无店铺销售”窄化成一种特定的行业，偏离了直销的真正内涵。就商业模式而论，存在数千年的走街串巷的货郎模式与如今的电子商务并无二致，它们旨在消灭中间渠道，直接将产品卖给消费者。即便是被窄化的直销，也大致逃不开“货郎模式”与“电商模式”的范畴。直销模式之所以能够在中国生根开花，不仅仅是因为商业模式有多先进，也不是培训有多么激动人心，而在于它提供的是产品和生活方式。这才是直销最为核心的灵魂。无论是哪个行业、何种商业组织，最终的指向是以产品、服务换取回报，任何脱离这个法则的商业行为，都是无法长久的。固然，对任何一个商业组织来说，获取利润是终极指向，但高于利润的战略选择，却是产品与服务。在备受关注的直销业，产品更应该提升到核心战略的高度。直销员的口碑相传是一把双刃剑，它既可以快速帮助企业建立良好的产品口碑，也能在一夜之间让企业倒掉，一切取决于产品与服务的品质。商业模式必须依附于产品之上，才能获得长久的生命力。
正因为洞悉直销行业的这一本质，刚刚拿到直销牌照，圣原健康产业有限公司就确立了“产品至上”的战略原则。它认可产品的力量，更明白产品背后所代表的商业精神。它认为直销只有回归产品本原，才能健康前行。谁离消费者最近，谁更有话语权，得渠道者得天下的案例多不胜数。在电子商务迅猛发展的今天，渠道的重要性越发凸显。尽管身处“渠道为王”的直销业，圣原却坚信并坚守“产品为王”的原则。
篇2
渠道模式是商业模式的重要组成部分。对于产品同质化特别严重的企业来说,渠道模式很大程度上可以代表一个企业的商业模式。在不同的渠道模式策略下,会有不同公司的经营手法。
罗莱家纺和富安娜可谓家纺行业的领跑者,凭借中高端定位、多品牌经营以及“直营+加盟”的渠道策略,两家公司构筑了相对有效的商业模式,不仅取得销售上的突破,成为国内家纺业的领军企业,而且实现了远高于行业平均的盈利水平。2008年,罗莱家纺和富安娜的主营业务利润率分别为15.24%和11.84%。不过,两家企业在渠道建设上的细微差异,也导致了它们盈利能力的差异。
渠道布局 “直营+加盟”
目前家纺产品的销售渠道虽然有百货商场、专卖店、超市/大卖场、批发市场、电视购物、邮购、网络销售、团购等多种方式,但罗莱家纺和富安娜均采取“直营+加盟”专卖店模式,迅速铺设营销网络,所不同的是两家公司各有侧重。罗莱家纺营收主要来自加盟渠道,占八成以上,而富安娜虽也偏重加盟渠道,但直营渠道贡献营收的四成以上。
富安娜:直营与加盟并举。富安娜是国内家纺领域专卖店模式的先行者。在直营与加盟渠道结构中,富安娜注重直营的引导作用。公司利用直营渠道与加盟渠道互补销售,在大城市由公司建立直营店(柜),树立良好的品牌形象,并辐射周边地区,从而带动加盟店(柜)的发展。通过直营与加盟并举的策略,近年来富安娜的营销网络不断扩大,直营专卖店和专柜数量从2006年底的203家增至2009年6月末的316家,加盟专卖店和专柜数量从2006年底的561家增至2009年6月末的872家。依靠“直营”与“加盟”并举,在提升终端价值的同时,带动了公司盈利的增长。2006-2008年,富安娜销售总收入由4.19亿元提升至6.81亿元,复合增长率27.5%;净利润由3378万元提升至6575万元,复合增长率40%。同时,其直营和加盟渠道的单店销售额均呈上升态势,2006-2008年直营单店销售额由77.55万元上升至86.23万元,加盟单店则由39.8万元提升至46.06万元。富安娜近年来将更多财力投入自营渠道的建设。2006年初至2008年,公司自营渠道终端数量由156个增加至339个,增幅117%,而同期加盟终端由452个增加至733个,增幅62%。不过,由于直营模式对资金的需求量大,资金在渠道中的沉淀,使得富安娜的渠道扩张速度受到限制。但从另一角度看,直营渠道有利于加强对渠道的引导和控制。
罗莱家纺:加盟为主,直营为辅。作为“直营+加盟”渠道模式的跟进者,罗莱家纺将其发扬光大。1992年进入家纺领域以来,罗莱家纺创始人薛氏兄弟尝试过大卖场的渠道路线,但由于资金回笼速度慢,公司一度陷入困境,其后效仿富安娜,推出以加盟为主、直营为辅的销售模式。罗莱家纺采用特许加盟连锁带动直营连锁发展的复合型连锁经营模式,建立了覆盖全国的销售网络。截至2009年上半年,其在全国500多个城市以特许加盟连锁模式开拓了600个加盟商,建立了1492个销售网点,其中专卖店691个,商场专柜801个;在部分大型中心城市,如上海、郑州、长沙、重庆等地,则以直营连锁模式建立了直营店,截至上半年已拥有36家专卖店、195家商场专柜。
利益之争 规模不断上升
在竞争激烈的家纺领域,渠道为王已是不争的事实。当前,行业已初步形成中低档产品走大卖场、中高档产品设专卖店的渠道分布格局。从罗莱家纺和富安娜两案例可以看出,通过直营+加盟的渠道扩张战略,不仅可以迅速铺开营销网络、带动营收规模的增长,而且以直营引导加盟,有助于加强对渠道的管理。
罗莱家纺和富安娜的盈利增长路径在于两个维度:拓宽渠道推动收入增长、调整渠道结构提升毛利率水平。事实上这正是整个家纺行业,尤其中高端家纺企业的盈利核心。为了进一步加强渠道布局及调整的力度,罗莱家纺和富安娜都将上市募集资金投向直营渠道建设。罗莱家纺募集资金9.5亿元,其中将投资26889.50万元用于建设“直营连锁营销网络建设项目”,实施后将新增3家直营旗舰店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。富安娜也拟向“国内市场连锁营销网络体系建设项目”投资1.22亿元,以新增20家直营旗舰店、100家直营专卖店和60家直营专柜。
以加盟为主的模式帮助罗莱家纺以最小的资金投入撬开了市场,使其形成了快速开店抢占市场的一条捷径。2006-2008年,罗莱家纺销售额由5.52亿元提高至9.03亿元,复合增长率28%。净利润由4952万元提高至11103万元,复合增长率50%。加盟连锁模式建立起来之后,加盟商只需专注于销售,罗莱家纺则集中财力、精力搞研发、打品牌、招募和服务加盟商,为营销前线做好后台服务。
在加盟带动直营策略下,罗莱家纺直营规模不断上升,2009年1-6月,直营渠道对营收的贡献由2006年的不足10%提高至2009年6月末的近15%。
基于直营+加盟的渠道模式,罗莱家纺和富安娜低成本搭建起相对广泛的营销网络,客观上促进了品牌市场知名度和美誉度的不断提高,产品的议价能力得到进一步增强,且随着销售额递增,规模效应逐步体现。同时,因直营渠道的不断加强,部分产品销售计价从针对中间加盟商的批发价转化为终端消费者的零售价,罗莱家纺与富安娜的毛利率水平呈上升态势。
2009年9月10日,罗莱家纺股份有限公司(罗莱家纺,002293.SZ)登陆中小板,成为A股市场首个家纺类上市企业。
可以判定,上市之后的罗莱家纺和富安娜,为打造全国性强势品牌、提升销售规模,将进一步加快渠道布局,实现营销网络的深度和广度覆盖。而且,罗莱家纺和富安娜的上市,无疑将在家纺领域掀起一股上市热潮,因此,更激烈的渠道之争将在家纺领域上演。
产品定位 趋向高端豪华
产品定位是商业模式构建的起点。罗莱家纺与富安娜都定位于中高档的家纺用品,这不仅吻合了家纺行业竞争格局以及消费大升级背景,而且为其专卖店模式奠定了基础。
在清晰的产品定位基础上,采取多品牌策略,构建不同风格定位的产品线、满足不同群体的需求,是罗莱家纺和富安娜商业模式的第一步。定位中高端、多品牌策略构建丰富的产品线,同时以“直营+加盟”专卖店形式快速低成本铺设渠道,是罗莱家纺和富安娜脱颖而出的关键。
篇3
国内宠物行业发展现状
国内的宠物市场由三大部分组成：养宠者、生产者、商家。
作为养宠者，这个群体的数量呈现出急速上升的态势，由于可自由支配的收入增加，人们花在宠物身上的钱越来越多，由于养宠者把宠物都当自己的伙伴或者好朋友，所以他们在为宠物选择相关产品或服务的时候，更注重安全性和舒适性，价格只是第二要素。国内现在的宠物用品市场极度不规范，假冒伪劣产品充斥着整个市场，这严重制约了宠物市场的发展。
而作为一名生产者，一方面看到了养宠者的巨大需求，加大自身的研发和生产力度，同时又苦于没有一个好的渠道将产品传递的养宠者，这样厂家也成了假冒伪劣的受害者，以法国某著名宠物粮食生产企业为例，正品狗粮的市场价为十元每千克左右，而在批发市场则随处可见仿制的狗粮，以六到八元每千克的价格出售，出厂价更是低至三元每千克，这些假冒伪劣产品又通过个体商店流通到养宠者手中，不单单影响了正品的销售，还给品牌造成了致命的打击。而作为生产者，目前能选择的销售渠道只有个体店铺和超市，除了国外的少数知名厂商，很多宠物厂商都支付不起昂贵的超市上架费。所以，个体店铺成了他们唯一的销售渠道。
通过以上的分析，我们不难发现，作为供需双方的生产者和养宠者都同时希望能有一个保质保量的流通渠道。当今，国内宠物用品及食品流通渠道不规范已成为宠物业发展的瓶颈。“渠道为王”的真理又一次在宠物业中被验证，国内众多专家指出，宠物用品及食品的流通渠道将成为国内宠物业的生命线，得渠道者将得天下。
宠物食品市场的形势分析
宠物食品业的发展不仅给宠物主人提供了更好的宠物食品，同时为欧洲、北美等国家的肉品加工业、农产品、家禽业等，一些其它供应人类消费品的产业创造了新的发展空间。
篇4
亿利科技悄无声息的三年，事实上是蓄势待发的三年。 寻求品牌战略
亿利集团的前身是伊克昭盟亿利化工建材（集团）公司，它的存在已经很久了；2002年6月，亿利科技的母公司也即大股东伊克昭盟亿利化工建材（集团）公司，经国家工商局核准后名称变更为“亿利资源集团公司”。
1999年，伊克昭盟的国有企业亿利化工建材集团公司联合杭锦旗金田农业开发有限公司、伊克昭盟富强建筑安装工程有限责任公司，共同发起设立了股份有限公司。2000年7月25日，内蒙古亿利科技实业股份有限公司正式在股票市场上市。
亿利集团一直在经营大宗化工原料的生产加工业务，实力雄厚，但却因行业的关系既没有品牌产品，企业在社会上也没有知名度。当今社会，“品牌效应”才是一个企业获得增值利润、快速发展的根本。出于这种考虑，亿利开始探索企业转型，并将这一使命落在了亿利科技的全资子公司——内蒙古亿利医药有限公司身上。 网罗营销战将
2002年初，亿利科技已经进入医药业，准备启动甘草良咽产品。
此时，昔日的哈慈战将段炬红以目前国内最具影响力的专业医药企业管理咨询与培训机构——北京群英企业管理顾问公司高级顾问的身份介入该项目。在该项目的前期筹划和合作中，亿利科技看中了段，把段从幕后推向了前台，把一个顾问变成了亿利科技下属的一个公司的掌门人。
2002年7月18日，亿利科技董事会正式聘任段炬红为公司副总经理兼亿利医药公司总经理；随后，哈慈的一位项目总监也来到了亿利，现在担任亿利医药公司的副总经理兼销售部经理。
段炬红的外表容貌、言谈举止，不是人们想象中的那种商界女强人的风格，但她的商战业绩和商业历练却一点也不逊色。
段还在小女子时就崭露头角，而后节节高窜——23岁任哈慈集团公司营销总公司副总经理，27岁任哈慈股份公司V26健康产品公司总经理，29岁任哈慈股份公司董事、药业公司总经理、哈慈集团有限公司副总经理，在哈慈从事产品开发、生产管理、新产品上市、营销管理工作近十年。她参加、领导过哈慈医疗器械、保健食品、五行针、V26减肥沙淇晶、康复快等多个著名品牌的成功上市及营销管理工作。
其中仅哈慈五行针一个产品，1995年到1998年累计销售额超过10个亿，其中1997年最高达3个亿左右，正是这个产品奠定了哈慈作为一个全国性公司的基础。
段炬红在哈慈服务了近十年，是哈慈公认的二次创业的功臣。然而，2001年12月，段从当时排名福布斯2001年度中国富豪榜第29位的郭立文及其麾下的哈慈集团处辞职。辞职后，段来到了北京，在中国大陆成立最早、目前最具影响力的专业医药企业管理咨询与培训机构——北京群英企业管理顾问公司做专家和高级顾问。 头羊良咽
电影界的两位明星——葛优、吕丽萍在十几年前合拍《编辑部的故事》后再次以当时的男女主人公“葛玲”、“李冬宝”的身份合作，但这并不是影视剧中的一个镜头，而是一段小小的保健药片广告，那就是在2002年下半年咽喉类产品市场上“火爆登场”的“亿利甘草良咽”。
“良咽”，是亿利科技自身优势和市场空白结合的一个产物。
亿利科技并没有头脑发热、盲目投资，而是把目光投向了自身所拥有的资源上。因为地处内蒙古，亿利科技拥有很丰富的中蒙药资源，尤以甘草为代表。同时，由于保健品行业具有启动快、操作相对简单、易受老百姓关注的特点，因此，亿利科技决定生产一种以甘草为主要原料的咽喉保健品。
由内蒙古亿利医药有限公司生产的“亿利甘草良咽”，从2002年10月底正式在全国面市，至2003年3月份，在不到半年的时间里市场零售额已达1亿元。2002年底，“亿利甘草良咽”在咽喉类产品中销售额排名第五，至2003年3月底，它在咽喉类产品中的位置已经“坐四望三”。
“咽喉药品、保健品并不是一个市场容量非常大的主流产品，内地全年销售额也就在20亿左右，但市场上已有以金嗓子喉宝、西瓜霜、草珊瑚为代表的将近有十年历史的一、二线品牌，两三年历史的三线品牌就更多了，其中单金嗓子喉宝的年销售额就将近6亿元，想在这个市场上分一杯羹谈何容易。”6月25日，段在北京的亿利全国营销管理中心对记者说。
市场情况如此险恶，在短时间内，亿利甘草良咽从队伍、渠道、行业知名度、产品知名度、业内经验统统为零到销售额过亿，亿利快速崛起所仰仗的利器是什么？
由段领军的亿利医药这个全新团队，为亿利这个医药业的新来者带来的是经营思路、从业经验、业内资源和信息网络。
2002年4月，甘草良咽项目正式启动，2002年7月开始在各地建立办事处，至8月底共建立了27个办事处，9月份大量的一级经销商网络建成，10月底，”良咽“开始在零售终端面市，12月底，亿利建立了拥有48000家零售终端的销售网络。从0到48000，只用了5个月的时间，一气呵成。正确的招商思路，是亿利实现网络快速、健康、全面的建设，产品在终端迅速上架、面市的关键。
对亿利之外的医药企业来说，“亿利甘草良咽”可以说是一个新产品切入成熟市场的活标本。而对亿利来说，良咽的价值不止于标本，它是亿利进入医药业的“头羊”，亿利并不特别在乎靠良咽赚多少真金白银，而更在乎通过良咽建成的销售系统来销售功能食品和OTC药品，用一两年的时间建成专业化和市场化的医院药品销售队伍和亿利专有的商业流通渠道。
除此之外，在历练队伍、建设网络、缔造品牌和企业知名度方面，甘草良咽为亿利科技股份有限公司树立了一个样板，是实现亿利科技从化工行业向医药行业转型的突破点。 亿利之梦
一家权威分析机构对亿利科技2002年的业绩进行了财务解读，这家机构认为，亿利科技在医药行业当时已公布的2002年报的91家上市公司中，排名第33；2002年公司的成长能力在医药行业的排名中名列第二，成长能力处于行业领先水平，有较乐观的发展前景。
汉唐证券的分析师认为，虽然亿利科技目前利润大部分还是来自化工产品，这部分大约占主营业务利润的64．66％，但是经过产业结构的调整，公司在医药以及生态生物等行业也取得了较大的发展。公司产业结构调整的效果逐渐显现，其医药产品在销售额中的比例已上升至60％以上，说明公司在这方面具有较大的发展空间。
然而，这个来自北部边陲的企业巨子并不满足于别人的乐观预测，它还有着更大的野心和梦想。
三年中，亿利科技还展开了连城并购。
2002年12月5日，亿利科技同中信医药签订了《股权转让协议》以2975万元的代价受让中信医药持有的信海丰园1700万元出资额占总股本的56．67％。紧接着，亿利科技的控股子公司北京信海丰园生物医药科技发展有限公司又在12月底受让中信医药实业公司持有的河南省康信医药有限公司70％的股权。
近3年来，亿利集团在自建医药企业和并购医药企业的总投资达到3亿元，通过并购，截至目前亿利集团已经拥有了6家医药企业，同时在内蒙古还拥有30多家连锁药房。此外，亿利在北京设立了全国营销管理中心和研究中心。
篇5
竞品的指名购买率突然提高
华北大区经理张强越来越感觉到了竞品A在市场上带来的压力。这种感觉很微妙，因为单从KA、便利店内的陈列上，看不出A有什么变化；公司购买的AC尼尔森的市场占有率数据上，也不见A有大幅提升。
张强所感觉到的压力，完全来自于他在市场上见到的A品牌产品的货龄：以往A的货龄基本上都是三个月以前的产品，但近两个月它们产品的货龄在逐渐缩短，有的超市出现了两个月以内货龄的产品。这种情况在济南、石家庄、青岛、太原等重点市场最明显。据以上市场的促销员反映：现在A在超市内的指名购买率也在提升。这说明，A的产品动销情况越来越好。
张强很纳闷：A品牌既没有增加高空广告轰炸，又没有增加地面推广力量，凭什么动销突然好转了呢？
张强隐隐有些不安，这就像行军打仗一样，最怕的不是实力不如对手，而是阵地已经被炸了，却还不知道对手的炮兵在哪里。
考虑了两天，张强出台了华北区KA拦截强化方案，重点加大针对A产品的拦截。张强设想：只要利用好自己的品牌优势，再加大拦截力度，A产品前进的脚步可能会失去章法，至少总会放慢下来吧。
方案下发后，张强电话跟进了各办事处的理解情况，对几个理解有“偏差”的办事处经理狠狠地批评了一顿，其中包括济南和石家庄这两个重点市场。
放下电话后，张强摇头感叹：明明下发的是KA门店拦截的方案，就是有一部分经理不理解，济南经理甚至还理解成为针对药店渠道的拦截，简直是对牛弹琴。面对对手的持续进攻，及时推出拦截策略没有错，有效的拦截有助于压制对手，甚至可以在防守中反击。然而，如果拦截的炮口对错了方向，就会将自己置于不利局面。
济南办另行一套
济南办事处经理刘洋早已经感觉到了A产品销售的上升势头。通过促销员询问许多点名购买A产品的顾客，刘洋发现很多指名购买A产品的顾客，大部分是因为之前在小区周围的药店里买过A产品，觉得还不错。
刘洋走了几个重点社区的药店，这一走让刘洋极为吃惊：不知何时起，A产品几乎覆盖了所有的社区药店，在一些生意比较好的药店，A产品甚至购买了特陈、标有爆炸签，几乎复制了综合超市内的操作手法。
刘洋越想越怕：目前社区药店的数量并不亚于社区便利超市，仅这一渠道的开发，就使得A的见面率增加一倍，而且社区药店买药的大多是刷医保卡，对价格不敏感，这就使得A产品更容易形成第一次购买，逐渐形成了固定消费群。
刘洋正准备向张强汇报，张强关于加强KA拦截的方案就下发了。
电话里，刘洋简单向张强说了一下他在药店渠道里的发现，希望济南能够加强开发药店渠道，对A实行拦截。不想却被张总强硬打断，并被扣了一顶“不认真学习方案”的帽子。
刘洋有些气不过，但听着张强在气头上，也未做争辩。刘洋相信自己的判断没错，他计划按照自己的方案去做，至于大区的方案，应付过去得了。
主意打定，刘洋很快就安排流通主管着手药店的专项开发。“等我做出成绩，看张总再怎么说！”刘洋想争这一口气。
一线队伍发现的市场变化，最为及时、直观，却又囿于局部和表象。自信的领导，往往更相信自己对信息的过滤和立体式判断，只会看到大火，不在意大火前的火苗。高层自我地过滤掉那些即将燃起的火苗时，不但会贻误战机，还可能打击团队士气。
对手的蓝海
济南流通业务主管王选，不明白刘经理究竟是怎么想的：明明大区张总下发的方案是加大KA门店的推广力度，刘经理却一个劲地盯着自己去调查药店，寻找能做药店的经销商。
王选极不情愿地开始着手调查药店渠道。这一调查不要紧，结果让王选大吃一惊：济南市场大大小小的药店，不下2000家，而且，基本上所有的药店都在销售食品、日化等非药品品类，只不过药店的货架有限，每个品类能上架的品牌很有限，大多会选择一线品牌，这里几乎没有竞争。
这简直就是一片蓝海啊，王选兴奋地向刘洋汇报。
刘洋并没有表现出太多的兴奋，只是告诉王选，要马上开发药店经销商，进药店之后，立即开始启动针对A的品牌拦截，不要销量，只要在陈列上的绝对压制。
虽然能做药店渠道的经销商不是很多，但凭着品牌的力量，王选还是很快就开发到目标经销商。
药店渠道的铺货也很顺利，但针对A的拦截就不是那么顺利了，许多药店老板并不希望出现什么品牌竞争，他们的借口都是“药品是主业，你们食品仅仅是补充，没必要”。
针对这个情况，刘洋也实地去谈过几次，成功率并不高，在许多药店逐渐演变成为和A产品共存的局面，甚至陈列都搅在了一起，这倒是出乎刘洋的意料。
不管怎么说，在这个渠道上总算切去了A品牌一半的销量。刘洋只能这样想着来安慰自己。
由于未能得到上级支援，市场资源无法聚焦，后援力量无法持续，所以，一线业务队伍往往会在新思路上浅尝辄止，即便发现的是“蓝海”，也未必能抓住机会、把机会做大。
KA拦截方案下发执行将近一个月了，张强并没有看到预想的效果。
找来KA终端的销售数据看看，A产品这一个月的销量确实有所下滑，但仅仅下滑了10%左右。
对于指名购买的顾客，拦截成功率低也在张强意料之中，但出乎张强意料的是，之前以为执行会比较差的济南，A产品的销量却下滑了30%左右。看来，刘洋牢骚虽多，但实际工作执行上还是不错的，其他办事处在执行力度上可能还是差点火候。
于是，张强在邮件里对济南办事处提出了表扬，要求各办事处向济南学习，继续加大KA拦截的执行力度。
张强并不知道，看到这封邮件后，济南办事处经理刘洋露出了一丝苦笑：针对药店的开发虽然取得了一些效果，但A产品对社区渠道操作的灵活性、准确性，已经形成体系，很可能成为我们最大的威胁，而这个威胁，根本就不是KA拦截能够解决的。
大区经理未能和办事处经理充分沟通，既导致了市场机会一再丢失，又导致错误的市场策略得不到及时修正，误差不断放大。造成这种局面，与大区经理的刚愎自用不无关系。
竞品的雄心
A品牌的华北大区经理李晓兵最近心情很好，因为他相信老对手张强最近不会好过。
在市场上长时间被张强压制，李晓兵最近才算找到感觉了，这种感觉来自于自己对社区渠道发展趋势的把握。
李晓兵发现，目前以社区为核心形成的零售业态正在发生变化，主要体现在这几点：
1、便利店的功能越来越多，顾客的粘度也在提高。之前功能单一的食品便利超市，已经逐渐发展成为集早餐、代收费、报刊、送货上门等多种便利为一体的服务中心。
2、专业店越来越多（药店、菜店、水果店等），店面定位清晰，有助于形成固定消费。
3、像华润、银座等连锁系统中定位社区的标准超市，其生鲜、食品区域面积越来越大，整体购物环境越来越好，对KA卖场消费者的分流非常明显。
这些新变化的出现，无疑就是自己的机会。李晓兵深知这一点，而且他发现老对手张强对这些变化还毫无察觉。
机不可失，李晓兵迅速调整了策略，重点围绕社区渠道加大开发力度：
针对社区标准超市，以形象投放为主，手法与KA操作类似，比如海报、包柱、形象墙、地贴甚至单独包装货架等。
对小型便利店、小型专业店，凡是渴望服务转型的，就联合其服务制订推广方案，一店一策：比如A店家卖早餐，那我们就帮你策划一个“买早餐送××”的联合促销方案；如果B店家为顾客提供送货上门的服务，那我们帮店家免费制作宣传单页，跟货送到客户家，条件是你只需要送我一个端头位置、单页中突出我的产品。
那些无服务的门店，维持自然销售。
由于A产品在社区渠道处于无拦截状态，顾客记忆点更清晰，市场推广效果出乎预料，仅两个月的时间，几个重点市场的经销商的出货量翻翻。更让李晓兵惊喜的是，由于市场见面率的提升，一直是销量短板的KA渠道自然动销量也提升了三成。
前一段时间对手在济南开发药店，让李晓兵有些紧张，他布置了针对济南重点药店的公关工作，目的就是让对手无从发力。不出所料，对手努力了几次之后就不再折腾，李晓兵也就放下心来。
对手在KA渠道对A产品展开拦截，李晓兵也不打算与对手纠缠太多，因为他要集中力量在社区渠道上继续发力，在对手完全觉醒之前，成为这个渠道的王者。
篇6
讯：网络的普及推动了电子商务的发展，刚刚过去的“光棍节”，淘宝平台一天191亿元的销售额，让企业家为之惊叹：网络为企业发展开辟了营销新渠道。我市越来越多的企业也开始重视电子商务平台建设，扩大企业营销。
近日，市中小企业局和阿百商学院联合主办“阿百商学院电商总裁大讲堂”，吸引了我市60家企业负责人前去“取经”。一些企业负责人接受采访时表示，通过电子商务进行营销已成为营销新模式，更是发展的新趋势，他们对企业发展电子商务充满了期待和信心。富大陶瓷有限公司的黄志超认为，电子商务发展正当时，早跟进早受益。通过电子商务可以大幅降低企业的营销成本，更好地宣传企业形象、产品品牌，把销售网络扩展至全国甚至全球，只要企业的产品好，走进网络，就不愁销售。
一些企业家也对电子商务的发展提出不少意见和建议。有企业家认为，梅州要发展电子商务，信息网络的环境、条件还有待提升，现代物流业还需要完善。梅州南洋(思乡)食品有限公司总经理助理曾海威表示，该公司正在探索电子商务的发展，但是摆在面前的难题是物流费用太高。电子商务的发展，物流配送的服务水平及反应速度要跟上，这是保证。人才缺乏也是制约我市企业发展电子商务的一大难题，梅州市客家红文化发展有限公司执行董事钟曼红表示，她非常看好电子商务的前景，该公司也正在筹备电子商务，但缺乏专业人才，让她很头疼。（来源：《梅州日报》）
篇7
在本届展会上，一处面积48平方米的展位上搭建了双层结构、双直播间，展位现场活动丰富，并与CCTV-2年度车型评选活动合作，联合纪念公仔。这个展位不是哪家汽车厂商的，而是属于一家门户网站――腾讯。作为本届车展的“特约快讯通道”，由腾讯汽车频道提供内容支持，腾讯QQ通过“QQ订阅”和“TIPS定向消息”，结合客户端的及时性和互动性，通过即时通信平台实时展会信息。同时，配合线上的“一人有一个故事”、“汽车摄友团”、“问VS答”、“独家专栏”等多种活动，腾讯的风头并不逊于车展的主角。
对于汽车行业，利用互联网进行营销传播已经是不可逆转的营销趋势。互联网让营销的力量得到了极大释放，网络营销手段的多样化及投入的相对低廉，对汽车厂商迅速打响品牌、推动产品销售的作用日益凸显，对网络营销的深入挖掘和利用，正在成为企业竞争优势的重要来源。因此，未来竞争的胜利者，必然是对互联网信息最有效的利用与控制者。在这个背景下，门户网站开始抢位汽车营销传播的主渠道。
网民：主流汽车消费者
曾经在许多人的印象中，中国的网民都是一些年轻、收入低、不具备高消费能力的“毛孩子”。现在，这种情况已经彻底改变：北京、上海、广州等地区，在已经形成互联网信息依赖的网民中，大专以上文化程度的占56．8％，已婚网民占39．9％。网民已经成为消费能力很强的主流人群。
根据AC尼尔森的研究，中国网民购车愿望最为强烈，并且拥有相应的购买能力。调查显示，中国主要城市中，汽车的家庭拥有率为7％，而网民的汽车拥有率为31％，显著高于全国平均水平。更重要的一点是，购车者很少不上网：在北京，60％以上的购车者在买车前会上网查询有关信息；2005年，通过专业车网查询购车信息、找到经销商的潜在购车者超过15万人，其中直接提交购车意向的超过3万人。
传播：高黏度网媒平台
汽车营销不但需要汽车厂商去研究生活、发现需求，融合到产品设计研发中，更要在传播上选择合适的媒体平台，充分传递出产品与消费者生活融合的特征和个性化特点。能够与消费者生活紧密融合，并且兼具个性化特征的媒体，无疑会丰富传播的表现力。
以腾讯为例，作为贴近消费者的传播平台，它所倡导的“在线生活”3C模式――即围绕已经形成的社区(Community)进行全面业务布局，为社区用户(Customer)提供信息获取、沟通、娱乐、商务等全方位的内容服务(Content)――使它具有了相对其他门户网站更大的网络黏度，能够牢固地“粘住”用户，并且通过丰富的网络活动，可以创造置入式营销和整合营销的大量机会。
这种嵌入式传播渠道的能量，在一汽马自达3的推广中充分体现出来。马自达3作为一款面向年轻用户的运动车型，特别适合时尚前卫一族。在腾讯上进行推广时，一汽选择了腾讯QQ对话窗口，在广告设计上着力体现马自达3的动感和活力，短短5天时间就达到了近2亿的曝光量。
手段：多样、互动、整合
尽管企业对互联网传播已经有了很多认识，但如何花最少的钱，去整合运用尽量多的资源，并且通过多种传播方式影响受众，达到传播效果的最大化，依然是市场推广的重要课题。就像汽车营销与网络的结合本不是新话题，但是许多汽车企业对网络营销的理解与利用仍停留在浅层次，手段单一、诉求单调，远没有发掘出网络手段的多样性和互动性。
比如，在本届车展期间，仅腾讯推出的传播“菜单”就达10多道：开设专题页面提供车展新闻报道、专业评论和资讯服务，开设品牌专区、热点车型、嘉宾访谈、新车图库、品牌展厅、香车美女、展会花絮、视频集锦、服务指南、网友互动等多个热门栏目，以及QQ订阅、TIPS定向消息、迷你首页等不同推广方式。同时，腾讯的聊天对话框、在线游戏、QQ秀、微型新闻页面和系统公告、腾讯软件等，也可以成为企业进行置入式营销的平台。
病毒传播是互联网营销的一大优势，但病毒传播的非商业特性又是实现它的一大难点。这要求企业在巧妙的创意之外，还要找到高效的传播途径，如按照某种人脉关系建立的“QQ群”。根据有关数据，目前“QQ汽车群”数量已经达到近6．5万个，覆盖人群近130万人，内容囊括了汽车的方方面面，某些热门车型的群甚至高达数百个。在这个平台上，企业的病毒式营销“种子”会在短时间内爆炸式地传递给成千上万消费者，而且QQ聊天对话框、聊天界面皮肤、传情图片也可以嵌入厂商品牌或产品信息进行广泛传播，甚至还可利用消息会话模式，用户通过点击就可以与汽车厂商进行直接、即时地对话，营造充分的互动体验。
形式：轻松、娱乐、好玩
汽车对于中国消费者，已经从奢侈品蜕变为平民化的代步工具。目标消费群体的变化，使汽车厂商不仅要关注已经具备高消费实力的成熟人士，满足其近期的销售目标，同时也要关注乐于接受新事物，并具备成长性消费特点的青年族群，因为他们不但可能购买汽车，而且有强烈的交流欲望，本身就是很好的信息传递载体，甚至是传播发动者。
面对这些青年族群，传播形式必须适应他们的偏好――“轻松、娱乐、好玩”，将信息以更“平易近人”的姿态渗透到他们每天所浏览的内容中去。
在本届车展中，腾讯汽车频道除了网页报道保持“轻松、活泼、好玩”的风格之外，还有很多线上、线下的活动相呼应。例如“一人有一个故事――腾讯汽车大型人车感性故事选秀”活动，面对内容客户，引发并且引导一个感性的汽车(品牌)话题，来达到迅速传播和广泛宣传的效果。在用户登陆QQ后，腾讯就会把信息内容通过每天曝光率高达60007Y的迷你首页，以及系统消息、系统公告、订阅等方式首先推送到用户的桌面。
篇8
【关键词】小微企业 P2P网贷 融资渠道
一、小微企业传统融资渠道和P2P网贷模式
在我国现行的经济结构中，小微企业自身经营的多元化、灵活化、创新化给我国经济带来了活力，国内生产总值的贡献率也很高，但小微企业在面对扩大规模、引进先进技术、招募人才等需求时，融资瓶颈往往制约着其发展。近些年，国内外学者都致力于研究如何缓解小微企业融资难的现状，并提出基于软信息的关系型贷款模式等探索。但在给小微企业提供融资支持时，依然存在着信息不对称现象。下文中，笔者将小微企业两种传统融资渠道做一阐述，进而引出P2P网贷模式这种新兴的互联网金融模式。
在日益竞争激烈的市场中，小微企业若要在优胜劣汰的环境下生存下来，就必须变革生产模式、实现产品和服务创新、满足市场需求，而这些都需要大量资金支持。小微企业在金融市场上进行融资，有两种常见的融资渠道，一是直接融资渠道，即依赖于资本市场，进行债权股权融资、风险投资、资产证券化等融资模式；二是间接融资渠道，即依赖于货币市场，借助于银行类金融机构和小额贷款公司，进行抵押贷款、担保贷款等融资模式。直接融资渠道对于小微企业而言，注册资本要求很高，门槛相对较高，这种融资渠道只能针对于上市公司而言，小微企业规模、资金限制使其无法实现上市融资。间接融资渠道中，银行机构是小微企业最主要的资金供给方，但要求小微企业有透明健全的财务报表、合格的抵押品等，而且自下而上的审核程序过于繁琐，既无法满足小微企业短期、周转快的融资需求，也往往因漫长的审核耽搁了小微企业临时性资金周转需求。我国现有的融资模式环境滋生了影子银行所在的灰色地带，小微企业脱离正规融资渠道，倾向于民间借贷模式，但高利率又使得小微企业望而止步。近几年，互联网金融的兴起给小微企业融资困境带来了转机，尤其互联网金融下的P2P网贷模式扩宽了小微企业的融资渠道。
P2P网贷模式本质上是小微贷款公司的线上化，可以认为是民间融资的O2O。资金需求方和投资方依赖于P2P网贷平台，自由竞价，撮合成交，直接实现资金供需匹配。投资方获取利息收益，并承担风险，资金需求方到期还款，P2P网贷平台收取中介服务费。P2P网贷模式解决了地域的限制，通过网络平台将各地的投资方和资金需求方搭建在一起，只要资金规模、期限和利率等要求匹配，就能快速完成资金转移，降低了交易成本，使小微企业实现快速高效融资。互联网的人脉资源较广，从而扩大了小微企业潜在投资者的辐射范围。而且P2P网贷模式也包含一对多的交易模式，即一笔借款需求由多个投资人投资，这也起到了类似银团贷款模式的风险分担的作用。
现有的P2P网贷模式主要有两类运营模式，一是只为资金供需双方搭建借贷平台、提供信息流通并促成交易的传统P2P模式，但由于我国征信系统尚不健全，这种模式难以保障投资者的利益；二是债权转让模式，该网贷模式能够更好地连接借款者的资金需求和投资者的理财需求，主动地批量化开展业务，而不是被动地等待交易对象的相互匹配，从而促进交易规模的扩张，实现最大化的资源配置，盘活整个经济体系[1]。P2P网贷模式打破了地域限制，突破物理网点局限，为小微企业提供了更多的资金供应链，有利于小微企业及时获得资金支持。
二、P2P网贷模式的发展优势
全球第一家P2P网贷平台是于2005年在伦敦上线经营的Zopa，美国两家大规模的P2P网贷平台是Lending Club和Prosper，占据了该领域80%的市场份额，几乎处于垄断地位。而我国最早的P2P网贷平台成立于2007年，经过几年的发展，其市场潜力逐渐被发掘，到2013年，网贷平台呈现疯狂爆发式增长。据有关数据统计，截至2014年上半年，我国现有1184家网贷平台，成交量818.37亿元，网贷贷款余额476.61亿元，平均综合利率20.17%，平均期限4.75个月。P2P网贷平台的蓬勃发展为小微企业提供了多元化融资渠道，小微企业利用网贷平台可以筹集到更多资金。P2P网贷模式的发展优势不仅从政策上而且从资金链上都对小微企业融资有利。接下来笔者将P2P网贷平台发展优势做一阐述，分析P2P网贷模式的发展如何为小微企业创造可靠的融资渠道。
P2P网贷模式作为一种新兴的互联网金融模式，其网络平台为资金的快速高效转移搭建了桥梁，但由于市场风险和信用风险依然存在，这个桥梁尚不稳固。为了保证P2P网贷平台的安全，政府和国内金融机构都将加强监管力度，保证平台的诚信。2014年9月28日召开的“2014年互联网金融创新与发展论坛”上，银监会创新监管部主任提出了P2P行业监管的十原则，包括“投资人与融资人都要实名登记”、“P2P机构不得以自身为投资人提供担保”、“P2P只是信用中介、不能建立资金池”、“必须坚持小额化”等原则，明确监管红线，规范了P2P行业的平台准入、担保模式等。有了政府和监管部门的支持，逐渐对个人和小微企业开放优惠的利率政策，搭建更加健全的信息平台，这些政策指引和规范更有利于小微企业的健康发展，小额化的资金支持更能满足小微企业短期、周转快的资金需求。
国有企业、商业银行和风险投资陆续进入P2P行业，使得P2P网贷平台业务更加丰富，资金链更有保障，小微企业获得资金的渠道会更加宽阔，可以择优选择网贷平台，更有利于整个P2P市场高效规范运行。近几年，我国城镇化趋势愈演愈烈，城镇化进程使得大量农村人口进城，投入到城市建设中，从社会稳定和社会福利角度出发，国家必须鼓励小微企业发展，鼓励更多的有志人士参与到创业中去，最终导致资金需求旺盛，而银行机构能拿出支持小微企业的资金也有限，因此P2P网贷市场的发展潜力巨大，在正确的政策指引下会给小微企业带来更多的福音。小微企业应该抓住P2P蓬勃发展的机遇，运用这个网贷平台有效融资，缓解其在其他融资渠道上面临的困境，支持其自身发展。
三、小微企业如何利用P2P网贷模式进行融资
为了缓解市场上存在的信息不对称，保障资金供需双方的权益，小微企业若要充分利用P2P网贷平台进行筹资，一方面要加强自身业务信息的透明化，提供明确的资金投向，另一方面，要斟酌选择网贷平台，选择合适的投资商，满足其差异化的资金需求。笔者在此对这两方面加以具体阐述，从而指引小微企业高效融资。
一方面，小微企业利用网贷平台进行融资时，要加强自身业务信息的透明化，融资前进行必要的信息披露，提高投资方的信任度，融资后要定期将资金规模、资金投向、资金周转情况公布，保证资金使用方向和资金效率明晰化。小微企业和投资方一旦建立起长期稳定的合作关系，就能保证整个资金链条的持续运转，这就类似于关系型贷款模式，基于优质的合作关系，传递出优质信号，建立良好资信，才能缓解信息不对称问题，从而借助于P2P网贷平台为自身发展进行筹资。
另一方面，小微企业通过网络化金融生态能够更加便利地选择合作伙伴、融资支持等标准化融资服务资源，在此平台上，小微企业要充分利用自主和个性选择权，在众多P2P网贷平台中择优选择金融服务。小微企业通过此模式进行融资，自主选择更为优惠、更利己的贷款利率从而降低交易成本，而多个贷款方也可以通过出借融资资金以降低所需承担的风险[2]。P2P网贷平台的建立本质上就是实现金融服务实体经济的目的，更能全方位满足个人和小微企业的差异化资金需求，为小微企业搭建信息平台。拍拍贷模式和宜信模式都是P2P网贷模式中较为成功的典范，小微企业要利用好类似的网贷平台进行融资，权衡交易成本，高效低息融资。
小微企业更好地借助于P2P网贷平台融资，将会随着平台自身业务的完善而给小微企业提供多方位的选择。在大数据时代，海量信息共享和信息检索都会逐渐解决信息不对称现象，通过数据的搜集和交易数据的处理，如何更好地为小微企业服务，小微企业如何择优选择网贷平台，都是今后值得深入研究的问题。
参考文献
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[3]刘晓丛.基于P2P网贷的中小企业融资问题研究[J].时代金融，2014（01）.
[4]刘扬.创新模式下的借贷[J].金融视线，2014（02）.
篇9
然而，在8、9月探索新模式之后，业绩有所回升，部分店面业绩增长更是高达212%。这是怎么做到的呢？
不是没有市场，而是市场没有被唤醒
在一次与客户面对面的深度沟通中，K公司发现了问题：
一个客户，很多年的老VIP，很骄傲地讲道：我现在已经不在省城买东西了，都是在香港买，更加与众不同些；
一个客户，从县城来省城定居，很局促地讲道：来了省城，发现自己的衣服都不能穿了，我想去上提升女性魅力的课程，不知道哪里有？
一个客户，每年在美容院消费二三十万元，很茫然地讲道：每个品牌都一样啊，我撞到哪里好看就在哪里买，我身上穿的这件，我也不记得在哪里买的了；
一个客户，曾经忠实的VIP，很生气地讲道：我认识你们店里的姑娘，可是她们都不认识我，所以我不来了；
一个客户，多年的老VIP，很不屑地讲道：你们不就是可以打折吗？还有什么吗？我还想要更低的折扣；
一个客户，某大学管理学院老师，大马金刀地讲道：我认为我可以给你们提一些店面管理方面的建议；
……
可见，不是没有市场，而是市场没有被唤醒；
可见，人不是不来，而是店面没什么特色；
可见，不是客户不忠诚，而是服务不到位；
可见，客户不是没有需求，而是没有为客户创造出需求。
这个企业有近4万个VIP客户，10万个客户资料，而员工只有维护10%的客户的能力……
可见，传统店面销售、积分兑换、奖励购买式的会员模式，已远远不能满足消费者的需求。
在新的社会环境下，消费者不断提出新的诉求：提升自我的诉求、体验诉求、利益诉求、人脉诉求、精神情感诉求。
如何才能满足消费者的新诉求？
这个时代的营销，要会玩！
消费者自身发生了深刻变化：崇尚个性，追求深度体验。
所以，在商业上产生了这样一种自组织的形成逻辑：
1.消费者更容易聚集在话题周围。因此，制造话题，就能低成本地聚集消费者；
2.消费者聚集之后，消费者之间的互动、消费者与企业的互动会涌现出新的话题，自发涌现的话题会被消费者主动传播，从而形成自组织活动、自组织的话题；
对于服装行业而言，这种模式的结果可能是“店外吸纳流量，店内消化流量”，摆脱传统店面“等客上门”的尴尬。
在这样的逻辑之下，问题的关键就变成
起点：拿什么来聚集第一批消费者；
逻辑：自我滚动的逻辑是什么；
管理：内容的边界是什么，如何引导这样的组织沿着我们需要的方向发展？
依照上述逻辑，在服装零售领域，有三个层面的自组织，分别是：
消费者自组织；
员工内部的自组织；
联盟商家之间的自组织。
消费者自组织：谁带着谁在玩？
消费者自组织，第一件事就是营造新的销售模式和客户关系。
第一，店面要从原来的销售中心，改变为体验中心、社交中心，要成为一群人精神分享、交流与探索的空间，而服装仅仅成为这种体验、交流的“媒介”。
第二，店员与消费者积极互动，并且引导消费者内部的互动。
第三，从员工的身份上看，不能仅仅是导购、服务员，而是要成为活动策划者、话题引领者，身份要变为形象顾问、客户闺蜜、插花大师、八卦大王等等，成为消费者与品牌连接的“节点”。
第二件事，任何自组织模式，都要有相应的话题作为基础。
比如：根据品牌特色及消费者特点，我们设计十大主题店，每个店面围绕特定主题，定期展开活动，并依据主题设计店面陈列等。
再比如你的品牌内涵中有一个是“爱”，就借着王菲离婚的事件，在微信、微博上提出一个主题“让爱进行到底”，这样明星、品牌、每个人关心的婚姻话题就融为一体，吸引众多消费者参与、讨论。
当然，这个过程中少不了大家对产品的关注，里面的创意就会很多。
如果你的品牌内涵有“和平”，有个店长原来是海豚驯兽师，她本身也是和平事业的推动者，她身边有一群和平爱好者。以她为核心，就可以演绎这样的故事：与海豚亲密接触，一起讨论人与自然的和谐，讨论人类的和平。
当然，活动中谁都不会忘记是谁组织了这个活动的！
第三件事情，是坚持！从少到多，慢慢积累的过程。一个自组织团体，需要5次以上的活动才能慢慢成形，经过更多的活动，才有自我扩张的能力。这其中的等待、付出和艰辛，只有自组织的发动者才知道。
员工自组织：玩儿着就把钱给赚了
员工自组织较之于客户的自组织更难。
员工的组织与管理，对现在的服装零售来说，本身就是极大的挑战。
传统管理中，对人的管理集中在这样几个方面：技能培训、心态调整、货品和品牌知识的培训。
但要命的是：员工对这事没兴趣。
怎么样才有兴趣？
员工需要什么？员工喜欢什么？在他们需要和喜欢的内容中，哪些是可以互动的，哪些是可以与消费者相互关联的，哪些是可以与生意相关的？
通过与员工的深入沟通，可以勾勒出一线销售员工的关键词：90后、缺乏安全感、家庭压力重；一些员工想学习，想通过自己的努力赚钱养家；员工间有很多矛盾。
举一个例子，可以看到自组织在员工层面的作用。
很多店面员工的衣服搭配能力非常弱，只是按照品牌公司给的搭配手册去看，被动接受，没有现实的感觉，看着看着就没有激情了，甚至变成一种心理负担。
为了提高员工的搭配能力，设计了一个“一衣五搭”的游戏。
游戏这样进行：
1.每个店面每天搭配5套衣服，要求共同讨论形成；
2.选不同的店员或者路过店面的人试穿，拍照，大家点评；
3.这些照片编辑后发到微信朋友圈里，在不同的店面之间比赛，看谁搭配得好，看谁的照片编辑得好。每个月的胜出者，由公司安排引荐与设计师、造型师亲密接触。
在这样的活动中，店员就逐渐演化出很多新的玩法、编辑方法，在朋友圈里就开始与客户互动，消费者的眼睛不断被吸引，逐渐有了参与的热情，甚至有几个留学生跑到店里当免费的“代言人”，有热心的摄影师跑到店里来当指导……
逐渐，店里形成了社交、自我展示的氛围，一个自组织群体慢慢成形。
联盟商家自组织：羊毛出在狗身上
自组织的一个特点是，资源是外来的。不同行业的企业在发展过程中积累了大量的客户资源，如何深度维护客户是个问题，如何在这些客户身上深度挖掘潜力也是个问题。
在异业联盟、企业与企业层面的自组织上，有一个有意思的现象：“羊毛出在狗身上”。如：
1.360免费，消费者免费。谁付费？羊毛本来应该是消费者的，结果消费者的钱由向360缴费的商家出了。
2.中国好声音这样的节目，就是自组织。导师制，选手选导师就是自选择、自组织，粉丝和粉丝在一起很欢乐，这就创造了幸福，就是自组织的力量。
而中国好声音利用消费者之间的互动以及现场的互动，形成强大的社会自组织形式，从而实现“羊毛出在狗身上”。消费者乐翻了，可是一个子儿都没付。娱乐的羊毛，出在那些甘愿做“小狗”的企业身上。
更有意思的是，中国好声音竟然又成了搜狐视频赚钱的“小狗”：搜狐视频与中国好声音签约第二季的网络转播权，结果搜狐视频开始大做衍生产品的生意：《冲刺好声音》、《K歌之王》、《好声音英雄谱》等在好声音开播之前就已经赚了1.2亿元广告费，而且新增有效用户1亿之众。
在现实的商业中，服装品牌又与谁互为小狗呢？
篇10
10月26日，诺基亚世界大会（Nokia World 2011）在英国伦敦开幕。作为此次大会的重头戏，诺基亚向外界了与微软合作以来的首批Windows Phone手机、四款非智能低端机以及新服务和配件。
诺基亚CEO史蒂芬・埃洛普在会上介绍，智能手机Lumia 800的市场售价为420欧元，是一款面向高端用户的平板显示屏设备。而另一款智能手机Lumia 710的售价为270欧元，主要面向中低端用户。
8个月前，诺基亚和微软高调宣布合作。在长达半年多的时间内，两家公司的高管定期在冰岛会晤，共同推动项目进程。此次推出的首批智能手机，寄托了诺基亚借此恢复它在手机市场上往日荣耀的梦想，以及帮助它扭转在智能手机市场份额下滑的局面和在智能手机市场的竞争中不敌iPhone和Android手机的现状。
然而，令业界颇为失望的是，诺基亚此次推出的新款智能手机并未在技术和配置上实现超越，而售价过高以及延后登陆亚洲市场的举措，让试图通过与微软的合作振兴其智能手机产品线的诺基亚的未来有了更多的不确定性。
首秀难言出色
作为背负诺基亚翻身重任的首款WP7智能手机，它能为诺基亚带来一丝曙光吗？
承载诺基亚复兴梦想的两款WP7手机后，市场研究公司Canalys驻伦敦分析师皮蒂・坎宁安表示：“诺基亚迫切需要新推出的两款手机，这是诺基亚新的开始。这将帮助诺基亚止血，使该公司重回竞争舞台。”
通过这两款新手机，诺基亚希望恢复在手机创新方面的声誉。诺基亚一度是手机行业的先驱和领先者，然而从4年前开始，苹果和谷歌主导了智能手机市场。
诺基亚CEO埃洛普表示，新款Lumia手机表明诺基亚正在实现复苏计划。他表示：“这表明，我们希望成为当前智能手机设计和技术方面的领先者。”Lumia 800的设计基于此前推出的N9，并采用了微软的Windows Phone操作系统。
然而，在埃洛普看来散发无穷魅力的两款WP7手机，在市场上并未赢得喝彩。在业内看来，经过长达8个月时间的准备，诺基亚仅推出两款智能手机，而采用Symbian S40系统的非智能手机产品数量则达到4款。
在Symbian时代已经成为过去时的情况下，诺基亚此时大力推出Symbian新品，而且是非主流的非智能手机，让外界产生疑问：诺基亚此前已宣布将放弃Symbian，全力支持Windows Phone，现在却仍在大力扶持Symbian，前后矛盾的战略很难让人相信。
而且在设计上，诺基亚WP7新机Lumia 800并没有自己的鲜明个性，而是延续了6月份诺基亚在新加坡召开Nokia Connection时的N9的外观。从产品性能上看，在双核智能手机大行其道的今天，诺基亚推出的Lumia 800还在采用单核处理器，与其他产品比较，竞争力不足。
《IT时代周刊》在采访中了解到，截止到2011年10月，智能手机市场上的双核智能手机产品数量已达到126款，且不乏四核智能手机产品的身影。而采用单核处理器的诺基亚Lumia 800在和它们竞争时，是否有胜算？有咨询公司将其与苹果iPhone 4S、三星与谷歌合作的GALAXY Nexus手机进行对比，结果显示，诺基亚的Lumia 800几乎完败，而且差距很大。
而且从其屏幕分辨率来看，诺基亚新推出的WP7手机也无竞争力。现在，主流智能手机采用的屏幕分辨率大多是1024*768、1280*800，而诺基亚Lumia 800采用的却还是代表一年前水平的800*480分辨率，屏幕显示效果不但与苹果iPhone 4相差一大截，与摩托罗拉、HTC等厂商相比，也无优势。
显然，承载诺基亚梦想的WP7首秀并不出色。
最后的赌注
不可否认，WP7手机是现在诺基亚的“救命稻草”，因为它把“性命”赌在了微软身上。
让诺基亚作出这一战略的原因，在于它在智能手机市场上的萎靡。事实上，自谷歌 Android与苹果在智能手机市场异军突起后，老迈的诺基亚就开始慢慢地淡出了人们的视野。数据显示，2011年第三季度诺基亚营收为89.8亿欧元，和去年的102.7亿欧元同比下滑了13%，季度亏损额高达6800万欧元，创诺基亚有史以来营收亏损新高。
而反观苹果和三星，它们在智能手机市场上却节节攀升，这标志着诺基亚王朝一去不复返。除了业绩滑坡外，诺基亚的品牌关注度也在下滑。来自咨询公司的数据显示，诺基亚自2010年Q3开始，品牌关注度就开始呈现下滑趋势。
显然，作为昔日手机行业的巨头，诺基亚已经不再辉煌。目前，诺基亚仅依靠着非智能机仍顽强地保持着第一的位置，但它已经不是用户心目中曾经辉煌伟大的诺基亚。
作为现在唯一的救星，诺基亚希望融合了微软和诺基亚两者优势的Lumia 800和710给自己带来改变。
作为两者的孩子，诺基亚WP7手机能与微软现有的产品完美兼容。据悉，Lumia 800和710同时兼备微软的IE9浏览器，这是目前WP7手机中唯一支持这一浏览器的产品。据诺基亚介绍，除此之外，新推出的两款智能手机均拥有为Windows Phone优化的服务，包括诺基亚地图（Nokia Maps）、驾车导航等功能，支持免费语音导航和车载专用界面的个人导航服务。
而且，诺基亚的内容和应用商店将与微软的Microsoft Marketplace进行整合。对于用户来说，在使用诺基亚WP7手机时，诺基亚推出的Live View功能可能会让使用者眼前一亮。只要将手机取景器指向某一建筑物、街道等物体，该建筑物或街道的名称将显示在相应地图画面上，用户点击即可获取该地的商户、餐厅及旅游等信息。
此外，诺基亚Public Transport应用提供全球430多个城市的公交信息，其中包括45个城市精确到分钟的公共汽车和火车线路更新。通过诺基亚Pulse，用户可以私密地分享位置更新和照片，为重要联系人的对话添加位置信息。与此同时，诺基亚惯有的音乐“乐随享”服务仍在WP7手机当中出现，并提供免费的全球手机音乐应用MixRadio，有数百个本地化音乐频道可供用户选择。
诺基亚新推出的WP7能收获用户的认可吗？好消息是，目前许多运营商希望诺基亚和微软的合作获得成功，因为这将帮助它们在谈判中压低iPhone和Android手机的价格。但在运营商和投资者看来，诺基亚新推出的智能手机缺乏足够的竞争力。
美国投资银行Sanford C. Bernstein高级分析师皮埃尔・法拉古（Pierre Ferragu）表示：“新手机的竞争力令人担忧，仅凭这些手机，诺基亚不可能力挽狂澜，改变其下滑颓势。”
法拉古说：“如果说Lumia 800是一款功能齐全、设计也非常具有特色（类似N9）的智能机，那我认为其发售价格的设定存在严重缺陷。我认为以Lumia 800 580美元的售价，诺基亚无法收回任何市场份额。该手机的定价存在先天不足，未来6个月或将经历大幅降价。”
而对于Lumia 710，法拉古则认为：“从其庞大的塑料外形设计来看，它被定位于廉价机型，但是375美元的售价似乎无法抗衡Android手机，它更加接近于华为和中兴100美元至150美元的手机。”
从这一现状来看，诺基亚的这一赌注下得太大。
前路艰险
WP7承载着诺基亚重现昔日荣光的重任，光荣而艰巨。
作为诺基亚和微软共同孵化的第一个孩子，诺基亚自然器重。但微软似乎不这么想。在诺基亚举行的世界大会上，作为合作者的微软并未出现在WP7的舞台上，让人颇感意外。
这是一个不容忽视的事实。虽然诺基亚把微软Windows Phone系统当作最后一根“救命稻草”，但对微软来说，诺基亚却并不是那么重要，因为它只是Windows Phone阵营中的又一名成员而已。
但这并不意味诺基亚没有胜出的机会。因为对于诺基亚而言，选择Wndows Phone是一种赌博，但运营商和企业希望看到一款强大的iOS和Android的替代品。
而且，作为微软的战略合作伙伴，诺基亚获得了微软提供的2000万英镑资金用于推广首款Windows Phone手机。而且与其他手机厂商相比，诺基亚每售出一部Windows Phone手机仅需要向微软支付15美元费用，而其他厂商需要支付20美元费用。
然而并非只有诺基亚享受到了这一待遇。据了解，三星也与微软签订过类似的合作协议。显然，在微软眼中，诺基亚并不会受到特殊照顾和优待。从这一角度来看，诺基亚将注定是一个人在战斗，努力使自己成为苹果iOS和谷歌Android的替代品。
据IDC的报告显示，尽管不得不与谷歌Android手机、苹果iPhone 4S以及RIM新款BlackBerry 7等产品展开激烈竞争，但Windows Phone手机的销量注定会实现增长。移动运营商也在帮助推销Windows Phone手机，并要求其他设备生产商也推出采用Windows移动操作系统的产品，以推动Windows Phone成为苹果iOS和谷歌Android统治地位的挑战者。
