商业地产运营模式范文

导语：如何才能写好一篇商业地产运营模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：商业地产 运营模式 资本运营 产权式商铺 颐高模式 万达模式

随着我国商业地产的迅猛发展，与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等。

本文认为商业地产运营是个系统工程，并从商业地产运营的构成分析入手，结合成功案例和具体实践，从系统角度对商业地产运营模式进行了研究，并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。

商业地产运营构成研究

商业地产运营环节构成

本文认为，商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中，商业是核心和本质，项目的成败最终取决于其商业运营的成败；地产开发是基础和表现，没有主要包括拿地和建设的地产开发，附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体；资本运营是线索和目的，商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合，并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。

商业地产运营主体构成

根据运营环节构成，相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中，可能出现主体重合的现象，比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色，并且承当了部分商业运营商的工作，这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。

商业地产运营中的常用模式

地产开发商占主导地位

所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外，还参与项目选址、商业运营商的选择，并主导整个运营过程的资本运营。

从功能来讲，地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段，而商业地产运营是个长期，所以从这个角度上考虑，地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势，并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发，然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位，具有先天优势。

万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表，其创新性和优势在于：地产商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本；通过耦合大型商业，实现了商业地产运营的内在逻辑流程；在资本运营上，也不仅仅局限于住宅的短期销售模式，而是以地产为载体（分零销售、整体销售、整体上市等）实现资本运营。

但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注，它们分别是：

商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点，以地产耦合商业，地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处，商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外，资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合，在实现商业的持续经营上（尤其是在商业低迷阶段时）存在一定隐患。

万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。

商业运营商占主导地位

所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外，还参与地产开发（主要是商业选址、商业设计和商业规划），并主导整个运营过程的资本运营。

商业地产运营的核心是商业运营，无论是地产开发、资产运营，最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势：商业运营商主导项目选址和前期规划，为后期商业运营的成功提供良好基础；商业运营更具稳定性和持续性；资产运营可与商业运营耦合，而不仅仅以地产为载体，可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。

下文以颐高商业地产模式为例，分析商业运营商占主导地位的具体情况。

颐高是一家以专业数码连锁业务为基础，IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务，融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面：

地产耦合：颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展；近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端，直接与地产开发商在资产上进行耦合，占据商业地产运营的主导地位。表现在：参与并主导商业物业的选址；用资产的形式与开发商形成强耦合；在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制，获得项目建成后的资产处置权。

资本运营：颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权，并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。

总结颐高资本运营模式，主要有以下几点：资产介入商业地产开发，建立完善开发商退出机制，完成开发商的资本周期（投入并获得合理回报）；通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式，平衡前期资产投入；部分物业长期持有，通过持续经营获得持续的商业收益，物业增值，满足投资人、信托基金的投资回报。

颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于：

充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性，通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位，进而实现商业地产运营以商业运营为核心；充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性；完善的退出机制，保障地产开发商利益的同时，强化商业运营对项目的主导作用；除传统商业地产资产运营模式外，还可实现以商业经营为载体的资产运营，使商业地产的运营更具有持续性；颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心，以资本为杠杆的商业地产运营。

颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求，除商业运营的领域能力外，还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。

比较分析

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本文认为商业地产运营是个系统工程,并从商业地产运营的构成分析入手,结合成功案例和具体实践,从系统角度对商业地产运营模式进行了研究,并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。

商业地产运营构成研究

商业地产运营环节构成

本文认为,商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败;地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体;资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。

商业地产运营主体构成

根据运营环节构成,相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中,可能出现主体重合的现象,比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色,并且承当了部分商业运营商的工作,这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。

商业地产运营中的常用模式

地产开发商占主导地位

所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外,还参与项目选址、商业运营商的选择,并主导整个运营过程的资本运营。

从功能来讲,地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段,而商业地产运营是个长期,所以从这个角度上考虑,地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势,并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发,然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位,具有先天优势。

万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表,其创新性和优势在于:地产商充分发挥自身领域优势,通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本;通过耦合大型商业,实现了商业地产运营的内在逻辑流程;在资本运营上,也不仅仅局限于住宅的短期销售模式,而是以地产为载体(分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。

但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注,它们分别是:

商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点,以地产耦合商业,地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处,商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外,资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合,在实现商业的持续经营上(尤其是在商业低迷阶段时)存在一定隐患。

万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。

商业运营商占主导地位

所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外,还参与地产开发(主要是商业选址、商业设计和商业规划),并主导整个运营过程的资本运营。

商业地产运营的核心是商业运营,无论是地产开发、资产运营,最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期规划,为后期商业运营的成功提供良好基础;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合,而不仅仅以地产为载体,可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。

下文以颐高商业地产模式为例,分析商业运营商占主导地位的具体情况。

颐高是一家以专业数码连锁业务为基础,IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务,融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面:

地产耦合:颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展;近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端,直接与地产开发商在资产上进行耦合,占据商业地产运营的主导地位。表现在:参与并主导商业物业的选址;用资产的形式与开发商形成强耦合;在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制,获得项目建成后的资产处置权。

资本运营:颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权,并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。

总结颐高资本运营模式,主要有以下几点:资产介入商业地产开发,建立完善开发商退出机制,完成开发商的资本周期(投入并获得合理回报);通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式,平衡前期资产投入;部分物业长期持有,通过持续经营获得持续的商业收益,物业增值,满足投资人、信托基金的投资回报。

颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于:

充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性,通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位,进而实现商业地产运营以商业运营为核心;充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性;完善的退出机制,保障地产开发商利益的同时,强化商业运营对项目的主导作用;除传统商业地产资产运营模式外,还可实现以商业经营为载体的资产运营,使商业地产的运营更具有持续性;颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心,以资本为杠杆的商业地产运营。

颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求,除商业运营的领域能力外,还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。

比较分析

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过去，商业地产侧重于物业管理。然而，商业地产是资金密集型行业，投资总额高，投资回报期长，正确地将资产管理理念嫁接到商业地产的开发和管理中，提升商业地产的运营效率，才能实现物业的净利润和投资收益率的最大化。当前，成熟的机构，无论是金融机构还是商业地产投资开发商，都将管控项目的核心目标放在了资产管理能力上。

一、商业地产资产管理5大问题

1.资金链管理形式单一，缺乏完善的资金循环机制

商业地产的开发商在投融资过程中主要依赖银行贷款等间接融资方式，获取开发资金，并通过商业地产后期的运营回收资金，偿还银行债务，资金链的衔接结构单一，资金循环机制缺失，使得商业地产资产管理能力不足。

美国商业地产的资金来源主要有银行信贷、自有资金、REITs、商业地产产业基金等多种渠道，其中只有10%的资金来自于银行，其余则来自社上的投资（REITs和商业地产产业基金是主要渠道）。低比例的银行贷款和高比例的社会投资，使商业地产开发商在开发模式和后期的运营管理上有较高的自主性和选择性，同时融资渠道的多元化大大降低了开发商的风险。

2.产权分散，资本市场参与度不高，未形成外部循环机制

传统的中国商业地产发展中，主要有三种主要经营模式，即完全出售、混和持有、完全持有（见表1）。

由于商业地产开发资金压力巨大，因此商业地产建成之后，大部分会对产权商铺进行出售。这可以帮助开发商迅速回笼资金，并获取利润。但这造成了地产产权分散，造成商业地产运营管理的科学性和整体性效益难以实现。

而且即便建成后不出售，在以上三种模式中，资本都是在企业内部循环。在投融资管理中缺乏战略投资者，造成商业地产开发商兼投资人的职能，资金运转压力巨大。

3.商业投资模式比较低端落后

商业地产的投融资应该贯穿于企业开发、经营、管理的全程。但是，目前我国商业地产在开发的过程中采用落后的资产运营模式，在商业地产竣工后通过出售等方式进行资金回笼，这种模式是比较低端的。落后的商业地产投资模式造成商业地产开发的筹资困难，融资渠道狭窄，资产运营和管理无从谈起。

4.开发商缺乏资产管理的经验

不少开发商对商业地产资产管理和运营模式缺乏经验。对商业规划、商业招商、商业运营等经验的不足，导致商业地产的资产运营和额管理的效率低下，以及商业地产保值、增值目标存在困难。

5.开发利润高于商业经营利润

商业地产的价格远高于普通住宅地产，因为商业地产开发是一个高利润行业。开发的高利润，造成许多开发商急于将商铺销售出去并利用资金进行下一个商业地产项目的开发，而非进行资产管理。

二、全程资产管理6大评价标准

资产管理是一个全生命周期的管理过程。商业地产，从拿地、到建设开发、到运营管控，都是资产管理的内容。资产管理的KPI指标就是紧密锁定EBITDA-U的投资回报数据。

围绕EBITDA-U的核心财务回报数据，资产管理的评价标准也变得清晰可控。

从项目全程资产管理过程来看，主要可以分成以下六个方面。

1.恰当选址，控制拿地成本

李嘉诚的信徒们普遍将地段和选址作为评估项目投资收益的核心关键。然而，从资产管理的指标来看，投资回报率只是个相对数据。换句话说，没有地段好坏之分，只有投资回报的高低之分。

2.精准定位，锁定市场人群

大量的实战案例告诉我们，人群定位错了，项目投资回报率就会大幅下降。而市场人群的消费趋势是最捉摸不定的，选对正确的目标人群，并对症下药，是考核资产管理者能力的重要一课。

3.控制投资，锁定造价

为了达到最佳的商业展示目标，牛逼的资产管理团队会精炼的控制各种投资成本。产品做得高大上或矮挫穷都不重要，重要的是在这样的投资配置下，后续的品牌定位以及租金、售价回报是否能与之成正比。

4.特色引领，同时考虑成本因素

商业地产是高速变化的潮流行业，没有创新的项目基本无法生存，而过度创新的项目也会将项目送入坟墓。拿捏好创新的度，一个重要的衡量标杆也是为创新所付出的投资回报的成果。财务数据是判断市场创新进化方向对错的最好标杆。

5.精选品类，看准品类黑马

业态规划和品牌选择是商业地产最为重要的问题。好的资产管理者，能够洞察品类发展趋势，巧妙的将未来快速成长的品类以较低的价格招入商场，从而让整个商场分享品类引爆的红利。这点和风险投资的逻辑没有两样。如果只选择当下最热的品类，付出的代价也越高，财务回报肯定不理想。选择成长中的品类才是王道。

6.强营运管控，提升后期经营坪效

EBITDA-U提高的另一核心在于增加购物中心的营运收入，控制营运成本。很多项目为了后期快速增加人流，配置了豪华的运营团队，并采用各种措施做旺场活动，以提振人流。考核经营管理绩效的指标也是这种投入和租金、销售增长的关系。诊断、优化、创新、提升是商业资产后期运营过程中的更为重要的因素。

三、商业地产资产管理的可能模式

目前，标杆房企在商业地产领域，都在往资产管理方向迈进：典型的，万科、万达在商业地产与机构资本达成了小股操盘的轻资产模式；具备海外REITs平台的凯德、越秀、领汇等开始进入内地收购资产。

金融机构方面，以黑石、华平、光大安石、中信资本等私募地产基金开始有意入股或组建自己的资产管理团队；以险资、信托为代表，整个大资管行业开始整体从债权投资转向股权投资，盯准资产并购市场。

综合而言，当前商业地产做资产管理，主要有三个可行的路径。

1.商业地产顾问、机构模式

不甘于只卖报告和做简单中介的商业地产顾问和机构，可以凭借其独立专业身份去做独立的资产管理人。不过，这些机构需要重新对自己定位，摆脱乙方身份，从而获得资本的认可，分享资产增值收益。

2.凯德模式

像润、中粮等具有大投行思维的企业集团，投一个行业早已构想好未来资本市场的架构，有意将商业地产金融化，对其运管人员的要求天然地带有资本的指令，时机成熟自然升级，尤其对于购物中心这种对运营管理能力高度依赖的业态，资本就更加需要倚重成熟管理团队的力量。

3.金融机构自建资产管理团队的模式

由金融机构自己投资入股或组建资产管理团队的模式，对于一些有志于资产证券化大蛋糕的机构，做这样的准备是为更大的战役储备主动权，未来也必然成为一种潮流。领汇25亿收购中关村欧美汇购物中心就是一个经典案例。

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万达模式：“订单式商业地产”和全产业链制胜

万达是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

万达摸索出了被称之为综合体的租售平衡模式——将百货商场、超市、写字楼、公寓、酒店、步行街、影院、餐饮街等业态放进一个几十万平方米的综合体中，只留酒店和商场自持，剩下的面积全部卖掉。

此外，万达的“订单式商业地产”商业模式已经成熟，因此万达开发项目已经呈现出“工业化”特征，不是一个个建设，而是一批批复制，保证了万达每拿到一个项目便可实现快速启动。而且，万达将产业链延伸到百货、影院、KTV的能力，是很多跟随者无法复制的。

华润模式：背靠大树好乘凉

华润商业地产是华润集团整合地产业务的平台，华润集团通过独特的“集团孵化模式”，向华润置地注入大量优质资产。华润置地的经营战略，由此形成“住宅+商业+增值服务”三位一体的全新商业模式。

整个华润系的商业地产产品线很丰富，既有定位高端的（辐射全城、选址一、二线城市核心地段）万象城、定位于中高端（辐射区域）的五彩城及欢乐颂，还有定位于社区配套的邻里中心PLUS365。

在商业模式上，华润是“租售并举”的策略，这与业内规模最大的商业地产开发商万达的模式原理一样，但运营内核有区别：尽管核心都是依靠物业的销售来推动商业地产的发展，万达是项目层面的租售并举，即以销售物业的现金流支持商业地产的建设与运营；而华润则是公司层面上的“租售并举”，即地产开发与商业运营是分离的，很少用住宅销售回款支持商业开发，其着眼点在于后期的商业地产运营而非地产开发。

中粮大悦城模式：瞄准年轻中产阶层

篇5

一些商业地产在操作时，因为经验不足的原因，会导致形成招商容易倒闭早的恶劣境地，在此片面总结一下造成商业地产招商开业后经营不善的原因，希望对受众有浅许帮助。

一忌：请无商业运营经验的策划公司全程运营

商业地产操作完全不等同于产品与社区房产的操作模式，它需要的是系统的商业运作模式支撑，各个不同的环节都需要精于商场操作的人力运作，很多商业地产项目不经考虑就聘请一些毫无商场运作经验的策划公司来做全程运营，实在是犯了商业地产的操作大忌，试问，连基本的动线设计都不会的策划公司你敢相信吗？

在我接触商业地产过程中，发现很多策划公司依然在运用为企业产品策划时的思路在实施，更多的甚至是在用头脑风暴进行“概念”炒做，以为只要有一个好的概念，就可以一切无忧，殊不知，商业地产运作的各个系统是互为联系的，业态规划、运营模式、管理体系构构建的支持才是最终商场是否能够有效存活的重要条件，招商所面对的商户更关心的是内在的运营环节，否则概念再好，招商后的存活率也是相当渺茫。

二忌：混淆的市场调研

很多商业地产的操作公司依然从项目周边各经营场所分布、消费者调研、人流、社区居民分布等基本要素的来操作，这是传统社区类住宅调研的方法，此类调研只能做为商业地产调研中的一个小要素。

商业地产的操作在做市场调研时，更注重当地商业形态的结构，会从当地竞争力的业态组合做为出发点，对各个商圈主业态、模式进行分析，并结合项目的本身情况进行综合评析，以此为后续的定位及业态规划提供科学支持。

我5月份操作的一家商业地产项目，当时与我们同时收取调研费进行竞争的是国内一家著名的策划公司，对方派了6个人的项目组到达，但是我们发现，6个人中没有一个人操作过商业地产，只有他们的项目总监曾经策划过住宅房产，而且有四个是年龄只有二十二三岁的年青人，最后市调报告中，他们为商场定位的基本依据就是调研了数以千计的消费者后，根据消费者的需求，为该商场做出了纯高雅一族的定位，可笑的是根本没有去考虑此类的业态组合能否让商场持续存活，如此的做法是典型不知深浅的不负责任的思想，

三忌：自以为是的另类定位

没有商业运作经验的策划公司及部分商业地产在操作时，差异化策略会做为规划定位首选，操作的方式就是如何制定吸引眼球的概念定位，这类公司操作习惯了产品的概念模式，以为商业地产的操作也会一样火爆，而只以概念为突破口，想当然的将商业地产打造成定位独特的形式，却不去考虑定位是否合适？商场业态如何搭配？市场是否是如此大的容量等核心问题。

商业地产想操作成另类独特的定位形式有三个要素：1）、核心商圈。2）、交通发达。3）、营业面积低于3000平。

如果背弃了以上三点要素，既使招商情况再好，开业两个月内就会显出疲态，业户纠纷100%会发生，倒闭是理所当然的事。

四忌：经营业态规划混乱，急功近利签约

业态规划是商业地产成功运营的重要环节，商业地产最忌讳的就是业态规划不清，随意招商签约，为了签约而随意安排商户想要位置，甚至为了客户签约，招商代表会个人口头答应商户的一些附加条件，这都为开业后商场的运营埋下不好的伏笔；因为不做品类要求，开业后商场的重货现象非常严重，恶性竞争难免，甚至有的商户大动干戈；如果开业后经营顺利，业户的矛盾不会激发，一旦开业后经营不顺，所有的问题原因将会直接全部推给商场方，对商场运营极为不利。

有一家商场，为了快速回款，竞然把人气最旺的女性类商品全部放在一楼经营，而将二三楼做成男装与家纺类，结果就是一楼人气很旺，二楼三楼根本上不去客流，这个低级的规划使二百多家商户天天赔钱，商户与商场的纠纷天天发生，再加上签约时不同的签约政策外漏，很多商户纷纷要求商场退租，商场根本不可能进行大调整，而苦不堪言。

五忌：动线处处死角

动线设计是商场开业后全面盈利的关键因素，只有将动线设计到位了，才能保证客流量能够自然的到达商场的每个位置，不会使商场形成某个部位的死角。

DS商场（22000平），在筹划时请了FYDE房产公司为其规划，该策划公司是住宅型房产专业机构，对商业地产运作却是一知半解，根本不知如何避免死角形成，而盲目的为其制定了动线，结果建成后商场四个角全部是死角，只是在扶梯附近的业户经营良好，四个死角人流稀少，退铺事件天天发生。

六忌：运营模式滞固

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“商业地产还属于价值洼地，国内真正的商业地产才算刚刚起步，还有很大的潜在商业价值没有被挖掘。从去年到今年商业地产逐渐受到重视也并不仅仅是因为住宅受到打压。”世纪天乐商业管理集团副总裁黄鹤在接受《中国地产总裁》杂志记者专访时如此表示。而随着商业地产井喷局面的出现，一批做专业市场的企业越来越多地为招商忧虑。

专业市场看涨

“不能买几套房，我就买几个铺”，一些投资客表示。住宅市场受到调控政策影响后，类似这种想法的投资者不在少数，商业地产尤其是专业市场领域逐渐被看好。“不像做购物中心，前期投入很大，资金回笼非常慢，做专业市场的资金回笼相对比较快，比较稳定，能够符合一些投资者的需求。”黄鹤分析。

他表示，一些大的购物中心一般采取底租+流水倒扣的模式，资金回报率可能很低。如美国的第五大道，都是靠租金拿提成的，可能后劲很大，但是前期非常困难。新培养一家店，3年以后才会有稳定的消费群，而这3年基本都是赔本维持的，因为没有销售额，没有盈利，业主方和投资方就没法分到相应的收益。而一些有品牌的做专业市场的企业已经积累了大量的商户资源，定了租金以后会吸引这些资源流入，这种业态受到认可。

一些专业人士称，商业地产在今后的发展中逐渐走上专业化的运营时代，主要体现在专业性的投资、专业性的开发、专业性的运营。商业地产在与专业市场的亲密接触后价值将会飙升。

加深“文气”

南京1912文化产业发展有限公司6月13日以“1912”品牌的无形资产获得江苏银行融资10亿元，1912将用此资金加深“文气”，从文化商业地产项目转型升级到文化创意产业上。目前，市场上通过打文化牌来打通专业市场的并不在少数。

“十二五政策中有关于产业文化的规划。相关政策都有，但是落实到下面不好说。政策必须带着资金支持或者税收的优惠，或者某些方面的扶持才能落地。”黄鹤称，从2008年开始，世纪天乐的营业额呈现井喷式发展，仅2011年上半年租金收取数额已超过2010年全年的租金收取数额，租金持续上调，投资者与商户积极性也逐年递涨。　“下一步，世纪天乐准备立足于商业地产，大力发展房地产经营管理的电子商务化，走上文化创意产业这条政府扶植的利国利民之路，提升文化产业升级。”

“就服装的专业市场来说，目前还没有受到业内人士的普遍认可。主要是起步较低，之前给大家的印象是脏乱差，低端的顾客，低端的商户等。”黄鹤分析，服装方面做的比较成功的典范是韩国东大门，现在80%去韩国购物的并非本国人，慢慢代替了日本的潮流文化。我们需要移植、借鉴这种发展模式，但是单纯地把东大门那套流程搬过来不行，需要找到一个合适的点把这些结合起来，这就需要从商业地产的新型服务上下功夫。

“但是不能空想一个文化产业创意的概念来运用，要根据以往运营商业地产所积累的经验和资源，因地制宜地去做，一步步发展。”黄鹤强调。

运营是关键

业内人士指出，和住宅地产相比，商业地产在销售、出租、招商、运营、管理等各方面都需要投入更多的精力，这就需要形成系统专业的商业地产运作模式，需要专业的人力资源部门来管理。因此可以说，商业地产成败的关键在于后期的运营状况。

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成本管理中存在的问题

我国商业地产项目的开发起步较晚，许多管理理论和方法仍不成熟，在项目成本管理方面存在许多问题。结合我国商业地产项目的特点，目前在其成本管理中存在的问题主要有以下几点：第一，商业项目套用住宅项目的成本管理体系。在既有住宅地产又有商业地产的房地产开发企业内，商业地产通常是一个独立的部门，与住宅地产的成本部门分开而论。正因如此，商业地产的成本管理并不能形成一个体系，无法对商业地产项目做到全面的成本管控。由于成本管理体系的缺乏，商业地产项目在开展成本管理前，缺少组织架构的支撑、没有专职的成本管理者负责成本工作，从而难以实现项目的成本管理需求。商业地产项目目前多采用住宅地产项目的一套成本管理办法来管理，只注重工程建设过程中的建安成本管理，在成本管理意识上没有脱离造价成本的概念，没有真正理解商业地产项目成本管理的含义。第二，商业地产项目没有专门的成本管理组织。在对五家大型地产开发商的商业地产项目组织设置进行深入研究后发现，企业内的组织构架一般单独设立商业管理公司或者商业地产事业部，负责商业地产项目的策划、招商、运营、市场等。而考虑到在开发与建设阶段能够与住宅项目进行资源共享，往往由负责住宅的设计、施工及成本等专业公司来负责商业项目的开发建设，项目建设好后再移交商业管理公司运作。商业地产开发的成本管理依然套用住宅地产的成本部门来进行，成本管理的组织设计对商业地产项目没有针对性。第三，缺乏全寿命周期的思想。商业地产项目的全寿命周期一般包括投资决策、规划设计、前期招商、工程实施和商业运营五个阶段，成本管理在项目的不同阶段对项目影响的程度是不同的。目前商业地产项目的成本管理普遍存在缺乏全寿命周期思想的问题，主要是对以下三个阶段的重视程度不够。一是轻前期决策阶段的成本管理。一些住宅地产开发商转投商业地产后管理经验不足，评估体质不健全，成本决策指标往往直接套用一般项目的成本数据，有可能导致成本决策失误。前期决策失误对项目成本的影响是不可逆的，后期只能通过削减利润来弥补。二是轻设计阶段的成本管理。一些开发商容易在设计阶段忽视建筑设计与商业设计的互相作用，导致商业项目建成后无法满足商家的设店要求，后期不得不接受商家的整改意见，对已完工程进行大量的拆除和新建，造成项目成本的极大浪费。三是轻运营阶段的成本管理。许多商业地产项目的成本管理依然流于工程施工阶段，对运营阶段的成本管理重视度不够，导致后期运营受阻。商业地产项目的一个特点是，在商业地产项目投资中，存在开发初期高利润，开发中期微利，运营期间无利甚至亏损的现象。商业地产项目的一次性投资越大，项目质量越好，项目运营成本越低。商业地产项目全寿命成本应该选择一个合理的质量水平，如何处理一次性投资与项目运营成本的平衡是目前商业地产企业需要重视的问题。

解决措施及建议

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摘 要 近年来，商业地产在房地产行业的发展格局中一枝独秀，几乎每个热点区域性都可以看到商业地产的影子。然而，由于商业地产有其特殊性，所以在估价中的影响因素也具有其自身的特点。本文主要对商业地产进行总体阐述，分析当前国内商业地产的发展现状，在此基础上对商业地产估价工作中的影响因素进行简要分析。

关键词 商业地产 现状 估价

一、商业地产概述

商业地产是在各种零售，餐饮，娱乐，医疗服务，休闲设施和其他商业用途的房地产形式。在经营模式和功能、用途方面，区别于普通住宅，公寓，别墅等房地产形式。鉴于具有公共服务的特点，特别强调公共空间的功能作用、指导作用和附加值，以提升整个项目的价值；从项目长期经营的市场需求来说，商业地产在这个经营过程中，必须以动态的形式来经营，不像普通住宅、公寓等，建设完成、销售完毕后就结束了开发过程。从客户级别来看，商业地产被分为项目的开发商即最终的运营者，和项目的受惠群体即大众消费者两级。

二、国内商业地产现状

商业地产并不是简单的项目开发建设，还带动着周边第三产业的发展提升，也是提升城市功能和城市形象的有效手段。我国的商业地产的开发目前来说经历了三个阶段：以“直线型布局、功能单一、较低端”的现行商铺为主的初级阶段；以“呈块状布局，通常为商业和办公两种功能的集合体”的商办综合楼为主的中级阶段；以“呈总和立体布局，集商业、办公、酒店、住宅、旅游、会展、交通、文化等多种功能于一体”的城市综合体为主的高级阶段。

早在2011年时，全国商业地产已呈爆发式增长态势，并创历史新高。根据《中国统计年鉴（2011）》记载，2010 年全国商业营业用房和办公楼开发投资完成额分别达到 5598.9 亿元、1806.5 亿元，而 2011 年分别增长34.2%和 31.2%；相应的销售额分别达到 5354 亿元、2149 亿元，分别增长 46.3%和 31.2%。[1]

纵观商业地产的发展，可以看到其与当地的经济发展、商业形态、人均收入水平等各方面都有着紧密联系。从办公类商业地产来看，主要取决于所在城市中的以下的四个方面：经济发展水平，尤其是第三产业发展程度；交通的通达性；城市的技术设施及社会服务水平；城市的性质，是否为中心城市，对周边区域的辐射程度。在我国，目前北京、上海等东部发达城市由于经济发展水平高，很多国内外知名公司都聚集于此，因而办公类商业地产的发展自然就位列前茅。

对于商业营业用房来说，主要是为商业提供营业的场所，因此此类商业用房通常与当地的人均收入、经济发展、商业繁华程度等因素紧密联系起来。2010 年全国商业营业用房销售面积为 6921.5 万平方米，其中东部地区 3358.7 万平方米，中部地区 1739.2 万平方米，西部地区 1523.5 万平方米，分别占 25.68%，25.13%，22.01%，相比于办公楼东西部差距较小。 [1]

总体来看，目前国内的商业地产的市场还没有完全成熟，预计未来商业地产发展还将会迎来黄金十年。不过，由于其自身的复杂性也明显高于住宅，因此在短期内，商业地产市场还将会存在很多不确定因素，尤其是在开发运营管理上与住宅领域因为有着巨大的差异，这也是直接关系到商业地产开发成功与否的关键。

三、商业地产估价影响因素简析

1、关注商业地产发展模式

商业地产的出发点在于整合地产资源和其他资源，将土地开发升华培育为区域经济增长点。在这期间对于土地和房产的发展来说，是持续性的二次、三次的深度开发和利用，使其具有更广阔的升值潜力和投资价值。因此商业地产的价值更多地反映商业地产的开发模式，并依托行业的发展前景。商业地产的开发重在追求资源价值最大化，而不是企业价值最大化。在使用市场比较法进行评估时，对可选案例所做的不仅仅是简单的筛选、比较和测算，更多的应该分析商业地产的发展模式的合理性和前瞻性，是否符合社会发展的主流和未来的发展方向。

2、格外关注政策的影响

目前很多商业地产项目都争相上马，尤其在一些重大项目上，在申报过程中，在规划、对补地价、容积率等方面都有相当的政策可以优惠处理。但是，仍有一些项目会受到某些政策的瓶颈限制，在规划及产权的分割方面，也许会与某些政策相悖。如何将商业地产嵌入到城市的区域发展规划中，这将是每个项目都可能会遇到的问题，商业地产要深层次的发展，就必须将其合法化。在商业地产的估价中，要非常重视发展中所遇到的政府政策的问题，而且根据商业地产类型的不同，所受地方政策的优惠和限制也不同，所以在估价时就应格外关注各地各种政策对其市场价值的影响。

3、充分考虑投资回报的长周期属性

对于商业地产开发来说，从资金运用角度分析，商业地产对于资金的要求很高，投资回收期很长，而且在商业地产的运作过程中，运营资金的需求量也很大。因此，即使项目招商成功之后，还会需要很多的资金为其完成后期的运营服务。这对于资金实力的要求就会很高，需要资金实力和技术实力都很雄厚的企业，只有这样才能做好商业地产的运营，才能为入住企业和当地经济发展服务。所以，商业地产在采用收益法估价的时候，确定折现率就要充分考虑到商业地产的投资回收期特别长的特点，而且因类型不同，投资回报率和回收周期也是不同的，需仔细分析，有针对性地确定。

参考文献：

[1]数据来源于中国统计年鉴 .2011.

[2]何艳，吴丰.中心城市商业地产发展机会分析.资源与人居环境.2010（5）.

[3]赵阳.我国商业地产发展的问题与对策.建筑经济.2009（4）.

篇9

【关键词】商业地产 短线操作

商业地产，作为商业用途的地产。商业地产广义上通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。商业地产模式第一种是“只租不售”，这一类通常把物业建成以后形成独立的产权，通常招商合作，以租金作为主要的收入来源，目的是通过产权形成之后，物业通过商业运营包装进入资本市场，获取良好的融资；第二种模式是“出售”，这种模式是商业地产最原始的模式，随着商业地产逐渐的火爆，单纯的出售开始不再适应商业地产的发展；第三种叫“租售结合”，这种通常是投资商和开发商把其中的部分物业出租，另一方面销售。

一、商业地产短线操作概况

近几年来，商业地产在我国各地迅速兴起，发展势头很好。但是，已开业的大型商业项目问题很多，正在销售中且未开业的则存在较多的隐患。

我国推向市场的商业地产项目，多数采用“商铺全零售”模式或“产权式商铺全零售”这两种模式，“商铺全零售”是指开发商将大的商业项目分割成若干个中小商铺，然后再将具有特定位置的商铺卖给众多业主，这些业主可以自行经营，也可将商铺再转租给其他人经营；“产权式商铺全零售”模式是指开发商将商铺的产权全部分割出售，购买者拥有的不是一个个独立的商铺，而是根据份额拥有对整个商业项目的产权及其收益权，它类似一种融资工具，由业主们根据拥有的商铺面积大小推举物业管理公司对整个项目进行管理。

这二种赢利模式均可谓短期操作模式。商业地产赢利模式影响项目的成功率，而赢利模式又受制于项目的融资渠道和自有资金量。在国外及香港地区的商业地产项目，发展商绝大多数是采用长期投资和管理的赢利模式，然而，我国绝大部分商业地产的赢利模式则为短线操作。

商业地产的管理特点是分散经营、统一管理。分散经营必须建立在统一管理的前提下进行，否则，项目的经营极易陷入困境。而短线操作下的商业地产部分商铺产权分散，将成为统一管理的障碍。主要表现有：经营调整不顺畅，物业改造没人理，整体推广后劲不足。

二、商业地产短线操作原因分析

与较高的利润空间成线性正相关关系，商业地产的开发同样具有较大的风险，特别是采取了短线操作模式的项目。到底是哪些原因造成中国商业地产短线操作的现象呢？

（一）自有资金不足

一个商业地产项目的投资往往要少则几亿元，多的甚至达几十亿元，建议期也较长，达2-4年，而开发商往往仅能投入10%-20%的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售和其它融资渠道。在国家宏观调控下，开发商向银行贷款的难度很大，其它融资渠道则几乎没法弄到钱。信托资金由于受到各种条件的限制，能融到的资金对于项目资金缺口来讲，也只是杯水车薪；国外房地产投资机构的进入难度更大，除政策因素外，国内独有的商业地产赢利模式让这些投资机构知难而退。在各种融资渠道几乎不通的情况下，商铺预售成了开发商唯一的希望。销售商铺也成为商业地产短线操作的标志。销售比例越大，项目投资回收期越短，风险也越大。

（二）市场提供了契机

我国金融市场的个人投资品种不多且收益情况均不理想，这给商业地产商铺销售提供了良好的契机。

（三）开发商扬长避短

商业地产的开发模式十分复杂，它不但要求能部分销售，且要售后不乱，保证项目能持续成功经营。这就要求开发商必须具备商业规划、商业招商、商业运营等专业人才。然而，由于商业意识不足及真正的商业人才奇缺的原因，商业地产开发商不得不“扬长避短”——继续发扬“卖完走人”的住宅开发模式，加快资金回笼速度，避开商业人才缺乏的短处，将商铺经营踢给大型商家或投资客自理。

（四）商业房地产开发利润远远高于商业谋划利润

由于房地产开发利润远远高于商业谋划利润，多数开发商都想快点把市肆贩卖出去，举行新的地产开发项目，赚取更多的优点，而不是想恒久从事商业营运。因此，多数开发商只是把商业作为获取暴利的一个手段，而不是目的。

三、商业地产段现场操作弊端

商业地产短线操作会带来很多的问题。首先是商业网点布局不合理，造成商业资源和社会资源严重浪费。开发商将商铺出售给商贩后，由于没有统一的管理和规划，各个商贩没有在一定的知道下经验，没有统一的运作，将会导致整个开发项目的经营状况下降，最终偌大的开发项目将会得不到应有的效益和收入；其次是商业措施使用率低。由于开发商对后期项目营运思量得少，缺乏市场视察和市场定位这一主线，在修建计划中，开发商通常为寻求经济优点最大化，很容易为了便于贩卖、出租而计划，却忘记了营造良好的商业服务气氛；此外是商业地产后期营运困难，规模上风难以发挥。在现在商业地产短线操作模式下，开发商总是盼望尽快将物业售出，以尽快回笼资金。而一旦商业地产被拆零卖掉，全部权与谋划权疏散归属业主或租户，地产商无权过问。因此在商业地产的后续管理中地产商通常缺乏对项目的团体控制力，势必造成大型购物中心谋划及结构无序、无特色，项目交织重复，紊乱无章，服务功效残缺，更谈不上良好的企业形象和效益。

如果这些问题不尽快解决，商业地产短线操作找不到出路，那么那些弊端就仍会存在，闲置的资源就不能得到有效的利用，经济效益就不能最大化，对社会资源造成了浪费，所以，对商业地产短线操作进行研究是非常必要的。要解决以上弊端，开发商可以从重新调解自身定位、创建商业地产新型资金张罗模式、推动商业资本与地产资本融合、适时引入运营的专业中介商等方面入手。

参考文献：

[1]石玉，石磊.浅谈商业地产面临的重要抵牾与对策[J].大众科技，2004，（04）.

篇10

1绿色建筑商业地产项目建造成本控制的特点

持有型为主的商业地产主要经营收益为租金及物业增值，是以实现营业周期内运营成本最低、运营收益最高为目标的商业地产项目类型。因此，商业地产项目与住宅项目相比，对开发技术要求更高，同时,运营增值空间也更大。由此可以看出，决定商业地产项目适合作为绿色建筑发展的着力点的主要原因是：第一，商业地产项目多采取租赁为主、租售结合的经营模式，与传统绿色建筑住宅项目相比，改变了绿色建筑增量成本的投资者和受益者分离的尴尬局面；第二，与传统绿色建筑住宅项目相比，绿色建筑商业地产项目投资规模更大、回收期更长，但同时运营增值空间也更大。这两个因素都导致了投资方追求的将不再是能够赚取市场眼球以其将建筑产品卖个好价钱的绿色建筑评级指标，而是真正能节约后期运营成本的绿色建筑运营指标。而这种通过运营成本节约弥补前期绿色建筑增量成本的动机将有利于改变传统绿色建筑住宅项目重建设、轻运营的弊端，成本管理所关注的将不仅局限于规划设计阶段和施工阶段所发生的全部费用，还要充分考虑运营阶段成本情况，以项目特定运营周期为视角进行项目开发成本管理研究更有意义。

2绿色建筑商业地产项目建造成本控制存在的问题

尽管目前我国对发展绿色建筑商业地产项目建造成本的控制模式进行了不懈的探索，但目前仍然存在诸多问题。

1）项目成本参考数据缺乏或不准确，又没有合理的、简单可行的绿色建筑成本投入绩效评价标准，因此，许多开发商难以确定合理的项目目标成本，使后期成本管理困难。

2）项目设计指标偏高，又没有评价体系进行规范和指导，造成能耗浪费严重。

3）缺乏系统设计的理念，许多商业地产项目成为技术堆砌的产物，实际节能指标远低于设计节能指标的现象普遍存在，部分节能技术不实用且成本高昂，未能实现绿色增量成本和效益的有效平衡。

4）缺乏有效的绿色建筑商业地产项目成本动态管理方法，对项目的管控偏管理而轻治理，项目过程控制效果不理想。

二绿色建筑商业地产项目成本控制的要点

绿色建筑商业地产项目建设规模大、参与方众多、技术复杂的特征决定了其成本管控过程的复杂性。基于绿色项目设备的循环周期N进行的成本管控视角，以下从决策设计管理、制度管控方面对绿色建筑商业地产项目成本管控的要点进行论述。

1决策设计管理

（依靠绩效评价体系作出判断）绿色建筑商业地产项目决策设计阶段的成本控制工作要遵循以下原则：

1）决策阶段尤为重要，可行性研究的成功与否在一定程度上决定了项目的成败：尽量使绿色建筑咨询顾问提前介入项目，以便绿色建筑顾问从决策设计阶段即可对项目各专业的设计方案提出意见，避免方案确定后因绿色建筑申报引起方案变更所导致的成本增加。

2）可以采用成本预估和效益回收预期情况对项目采用绿色建筑技术、设备及材料的情况进行绩效评价，形成较为可信的绩效评价结果和运营成本分析。

3）坚持资源节约的理念，合理确定项目的建设规模和建设标准，在确保项目使用功能及舒适性的前提下，权衡优化设计指标，避免设计指标偏高造成的资源浪费。

4）重视各专业设计的系统整合，绿色建筑商业地产项目涉及专业众多，技术体系复杂，与传统的住宅或非绿色建筑商业项目相比更加重视专业穿插，对于设计的精细程度也要求更高，商业项目的系统性要求亦更高，因此，各专业要从概念设计阶段就紧密合作，通过精细专业化的设计，对各种方案进行技术经济统筹优化，避免专业设计冲突导致的设计变更或者后期节能效果不理想。

5）技术选用要兼顾技术的适宜性及可用性，既要充分与当地气候、水文条件相适应，且兼顾绿色建筑商业地产的实用功能要求，又要有技术成熟且易操作的特性。

6）要兼顾所选用技术的前期施工及后期运营成本，以特定的运营周期为视角进行项目经济分析，对绿色建筑增量成本、建造成本及产生效益进行深入研究,充分论证项目的经济可行性,真正实现绿色建筑商业地产项目“使用成本最低”的目标进行方案选优，确保实现科学决策，全面提高项目的经济、社会和环境效益。

2制度管控

（项目治理与项目管理相结合）绿色建筑商业地产项目涉及的参与方众多，各个参与方在项目中考虑问题的角度不同，这就给项目整体的实施带来了难题。然而目前，我国对绿色建筑商业地产项目成本管控的研究还是集中在对施工阶段居多，且大多重管理轻治理的思维倾向也十分严重，这极大地制约了绿色建筑商业地产项目在我国的发展。因此，更需要有效的项目管控机构，实现对项目从制度到流程的全方位管控，即项目治理和项目管理相结合的项目管控模式。对于绿色建筑商业地产项目的建设过程，强调的是在项目参建各方的协调下，在项目建设各阶段都能够体现绿色建筑的特色，这就要求项目参与各方的有效沟通和协调，通过良性的沟通避免造成绿色建筑特性的缺失，保证绿色特性的可用性。因此，在绿色建设项目的项目管控模式中，主张做到摒弃静止的、片面的和孤立的立场和观点，坚持发展的、全面的、系统的项目管理和治理相结合的项目管控。实现项目治理与项目管理相结合的项目管控模式的核心思路，是通过完善的责、权、利分配制度更好地保障项目的顺利实施。在此治理模式下，首先要明确的是在绿色建筑建设管控过程中，绿色等级方面及商业项目功能需求的实现是面向全生命周期的，要建立一套合理的制度体系，将项目建设任务分解到各个环节，并通过项目治理在参建各方中完善责、权、利的配置与制衡，从而维持项目交易中的一种良好秩序的过程，这种秩序绝非只是在出现治理问题时才需要，而是贯穿项目的整个建设过程。实现项目治理与项目管理相结合的项目管控模式的最终目标是通过建立以项目建设目标为导向的项目管控结构，使最有能力，最有积极性做出正确决策的人掌握决策权，以合理的部门责、权、利关系和有效的执行力去开发和利用最合适的资源，从而在此制度下，更好地通过项目管理实现资源、能力和态度的匹配，配合有效的监督机制，实现绿色建筑项目的成本、质量、工期和节能减排的项目目标。

3建立独立的商业绿色建筑项目节能及效益实现的绩效评价及管理平台

（商业绿色建筑项目的项目核心管理目标统一）绿色建筑商业地产项目建设过程的复杂性决定了其成本管控模式的探索将是一个漫长的过程，且目前我国绿色建筑商业地产项目尚处于起步阶段，参考数据缺乏，这就要求参建方在建设过程中，一方面要积极通过绿色建筑专题会议、论坛等平台学习新经验，并根据项目自身开发和运营特点进行改造实现为我所用，另外更重要的是，要做好建设过程中的经验总结和数据库的积累，并在施工阶段就要形成项目节能及效益管理平台，实现能耗指标监测、节能成果展示和对外宣传的展示平台能耗在线监测，以便后期跟踪各项技术的实际运营效果，积极总结经验，完善节能技术措施。最终通过积累和分享，在标准化的基础上，实现绿色建筑商业地产项目的模块化的设计、生产，有效形成成熟做法的拼接复制，形成节能技术的菜单化操作，模块化设计、成本测算、工程实施一体化操作；最终实现绿色建筑商业地产项目成熟成本管理模式的推广。

三小结