门店运营范文
时间：2023-03-29 19:26:55
导语：如何才能写好一篇门店运营，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【案例解析1】：
考察内容：转季促销
考察品牌：奥康及其子牌、康奈、红蜻蜓、意尔康、蜘蛛王、吉尔达、杰豪等
考察时间：2009年7月5日
考察地点：温州五马街商圈
表一：
品牌名称
促销内容
奥康集团及其下属子品牌红火鸟、康龙
之一：奥康全场凉鞋，满100减40，特价产品除外。
之二：奥康形象升级，全场特价。
之三：红火鸟浙江二周年，凉鞋低至4。9折。
之四：康龙购正价产品，满200、300、400分别送等价的券。全场凉鞋5折起，部分单鞋5-8折。
康奈
女凉盛“惠”，一双8折，二双7.5折，三双7折。
吉尔达
激情仲夏，新款女凉6.8折-7.8折，男鞋7.5折-8.5折。
杰豪
抢购，全场女凉，一双6折，二双5折，其它一律7折，凭贵宾卡可获得鞋垫一双，特价
商品除外。
红蜻蜓
夏至特惠，全场女鞋8折，男鞋7折。
蜘蛛王
男鞋7-8折，女鞋6-7折，魅夏，部分特惠精彩。
意尔康
正价货品5折起，特惠款88元起。
飞鸵
清凉一夏，女凉特卖90元、100元。 由表一可以分析：转季促销一般是打折或特卖，这样能快速消化库存，盘活资金，调整库存结构，让产品的生命周期和销售周期形成统一的进度，为下季的新品上市作好充分准备。
【案例解析2】：
为了打击竞品，保护原有的一店地位，K老板增开二店，以其拐角优势黄金位置来提高新顾客对D县R的认知度，新开业的促销内容策划如下：
A、进店就有礼（送钱夹式纸巾）；（专门派导购员在门口行迎宾礼发放）
B、全场新款皮鞋8.8折；
C、满2双 获VIP贵宾卡一张；
D、开业送豪礼，买一双R皮鞋送仿生时尚蒸锅一个。（堆头式在收银台、橱窗摆放）
以上为正价商品皮鞋（特价、折扣商品不在优惠活动之内），礼品数量有限，多买多送，送完为止。
考虑到D县每隔一定日期(如逢2、5、8日)都要赶场，在赶场的日子，很多人是从乡镇里赶过来的，街道上人流量相当大，一些商家喜欢选在这天开业或搞促销，赶场的人买进卖出，或看亲访友，哪怕赶场凑聚人气，看热闹的人也不少。
看准天气趋势后，K老板向分公司申请，二店就择于2009年9月15日在当地赶场的这个日子隆重开业。分公司因地制宜地组织充足的货源，期间派驻市场人员布置造势场景，如POP、柜贴、开业吊旗、室内地贴、户外地贴、X展架画、橱窗和中岛展示、音响、军乐队、T型台演艺等，严格要求现场布局体现专业性与安全性，针对店长、导购员进行及时培训，提高促销执行的能力。
经过开业科学合理的筹备后，开业当日促销造势有条不紊地展开，第一天两个店里人山人海，光新开二店的正价鞋销售第一天就达到120多双，接下来的几天生意都非常火爆，七天单店销售累计达600来双鞋子，开拓了不少新顾客，派送了许多贵宾卡，按此势头，R强势品牌的形象正在加速度在D县崛起。
【案例解析3】：
考察内容：国庆中秋双节促销状况
考察品牌：奥康及其子牌、康奈、红蜻蜓、意尔康、蜘蛛王、吉尔达等
考察地点：温州五马街商圈
考察时间：2009年10月2日
表二：
品牌名称
促销内容
奥康集团及其下属子品牌
奥康：中国恒好，光耀60年，红动中国欢乐送。买就送：全场正价商品满200减60，满400减120，
以此类推，上不封顶；奥康凤凰俱乐部VIP贵宾活动优惠后另可享有金卡9折、银卡9.5折优
惠；特价商品不参加本次活动，本活动不与其他优惠活动同时。
康龙：国庆红五洲，康龙欢乐送，满200减60；满400减120。注：特价商品不参加活动。
康奈 国庆60周年之际，顾客购买正价鞋及皮具，满300元立减50元现金+送60元现金券1张；
满400元立减60元现金+送60元现金券1张；满600元立减90元现金+送60元现金券1张；类
推。活动仅限正价商品，现金券、优惠券等其它优惠形式不得同时进行。
吉尔达
凡活动期间，进店购物，满200元减50元，满300元减80元，满400元减110元。
红蜻蜓
国庆中秋大酬宾，满200减40元；满300减60元；满400减80元，以此类推。
蜘蛛王
欢度国庆60华诞，喜迎月圆中秋，满99减30；满199减60；满299减90，以此类推，礼
品与特价商品除外。
意尔康
购鞋满1个60减1个11；购鞋满2个60减2个11；购鞋满3个60减3个11；购鞋满4个60减4个11；购鞋满5个60减5个11；购鞋满6个60减6个11。注：特价鞋、爱心鞋、皮具不参与活动。
由表二与上文表一比较可知，同样还是那些品牌，在象国庆中秋的这样双节连环假日里，返现促销仍是许多知名鞋业品牌常规使用的促销招法，实践证明，尤其是终端网络平衡发展，进驻当地商圈时间长的鞋业品牌，返现促销能够有效地提高顾客的进店率、试穿率、回头率和交易率。
【案例解析4】：
某些品牌用新款“特价鞋”在人气最旺的新品上市或节假日开战，特价营销是价格战的一种形式，这部分产品很容易提高进店率，提高门店的销量，例如某知名皮鞋品牌09冬靴新款女棉特价248元、268元、288元不等，大大地冲击了同类品牌的生意，同时聚敛了人气，提高了其店里正价靴子的销售机会。
还有一种就是用老款特价鞋冲击市场，这种特价促销能很好地消化不良库存，盘活资金，比如今年秋鞋清库时，某知名品牌皮鞋的一个单店二周年店庆，全场50元起，男女单鞋特惠价：50元、100元、120元、150元、160、180元，正价鞋除外。活动期间，门庭若市，弄得竞争对手生意不振。
用老款特价促销时，要先入为主，抢占时机，这点很重要。
篇2
关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范
连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。
一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险
（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。
（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。
（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。
（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。
（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。
（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。
（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。
（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。
（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。
二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施
（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。
（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。
（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。
（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。
（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。
（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。
（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。
篇3
如何选择产品、选择什么样的产品？成为很多孕婴童门店经营者面临的难题！
在实际的终端市场走访的过程中我们会发现几个问题：
核心商业区、装修豪华的孕婴童门店，销售的却是市场上的低端货，产品没有档次感。你询问店主，为什么会销售这些品牌？回答很简单，这样的产品比较畅销。
二三十平方米的孕婴童门店，店内不仅有食品、辅食、用品、童装、鞋帽，甚至还有玩具、童车，店内“货品丰富”，应有尽有，让你无从下脚。询问店主，什么是你的主销品类？回答很简单，只要是孕妇与婴儿用的东西都是我的主销。
还有一些以婴幼儿食品为核心的孕婴童专卖店，进去你发现，几十个个产品品牌，没有一个产品品牌是你认识的或者是市场上主流销售产品。你询问，你怎么卖的产品都是些不知名的品牌？店主回答，这样的产品利润率高。
.......
店主理直气壮的“直面”门店问题，但是有一个问题却无法回避，那就是盈利现状。你询问上述问题门店的盈利状况，你会发现一个问题，那就是这些门店的盈利能力与坪效普遍低于同类门店。
分析这些门店的经营问题，归根结底是在产品选择上面存在问题。
关于“产品选择”，对于孕婴童门店的经营者而言，有三个考评维度，其分别为：结构、品牌与利润。
对于一个成熟的孕婴童门店而言，其产品结构应该是清晰的，这与门店的定位应该是一致的。这里所谈的产品结构包括两个方面，一个是品类结构，一个是品项结构。
所谓品类结构，简单而言就是商品分类，即门店所经营的商品分类要清晰。经营一家孕婴童门店，并不是所有的孕婴童产品都要齐全，一个二三十平方米的门店，如果没有主推产品品类，最终会使得门店成为一个杂货铺；而一个数百平方米的门店，没有清晰的商品分类，将无助于消费者的产品选择与购物体验。
产品的选择必须符合店内的品类结构的设定。盈利的产品很多，但并不是什么产品都可以带给本门店可观的经营盈利。根据门店定位设定品类结构是孕婴童门店选择产品的一个重要维度。
一个成熟的、成功的孕婴童门店仅仅重视产品的品类结构远远不够，在重视品类结构管理的同时还要注意产品的品项结构，即产品的档次。例如一些孕婴童门店定位为“进口婴幼儿用品店”，那么店内再销售一些国内的产品就会与现有的门店定位形成冲突。所谓产品结构，经营者还要注意“畅销产品”与“利润产品”的有效组合；因为对于孕婴童门店而言，畅销的产品往往是流通的大众产品，而流通产品往往意味着低毛利；所以孕婴童门店要做的就是用流通产品的销售吸引顾客、增加进店率，而用“小众产品”或者说“细分产品”来增加门店的经营毛利；此为品项管理。
孕婴童门店选择产品的另外一个维度就是“品牌”。所谓品牌并非指具有高知名度高、影响力大的产品品牌。在国人的品牌概念中，往往认为在中央电视打广告的、家喻户晓的产品就是品牌；其实这是一种品牌误区。因为当你走进北京的王府井大街、上海的南京路，你会发现，你所认为的品牌不过是个“杂牌”，你所不认识的品牌才是真正的“品牌”！
对于品牌的概念解释是这样的：品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产。而我们所定义的“品牌知名度与影响力”只不过是消费者心智中形成的有关品牌载体印象而已。
反之，一个不能为品牌拥有者带来溢价、产生价值的品牌就不是“品牌”。我们所理解的“知名度”与“影响力”很多情况下带来的溢价所指的“品牌拥有者”往往是品牌所有企业，而不包含品牌的经营者。
严格意义上而言，品牌拥有者应该包含产品生产及销售的各个环节。对于孕婴童门店店经营者而言，而这个产品品牌未能给其带来溢价、产生增值，那么，这个产品就不能称之为“品牌”，无论其知名度与影响力有多大。
所以，孕婴童门店要有自己的品牌，即能够为门店带来溢价、产生价值的品牌。这应该成为孕婴童门店选择产品的一个维度。
孕婴童门店作为一个经营实体，盈利能力是考评其经营状况的首要指标之一，“利润”自然就是选择产品的一个重要维度。
一个产品，如果不能够为门店带来持续的经营盈利，那么这个产品就是门店需要淘汰的产品。孕婴童门店对于产品盈利能力的考评需要从利润率与畅销度两个方面进行考评，我们将这些产品分为四类，明星产品、瘦狗产品、问题产品与利润牛产品。
明星产品是指利润率和畅销度“双高”的产品；瘦狗产品是指利润率和畅销度“双低”的产品；问题产品是指畅销度高，但是利润率差的产品；利润牛产品是指利润率高但是畅销度低的产品。
篇4
关键词：三门核电；AP1000；主泵；变频器；VFD；运行风险分析 文献标识码：A
中图分类号：TM921 文章编号：1009-2374（2015）24-0056-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.24.028
1 概述
三门核电采用AP1000机组，其主冷却剂系统包括两个环路，每个环路设置一台蒸汽发生器，每台蒸汽发生器配置两台主泵，主泵直接与蒸汽发生器的下封头连接，取消了传统压水堆主冷却剂系统中的过渡段设计。AP1000主泵为全密封式的屏蔽电动泵，由美国EMD公司制造。主泵为立式、单级离心泵，叶轮直接连接在电机转子轮轴上，电机的定子和转子均密闭在耐腐蚀的屏蔽套中，并承受反应堆冷却剂系统压力。AP1000主泵取消了主泵轴封设计，消除了因轴封失效而导致失水事故的可能性，提高了电厂的安全性，也减小了泵的维修工作量。每台主泵都配置有变频器（下文中均已以VFD表示），VFD与主泵同时运行。VFD可降低冷态工况时的主泵的转速和电机功率，从而最大限度地缩小电机尺寸。
2 VFD简介
AP1000主泵采用西门子生产的WC-III HA水冷完美无谐波变频器（单元串联多电平PWM电压源型变频器），该变频器具有谐波分量小、功率因数高、输出波形好的优点。三门核电AP1000所用变频器的每相由6个额定电压为750V的功率单元串联而成，输出的相电压可达到4.5kV、线电压7.79kV。改变每相功率单元的串联个数或功率单元的输出电压等级，就可以实现不同电压等级的高压输出。
WC-III HA型变频器配置有功率单元旁路功能和中性点偏移技术以提高电机运行的可靠性，如图1和图2所示。通过以上技术，三门核电配置的变频器功率单元具备N-2冗余的能力，即在2个功率单元失效的情况下，变频器仍然能够提供三相对称的交流电压以满足主泵电机额定运行电压的需求。
图1 正常运行时功率单元的输出
图2 A相两个功率单元被旁路时的输出
3 AP1000主泵运行限制条件与保护信号
3.1 AP1000主泵的运行限制条件
（1）当一回路温度小于274℃时，需要限制主泵转速不超过88%；（2）当反应堆冷却剂系统温度大于 71℃时，至少要保证一台主泵处于运行状态，以保证一回路各处温度和化学性质均匀；（3）当反应堆冷却剂系统温度大于66℃时，必须维持CCS向主泵供应冷却水；（4）如果有主泵处于运行状态，那么Ⅰ环路至少要有一台主泵运行以防止PRHR HX中出现逆流；（5）如果有主泵处于运行状态，那么停运主泵的转速（正转或反转）必须大于300rpm以维持轴承水膜的厚度。
3.2 主泵相关的反应堆停堆和专设安全设施驱动信号
（1）RCS任一热段流量低于90%额定流量，触发反应堆停堆；（2）任意两台主泵转速低于91%额定转速，触发反应堆停堆；（3）以上两个信号受P-10信号（反应堆功率量程>10额定功率）闭锁；（4）任一主泵轴承冷却水温度高于85℃，触发反应堆停堆，关闭设备冷却水系统安全壳隔离阀并停运所有主泵；（5）堆芯补水箱（CMT）动作时，会停运所有主泵。
4 VFD对于电厂运行造成的风险
4.1 VFD运行方式造成的电厂运行风险
VFD的运行方式是造成电厂运行风险增加的根本原因。按照标准AP1000的设计，VFD只是在反应堆启动和停堆冷却阶段，主泵进行转速调整时使用。在主泵达到额定转速之后，特别是在机组功率运行期间，VFD处于旁路状态，即中压母线直接向主泵电机供电，VFD不需要随主泵连续运行，其有效运行时间要远小于电厂的运行时间；并且在电厂正常运行时可以开展VFD的设备维护和部件更换等工作。但是，由于AP1000主泵电机的额定转速（1789rpm）及主泵叶轮是按照60Hz进行设计，而中国交流电的工频为50Hz，三门核电的VFD必须与主泵电机同时运行，才能维持主泵在额定转速，以满足反应堆冷却剂流量的要求。因此，在电厂功率运行状态下，一旦变频器出现故障而不能维持主泵100%转速运行，就可能造成主泵运行异常甚至停泵，从而触发反应堆停堆。单台或多台主泵停运会使堆芯的强迫冷却能力降低，甚至需要依靠自然循环带走堆芯衰变热，对堆芯和RCS产生热冲击，增加了非能动专设安全设施动作和堆芯过热的概率，降低了核电厂的经济性。
4.2 设备性能本身造成的电厂运行风险
VFD的核心部件为电力电子部件，受部件本身的寿命及运行特性所限，会影响到VFD的正常运行，在瞬态工况下使电厂的运行可靠性受到影响。
4.2.1 VFD对供电连续性的要求降低了厂用电源快速切换的可靠性。为了保证VFD的正常运行，中压母线电源的快速切换时间限制为100ms。根据已经完成的中压母线电源快切试验数据来看，在中压母线不带载且不考虑两路独立厂外电源相角差的前提下，快速切换的时间在101ms左右。因此，在实际的运行过程中，当发变组保护动作触发电源快速切换时，VFD极有可能由于快切时间不满足要求而停运，从而造成主泵停泵并触发反应堆
停堆，增加了堆芯在丧失一路厂外电源时的运行风险。
4.2.2 VFD设备部件的寿命影响反应堆的正常运行。根据某变频器厂家的经验，VFD功率单元使用的IGBT组件的寿命在保养得当的情况下，可达到8至10年。另外，为保证冷却水的水质，VFD冷却单元配置有专门的除盐装置，该装置的寿命为1～2年，在冷却水电导率达到5μs/cm，则需要停运VFD对除盐装置进行更换。因此，电厂运行的过程中会出现由于VFD部件的寿命到期而必须停堆停泵以实施部件更换工作的情况，增加了电厂计划外停堆的可能性。
4.2.3 VFD冷却单元可达性影响维护工作的开展。VFD的冷却单元布置十分紧凑，在其屏柜内没有预留足够的维修空间，当设备部件出现异常时，维修人员难以在短时间内完成异常情况的处理，VFD可能会由于冷却单元的小故障无法及时处理而造成整台设备的停运。另外，由于冷却单元的可达性不佳，也会造成VFD的维修时间延长，影响电厂的经济性。
4.3 VFD在实际运行经验中发生的事件和故障汇总
西门子完美谐波系列变频器在核电厂已经积累了一定的运行业绩，以下为该系列变频器在核电厂运行过程中发生事件和故障的整理和汇总。
4.3.1 控制系统故障。（1）功率单元旁路接触器控制回路故障，将已经被旁路的故障功率单元重新接入系统当中，造成VFD跳闸；（2）直流电压信号偏差过大造成直流接地信号，触发直流接地保护动作，VFD跳闸；（3）控制系统总线模块失效造成VFD跳闸；（4）电厂集成控制系统信息拥堵造成VFD对来自电厂控制系统的指令没有响应。
4.3.2 冷却系统失效。（1）输入隔离变压器冷却水接管泄漏；（2）冷却水接管和材料选型存在缺陷，造成冷却水泄漏。
4.3.3 现场错误的技术方案或操作失误。（1）由于功率单元的更换和系统重置，使得之前对VFD升速限制的修改被消除；（2）现场维护人员对于新技术的情况不够了解，造成VFD的参数设定错误，致使VFD在进行维修后试验时不能启动。
4.3.4 安装和维护工作不当。（1）功率单元内C12电容内残存的空气受热膨胀，造成8个功率单元性能下降，但是在之前的预防性维修项目中，没有对电容的状况进行检查；（2）与CT相连的屏蔽电缆与柜内接地线距离太近，以致电缆的屏蔽不足，触发电机接地过电流保护动作；（3）由于电缆接头在安装时紧固不足，运行过程中电缆与终端之间谐振产生的循环应力造成电缆脱落。
5 应对策略
主泵变频器（VFD）为非安全相关设备，但是受制于主泵的设计和VFD的运行方式，在VFD故障或者电厂运行瞬态时易造成电厂计划外停堆，影响核电厂的经济性，也增加了触发非能动专设安全设施的风险。针对VFD对于电厂运行造成的风险，主要的应对策略包括两方面：一是在出现故障后及时稳定电厂的状态，防止事件扩大；二是加强设备状态的跟踪和维护，减少故障发生的可能性
并尽量缩短维修时间。具体可采取的应对策略如下：
第一，电厂在正常运行期间发生VFD故障，应视为主泵故障进行处理。运行人员应进入相应的故障运行规程；如VFD不能维持主泵运行在100%转速，运行人员则需要实施紧急停堆，进入应急响应规程以稳定电厂状态。进入相关规程之后，运行人员根据电厂的实际工况调整可运行主泵的转速，以维持主冷却剂的强迫循环，同时保证所有主泵的转速（正转或反转）在300rpm以上。在电厂状态稳定之后，应立即联系VFD的维修工作，尽快恢复主泵的运行。
第二，根据WC-III HA型变频器的运行经验编制备品备件的配置方案，适当增加备品备件范围和数量，特别要关注除盐装置、功率单元备件等易耗元件的配置数量。在VFD出现故障时，采取“先换后修”的方式，优先采用备件对故障元件进行更换，缩短VFD的维修时间，提高维修效率，尽量缩短主泵和反应堆的停运时间。
第三，建立VFD，特别是VFD易耗部件的状态检查和寿命跟踪机制。在制定电厂的停堆换料计划时，也应考虑VFD部件的寿命问题，尽量在换料大修期间完成VFD的检查、维护和部件更换工作，避免由于VFD的问题造成电厂的计划外停堆。
第四，根据已有的WC-III HA型变频器的运行经验完善VFD的维护方案，维护方案应能够覆盖运行电厂出现过的所有问题，并通过定期检查和维护工作及时发现并予以处理，杜绝同类问题重复发生。
第五，加强VFD在单体调试过程中的检查力度，确保设备的安装质量满足设备规格书的要求。对于运行经验中出现过故障或者问题的部件，应重点检查，降低运行过程中设备故障的概率。
第六，VFD为高集成度的成套设备，设备维修的难度大，应与设备厂家建立快速响应渠道，在需要维修时确保厂家能够及时到达现场处理问题，尽量缩短由于等待厂家人员而造成的维修时间。
6 结论
篇5
一、存在的首要问题。
（一）连锁公司对加盟门店重开展轻治理。一般来说加盟门店的投资方非连锁公司，门店的固定资产为门店担任人一切，门店虽以连锁公司的名义展开运营运动，但门店的实践盈亏由门店本人接受，不与连锁公司发作好处分红，连锁公司一旦将药品发卖给加盟连锁门店既完成其盈利目标，至于门店若何完成盈利曾经与其没有多大短长关系。因此连锁公司实践大将加盟连锁门店作为一个发卖下家进行开展，注重开展的数目而不注重门店的质量治理。加之加盟连锁门店的资产和人员相对自力，门店从业人员的工资收入不从连锁公司支取，连锁公司对加盟门店的治理也就短少响应力度。因而，连锁公司对加盟门店重开展轻治理是一个遍及景象。
（二）加盟连锁连而不锁。加盟连锁准则上应依照“六一致”的要求展开运营运动，但我们在日常反省中发现，连锁直营店治理较标准，药品均由连锁公司直接配送，未发现外购药品景象，而加盟连锁门店往往存在私自外购药品的状况，且这些门店还能找到一些看似合理的来由，要么连锁公司不克不及知足其种类需求，要么连锁公司的统一种类价钱过高，要么连锁公司曾经赞同其外购该种药品，等等。甚至，我局在处置一同连锁门店私自外购药品案件时，连锁公司也出头为其讨情，要求不予处分。由此可见，加盟连锁连而不锁是一个屡禁不止的问题。
（三）对加盟连锁门店私自外购药品处置较难。因为加盟连锁门店在《药品治理法》中没有明白的分析，其司法位置也存在争议，对加盟连锁门店的违法违规行为的处置，终究是以门店照样以公司作为被处分主体，当前尚没有一个威望的定论。《药品治理法》、《药品治理法施行条例》及《药品流畅监视治理方法》均未对连锁门店私自外购药品作出限制性规则，甚至在《药品运营质量治理标准》及其施行细则中也没有明白规则，只是在《药品零售连锁企业〈gsp现场反省项目〉试行》中有“门店不得自行购进药品”的条目规则，而《药品治理法》第七十九条自身也短少较强的可操作性，连锁门店外购药品又是一个较为遍及的景象，法不责众，因此对加盟连锁门店从连锁公司以外的药品批发企业购进药品处置较难。
二、对策建议
篇6
一、合理的样板市场布局
特许品牌的样板市场建立与产品类企业不同，特许业的样板市场不应局限在一个区域，而是在不同的城市场布局，特许品牌只有具备了不同区域市场的运作能力，才称得上具备全国市场拓展的资格。
特许企业将样板市场的构建放置在所处城市是一个误区，特许业做的是全国性门店运营，各地消费者的文化、消费理念不同，除了装修可以复制外，运营效果与营销方式也不尽相同，特许品牌所在的大本营因为熟悉的缘故，往往相对容易操作，但一旦到了陌生市场就会效果大打折扣，这也是一些特许品牌在大本营运作很好，其它城市场的加盟商存活率很低的原因。
所以，特许品牌的样板市场必须是不同区域运作的综合。
二、有效的门店运营经验
想做特许加盟，必须先开发三家以上的加盟店作为模式试点，是否具备有实际的门店运营也是特许品牌圈钱与非圈钱的区别之一，门店运营过程中，总部会针对所设计的模式在实际运营中产生的问题进行实际解决，对加盟店的进销存、助销、产品线有效规划等进行市场反映度总结，并根据市场反馈进行整顿使模式更好的贴合市场需求，也能为加盟店数量的扩张打好运营基础。
门店运营效果也是加盟商考察总部的重要事项，加盟店门店运营的能力全体现在不同门店的经营中，如果只有一家店就想扩张连锁的做法实不可取，想一下就行，只有一家门店的运营经验，凭什么去面对不同区域、不同商圈、不同文化的变化？
所以特许总部在拟扩张的前期，就想先选择合适的运作方式，例如联营、自营等形式在不同的区域先行进行实验性加盟店的建设，以充实总部团队的实际管理经验。
三、有效的赢利模式构建
如何巧妙的避开竞争红海，从而快速有效的进行市场拓展的首要条件，就是如何帮助加盟商拓展市场赢取利润，设计有效的赢利模式就是吸引市场的重要课题。
流行美凭借体验式营销的商业模式随着联想的投资合作宣告成功，赢业模式的持续性赢利是风投偏爱的重点，如何设计赢利模式？
在此简此举几个案例评析，先来看一下赢利模式的三个根据层面(下图示)
从图中我们可以看到当下特许业的赢利根据普遍集中在第一层面，即以核心产品为主的营利方式，以产品营销为主要利润获取来源，这类特许事业的竞争正处在目前激烈红海之中。
第二层面的发现新业务，就是在产品营销模式之外，寻找到一种新的促进赢利的模式，可以有效的增进产品持续性赢利的能力，就是赢利模式的再选择，流行美饰品所采用的体验式模式构思就是处于本个层面，摈弃了单纯的产品售卖的竞争转而从增加附加值的营销入手来拉动顾客的消费与持续消费；特许连锁企业现在应该依据的就是第二层面，即如何选择更好的赢利模式来获取加盟商的赢利信任和顾客的选购兴趣；
德瀚艺术拼花地板采用了是衍生赢利模式的方式来进行构建设计，抛弃大多数连锁企业普通的助销体系，以商圈营销带动产品销售为切入点，通过帮助加盟店快速扩张利润来源点的形式来带动加盟商对品牌的信任与拥护。（衍生赢利模式的定义：以主营业务为纳客点，通过衍生的产品或服务来赚取利润同时带动主营业务拓展的方式，称之为衍生赢利模式。）
四、有效的门店助销模式
加盟店能够正常赢利是特许品牌有效扩张的前提，所以在品牌扩张的同时，帮助加盟店运营是品牌总部必须面对的工作，因为地域、消费文化不同，特许总部统一的营销方案并不会适合所有的加盟店，在此情况下，新特许品牌想有效的保证加盟店运营，必须建立深沉的助销模式，即由部派遗区域营销中心深入至加盟店所在区市常驻，贴身进行运营及营销扶持，一可有效的解决加盟店经营问题，二可快速提升管理团队的实际运营经验，为公司营销中心增加本项目的实战能力，并可增加总部的良好经营口碑。
总部——营销中心——区域营销中心 ——加盟店
五、选择权威的推广渠道
在特许品牌圈钱、骗钱行为日益增多状况下，越知名的加盟广告媒体反而成为了制约，国内著名的加盟网站、杂志很多已经成为圈钱者的帮凶，经逐渐失去了意向加盟商信任，所以，就目前来看，如何选择权威性的信息平台成为特许品牌扩张的重要条件;
选择信息平台有两个注意事项：
一、在国内具有良好的口碑，行业专业性网站最佳，必须有严格的信息准入政策，给钱就可以广告的媒体不做为重点选择。
篇7
关键词：大型连锁管理 幅度集权与分权
当大型美容化妆品连锁企业规模发展到一定阶段时。摆在管理人员面前迫在眉睫的问题就是，管理幅度应该有多大?大型、超大型连锁企业应该采用何种管理模式?
一、要想解决第一个问题，就要看我们的企业家到底是否具备足够的能力来管理上千家的门店。
如果按照目前国内比较成规模的几家大型美容化妆品连锁企业的门店地域分布来看，即使有1000家门店，对大多数企业而言，每个省会城市平均下来也就只有30家。这个数字不大，但是，管理人员的素质能否达到要求，这是一个很大问题。另外，现代管理更加注重团队管理，这样既避免了单体管理者管理幅度的局限性，又有利于发挥团队管理的综合优势。增强管理幅度。
解决地区管理问题。除尽可能的提高管理人员的管理能力和管理幅度，从而降低管理成本外。还要改革和调整现有地区组织架构和岗位设置，变多部门的职能管理为综合性的、一专多能型的跨岗位管理。减少业务系统和后台系统的绝对界限。人事、行政、财务等组建综合管理部门，物流、市场、客服、培训、业务等部门组建运营部门，当这些部门的功能最大化的发挥时。才能强有力的加强对地区工作的管理和支持。
二、连锁企业管理幅度的加大，势必会增加中间管理层级，而现代企业管理更加注重管理的扁平化。事实上。大多数连锁企业在ERP建设时，就已经考虑到利用这一现代管理辅助手段来提高管理幅度和管理纵深。也就是说，不管公司的门店怎么增加，我们在尽量控制中间管理层级设置的同时。运用ERP来做到对所有门店的p-p控制。实际上。不管是门店还是地区。连锁企业总部做到了对人、财、物的有效监控和管理，就达到基本目的。关于对市场的管理，这是一个很大的问题。首先必须提高地区管理人员的连锁企业管理能力和水平，提高他们的市场驾驭、反应能力。因为随着我公司制度化、标准化整合的逐步实现，在各个地区的市场开拓步伐会进一步加快。而如果我们的地区经理不具备市场开拓能力和综合管理能力，我们在这一市场的根基会严重动摇。在这里，我想阐明的是，我们门店的增多，依靠信息管理手段和组织架构的优化。可以解决大部分的管理控制问题，但是，市场管理和控制问题得依靠提高管理人员的素质来解决。
三、如果连锁门店达到数千家，连锁企业总部是否也能做到有效管理呢?在这里我们要分析这样几个问题：
第一是连锁企业依靠现代管理手段。是否能够管理好数千家门店?
第二是数千家连锁企业最大的危险是什么?
第三是集权与分权，到底哪一个方式最好?
首先。我们先研究连锁企业督导部门的职能。大家都知道督导人员的权利是很大的，因为他们起到纪检委、监察局、审计局的作用。但是，我们忽视了一点，那就是督导人员具备什么样的素质才能对每一个门店、每一个部门监督到位。当我们只有几十家、几百家店的时候，连锁企业总部可以做到对一线的完全控制。于是，当开到上千家门店时，制度和ERP只能保证监控各个门店的正常运营，不能做到对人的行为的完全控制和预防。这时候问题就出来了，上千家店到底该如何来管理。
前面我们分析过，地区作为二级管理单位。各个部门可以整合为两大管理单位，一个是地区综合管理部门，一个是地区运营部门，它们可以保证同时对几十家门店进行有效管理的。但是，谁来保证他们的管理不走样呢?这时候的总部已经开始部分权力下放，防止权利腐败和滋生其他腐败想象的产生。已经提到议事日常上来了。而这些工作，是无法用信息系统来运作的。还是得靠人来进行有效监督和控制。而大多数连锁企业的督导部门，也是为这个而设置的。对于大型连锁企业来说，督导部门的功能极其强大，因为它要保证监控各个系统的运行。而由于工作性质的原因，督导人员在选聘时，各方面的标准要求就很高，财务、行政、人事、物流、营销等各个模块的专业知识都要具备。工作经验和阅历也有很高的要求。与其说他们是检查人员。倒不如说他们是职业的经理人、管理者，因为他们必须通晓各部门、各门店管理的各个环节。连锁企业的最大的运营管理特点就是一切都基本上是可复制的，这也为经营管理的可各方面制定标准化的东西打下基础，而信息管理和督导制度都需要把复杂的事情制成标准化的东西后，才能被计算机系统识别和督导人员进行程序化操作。
其次，如果地区数量和门店数量及其庞大时，不管是哪个方面的的管理人员都要面临素质提升和人员增加的问题。再有，多地域发展，给运营管理和市场营销也带来一定的难度，虽然国内各个城市同属汉文化范畴，但是毕竟南北、东西都有自己的地域文化，针对不同的文化进行跨文化管理还是要密切关注的。而营销和管理机构过于庞大，是否也会带来管理上的难度呢?
四、企业在发展中，是否应该引进区域管理总部。以化解门店数量扩到一定程度上，带来的管理幅度和控制的问题?其实，从跨国公司的全球化管理体系来看，这是必须的。不管是KFC，还是McDonald's，针对不同的区域文化、不同的地域特点，都设了区域总部。虽然我们国内的企业还没有达到跨国和跨民族文化经营管理的程度，但是，要考虑到大型、超大型直营连锁门店管理、控制的模式。这时候，不能单一考虑管理成本，首先要注重的是有效控制。一个区域总部管理几百家店，这个管理层级是必须要设置的。但是，毕竟是直营连锁企业，中间管理层级的增加。并不意味着区域管理总部职能岗位象公司总部一样那么庞杂、齐全。毕竟，区域总部的管控，还是要注重市场驾驭和门店的运营管理。因为运营系统的很多功能无法用计算机和信息化平台来代替，必须依赖人的主观能动性。而像财务、人力资源、物流等职能模块。可以运用信息化管理平台，做到总部对每一个管理终端实施有效管理和控制。
所以，在考虑如何解决集权和分权问题的时候，要综合考虑总部跟地区的管理权限分配、不同层级管理人员的管理能力以及各区域门店数量与布局，而不能单纯的考虑权力大小的问题。而针对连锁企业的控制门店数量膨胀到一定数量时，分权势在必行。
篇8
对于便利店来说，如果要追求短期盈利似乎也不难，只需要在物流设施、信息系统、网点开发、商品开发和运营管理的投入上尽可能地压缩成本，应该就可以做到短期盈利。但是这样的便利店是不可能有未来的。
对比国内便利店与外资便利店的差异，首先是国内的企业冷鲜物流都比较缺乏，信息系统的管理分析工具也比较简单；而且对网点的评估很粗糙，门店的装修布局也比较简单；在商品开发上，仅限于从供应商那里选择一些商品，很少有一个很强的团队去与供应商一起进行单品开发；而运营管理方面的节省则体现在指导门店经营的督导队伍的缺失，公司派出的督导更多的是充当警察的角色，很少能够给加盟者提供有价值的指导。
国内便利公司在以上各个方面所存在的短板，造成国内的便利店怎么看都像是迷你型小超市。如果便利店不能找到自己独特的、区别于超市的地方，那么等待它们的便只有市场萎缩了。
目前国内的便利公司都普遍在服务项目上开拓新思路，包括演出票务、旅游票务、卖保险、卖火车票、公用事业缴费、快递站点、代缴交通违章罚款等等，不过根据本人经营管理国内大型便利公司多年的经验，这些服务项目往往只能对于便利店起到一定的点缀作用，它们给便利店带来的效益（包括增加的客流）常常是连5%都很难达到的，所以指望服务项目来支撑便利店的差异化经营，肯定是要落空的。
便利店经营的成功，最关键的还是要靠商品力。在商品力当中，可以充当主力的早餐、午餐以及零食的即食食品的开发是最为关键的。即食食品开发在前端的研发、生产、配送，以及后续的销售，要求都极为严格。稍有差池，企业在这一块的经营就会变为负经营，就是做了还不如不做。
国际最著名的便利公司7-11开发即食食品的时候，是总裁带领开发人员进行试吃，而且是在试吃的环节就打分评比，一定要达到大家都满意的境界才会放行的，正是这份执着，让7-11在即食食品经营方面一路领先。
商品力上去了，还得要门店的运营力配套才行，运营力体现在连锁的数百家、数千家甚至是数万家门店都能够做到一个标准，也就是每个员工都能够把每件事情做到极致，这是一个难度极高的工作，对于门店运营管理体系建设的依赖度极高。
篇9
自从进入净水行业伊始，我们就采取了自建专卖店的方式，这样能够在操作上更加灵活，而且在费用投入上更加可控。发展期在呼市的专卖店数量达到7家，成为主力的销售通路。因为今年市场形势的变化，很多同行都在压缩成本投入，为此我们也对专卖店系统做出了规划和调整。
社区更适合开设净水专卖店
我们定义的优势门店有两个重要标准，第一，消费群体固定，能够产生重复购买；所谓重复购买具体是指顾客的回头率和指名率，回头率大多是老顾客介绍的二次购买。而指名率则代表了周边群体对我们净水品牌的认知度。其实从消费者角度来看，目前净水行业并没有形成类似热水器、烟灶等成熟产品的成熟品牌，使消费者耳熟能详。行业知名品牌并不代表在消费层面亦得到认知，所以在本地赢得消费者的认可非常重要，而专卖店对于品牌认知度的提升十分重要，指名购买会带动该品牌在整个区域内的购买率。这是专卖店承载的一项最重要职能——提升品牌在本区域内的指名购买率。第二个标准是，购买产品的消费群大多集中在高端阶层，保证高价单品的销售。满足这两个标准的专卖店可以通过重复购买保证持续销售，通过高价单品的销售保证门店的盈利性。
还有一个标准是该门店能够承担一定的服务职能，包括产品的配送、安装和后续滤芯的更换，尤其是换芯服务一定要跟上，这项工作是前两个标准的有效延续，也是保证重复购买和高端产品销售的良性循环。
优势专卖店的代表是我们系统里设在呼市某小区的一个门店，这也是我们较早成立的一家专卖店，周边小区的居民已经对我们的产品十分认可，包括售后服务的跟进，已经形成一批稳定的顾客群，这些顾客后续换芯产生的销售已经成为门店一个重要的收入来源，加上主推的高利润机型，能够保证门店的正常运转。
这是最典型也是最理想化的优势专卖店，既有稳定的收入，例如换芯清洗带来的利润，也有高端机型对销售的贡献，配合优质的服务跟进，成熟的经营模式已经能够保持该门店的长久经营，这样的门店也是我们需要重点投入和持续维护的。
重市场培育更重销售
预计关闭的两家门店经过运营一年左右的时间之后，依然没有达到预期的目标，或者没有形成自给自足的经营状态。原因主要在于，第一，周边的消费环境，导致没有形成大批固定客户群的基础，因为这两家门店开设在卖场附近，尽管处于市中心位置，但是缺乏固定购买的、成批量的客户群，客流量大，但是有效成交的客流少。与社区专卖店相比，目前客户群被分流，导致销售不集中。第二，经过一年时间的培养，周边依然缺乏使用净水器的要求和认知的环境。我们也采取了一系列的净水知识讲座、买赠促销等活动，也产生了一定的销售，但是销量不足以支撑一家门店的正常运营。而且在今年大环境不景气的情况下，市中心开店的费用投入较大，继续进行市场的前期培育无疑会继续增加自身的资金压力。
基于此考虑，我们决定撤出两家无效门店。将更多的精力投入优势门店之中，通过增加单店投入期望得到更多产出。
专卖店的生存和投入产出比，是衡量其是否继续的两个重要因素，前期的市场培育固然重要，但是这种市场培育应该建立在专卖店能够自给自足的基础上，一旦销售不足以支撑门店的基本运营，那么这种培育和引导可以暂缓，避免背负过重的成本压力。
所以，专卖店的基本职能依然以销售为主，包括围绕销售而产生的任何形式的附属职能，例如，服务。
主动服务 让专卖店走出去
篇10
有的传统公司其实是科技公司――华住（原汉庭）就是一家隐藏在传统酒店业外表下的科技公司。2012年年初，创始人季琦重新担任公司CEO后，一方面将汉庭更名为华住酒店集团，完成对中高端酒店品牌的布局，一方面致力将华住改造为一家具有IT基因的公司。
去年年底至今，华住在业内首推自助选房、自助入住、零秒退房等移动服务，并推行客户全触点策略――全面推行官网、APP、新浪微博、微信公众号、甚至尝试进入天猫商城等各大电商平台、以及部署门店无线网络、对门店内部管理进行新兴技术应用等等。在这家酒店公司，IT几乎和卖房一样重要。
事实上，在过去很长一段时间，华住并非酒店行业的技术变革先锋，现在它希望成为一家最具IT基因的公司。这也是当前传统行业的共同趋势，无论从外表还是内里，都亟需向科技公司进化，这是互联网时代所有传统行业的宿命。
为了完成这一蜕变，2011年12月～2012年1月份，季琦开始亲自管理技术部门。据身边的员工回忆，那段时间季琦处于一种焦灼状态，急切希望对华住进行彻底改变。季琦如此迫切的原因很简单――客人已经发生改变。根据华住内部的分析表明，华住现有的1300多万名会员中，20～40岁年龄段的商务人士占比约70%。80、90后是消费主力，他们与网络时代同行，乐于分享愿意大胆尝试新科技，同时面临激烈的社会竞争和工作压力，因此热衷于网络购买和一站式服务，而华住的服务、营销方式、管理模式也要符合他们的口味。
2012年底，季琦从具体的事务中抽身，任命刘欣欣为华住第一任首席信息官，直接向首席运营官解云航汇报。在三人的日常讨论中，季琦提出一个诠释酒店业IT基因和效果的奇迹公式――细节+新技术+新思想=传统服务业的奇迹。这个公式背后的含义是：身处传统的服务业你需要关注细节，之后要有新技术，然后你会产生新的思想，最后创造各种各样的奇迹。其实华住面临的现实也很严峻，未来两三年国内酒店市场会趋向饱和，华住需要关注客户体验关注客户评价，提供差异化的服务体验，保持市场上的领先地位。
移动变革先锋
在季琦的布局中，与顾客亲密接触的移动应用是重点。除了市面上看得见的各种企业移动应用，季琦更希望将移动服务扩张为一站式的顾客服务体验。他在2012年底提出一个想法――客人到店后自助完成入住手续。
“不可能，国内的法律有相关规定，身份证登记是必不可少环节。”这个想法一开始遭到了解云航和刘欣欣的双重否定。不过，这个想法也让两人跃跃欲试，接下来为了实现这个想法，在办公室的黑板上画满了每个入住的环节，一步步琢磨哪些环节可以通过自助解决，哪些环节还需要人工解决，比如身份证登记既然有法律规定，那么就不要试图去改变它。
为了这个自助服务的想法，解云航和刘欣欣很长一段时间“行为异常”――他们跑到公司隔壁的万豪酒店琢磨摆在大堂的一块块屏幕。如果去星巴克，不是为了喝咖啡，而是为了看收银员的发票机。而到了杭州的外婆家餐厅吃饭，在排队等候时研究门口的叫号系统。到了机场，去琢磨机场的无线网络和各种屏幕。
最先华住推出的产品是“网上自助选房”。顾客通过官网和华住的APP，就能像在机场进行自助值机时选座位一样选房，不同的是可以看到房间外的地图、房间的建筑布局等实况。为了鼓励顾客使用这项服务，华住在门店开辟针对这部分顾客的绿色通道服务。2012年11月，开始在汉庭推行这项服务时，第一个月只有10位客人使用这项服务，到了今年10月份，这个数字激增到一个月4万～5万人。“消费习惯需要培养，有时候就是要耐得住寂寞。”刘欣欣表示。
接下来，华住在汉庭1300多家门店推出了一项更具份量的门店自助Check-in服务。从外观上看，自助终端类似一台iPad，右侧带有身份证刷卡槽。顾客可以通过这台终端完成预订、选房、支付整个流程，最后到前台取房卡和发票。
整个界面的设计和流程的感觉类似于在机场办理自助值机。
入口分为会员和非会员，会员点击进入二级界面后，所在的酒店的房间类型、价格、会员价、可选房数、天数等信息便全部呈现，当你确定这些信息后，系统会推荐安静房、朝阳房和靠电梯三类房间，这个推荐是根据客人以往的住房记录进行的推荐。
进入支付环节后有一个小细节，除了华住的储值卡外，还可以选择支付宝支付，只要用机器右侧的卡槽刷身份证就可以关联到客人的支付宝账户，根据支付宝发送的确认短信支付房费。当然，也可以采用柜台支付的原始办法，不过那样就无法享受房费优惠了。“为了吸引顾客体验自助Check-in，我们推出了房费优惠等多种措施，相当于将采用自助系统节省的成本和费用回馈给客人。” 刘欣欣表示，整个设计的关键是让上一个环节帮助下一个环节，尽可能黏住顾客，让顾客喜欢华住。
华住内部做过计算，通过前台办理入住需要3分钟，而采用门店自助服务时间会缩短到30秒。对于旗下1300多家门店来说，一方面节省了大量的刷卡时间和交易费用；另一方面可以节约大量前台人力资源，对于上千家门店而言，这是一笔不菲的支出。对于已经普遍使用智能手机的顾客来说，他们也更愿意享受这种自助服务的便捷，对于定位经济型酒店、以规模取胜的汉庭而言，这一点尤为重要。
接下来，华住计划在集团旗下两个高端品牌――漫心度假酒店以及即将开业的禧酒店推行这项服务。与汉庭希望达到的便捷目标不同，这两类酒店推行自助服务是为了更显著提高客户体验。在这两类酒店，前台概念将完全消失，客人可以选择坐在大堂的任何一个角落，前台人员会拿着自助终端走到客人身边办理入住。和汉庭不同的是，通过这台终端，服务员可以直接提供房卡和发票服务。
有了网上自助选房快速的推广历史，解云航对自助Check-in的推广期望值很高，他希望明年一天有1万客人使用自助服务。“想想航空公司的自助值机吧，酒店业的消费者的习惯也会很快发生改变。”解云航认为无线本身在今天已经不足以吸引客人，而应该成为微创新的高速公路，以达到提升内部运营效率、外部销售能力的目标，这才是我们要做的事情。”接下来还将在华住行业首推自助Check-out、身份证房卡等服务。
变身科技公司
在华住全面拥抱科技的战略上，季琦的思路是“不只做信息化，而要展示的是信息化的酒店管理集团”，这位创始人的种种举措，显示着从业界所熟知的连环创业者到成熟守业者的角色转变。
在具体的措施上，他推动了公司各个部门全面转向“以客户为中心”的公司，以担任变革重任的技术部门为例，为了适应这一变化，技术部门的架构从原来按照软件和硬件划分的IT部门架构，调整为内部客户和外部客户进行划分的部门架构。业务部门的总监以上的管理者会被邀请对每个月每个季度的项目，依据客户满意度、公司业务价值贡献度、价值驱动分等指标进行现场打分，评选更有业务价值的项目。这样的项目包括酒店管理人员通过APP，及时修改房态实现零秒退房等。
在这样的创新思维下，华住的内部运营体系也发生相应变化。华住今年的另一个重头戏就是社会化体验全跟踪运营体系的建立，最初的想法源于解云航希望从集团运营角度，建立客户跟踪体系，打造客人心目中的酒店。绝大多数企业将此称为舆情监控或称为媒体监测。不过仅仅止于获知信息，而无法对信息进行更有效利用。而在华住的布局里，媒体检测仅仅是整个项目的一部分信息，华住还通过官网、APP、携程、艺龙、去哪儿、微博、微信等11个渠道的相关信息进行语义分析，挖掘顾客点评情感，并将点评内容统计到55个酒店运营管理维度当中，让酒店及时发现服务短板，及时对门店服务进行管理。“华住的门店运营体系、门店运营排名将全部发生变化，一家门店做得好不好主要看客户满意度。”解云航表示，这种方式也打破在传统的通过门店暗访进行门店排名的评估方式。
这个新的运营体系最终要打造客户全生命周期的关怀与服务闭环体系、运营整改闭环体系、以及营销及收益分析闭环体系三大体系。比如在打造营销及收益分析闭环体系方面，华住会对活动的覆盖人群、活动费用、活动效果进行追踪，通过对社会化信息的分析不断进行复盘。比如在服务闭环体系的方面，当客人通过微博或者微信等各个渠道进行投诉后，这个不断收集信息的系统会第一时间将这一信息通知服务中心，服务中心也就是原来的客服中心，这个部门在过去三年没有扩大人员数量，现在它不再是传统的客服中心的概念，而是被定位为提供服务进行客户关怀的部门。