电商渠道范文

导语：如何才能写好一篇电商渠道，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

经过2013年多事之秋之后，作为传统行业的很多白酒企业开始转变经营思路，茅台、习酒、五粮液、古井贡、洋河、水井坊等传统酒类企业分别专门开展了网络直销业务。五粮液、丰谷、杜康等企业的微电影、微信、微博的微营销运营模式，洋河高调进入移动终端采取APP渠道模式的营销更是引起业界无数人的关注。但是，以网购和移动智能终端为代表的电商渠道，真的能成为未来中国白酒运营的主渠道吗？市场的发展真的是如此简单吗？我认为这是一个伪命题，在未来相当长的一个时期，对于国内绝大多数商品而言，电商渠道都只能是传统渠道一个有益的必要的补充，仅仅是一个辅助渠道。

首先，信用、安全是制约电商渠道发展的一个致命伤。中国目前还不是法治健全的社会，诸多商家乃至很多国民信用不良问题的解决也绝非一朝一夕之事。多年来，食品安全问题一直刺痛着10多亿国民的心，事例不胜枚举，而白酒行业假冒伪劣、张冠李戴的现象更是层出不穷，信用口碑更是极差。在全国各地，甚至五星级酒店高端渠道，消费者亲眼看见乃至品尝过的很多白酒产品都未必能够保证是真品、正品。如此，我们还能寄望全国消费者对网购的极易被造假的酒类产品信用体系有太大厚望吗？

其次，从消费者需求的便利性、习惯性、消费场所来分析白酒产品。白酒更多时候是满足人们社交、精神生活需求的日常快速消费品，这是白酒的基本属性，该产品的最终消费场所绝大部分是家庭和餐饮酒店。临时购买，眼见为实，习惯固有品牌，产品马上到位、消费量的不确定性等是诸多终端消费场所白酒消费的基本特点，而这些消费特点又是互联网、电商渠道很难解决的最头痛问题。作为白酒消费的另一个重要终端渠道企事业单位，其实简单的电商是很难真正轻易进入的，因为低价和省钱绝不是这些对象购买消费的主要理由。

再次，从价格、成本、利润的角度对电商渠道进行分析。各种商品的电商渠道对消费者而言最大的吸引力就是价格和便利性，对于白酒消费来说，互联网不具备任何优势。表面上看很多白酒产品的网上售价确实比身边的很多零售终端价格要低，然而网上标识的售价未包含运费等各种其他费用。从另一方面来说，物流成本、网上推广费用、消费者购买习惯教育是诸多电商企业的最大成本。目前国内最大的酒水电商酒仙网已经运营了多年，年销售额据说将突破10亿元，然而直到今日，这个企业仍然很难真正实现盈利。电商属于社会化营销的范畴，社会化营销对团队本身的素质和专业性要求是特别高的，而这些绝不是随便哪一家企业或电商企业都能够具备的优势。

最后，传统渠道是一种重要的生活方式，是企业运营借助的一个重要平台。互联网无论多么发达，电商渠道无论如何发展，如果没有与传统渠道的结合，消费者对其消费商品所要求的体验性、展示性、信用性、便利性、及时性等要求就无从谈起，以消费者为中心，满足个性、满足消费需求就是一个伪命题。虽然电商蚕食了其他商业渠道一定的市场份额，但它的能量远没有那么大。大型商超、KA等是一个综合性的超级卖场，对很多消费者尤其是时间富足的消费者来说也是一种精神享受，是生活的一种方式。而且正是因为大型商超、KA数量少，不但属稀缺资源，而且体量大，进场费用高，才使得这些场所成为有实力的企业才能进驻，展现自己品牌、实力、高端形象的良好平台；又由于这些场所往往地处商业中心，人员的集聚度高，地理位置场所空间广阔，极其适合企业进行大型户外宣传推广等活动，才使得它们更与诸多中小无实力的品牌区隔开来。以上所有这些优势是必须依赖遍布城市各处的连锁加盟专卖便利店，而电商渠道或物流公司无法提供。

篇2

当1.5万亿元的儿童消费市场和3.2万亿元交易规模的电子商务产生交集，会有多大的商机？当已经日益普及的互联网和基于动漫游戏内容而产生的玩具、影片、服装以及主题乐园等结合在一起，将产生怎样的化学反应？在第八届中国动漫游戏博览会上，来自动漫界、玩具界、电子商务领域的从业者聚集在一起，就开创动漫产品市场营销的新模式进行了探讨。

对于动漫作品而言，动画电视片或电影的上映仅仅是个开始，制作方最主要的收入往往来自于之后的音像、玩具、服装以及出版物等衍生品销售，《狮子王》就是一个最典型的例子。

上映于1994年的《狮子王》影片制作成本为5000万美元，在当年对于一部动画片而言是一笔极大的投入，但它的回报远远高于成本。上映后，该片全球院线总票房收入达7亿多美元，而《狮子王》所有衍生品收入，包括玩具、文具、出版物等销售额达到150亿美元。

“动画作品如果仅仅指望票房收入，那很有可能是死路一条。”一位动漫从业者指出，如果能将后续衍生品开发做好，将是一片光明。

日本株式会社TAKARATOMY中国战略部部长黑木健一也有类似的观点。TAKARATOMY作为日本最著名的玩具公司之一，其制作的基于迪士尼品牌以及变形金刚系列动漫玩具，在全世界都备受追捧。据他透露，电影《变形金刚》自上映后，其衍生产品如音像产品、服装等都从中得到了收益，收益金额达到100亿日元。

“最近的两三年时间里，动漫衍生品的销售不再只是依赖于传统的百货商场一个渠道，而是呈现出多渠道、多元化的发展趋势，随着电子商务渠道的蓬勃兴起，像亚马逊、当当网、1号店、天猫等电商平台也给了动漫衍生品很多新的销售机会。”玩具销售商美泰中国总经理王峻枫认为，电商渠道对于动漫衍生品而言有很多传统渠道无法比拟的优势。“不管你处在新疆乌鲁木齐还是拉萨，只要轻轻点击一下鼠标，原来你在百货商场买不到的一些心仪的玩具，都能够帮你的小朋友买到，这样的变化会极大地促进整个中国玩具产业的发展”。

作为中文卡通的知名品牌，炫动传播在今年1月开始涉足电商领域，成绩喜人。“我们已经成立了炫动酷地带天猫商城官方旗舰店，在过去半年中它的发展是良性的，销售额从刚刚开始的20万元左右到六一儿童节前高达146万元，到儿童节后回落到80万元左右，销售额日渐平稳。这说明了电子商务平台发展是非常良性的。”炫动传播副总经理胡勇这样认为。

按照胡勇的计划，炫动传播建立的平台将“成为中国第一流的、市场细分精准的，集各电商门户网站，最受动漫消费者和品牌商欢迎的电商渠道运营商”。这也意味着，对于他们而言，动漫电商平台不仅仅是一个销售的平台，更是一个动漫品牌营销的绝佳平台，“因为它具有传统的销售渠道以及零售终端不可比拟的很多优势，比如有很多的广告，详细的产品介绍，消费者使用心得等辅助销售的资料都可以跟你的产品同时挂到网店上，消费者的购物体验能提升到一个新的层次”。

篇3

厂商方面，中兴提供系统、物流、产品支撑。用户申请加盟后，向用户提供标准化的微店。微店风格简洁，展示几款产品。可在手机端直接购买，支付宝支付，顺丰送货。微店先针对中兴员工开放，再扩展到普通消费者。

用户方面，申请加盟后，选择想要卖的产品，获得微店链接，可在朋友圈或者其他平台推荐，零成本。以自己的影响力平价卖手机，赚取中兴的返利。

看上去就是基于移动互联网的推销，不是什么全新的模式。但是它所蕴含的理念，人即渠道，在当前及未来，有着明显的优势。

优势之一：以B2C2C方式，抓住了手机销售渠道长尾，形成新的销量突破点。

手机销售渠道的“头部市场”在哪里？

传统手机厂商销售模式以B2B2C为主。产品给到分销商(如天音)、零售商(如线下迪信通、线上京东)、运营商(如移动)，再通过这些渠道销售给用户。这部分渠道带来的销量规模超过80%，从贡献度来看，是“头部市场”所在。

小米等互联网手机厂商的崛起，引领了B2C的销售模式，节省了分销渠道成本，更多让利用户，电商渠道是他们的“头部市场”。

两种模式中，都隐藏着一个“长尾市场”。

这个长尾市场的核心是个人，如熟人帮带货、上门推销产品，都是个人在其中发挥着作用。个人力量有多大，无人知晓，在传统分销模式下几乎无人关注。即使关注，发展的成本也很大。

而现在的情形不同，两个趋势推动了个人市场的成熟。一是个人力量突出，尤其是大V、自媒体的崛起，他们掌握了一定的话语权，成为个人品牌；二是圈子文化显性化化，尤其是基于微信的朋友圈、微信群，增进彼此信任感。

于是，B2C2C模式运行时机成熟，它融合了B2B2C和B2C两者的精神，厂商面向个人，基于圈子销售。每个人带来的销量不多，但是参与销售的人数众多，是典型的长尾市场，新的销量突破点出现。

优势之二：融合情感与利益，重塑粉丝口碑营销，拓展品牌认知度。

雷军在谈小米的成功要素时，强调口碑营销。口碑营销的关键点在于粉丝经营，通过与粉丝互动，持续向粉丝输出高性价比产品和共同的价值观念。一传十、十传百，形成对品牌的广泛认知。

然而，这个过程有两个薄弱之处。一是粉丝对于品牌的忠诚，主要体现在情感层面。随着销售规模的扩大，情感层面的营销并不能适用于所有的粉丝。二是经粉丝传播后的品牌认知，在程度上是会减弱的，这种品牌认知转化为购买动力，还欠点火候。

微店模式向粉丝输送实实在在的利益，可以对口碑营销进行重塑。

对于认同感强的粉丝，开微店可能性最大，他愿意为品牌代言、背书，以实际行动，向自己的圈子传达这种认同感，基于实物的宣传力度大于空喊口号，或将带动圈子的整体认知甚至产生购买动力。

对于认同感不够强的粉丝，部分会出于利益考虑，开起微店。开店的过程，就是品牌认知强化与传播的过程。

可以看出，微店模式向粉丝输送的是情感和利益，并进行了有效融合，满足不同粉丝的诉求，能够扩大粉丝规模，加强品牌曝光度，产生更多认知。

笔者预测，在中兴微店推出之后，产业内将会有一系列的变化，在未来几年内陆续发生。这里仅简明列出观点。如感兴趣，欢迎讨论。

1、众手机厂商快速跟进，在移动端形成了一个新的战场。

微店几乎没有进入门槛，有人打头阵，就会有人跟着冲。各品牌厂商会陆续涌入这个市场，销售互联网品牌产品或尾货产品。尤其是小米等粉丝力量强大的品牌厂商加入，可能出现后来居上的局面。

2、部分商或将加入，有其形，无其实。

部分商(分销商、零售商)将会开微店，卖多个品牌产品。然而，并不是品牌多样就有竞争力。与厂商对比，商微店只是电子渠道的延伸，无法发挥粉丝效应。而且要与厂商同价比拼，微薄的利润，使得微店成为他们的鸡肋。

3、基于微店的FD(直控分销)模式出现，制衡京东等大型网上商城的权力。

诺基亚在实体渠道曾创造出经典的FD渠道模式，以地理区域(省、市)为单位，发展直控商，他们从诺基亚拿货平价进出，向下游销售，赚取诺基亚返利，这一举措是诺基亚渠道下沉，更是大大削弱了国包商的权力。在微店模式中同样适用，初期的员工开店就是FD，后期逐步在粉丝中发展。微店开展规模的扩大，将对京东在线上的市场份额造成一定影响。

4、C2B反向定制手机可行性加大。

新晋互联网品牌手机青橙，主打的就是C2B反向定制，但由于面对的粉丝数量庞大，无法准确的确定绝大部分用户的需求，使得C2B成为一个噱头。当微店形成一定规模，微店主将成为手机用户需求反馈的核心渠道，以圈内代表的身份，向厂商提出诉求，甚至定制手机。

篇4

这些行业内传统品牌有以下共性：生产标准化，产品力求规模效应，线下有完善的销售渠道，有数量众多的线下销售终端，有庞大的线下销售人员及管理团队。

在电子商务时代，这些传统品牌的网络销售面临着众多困惑：相同产品，如何协调或区隔线上线下的零售价格？如何实现线上+线下>2的增量销售效果，而不是简单的线上对线下需求的存量替代？网络销售如何既增加销量又扩大品牌影响力？网络销量一定的前提下，如何实现利润最大化？

没有一种网络销售渠道模式能够全面满足传统品牌在价格管控、增量销售、强化品牌、利润最大化等方面多维度的目标。不同的网络销售渠道建设模式，有各自的优劣势，其中取舍的关键在于传统品牌企业网络销售能力的积累和决策者的核心目标。

三大电商渠道建设模式

1. 网络经销制

传统品牌与网络批发/零售商签订经销合同，企业与网络批发/零售商之间是单纯的商品买卖关系，这与线下的经销商赚取批零差价模式没有本质区别，网络销售渠道仅是线下渠道的补充。网络经销制又分为多家分销和独家经销两种，品牌越强势越倾向采用多家分销制，反之则采用独家经销制。

2. 网络代运营托管制

传统品牌与网络零售平台（包括淘宝天猫商城、京东商城等）签订网络直营旗舰店入驻协议，同时将网络旗舰店的运营（包括店铺装修、客服接单、仓储发货等）外包委托给专业电商托管公司运营。电商托管公司获取月度托管服务费及销售佣金，销售佣金一般按网络零售额的5%-10%比例提取。

3. 网络零售直营制

传统品牌组建网络销售部门（事业部或独立电子商务子公司形式），与天猫/京东等各大网络零售平台直接合作，开设网络直营旗舰店，自主负责网络旗舰店的装修、定价、客服、售后、促销推广等日常运营工作。部分激进的财大气粗的传统大品牌企业直接建垂直B2C零售商城（如海尔电器/百丽鞋业等），采用全方位网络零售直营制。

利与弊

1. 网络经销制

对传统品牌而言，这是最简单省事的网络渠道建设模式。传统品牌传统销售渠道（批销渠道、商超渠道等）建设和管理经验丰富，网络渠道的销售本质与传统线下渠道一致。采用网络经销制，企业可以借鉴移植其线下管理经验。

但是，网络经销商因经营成本低、销售区域无边界，价格战是其获取销量的常用手段，其销量主要来源于线下存量需求的转移，这非常容易激发线上和线下渠道的矛盾，也容易引发网络经销商与企业的矛盾。网络经销制，传统品牌难以掌控线上零售价格，无法发挥网络短渠道销售控制优势，不能获取网络零售价值链上的利润，更难以起到传统品牌在网络上的品牌传播和维护作用。

2. 网络代运营托管制

伴随电子商务的发展，中国各地电商代运营公司雨后春笋般地出现，仅在电子商务之都杭州（淘宝所在地）就有数百家电商代运营公司。

传统品牌采用网络代运营托管制，本质是借鸡生蛋，将“客服、零售仓储、发货”等粗活外包，自己掌控网络旗舰店所有权，掌控品牌、价格、推广等核心资源，并能获得零售价值链中的多数利润。

不利之处在于，电商托管公司鱼龙混杂，优秀的、有实力的不多，难以找到合适的电商托管公司；一旦签订托管合同（一般是1～2年），在托管期内，传统品牌的网络销售必受制于人，且必须付出不菲的电商代运营托管佣金。

3. 网络零售直营制

如同设立线下直营门市部或专卖店一样，传统品牌在淘宝天猫、京东等销售平台上设立网络旗舰店，有利于全面掌控网络零售价值链，肥水不流外人田，有极强的价格控制力，真正发挥网络零售短渠道优势！能够兼顾品牌建设和销量之间的关系。

弊端有：传统品牌的管理层不熟悉电子商务运营，缺乏忠诚的网络运营队伍，难以解决电商运营文化和传统管理文化之间的冲突。传统品牌自己建站销售的直营模式，因引流成本巨大、独立网站维护成本过高等，弊远大于利，不宜提倡。

进与退

1. 服饰鞋包、日化用品、家纺家具、家用电器类的一线传统品牌，基于战略发展之目的，应不遗余力地组建网络销售部门，采用有渠道掌控力、零售利润最大化的网络零售直营制（但不必自建独立网站销售），应尽力突破网络运营人才、文化、机制的瓶颈。若因电商运营人才不足问题，不敢仓促采用网络零售直营制，权宜之计可采用代运营托管制，一旦时机成熟，必须早日采用网络零售直营制为主、托管与经销为辅的渠道模式。

2. 专注于核心业务，习惯于非核心业务外包的外资品牌，应首选网络店铺代运营托管制。

外资品牌企业管理等级森严，日常运行机制规范有序（不轻易设立电商子公司，不轻易打破工作流程），职员高薪高效精简，擅长并专注产品研发、品牌建设等核心能力的打造。外资品牌习惯于将“市场调查、批发零售、仓储配送、销售服务”等非核心职能特别是非知识密集型活动外包，网络零售同样被定义为非知识密集型活动，采用网络店铺托管制成为必然。

外资企业的普通雇员年薪动辄数十万元，朝九晚五晚上不加班、周末不接工作电话的潜规矩蔚然成风，这与电子商务公司里的客服、设计、物流人员数万年薪、没日没夜地工作之现象形成鲜明的反差。不同的管理机制、工作流程、企业文化、员工结构，决定了外资品牌企业（也包括部分国内大品牌）难以实施网络零售直营制。因此，宝洁、飞利浦等著名外资品牌企业的网络销售大多采用外包托管制。

对一些国内二、三线传统品牌而言，因企业的品牌建设能力不足，电商运营人才稀缺，网络销售最好采用借鸡生蛋一体化电商运营托管制，即将网络旗舰店的装修、客服、推广等功能全方位外包。要充分相信电商托管公司的专业运营能力一定比自己做得更好。如果电商托管的旗舰店获得了预期中的成功，在电商运营人才引进及运行机制准备到位的前提下，中小品牌可以终止外包托管，自主运营网络品牌旗舰店。

3. 对一些饮料类生鲜食品类等传统品牌而言，可采用简单易行的网络经销制。

服饰鞋包、日化用品、家纺家具、家用电器等产业，电子商务是对传统线下渠道的颠覆，应该以零售直营制为主。

但是无论现在还是将来，网络渠道都仅仅是饮料类、生鲜类传统品牌线下广渠道的补充，因为饮料单价便宜、重量重，顾客即时消费为主；生鲜类保质期短、远程零售配送成本高且品质难以有保证。天猫超市和京东超市的蓬勃发展，与饮料食品类传统品牌的网络经销制模式密切相关。

服饰鞋包、日化家纺类品牌旗下的一些库存/过季商品，也可采用网络经销制一揽子打包给网络经销商销售。

篇5

很多人做电商有两个误区：第一，电商就是在淘宝上开店，其实这是对电商的一个误区。第二，做电商，要有自己独立的第三方商城，这样才有做电商的市场，其实不尽然的。我们发现现在在互联网界，电商的渠道非常多样化，除了B2C和淘宝集市以外，还有B2B的商城等等，这些是网络上的渠道，所以渠道的力量是非常强大的。做网店如果只依靠个人的力量去覆盖这个庞大的市场，就发现我们的能力是非常有限的。

做线下的加盟商、分销商这一类跟线上是一样的，那面对线上，我们希望各位通过这些力量发展我们的分销，用分销的方式来开拓市场，用渠道的力量，把市场铺开。

分销这种模式，适用于渠道多样化的形式，可以看到分销目前的形式有以下4种：

第一，直营。直接通过网购平台和终端的消费者对接。

第二，联销，品牌商跟联合商城挂钩，像当当、京东这些连锁平台进行销售。

第三，。品牌商把货放到平台上去，通过的方式冲向我们的终端市场。

第四，批发。现在很多的运营商，他们有的用批发的方式来推广市场(批发又分为压货经销和市场经销的方式)。

这4种就构成了网络分销的方式。为什么提倡各位做网络分销呢？我们知道市场现在非常大，做分销可以给企业带来哪一些好处呢?——多、快、好、省。

“多”是什么多呢？销售渠道多，我们知道淘宝上卖家有600多万，但是他覆盖的群体有3个多亿，营销网店或者一个旗舰店怎么覆盖这么多的市场呢？可以通过你的分销渠道，让渠道通过市场。

“快”。通过分销的发展之后，可以发现你销售额能够快速的增长，扑向你的市场。

“好”。用分销商来帮你做品牌的宣传，比你一个人吆喝更强一些，所以在分销的时候，能够更快更好的铺向市场，把我们的品牌铺向终端。

“省”。分销商在你做运营的过程中，帮你做推广的费用、一些品牌推广的费用，所以发展分销商能达到多、快、好、省这4个方面。

不同的企业在面对分销这个东西的时候，应该采取策略是不一样的。对于我们的品牌商来讲，我们的传统企业在发展分销的过程中，有三个建议：

第一，直营的方式，就是自己先在我们的平台开拓旗舰店，通过直营的方式摸索出网络的消费群体，顾客购买的销售路径等等一些措施，这个路径措施是为了改善关系。

第二，联销。你可以发展联销去运营，然后逐步的开展网络分销，最终实现分销的目的，这是传统企业采用的方式。

第三，企业是否适合直营。这类企业一定好好看你的商品适不适合做分销，商品做分销的过程中，我们都会想到哪些商品适合做，哪些商品不适合做，所以你觉得你的商品不适合做网络分销的时候，就不必开展网络分销。有些企业有了良好的运营团队，掌握了网络的良好范围的时候，你的产品也适合做分销了，直接开展我们的网络分销。

对于淘品牌的企业，淘品牌的企业跟传统企业相比，供应链肯定会存在一些差异，因此淘品牌企业最坚持的方式一定是直营。在直营的过程中，开始逐步进行联销、分销的目的，我们已经看到，一些淘品牌开始尝试线下经营了，有一些淘品牌已经在线下看了店，开始尝试线下的结构。而对于我们的运营商而言，他的权限是受品牌企业控制的，他主要是品牌产品的一个推出，所以他的政策会依赖于传统企业的一些政策。代运营企业要看品牌的特点，企业结合自身的优势进行发展，有的企业是通过自己开店的方式进行的，也有的自己进行代营的情况下，还发展分销商。比如说我们知道厦门当地一个比较知名的代运营商，叫诺曼，他了我们福建很多的品牌(361度、鸿星尔克等等)，他通过他的代营，他还发展他的网络分销商，利用分销商来拓宽他的市场。

下面跟大家分享的是分销运营的四个要素：

一、商品的规划第一，前面提到了有的企业适合做网络分析，有的企业不适合做。那么还有一种叫天生就适合做网络分销的商品，比如我们的鞋服、箱包，这类产品比较适合做分销，为什么呢？适合做网络分销的产品有几个特点：1，是一二线品牌销售市场大的产品，你们可以发现，现在网络的消费群还是在一二线的城市，三四线的稍微弱化一些，所以一二线是主流战场。2，知名的平民化的商品。3，产品的库存宽度、深度容易掌控。4，产品标准化，因为标准化比较适合分销，分销商不需要非常了解图片，只需通过图片就可以了解商品。5，客单价适中和利润率适中，我们发现网购的市场原来是够便宜，所以他的市场定位一般在买便宜的商品，商品的消费者中我们会发现到，有50到2000的产品的区分，特别是网购比较多的地方，尤其在100到300区间的产品消费比例都会高一些，而且客单价消费适中。

第二，改造后适合做分销的商品，有些商品不适合做网络分销，比如说我们有一个客户想网络分销，但是商品是铅笔，文具类商品，这个商品毛利率比较低，利润的原因，不太适合做网络分销，那我们就帮他改良，通过组合，比如可以把钻笔刀、铅笔和书包等等，组合成一个礼包，通过礼包的方式就可以做网络分销了。

第三，本来不太适合做网络分销的产品，比如说专业性的东西太强了，就不适合做网络分销了。所以当各位想开展网络分销的时候，首先要清楚的知道你的商品适不适合做网络分销。

二、分销渠道的扩展。这里提到了三点：

第一，你要组建专门的专门招商团队来进行招商，通过制定合理的招商政策，组建招商团队，发展招商员在市场面进行大量的招商，这当中的渠道非常多，可以通过微博、社区、CDS联盟等等进行招商。

第二，有了招商团队之后，把那些分销商招进来了，如何对分销商进行管理和管控？这里我们需要有一个合理的招商政策，规定哪些人应该能做，规定好分销商的等级以及他们产品的收益率等等。

第三，建立招商平台。这个平台可以自己搭建，像我们泉州有一个品牌，有通过搭建我们的分销官网，自主的进行招商，通过主动出击，他能够网罗到的分销部门、分销商的渠道，后面我们会分享这一个案例。

三、我们分销商的服务。第一，信息化的服务，把分销商招进来之后，如何对他们管理，你会发现之前的传统企业做分销商会发现，每一个机构都有订购会，订购会是干吗？就是把分销商招进来进行信息的交流和分享。我们会发现很多网络分销商的制约性不高，为什么呢？因为平时沟通非常少，而且交流的途径也非常的稀缺，所以这个时候做分销要做信息的支持、信息的分享，能不能让我们的分销商知道我们品牌价格的浮动，实现我们品牌跟分销商之间信息的上传下达。在这点上面我们可以搭建一个信息交流的平台，时不时的发送一些信息给我们分销商。

第二，信息的支持，你给我们的分销商提供一些产品的信息，比如说你能不能把你的资料包打包好，可以让分销商进行下载，帮他们做好网店的管理。

第三，技术上的支持，我们会发现在分销商当中，在他们没有服务技能信息的时候，我们能不能提品多宽带的网络供应给分销商，有一些产品资料也可以进行下载。

第四，运营方面的支持。我们可以坚持分销商进行一些促销活动，通过促销活动来推动分销商的扶持力度。

第五，售后支持，我们退换货常常会造成分销的一大弊端，那么制定合理的退换货的政策，帮助分销商进行管理。

好的分销需要一个强大的系统来支持，如果没有的话，你无法完成分销商中很多的问题。比如说提到的信息管理的问题，那么分销商如何进行沟通？这里可以我们通过微博的搭建一个平台，另外能不能做好商品的管理，直营的订单和分销订单如何处理？促销政策如何设置？他的价格如何设置？网络直营的时候订单如何走？分销商的等级政策以及官网如何审批都需要一个强大的系统来支持。你想做网络分销，如果没有一个强大的系统来支持的，你的分销开展起来会有难度。刚才讲了这么多，是讲了网络分销的4个环节，下面给大家讲案例，这个案例是我们泉州本地的案例，通过这个案例我们可以发现，你想做网络分销，这四步骤可以让你快速开拓你的网络市场。

这个品牌是我们泉州当地的品牌叫古由卡，这个品牌是有很好的利用了渠道优势，发展成网络分销商把他的品牌建立起来。这个品牌到目前为止在淘宝上有16个分销商，集市、拍拍和其他平台拥有接近2000多个分销商，每天正常的单量(没有做活动)，仅靠分销商的力量，每天都可以达到6、7000单，还有将近万单左右的，就是很好的利用了渠道的优势，把分销做起来了，通过分销的力量占据这个市场。

我们可以看看这家企业是如何做到的呢？我们发现跟企业老板调研的时候，发现在05年的时候，古由卡创始人就创始了这个品牌，原来是因为他们自己有加工线，做代加工的，所以就转型到了品牌上来，比直营先起步，经过3年多市场发展，结合服装行业的大趋势，认为网购市场比较适合做分销，因为刚开始他们可是做直营的，但是做直营的天花板受到限制，所以开始尝试网络分销，在08年时候就成立了网络分销。

我们可以看到古由卡这个产品是休闲型男装，这类商品就适合做网络分销。1，他天生做网络分销的，而且可以让分销商的很好的掌握商品的信息，所以分销起来速度更快。2，客单价的适中，他有另外一个保障，男装定价在200到300区间的商品，我们消费者认知度还是蛮高的。3，商品的宽度、厚度容易把握，库存方面容易解决。在05年时候就入驻了淘宝，06年入驻拍拍，到11年的时候，他的分销商达到了200多个，这之前的发展因为天时地利人和的趋势，当时的分销商的企业不多，所以那时候分销商好招，那管理就比较好管，他的地理也比较好，地处于泉州，我们的生产线、供应链这一块占有很大的优势，还有人和，因为从05年到06到10年这几年时间，磨练这个团队，所以有了人，才能办事情，所以他的分销商从零起步，到2010年的时候已经有200多家分销商在开始网络销售，但是这个时候这个品牌遇到了一点小的问题，我们看2010年的时候他是如何做的。

在2010年时候其实常的苦恼，有下面几点，当你发展到有200多分销商的时候，这个时候分销的问题就逐步的暴露出来了：

第一，分销商越来越不好招，越来越不好管理，而且你会发现如果分销商服务的不好，可能一夜之间分销商都会流失掉。

第二，分销商来的时候，常常出现分销商抱怨说，品牌商的政策我完全不知道，这个定价、这个活动我也不知道，发现信息无法成对等。

第三，订单的错货率非常高，常常会出现漏单、错单，甚至重复发货的现象。

第四，客服人员不断的增加，不断的加班，但是订单处理不完，而且我们发现客服人员加班，流失率非常高。

他为什么这么困惑呢？他没有系统，每天的订单都是通过一个excel表格来进行的，早上的时候将盘点的库存用表格一个个发给分销商，下午的时候从分销商来收回订单，同样的表格来导入，晚上再把订单一个个下放出去，通过这样一种很传统的方式来进行他的网络分销管理，所以订单是永远处理不完的，而且经常出现漏发、错发的情况，因为有的时候表格没有及时的更新，可能一个客户会收到一件、二件、三件衣服，这会造成企业成本的增加。

后来企业的领导认识到这个问题了，了解到做分销一定要有一套好的系统和好的服务来支撑分销商的发展，否则200个就遇到这样的问题，苦不堪言，所以掌握了一套分销系统，通过系统这个渠道会所有的订单聚集，这个渠道不单只是淘宝的渠道，包括天猫、当当都可以汇集，汇集完了之后，进行统一的处理，统一的打单，统一的发货，而且可以实现库存的统一更新，这样能够同时进行一些内部员工的KPI的考核，这样就完善了他的招募团队。所以到目前为止，他有很好的发展方式，现在又有了2000多家。这个图可以看到这是他的品牌分销招商的官网，就是通过这个官网招募他的分销商，进行分销商的管理，这个分销的官网可以支持网上下单、订单的查询、商品的查询、数据包的下载，以及一些分销知识、商品知识的百科，这是很好的管理分销商的工具。

我们刚刚讲到分销商的服务中还有一个招商的政策，在这里我们可以看一下古由卡的招商政策，他有三个条件：

第一，两星以上的信誉。

第二，有标准的店铺旺旺。

第三，在线时间长。制定一个好的招商政策，通过这样一个政策，给他们设置等级，让他们先试水，通过一段时间的磨合，发现有些分销商出来了，有些分销商下去了，那么制定好的分销商的等级和管理，让优质的分销商成长起来。而且好的分销商我们还有一个返利的政策，对分销商进行一个扶持。这边是分销商的服务，我刚刚提到了信息、营销支持，在古由卡上，他的信息支持，包括提供商品的数据包等等，在信息支持方面提供及时的分销政策和信息、商品的信息，营销支持方面鼓励我们的分销商自己开办他们的活动，最后是售后服务，制定合理的退换货政策，以及发货完了，及时告诉分销商货已经发出了。

我们可以看到通过这样设定之后，原来古由卡30多个客服人员逐步的减少，整体的工作完成之后，把他的人力成本达到了一个非常大的节约。我们可以看一下使用系统前和使用系统的差别。

第一，使用系统前，古由卡有200多个分销商，管理是粗放式的管理，系统之后分销商从200名达到了2000名，而且订单在6000单左边，管理非常的良性

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根据中国互联网信息中心的第34次调查报告显示，截至2014年12月，我国网民数量已达到6.49亿，网络普及率达47.9%，其中农村网民规模1.78亿，占比28.2%，较2013年底相比增加了169万人。庞大的农村网民数量为农村电子商务的发展奠定了坚实的基础。另外，2014年全国农村网购市场规模达到1800亿元，根据阿里巴巴的预测，到2016年将突破4600亿元，呈爆发性增长。农村电子商务已经被看做电商新的发力点。

跑马圈地，招数频出

在2015年电商行业十大趋势中，排在第一的是“下沉战略，势在必行”。何谓“渠道下沉”？它指的是在一、二线城市，各种形式的点上充斥着人们的生活，“网购”俨然成为一、二线城市居民最为热衷的消费方式，甚至已经成为了城市居民的生活方式，购买力趋于饱和。三、四项城市也有越来越多的电商企业成立，同时更多的电商企业布局三、四线城市，其网购市场也日渐成熟。但是农村还有大规模的用户群体亟待发掘。于是，农村开始成为电商企业争夺的重点。随着基础设施建设的跟进，农村居民消费观发生着巨大的转变，电商渠道下沉到农村，也是“水到渠成”之事。

自2013年起，阿里巴巴、京东、苏宁等多个电商企业相继开始布局农村市场，为建立、巩固和扩大农村市场份额使出浑身解数。

2013年7月，阿里集团举办首届中国县域经济和电子商务峰会，旨在挖掘农村电商蓝海。同时，阿里宣布将其电商生态系统拓展到农村市场，计划在未来3至5年内投入100亿元建立1000个县级运营中心和10万个农村服务站，带懂农村的创业和就业，让“淘宝村”模式在全国范围推广开来。如今，淘宝村从最初的3个，到2013年的20个，再到2014年的211个。其中，浙江62个，广东54个，福建28个，河北25个，江苏24个，超过全国总数的额90%。淘宝村正在步入“大繁荣时代”，逐步成为影像中国农村经济发展的一股不可忽视的强有力的新兴力量。农村电商也成为阿里巴巴上市后三个未来发展方向（国际化、大数据和云计算、农村电商）之一。

从2013年四季度开始到今年3月，京东在全国100多个乡镇粉刷了8000幅外墙体广告。一是希望把商品从一、二线城市卖到乡镇去，二是希望通过自身的平台把乡镇特产卖进城。网友戏称此为“电商竞争1.0版本”今年12月21日，京东集团与四川仁寿县政府就“开展农村电子商务合作”签订了战略合作协议，仁寿县成为京东下乡进村“星火试点”的首个签约试点县。

去年“双十一”前夕，苏宁把各地原有的200家乡镇服务点升级为可提供代客下单、最后一公里配送、售后维修；批发销售等服务的新式乡村服务站，并计划5年内将这一数字扩大到10000家，覆盖全国1/4的乡镇。

独具特色，发展迅速

随着电子商务的普及，农村电商呈现出以下特点：

网购人群年轻化。在农村市场，网络主力消费人群年龄唉20岁-29岁之间，占网购总人数的32%。在未来的五年到时间里，这部分年轻人不会因年龄的增长而丧失对网购的兴趣，反而还会带动更多的年轻人参与网络消费。因此年轻人作为主力消费人群能持久发挥作用。

移动购物增长很快。据统计，我国农村手机上网占比高达84.6%，高出城镇的5个百分点。在农村，越来越多的家庭拥有无线网络，使得手机上网成为农村人的主要上网方式。有人说，PC互联网时代是城镇网购高成长时代，但是在移动互联网时代，由于手机的方便性和低成本，农村网购市场反而是移动购物高增长的市场。

消费的重点是不常见的商品。有调查显示，农村网购并不是重点买价格便宜的产品，而是购买日常生活中不常见的产品。京东、苏宁等，尤其是淘宝，为农民搭建了一个购物平台，使他们有机会购买到自己想要的产品。此外，农村居民每年网购消费的金额在500―2000元不等，对网购商品模式的接受程度也达到了84.4%。

条件所限，步履维艰。电商巨头早已垂涎农村市场，且动作频频。无论是京东掀起“刷墙潮”还是阿里召开“县长大会”，都是为了加速渠道下沉，争抢农村市场。尽管农村电商的“跑马圈地”运动已如火如荼，但真正下沉到乡还需迈过更多门槛。

人才缺乏，举步维艰。改革开放以来，越来越多的农村人尤其是年轻人从农村走向城市，尽管面临着城市的高房价、高房租、高物价，也没能阻拦他们向城市迁徙的步伐。农村电商的迅速发展，急需一大批计算机、信息技术和物流配送领域的专业人才参与。但是，这些人才在农村极度匮乏。

基础设施落后，各地建设不平衡。当前科技发展迅猛，无线网络的普及，网络速度由3G到4G，移动电子设备（如手机、平板电脑）价格越来越低，这些都为越来越多的农村居民加入到网络购物队伍提供了基本保障。但是，我国农村网络建没水平和交通运输条件远远不及城市，沿海与内地农村的网络建没水平也很不一致，尤其是物流配送的速度差距很大，这些都在一定程度上阻碍了农村电商的平衡发展。

农民文化水平有限，不懂电商流程。很多农民意识和观念的落后，不懂网和电脑，不会操作智能手机和IPAD等移动设备，想在网上购物却不知和不会购买，也成为了农村电商发展的障碍。

走出去引进来

随着经济社会的发展，农产品日益丰富，商品化程度不断提升，拓展城市市场成为当务之急。而农村居民收入水平的不断增加，对各种产品的需求量又会与日俱增，农村需要一个平台，将城市工业品引进万村千乡。因此，发展农村电商，绝不仅仅是将先进的技术和丰富的工业品引进农村，还要通过互联网平台将农村的宝贵资源和产品提供给更多的社会需求方。

“引进来，走出去”的实施，需要硬件和软件条件的协调配合，需要从以下方面努力：

培养和壮大从村点电商从业人员。电子商务本事也是一个科技含量高的商务活动，需要专门的人员提供计算机技术、网络技术、信息技术和物流配送技术服务。我国农村大部分年轻人不甘于在农村务农，更愿意在城市就业。电商企业可以选取一批乡村网络推广员，在农村帮农民通过网络销售产品，教会他们网购；另一方面也可以通过培训留守在家乡的中年人，让他们成为电子商务的从业者，从而在人才队伍上保证农村电子商务的发展。

强化农民的电商意识。全国各地的教育水平和网络普及程度不尽相同，农民的素质参差不齐。要想建设发展农村电子商务，首先要让农民们树立起电商意识，学会农产品电商的操作流程等，让他们愿意借助网络满足自己的日常消费需求，更愿意将自己的产品通过网络平台销售出去。电子商务企业也可以通过建设服务中心、完善乡村配送体系、招募农村合作单位、扶持电商平台和传动商贸企业、建立服务店等措施，探索工业品下乡的新模式。

加快农村基础设施和物流配送设施的建设。物流配送是电子商务发展中的一个十分红药的环节。没有物流配送，就无法完成电子商务最后一公里问题。物流的速度在很大上受到道路交通状况的影响。因此，必须要持续不断的完善农村道路网的建设，不断的延长公路乃至高速公路的里程，保障道路的畅通的便捷，加快物流配送的速度。

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据悉，基于此次战略合作，百度和京东将在产品孵化、推广等方面集合彼此的优势资源和能力，为加入“创新硬件开放平台”的合作伙伴提供技术、产品、渠道、营销、数据等支持，通过该平台孵化的智能硬件产品将带有“Baidu Inside”和京东“JD+”品牌标识。

百度副总裁张东晨表示，此次与京东的合作将是百度在智能硬件产业链上的重要战略布局，“百度将立足自身平台化及接口化的技术能力，针对纳入合作的创新硬件提供云存储、视频播放与解码、图片识别、智能语音、安全、LBS等多方面技术能力支持，并将根据技术成熟情况对外输出更多的技术服务。”

事实上，平台化、接口化的思维在百度内部被视为革命性的地位，如何将封闭的技术转化为落地的产品，也成为关乎百度未来创新和变现的重要布局。百度CEO李彦宏表示，只有将百度的技术、服务都做成平台化、接口化，让任何人都可以平等快捷地接入，才能在未来的竞争中占据创新的先机。

篇8

随着越来越多的汽车厂家大手笔投入以及多种电商新模式的涌现，汽车电子商务从单纯的营销手段走向更加复杂的商业模式，汽车消费渠道也愈加多元化。

整车企业强势介入汽车电商从营销手段走向商业模式

从2007、2008年开始就有车企不断开始尝试“触电”，并推动了一个又一个网购。2009年9月奔驰旗下的SMART品牌在淘宝网团购销售，3个半小时卖出200台的成绩震惊了业界。随后的2010年12月22日，吉利旗下全球鹰品牌在淘宝网上开始销售，当天一分钟内被秒杀300台，后续追加的200台同款车也在3分钟内被抢光。2012年天猫商城双11网购狂欢节，江淮悦悦以1225台的实绩成为销量冠军，创造了汽车行业电子商务的又一个奇迹，并获得了“中国网销第一车”的美誉，而尝到了甜头的悦悦也成立了专注网络营销的电子商务部，从此全面转战线上。

电子商务的发展给汽车线上销售创造了机会，这当中不仅有新销售模式的构建，更有从业人员希望借助网购热潮赢得先机，实现行业洗牌的目的。但那时的汽车电商还只能说是汽车利用互联网作为营销手段，制造话题，吸引关注。

进入2014年以来，随着车企不甘落后开始利用自身线下优势自建电商平台，汽车电商开始从早前简单的营销手段逐步发展成为更加复杂的商业模式。其中上汽、上海通用、特斯拉等企业在多个领域开创了先河。

上汽成为国内第一家搭建O2O电子商务平台的汽车集团。2014年3月28日，由上汽集团斥资2亿元打造的国内首个汽车O2O平台“车享网”正式上线，该平台依托上汽集团旗下各大品牌及数千家经销商，为客户提供一站式解决方案，提供车辆销售及售后服务。

上海通用成为国内首家开展售后服务电商化的汽车厂商。2014年5月15日，上海通用旗下别克品牌售后旗舰店入驻天猫商城，别克凯越在天猫旗舰店推出的车辆保养服务套餐低于上海经销商的报价。业内人士认为，通过线上售卖、线下预约的方式，不仅能更清晰地向客户展现产品和服务，让其享受更大的便利，也能将产品介绍、业务沟通以及后期结算等流程从线下前移至线上，降低经销商人力成本，提升运营效率。

红遍全球的美国纯电动车生产商——特斯拉自今年正式进入中国以来，也在争议中将其“官网直销”模式引入中国市场。特斯拉的销售与传统汽车有很大不同，特斯拉的绝大多数汽车不在自己店里销售，而是采用网络直销模式，客户在经销店体验特斯拉之后，在网上订购，厂商将汽车送货到家并安装充电桩。特斯拉的这种销售模式引起了很大的争议，在其美国本土遭到了多个州的封杀。

国内汽车电商目前仍处于探索期多种模式涌现

中国最早的网上购车出现在2000年，之后就销声匿迹了。直至2007年上海车展期间，奇瑞A1开创了线下试驾体验，网上提交订单，经销商送货上门的新的营销模式。自此，网上购车逐渐活跃了起来。此后，多个品牌尝试过多种电子商务形式，不过这种活动普遍依靠o2o(online to offline)模式，即线上达成购买意向，线下实际交易，造成广大厂商和经销商都将此作为集客或收集销售线索的重要渠道看待。

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渠道电商经营自主品牌时机成熟

在淘品牌近几年的狂轰滥炸加温柔夹攻之下，网购消费者已基本认可此类出生自互联网的品，它们因为风格独特、服务周到、对消费者需求能作出快速反应而让消费者购买好感度猛增。如服装领域的七格格、裂帛，化妆品领域的阿芙精油等，年度销售额在亿元之上的淘品牌不胜枚举。与一般淘品牌相比，渠道电商经过几年的平台搭建，已具备明显的品牌推广优势，通过依靠更大数据库得到的商业洞察，应当可以摆脱依靠卖手卖货的死路子，走上真正的品牌之路。再看目前的竞争环境，市场同质化严重，电商消费环境依然以“比价”为特色，而供应商品牌毛利率却极低，如此情势，自主品牌自然是到了出手的时候了。

以原创自主品牌巩固差异化策略

渠道电商开创的自主品牌，通常都会遗传自身平台基因。譬如以原有用户中的主力人群为目标消费者原型进行定位和设计，使用原有的优势渠道进行推广，也会将渠道特质附加到自主品牌之上。嗨淘网品牌负责人表示，“由于3年来其湖南卫视节目《越淘越开心》聚集了大批年轻观众和她们的美妆需求，自主品牌“Hi Sisters”就是专门针对这类用户量身定制的，包装设计上还专门启用85后插画师。”在询问到与其它平台自主品牌相比的差异化区隔时，嗨淘网认为自己的产品定位将更为年轻化，将会以姐妹分享的情感路线在营销推广上独树一帜。

原创自主品牌集合渠道电商运营各层面的优势，其实是渠道电商差异化竞争优势的集中反映，而在渠道与平台之间因品牌共性太强的现实状况下，自主品牌恰好可以承担起巩固差异化策略的任务，有了差异化，就有可能逃离价格战。

在细分品类中寻求品牌突围

在论及电商品牌竞争如何激烈时，知名分析师李成东认为实际上空间很大。“平台格局已定，而就细分行业而言，中国还有大量的机会，在一个细分品类里，先做到第一就有希望塑造成功的品牌。”同时李成东还表示，“有太多太多品类里面，没有绝对的龙头。”单看化妆品领域，品类细分化已成趋势，关键在于快、狠、准。比如主打中低端精油的阿芙、主打矿物面膜的御泥坊，目前发展形式都很不错。而在渠道电商自主品牌中，乐蜂网的静佳也着重以片式面膜为主，刚上线的嗨淘网原创品牌“Hi sisters”，据内部负责产品技术的员工透露，会将推广重点放在一款气色元液上，并用“堪比兰蔻”的配方加上中低端的价格，打一场用户争夺的狠仗。

嗨淘网自主品牌主打产品之一气色元液

占据细分品类的领导地位，就有了制定规则的能力，把定价权牢牢抓在手中，才能完美突围价格战。总之，站在消费者的角度，渠道电商利用自身上下游资源优势推出自主品牌，确实有很多可推崇之处，如利用深度互动来探索消费者的真实需求，选择通过国际认证的生产商、曝光生产过程，抛除中间商成本和过多广告投入实现让利等等。

篇10

随着全业务运营的深入，运营商运营的业务种类也由传统的语音业务扩展为语音、数据、互联网应用等多业务种类，面对的客户也由原来单一的个人客户变为个人客户、家庭客户及集团客户等多个客户群，而以互联网技术和通信技术为基础的电子渠道凭借其低成本、方便快捷、随时随地的特点必将成为全业务运营时代的主流服务营销渠道。如何合理规划目前各电子渠道定位及发展，确定各电子渠道运营策略，为全业务运营提供有力支撑，成为运营商全业务时代新型渠道建设的重点与难点。

全业务竞争给运营商的电子渠道服务营销带来了巨大的挑战，如何在全业务运营时代提升电子渠道业务承载能力？如何将电子渠道打造成主流服务及产品销售渠道？如何探索出适合运营商自身特点的电子商务之路，都是值得深入思考的问题。基于上述问题，本文首先全面分析了全业务运营对电子渠道运营提出的新挑战，在此基础上详细研究了全业务背景下的电子渠道运营策略。

一.全业务运营对运营商电子渠道运营提出的挑战

全业务时代更多的业务种类、更复杂的业务处理流程要求电子渠道具有更强适应性的承载能力；此外，在产品及服务承载完成后如何吸引客户使用电子渠道，培养客户的电子渠道偏好，将电子渠道打造成主流渠道，也是面临的挑战之一；最后，在移动互联网时代，利用电子商务模式向客户提供销售和服务是大势所趋，运营商怎样克服自身机制、团队、系统平台等方面的制约，探索出适合自身特点的电子商务运营模式，也是值得思考的问题。具体来说，运营商面临的挑战主要有：

1.电子渠道结构发展不合理，全业务承载能力有待提升

目前，客户对运营商渠道（实体渠道、电子渠道及直销渠道）的认知和偏好仍主要集中在实体营业厅和10086热线等高成本渠道，对于低成本的网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅等渠道的认知度及使用频次均较低，而且高成本电子渠道承载的业务及服务占比较多集中在业务咨询、基础功能开关、投诉等低价值业务，增值业务销售、代客下单等高价值业务占比较低，不合理的电子渠道结构及业务占比给运营商低成本高效率运营提出了挑战。

此外，全业务时代移动运营商面向的客户已不仅仅是个人客户，还包括家庭客户、集团客户，传统的基于原有系统面向个人客户的业务承载模式已不能适应全业务时代各类客户的业务需求，调整原有系统模式，实现各类业务快速、灵活、同步地在各类电子渠道客户化承载，也是运营商面临的挑战。

2.电子渠道营销能力有待提升，各精细化营销分析平台亟需打通

目前运营商开展营销活动仍主要以线下实体渠道为主要开展渠道，一方面需要在传统传播渠道（如报纸、广播、电视等）开展宣传，另一方面仍需支付社会渠道的佣金，造成营销成本无法降低，而运营商自有的电子渠道的营销能力目前还不足以支撑全部营销活动的开展，基于详细数据分析基础上的多种互联网营销模式还未广泛应用。

另一方面，各电子渠道运营监控系统、运营商已有的客户关系管理系统（CRM）、经营分析系统（BI）等精细化营销分析平台尚未实现数据共享，无法为电子渠道营销提供有力的数据支撑及运营依据，也限制了精细化营销工作的全面开展。

3.适合运营商自身特点的电子商务运营模式亟需确立

全业务运营时代，运营商之前的话音业务、短信业务已呈现下滑或放缓之势，业务发展顶部压力已经显现，数据流量、增值业务等与电子渠道密切相关的产品必将成为新的收入增长点。同时移动互联网背景下，运营商也越来越受到行业内互联网公司、终端厂家等方面的威胁，如一些互联网公司推出的应用（微信、Skype等）已经对运营商话音及短信业务构成威胁，并且已经开始联合终端厂家推出自己的终端手机（小米手机、阿里云手机），而一些终端厂家也开始建立自己的平台及应用商店，业务范围已经和运营商有较多交叉。

面对上述形势的变化，运营商如何结合自身特点确立一套适合自己的电子商务模式，在移动互联网时代实现自身智能管道、新型渠道的转型，也是面临的挑战之一。

二.全业务背景下的电子渠道运营策略

在充分分析面临的挑战后我们可以看出，运营商必须重点在提升业务承载及渠道间协同能力方面、打通多个营销分析平台提升电子渠道营销推广等专业化运营能力方面，及结合自身特点确定电子商务运营模式实现新型渠道转型等三方面着手确定自己的电子渠道运营策略，具体阐述如下：

1.提升电子渠道全业务承载能力，协同开展多渠道运营工作，将电子渠道打造成主流服务渠道

（1）优化系统支撑能力，实现全业务电子渠道同步承载

身处互联网时代，运营商的电子渠道必须符合互联网时代快速及时、敏捷开发等特点，这也对运营商BOSS系统、CRM系统及各渠道支撑系统的支撑能力提出了新的挑战，各系统必须实现资费套餐、营销案及其他业务在电子渠道侧的同步承载，方可保证电子渠道同步开展相关服务。

同时随着全业务运营的来临，各系统还应根据家庭产品、集团产品的特征，同步提供完善的支撑能力，以保证各类客户均可使用电子渠道享受到所需要的各种服务，提升对全业务的支撑能力。、

（2）协同开展实体渠道、人工热线的分流引导工作，实现客户向低成本渠道的转移

对于实体渠道这类高成本渠道，目前承担了许多低价值业务及服务功能，如服务密码重置等基础功能开关类业务、营销活动奖品领取等后续线下服务，而没有承担新业务、终端体验及销售等高价值业务销售职能；热线人工则承担了业务咨询、客户投诉等职能，新业务交叉营销及代客下单等职能还没充分发挥。同时，实体渠道与人工热线作为与客户接触最直接的渠道也是开展电子渠道分流工作的主阵地，运营商应从系统及机制两方面开展相关分流引导工作。

运营商有着短信业务这一先天性优势，可以通过客户办理业务后下发的提醒短信进行电子渠道分流引导，同时对于拨打热线的客户也可以同步下发相关短信引导至电子渠道，这一点的效果在各大银行推广网上银行及手机银行方面得到了印证；此外，目前营业人员及热线人员使用的界面和客户的界面还不一致，也不利于引导客户使用电子渠道。在机制方面，应建立鼓励引导电子渠道的奖励机制，将计件薪酬、店员积分与电子渠道引导合理结合，从机制方面打下分流引导的基础，同时还应统一服务引导规范，保证服务人员服务的一致性。

（3）丰富邮件、IM等多电子渠道，为客户提供多种形式电子渠道服务

随着互联网应用的迅速普及，使用电子邮件、IM即时通讯工具的客户也越来越多，运营商应顺应形势变化，同步开展电子邮件、即时通讯等新型电子渠道的建设，如为用户提供邮件订阅及相关查询业务邮件推送功能，合理设置邮件模版，根据用户需求开展电子渠道业务推广；在飞信等即时通讯客户端设立飞信客服、飞信营业厅，为客户提供多种形式的电子渠道服务。

2.以刚性需求业务为突破，以多维度细化数据分析为支撑开展专业化运营，全面开展电子渠道推广及业务营销，向主流营销渠道转型

（1）在电子渠道推广初期，以交费、话费查询、资费套餐及营销案办理等刚性需求业务为突破，引导用户使用电子渠道

从运营商经营分析系统数据中可以发现，目前办理量较大的业务主要有交费、话费查询、资费套餐及营销案办理、新业务订购等，而这些也是客户的刚性需求业务。在电子渠道推广初期，应该重点优化及推广这类业务，必要时可以针对性开展一些营销活动，吸引客户尝试使用，让用户通过这些业务体验到电子渠道的方便快捷性，进而初步培养客户使用电子渠道的习惯，初步实现“渠道-产品-客户（CPC：Chanel- Product-Customer）”的适配。

（2）打通多个数据分析平台，实现多维度数据支撑，开展电子渠道精细化营销工作

在现有各电子渠道运营监控系统（网站用户行为分析系统、短信营业厅监控系统等）、运营商客户关系管理系统（CRM）、经营分析系统（BI）之间建立统一数据共享机制，建立电子渠道侧各类主题分析模型，融合用户渠道行为数据、消费行为数据及客户基本属性等多维度数据进行深入分析，以支撑“渠道触点-产品-客户（PPC：PointProduct-Customer）”的适配性分析，为开展多种电子渠道精细化运营及营销推广打下基础。 在满足客户直接业务需求的同时，通过后台精准分析客户渠道偏好和消费行为，在渠道触点和业务触点处开展交叉营销，在满足客户需求的同时向其推荐相关的产品。

（3）尽快完成支撑营销的各个系统环节的改造，融合多种互联网营销模式，提升客户电子渠道活跃度

运营商和成熟的互联网电子商务公司相比，运营商的业务有其自身的特点，在支付功能、物流功能建设方面运营商都起步较晚，亟需完成自身系统按照电子渠道模式对支付、业务处理、物流等环节的相关改造，提升全业务承载能力。在此基础上才能将互联网相关营销模式与自身业务合理融合，开展相关营销，如营销活动的精准营销、资费套餐的交叉营销、新业务的推荐营销及触点营销，并以此提升客户电子渠道的活跃度，实现“营销-产品-客户（MPC：Marketing-ProductCustomer）”的适配。

3.以支撑新增长点业务为重点，建立“统一管理 两级运营”的架构，探索适合运营商自身的电子商务模式

（1）兼顾主流服务渠道定位的同时，重点支撑新增长点业务，向新型营销渠道转型

在重点提供电子渠道服务功能的同时，应重点支撑公司新增长点业务，如和流量经营相关的数据业务、应用下载及家庭产品、集团产品等，开展针对性营销宣传，充分利用已有的多种互联网营销模式，提升新增长点类业务在电子渠道侧的办理量，同时在系统支撑能力提升后全面开展终端销售、卡号销售及周边相关产品等电子商务类销售，为客户提供一站式服务，向新型营销渠道转型。

（2）确定“统一管理 两级运营”的集中化管理架构，以统一管理促规范、高效运营，以规范、高效运营促成本节约

协同资费套餐等产品统一化的进度，同步完成“统一管理、两级运营”的集中化管理架构构建，针对不同电子渠道特点制定各渠道“两级运营”规范，明确各方职责及协同运营机制，以扁平化的组织开展电子渠道运营，提高效率；对于门户网站、短信营业厅、掌上营业厅及自助终端等电子渠道必须制定标准化的规范以明确集团、省两级各自负责的部分，对于全网统一的资费套餐、数据业务等必须制定统一的流程标准，统一运营以减少重复开发工作，保证客户体验一致性，以规范、高效运营促成本节约。

（3）针对不同业务探索不同模式，多模式协同实现电子商务转型

针对运营商不同业务，探索不同电子商务实现模式，如针对终端销售既可以采取B2C的模式，即由运营商扮演商家的角色直接面对客户，也可以采用B2B2C，由运营商搭建平台作为终端厂家和消费者沟通的渠道；对于号卡销售即可以采取B2C的模式，由运营商直接服务客户，也可以采用类似团购网站的 O2O模式，由客户线上预约，前往线下营业厅办理，充分发挥运营商实体营业厅分布广泛的优势；而对于资费套餐，则应在系统支撑后采用 C2B模式，由用户根据自身需要自由定制适合自身的套餐。总之，正如电子商务模式不断变化一样，运营商电子商务模式也不会一直保持不变，多模式协同为客户提供多种选择是实现电子商务转型的必经之路。