分销渠道范文

导语：如何才能写好一篇分销渠道，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）经济性标准

经济标准是最重要的标准，这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中，首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收人增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较，以评价分销渠道决策的合理性。这种比较可以从以下角度进行。 1.静态效益比较

分销渠道静态效益的比较就是在同一时点对各种不同方案可能产生的经济效益进行比较，从中选择经济效益较好的方案。

某企业决定在某一地区销售产品，现有两种方案可供选择：

方案一是向该地区直接派出销售机构和销售人员进行直销。这一方案的优势是，本企业销售人员专心于推销本企业产品，在销售本企业产品方面受过专门训练，比较积极肯干，而且顾客一般喜欢与生产企业直接打交道。方案二是利用该地区的商。该方案的优势是，商拥有几倍于生产商的推销员，商在当地建立了广泛的交际关系，利用中间商所花费的固定成本低。通过估价两个方案实现某一销售额所花费的成本，利用中间商更划算。

2.动态效益比较

分销渠道动态效益的比较就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较。从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。

3.综合因素分析比较 上述影响分销渠道设计五大因素在实际分析时，可能都会倾向于某一特定的渠道，但也有可能某一因素分析倾向直接销售，而其他因素分析可能得出应该使用中间商的结论。因此，企业必须对几种方案进行评估，以确定哪一种最适合企业。评估的方法很多，如计算机模拟法、数字模型等。下面介绍一种简单实用的因素加权法。

（二）控制性标准

企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。 企业对于自销系统是最容易控制的，但是由于成本较高，市场覆盖面较窄，不可能完全利用这一系统来进行分销。而利用中间商分销，就应该充分考虑所选择的中间商的可控程度。一般而言，特许经营、独家方式比较容易控制，但企业也必须相应做出授予商标、技术、管理模式以及在同一地区不再使用其他中间商的承诺。在这样情况下，中间商的销售能力对企业影响很大，选择时必须十分慎重。如果利用多家中间商在同一地区进行销售，企业利益风险比较小，但对中间商的控制能力就会相应削弱。

然而，对分销渠道控制能力的要求并不是绝对的，并非所有企业、所有产品都必须对其分销渠道实行完全的控制。如市场面较广、购买频率较高、消费偏好不明显的一般日用消费品就无需过分强调控制；而购买频率低、消费偏好明显、市场竞争激烈的高级耐用消费品，对分销渠道的控制就十分重要。又如在产品供过于求时往往比产品供不应求时更需强调对分销渠道的控制。总之，对分销渠道的控制应讲究适度，应将控制的必要性与控制成本加以比较，以求达到最佳的控制效果。

（三）适应性标准

在评估各渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。 1.地区适应性

在某一地区建立产品的分销渠道，应充分考虑该地区的消费水平、购买习惯和市场环境，并据此建立与此相适应的分销渠道。

2.时间适应性

根据产品在市场上不同时期的适销状况，企业可采取不同的分销渠道与之相适应。如季节性商品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸收和辐射能力进行销售；而在当令季节就比较适合于扩大自销比重。

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中图分类号：F426.63文献标识码：A 文章编号：41-1413（2012）01-0000-02

摘要：天语手机作为发展最快的手机企业有着自己独特的分销渠道。笔者从我国手机分销渠道的发展及主要渠道模式入手，分析了中国手机市场上的不同类型的分销渠道，对天语的分销渠道模式进行了研究，剖析了天语手机所执行的深度营销导入渠道管理模式，从中总结先进经验和存在的问题，针对存在的发展问题提出：应当合理选择分销渠道、合理选择分销渠道成员、合理解决渠道冲突、改善渠道结构、开发新的分销渠道。

一、我国手机用户市场的状况

手机从1987年开始正式进入中国大陆至今已经24个年头了，伴随着移动通信行业的大发展，中国居民的手机拥有量早已达到了世界第一，2010年11月份国家统计局资料显示中国大陆的移动用户数已达6.865亿户，由于存在大量的更换机，中国大陆居民的手机的实际拥有量应该远大于这个数字。

二、天语手机分销渠道存在的问题

天语有多年在中国手机市场的营销经验，对渠道商、零售商、消费者的需求有充分的理解和把握，凭借着独特的分销模式，迅速打开了市场局面，这种模式是值得深入探讨的，但是，由于发展速度太快和现今手机整体市场的低迷，天语的分销渠道也存在着许多急需解决的问题。

1．渠道结构体系复杂

（1）销售渠道带来的问题

现在，天语销售网络进一步扩大，并且深入下沉到三四级城市，覆盖面进一步加大加深，对于天语产品铺货有一定的好处，但也存在一些问题，比如商之间竞争日益加剧，为了各自利益互相降价，引起渠道水平冲突，扰乱手机价格体系，对品牌的建立容易造成损害，直接导致品牌价值的流失；商为获取年终返利而拼命提升销量，容易发生区域内窜货现象，不利于对货物流向控制；价格与货流控制不好，无论是分销商还是零售商都会对天语失去信心，忠诚度降低以及厂商和手机商经营目标经常不一致，信息不对称的情况经常发生。

（2）直供渠道带来的问题

天语与大型零售终端如国美，采取直接供货的形式，对天语发展初期能够迅速的进入市场有好处。但是随着国美这样零售终端市场力量的加大，天语容易失去主动权，在资金、物流方面受制于零售终端。

2．渠道的成本上升

天语在全国有设有分公司和办事处，分公司面对的是个大区域性市场或省区，而办事处面向的则是小规模区域性市场或市级性区域市场。虽然天语已经占据了包括二、三线城市在内的市场份额，但是其自建渠道的成本远远超过了使用各级商与经销商，大量的促销人员和零售店面使得天语在控制成本方面苦不堪言。

3．渠道冲突加剧

天语在全国有设有分公司和办事处，下设的分公司和办事处为了尽可能多地销售其产品，为了占有市场份额，各自为政，分别通过多种渠道进行产品的销售，造成了越来越多的渠道冲突。天语往往在建立自己的渠道同时，开发以商主导的传统渠道模式，又辅以直接向终端零售供货的直供模式，这不仅仅没有降低渠道的成本，而更加重了各级商、零售商与生产厂商之间的矛盾，利益分配的不均衡则导致了经销商无意促进销售、最终造成市场份额下降，利润下滑的局面。

4．渠道控制减弱

由于国家放开对手机牌照的限制，各种国产品牌层出不穷，整个手机市场已经向买方市场发展，包括与天语合作的商、零售商和运营商在内的渠道成员正在逐步掌握渠道中越来越多的话语权，而天语对渠道的控制地位有所减弱。商地位的上升源于其既有的渠道优势，无论从行业经验，财务能力来说，它们一直以来都是渠道中的重要环节；零售商地位的上升则是由于零售市场的整合以及家电卖场模式的兴起而导致，市场上出现了不少零售巨头；运营商地位的提高则是因为手机与网络技术的更新所决定的，越来越多运营商参与手机销售渠道导致了手机厂商进一步失去了对渠道的控制能力。

三、天语手机分销渠道的适应性改革

1.合理选择分销渠道

语选择分销渠道在考虑市场因素、产品因素以及经销商因素的情况下，还应该就具体问题具体分析。确定有效渠道模式的一个重要的方法就是考察评估“产品―渠道的适应性”，即产品复杂性与渠道接触性的关系。产品的复杂性可以通过产品定义、客户要求定制、聚合性、成熟度、替代性、排他性、客户培训、客户风险等产品属性来识别。渠道接触性反映在与客户的相互作用、服务和能提供给客户的支持不同。高复杂性产品需要通过高接触性渠道销售，低复杂性产品需要通过低接触性渠道销售。但是，高接触性渠道意味着高渠道成本，所以在确定渠道模式的同时，也要考虑渠道的成本、投资收益和潜在的销量，最后对各种渠道进行合理的组合，确定出最合理的渠道模式。

2.合理选择渠道成员

选择渠道成员的标准有。在经营理念方面:希望长期在手机行业内发展、致力于拓展区域零售商网络、企业负责人有较强事业心与进取心，该企业或企业负责人有良好口碑，对天语渠道发展战略有认同感；合作性:能配合厂商做好渠道规划、市场推广、人力配置、物流配送(按厂商要求的数量和时间到位)，以及长期发展策略；在资金方面有足够正常运作产品供给资金实力；在商誉方面:合法经营、声誉良好、无不良恶性欠款或坏帐；在外联关系方面:与网络运营商、工商、税务等相关政府部门有良好关系；在核心业务方面:只批发手机，较强配送能力(有充足车辆、人员等)、有一定的推广能力；在管理水平方面:有比较规范的财务、物流保障体系，基本能保证资金、存货、出货安全，并能控制财务风险、有基本的管理制度、规范、有一定的电脑基础统计应用、有岗位设置合理的队伍；其他更优条件:队伍素质、办公硬件设施、先进的物流配送体系等。

3.合理解决渠道冲突

不管之前做出多大的努力去设计出一个既有成效，又有效率的渠道结构，在实际运做过程中，渠道可能不会像计划的那样有序、高效运行。首先，不可能在设计渠道结构时就预见到所有的未确定情况；第二，即便有人在设计渠道之初就能够处理好所有可得的市场信息，渠道运做时的环境也是动态的和随机的。一旦竞争的环境、消费者的或者内部的环境发生了意想不到的变化，原本运转良好的渠道也会陷入混乱，而渠道成员也就必须应付新的市场挑战。

（1）严格管理价格体系，防止窜货发生

天语在和经销商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款，对不履行价格义务和窜货的经销商要规定惩罚措施或者取消其经销资格。当某一或某几个渠道经销商占据了天语的很大份额，甚至处于垄断地位，天语反而会受渠道经销商的控制，制定的政策就很难得到很好的贯彻。因此，在获得渠道控制权和良好的渠道结构的基础上，制定的策略才有可能得到精确执行。天语要及时掌握价格状况，发现经销商违反价格规定就要立即处理。例如，某型号的手机定价为每个1000元，要求经销商不能降低一分钱，谁违反了规则，就对其进行惩罚，例如罚款或取消其经销资格。为此，可以低价从外招聘若干名“价格监察员”，监督经销商是否遵守手机厂商的价格策略。价格体系稳定了，经销商窜货也就无利可图，况且被发现有窜货行为也会受到严厉的惩罚，窜货现象就会大大减少。

（2）渠道结构扁平化

渠道冲突的产生往往与渠道过长有关。渠道长度是由中间机构层次的数目来确定的。在产品由手机制造商转移到最终消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。

长期以来，传统的分销渠道为批发零售模式:制造商―批发商―零售商―消费者。而且，在每一个环节上还可以分解成许多小环节。在供过于求、竞争激烈的市场环境下，这种金字塔式的多层次框架存在着许多不可克服的缺点:一是厂商难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，延误了产品到达消费者手中的时间，而且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，导致厂商对终端消费者的信息掌控不力；四是厂商的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多手机制造商正将分销渠道改为扁平化的结构，即分销渠道越来越短、销售网点则越来越多。

渠道扁平化作为一种分销模式，简化了分销过程，缩减了销售成本，使所有渠道成员都获得了较大的利润空间，对客户响应速度更快，更容易控制。渠道扁平化已经成为渠道发展的必然趋势。天语执行渠道扁平化策略并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的价值链进行优化，剔除价值链中没有增值的环节，而重点发展那些能够带来价值增值的环节。

4.改善渠道结构

为了克服现有渠道的弊端，适应国内手机市场发展趋势，天语手机分销渠道的改善应该从两方面入手:渠道增值，提高渠道赢利能力和服务能力；加强对超级手机零售终端的合作，提高终端控制力。手机渠道已经分化为两部分，一个是拥有强大分销网络的商群体，如中邮普泰、天音，另一个是拥有庞大自建零售店面的超级零售商如国美、苏宁。

（1）根据渠道的分化，天语应该成立大客户管理部，与以前分布于全国或省内，被各分公司、办事处割裂开来的超级零售连锁终端展开战略合作，由大客户管理部代表总公司给予统一政策并直接供货。原有的分公司、办事处退出此类零售渠道，专注于商和分散独立的零售商渠道。实现对超级零售终端的抢夺和控制。

（2）大客户管理部通过对中国移动、中国联通的整体公关，与网络运营商建立战略合作，即：网络运营商利用天语全国最密集的营销网络，完成用户发展计划，天语利用网络运营商给予的优惠政策和佣金与手机捆绑销售，提高产品竞争力和附加值，扩大市场份额，提高销售利润。在此基础上，逐渐实现对现有商的重新识别和定位，即：一方面，将分销实力弱、规模小的商剔除，减少商的数目，提出发展厂商战略伙伴关系，扩大商分销区域，巩固商优势，帮助他们获取更高的销量和利润；另一方面，对商加强培训，提高商专业化素质和对天语战略的认同，鼓励商设置下级分销机构，将分销重心下沉到乡镇。这样提高了商的利润，增强了商的信心，强化了商的作用，减少了天语的渠道成本，加强了对渠道的控制力。对天语手机渠道的改革不仅保留了天语原有的渠道优势，还克服了原有模式的弊端，最重要的是适应了手机发展趋势，进一步巩固了天语的竞争优势。

参考文献：

[1] 尚韬.中国手机市场渠道模式分析.通信市场[J].2009年

[2] 廖伟明，中国手机市场品牌研究报告(下).销售与市场杂志增刊一中国市场品牌报告.2009年4月27日 .

[3] 王臣勇.从手机销售渠道的变迁看渠道变革规律.[DB/OL]中国管理网，2008年

[4] 邹适融.我国手机市场营销渠道发展新趋势.[J].上海企业，2009年

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1、四处撒网型。

四处撒网就是企业将目标市场锁定在比较大的范围内，将资源投放到相当大的市场区域，广泛布点，建立起覆盖全区域的分销渠道。

·优点：市场覆盖面比较大，分销渠道的层次相对比较复杂，线路比较多，可以在很短的时间内完成知名度的传播和市场占有率的上升，有利于品牌的传播，有利于品牌的活跃表现。

·缺点：由于战线过长、过宽，分销渠道的力量不集中，分销渠道的推广力度相对比较弱，也容易暴露分销渠道的薄弱环节，容易招致竞争对手的攻击。

对于拥有强大资源实力的企业来说，四处撒网是一个良好的选择；而对于实力不是特别强大的企业来说，应该对四处撒网保持清醒、谨慎的态度。不然，网撒下去了，不见鱼入网，将给企业造成巨大的负担。

2、重点突破型。

将目标锁定在一个或几个较小的市场区域或者对于企业的发展战略有重大意义的市场区域内，在该区域范围内建立起完善的分销渠道，实施重点突破，完成区域市场网络建设。

·优点：市场开拓性比较强，可以在短期内建成分销渠道的样板市场，比较适合实力较弱，资源有限的企业，也适合做新产品测试。

·缺点：目标市场比较狭窄，市场容量有限，容易陷进区域市场的恶性竞争。同时，如果因为区域市场的中心倾斜过多，将影响企业的整体市场布局。

重点突破是中小企业常用的分销渠道建设策略，也相对容易奏效。因为市场的力量强弱是衡量网络强弱的标准——宁可做小池塘的大鱼，不做大海中的蜉蝣。另外，对于新品牌，新产品，选择比较小的区域做样板，也是一种明智的选择。

3、游击蚕食型。

由于竞争过于激烈，分销渠道的资源十分有限，企业有计划、有步骤地将资源分解投放到目标市场，采用稳扎稳打，步步为营的分销渠道建设策略，逐步占领市场，逐步拓展销售网络，从点到线，从线到面，形成稳固的市场网络。

·优点：比较稳健，一步一个脚印，踏踏实实地建设市场，建立分销渠道，可以合理安排销售力量 ，可以从容布局。

·缺点：市场的推进速度比较慢，市场的覆盖速度比较慢，影响了销售进度，容易被速度快的竞争对手抓住弱点。

游击蚕食型是属于机会主义者的策略，比较适合新产品，新品牌，也适合无品牌的销售模式。游击蚕食型如果有一定的资源支持，辅以快速的网络建设和精细的分销管理，游击蚕食是一个不错的选择。但是对于游击蚕食型的企业来说，边建设分销渠道，边实施分销渠道的防御计划，建筑防御的市场屏障，以保证自己的成果不被别人占用是很重要的。否则，你蚕食别人的网络，别人如果反戈一击，企业遭受的打击是十分沉重的。

4、全面防备型。

对于成熟的消费品，分销渠道的建设必须考虑进攻和防御的结合，以防御为主，建立起全面防御的分销渠道，阻止竞争对手的进入，建立相对封闭的分销渠道。

·优点：有效阻击竞争对手，提高分销渠道的门槛，在相对安全的分销渠道内运作，比较适合高度成熟、高度竞争的商品分销。

·缺点：网络成本高，管理成本高。抬高了分销渠道门槛，意味着自己的投入将成倍增长，网络维护的负担繁重。

全面防备的分销渠道建设策略是四处撒网策略的补充，有实力，有资源的企业可以借助这样的分销渠道模式来改变分销市场的游戏规则，改变市场的竞争局面。

从以上分析来看，分销渠道的建立总是和企业的资源配套，总是遵循精练、快速、互动、高效的原则。套路是基本模式，但是，不论你的企业遵循怎样的分销渠道建设原则，都必须把握好网点、网线、网络的基本要素。通过对点、线、面的合理布局，形成分销渠道良好的秩序，让物流、信息流、资金流、传播流在市场发展的每一个环节发挥作用。

首先是网点的布局。

网点是销售、消费的终端，是分销渠道的基本单元。产品就是在不同的网点上完成了和消费者沟通的过程。同时，网点也是和竞争对手刺刀见红的地方，设计好分销渠道的基本单元，合理布局，充分考虑其在市场的数量、密度、广度和具置，实现最大限度地接近消费者，这是网点布局的要点。

第二是网线的布局。

网线是网点与网点，网点与企业，网点与消费者，网点与经销商之间的连线，网线是信息反馈、市场动态的纽带。它的作用更多的是传播和沟通。

网线需要产品组合、管理力量的支撑。同样的产品，可以经过不同的线路分销；不同的的产品，也可以经过同样的线路分销，重要的是，网线的通畅和地成本运作。

第三是网络的扩张。

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关键词：渠道；窜货；成因；治理

中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2013）10-65 -03

窜货又叫跳货、跑货、倒货或冲货，即在区域制销售模式下，各级销售商在产品未经许可越区销售的情况下，违背企业整体和长远利益以低价向授权区域以外的地区倾销产品的营销现象[1]。在办公用品领域，主要存在自然性窜货、良性窜货和恶性窜货几种类型。自然性窜货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区之外倾销产品的行为。这种窜货是经销商无意识的行为。同时，一些中小型办公用品制造商由于处于市场开发初期，市场覆盖面有限，为扩大市场占有率，提高产品销量，会有意或无意地默许部分流通能力强的经销商，将其经销的办公用品销售到辖区以外的非重要经营区域或空白市场，这种窜货行为一般被称之为良性窜货。自然性窜货和良性窜货一般不会对正常的市场秩序造成大的影响。而恶性窜货是指各级销售商为了获得非正常利润，蓄意向自己辖区外的市场倾销商品。这是办公用品制造商最常见也是最头疼的渠道冲突，处置不利会对企业的发展造成灾难性的影响。本文所指的窜货乱象主要是针对恶性窜货。

一、窜货产生的危害

恶性窜货扰乱了正常的市场秩序，给厂商、经销商均带来了极大的损失。

（一）窜货扰乱正常的分销网络和价格体系

厂商、各级经销商、零售商是通过级差价格体系及级差利润分配机制使每一层次、每一环节的经营者都能通过销售产品取得相应利润[1]。由于办公用品行业的进入门槛低，市场竞争非常激烈，企业以及各级经销商的利润本就微薄，一旦发生窜货现象，网络内部的通路价格必将受到骚扰，级差价格体系遭到毁坏，级差利润无法实现，各层次利益受到损失，于是网络生存受到威胁、甚至发生危机。

（二）窜货会损害企业的市场形象，降低品牌知名度

1、频繁的窜货会导致假冒伪劣商品充斥市场

大多数办公用品的技术含量有限，容易被仿制，一旦窜货行为得不到有效的治理，各级经销商为了获得更高额的利润，往往会选择从非正规渠道进货，从而导致假冒伪劣商品充斥市场。

2、窜货会损坏消费者的正当权益

窜货所带来的假冒伪劣商品的质量、售后服务都得不到厂家的保障，会损坏消费者的正当权益。即便是正规品牌的产品，由于窜货，也会使得产品的退换货、维修等售后服务大打折扣。

3、窜货会打击品牌在消费者心目中的形象

在品牌消费的时代，消费者对商品的购买更加注重对品牌的选择。由于窜货导致的价格混乱、质量低下等会损害品牌形象，一旦品牌形象不足以支撑消费者的购买信心，企业通过品牌经营的战略会受到灾难性的打击。

（三）窜货严重破坏厂家与经销商的关系

1、窜货会严重打击其他经销商的积极性

当经销商投入了大量人力、物力和财力创建了一个有效的营销渠道后，大量的窜货行为纷沓而来，在办公用品市场竞争如此激烈，利润微薄的状况下，使经销商的正常销售受到严重干扰，利润大大下降，严重打击了经销商的积极性和信心。据调查，我国90%以上的产品未到产品生命周期结束便退出市场，而退出市场的90%的原因是大量的窜货。

2、经销商的窜货会严重损害厂商的利润

窜货归根结底窜的是厂商的货，跨市场窜货主要是通过降价销售实现，商品的销售价往往低于正常价。各级经销商在降价销售的同时，为了保持其原有利益，必然以其较强的销售能力和终端客户资源为资本相挟，向厂家提出一些不合理的要求，包括价格、资金、结算方式等，从而损害厂商的既得利益。

（四）窜货会增加企业管理成本

厂商为了稳定营销渠道，保证正规经销商的利益，不得不采取措施遏制窜货，比如通过增加经销商的补贴或提高返利额度提高经销商的积极性和信心，这势必会导致其管理成本的上升，以及自身利润的大幅度减少。

（五）窜货会使企业丧失竞争优势，容易被竞争对手所淘汰

办公用品行业往往是一个经销商销售多个品牌的办公用品。一旦厂商对窜货治理不力，使得窜货严重损害了经销商的利益，经销商开拓该品牌市场的积极性也随之下降，必然会转而专注于另一品牌办公用品的市场开发，使得窜货品牌企业的市场竞争优势丧失，很容易被竞争对手所淘汰。

二、窜货乱象的成因

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。我们借用博弈论来解释窜货发生的根本原因[2]。假定存在两个博弈方，经销商甲和乙，他们各自都有窜货和不窜货两种可以选择的策略，那么可以出现四种可能的结果（见图1）。博弈双方都是在推测对方可能的策略前提下，寻求对自身最有利的方案。对经销商甲来说，如果乙窜货，自己窜货收益是80，不窜货收益是60，很显然，窜货收益高于不窜货，经销商甲会选择窜货；如果乙不窜货，自己窜货收益是120，不窜货收益是100，同样，经销商甲会选择窜货。反之，经销商的选择亦然。因此，通过博弈，经销商甲和乙最终都会选择窜货。

图1 经销商之间的博弈

虽然窜货源于“利”字，但窜货形成的具体原因是非常复杂的。

（一）厂家对分销渠道的管理不力

1、分销网络设置不合理

在办公用品行业，由于产品的低附加值，厂家为了眼前利益，采取普遍撒网的方式，并没有对经销区域进行严格的界定，或者界定不明确，导致同一区域可能出现两家或更多的经销商[3]。在有限的销售区域内，经销商们为了自身的利益往往进行价格战而向其他区域窜货。再者，厂家在划分市场区域时往往简单地按地域划分，而没有考虑物流、信息流等诸多因素。比如，黄山地区的经销商只能向合肥的上一级经销商进货，虽然从地域上看，黄山属于安徽省，但是，从物流来看，从合肥进货的物流成本比从南京进货成本高，因此，很多黄山的经销商纷纷选择从南京地区进货。

2、分销渠道的管理体制和奖惩机制尚不完善

很多厂家目光短浅，不注重企业的长远发展，在企业有关分销渠道的管理制度中，其重点在于对各级经销商的激励上，以完成销售量的多少来确定奖惩机制。虽然有对窜货的相应处罚规定，但往往流于形式，只要经销商完成相应的任务，厂家一般不过问其销售路径。

3、分销网络的监管体系欠缺

很多企业缺乏对分销网络的监管体系，即便有，大多也只是体现在对财、物的监管上，即钱不能出错，货不能丢，至于各级经销商是否在企业所规定的区域范围内从事分销活动，监管体系一般涉及不到。而网络销售的兴起，更是使企业对网络窜货行为难以监管。

（二）市场需求的差异

1、区域供求不平衡引发窜货

市场供求关系变动时，就为经销商窜货提供了可操作的环境，特别是市场供求不平衡时，容易出现窜货。根据办公用品的销售来看，华东地区由于经济强劲，经常会出现供不应求的状况，此时，区域市场价格上升。而华北地区往往供过于求，华北地区的经销商就会窜货到华东地区，而华东地区的经销商也会选择从华北进货。

2、区域市场价格差异引发窜货

除了供求不平衡引起的价格差异外，中国幅员辽阔，不同的区域经济发展水平不同，居民经济收入水平不同，产品在不同的区域市场本身存在着一定的价格差，低收入地区的物价偏低[3]。当区域间价格差高于物流成本时，窜货就会随之产生。

（三）厂商与经销商之间缺乏长期合作的供应链合作意识

厂商和经销商在市场上是相互依存的关系，只有建立起互惠互利，长期合作的关系，才能寻求企业长远的发展。办公用品行业厂家和经销商之间的合作还是非常传统的，即以产品为纽带，以当前的利益产生为主要驱动力。这种传统的合作模式，一旦厂家或经销商既定的利益目标没有达到，合作双方对对方的抱怨开始增多，矛盾不可避免地就出现了，合作很容易破裂。

（四）企业内部人员的管理问题和渠道成员的自律不够

1、企业内部人员违规操作

企业的销售员薪酬待遇一般都是跟销售量挂钩的，当月其管辖的经销商回款越多，当月的奖金就会越高。为了自己多拿奖金，一些厂方销售员私下鼓励经销商窜货以提高销售量，甚至自己直接窜货到其他地区的经销商处，以提高自己的业绩水平。由于厂家缺乏一定的监管体系，厂家内部人员的违规操作很难被查处。而一些企业高管为了自身利益，对此现象持默许态度。

2、经销商缺乏职业道德，忽视厂家政策

厂家遴选经销商时一般只考察经销商的分销能力和财务实力，很少将经销商的职业道德考察在内，于是，一些缺乏职业道德的经销商就参与进来了，只要能赚钱，他们什么事都敢做，跨区销售也就不在话下。

三、窜货乱象的治理

（一）建立战略合作伙伴关系，树立合作意识

从我国办公用品行业市场销售规模来看，经销商都可以说是办公用品行业的中坚力量。经销商不但在为厂家的市场开拓、市场维护中起着重要作用，而且也充当了厂家与最终用户的沟通桥梁作用。随着市场环境的复杂化，厂家不再以单纯的追求销量为发展目标，而更多的是从企业的长远发展出发，希望提升品牌形象和价值，寻求企业销量可持续的、质的增长。同时，经销商在寻求利益增长的同时，也深刻地感受到改变自身管理和经营能力，提升自身整体实力的紧迫感。厂商和经销商之间传统的交易型关系不再适应现代企业的发展，需要建立一种新型的、更加紧密的合作伙伴关系。这种关系的实质在于厂商将经销商视为战略合作伙伴，双方共同以最终用户为中心，经销商面向最终用户的窗口，厂商立足于经销商的利益角度为其拓展及服务客户提供全力支持，使经销商在成本节约和客户满意度方面获益，而并非仅靠价差及返点让经销商得益，从而双方形成以客户为中心的战略同盟。

厂商与经销商作为战略合作伙伴关系，不仅表现在业务的往来上，还应进一步加强情感沟通，提高经销商对厂商的忠诚度。从中国商业的发展史来看，以利益为纽带的关系容易破裂，而以情感为纽带的关系更加稳固。

（二）完善分销网络及其管理体制

1、合理规划销售区域，完善分销网络

对于分销网络的设置，要充分考虑到市场范围、分销能力、管理水平等多方面要素，经销商层次不能过多，多长的分销渠道会导致厂商对经销商的控制不力。对于办公用品行业而言，一般以2～3级经销商为宜。厂商在划分销售区域时，也不能简单地一刀切，应合理考虑各地区经济、政策、供求、物流成本等因素。应充分保护经销商的合理权益，同一区域不能有多家经销商同时竞争，保证经销商有自己的销售范围，避免经销商与经销商之间抢占资源。合理处理好总部—分公司—经销商之间的关系和职责，梳理好企业的分销通路，避免出现总部抢分公司的生意，分公司之间相互抢生意，分公司抢经销商的生意，经销商之间相互抢生意这样混乱的局面。

2、与经销商签订分销网络管理协议

厂商应完善其经销商遴选制度，建立经销商评价标准，严格按照遴选标准评价、选拔经销商，将优秀的经销商纳入厂商合作范围，剔除不合格的经销商[4]。并与经销商签订分销网络管理协议，严格要求经销商在自己所属经销区域内开展销售活动，建立经销商诚信档案，规范经销商的市场行为，统一厂商的市场形象。

3、完善分销网络奖惩机制，建立窜货处罚措施

对经销商的管理不能停留在销售产品层面，还应进一步完善分销网络奖惩机制，对违背分销网络管理协议，跨区域销售的经销商给予相应的处罚。对经销商有奖有罚，才能使经销商有所为有所不为。

4、建立窜货监督体系，规范窜货管理流程

只要有利可图，窜货就不可避免。厂商需要建立窜货监督体系，对内部人员和外部经销商的促销活动进行监管，并规范窜货管理流程，对窜货的认定、上报、处理按规范流程进行操作，对内外人员既能起到警示作用，也能提升企业形象。在企业组织机构设置中，应设立专门的市场监督部门，而不是将其归于销售部门，避免出现既是选手又是裁判的局面；在日常监督工作中，由专人负责监督在各个区域市场中的进货渠道、发货渠道、销售量、销售价格等情况，关注异常现象，如：本月某经销商的销售量与去年同期或上期相比有了大幅度的提高，那么，就要及时了解其中的原因，如果是窜货造成的，应及时处理。

（三）建立合理的级差价格体系

利益驱动是产生窜货现象的主要原因。作为分销网络中的任何一员，都希望通过出售产品和服务来获得合理的利润[3]。厂商应严格做好价格管理，建立合理的级差价格体系。建立合理的级差价格体系不仅要考虑出厂价，还要考虑每一级经销商的利润，制订每一级经销商的价格，处理好出厂价、一级批发价、二级批发价和零售价之间的关系，并要求各级经销商严格遵守厂商制定的价格体系，合理开展市场销售活动。只有保证了每一级经销商的利益，才能对经销商的销售行为进行有效的管理和控制。

（四）利用技术手段实现产品包装区域差异化

1、产品包装上加上区域名称或代码

在产品包装上加上该产品的销售区域名称或代码，使得厂商对市场上产品销售通路的监管更加便利[4]。最终用户也能对产品的来源进行追踪，从而提高对产品及品牌的信任度。比如南京地区的用品原来销往黄山，对于黄山的用户而言是无法区分的，经销商窜货销售是不成问题的。而一旦有了区域代码，印有“南京”字样的用品，在黄山市场将受到最终用户的质疑，经销商销窜货售会非常困难，利润无法实现，最终迫使经销商放弃窜货。

2、产品包装上加上经销商识别码

除了在包装上添加区域名称或代码外，厂商还可以在产品外包装上印上经销商识别条形码。现有的条形码技术印刷成本低、识读快速、便利，对于商品在流通领域的销售、信息追踪方面有很强的应用性。有了经销商识别码，谁进行窜货将更加一目了然，厂商对于窜货行为的追踪、治理等也更加快速、便捷。

参考文献：

[1]傅兴乐 陈章旺：渠道窜货形成的机理及管控对策研究[J].福州大学学报（哲学社会科学版）， 2009，（02）.

[2]郭晓娜：营销渠道窜货问题的博弈解释[J].知识经济，2012，（03）.

[3]刘锋：恶性窜货的危害、成因及预防控制[J].出版科学，2009，（03）.

[4]于若冰，葛晓燕：渠道窜货现象及其治理措施[J].商业经济，2011，（05）.

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篇5

关键词：网络分销渠道 中间商 网络平台

网络分销渠道与传统分销渠道的区别与联系

网络分销渠道

随着电脑网络的的发展，特别是随着基于Web的电子商务技术的突飞猛进，传统分销渠道受到了极大的影响，某些领域、行业的分销渠道受到了网络的巨大冲击。出现了许多直接面向消费者的网上商店，如全球最大的网上书店亚马逊网上书店，中国也出现了当当网上书店、时代珠峰网络商业街等网上零售业态；一些制造企业，也积极建设自己的企业站点，进行网上直销业务，比如美国的戴尔电脑公司，中国的海尔集团。

随着万维网技术的发展和电脑软件硬件的快速更新换代，也出现了一些新兴网络公司，这些公司以商务信息服务为中心，依托网络的先行优势，整合各种资源，搭建起了一个个虚拟网络分销平台，为传统企业提供在线的分销场地。

一些分销过程的环节，如仓储、配送也越来越多的开始利用互联网进行管理，搭建网络物流平台。可以说网络对分销的影响是广泛而深远的。分销渠道的调研、建立、管理、控制都越来越多的依赖网络，出现了诸如网络分销渠道管理系统、物流管理系统、仓储管理系统等管理软件。

狭义的网络分销渠道是指生产者借助计算机、网络软硬件技术创建网络平台，并依靠这个平台在将产品或服务从生产者转移到消费者手中的过程中，能够实现分销渠道所涉及的商流、物流、资金流、信息流等功能的传递目的。广义的网络分销渠道包括分销过程中的各个环节，都从不同程度使用网络及管理系统，并促使分销过程中商流、物流、资金流、信息流等功能的实现。

网络分销渠道与传统分销渠道的区别与联系

区别：

渠道结构不同。传统分销渠道的结构是线性的，体现为一种有流动方向的线性通道；而网络分销渠道是网状的，呈现出以互联网站点为中心，向周围发散式的结构。

渠道决策模式不同。企业传统分销渠道的决策更多的考虑批发商、零售商、商等中间商的选择，渠道的冲突及地域的限制等要素；而网络分销渠道的决策更多要考虑的是银行、安全认证机构、物流配送等合作伙伴的选择，网络的适用性、安全性等要素。

渠道的基础不同。传统的分销渠道依靠各种各样的市场中介组织，具有现实的可见性；网络分销渠道依靠计算机、网络软硬件技术，具有网络的虚拟性。

联系：

都为企业的产品或服务的销售服务。两种分销渠道的最终目的都是为争夺市场，抢夺消费者，实现企业的各种市场经营目标。

在一定条件下，可互相支持、互相补充。 一些无法数字化的有形产品如鲜花、通讯器材，通过网络无法实现物流的转移，还需要通过网下的物流配送体系。而传统分销信息沟通不畅的缺陷，也可通过网络平台加以解决。

整体上，分销渠道是朝向信息化、网络化的方向发展，传统与网络的区分只是在网络发展的初期有意义。企业对网络在分销渠道上的作用不会漠然视之。利用互联网强化企业分销越来越成为一种潮流、一种趋势。

网络分销渠道的特点

虚拟性 网络空间是一个虚拟的世界，在互联网上从事销售活动，企业看不到消费者，消费者也看不到企业员工；没有传统意义上的店铺建筑，有的只是屏幕上眼花缭乱的商品和不时飞动的广告条；消费者看不到实物，只能通过网站上的图片了解产品的价格、规格、特性和以前消费者留下的对产品的评论；整个购物过程也是人与网站的对话，不知不觉中，一次鼠标的轻轻按动，就使商品的所有权发生了转移。

经济性 网上分销通过网上商店来实现，网上商店实现的技术已经很成熟，与传统店铺比起来，可谓成本低廉、简单易行。网上商店一经建立，经营上的时空限制就被彻底打破。完全可以做到面向全国、全世界一周七天，一天24小时的经营，这一点是传统市场中间商无法做到的。因网上分销更多的是一种面向最终用户的直销方式，流通环节的成本被节省，库存也被大大减少，接到定单后的实时生产成为可能。

消费者购物的益处 网上分销使消费者有了新的选择，与传统购物比较起来，更能节省时间与精力。制造商因网上分销，对传统中间商的依赖有所减少，流通费用降低，使消费者享受更多的折扣成为可能。网上分销为消费者提供了充分的信息支持，消费者通过浏览网站的说明能明白网络购物流程，按自己的偏好选择付款方式、收货方式，并可享受优厚的会员服务及售后服务。

网络分销渠道的构成要素

网络分销渠道的建立，应与传统分销一样具备实现产品或服务转移过程中的物流、资金流、信息流传递功能。消费者可浏览网上商品目录，比较、选择满意的商品或服务，在网上下定单，并通过网上付款或离线付款；卖方处理定单；最后送出商品，从而完成整个网上购物过程。

根据狭义网络分销的定义，完整的网络分销系统应该包括三个部分：网络前台系统、网络后台系统和外部接口系统。

网络前台系统是指消费者通过网络浏览器可以直接看到的部分，包括：

会员注册：网站提供会员注册功能，一方面可收集消费者的个人信息，以便向其提供有针对性的商品及服务信息；会员制方式也被网站用来作为促销的手段，购物时给会员一定比例的优惠。比如，当当网上书店就根据会员购物的经历多少，将会员分成普通会员、黄金会员和白金会员，每个级别的会员享受不同比例的商品折扣。

购物区：是网上出售商品的核心区域，一般按商品类别分成不同的区域，当当网上书店的商品分成图书、VCD、DVD、音碟、游戏、软件等主要大类。在购物区采购的一个主要工具就是购物车，可以使网上消费者随时把满意的产品放到里面，消费者可以在购物车里修改商品的数量、删除不想要的商品。

收银台：该功能为消费者提供了付款的方便，目前支持的付款方式一般有货到付款、邮局汇款、银行电汇、支票汇款、网上付款。提供在线支付业务的银行有招商银行、工商银行和建设银行等。

下定单：消费者填写个人联系信息如姓名、地址、邮编、电话后，提交定单，并产生一个定单号，供购物者查询。

送货方式：消费者可供选择的方式有送货到门，但这种方式往往集中在一些大城市或中心城市；邮局平寄、EMS特快专递，对大件物品或量大的采购可使用公路、铁路等方式。

网络后台系统 是指消费者通过网络浏览器不能直接看到的部分，包括：客户管理、网站维护、定单处理、款项查寻、库存管理、售后服务等内容。这些系统可使用一些信息管理系统，如客户关系管理，但更多是使用一些中间件产品做二次开发从而可做到与Web的集成，如BEA公司的WebLogic Platform平台。

外部接口系统是指在线分销方、消费者之外的独立的第三方，包括网络安全认证中心提供的CA接口，用于提供安全性保证及身份确认；银行提供的支付网关接口，用于满足在线支付的需要；及物流企业提供的物流配送服务，用于实现分销过程的物流配送。

这三个系统是一个有机的整体，可以实现分销渠道的商流、信息流、物流、资金流等功能的实现。消费者通过网络前台的登陆注册、购物区购物、提交定单、网上支付、选择送货方式等操作，不但传递了信息、支付了货款，也同时实现了商品所有权的转移。企业的后台管理系统在消费者购物的过程中，自动回应，向消费者反馈了信息，接受了定单、资金，销售了产品。同时，消费者与企业在这一交互过程，第三方的参与必不可少，银行的参与使网上支付成为可能，CA认证机构保证了网上交易的安全性，和可信赖性，而物流配送组织，如企业自身的配送部门、邮局、快递公司、运输企业则促使商品实体的转移，即最终将商品送到消费者手中。实现分销渠道的物流功能。

网络分销渠道的结构

在传统分销渠道的结构中，商、批发商、零售商、经纪人等中间商居于重要的地位，是渠道的主要组成部分。随着网络的发展，出现了一些隶属于制造商、分销商自己的网络平台，如制造商网上商店、经销商网上零售店、新兴网上零售商和新兴网络中间商，并通过互联网络形成了一个服务于消费者的网状分销渠道。

制造商网络平台 是传统制造企业，通过自己建立互联网站点，赋予网站销售功能，亲自从事网上直销。中国著名的家电企业海尔集团，建立了海尔电子商务网站,直接在网上经销本集团的冰箱、空调、彩电、洗衣机、电脑等二十几种产品。

传统零售商网络平台 是传统零售企业，建立自己的网上直销站点。比如北京的零售企业西单商场建立了网上商城，经销图书期刊、音像制品、摄影器材、家用电器、通讯产品、日用品、化装品等十几类商品。世界著名的零售巨头沃尔玛连锁超市也建立了自己的网上商店。

新兴网上零售商是随着网络的发展，在互联网上兴起的新型网上零售商。亚马逊网上书店自1995年成立以来，就一直在探索一种全新的零售模式，而且创造了一个世界知名的品牌。亚马逊网上书店通过网络营造出一种独特购物体验的环境，使消费者在网上可以任意检索、预览、购买任何书籍。国内的当当网上书店、北京珠穆朗玛电子商务有限公司的my8848也是网上新型网上零售商的代表。

新兴网络中间商并不直接经销商品，而是搭建一个网络平台，为卖家买家提供一个在网上接触的平台。从网络分销的角度，生产厂家除可以建立自己的站点外，也可以选择知名的网络中间商分销自己的产品。阿里巴巴就是一个新兴网络中间商，是B2B门户网站,在上面注册的企业近两百万，并提供名为“诚信通”的收费会员服务。阿里巴巴每天访问流量巨大，并有英文、日文版本。对那些不知名的小厂家，虽然可以在自己的网站上直接销售产品，但互联网站站点成百上千万，让最终消费者找到自己企业的网站实属不易。这时，充分利用阿里巴巴这样的网站对企业的网络营销活动是一个有益的补充。

其他网络辅助机构。影响网络分销渠道建设的还有其他一些辅助机构，如网络物流平台、网络信息平台、网络安全平台、网络银行。这些平台或者属于传统的商业组织、机构，或者也是纯粹的网络公司，这些机构、组织、公司在严格意义上并不构成网络分销渠道本身，但在网络环境里，却又不能离开它们。它们构成了网络分销渠道的一个不可或缺的环节。

从图1可以看出网络分销组织在网上表现出来的结构，互联网将传统制造商、经销商和新型网络分销商、新型网上零售商和消费者联系在一起，它们彼此之间并不构成上下游的传递关系，不是一条渠道中的一个成员，而是分别和消费者形成一个网络分销渠道。

在网络分销渠道中，一个关键的问题是，传统分销渠道的中间商的地位怎样？中间商会消失吗？生产商网上直销的直接渠道不需要中间商，间接渠道中的中间环节有的变成了网上零售商， 但这些网上零售商本身并不能游离于传统分销渠道之外。最大的中文网上书店当当书店一个主要供货渠道是靠新华书店总店的批销中心。通过合作，新华书店总店批销中心的计算机管理系统跟当当实现了完全接轨，有非常平滑的接口，能把库存数反映到当当的机器上，而且新华书店总店批销中心的全部品种都在当当网上书店有售。当当书店和新华书店构筑的完全是一个大型的基于网络的邮购书店和批发商的现代关系。

从图2 新华书店和当当网上书店渠道的比较可知，当当书店在其整体分销渠道中没有离开传统的中间商，预言网络时代传统中间商将消失还为时尚早。

参考资料：

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关键词：快速消费品；分销渠道

中图分类号：C913.3 文献标识码： A 文章编号：

引言

快速消费品是与消费者日常生活联系最紧密的商品,他的快速流转的特点决定了谁要想在快速消费品领域成功,拥有高效的营销渠道是关键。

一、快速消费品的定义与特点

快速消费品的定义

快速消费品 (Fast Moving Consumer Goods. FMCG)，是指是指那些依靠消费者高频次的，重复的使用和消耗，通过大规模的市场两来获得利润和实现价值的日常用品。快速消费品包括广泛的，经常购买的消费品，如洗浴用品，化妆品，牙齿清洁产品，剃须产品和洗涤剂；其他非耐用品，如玻璃器皿，灯泡，电池，纸制品和塑料制品．快速消费品同时也可能包括医药，消费类电子产品，包装的食品产品和饮料，但是这些往往是分别归类。

快速消费品的特点

从快速消费品的字面意思上看,快速消费品具有”快速” ,“流转”，“消费”等特征。

单价低。快速消费品一般是单品价值低;包装小，消耗周期短, 消费频率较快，消耗后需要及时补充。

便利性。由于包装小，消费速度很快，消费者购买旺盛，快速消费品是一类流转性很高的产品。 产品需要经常性重复性地购买,所以消费者常习惯性的就近购买,购买过程简单、迅速。

随机性。消费者在购买快速消费品时有很强的随机性,很容易受到卖场气氛的影响,产品的外观、广告促销、价格、销售点等，对销售起着重要作用。

可替代性。快速消费品大多是生活必需品，同质化严重，可替代性较大，消费者很难对某一品牌形成忠诚，容易在不同品牌之间转换。

这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是:简单、迅速、冲动、感性。

二、分销渠道的分类

渠道也叫通路，是快速消费品行业中不可缺少的一个环节。美国西北大学的菲利普.科特勒教授这样定义营销渠道：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。”

渠道结构是指为达到分销目标，为产品或服务设定一组渠道成员的关系和任务序列。

营销渠道的结构,包含三个要素，分别为长度结构、宽度结构以及广度结构。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。

长度结构。销售渠道的长度结构,又称为层级结构,是指按照其包含的流通环节的中间商数量的多少来定义的一种渠道结构。按流通环节的多少,可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道，间接渠道又分为短渠道与长渠道。

直接渠道与间接渠道：直接渠道,指生产企业不通过中间商环节,直接将产品销售给消费者"间接渠道,指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型。

长渠道和短渠道：分销渠道的长短一般根据通过流通环节的多少来划分,包括以下四层，零级渠道:即由制造商――消费者;一级渠道:即由制造商――零售商――消费者；二级渠道:即由制造商――批发商――零售商――消费者；或者是制造商――商――零售商~消费者；三级渠道:制造商――商――批发商――零售商――消费者。长渠道又称间接渠道，是指制造商借助于中间商将产品传递给消费者。它在消费品的销售中是被采用得最为广泛的一种分销模式。

宽度结构。渠道的宽度结构,是根据每一层级渠道中间商数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构分成宽渠道和窄渠道，企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道；此种模式由多家批发商经销,又转卖给更多的零售商,能大量接触消费者,大批量地销售产品。与之相反，企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道,它一般适用于专业性强的产品,由一家中间商统包,几家经销。它使生产企业容易控制分销,但市场分销面受到限制。

广度结构。渠道的广度结构,实际上是渠道的一种多元化选择。当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道，多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道;在有些地区独家经销,在另一些地区多家分销;对消费品市场用一长渠道,对生产资料市场则采用短渠道，也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合,即采用了混合渠道模式来进行销售。

渠道的长短宽窄之选择,取决于市场因素(如潜在顾客的数量，市场的地理集中性，订单的大小)；产品因素(如单位价值，易腐性，技术含量，产品生命周期)；中间商因素(如中间商能提供的服务，中间商的可得性，中间商对制造商政策的态度)；公司因素(如公司的财力，管理能力，控制渠道的欲望)；与单渠道相比，多渠道更能使企业有效地通达不同的目标市场，但多渠道的采用可会产生不同渠道中间的冲突。

三、快速消费品的渠道现状

以上诸多因素都会影响分销渠道的选择，在我国人口基数较大，地域辽阔，消费者和市场都呈现复杂易变的特性，因此渠道选择上应更加慎重，综合考虑。

首先，从市场角度分析，我国人口众多，消费者市场人数众多，受到年龄、性别、身体状况、性格、习惯、职业、收入、教育程度和市场环境等多种因素的影响，消费者的购买偏好差异较大；快速消费品的同质化特征，又使得消费者的购买喜欢变化无常。采用多级分销渠道不仅能够准确的通过中间商划分销售区域，使营销活动能更有的放矢；而且，多个流通环节能使商品能有效的接触到消费者，产品市场覆盖率提高,便利了消费者购买,同时对产品的宣传推广有促进作用。

从商品自身角度，快速消费品，多为单位价值不高的商品，技术含量不高，有严格的保质期，宽渠道的模式有利于产品辐射到更大范围的经销商和消费者。

新兴零售业态的出现使多种渠道并存:百货商店,批发市场,超级市场,仓储式商场,便利店,连锁店,电话营销,电视购物,网络销售等业态在中国各有其市场空间。特别是网络技术和电子商务的发展，使得一些商品的制造商能绕过中间商直接接触消费者，使得M to C 成为现实。

综上所述，随着我国经济的持续、稳定、高速地发展、消费者的需求复杂化，快速消费品行业的销售渠道选择也出现了多样化的局面。 好的销售渠道唯一的标准就是能够持续有效的将商品送到消费者的手中。未来我国快速消费品渠道呈现出以下的发展趋势:

(1)渠道联合化趋势。销售渠道的联合表现为纵向联合及横向联合。纵向联合即产销联合。而横向联合值得是指同一层次的两个以上的生产企业或销售商间进行的联合共同开发市场。

(2)渠道多样化趋势。随着经济的发展,物质产品的丰富,消费者生活方式的多样化、消费方式的多样化以及科学技术的发展要求经营渠道的多样化,所以出现了超市、连锁店、折扣店、自动售货、邮购、电话销售、电视购物、网络销售等多种新型渠道。

(3)渠道经销商规模两级化趋势。面对市场环境的变化,渠道经销商的规模朝两级化发展:一方面朝大型化发展。如一些经销商凭借其规模优势, 完善的服务及专业化的管理不仅经营多种产品,而且还提供其它如茶座、电影等配套服务。规模优势给其带来了较大的产品分销控制权,使其在与厂商的谈判中占尽优势;另一方面朝小型化方向发展,凭借其较低的销售费用和管理成本来拓展其生存空间。

小结

快速消费品是现代商业中非常活跃的一块。我国经济的快速健康发展,更加催化了我国快速消费品行业的迅猛发展。本文主要针对快速消费品的品类特征,对渠道的现状,和渠道的发展趋势作一些探讨。归根结底快速消费品行业的渠道选择将出现多多样化的趋势，生产企业应该根据产品及市场的情况选择更有利于自己的渠道策略。

参考文献

周文,包众.营销渠道.世界知识出版社,2002,10:203

冯丽云,徐淳厚.分销渠道管理.经济管理出版社,2002.6:77

尚阳 快速消费品20年营销变革[J]1东方企业家, 2004(4):16-181

篇7

关键词：液态奶市场；分销渠道；趋势分析

分销渠道管理是市场营销的重要组成部分。作为企业进入市场、实现价值的分销决策与管理，近年来引发了乳品行业与学术界的广泛实践和深入探索，正在策略和战略蹭上不断地深化。伊利、蒙牛、光明、三元等一批全国知名的乳品企业，正是在此背景下重视液态奶市场的分销系统的创新设计与管理，同时将液态奶市场的分销渠道管理纳入其核心竞争库，实现其产品顺利的到达消费者受众，顺利的实现其产品的价值。

一、我国液态奶市场现状

目前我国液态奶市场总体特点是市场竞争激烈、品牌众多、液态奶制品产量快速增加，加工企业急剧扩张，但企业的利润很低。

（1）市场定位

目前国内大多数乳品企业关注的目标市场，主要集中在城市居民营养食品的消费上，注重满足消费者“增加营养和补钙”的需求。在此基础上进行市场定位，主要侧重牛奶的“新鲜”“营养”“安全”三个属性，生产高、中、低端产品。

（2）产品结构

国内乳品市场液态奶大致被分为：低端产品、中端产品。其中中低端产品的代表性产品为：PE膜袋装巴氏奶、塑瓶装酸奶；中端代表性产品为：复合膜袋灭菌奶、塑杯包装酸奶；高端代表性产品为：砖型复合纸无菌包装酸奶、屋顶型纸盒包装酸奶。

二、我国乳品企业液态奶市场分销渠道的问题

（1）渠道成本过高，企业利润薄

目前，很多乳品企业在液态奶市场分销渠道的运转中千方百计降低产品的成本和营运费用，而忽视改善渠道的管理和降低相应的投入产出比。在液态奶市场中商品或服务的价格构成中，分销渠道费用基本上占15%～50%。我们可以看出在液态奶市场中的等级分销渠道模式、供应链式的分销渠道模式、社区渠道模式和多元整合的渠道模式的运作都需要大量的人力、物力以及财力来支持，会花去企业的大量成本，从而让乳品企业的利润降低。

（2）分销渠道机构重叠，渠道方式单一

分销渠道机构的重叠会使某些相似的职能互相交叉，在一些情况下会造成各个机构对相互交叉的职能彼此忽视，在乳品企业中有时候两个分销渠道机构共同做同一样职能会造成企业的分销渠道成本增加。在日益精细化的液态奶市场中必须注意到企业机构的专一性，营销管理中有句非常著名的话：任何一个营销只能都必须要有一个机构承担，任何一个机构都必须放在它应该放到的职能上。分销机构的重叠造成的职能交叉会使乳品企业各个机构难以发挥专长优势。

三、我国液态奶市场分销渠道发展的建议

随着我国加入WTO，我国的各行各业都面临着深刻的变革，作为我国市场经济的组合部分，我国乳品企业的液态奶市场也发生了深刻的变化，对于液态奶市场的分销渠道而言也将面临着新的发展趋势，但是也会有一些不利的方面影响着我国液态奶市场分销渠道的发展，为此下面我也将指出一些有用的建议。

（1）进一步的不断创新市场分销渠道，减少分销渠道成本

传统的液态奶市场分销渠道的经典模式是制造商一总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。这种分销渠道模式在供过于求、市场竞争激烈的环境中，存在着效率低下、渠道冲突严重等自身难以克服的缺陷，渠道中的“灰色空间”颇多，使许多渠道成员难以分享应有的渠道利润。面对新的经济环境和竞争环境，许多乳品企业在液态奶市场分销渠道的建设中应通过千方百计去减少渠道成本，比如减少渠道的等级数目、减少渠道成员之间的物流费用等。

（2）加强对经销商和二级批发商的培训

我国大部分液态奶经销商的特点是经验型，没有受过专业的系统培训。他们缺少专业的业务队伍，没有完整的业务计划，缺乏管理意识，有些甚至没有正规的财务会计制度。一个谋求企业中长期发展的企业，必须重视对经销商的培训，有计划地引导、提高所属分销渠道成员的经营管理水平，使之管理科学化，发展规范化，信息传递网络化，这样才会提高液态奶市场分销渠道的效率和效果。

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分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。目前我国汽车行业的分销渠道存在着直销、制、经销商、品牌专卖、集约式汽车交易市场和汽车工业园区等众多模式。针对汽车行业分销渠道中产生的分销渠道选择不科学、渠道控制力不足和渠道服务能力不足等问题，从汽车产业环境、市场竞争环境和企业管理因素等方面进行了原因分析，并结合我国汽车行业的发展现状及趋势，从增强战略意识、严格区域管理、提高科学管理、推进信息化建设以及优化服务水平等方面，提出了优化汽车行业分销渠道的策略。

关键词：

汽车行业；分销渠道；渠道管理

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）01008303

分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。分析和研究汽车市场分销渠道体系及其管理模式，对于提高企业分销渠道的运作效率，增强企业在汽车市场的竞争力有着重要的实践意义。

1汽车行业分销渠道的主要模式

1.1直销模式

直销模式是汽车制造商直接将汽车销售给终端消费者。这种模式主要是针对大客户、重点客户，如政府机关，事业单位，大型企业等。其优点是制造商可以迅速的开拓区域性目标市场，缺点是营销成本较高。

1.2制模式

制模式是汽车制造商寻找并委托商，在一定时期、特定的销售区域，以委托人的名义从事汽车的销售以及售后服务等经营活动。该模式可以有两种类型：总模式和区域模式，如图2～4所示。

汽车商多为佣金形式，商通过采取一些列的营销策略为制造商寻找目标顾客，促成交易，代办交易前后的各种手续，收取佣金，如图4所示。

1.3经销商模式

经销商将汽车买进以后再卖出，由于拥有汽车的支配权和所有权，经销商可以自主的采取一系列营销策略，以获得更大的收益。该模式有利于汽车制造商迅速打开销路，实现广泛分销，不断开拓新的市场和巩固已有市场；但是不利于汽车厂商对市场的规划和控制，往往容易发生窜货现象，影响长远发展。

1.4品牌专卖模式

汽车制造商选取特定的销售区域，以特约或特许经销的方式，将汽车的销售、零配件供应、维修服务、信息反馈纳入系统化管理，覆盖售前、售中、售后服务的全过程。品牌专卖模式主要形式就是4s店。该模式有利于塑造品牌形象，方便消费者购买和维修，促进制造商与客户关系。有调查显示，消费者选择4s店主要是看重良好的信誉。

1.5集约式汽车交易市场

集约式汽车交易市场集众多的汽车经销商、汽车品牌于同一区域，形成多样化汽车交易场所。交管、工商部门在现场设有工作点，降低了消费者的购买成本，提高了购车效率。但由于缺乏整体策划与运作，在满足潜在购买者日益增长多样化的需求方面有些滞后。从经营模式上看，汽车交易市场有三种类型。

（1）管理服务为主。汽车交易市场创建者通常不参与汽车的销售活动，而是由不同品牌的汽车经销商在场所进行经营销售，交易市场创建者负责硬件建设和维护。例如，北京亚运村汽车交易市场，汽车品种齐全，交易规范，市场的管理者提供硬件设施，办理一系列的交易手续，而汽车经销商负责汽车的销售工作。

（2）自己经营销售为主。汽车交易市场创建者通常是主要的汽车销售者，而且经销商很少。

（3）管理服务与自己经营销售并重。即汽车交易市场创建者即重视汽车销售也重视为交易场所提供完善的服务。

1.6汽车工业园区

工业园区以轿车为主，商用车和专用车为辅，最大的特点在于功能的多元化，具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，实现了现金交易、租赁交易、信贷交易三种方式高效融合，符合各种消费群体的需要，适应区域市场差异化的要求。例如，北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区——国际汽车贸易区、汽车试车区、国际汽车检测中心、汽车特约维修区、二手车贸易区、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂、汽车物流配送中心。

2汽车行业分销渠道管理中存在的问题

2.1分销渠道选择不科学

汽车厂商对于分销渠道的选择误区主要表现在以下三个方面，如表1所示：

重自销轻合作，容易造成企业分销成本的日益增高，可能不适应当地的经济环境，花费了人力、财力，却不见效益；分销渠道过度求短，容易造成企业局限于自身实力，对分销渠道市场控制不利；分销渠道过度求宽，容易造成的后果是对分销商控制减弱，渠道中的窜货、乱价等矛盾突出。

2.2渠道控制力不足

渠道控制力不足表现在两个方面。

（1）渠道管控体系不完善。

汽车厂商对其分销渠道的控制和监管体现在对其产品的控制上，通过对产品利润的控制来实现对经销商的管理，这样汽车厂商处于绝对控制地位。但是，当市场行情不好时，产品出现滞销的情况下，经销商和厂商关系可能会出现恶化。经销商为了完成厂家的下达的任务指标和赚取利润，就可能实行降价、甚至低于进价销售，这不仅打乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。汽车厂商分销渠道监控体系的不完善，影响了汽车厂商对市场的统一规划和管理。

（2）区域管理和价格管理混乱。

我国汽车行业中，普遍存在着销售区域和价格混乱等现象，最典型代表就是汽车经销商跨区域销售，严重扰乱了厂商对市场的统一规划。据中国工业统计协会统计，从2007年到2010年，华北地区和华东地区的汽车销售量占全国销售总量55%的以上，但是依据汽车厂商的估计，实际分配到这两个区域的汽车数量只占总销量40%的左右，有15%的汽车是从其他区域销售到往华北和华东区域的。

如果汽车厂商对不同区域制定的价格差距过于明显，除了可能导致经销商跨区域销售外，还有可能导致消费者跨区域购买，可能会出现经济相对发达的地区销量不如经济水平一般的地区，从而影响汽车厂商整体目标的实现。

2.3渠道服务能力不足

汽车行业中普遍存在着重营销、轻服务的现象，渠道服务能力不足。表现在以下几个方面：首先，汽车相关备件供应不及时、供货率较差，对于一些高档车的进口零部件缺货情况严重，同时供应不及时；其次，对于一些技术难题和维修技术难题，厂家提供的技术支持非常有限；最后，汽车厂商往往对产品广告费用投入很多，而对有关分销渠道的服务费用投入很少。

3汽车行业分销渠道管理问题的成因

3.1汽车产业方面

由于我国汽车行业发展起步晚，汽车行业在刚性需求的带动下迅速发展起来，但同时存在着工业厂点多、规模小、布局散、劳动生产率低、技术水平落后等问题，汽车产业内部竞争尚不成熟，销售管理水平较低，渠道建设多简单借鉴国外市场模式，渠道管理粗糙。在这样的发展阶段下，经销商与制造厂商、以及经销商之间，就容易为了各自的利益引发的冲突，导致分销秩序的混乱。

3.2汽车市场方面

在我国汽车行业中，地方保护主义盛行，由于人为的分割市场，阻碍汽车的销售，对汽车分销渠道的发展也产生了不利影响。另外，市场行为的不规范现象严重，监管存在空白区域，既影响了汽车市场的秩序，也使厂商对终端控制能力减弱。

3.3企业管理方面

部分汽车厂商存在经营理念落后，缺乏长远眼光的问题。对渠道营销人员往往没有一个科学的考核导向体系，对渠道人员的考核基本上是以销售数量为主要评价指标，忽视渠道综合质量的建设。

同时，汽车行业往往缺乏高素质的渠道人员。主要表现在：渠道人员缺乏相应的专业知识；厂商对渠道人员的培训不到位；渠道人员对客户关系的维护部重视等。而且，一些厂商渠道主管，对如何进行市场预测、如何推广新产品和开发新市场，如何发展和维护终身客户、大都是按经验办事，墨守成规。

4优化汽车行业分销渠道管理的策略

4.1增强分销渠道的战略意识

汽车厂商要树立分销渠道战略意识，树立全局观念，构建企业的分销渠道模式。加强市场意识，切实以消费者的主体需求为主要诉求点，在渠道上做到不盲目的跟进。以顾客的购买准则、产品和利润与渠道的匹配性相符合为基点，结合各个地区市场的不同情况采用不同的营销和渠道政策。

4.2严格分销渠道中的区域管理

汽车厂商在划分销售区域范围时，一定要明确销售区域的界限。首先，在划分销售区域前一定要做市场调研，权衡各区域的现实购买力和潜在购买力水平，其次，依据科学的统计方法，对于各销售区域的市场潜力能够准确的把握，最后，根据前面的市场调研结果，对于销售区域进行科学的划分。同时，厂商对于“窜货”制定相应的预防措施和实行严厉的惩罚措施，从而阻断跨区销售，维护各区域的经销商利益，实现厂商的长远规划。

厂商在建设某个区域的分销渠道时，应选择最有效的渠道模式，避免渠道的重复建设，造成企业资源的浪费和品牌之间的不必要的竞争。对于经销商之间的窜货，必须制定严格的惩罚措施，应该经常对各区域的货源进行检查，构建监督体系，从源头上防止窜货现象的发生。

4.3提高分销渠道的科学管理

汽车厂商在制定其产品价格体系时，应该防止不同销售区域的的价格差异的幅度过大，防止经销商在不同市场上进行窜货；厂商通过业绩考核约束经销商，通过建立良好的预警制度，监控制度和惩罚制度使经销商自行维护渠道价格。同时，对于业绩优异的经销商要按照承诺实施返利，以及给予其他优惠；对违规者予以严厉的惩罚，如停止供货、取消返款、提高供货价格，甚至取消经销商资格。

4.4推进分销渠道的信息化建设

互联网时代的到来，电子商务在汽车销售模式中的比重必然会快速增长，例如，车型选择、资金来往、订单处理、维修服务、物流配送、配件供应等能够在互联网上实现或通过互联网提供信息支持。在国外，电子商务在汽车行业分销渠道占有重要位置，稳步实施电子商务，加强渠道信息化建设是我国汽车厂商分销渠道变革必须考虑的一个重要因素。加强分销渠道信息化建设，提高信息反馈速度，从而当分销渠道存在问题时，能够及时发现和得到有效解决。

4.5优化分销渠道的服务水平

渠道的服务水平是反映渠道竞争力的一个重要方面，同时，服务也是经销商获利的重要来源，要构建全方位服务体系，将汽车保险、零部件供应、维修和汽车救援等建立起全国连锁服务体系，提高渠道服务水平。

引进和学习国外先进的渠道经营模式，要学习渠道管理机制、理念机制，以提高经销商、渠道人员的素质、促进以顾客为本的服务意识。厂商应该加强市场意识，真正考虑消费者需求，树立科学合理的营销理念；经销商应该加强和提高自身营销理论的研究以适应市场快速发展的需要；渠道人员应该了解和掌握各品牌汽车产品的品牌历史、性能、用油标准和保养技巧等专业知识，同时最重要的是培养渠道人员的服务意识，为顾客提供优质化的服务。

参考文献

[1]刘一昕.中国汽车营销渠道的现状与发展趋势[J].上海汽车，2010，（11）：2326.

[2]樊景龙.谈我国汽车营销模式[J].合作经济与科技，2010，（3）：3033.

[3]贾跃飞.对汽车营销渠道模式的研讨[D].对外经济贸易大学，2006.

篇9

关键词：家电企业渠道变革对策

现代市场经济条件下，市场流通在经济中的地位与作用日益突出，尤其在市场发育最成熟的家电领域，产品同质化日趋严重，渠道的重要性对制造企业来说是无与伦比的，建立高效完善的分销渠道是制造商的生命线，得渠道者得天下。而当前分销渠道正在经历着巨大的变革，如何面对并适应这一变革，以巩固扩大市场份额，成为了家电制造企业不得不面对的挑战。

当前家电产品分销渠道透视

新兴渠道发展势头迅猛，快速抢占市场份额

家电专业连锁经营的销售额与门店数都有惊人的发展。据商务部调查，2003年销售额超百亿的连锁企业有九家，十家连锁企业门店数量增长超过50%。另据国务院发展研究中心调查，国内一级市场中，电器连锁的市场份额已经超过60%，在北京、上海等重要城市，甚至已经达到家电零售市场80%以上的绝对比例。家电专业连锁的最大特点是依托连锁经营这一先进组织形式，通过大规模、跨区域的家电零售经营，形成低价格、高效率、专业化的渠道。

家电制造企业自建渠道扮演重要角色。主要表现为上世纪90年代中后期由家电制造企业投入辅设的品牌专卖店，其重要功能是通过专卖店全面展示自己的产品，在提升其品牌形象的同时，促进产品的销售。目前这类品牌专卖店在各级市场中都存在，更多侧重于三、四级市场。

集团采购近几年发育较快。目前国内已有部分家电制造企业开始认识到这个市场的巨大空间，设置了专门的队伍从事集团购买的销售工作，多数企业是依靠当地销售分公司或经销商去捕捉集团购买的信息。

电子商务、电视购物等其它新兴渠道初露头角。随着互联网的快速渗透，以及人们消费观念的不断更新，越来越多的人们将会选择网上购物、电视购物方式省时、省力的购买家电，其高效率、低成本的特点符合现代社会快节奏的需要，具有广泛的发展前景。

传统渠道销售量下降幅度较大，但仍将长期占据相当比例的市场

大型商场从全国来看仍是家电产品分销的主渠道。大商场具备高客流量、高信誉度的特点，历来是家电品牌推广和提高知名度的首选场所。近些年来大商场出现了分化的局面，一些商场出于成本收益的综合考虑，退出了家电产品经营，而有些大商场则加大了家电经营力度，力图获得规模经营效益。专业连锁经营虽在大城市抢占了较大市场份额，但中小城市及广大农村目前尚无力顾及，所以这一块占绝对优势的市场仍为大商场牢牢掌握。

家电城在三、四级市场上力量较强，销售总量值得重视。电器城的经营面积大于3000平方米，一般距市中心较远，批发零售兼营。目前国内的家电城可分为两类：一类是摊位制的，主办方以收取场地租金为主，主要负责招租和物业管理。经营户多且分散，家电城本身不介入经营单位的管理，另一类家电城是单一经营主体，实际上是专门经营家电的单体商场。其特点是经营场地大、经营品种广、经销品牌多，一般对较大品牌设有专柜。

家电一条街也是传统经营家电产品的形式之一。由较多的家电零售店铺集中在一条街上，形成集中优势，与家电城相比，电器一条街没有统一的对外宣传，其管理上更为松散。

渠道变革给家电制造企业带来压力

新兴连锁企业直接挤压家电厂商

当连锁店数量和规模足够大时，他们通过良好的购物环境和令人心动的低价，配合疯狂的媒体炒作来吸引顾客购买，造成短期内销量激增，然后以此获得与制造商谈判更强的话语权，并争取到更低的价格和各种名目的赞助费，以此来进行新的低价促销，直接挤压着家电制造企业。通过实体的经营和不断的炒作，连锁企业使自己的企业品牌影响力超越制造企业的影响力，而后通过OEM方式委托生产，推出自己的卖场品牌，直接整合产业价值链，与其他制造商开始直接竞争。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，从而在竞争中大占优势，吞噬家电制造企业的原有市场。

新兴专业连锁经营间接破坏厂商原有分销渠道

传统分销渠道本质上都是区域模式，分销通路大抵是“厂家——多重——零售商”，零售商最终表现为大型商场、家电城、家电专营店等等。而当前分销渠道的最大变革便是强势新兴连锁销售模式的崛起，分销通路演变为“厂家——连锁零售商”。企业产品到达新兴终端与传统终端的环节不同而使零售价格产生了较大的价格反差，从而导致新旧渠道之间的价格冲突，引致产品销售的混乱，增加厂家对于分销渠道的协调、掌控压力。

家电制造企业的应对之策

区别市场，各有侧重

在一、二级市场以专业连锁渠道为主，而在三、四级市场以传统渠道为主。新兴专业连锁尽管代表了现代流通业的发展方向，具有高成长性，但从中国的现实看，囿于资金、管理水平、经营理念、专业人才，以及条块分割、地方保护等方面的制约，这种业态形式还不能在短期内全面担负起家电产品的分销重任，其对国内辽阔的三、四级市场仍是鞭长莫及。

在一二级市场要适应家电连锁这种新型营销渠道模式。认识到它作为一、二级市场主流营销渠道的必然趋势：其一，商业资本已经开始崛起。计划经济时期商业销售是附属于生产制造的，而当市场经济发展到一定程度后，商业的重要性开始体现出来，尤其在市场发育最成熟的电器行业，以电器连锁为代表的商业资本已开始把握行业“话语权”；其二，家电专业连锁的规模化、品牌化适应了制造企业的规模化、品牌化要求。激烈的市场竞争导致了家电制造企业的高集中度，大制造需要大销售，好品牌产品需要好品牌经销。其三，其大规模采购、现款现货自担风险等先进的商业理念深得人心，具有传统渠道不可比拟的优势。家电制造企业只有根据形势的变化，主动在自己的分销战略上做出相应的调整，有效利用新兴专业连锁这一渠道来保证和扩大自身的市场占有率。在三四级市场对传统的分销渠道仍予以足够的重视。中国在较长时间内将是一个二元经济结构明显的国家，区域之间经济发展不平衡的现象短期内不会消除，工业化和城市化进程还有较长的路要走。在这种情况下，各级别的市场需求和消费水平仍会有较大的差异，客观上要求不同的销售渠道来满足不同市场和消费群体的需求。在一、二级市场上，专业连锁会发展较快，分销量会越来越大。但在三、四级市场上，百货店、家电城、电器专营店、专卖店等还是适应当地消费需求的。即使在一、二级市场上，多种渠道也将在较长时间内并存，因为各种渠道都有自己相应的特点和优势，也对应一部份目标客户群体。所以说，家电产品分销渠道的变革远不是在同一时间全国范围内实现了，而是一个循序渐进的过程，因此对于新兴专业连锁尚未触及的三、四级市场，家电厂商切不可盲目忽视传统分销渠道的经营，一方面要加倍呵护现有渠道，另一方面要以开放的姿态迎接新兴专业连锁的到来。

改造传统销售渠道

将厂商自有销售渠道改造成为独立的、第三方利润中心，即将传统销售渠道改造成为家电连锁渠道企业。

在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的分销商之间展开对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线的重要性，为此，大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，除了进行产品分销外，其重要职能就是管理市场。以TCL为例，其自有销售网络建设至2000年基本构筑完毕，全国销售分公司达31个，售点达25000个，遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用。TCL彩电由此跻身三强之列。同行企业纷纷投效，各大厂商销售网络迅速膨胀。但不久，家电企业渐渐感觉到维持一个庞大网络的运营成本实在太高，随着连锁商业的进一步成长，传统自有网络对企业而言，越来越成为经营包袱而不是销售动力了，困则思变，出路在于创新。既然家电连锁经营可以通过OEM的方式向生产领域渗透，那么家电制造企业何不将自有分销渠道改造为家电连锁企业呢？

以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁，其快速发展的原因在于它代表了先进的流通方向，如果传统自有渠道不能与时俱进进行变革，显然会在和家电连锁企业较量中被甩在后面。修修补补的改良，虽然有可能缓和矛盾于一时，却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的较量中胜出，掌握市场主动权只有逐步将自有网络改造成连锁企业。但是，要一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业，显然是冒进主义——乐华渠道改革的受挫已经证明了这一论断。怎么办？最稳妥的办法就是要有一个预演，让竞争品牌进入网络，让不同的品牌之间有一个相互适应的过程。站在这一点上看，TCL让飞利浦、松下、东芝产品进入网络，跟着又全面乐华品牌的销售，其用意就是要实现从单一品牌网络向容纳众多品牌的分销渠道大鳄的转变，牢牢抓住整条产业价值链。

积极探索其他科学合理的渠道模式

新营销理论要求企业的营销从以价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，价格不再是简单的“成本+利润”的构成方式，而是“厂方利益+经销商利益+消费者利益+其它利益”构成的价值链所决定的。创新意味着没有一成不变的模式，不管是白猫还是黑猫，只要能有效结合自身资源情况合理分配价值链的利益，这样的模式就值得去尝试。2001、2002两年，长虹分别在川渝地区大规模地开展了空调“仓储直销”实践，由于这一崭新的营销形式降低了经销商的经营风险，使消费者得到了更多的实惠，因而长虹空调的品牌知名度和市场销量均获得大幅提升。有关统计显示，长虹空调2002年实现销售116万套，在2002年整个空调行业十分危困的境地中脱颖而出，成为中国空调行业中一匹强劲的黑马。2003年4月10日，长虹在八省一市的空调仓储直销中心店同时开业，标志着长虹空调仓储直销全面启动。仓储直销与传统营销方式相比优势十分明显，遍及八省一市的117余个地方、786个县5000余家长虹空调仓储直销店的成功设立，大大减少了销售过程中流通环节，进一步拉近了生产厂家与消费者之间的距离。

参考文献：

1.任兴洲.透视家电产品的分销渠道[J].新经济导刊，2003(8)

2.史畅家.家电连锁巨头加速扩张的隐忧[J].家电科技，2003(7)

篇10

摘 要： 在完全分销渠道中，利用博弈模型研究包括制造商层次与零售商层次的双重竞争关系对零售商合谋定价与制造商防范均衡的影响，结果表明：只有在双重竞争较为激烈时，制造商对零售商的合谋定价采取防范措施才能使其得到更大利润；而在双重竞争程度较低时，制造商对零售商的合谋销售不能采取防范措施，否则会得到较低的利润甚至亏损。

中图分类号： F713

文献标志码： A 文章编号： 1009－4474(2012)05－0008－06

一、引言 分销渠道对市场竞争中的制造商具有至关重要的作用，其渠道结构一直是供应链管理的研究热点之一，因为不同的渠道结构对渠道成员决策影响很大。在大多数消费品市场中，一个地区多个零售商同时销售多种品牌产品的情形相当普遍，如百货公司、超市、便利店、家电连锁等，此时，分销渠道在制造商层次与零售商层次上存在着双重竞争关系。通过分析这种完全分销渠道（如图1），Choi研究了产品差异和零售商差异对不同权力结构下均衡结果的影响〔1〕；Lee和Staelin在三种纵向策略关系下研究了不同权力结构和产品定价策略对其均衡结果的影响〔2〕；Trivedi在不同权力结构下分析了制造商竞争（产品差异）和零售商竞争对均衡结果的影响〔3〕；范小军等在不同权力结构下比较了零售商合谋模式与非合谋模式下的均衡结果，并在零售商合谋模式下比较了不同权力结构下的均衡结果以及产品差异化对均衡结果的影响〔4〕。

图1 完全分销渠道而目前关于渠道上下游成员合谋的研究文献也较多，如合谋定价〔5〕、信息共享〔6〕、合作广告〔7～ 8〕与研发〔9〕等，但有关零售商进行合谋定价而制造商采取防范措施的研究较为鲜见。田厚平等在一个制造商和两个零售商组成的分销渠道中研究了零售商可能合谋定价的委托问题，他通过算例分析表明，零售商合谋定价而制造商不采取防范措施时制造商将付出较大代价，而在采取防范措施后其付出的代价较小〔10〕。但这些结论在完全分销渠道中还能适用吗？制造商是否采取防范措施只与零售商的合谋销售行为有关吗？本文在考虑双重竞争关系的完全分销渠道中，通过比较四种情形下的批发价格、零售价格、销售量以及利润，探讨双重竞争关系对零售商合谋定价与制造商防范结构均衡的影响，结论表明：制造商采取防范措施未必能够带来更大的利润，只有在双重竞争较为激烈时，制造商对零售商合谋定价采取防范措施才能得到更大利润。

二、模型假定及参数说明 假设某地区有两个制造商同时通过两个零售商向当地市场销售其产品，并且垄断了该地区产品市场。由于两个制造商的产品之间存在一定需求替代性，这使得制造商之间存在竞争关系；同时，由于选址、品牌、服务等因素，两个零售商在销售产品时也存在着竞争关系。与Trivedi〔3〕 相同，本文亦假设制造商j给零售商i(i,j=1,2)的产品批发价格为wij(wij≥0)，零售商i从制造商j处购进产品的零售价格为pij(pij≥0)，则制造商j的产品在零售商i处的销售量为，

qij=1-pij+(1-a)bp3-i,j+a(1-b)pi,3-j+abp3-i,3-j i,j=1,2。

（1）

其中，

a=-11-b×qij/pi,3-jqij/pij，

b=-11-a×qij/p3-i,jqij/pij，a,b∈［0,1)。

表中(1)、(2)、(3)、(4)分别表示无防范—非合谋，无防范—合谋，防范—合谋，防范—非合谋。另外，*表示对应区域的结构均衡。

图5 合谋与防范结构均衡分布但在现实经济活动中，零售商达成合谋协议并实施要受诸多因素的影响。如果制造商通过各种信息渠道得知零售商之间不可能达成合谋协议，则制造商不应该在区域Ⅰ，Ⅳ采取防范措施，而应该在区域Ⅱ，Ⅲ采取防范措施。此时，制造商能够得到比在结构均衡下更大的利润。具体地，制造商在区域Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ，Ⅳ上的利润将分别增加U(1)mj-U(2)mj，U(4)mj-U(2)mj，U(4)mj-U(3)mj，U(1)mj-U(3)mj，而这就是制造商通过各种渠道所获得的信息价值。

六、结束语 在大多数消费品市场中，一个地区多个零售商同时销售多个品牌的产品，这时产品销售过程中存在着制造商层次与零售商层次的双重竞争关系。本文在这种完全分销渠道中，研究双重竞争关系对零售商合谋定价与制造商防范结均衡的影响。分析发现，无论这种双重竞争环境如何变化，零售商在合谋定价下的利润始终高于非合谋下的利润；而零售商的合谋定价会造成制造商利润的降低。但只有在双重竞争程度较高（区域Ⅲ，Ⅳ）时，制造商对零售商的合谋定价行为采取防范措施才能得到更大利润；而在双重竞争程度较低时，制造商对零售商的合谋定价行为不能采取防范措施，否则会得到较低的利润甚至亏损。

当然，如果制造商通过信息收集确定零售商不可能达成合谋销售协议，则制造商在双重竞争区域Ⅱ，Ⅲ应该对零售商采取防范措施，而在双重竞争区域Ⅰ，Ⅳ则不应该对零售商采取防范措施，此时制造商能够得到比均衡结构下更大利润。这说明制造商花费一定的人力和物力去进行零售商信息管理是值得的。

注释：

①图2中，曲线f1(a,b)=2ab-3a-2b+2=0是防范—合谋情形和防范—非合谋情形均衡存在的分界线，即在区域Ⅰp中防范—合谋情形和防范—非合谋情形的均衡不存在；曲线f2(a,b)=0是由p(2)ij=p(4)ij得到的，后面类同。

②图3中，曲线f3(a,b)=0,f4(a,b)=0,f5(a,b)=0分别是由U(2)mj=U(3)mj,U(1)mj=U(3)mj,U(1)mj=U(4)mj得到的。

③图4中，曲线f6(a,b)=0是由U(1)ri=U(3)ri得到的。