企业运营范文

导语：如何才能写好一篇企业运营，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：营运能力；资源；周转率

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-02

企业运营能力是企业充分利用现有的资源为社会创造财富，它可以用来评价企业对资源的利用率。营运能力主要是企业资金方面的运用，它能反映企业资产管理整体水平，营运能力分析实际上是企业总资产和各个组成要素的营运能力的分析，资产营运能力分析具体包含了三个方面，也就是资产营运效率有效分析、资产规模深度分析、资产结构优化分析。从资产营运效率分析中可以揭示企业资产的经营运作的结果，资产规模分析和资产结构分析都是原因的分析，可以找出企业资产经营运作的高效和低效的主要原因。因此在企业发展中，企业运营能力分析显得尤为重要。

一、评价企业运营能力的重要财务指标

企业营运能力真正反映企业资产的利用效率，营运能力强的企业可以在市场竞争中发挥更大的优势，获得更加有利的条件，进而保障企业具备更好偿债能力，企业管理者更应该进行营运能力的分析，以便更加及时地了解并掌握企业资产的利用效率，衡量企业营运能力的财务指标主要表现在的四个方面：

（一）存货周转率

企业的存货周转率是企业对流动资产周转率的最好的补充，它是评价企业取得存货，并且投入生产到销售收回各个环节管理现状重要的指标，企业经营的最终的目的就是实现企业价值的最大化，只有企业价值最大化了才能实现企业资产合理使用，不断提高资产使用效率，企业管理者更需要进行综合分析，用智慧进行管理。

（二）总资产周转率

总资产周转率是销售收入与总资立之间的相关比率，它可以起到综合评价企业全部资产经营质量和效率重要指标，主要表现在以下几个方面，总资产的周转的次数，总资产周转的天数，同时企业还需要从两个方面进行入手，一是进行纵向比较，对企业近几年的总资产转率进行详细的比较；二是进行横向比较，将本企业与同类企业总资产周转率进行比较，然后可以发现企业在资产利用上所取得的成绩和存在的一些问题，从而真正促进企业的经营管理的效率。

（三）固定资产周转率

固定资产是企业非常重要的资产，在总资产中占有非常大的比重，所以固定资产生产能力是关系企业产品质量进而关系企业盈利能力和固定资产能够得到维护和更新。固定资产的保养和更新，对技术性能的落后和消耗，我们更需要下定决心进行处理，从而引进技术水平高而且生产能力强的固定资产，进而加强对固定资产的维护。

（四）流动资产周转率。

流动资产是企业资本最活跃的部分，它反映的是企业短期性流通和使用的效率，流动资产周转效率作为企业运营能力最为直接的表现，如果流动资产流转时间短，而且周转率高，企业资金如果使用相对比较好，不同行业和不同规模的企业其流动资产的周转率也会有所不同。

二、我国企业运营能力不足的原因

（一）企业运营过于落后

由于大部分企业并不注重企业运营，导致企业对于经济环境的反应过于偏弱，直接导致企业在发展过程中，处于被动挨打的局面。中国企业没有将企业运营制定长期规划，导致企业在发展过程中出现很多问题。

（二）企业运营体系过于单一

中国企业在发展过程中，无法将营销、盈利和物流紧密结合，导致企业在运营过程中出现现金流和货源的断裂。同时由于企业体系过度单一，导致企业的抗风险能力偏弱。

（三）企业运营没有了解客户的需求

中国企业的发展虽然曾经出现过井喷式的现象，但是因为企业的管理者只重视业绩，没有真正了解客户的需求，导致企业的运营与市场严重脱节，缺乏企业的运营服务，导致营销脱节。

（四）企业没有整合运营资源

企业的管理者并不重视品牌资源整合，没有形成规模化和集约化管理，企业的管理者在发展过程中，没有对运营资源、品牌资源、营销资源的整合，导致企业的新产品的推广力量无法形成统一的方向。

三、提高企业的运营能力的相关对策

（一）企业运营需要与时俱进

国际金融危机是我国经济风险正在不断地加剧，需要在政策上的实质性的好处从而减少经济周期影响，企业运营能力的提高，可以刺激企业不断地加大投资的力度，同时也可以加快技术的升级，保证企业能够可持续地发展，同在一定程度上可以缓解经济的不断衰退；企业运营能力其实是国家进行宏观调控的一种手段，它在另一个方面是让利于民，它是建设社会主义和谐社会的主题，一般情况下，企业运营能力分析是一个非常复杂的工程，它需要循序渐进，不可能一步到位，所以在不久的将来，企业运营能力是需要根椐经济的发展形式，不断地进行调整，与时俱进，促进国民经济快速发展。

（二）企业运营需要与营销、物流、盈利模式相匹配

企业的运营模式是满足条件，拥有充足的货源，需要补充的是要有稳定和相对充足的货量，而且标准都是能够跟得上前期的扩张速度。在进行大量的广告投放和势力扩大的准备前，企业已经充分考虑到断货可能影响到整个流程，而且在前期就准备了足够的现金流，在扩大的第一个周期，需要一个月左右，在这个时间段，其利润是基本是在合作伙伴的手中，这种急进式的打法，企业手里的钱保证能撑过运营风险最黑暗的时期。同时还用以进行利益的分配，能够采用稳定和互信的广告跟踪，合理的风险控制，基本原则是降风险控制在能够承受和可控制的范围内。企业的运营模式、营销模式、盈利模式和物流体系，四者缺一不可，首先，运营模式是针对企业的人群进行深度地了解，进而对营销模式的操作起到辅助的作用。运营模式最关键的服务品质要得到保证，而营销模式是促进营销模式的进行，保证营销的效果。其次，运营模式和营销模式是否成功，直接影响到盈利模式，相反运营模式和营销模式失当，就会影响企业的发展。最后，企业的物流体系的打造是品牌发展到一定程度而设立的。物流体系的打造有助于保证运营模式的正常进行，维护盈利模式的效果。

（三）企业运营需要了解客户的潜在需求

企业作为一个优秀的运营平台，其核心产品群主要针对的是既有的特定群体进行量身的定制，已购买的客户在发现其他的产品也是他需要的，企业进行了现有用户的追销工作，客户介入程度相对比较低的产品，有些顾客对于以前曾经贩买过的产品已经有一个足够的了解，企业需要针对人群，做到了以下几个方面：（1）消费的决策能够做到货到付款，这是企业的第一个特质，也是企业成功的重要原因；（2）要有足够的利润空间的支撑；（3）能进行货到付款；在负担风险的情况下，企业产品的风险是可控的；（4）具有优良的品质，这里的品质包括了了产品的品质，同时还有服务的品质。

（四）企业运营需要整合资源

企业的销售非常注重第一次成交，企业以最快的速度带来数量非常充足的潜在客户的信息，而且还能确保消费者的满意度，这是企业能够进行下一步追销的一个重要的前提。同时企业能够为合作者带来非常充足的利润，甚至能够做到低于广告位的价格，这是与合作者继续合作的前提，追销在这一刻起，营销主要以广告传递方式，连带着重要的产品，引导顾客能够购买其他的商品。企业在运营过程中，一定要找准市场定位，确定战略品牌；运用资本经营，加快各种新产品的开发速度；充分利用信息网络的资产，真正实施组合经营，达化企业运营的优化；从而实行规模化、集约化、标准化经营管理；使企业运营能力能够得到真正的发展，企业的发展离不开营造良好的企业文化氛围，更加离不开企业运营能力的开发环境；因此，企业运营能力的提高，同样也离不开实施品牌战略离不开高效、优秀的团队支持。只有这样中国的企业才能够走出经济发展的误区，不断成长、保持旺盛的生命力。

四、结束语

企业运营能力主要是体现在企业的资产运营能力上，衡量企业营运能力的财务指标主要表现在的四个方面，包括和存货周转率、总资产周转率、固定资产周转率和流动资金周转率。我国企业在企业运营上存在四个问题，包括企业运营过于落后、企业运营体系过于单一、企业运营没有了解客户的需求、企业没有整合运营资源。我国企业运营需要与时俱进，需要与营销、物流、盈利模式相匹配，需要了解客户的潜在需求，企业运营需要整合资源，才能不断提高自身的运营能力。

参考文献：

[1]李明.企业运营体系――管理视角（第五版）[M].北京：机械工业出版社，2011.

[2]（美）施奈德（Schneider，G.P）.企业运营体系（第7版）[M].北京：机械工业出版社，2011.

[3]曹彩杰.浅议企业运营体系的精准营销[A].黑龙江广播电视大学，2011.

[4]陈攀懿.企业运营商业模式比较研究[D].东南大学经济管理院，2011.

[5]陈培爱.企业运营体系概论[M].北京：高等教育出版社，2012.

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物流作为一个独立的行业是上世纪90年代开始从国外传入的。与发达国家相比，我国的物流业尚处于起步阶段，从总体上表现为缺乏协调发展，尚未形成成熟统一的规划布局与高效的综合运输网络；缺乏整体的、科学的、流畅的业务流程，很难体现整体经营效率。2002年以来的中国物流业发展已经进入了实质性的启动期。主要表现在：一是传统的国有交通运输与仓储企业实行资产重组和流程再造，加速向第三方物流企业转型；二是一些著名工业与流通企业开始重视企业采购系统与物流系统的流程再造，信息化带动物流现代化得到普遍关注，这是最可喜的进步；三是涌现了一批颇具规模与水平的物流企业，如中国物流与采购联合会命名的两个示范基地：海尔物流和广州宝供物流；四是跨国物流公司加速进入，它们与国内企业的合资与合作给中国物流业带来了先进的管理经验和信息化系统；五是国际大型零售企业纷纷在中国设立采购中心，使与采购相关的物流业快速起步。



二、我国企业物流存在的问题

第一，物流企业自身观念能力和素质低下。其主要表现在两个方面，一是缺乏对企业物流的全面理解。目前，尽管许多企业都在关注物流问题，但是只有少数企业真正意识到高效的企业物流是企业节约资源、降低成木、提高市场运行效率的重要环节，是企业第三利润源泉。他们对物流问题的认识尚处于知晓阶段，仅限于通过对国内外理论与实践信息的了解而随波逐流，并非认识到它是企业的客观需要，具有一定的被动性。二是缺乏对现代物流内涵的理解。目前，就多数企业而言，对物流的理解仍囿于传统物流范畴，认为物流不过是物品从供应地向接受地的实体流动过程，且仅仅是这一流动过程中的运输、仓储等行为，没有感悟到现代物流还包括信息技术、统筹观念等现念和高新技术等新内容。

第二，现有体制上的限制。我国物流业的发展是在新旧体制转换的大背景下进行的，在国民经济中形成不同的经济和管理部门，基础设施和管理方面的条块分割状况比其他产业和部门更为严重，不可避免地要受到旧体制的影响和约束。企业要实现物流系统化，重新配置资源，调整管理权限必然要涉及权力的重新分配等一系列复杂问题，同时因为企业物流发展有可能导致原有的在职人员失去工作，成为企业的冗员，在当前社会保障和就业机制尚不十分完善和健全的情况下，企业不愿意采取物流方式，而采用传统的经营管理模式。

第三，关于物流的立法的缺位。我国物流信息服务体系和网络体系的落后也制约着企业物流向专业化、一体化、现代化方向发展。物流专业化、网络化程度不高，物流功能得不到充分发挥，很少有企业能提供全国性或世界性的物流服务网络。目前企业物流发展的制度环境有待改善，物流发展要跨越地区和部门的限制，需要统一化和标准化。我国目前还没有一部完备的电子商务物流法规，只有一些地方法规，相关法规的建立是物流产业发展的基础。我们需要建立符合我国国情的物流法规，包括法律法规、行政法规和部门法规等的中国电子商务物流法规，以推动我国物流产业健康快速发展，使我国物流业尽快适应加入WTO后国民经济发展的需要。由于没有相关法规的建立，制约了我国企业物流发展和现代物流模式集约化经营优势的发挥。

第四，物流格局设计的盲目化和物流专业功能管理不科学。

一方面，大多数企业并未考虑中心仓库、集中仓储和配送比较困难等问题，企业生产节奏难以协调，车间暂存库存量较大，而且物流、商流、信息流、资金流等四流结合并不紧密。相对比较成功的部门物流成本也相对较高，如销售部门和服务部门是整个企业中运作较为成功的部门，由于库存控制尚未达到最佳状态，分销商、供货方供应周期长，检验时间长造成库存加大以及信息管理分散，各部门之间通过局域网进行计算机管理，尚未采用统一的ERP系统，这些都导致物流成本相对较高。

另一方面，物流专业功能管理不完善。一方面企业外租库存较多，仅仅具备存放功能，而其他分装、拆装、遴选、配送、信息管理等功能均不具备，外租库分散于各处，不便于集中管理，库位使用率不高，增加了仓储和运输费用，外租库存没有办法纳入企业系统管理体系；另一方面，企业物流管理最基木的工作—单元化、标准化、通用化并没有完全做到。另一点是物流人才的缺乏。据有关统计资料显示，目前我国大多数企业的物流从业人员系转行而来，缺乏系统的物流理论知识，专业化物流人才十分紧缺，这也是造成企业物流水平低下的重要原因之一。

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三、我国企业物流优化运营的对策

第一，树立客户服务的观念。物流企业市场化运营的核心是客户服务，这个观念必须加强。在客户服务中企业应着重抓好以下几个方面的问题：第一，掌握好客户满意程度。客户满意与客户服务不同，客户满意是指客户通过对一种产品或服务的感知效果与他们的期望值相对比之后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。从市场组合要素来看，顾客满意反映了顾客对企业提供的产品或服务是否满意的全方位评价。所以顾客满意是比顾客服务更广泛的概念。客户服务质量直接影响着客户满意程度。客户满意程度是衡量物流企业运营状况与客户需求差距的最好办法，也是企业定位经营水平的重要指标。第二，成本与收益的权衡。物流的总费用如库存维持费用、运输费用、信息订货费用及物流系统设备投资折旧，这些费用都是企业在顾客服务上的开支即物流成本。物流企业经营宗旨是以最低的物流总成本实现一定的服务水平。如增加物流企业信息网络系统的投入，将使企业服务水平得以提高，换来更大的市场、更多的客户，同时也提高了物流成本。在物流企业经营中就是要权衡好这种投入与由于服务水平的提高带来收益与损益间的关系，使企业物流服务始终处于良性发展过程中。

第二，强化物资管理的基础工作。企业物流是由采购物流、供应物流、生产物流、销售物流、回收与废弃物流等组成的，生产物流是中心，供应物流和销售物流是生产物流的外延，要更好地实现生产物流节点内的转换，供应物流和销售物流节点间的连接，没有好的基础物资管理工作是不可能的。这主要包括两方面的内容，其一是标准化工作，核心是建立健全物资管理的规章制度，因为物资管理工作不但与企业内部各部门、各生产环节之间有密切联系，而且与企业外部有密切协作关系，所以在例行性的物资管理活动中，员工应共同遵循有关规章和准则。其二是信息工作，即要保证信息准确、及时地传递和反馈，这只有利用计算机来完成，所以，从基础性工作来说，就是要做好物资分类与编码及原始记录与统计工作。物流企业要积极利用互联网络等技术，建立一个统一有序的物流信息沟通平台和信息交换机制。

第三，建立健全物流立法的法律法规。据不完全统计，改革开放以来，我国颁布实施的涉及物流业的法律法规有3万多件。不可否认，这些法律法规对促进物流产业的发展发挥了重要的作用，但我国现有的相关法律法规多是部门性、区域性规章，往往带有部门或地区保护色彩。物流市场的进入与退出，竞争规则基木上无统一的法律、法规可循，对社会性的物流服务缺乏有效的外部约束。法律法规的修订有一定的滞后性，还没有形成一套比较完整的体系。当前，面临经济全球化、物流一体化、商务电子化的现代供应链模式，对现有的物流法律法规必须进行审理、修正、补充或废除，对相互矛盾或冲突的法律文件加以合并和统一。另一方面，由于法律法规的滞后，我国物流市场运作还不规范，物流市场没有实现法制化等。因此，中国物流业的当务之急是建立以法人治理结构为基础的现代企业制度，尽快修订、完善相关物流法律法规，规范和约束企业行为，使物流市场规范化、制度化、法制化。

第四，政府发挥宏观调控功能。政府应鼓励物流企业走规模化、品牌化的道路。引导运输业兼并整合，产生几个有实力的集团，实现网络化、高效化经营，建立由服务提供方支持的全国现代物流服务体系；鼓励中小企业形成物流联盟，就是以第三物流机构为核心，众多的中小企业签订契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系，使分散物流获得规模经济和物流效率；整合大中型企业内部的物流资源，组建或与外方、国内的法人实体组建中外合资或国内的股份制物流公司。

第五，加强人才建设，提高企业核心竞争力

一是加强人才培养。由于企业物流工作是经济性与技术性相结合，人与物相结合的综合性、专业性很强的工作，所以一个称职的物流管理人员应有较高的政治思想觉悟和良好的职业道德，同时还应掌握工作岗位所必需的业务技术基本知识和技能以及较高的组织纪律性和强壮的体质。发达国家的企业非常重视物流管理人才的素质，APICS(美国生产与库存管理协会)是一个国际性现代管理的权威性协会和教育培训机构.为了使接受培训的专业人员的业务知识水平有一个统一的标准，APICS开始实行资格考试认证制度。对我国企业而言，要提高从业人员素质，一方面可到有关高校选拔优秀毕业生到企业中来;另一方面可通过培训方式提高现有人员的知识水平和能力。

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关键词：品牌运营；品牌运营审计；审计内容；审计程序；审计方法

谁拥有品牌，谁就能获得市场；谁能拥有市场，谁就能发展壮大。著名的营销专家PhilipKotler认为：“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。”[1]琼斯教授认为：“品牌包含一个提供功能性利益的产品，再加上一些足以使消费者掏钱购买的价值感。”[2]1显然，在市场经济中人们已经接受了“品牌”这个充满诱惑的概念，企业的关键是进行品牌运营。

一、品牌运营的三大要素

1品牌运营的企业要素

按照国际品牌的运营要求，强调企业的品牌运营必须拥有一个强有力的支撑，这是品牌运营中的企业要素，也是品牌运营的根基。表现为品牌的技术水平、产品品质和服务能力等三个方面。这是品牌的核心性基础，更是品牌走向国际市场的基石。

2品牌运营的市场要素

按照国际品牌的运营要求，企业在参与国际市场竞争中，应建立起符合国际目标市场规则要求的价值链，建立起顾客对品牌的信任，并使顾客对品牌产生一种亲和力。因此，企业品牌运营的价值链、信誉程度及亲和力是品牌运营中的三大市场要素，也是品牌参与国际市场竞争的核心。

3品牌运营的管理要素

在企业品牌进入国际市场的系列运营中，市场主要考察企业的行为速率、渠道展示和环境支持。这是品牌运营中的三大管理要素。

二、我国企业在品牌运营中存在的问题

目前，我国企业面临着非常严峻的形势：全球范围内的产品竞争日趋激烈，技术进步推动产品快速更新换代，企业之间在产品工艺和技术上的竞争已经演变成为品牌运营的竞争。从目前情况来看，品牌运营是我国企业管理的一个薄弱环节，存在着品牌意识不强、品牌运营的成本高、效率低、效果差等问题，而且不少企业的管理者还没有意识到品牌运营的重要性和有效性，关注的主要方面仍局限在财务管理、成本控制、产品质量和销售市场，企业的策划部门仅局限于对外联系广告、和大客户进行沟通、公关等事务性管理。即使是那些已意识到并尝试开展品牌运营管理的企业，他们的品牌运营程序、方法也不能适应市场经济的需要。目前，仅有少部分大中型企业把品牌运营作为企业整体规划的一部分，大多数企业没有完整的品牌运营计划，在制定或改变企业战略等重大决策时，常常忽视品牌运营的制约因素和重要影响。另外，大部分企业也很少开展品牌资源的开发效益分析，更谈不上建立完善的评估品牌运营管理效益的指标体系。如何改善品牌运营管理，充分发挥品牌资源的使用效益，从而实现企业的经营目标，已成为每一个企业面临的重要课题。

笔者认为，品牌运营审计的开展对于促进企业提高品牌运营活动的绩效有着极其重要的作用，应该得到企业管理者的充分重视。对企业品牌运营进行审计，可以更好地评价企业品牌运营管理的绩效，更好地理解品牌运营与企业目标、企业战略之间的关系，并且也可为企业进一步制定适当的经营战略提供坚实的基础。

三、品牌运营审计的职能

所谓品牌运营审计，就是通过调查、分析和比较来评价企业品牌运营的有效性、合理性。品牌运营审计的有效开展，可以评价企业品牌运营活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向，从而提高企业品牌运营的工作效率，保证品牌运营计划的所有部分能良性运作，促进品牌资源潜力的最大发挥。具体而言，包括以下几个方面：

（1）品牌运营审计可以对企业品牌运营管理的内部控制进行评价；

（2）品牌运营审计可以对企业品牌运营的会计核算进行监督与评价；

（3）品牌运营审计可以对企业品牌运营的有效性、合理性进行评价；

（4）品牌运营审计可以对企业当前品牌运营所必须的环境和要素进行评估；

（5）品牌运营审计可以对企业管理者的品牌运营责任的履行情况进行评价。

四、品牌运营审计的内容

1品牌运营的内部控制审计。品牌运营审计的一项重要内容是检查和评价与品牌运营管理有关的内部控制的适当性与有效性。即检查和评价此类内部控制的设计是否适当，以及在多大程度上被品牌运营部门执行。通过对内部控制的测试和评价，确定重点审计范围并帮助企业完善内部控制，加强品牌运营的管理。

2品牌运营的实质性审计。按照国际品牌的运营要求，强调企业的品牌运营必须拥有三大要素，即企业要素、市场要素和管理要素。笔者认为通过对三大要素的审查，可以评价企业品牌运营的有效性和适当性。

具体包括：（1）对品牌运营的企业要素进行审查。即对品牌的技术水平、产品品质和服务能力等进行审查，包括对企业主导产品的核心技术水平、新产品的开发、自主工艺开发能力、产品开发能力、工艺创新能力、企业售后服务及用户关系等进行审查。（2）对品牌运营的市场要素进行审查，即对品牌运营的价值链、信誉程度及亲和力进行审查，包括对品牌运营的作业链和价值链进行诊断，进一步揭示企业作业链与价值链中的不良环节，为作业再造提供依据和指标；对社会公众对品牌的信任程度和对品牌的倾向性与接纳的可能性进行审查；对顾客对品牌信息的接近速度、接近距离、顾客对品牌的亲和关系的建立等进行审查。（3）对品牌运营的管理要素进行审查，即对企业的行为速率、渠道展示和环境支持进行审查，包括对企业的行为速率进行审查；对销售渠道的管理与控制、企业市场营销力量与水平进行调查；对企业内部合作性文化与凝聚力、企业公关有效性进行审查等。

3品牌运营的绩效审计。品牌运营的绩效主要是指品牌运营活动对于企业实现目标的贡献份额与品牌运营活动本身所消耗资源之间的比率。品牌运营的绩效审计可以通过测算运营成本并将其与标准成本比较、对品牌运营活动的成本与效益进行分析等方法，评价企业品牌运营活动已取得的业绩，发现品牌运营活动中存在的问题及其对经济效益产生的影响，对品牌运营活动中存在的不合理因素提出审计意见或管理建议书，主要包括利润分析、成本———效益分析、成本审查和盈利能力审查、销售收入绩效审查、销售费用绩效审查，实施与计划的比较分析、推销活动绩效的审查，顾客满意程度的评核分析等。

4品牌运营管理者的责任审计。品牌运营的管理和开发是企业管理者的一项基本职责。品牌运营的管理责任应作为考核企业管理者的一个重要因素，但是我国目前对企业管理者的业绩考评，主要还是从企业资产经济责任、安全生产责任等角度进行考核，这导致企业管理者对品牌运营管理对企业的长远战略意义缺乏认识和足够的重视。开展品牌运营管理者的责任审计，实际上是要求企业管理者不仅要对实物资产的保值增值负责，也应当对企业品牌资源的保值增值负责。审计的主要内容有：企业负责人任期内的品牌资源的增减变动情况；任期内品牌资源有关增长指标的完成情况；品牌资源的利用情况等。

五、品牌运营审计的程序

由于企业品牌运营受客观环境变化的影响很大，而某些决策往往又带有主观性，为了经济、有效和高效率地开展审计工作，品牌运营审计一般按下列程序分成三个阶段。

1准备阶段。在审计立项后，成立由审计人员和品牌运营管理专业人员组成的审计组，了解品牌的运营过程、运营的环境，掌握品牌运营活动的背景资料和其他资料，并据以决定审计范围、审计内容和审计方法。其主要工作是明确审计的目标和范围，熟悉品牌运营的基本情况，从而制定审计计划。

2实施阶段。在初步调查了解的基础上，根据审计计划，针对审计重点，具体实施审计程序和方法。第一步，描述并测试品牌运营的内部控制，包括审查企业是否实行了必要的职责分工，是否有健全的品牌运营记录资料，观察记录和品牌运营活动的实际情况，测试品牌运营成本的计算基础等。第二步，评价品牌运营控制系统的适当性与有效性，即检查和评价此类内部控制的设计是否适当，以及在多大程度上被相关人员有效的执行。通过对内部控制的测试和评价，对其存在的薄弱环节和缺陷做出总括评价，明确提出其造成的损失和潜在的危险，并据以对审计目标、审计范围和事先估计的审计风险进行修改和完善，从而确定重点审计的范围。然后，按照经过调整的审计工作方案安排审计力量，进行实质性的审计工作，收集充分且适当的证据并加以分析。最后，汇总审计工作底稿，对企业品牌运营活动的管理现状作一个综合评价。通过这种专项性审计，可以较深入地剖析企业的品牌运营活动，对于薄弱环节提出相应的措施予以改进，以加强企业对品牌运营活动的重要性认识，提高企业的管理效率。

3审计终结阶段。这一阶段的核心工作就是出具审计报告。由于品牌运营审计是一种建设性审计，其结论与决定的约束力不强，执行与否在很大程度上取决于被审单位管理当局的意愿。因此，一方面，企业品牌运营审计报告没有固定的格式，但仍应包含以下基本要素：标题、收件人、范围段（说明审计的范围、内容和方法）、说明段（包括被审事项的基本情况、不足之处或存在的问题）、意见段（指出改进的建议或意见）、报告人、审计时间等。另一方面，审计人员必须对审计项目进行复查，即在审计结束一段时间后，再检查其是否按审计建议采取了改进措施以及这些措施的效果，并与审计人员的预期进行比较，其主要任务是审查对审计结论中所提出的建议和意见的落实情况，促使其贯彻落实。

六、品牌运营审计的基本方法

品牌运营审计中一般可以采用审阅法、核对法、查询法、分析法、计算法、任意抽样法、判断抽样法、随机抽样法以及因素分析法、本量利分析法、均衡率计算法等统计和数学方法来进行。

参考文献

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在工业经济时代，企业与客户关系主要在购买产品及客户服务环节中实现。而且大多数企业离客户很远，或者说并不了解谁要购买、客户体验的状态，以及下一次购买需求。市场营销大多数是以广告宣传的形式出现，购买行为大多数通过层层渠道来实现，售后服务就更为弱化。“客服中心”往往只是解决已出现的问题，并不了解客户使用过程。这一切都使大规模、标准化的生产与日益增长的个性化需求之间的矛盾加剧。

我曾在《财经》2013年刊中撰文称：由于计算成本的不断下降，尤其是无处不在的网络与低成本的智能终端层出不穷，信息经济体现出“反馈经济”的特征：能把移动设备获知的各种数据适时地传输到云中去，再通过大数据池进行比较分析计算，反馈到手机终端或其他设备上。

具备了这样的前提之后，那些拥有优秀产品与服务的企业，就获得了从经营产品、服务到运营客户的全新机会，“客户运营商”（Customer Operator） 的时代正在到来。

运营商这个词以往特指“电信运营商”，它的内涵是24小时联接，它通过数据流量及服务与客户发生关系，以此达到运营客户的目的，直到今天它们仍然是“强客户关系”的典型代表。

智能终端、物联网正在使计算社会化。设想一下我们每天的生理数据通过手环、手表会被记录下来;房间、空调、洗衣机、冰箱等会实时记录它们被使用的情况。汽车会记录、统计和分析地点、使用量等，而后台强大的云计算能力把这些设备、应用、产品的数据进行处理、分析和反馈。这些要素加在一起，使未来所有企业应具备“客户运营”的可能，由此改变业务模式。

在工业经济时代，一个电冰箱生产企业的产品卖出后，很少再与客户发生联系。在产业互联网时代，冰箱的生产者会把每个冰箱做好标记，通过物联网芯片、智能图像获取了解每一台冰箱使用的状态，存了什么样的食物，使用频率如何。在这个状态下，冰箱商业模式也会发生变化，它可能是了解你的食物喜好的途径，它可以成为食品电子商务的入口，而生产者可以租用冰箱给你，并为你提供食物，并预知你可能需要的食品，成为你的“食品运营商”。

在产业互联时代，企业成功的核心是能否从观念、技术、商业模式上进行改造，使每个企业不再只是产品生产者、服务提供者，而是通过产品与服务，与客户建立“强关系”，能成为24小时在线，了解、预测客户需求的“客户运营商”。“客户运营商”是网络与计算技术社会化普及的演进结果，也是产业互联网时代对企业形态变化的要求。当产品生产者、服务的提供者具备这些能力时，它的产品与服务更为准确，客户的体验更为良好，整个社会生产效率会极大地提高。

Airbnb可以看作是个旅行居住的运营商。Uber等诸多共享汽车软件，也在演进为出行运营商。它们的商业模式均与用量、品质、距离（地理位置）相关，人们为这些付费。它们在运营客户。经济学家称它们为“共享经济”代表，我们也可以把它们看作“客户运营商”的雏形。

企业能否成为“客户运营商”，除了理念以外，技术支撑同样重要，尤其是支撑“客户运营商”的下一代软件平台，需要连接、管理、运营数十亿客户、数百亿智能设备及更多的移动应用，是对既有信息架构、数据库软件及应用系统的挑战，也是创新的商机。

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产品结构调整是企业为实现预期目标，对产品（服务）（本文“产品”均含服务）及其组合状态进行调整的活动。包括多产品企业调整产品之间各种比例关系、淘汰部分产品、增加新产品、产品升级换代，单一产品企业改变为多产品企业、多产品企业改变为单一产品企业等形式。

面对日益变化的环境和条件，聪明的企业总是主动接受挑战，并迅速调整产品结构，满足顾客及自身利益要求，甚至进行大规模的资本转移和方向性变革，使资本始终处于良好的营利状态。

1.1产品结构调整一般有以下几种状况：

A企业经营的某种产品处于微利或亏损状态，且与企业经营的其他产品无技术相关性，企业将其淘汰；

B试产产品已经成熟且市场前景好，顾客已经接受，企业增加新品；

C市场结构发生变化，企业退出某目标市场或全部市场，进入新的产品领域；

D基于扩张的产品组合调整，包括在横向一体化战略下的向相关产品领域扩张，在纵向一体化战略下的向上下游产品领域扩张；

E企业中间产品转变为商品，使企业产品组合发生变化。一般表现为，企业即向顾客提供原来的最终产品（相对于企业来说），又向顾客提供中间产品（相对于企业来说）；

F完全基于资本运营的产品组合调整，产品之间的关系呈现多样化；

G上述状况的任意组合。

1.2产品结构调整的原因：

A顾客需求发生变化，企业原有产品已经不能被接受，企业淘汰该产品；

B技术发展，企业原有产品已经落后，企业淘汰该产品；

C政策、法律环境变化，企业改变产品组合；

D竞争格局/市场结构发生变化，企业采取应对措施，调整产品战略；

E企业内部条件/资源发生变化，企业改变产品组合；

F规模/效益目标驱动，企业改变产品组合；

G投资人意志取向，企业改变产品组合；

H上述任一情况并期发生，企业改变产品组合。

1.3产品结构调整的目的：

产品结构调整是资本营利属性所决定的，是资本营利机制发生作用的直接结果。因此，任何产品结构调整行为都与资本运营相关。离开资本运营的产品结构调整不仅没有明确的目标指向，而且会因为缺乏资源（资本载体）的有效支持，而变得毫无意义或导致失败。

产品结构调整的目的，就是在战略安排下，以资本运营为基础，通过技术和管理推动，调整产品组合，实现资本/相关者利益目标。

产品结构调整是经济贸易全球化过程中，企业基于资源/分工/协作/比较利益/交易成本/商业模式等环境因素变化，在市场/资本机制作用下，参与竞争，追求营利目标，细分战略并不断择决的行为。面对一种即期赢利且具有良好市场前景的产品，当局者时常感受到因环境变化带来的难以预测的风险和压力，而对其赢利预期产生怀疑。任何产品结构调整措施/战略的实施，其效果将在更为宽广、更为长期的环境中验证。

2.在日益复杂的市场经济环境中，企业的生命周期似乎愈加脆弱和短暂。兼并、收购、破产等资本运营成为企业生存和发展过程中不可或缺的战略措施。不少企业在资本运营中改名换姓，行业、市场结构的变化，以及政策的调整不断引发较大范围的“洗牌”现象。而这一切无非是市场经济规律作用的必然结果。尽管追求企业价值最大化，追求长期生存和发展状态成为所有企业组织的初始目标和基本动力源泉，但是竞争机制总是将他们一个又一个的淘汰出局。显然我们应该树立新的企业生存和发展观，克服抱残守缺的陈旧观念及其影响，推动企业快速发展。

外部环境、内部条件、投资者的意志等均处于不断变化过程中，顾客利益正在成为企业思想和行为的一切出发点和归宿。产品结构调整是产品多样化企业经常遇到的问题，在战略安排中亦成为不可缺少的组成部分。产品结构调整不仅仅是企业追求最佳产品组合和多利目标的一种战略措施，而且也是顾客需求变化，产业结构调整，经济布局变化，企业内部条件改变等多种因素共同作用的产物。经济贸易全球化和市场经济的日臻完善使资本的营利模式愈加呈现多样性。多层次的产品结构调整总是与不同规模的资本运营相关。因此，产品经营与资本经营是息息相关的。

本文将对产品结构调整的概念、环境、内容、意义和作用、应当注意的问题等方面进行分析研究，以期各方与笔者共同关注和商榷有关问题，有益我们的工作。

3.产品结构调整环境

产品结构调整环境是指影响产品结构调整行为的各种因素的总和。一般来说，这些因素的变化作为可以测量的变量，用于企业进行产品结构调整决策的依据。尽管市场机制充分作用下的各个主体在被越来越变化莫测的环境所困扰，但环境仍然是我们一切行为的决定因素。这里，笔者论述几个主要方面。

产品结构调整环境的内容：

A顾客狭义的顾客一般是指销售链条中的相关者和用户，但是作为现代企业，“协作/网络经济/虚拟企业”使他们感受到供应商的支持是多么重要，有了“金牌搭挡”，会使他们长上翅膀。顾客，包括企业供需链条中的相关者和一切用户，似乎更符合现代经济。

顾客供需关系及其有关属性值的变化是企业产品决策的晴雨表，企业经常测试顾客的有关变化是企业必备的功能，而且也是增值的功能。

B竞争者狭义的竞争者是指同业对手或潜在对手，但今天，产品链上的任一增值行为及其参与者都可能将手臂伸向你的企业，转瞬与你共进晚餐。我们也不乏看到昔日竞争对手转瞬与你走到一起的现象。研究竞争者应该就象研究我们自己一样，平等地看待所有竞争者甚为重要。竞争者的产品决策应该成为我们决策的条件，而不应仅仅看成威胁。

C技术及资源条件发展的技术可能会带动经济、产业革命，信息技术的发展果真把人类社会带入了信息经济时代，甚至改变了人们的行为方式和观念。产品结构调整应该沿着技术发展的轨道进行是不容怀疑的。企业资源条件（包括人力资源（资本）、管理和组织、装备设施等及其属性）是企业技术控制力、竞争力的综合反映，是产品结构调整的基础支持环境。

D资本运营机制紧缩的产品结构调整可能更需要资本退出机制保证资源顺利实现转移，而扩张的产品结构调整则需要资本集聚机制保证通过优化的方式和途径实现所需资源支持。调整产品结构的核心问题并不在于产品决策，而在于与之相关的资源条件解决方案的运作和实施。资本运营机制就是资本的市场机制，企业作为资本的占有者不应怀疑资本运营机制的作用。在产品结构调整过程中，对相关资源的整合可能会带来意外的增值效果。

E企业所有者管理者尽管管理者的方案天衣无缝，但企业所有者/股东终会成为产品结构调整决策的受益者和无法推脱相应责任的人。意志取向和经验判断甚至习惯偏好在拍板的一瞬可能会与任何理性的评估/预测同样关键和重要。产品结构调整能否成功，管理者是关键。

政策（标准）、法律等宏观因素亦是产品结构调整环境的内容，而且可能成为强制措施迫使企业在产品方面进行方向性调整。

4产品结构调整应注意的问题

4.1硬化资本机制，排除非营利障碍。不完善的资本机制肯定不能适应竞争的要求。资本机制要求产权清晰、营利功能及动力充分、激励约束机制健全、权责对等。在更为宏观的背景中，我们考虑资本机制与产品结构调整的关系，是因为企业产品决策赖于企业资源条件的支持，且对企业未来将产生重大影响。

4.2积极采取针对性措施，应对各种可能发生的风险。我们必须容忍顾客对我们说“不”，我们决不对顾客说“不”。信誉风险可能会导致企业的长期失败。进入一个领域，首先意味着我们应做好出色运营的所有准备工作。建立客户关系管理体系，在供需链条中给自己一个准确定位，评估我们的经营观念和行为是否适应顾客的要求，开拓个性化服务；资源安排应兼顾修船与造船两者的特点，制定和掌握统一的具有充分揉性的标准，精细计划与灵活调度相结合，顶层工作应充分设计，建立高度信息化的管理平台，等等方面，我们均应研究并落实相应措施。

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“问世间万物规律行，才得谋求生存之道”。充分发挥主观能动性，一切从实际出发。

今日之笔，谈企业心声，“以言论剑，剑出击亡”。

在现阶段，笔者以此文谈谈日化行业进入一个全新的时代，这个时代就是日化行业进入的“资源整合”时期。企业如何利用有限的资源重新整合进入市场运作，如何发挥团队的优势、如何以有限资源变成无限资源。

近几年，笔者一直研究的一套经营管理体系，也是企业从到终端市场运营管理体系（即企业输送链）。这套模式主要是“内外”体系结合运营操作，在企业内部就上游为主，在外部是以终端下游市场为主。

从内部定位规划论道：企业定位、市场定位、产品定位、包装定位、渠道定位、价格定位、团队管理、培训体系、销售政策、经营管理模式等；

从外部定位规划论道：终端渠道建设、品牌形象建设、强化销售团队、强化教育培训、产品知识、销售技巧、产品特色与卖点、促销策略、营销模式、客户管理、渠道管理、市场管理、区域管理、市场维护、售后服务、终端运营管理等。

日化行业进入“资源整合”时代，企业如何运用更好的营销体系，这个必须根据企业自身状况和行业发展现状来取用，如果不能把握时机，那就很难抓住这个发展机遇。论笔者多年研究的一套“企业输送链”，主要是从企业的整体规划和定位上下了功夫“量身订作”的营销体系，在每个企业运作的不同情况下，都会结合实际情况来导入运用。以日化行业“资源整合”时代来谈，主要从大面幅度进行行业现状论述。

一、行业现状

日化行业的竞争态势，已经成为众多日化企业高度关注与思考的一大问题。当有些企业还以旧的模式在运行的时候，其实他们已经跟不上行业的发展步伐了，而且他们也不知自身品牌在市场上已经落后了，满足不了消费者的需求了。其实重点就是缺乏一套创新的营销模式，而这个模式必须是根据企业发展和行业发展现状来制定的，必须一一细分化来开启，结合实际出发，才能赢得新的突破。从市场发展来看的话，如何做到更有优势些？从以下几方面进行分析。

1、 市场现状与需求

从日化行业市场变化的现状来看，日化行业进入新一轮的洗牌阶段，也是全新进入“资源整合”的时代，在任何一家公司如不从自身企业状况和市场需求出发做的话，那企业很难进入新的发展生存阶段。而且产品始终面对的是消费者，要了解市场消费者的需求，不同区域市场也有不同的产品需求，所以要抓住终端市场需求信息。

2、 企业定向方位

要在日化行业中做到特色化，做到企业能成型上“轨道”，就必须从定位方向上把握精准度，无论从整体品牌规划上、品牌文化、品牌定位、包装特色、市场定位、价格体系、终端渠道、营销模式等，做到与众不同，做到差异化营销的定位战略，才能让企业走得更远些。

3、 日化店

在过去的日化店，几乎从传统的流通零售店到专营店，在这一演变的零售店中，这其中意味着从杂货店到专业的零售店经营，日化店的腾飞快速发展也成为本土品牌最有优势的渠道，在苦苦寻求发展的本土品牌，他们也在日化专营店找到生存的出路。至于至今，在行业的竞争激烈，外资品牌的介入和挤压，本土品牌的出路更是何去何从？而且日化专营店渠道也成了众多企业的渠道命脉。

4、 连锁店

连锁店时代的来临，其实就是击败了许多区域市场的日化专营店，连锁店其实就是从单店（夫妻店）做大做强开多几家的转变专营店，他们以“力根细作”每一家有优势的店，而且是以盈利稳扎的规模店扩张，也就慢慢成为当地的区域连锁店，如外资屈臣氏、万宁，就是以盈利规模店作为扩张名振天下的，而区域连锁龙头如四川金甲虫、南京百分女人、福建跳骚屋等就是以这样的形式发展为连锁的。

5、 商超店

基于商超店，在日化行业是永不落的大众交易场所，在这里所称的商超就是KA卖场那样的商超（如沃尔玛、家乐福等）。近几年，众多日化厂家各个都在抢占这个渠道，这个渠道交易场所有什么好抢呢？其实就是人流量大，商圈旺，品牌一但进去，几乎都可以销出去，而且走量也快。当然这一命脉渠道好，但是同时给厂家带来的是高额进场费用和其他费用的压力等。

6、 百货店

在百货渠道中，几乎是外资品牌的天下，这一渠道主要是高端消费群体，而且本土品牌难以有机会进入。外资品牌广告力度大、品牌拓市早、品质过硬，而本土品牌质量不保障、没什么影响力、发展起步晚。

对于这个行业的发展现状来看，要抓住时机为其重要。在以上论述行业现状之时，必以实际情况介入分析与操作。从这一现状看出，我们看到是什么？其实已经发现了一个规律，企业要发展好，要抢占市场，要把品牌发展好， 就是做到“具体问题具体分析，一切从实际出发”。

二、“资源整合”运营操作

行业进入“资源整合”时代，需要是一套创新的模式，论笔者之案，得以启发。在这个行业中，很多企业抱怨说，行业竞争很激烈，企业很难得到发展，这样的心态和态度整天喊着不去思考有什么用。

在这里说，“资源整合”运营模式，就是以利用有限资源变成无限资源得以运用，把有限资源有利分配到每个工作环节中进行操作，而且整形成系统工具管理。在日化行业中，如果企业不能将自身的东西形成系统来运作的话，很可能企业出现种种的问题，而且也跟不上企业的发展步伐，甚至企业面临难以生存的地步。那企业如何更好的“资源整合”运用呢？如何进行每个环节的操作与管理呢？笔者就从以下方面进行分析。

1、 市场的定位

在日化行业中，如果你的东西做到不新颖和特色化，那你就别人你的东西很吸引人，一个品牌最终能让市场认可和消费者信赖，首先就是你的东西很有特色化，很有吸引力才能受消费者认可。你的东西如何做到特色化在于你的定位上下功夫，无论是创新模式、市场定位、包装特色、品牌文化、促销手段等，这些都是成为你的差异化赢销的重点。

从市场定位上把握好，要精心了解市场现状和需求，你把握住的消费群体是哪些，你的定位出于哪里，市场定位的方向位置精准明确度，才能更好的把握出市场。

2、 厂家

做好一个品牌，厂家最重要的是要做些什么？怎么样才能塑造好品牌，在品牌的定位上如何做到具体专业化，怎么样才能美化成一个被市场认可的品牌，也许很多人一辈子都不会知道这到底是为什么？这个应该问问自己，如果你懂什么，出于你的思路对行业的理解去做才能得到发展路子的线索。

出于一个品牌的前身，我们把它称为产品，一个产品的自身就是把握自身的概念优势、特色卖点、产品质量效果、产品的容量和价格体现，能否符合市场需求的认可才是最重要的，一个产品不单是靠着广告是拉动，而更重要的是我们的定位诉求点上要吸引人，还得到推销员的最终拉动促销。

3、 商

在日化行业内，如果厂家永远等着商来回款的话，这样的企业也会面临危机。作为一个企业首先你了解市场状况如何，了解商所做的情况如何，而不是等着回款。作为厂家应该给予商的支持和相关的扶持，只有帮助商做到终端市场的启动了，销量提升上来了，回款进货才能有保障，双方都能达到“双赢”的发展局面。

商也同样，要认可厂家的营销模式，认同品牌的发展理念，与厂家共同发展。在终端市场日化店维护和管理上，商要做到细分化管理，做到A、B、C类的店要细分化，以AB类店作为重点维护和管理，重点扶持，给予相关奖励，调动经销商的积极性，让经销商们好力推自身品牌，以“双赢互利”发展为准。

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关键词：种子企业 运营模式 趋势

我国种子企业运营模式概述

在我国种子产业发展的过程中，随着计划经济到市场经济的转变，《种子法》的出台，我国加入WTO，全球诸多国外种子企业进入我国种子市场，2011年我国《农作物种子生产运营许可证管理办法》（修订草案）实施，种子产业不断成长，运营模式也随着时代的变化而变化。从20世纪80年代到90年中期，在基本上处于计划经济管理体制之下，形成了以县为单位的“统种+统销”模式，此时，国有种子企业在种子产业中基本处于垄断地位；1995-2000年，随着种子工程的实施，国有企业改制，以及市场经济的不断深入，种子企业运营模式基本以“统种+统销”+“私营”为主，但主要成分还是“统种+统销”，种子市场开放度低，产业运营效益低（伶屏亚，2009）；2001-2010年，随着《种子法》的出台和实施，尤其是2001年我国加入WTO后，种子市场全面开放，我国种子市场和国际市场逐步接轨，形成了多种运营模式共存的种子企业格局，有力地推动了我国区域种子产业化进程；在新的市场环境下，“育繁销”将成为未来我国种子企业最主要的运营模式。

目前我国种子企业运营模式分类

（一）代繁运营模式

1.代繁运营模式的涵义：代繁运营模式（订单模式）是指种子企业直接（或间接）和具有种子品种所有权的企业（以下简称被代繁企业）联系，通过双方洽谈协商，确定种子生产计划（包括品种、产量等）、收购价格、预付资金等条款，签订种子生产订单合同；被代繁企业根据合同先预付一定的资金，种子生产企业根据订单生产种子、收购种子，进行种子初检（根据要求对种子生产企业进行初加工），将合格的种子大包装运输发送给被代繁企业，经过检验合格后，将其余种子收购资金支付给种子生产企业的运营方式。基本流程如图1所示。在我国种子产业中，90%以上的种子企业属于代繁企业。

2.代繁运营模式的特点：代繁企业没有种子品种研发的投入和风险；代繁企业承担种子价格波动风险小；代繁企业资金投入相对较小；有现成规范的生产技术标准，生产技术相对成熟；被代繁企业提供技术培训或现场技术服务；代繁企业基本无种子营销环节，营销成本低；代繁企业种子积压风险低；代繁企业回款相对集中；工作重心放在种子生产，技术扩张度小。

3.代繁运营模式的优势：运营简单，风险低，可操作性强；成本较低，企业效益较高，资金积累快。

4.代繁运营模式的弱势：无自己的品种和品牌，受制于人，企业发展后劲不足；随着竞争的加剧，利润空间逐步减小；回款风险较大；无种子所有权和经营权等。

（二）繁销运营模式

1.繁销模式的涵义：繁销运营模式是指种子企业购买种子科研机构、企业或个人新品种的种子所有权，然后进行种子生产、加工及营销，为企业获取经济效益的一种运营方式。基本流程如图2所示。在我国的种子产业中约有6%的繁销种子企业，这类种子企业同时进行生产和销售，对企业的规模、技术和资金有一定的要求，不适合小企业。

2.繁销模式的特点：企业无种子品种研发的风险；具有种子品种所有权；制种基地稳定，具有一定规模，种子贮藏、检验、加工设施齐全，种子生产等技术成熟；企业具有自己完整的营销体系。

3.繁销模式的优势：企业工作重心放在种子生产和市场开发，具有种子生产、加工等技术优势，具有较为丰富的种子市场开发经验；种子营销体系较完善，具有成熟的种子营销网络和服务能力；企业管理和运营环节相对较少，成本相对较低。

4.繁销模式的弱势：购买新品种的投入大，购买品种后的市场开发、品种推广投入大，有可能存在一定的财务风险；无新品种研发支撑，品种单一，存在替代品的威胁，企业发展受制于人；有可能存在种子积压风险等。

（三）育繁销运营模式

1.育繁销运营模式的涵义：育繁销运营模式是指种子企业自主研发新品种，通过自己的生产基地、农场或制种农户等进行种子生产，检验收获（收购）种子，并进行晾晒、贮藏、加工等种子处理，制定种子营销策略进行种子包装、营销，将新品种推向市场获得经济效益的一种运营方式，如图3所示。在我国的种子产业中，育繁销运营模式的企业为数不多，严格意义上讲所占比例不到1%。

2.育繁销运营模式的特点：企业具有自主研发新品种的能力；具有种子品种所有权、商标权和种子品牌；生产、贮藏及加工技术成熟，设施齐全；种子营销体系完整。

3.育繁销运营模式的优势：企业规模较大，资金实力雄厚，市场竞争力强，抵御风险能力强；企业拥有完善种子研发机构和较强的新品种研发能力，企业发展空间大；具有种子知识产权和种子品牌，占得市场先机，能够实现品牌效应；具备种子生产、贮藏、加工能力；具有种子市场主动权和完善的种子营销体系，引领种子市场等。

4.育繁销运营模式的风险：企业研发新品种的投入大，存在研发风险；品种的市场开发投入大，有一定市场风险；企业的运营、管理线长，管理难度较大，运营反应较慢；种子积压风险和财务风险较大等。

（四）代繁销运营模式

1.代繁销运营模式的涵义：代繁销运营模式是指种子企业和有品种所有权的企业或个人，通过协商，签定授权合同，进行种子生产、收获种子、种子加工处理，包装上市，使用被代繁企业的品牌进行销售获取经济效益的一种运营方式，如图4所示。目前在我国的种子产业中，该类运营种子企业约占3%。

2.代繁销运营模式的特点：双方合作经营；无种子品种所有权，有一定的代销经营权；具备较好的种子生产技术能力；具有种子贮藏及加工等处理技术和设施。

3.代繁销运营模式的优势：无新品种研发投入风险；企业生产基地、农场或基地稳定；具备种子生产、贮藏、加工及包装能力；具有一定的种子营销网络；可以借助被代繁企业逐步壮大自己的企业。

4.代繁销运营模式的风险：无品种研发支撑，企业发展受制于人；品种的市场开发有一定市场风险；企业的利润空间受到限制；有一定的种子积压风险和财务风险等。

（五）单纯经营模式

单纯经营模式是指种子经营企业和较大的种子生产及种子生产经营企业签订种子销售合同，只从事种子销售，获取经济效益的运营方式。该类运营模式的企业主要包括种子批发企业和种子零售企业。一般情况下，这类企业只有种子产品的经营权，无种子品牌的所有权。

（六）其它运营模式

1.代繁+育繁销混合模式。代繁+育繁销混合模式是指种子企业混合使用代繁和育繁销两种模式，以获得更大经济效益的运营方式。其主要特点是企业的种子生产能力强，有一定的种子营销网络，但相对种子新品种研发能力较弱。根据混合模式所占比重大小，又可分为代繁+育繁销模式、育繁销+代繁模式。前者是以代繁为主，在此基础上投入一定资金研发自己的种子新品种，并进行种子销售；后者是以自己的品种为主进行育繁销，但企业种子生产能力过剩，附带代繁综合运营。

2.代繁+繁销混合模式。代繁+繁销模式混合是指企业混合使用代繁和繁销两种模式，以获得更大经济效益的运营方式。其主要特点是企业的种子生产能力强，有一定的种子营销渠道，但没有种子新品种研发能力。根据所占比重大小，又可分为代繁+繁销模式、繁销+代繁模式。前者是以代繁为主，投入一定资金购买种子新品种所有权进行制种销售。后者是以购买品种为主进行繁销，但企业种子生产过剩，附带代繁综合运营。

3.繁销+育繁销混合模式。繁销+育繁销混合模式是指企业混合使用繁销+育繁销两种模式，以获得更大经济效益的运营方式。其主要特点是企业的种子生产能力强，企业具备较强的种子营销能力。根据所占比重大小，又可分为繁销+育繁销模式、育繁销+繁销模式。前者是以购买新品种繁销为主，在此基础上，种子企业研发自有新品种进行育繁销运营。后者是以育繁销模式运营为主，由于企业种子生产过剩，附带繁销进行综合运营。

我国种子企业运营模式的发展趋势

（一）强化科研，培育新种

目前我国种子产业的科研水平和投入较低，建成水平较高的种子专门研究所屈指可数，种子科研能力直接影响种子产业的健康快速发展，种子科研水平低下已成为影响当前我国种子产业发展最主要的颈瓶（李红铁，2009）。因此，强化、重视科研，培育新种是我国种子企业运营中最重要的一个环节。要加大科研投入，建立种子科研机构；引进和培养科研人才；积极内联外合，与国内外科研部门、高校合作，共同培育新品种，产权共享。

（二）集约土地，规模繁种

种子生产是种子企业运营中的一个主要环节。目前我国种子生产存在基地（农户、农场等）相对凌乱，制种土地零散，标准化程度较低，总体规划不统一等问题，生产成本逐年翻番等因素，难以实现繁种现代机械自动化、标准化和规模化，还可能造成一些企业寻求新的制种基地，使种子企业流失于中国，有可能延伸至国外（南美、东南亚）等地。随着城市化进程的发展，农村人口向城市转移和农村劳动力的向外输出，未来制种发展方向是集约土地、规模繁种。

（三）开拓市场，品牌营销

种子推广和营销也是种子企业运营的主要环节，其直接影响种子企业产品最终出口和经济效益。我国种子企业只有建立品牌，实施种子品牌营销，才能在竞争激烈的种子市场中立于不败之地。

（四）兼并重组，做大做强

由于我国种子产业中存在种子企业数量多、规模小、竞争能力弱等问题，其实力和势力要想和国际一些大公司抗衡，必须进行企业的优化、兼并重组（罗明、张国良等，2006），建立“育繁销”模式运营机制，在全国建成10个左右的大型种子企业，并使其发展壮大。

参考文献：

1.伶屏亚.简述1949年以来中国种子产业发展历程[J].古今农业，2009.1

2.新浪农业.中国种业发展全面提速[EB/OL].省略，2009，12（2）

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关键词：石油企业；资本运营；并购(M＆A)；战略

一、实施资本运营战略的必要性

随着社会主义市场经济体制的不断完善，人们对资本范畴有了新的认识，越来越多的企业正在按照资本运营的思想转换企业经营机制，寻找现代企业发展新的经济增长点。尽管资本运营在我国尚处于起步阶段，但是在西方市场经济发达国家，却已成为非常普遍的经济现象。因此，在社会主义市场经济体制改革过程中，如何认识资本运营，怎样实施资本经营，既是我国理论界关注的焦点，也是整体提高我国企业资本运营效率的重大问题，它对于提供国家主要能源的石油企业也同样非常重要。

1、通过资本运营培植大石油企业，是提高国际竞争力、确保国家石油安全的迫切需要。随着经济全球化的发展、我国加入WTO以及市场经济体制的不断完善、改革开放的不断深入，我国石油企业参与国际竞争已处于无可选择的地步。目前，世界大石油跨国公司纷纷进入中国市场，中国作为世界上最后一块尚未完全开发的消费市场，国际竞争国内化的趋势已越来越明显。而我国的石油企业受传统计划体制的束缚，长期走的是一条封闭式自我积累的扩张道路，发展缓慢，规模过小，目前还没有一个石油企业可以和外国的跨国石油公司的实力相抗衡。在这个关键阶段，研究制定中国石油资本运营战略以及能源政策，既直接关系到中国经济的可持续发展，也关系到增强我国的国家竞争力。因此，要在世界经济舞台上占有一席之地，让一批大的石油企业脱颖而出已经刻不容缓。

2、通过资本运营培植大石油企业，是实现规模经济、保持石油企业长期成长的需要。在大部分制成品生产中存在着规模报酬递增的现象，即规模经济。规模经济来源于大规模生产的好处，如分工深化所造成的生产率的提高、市场交易费用的内部化等。保持企业长期成长的基本条件是企业所占有的市场份额。企业市场份额越大，企业的长期成长就越可靠。一个能够阻止竞争者进入的市场份额有赖于企业雄厚的实力，而相当的规模是企业自身生存发展的基本条件。

3、通过资本运营培植大石油企业，是我国石油公司实施全球战略的需要。世界各大跨国公司冲破国界，把整个世界看作是一个统一的经济单元，将其产业链上的各增值环节定位到最能实现其全球化战略的目标上。上世纪90年代特别是1993年以来，在石油市场竞争加剧的新形势下，西方许多跨国石油公司如埃克森、英荷壳牌石油集团、莫比尔、英国石油公司等正在向全球化阶段迈进，从跨国公司演变为全球公司，着眼于全球战略。采用“联盟”、“联合”、“兼并”、“收购”等方式增收节支、提高公司经济效益，已经成为各跨国石油公司发展战略的首选。我国的石油公司正在艰难地向国际化迈近，通过资本运营培植大石油企业，制定国际化、全球化战略已成为必然。

二、石油企业实施资本运营的方式

1、盘活资产的合理流动。一是变无效资本为有效资本。要通过严格的清产核资，对经营性、非经营性、闲置性资产进行划分归类。对非经营性资产要尽量压缩，控制其投资规模；对闲置性资产采取调出、租赁等方式发挥其效益；或将资产运营效率不等的资产整体，按照高效、低效和无效进行分离，对低效和无效资产或转让、或租赁，使资产最终全部进入高效或有效运营状态。二是以存量资产吸引增量资本。用存量资产(闲置的土地、厂房等)吸引增量资本(或外资等)，企业可以把原有的存量资产折成股份，拿出一定的比例作为资本进行投资人股、控股、参股中小企业，改组成股份有限公司，实现企业资产构成的多元化。

2、面向金融资本市场融资。资本运营实现的主要方式之一，就是通过股份制这一特有的组织体制和管理机制，促使企业经营机制的转换，提高经营效益。这种方式还有一个更直接的目的——融资。一要抓住当前国家鼓励优势企业兼并危困企业的有关政策，通过兼并收购危困企业，盘活资产存量，形成规模效益；二是通过增资、合资、交叉投资、股票债券等多种形式，广泛吸纳社会资本，学会用小资本控制大资本，实现低成本、高质量的扩张；三要探索国有企业债务重组、债权转为股权的途径，加快集团实力的扩张；四是立足石油产业，选择其他行业中成长性较好的企业，进行更大范围的联合，加快大公司、大企业之间的联合、合并的试点。

3、通过招商引资实现资本运营国际化。与外国经营者共同投资、共同经营管理，按股权享有相应的利益分配并承担风险，能够使企业实现产品结构的优化组合；提高产品的水平使其达到世界一流，企业管理跨入国际先进水平行列；同时获取政策优惠，扩大高技术含量产品的出口量，这是“引进来”与“走出去”的最佳途径。

4、实现无形资产有形化。资本运营有利于石油企业充分利用无形资产、开展无形资本运营，使无形资产实现有形的市场价值。一是要利用石油企业良好的社会信誉和产品优势进行筹资，加快筹资速度，拓宽融资渠道。二是要利用自身的名牌效应、管理优势和营销网络等无形资产盘活有形资产，通过联合、承包、租赁、参股、控股、并购(M&A)等形式实现资本扩张。

转贴于

5、下决心调整结构，实现产业优化升级。解决结构性矛盾有两种方法，一是消除企业亏损，二是消灭亏损企业。对资不抵债、扭亏无望的企业，它的最后出路就是破产或被兼并。因此，我们要敢于建立优胜劣汰机制，劣汰就是建立破产机制，对救治无望的企业实施破产，防止国有资产的再流失，转移残留资产，使丧失竞争力的企业退出市场。如何将破产与结构调整、转机建制与“三改一加强”相结合?具体方法有：分立破产、“活一块、死一块”；“先破后股”；整体破产、整体出售；整体破产合股收购、整体破产分块出售等。

6、纵向一体化经营，横向规模化扩张。由于一体化石油公司上游业务的利润高于下游业务，石油公司长期偏重于上游业务的发展，使之对国际油价波动的影响十分敏感。在1998年低油价的冲击下，石油公司缓冲低油价压力的空间极为有限，因此应通过从外部进行资产结构和战略的重组，加强上下游一体化的经营。通过同行业横向并购，可实现扩张所要求的资本迅速集中和1十1＞2的经济效益。并购后规模的迅速扩张所产生的效益十分明显，如埃克森同美孚合并后，裁员减薪、减少重叠业务、提高机构效率而节约短期成

本28亿美元，并在世界各地经营石油勘探、原油生产加工、石油设备制造等各项业务，上下游业务均得到了加强。

三、我国石油企业实施资本运营应注意的几个问题

1、应构建母子公司管理体制。建立层次分明的母子公司管理体制，明确母子公司的职责，建立规范、高效、有序的投资中心、责任中心、成本中心、利润中心等管理机构，保证资本经营的有效运转。

2、应建立高效的管理制度。要形成和实现总体发展战略以及规模经济、经济规模，必须形成和实现权威性的统一管理，对生产要素进行优化组合，协调各种纵向关系，强化内部经营机制，才能提高企业核心竞争力，提高市场占有率。要建立健全资本运营、资产经营管理制度，既保证资本运营的可操作性，又保证资本运营的质量，并规避经营风险。

3、应充分发挥集中资本的作用。“购、并、联”是资本集中的主要方法，充分发挥自身的技术优势、人才优势、资金优势、管理优势和文化优势，把劣质资本变成优质资本，进而形成新的经济增长点。

篇9

1.制定企业在微博上策略，规划语言风格，拟人形象塑造，商业目的等；

2.网民希望是在和人对话而不是机器，企业需要像个人，做人做的事，讲人话；

3.在每一次互动中争取添加价值，拓展企业的价值和诉求;

4.尊重微博上和你对话，交流的用户，不管他是支持你，还是反对你；

5.知道微博粉丝是谁，了解他们的阅读口味，偏好；

6.官方微博风格可娱乐，但在操作时候需严谨对待，避免涉及版权，内容方面的法律风险；

7。不探讨涉及机构机密或某些私有的信息(不适合公开探讨的)；

8.官方微博一般不要个人观点，除非其可以给企业，品牌带来积极的影响；

9.在拟人化，透明等原则的指导下，运营过程中需坚持品牌的价值观和定位；

10.精准界定微博需要影响的客户，上下游产业链，行业人士；人群运营聚焦在这些领域，不必漫无目的去追逐；

11.在微博上针对某个话题展开讨论之前，需要了解话题的缘由，状况，语气，风向；不做二百五

12.懂得在合适的时候离开，不要过分参与话题的轮回或掉入话题的陷阱；

13.微博留言主题明确，需要根据企业线下经营情况，作有意识的传播；

14.不参与攻击竞争对手的活动，在运营中可强调企业的定位，差异化，价值即可；

15.对网民的反馈作出积极的反馈，适时做出道歉。不过分道歉，解决问题才是根本；

16.微博上不推脱，勇于承担相关的责任。官方微博在有关责任的处理中，需要请示领导，内部讨论后给予公示；

17.适度克制官方发微博，有些内容不值得分享。质量差的微博不如不发；

18.微博上引用客户的案例，合作伙伴的案例，事前应该寻求他们的授权；

19.制定内容规划，不要让今天的微博留言和未来的留言相冲突；

20.需要一些开放的问题，让组织内有资格的人来诠释

21.遇到麻烦，应该寻求建议，咨询，勿冒进；

企业微博运营小结：

2011年度明星当属微博，许多企业像玩票一样涌到微博平台上来，一年下来企业微博的现状可分为：

1.微博关账号，到此为止；

2.成为鸡肋，作个秀，代表企业存在；

3.夯实做微博运营，低调务实，不求搞多大风浪，成为类杜蕾斯，那不符合品牌定位，也别奢求虚无缥缈的那些浮云；(推崇这个风格)

4.还没有开设微博，在河边观望型；

当下需要解决的4个问题：

1.企业在开设官方微博前，缺乏战略规划，没想清楚，企业内部体系，管理制度没有建立；

2.开设一个官方微博只需2分钟，但后面要负责“一辈子”；

3.官方微博执行团队的KPI，投资回报率模糊，对董事会，领导交差存在沟通障碍；

篇10

关键词：中小企业 品牌 运营 管理

根据全球著名管理咨询公司麦肯锡公司的分析报告，《财富》杂志排名前250位的大公司有近50％的市场价值来自于无形资产，品牌价值是企业无形资产当中的重要组成部分。另一方面，中国制造业日益发达与成熟，同质化竞争日趋明显，企业发展单纯以质量、支持产品差异策略的有效性日渐削减。当市场上存在品质相近或具有可替代性的竞争产品时，对消费者而言，常常是从品牌而不是产品中寻求和获得更多的价值。因此，愈来愈多的产业发现“品牌”已成为在市场中竞争不可或缺的要素。在这样的市场格局和竞争态势下，中小企业如何发展自己的品牌已成为影响其发展的重要方面。

中小企业品牌发展现状

中小企业规模小，提品和服务的能力有限，要做全国知名的大品牌，需要投入大量的资金和人力、物力，这是一般中小企业所不能承受的。因此，一般情况下中小企业缺乏清晰的品牌发展策略，没有明确的定位策略以支持品牌的建立；制定品牌策略缺乏长期规划；品牌发展时不考虑顾客对品牌已有的期望；品牌的区域色彩太浓厚，无法打开全国以至全球市场；在赋予品牌某些价值时，不考虑竞争形势及顾客对各竞争品牌的已有看法，只从企业自身的角度考虑。同时中小企业还面临着强势品牌的打压。

中小企业品牌运营管理中的主要问题

1．品牌意识薄弱。由于中小企业一般规模较小，管理水平落后，企业生产和营销依然停留在产品观念上，忽视品牌的创立，品牌经营。许多企业普遍认为做品牌是个漫长的过程，品牌发展缺少战略，品牌意识淡薄。更有甚者，过分依赖他人的品牌，无法享受到来自自身品牌的丰厚利润。因此，中小企业必须在产品、服务、质量等等方面重塑品牌意识，否则，将会被淘汰出局。

2．品牌管理缺少理论指导。缺乏理论知识。品牌管理已由采取单纯的、以产品为焦点的品牌战略及管理方法，发展到20世纪90年代的以市场营销管理哲学来制定及管理品牌策略的“价值导向”（Value-based），到了21世纪的今天，品牌管理已发展到了以“关系营销”（Relationship Marketing）的品牌管理阶段。一般中小企业由于自身的原因，缺少先进的品牌管理意识和知识，企业的品牌管理一般仍处在以产品为中心的品牌管理。其特点是企业非常重视第一产品的功能及质量，认为品牌与产品形象划等号，希望通过品牌策略带动产品的销售和增加市场占有率，并以短期的角度策划及执行品牌管理活动。品牌与单一交易挂钩，不能认识投资建立品牌与顾客关系的重要性，这不利于企业的进一步发展。

另一方面，企业品牌的推广行为有先后次序，只能先有定位，然后再包装。而很多中小企业往往缺少正确的理论指导，在发展目标不清晰、理念不清晰、产品内容也不清晰的情况下，就大肆包装，然后再定位、定理念，造成了企业资源的巨大浪费。

未能全面认识品牌在购买行为中的作用。品牌对购买行为过程中的作用分为：知名度、兴趣度、认知度/差异度、偏好度、购买欲望度、忠诚度等几个层次，企业或产品有知名度离消费者产生购买行为或忠诚度还有很大的距离。中小企业在发展自己的品牌时，不懂得根据顾客行为调整，不了解现有及潜在顾客对品牌的态度和理解，品牌策略仅仅停留在提高知名度及认知度上。

中小企业品牌运营的具体策略

品牌管理的目的是寻求品牌创利能力最大化，增加与扩张品牌作用空间，即积极而又稳妥地将现有品牌名称扩展到新的产品和新的市场，扩展品牌的作用范围，以增加企业价值，延长品牌的作用时间。中小企业可以通过品牌运营，从各方不断地充实品牌的内涵，实现品牌长盛不衰，实现企业的不断发展壮大。

1．加强品牌决策的科学性。我国中小企业对于决策的科学性重视不够，这已成为品牌运作中致命的一大弱点。在企业初创时期，企业规模不大，信息来源及范围较窄，管理和运作幅度及品牌容量不大，经营者凭经验可以进行正确的品牌决策。然而，随着企业的发展，仍然沿用“拍脑门”、“摸石头过河”的决策方式，就会使品牌发展陷入停滞和衰退，最终造成企业步入困境。因此，必须有科学决策来参与品牌的整体运作。

2．准确定位及推广品牌。随着消费者需求越来越趋于个性化，品牌必须具有鲜明的个性，与竞争品牌有质的区别，必须具有独特的差异性优势，品牌的准确定位已成为品牌能否正常运营的前提与基础。品牌定位指把品牌自身的优势特征与目标消费者的心理需求相统一的过程，同时通过在目标消费者心目中确立与众不同的差异化竞争优势和位置，从而锁定目标消费者。很多中小企业由于品牌缺少系统、科学统一性，最终只能让消费者产生抵触的情绪，造成品牌发展的巨大损失。所以品牌定位要求相对稳定、统一，必须符合目标市场的消费者价值取向与喜好。

广告表现形式要适应发展要求。很多的中小企业由于诸多原因，有时一个广告能延用许多年。在品牌发展的各个阶段，企业品牌推广所要关注的内容是不一样的。另一方面，消费群体在变，时代也在变，企业的品牌观念也就得不断纠正，企业在与消费者进行沟通的过程当中，也必须随着阶段的不同而不断变换内容。广告内容要强调品牌的内涵，创意地通过广告信息刺激潜在客户对品牌的兴趣，通过各种方法使顾客了解品牌的特点和价值。

品牌推广中视觉表现要统一。产品在市场上的视觉统一就是要让消费者在任何地方接触到产品，其视觉感受要非常统一。这个过程非常琐碎，因为它涉及到产品在与消费者接触的各个环节，包括媒体当中的主打广告、商场里面的POP广告、产品外包装的广告、各种宣传页等等，都应该要统一。中小企业在进行品牌推广中尤其要注意这方面的细节，充分发挥有限的资源作用。

用概念区隔强势对手。中小企业在市场中，不仅面临杂牌产品的低价竞争，同时还面临着强势品牌的打压。在此种情况下，就需要用概念来区隔市场，如通过广告的有个性的、与产品功能、作用相适应的诉求，来抵御强大的竞争对手，使企业的品牌健康发展。

重视产品品牌。很多企业一说做品牌推广，首先想到的就是企业品牌，就会想到搞推广设计、提升企业知名度、打造名牌企业等等。以为企业知名度越大，产品就可以卖得越好，甚至有些企业把经营者知名度作为品牌来宣传。中小企业不同于有成熟品牌支撑的大企业，品牌的辐射作用很小，没有产品品牌，也谈不上企业品牌。另一方面，消费者购买的首先是产品。因此对中小企业而言，品牌运营与管理更应该重视产品品牌而不是企业品牌。

区分产品与品牌。品牌不是产品，但在实战中，许多人往往将它们混淆，因为企业经营不善时往往使产品和品牌一起退出市场。

产品是有生命周期的，不是永恒不变的，对于生产和销售功能产品的企业来说，只有不断推出新产品，才能保持品牌形象。消费者通过鲜明的品牌个性识别和认同的产品。无论品牌名下的是风格产品还是功能产品，产品与品牌应当分别对待，品牌都应当追求永恒。如果你的品牌与产品一样，同时退出市场，必将给企业带来巨大损失。因此，产品可以死亡，而品牌必须追求永恒，并且品牌应该成为企业不断推出新产品、不断发展的基础。

加强品牌管理。一些品牌在一段时期打出一定名气，但是缺乏创新，缺乏持久性、持续性。有的企业在辉煌时期，产品非常畅销，却没有将自己的市场优势转化为品牌价值，或不能及时、主动地通过推出新产品，保持品牌的鲜活形象，最终使产品和品牌一起退出市场，导致企业经营失败。这些是不注重品牌的管理或对品牌管理的不严谨和不成熟的表现。对中小企业而言，应当加强品牌管理，通过建立、维护、巩固品牌的全过程，实现品牌远景，最终确立品牌的竞争优势，进而在细分市场找到自己的独特性，建立自己的品牌优势，并获取利润，实现企业在市场上的脱颖而出。

品牌建设是一个长期的过程。企业必须更新观念，避免只重媒体宣传、促销等短期行为。品牌不是短时间所能形成的，而要通过长期积累。中小企业规模比较小，起步阶段目标定得要小一点，目标市场地域小一点，目标行业领域窄一点，建立起良好的局部品牌。在确定品牌名称，注册商标等方面，注意企业品牌发展的需要。在投入少的情况下，只有长期坚持不断地注意保持品牌和企业形象，才有利于品牌价值的不断提升，最终实现从局部品牌向知名品牌的跨越。

重视品牌的保护。企业应注意保护好自己辛苦创立的品牌，我国很多知名企业就曾因品牌保护不力，出现商标、品牌被别人抢先注册的情况，企业创立的知名品牌，被人无偿使用或必须向抢注者支付大量金钱，给企业造成很大的经济损失，给企业的发展带来了不利的影响。中小企业在创品牌的过程中尤其要注意这方面的问题。

重视品牌的创新。创新是当今品牌争夺市场参与竞争、扩大生存空间的有力武器。任何品牌，无论有多久的历史、多么显赫的业绩、多响的名气，如果没有创新，不给以产品或服务以新的功能，或赋予品牌新的内涵，企业及其品牌经营都是注定要失败的。另一方面消费者的需求永远是喜新厌旧的，企业只有不断创新，从品质、功能、外观、款式、包装、服务等方面不断地充实品牌的内涵，企业才能不断发展，品牌才能长盛不衰。

在“品牌消费”时代，企业能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力。加强品牌规划管理与运营已成为时代的要求，成为企业现代化和成熟程度的重要标志。中小企业是指规模较小或处于创立阶段和成长阶段的企业，并且由于自身的资源条件的限制，如何运营和管理自己的品牌，已成为影响中小企业发展的重要因素。对品牌的系统管理研究，可有效地提升品牌投入产出的效能，使中小企业在有限的资源条件下，创立自己的品牌、名牌，并最终实现企业发展的跨越。

参考文献

《建立局部品牌－－中小企业品牌运作的一些体会》，付亮，中国营销传播网，2003-01-16

《中小企业：产品品牌重于企业品牌》，刘永炬，《总裁》，2002年第十期