绩效薪酬范文

导语：如何才能写好一篇绩效薪酬，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：绩效薪酬 主要形式

一、绩效薪酬的内涵

国外对于绩效薪酬（pay for performance， PFP）的研究源于19世纪末20世纪初由科学管理之父泰罗提出的一种激励性的差别计件工资制，先后出现了“绩效工资”（performance related pay， PRP）、“奖励工资”（Merit Pay）等概念。绩效工资是指根据员工绩效考核结果来发放的那部分薪水，属于浮动经济性报酬，目的是提高员工工作积极性。奖励工资是用于奖励在工作中做出显著成绩的员工，所占比例小但发挥着杠杆作用。Mensah和Dogbe（2011年）的研究认为，绩效薪酬是一种使薪酬与绩效挂钩的薪酬分配方案，员工薪酬的增加主要依据其获得的绩效评价结果。

国内对于绩效薪酬的研究起步较晚，对于绩效薪酬的内涵学者们也有着各种不同的表述。周佩芳（2004年）认为绩效工资是独立于固定工资之外的变动工资，是随员工不同绩效表现而给予的合理的金钱奖励。曾湘泉（2006年）认为绩效薪酬是基于绩效的薪酬制度，具体指员工在达到某个具体目标、某种绩效水平或创造某种盈利之后所增加的薪酬部分。

基于国内外学者对绩效薪酬的研究成果，本文中认为绩效薪酬是基于绩效考核的薪酬，具体指员工在达到某个具体绩效目标或创造某种收益后薪酬收入增加的部分，目的在于激励员工更好地发挥其创造性，提高员工收入水平，实现组织绩效。

二、绩效薪酬分类研究概要

绩效薪酬的支付依据是绩效，表现形式多种多样。赵海霞（2009年）依据绩效薪酬的支付对象将其分为个体绩效薪酬、群体绩效薪酬（团队、部门绩效薪酬）、组织绩效薪酬;刘昕（2010年）依据激励时间将绩效薪酬分为短期绩效薪酬（1年以内）、中期绩效薪酬（1―3年）和长期绩效薪酬（3―5年）;侯娇峰（2013年）依据受益人的不同身份和绩效评估方式的不同，将其分为管理层绩效薪酬和非管理层绩效薪酬，基于绩效结果和绩效过程的薪酬;伍如昕（2014年）依据薪酬回报形式，将绩效薪酬分为计件制、佣金制、利益分享制、提案奖金制等。虽然绩效薪酬的分类标准有很多，但是按照支付对象的分类方法应用最广泛。

三、绩效薪酬的主要形式

绩效薪酬的形式很多，具体如何选择要依据企业的经济状况、组织战略、员工情况、组织目标等。在现代企业及其他各类组织中，绩效薪酬可以归纳为四种主要类型：基于基准工资的加薪百分比型、特殊绩效认可型、基于绩效总额的个人分享比例型和股权激励型。

1.基于基准工资的加薪百分比型

该类型绩效薪酬首先要确定员工的基本薪酬，然后根据基本薪酬确定绩效薪酬总额，具体包括计件工资、绩效加薪、月/季浮动薪酬、一次性奖金。

（1）计件工资。计件工资最早来源于泰罗的差额计件工资制，是对产量设置一个预定的标准，低于或者高于这个预定的标准采用不同的计件工资率。这种方式容易理解，易被员工所接受，而且有助于员工更好地完成个人绩效，但最主要的问题是标准难以确定，过松或者过严都不好，所以一般需要管理者和员工一起商量制定出一个双方都满意的绩效指标和标准。

（2）绩效加薪。绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工工作绩效评价结果联系在一起的一种绩效奖励计划。一般情况下，根据员工年度工作绩效评价结果以及企业事先确定的绩效加薪标准来决定员工第二年可以获得的基本薪酬。这种方式可以帮助企业更好地控制薪酬成本，可以根据企业的盈利状况来确定加薪的百分比，保证优秀员工薪酬增长的更快，同时，提高员工的保留率。

（3）月/季浮动薪酬。月/季浮动薪酬，是根据月度或者季度的绩效评价结果来决定员工的月度或者季度绩效薪酬。一般情况下，企业会用基本薪酬乘以一个系数来决定月/季浮动薪酬。这种方式比较灵活，不会给企业带来很大的负担，可以根据企业整体的营运状况来灵活地进行调整。

（4）一次性奖金。一次性奖金是一种一次性支付的绩效薪酬，形式多种多样。可能因为员工绩效最佳，提前完成或者超额完成某项工作，也可能是员工对企业的发展提出了合理建议并被采纳等。对于组织而言，这种方式有效地解决了薪酬范围很高的员工的薪酬激励问题，而且企业可以在不改变员工基本薪酬的情况下，针对期望看到的绩效结果而制定一次性绩效奖励。同时，企业也可以随时取消这种计划。对于员工而言，可以一次性获得很多奖金，但实际上得到的奖金数量少于绩效加薪的奖金数额，如果长期采用一次性奖金制度，可能会引起员工的消极心理，影响到组织绩效。

2.特殊绩效认可型

该类型绩效薪酬主要是特殊绩效认可计划，其特点是不定期地对绩效远远超出预期水平的、对企业有特殊贡献团队或者个人的现金或者非现金的小额一次性奖励。这种方式灵活性很强，让员工感受到自己的价值和重要性。特殊绩效认可计划又分为正式认可计划、非正式认可计划和日常认可计划，这三种计划在使用频率、奖励成本、获得者的人数等方面都各有不同。

3.基于绩效总额的个人分享比例型

该类型绩效薪酬是以组织的绩效总额为基础，然后按照企业规定的个人分享比例来确定员工的绩效薪酬，包括利润分享计划、收益分享计划和目标分享计划三种类型。

（1）利润分享计划。利润分享计划是根据组织绩效目标的衡量结果来向员工支付报酬的一种奖励方式。利润分享计划有两个方面的优势：一方面是将员工的直接薪酬与财务绩效联系在一起，促使员工关注企业的财务指标，增强员工的责任感和使命感;另一方面，根据企业经营状况的不同也会有不同的特点，经营状况好的时候，方便企业和员工更好地分享企业财富，经营状况不佳的时候，可以帮助企业有效地控制劳动力成本。

（2）收益分享计划。收益分享计划是企业为员工在成本减少、生产率和质量提高的情况下而带来的收益进行分享的模式。这种方式支付周期较短，员工能更好地控制成本、质量这些指标，而且这部分收益是通过员工个人的努力创造出来的，给员工带来了很大成就感的同时，不会给企业造成很大的经济压力。

（3）目标分享计划。目标分享计划又被称为成功分享计划，主要是运用平衡记分卡法来设定绩效标准，关键是企业要设定完整的目标，使企业通过不懈努力可以超越上一绩效周期（通常是一年）的某些绩效目标。这种绩效薪酬方式适用范围有一定的局限性，并不适合所有的企业。

4.股权激励型

该类型绩效薪酬属于长期激励，主要包括员工持股计划和股票期权计划。

（1）员工持股计划。员工持股计划大多数是针对企业的高管来实施的，这种方式可以帮助企业更好地留住人才，提高员工对企业的忠诚度，同时，员工作为股东可以参与企业的决策，有利于员工关注企业的经营状况和盈利水平，从而不断努力提高工作绩效。

（2）股票期权计划。股票期权计划是为组织中的某些人（主要是中高层管理人员）提供的一种在一定时期内以一个固定价格购买固定数量的公司股票的机会或权利。目的是鼓励中高层管理人员不断提高工作绩效，从而提升股票价格，这对企业和中高层管理者来说是一个“双赢”的方式。

不同的绩效薪酬方案所适用的个人或者企业不同，需要根据实际情况来选择恰当的绩效薪酬方案。以上每种具体形式都有其基本的计算公式，一般是结合公司、部门和员工个人的绩效而确定的，在实际应用时可以根据不同的具体情况对基本计算公式进行适当的变形或者调整。

参考文献

[1]李业昆.绩效管理系统[M].北京：华夏出版社，2011

[2]劳埃德・拜厄斯，莱斯利・鲁.李业昆等译.人力资源管理[M].北京：人民邮电出版社，2006

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本文选取2007-2011年医药行业80家上市公司的面板数据，进行实证分析，结果发现高管薪酬与企业绩效显著正相关，而高管持股比例与企业绩效不具备显著相关性，并根据研究结果提出了相应的建议措施。

【关键词】

医药企业；高管薪酬；企业绩效

一、引言及理论分析

医药行业一直是发达国家竞争的焦点。我国医药行业企业多、小、散、乱的问题突出，缺乏有竞争力的大型龙头企业，医药企业要做大做强，离不开良好的公司治理结构。委托理论认为，股东与高管之间存在利益冲突，而高管的薪酬具有激励作用，除了货币性薪酬的激励，很多企业引入了长期股权激励。本文将从高管薪酬角度，对医药企业的绩效进行分析，以期对医药企业的公司治理能有所益助。

二、研究设计

本文提出以下两个假设：

假设1：在其他条件不变的情况下，医疗企业高管薪酬与企业绩效有显著正相关关系。

假设2：在其他条件不变的情况下，医疗企业高管持股比例与企业绩效呈微弱正相关关系。

基于以上假设，本文研究选取的变量如下：

多元回归模型为：

本文的数据来自巨潮网和国泰安数据库，以2007年—2011年在A股上市医疗企业为研究对象，剔除ST、*ST、S*ST和数据披露不全的公司，最终得到80家上市公司5年时间的400个样本。

三、实证研究

（一）描述性统计

从表2描述性统计可以看出，医疗行业中各企业的ROE有差距，但平均每年盈利水平较稳定。前三位高管薪酬各企业之间差距巨大，高管持股比例较小。

（二）回归分析

本文使用Stata12作为回归工具，回归结果如下：

从模型的回归结果看，模型整体在5%的显著性水平下通过了检验。假设1通过了5%的显著性检验，高管薪酬与企业业绩之间具有显著地正相关性。然而假设2并没有通过显著性检验，所以假设不能成立。其他的控制变量只有董事会独立性、资产负债率、企业规模通过了5%的显著性检验，而两职兼任、董事会规模未通过显著性检验。

四、结论与建议

（一）提高薪酬水平，优化薪酬激励结构

回归结果说明我国医药行业的高管薪酬的设置是基于企业业绩的基础，短期货币性激励是有效的。本文选取的样本中高管平均年薪只有45万多，与外企高管相比，收入偏低，因此应该提高高管的薪酬水平，除了整体提高高管的薪酬水平外，更建议调整工资结构比例，比如降低固定工资，增加绩效工资。

（二）完善股权激励制度，长短期激励并重

虽然回归结果高管持股比例与企业绩效正相关，但不显著，这可能是因为国内医药行业的股权激励水平比较低。股权激励是对高管的长期激励，如果缺乏，有可能导致在任者牺牲企业的长期利益来攫取短期利益，特别是医药行业，若是管理者不注重研发的投入，可能导致企业缺乏核心竞争力，不利于长期发展。建议医药企业重视长期激励，做到长短期激励并重。

（三）完善公司内部制度，提高独立董事的作用

建议上市公司设立薪酬委员会，专门负责薪酬制度的管理，研究最佳薪酬的配置，减少薪酬决策的随意性。另外，建议合理设置独立董事职位，发挥独立董事应有的作用。

参考文献：

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关键词：薪酬分配；绩效考核

当前企业间的竞争日渐激烈，企业为了实现自身的发展与进步，就积极推进以绩效考核为主的薪酬分配方式，并且重要性逐渐凸显出来，通过这种薪酬分配的方式能够激发人力资源的活力，为员工提供更加广阔的发展空间。而且员工之间的薪酬待遇存在差异，能够为员工明确阶梯式的发展方向，实现多劳多得，实现企业的制度管理，促使员工与企业能够实现共赢。

一、薪酬分配与绩效管理分析

薪酬分配就是企业结合员工工作中提供的服务确定员工应得的报酬结构、总额以及形式的过程。薪酬分配过程中，企业需要科学的决策薪酬的体系、结构、形式以及水平，这是一种不间断的组织过程，企业需要不断的对薪酬计划进行制定，对薪酬进行预算，与员工对薪酬分配的问题进行交流，并对薪酬体系的有效、科学性等进行评价，使其更加完善。绩效管理就是企业按照绩效考核评价的方法，对企业员工的绩效水平进行连续的反馈、沟通，在组织目标的确立以及实现上形成共识，使得组织绩效得以改进的过程。绩效管理是持续性的，主要就是为了将员工的绩效反馈回去，使其能够对自己的不合适行为进行改正，保证员工行为的科学合理，使得企业整体绩效得到提升。

二、薪酬分配与绩效管理中的问题分析

首先是薪酬分配中的问题。薪酬分配中比较常见的问题就出现在薪酬制度的设计中，薪酬制度设计应保证公平性和激励性，实现二者的平衡。但是20世纪80年代前，公平性占主要地位，薪酬分配缺乏激励性，80年代之后，又过分注重激励性。直到党的十六大之后，分配制度中注重公平性与激励性的结合，实现和谐社会的构建。此外薪酬制度需要与绩效考核相结合，很多企业在薪酬制度设计上下功夫，使其很完美，绩效考核的效果也很好，但是在具体的执行过程中却并不理想，薪酬激励中绩效考核的结果无法体现出来。而且很多员工对于薪酬制度的设计并不理解，甚至出现抵触的情绪。其次是绩效管理中的问题。绩效考核体系以及指标设置上不足，企业的绩效考核体系与企业的短期以及长期经营发展目标不能有效结合，考核不能促使绩效水平的提升，很多企业是为了考核而考核，不能真正实现绩效考核的目的以及效果。绩效考核指标不能量化，考核结果之间没有明确的区别，也就不能实现考核的效果。很多管理工作部门的工作是定性的，定量分析不能有效进行，使得绩效考核体系无法有效地量化。考核指标设计与员工的实际岗位相脱离，考核结果与企业预期的结果相差甚大。

三、实现薪酬分配与绩效考核协调发展的策略

1.注重绩效考核的公平性

绩效考核的评价需要与实际工作要素相结合，依据工作的数量、质量标准以及组织目标确定评价的标准。对于工作效率高低水平，可以通过敏感性的评价体系进行鉴定，在工作中收集与员工之间工作差异的信息，使其能够与管理决策的实际需要相适应，同时收集获取员工在不同阶段工作的实际情况、不同评价人员对于相同员工独立工作的评价基本上要一致，保证其可靠性。完善可接受性的评价系统，使其能够得到员工的支持，能够真正的投入到实际的使用中。

2.实现公平、激励、科学的薪酬制度设计

在企业薪酬制度设计的过程中不能出现平均主义的情况，薪酬结构的数量、等级差别以及薪酬变动的情况都需要注重体现激励性，才能够真正的激发员工的热情，使其积极主动地参与到工作中，获得有效地激励。薪酬结构制定工作中，企业需要结合外部环境的公平性以及实际情况进行确定，科学的评价员工工作情况，结合内部公平性明确薪酬结构。

四、绩效考核结果在薪酬分配中的运用

绩效考核结果可以作为薪酬分配的重要依据和参考，绩效考核只有与绩效工资体系相匹配，才能够真正发挥其作用。将绩效考核结果与薪酬相挂钩，才能够让员工真正的重视考核。主要的分配运用有薪酬的调整、确定奖金、精神鼓励。避免绩效考核流于形式，员工多劳多得，勤劳勤得。总而言之，知识经济时代到来，企业面临的市场竞争日渐激烈，在此过程中人才的作用逐渐凸显出来。为了更好的吸引和留住人才，企业就需要进一步完善自身的绩效考核以及薪酬分配制度，实现公平、激励和有效性相结合的薪酬制度，完善科学的绩效考核，提高员工的工作积极性，明确员工企业发展中的目标，促使工作中全面实现自身价值，更好的推进企业发展进步。

作者:赖学军 单位:贵州电网有限责任公司

参考文献:

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关键词：薪酬管理；工作绩效；管理标准；核心员工

作为企业经营管理的重要组成部分，薪酬管理不仅关系着员工工作的积极性，而且对于企业关于员工绩效管理的工作效率也具有重要影响。基于此，加强对薪酬管理公平性概念的了解和掌握，并加强对其关于员工工作绩效影响的研究，进而促使企业制定科学、标准且富有竞争力的薪酬制度体系，提高员工绩效，已成为其在发展过程中需要着重开展的关键工作。

一、企业薪酬管理公平性概述

薪酬管理公平性即薪酬管理的结果、过程和交往的公平性，其中，结果公平即针对当前薪酬水平和薪酬的增幅情况，员工对其公平性进行客观公正的评价。过程公平即企业员工对薪酬管理工作方式以及工作过程的公平性进行评价的情况，包括薪酬管理工作前后一致性、准确性和相关管理人员的道德性。交往公平即薪酬管理人员与员工进行的关于薪酬管理程序的真诚沟通，在这一交往过程中，管理人员需要给予员工充分的关注，并针对员工提出的薪酬问题与企业领导者和经营者进行协商，同时，将相关政策方针传达给员工，做到薪酬信息的公平管理。

二、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响

1.薪酬管理公平性是员工工作绩效管理实施的基础和前提

薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响主要体现在：满意度与信任度。员工是创造企业价值和推动企业发展的主体，企业薪酬管理的公平与否直接关系着员工对企业的满意度和信任度，进而对企业工作绩效管理产生影响。一方面，公平的薪酬管理体系和方法会使员工感受到企业管理的公平、公正与公开性，并了解自身薪酬与其他员工薪酬的区别及产生区别的原因，从而调动员工工作的积极性，并使其忠于职守，从而为企业创造更多利益。另一方面，若薪酬管理缺乏公平性，对同一阶层和相同技术水平与职业道德素养的员工进行薪酬的区别对待，则势必会影响员工的满意度和对企业的信任度，从而降低工作的积极性，减少工作绩效，甚至会导致员工产生抱怨和离职心理，使得企业员工工作绩效管理变为空谈。因此，薪酬管理公平性是企业员工工作绩效管理的基础和前提。

2.薪酬管理公平性对员工工作绩效管理标准的影响

薪酬管理工作与员工绩效管理工作密不可分，一方面，具有较高绩效的员工势必会获得较高的薪酬，而绩效较低的员工所获薪酬则相对较低。员工因绩效所获薪酬的高低取决于薪酬管理的标准，而薪酬管理标准则是衡量企业薪酬管理公平性的关键要素。因此，提高薪酬管理的公平性，无疑会使员工能够更好地理解其所获得的工作绩效薪酬，从而形成对绩效管理标准制定工作的支持。另一方面，薪酬管理工作具有较强的公平性能够使员工正确认识到工作绩效管理的实际意义及其自身为企业所创造的价值，从而使企业在获取员工理解与支持的基础上，制定出符合自身实际情况的工作绩效管理标准，并以其进一步反映出出企业薪酬管理的公平性，二者相辅相成，共同发展。

3.薪酬管理公平性对员工工作绩效管理效率的影响

薪酬分配是薪酬管理的核心内容，其必须能够准确反映出企业员工的岗位价值以及工作绩效。对于企业管理者与核心员工而言，肩负着企业经营和发展的诸多责任，是为企业带来直接与潜在经济效益的重要保障，因此，企业领导者和经营者应认识到薪酬管理的公平性而非同一性，并在此基础上，将相关管理人员和核心员工的薪酬水平予以提高，从根本上调动此部分员工的工作积极性，并对基层员工形成机理，从而促使其提高自身工作绩效，为全面提高企业员工工作绩效管理效率奠定良好基础。本文通过对企业薪酬管理的公平性进行检验阐述，并分别从员工工作绩效管理实施的基础和前提、员工工作绩效管理标准和员工工作绩效管理效率等方面探究了薪酬管理公平性对企业员工工作绩效管理的相关影响。研究结果表明，确保薪酬管理的公平性，有利于提高员工对企业的满意度和信任度，并促使工作绩效管理标准得以规范，从而提高员工工作绩效的管理效率，为企业的健康、持续发展提供可靠保障。

参考文献

[1]李永林.中小企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].企业改革与管理，2015,9(12):58-59

[2]褚立峰.试分析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2013,9(5):81-82

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即便是在垄断性的行业，激励也是管理中永恒的主题之一。机场正是这样一个具有垄断性的机构，随着我国经济的发展和经济格局的转变，机场已经以公司的身份脱离了政府的直接庇护，管理经营完全自主化为机场的运营带来了新的挑战。笔者认为这将最终落实到对机场一线员工的管理上，通过科学的管理方法和激励手段提高机场一线员工的工作积极性，从而提高机场的整体服务质量，这才是机场成功运营的保障。

一、西北某机场公司一线员工薪酬体系现状分析

1.该公司一线员工现阶段薪酬体系说明

（1）基本原则：以岗定薪、按绩取酬

将岗位工资制作为基本分配制度，根据各岗位的责任、技能、强度和环境等劳动要素，结合本人工作业绩确定工资标准，实行一岗一薪，岗变薪变。建立多种分配形式工资体系。

（2）工资结构：由岗位工资、业绩工资、基础工资、年功工资四部分组成。

第一，基础工资是为保障员工基本生活待遇设立的工资单元。基础工资低线参照本省最低工资标准。

第二，年功工资是为反映劳动者劳动积累贡献大小而设置的工资单元。按照员工连续工龄每年20元计发，增加年功工资的时间为每年1月1日。

第三，岗位工资是为反映各岗位责任、技能、强度、环境等劳动要素差异而设置的工资单元。岗位工资计算公式为：

岗位工资=岗位工资基数×岗位系数

岗位系数=岗位基准系数+个人附加系数

岗位工资基数标准可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。

岗位基准系数是依照集团公司工改方案的岗位分析评价体系，对每个岗位划分岗级及档次，按《一线员工岗位薪酬等级与岗位系数对照表》进行确定，岗位基准系数最低为1.5（包括临时工和实习工），最高为3.3。

个人附加系数按照员工在本省的工作时间、学历、专业技能等因素确定，能够反映在岗位上工作的劳动者的个体差异。

第四，业绩工资是为反映员工工作业绩情况而设置的工资单元。它在严格考核的基础上发放，是岗位工资制中活的部分，体现员工岗位贡献与所得挂钩。

业绩工资=业绩工资基数×岗位系数

业绩工资基数标准为450元，公司可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。

2.该公司一线员工薪酬体系现存问题分析

第一，从该公司现阶段薪酬体制制定的整体上看，首先值得肯定的是该企业现阶段一线员工薪酬体制“以岗定薪、按绩取酬”的基本原则，这在一定程度上确定了绩效管理的地位，对员工的工作起到了很好的激励作用。但在实际运作上，不难发现，整个薪酬体制的制定只灌人了效的名称，即业绩工资，而没有发挥绩效管理系统的实际作用，这也体现在业绩工资的制度制定上。

第二，从该公司现阶段薪酬体制的工资结构设置上看，遵照我国现行的有关法律，参照企业内部的有关规定，工资结构中的基础工资和年功工资制定规则符合相关的条例且设置合理。岗位工资也属于整个工资结构中相对稳定的组成部分，它满足了公司“以岗定薪”的基本原则，体现了的不同岗位的重要程度、运作难度等特征，且相应表2的制作也做到了足够量化的地步。这些都是该企业一线员工现行薪酬体系中值得肯定的地方。

出现明显不足的是整个工资构成中的业绩工资部分，该部分本应与公司的绩效管理系统有紧密的联系，因为绩效薪酬的存在可以很大程度地增强公司员工工作积极性，并且可以使员工认识自身的不足，帮助他们更好地完成工作目标，从而使管理层的工作有所提升，使整个企业的运行更加顺利。而目前的薪酬体制中，绩效薪酬（业绩工资）的构成与岗位工资的构成原理完全相同，唯一不同的是基数标准，这种构成方式显然与企业绩效脱节，不能称之为真正意义的绩效薪酬，所以也就不能发挥绩效薪酬应有的作用。如此看来，对绩效薪酬的完善是该企业现阶段绩效管理工作的重点。

之所以要强调绩效薪酬的重要性，是因为绩效薪酬本身卓有成效的激励作用。薪酬体系的基础在很大程度上是建立在心理学基础上的，并依赖于人的理设定。激励理论把薪酬作为一种回报，看作一种行为过程，它连接行为的原因和结果。由于固定薪酬与员工工作的努力程度和劳动成果没有直接联系，不利于调动员工劳动积极性，因此可以通过激励薪酬来调动员工的积极性。而绩效薪酬正是激励薪酬的典型代表。所以以机场的一线员工为主体构建一套完善的绩效管理系统就成为了本文研究的重点。

二、该机场公司一线员工绩效薪酬的改进方案

绩效管理系统为机场一线员工绩效薪酬制度的有效实施提供了良好的基础和保证。改进后的绩效薪酬由一般绩效工资和特别绩效工资两部分组成，其中一般绩效工资由年度绩效考核总成绩中的考核成绩决定，特别绩效工资由年度绩效考核总成绩中的附加成绩决定。

第一，一般绩效工资：根据员工个^的考核成绩，以80分为基准线在员工的原“业绩工资”基础上进行增减。

第二，特别绩效工资：这部分绩效工资的确定由一线员工年度绩效考核总成绩中的附加成绩和月度其他工资总和决定，计算公式如下：

特别绩效工资=绩效考核附加成绩×0.1×单月其他工资总和；

绩效考核附加成绩=关键事件考核得分=±10±5×（N-1）；

月度其他工资总和=基础工资+年功工资+岗位工资+一般绩效工资。

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关键词：民办高校；绩效薪酬；指标；层次分析法

中图分类号：F244.2 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）02-0123-02

作为民办高校教师，其职业既具有国有高校教师职业的一般性特点，又具有类似私营企业员工之处，具有职业不稳定、教学任务重等特性。在薪酬方面尚存在水平偏低、结构不合理、缺乏绩效激励、体系不完善等问题。而绩效薪酬能够体现按劳取酬、多劳多得、优劳优得，有利于调动民办高校教师在教学、科研等方面的积极性。这就需要构建适合民办高校特点的教师绩效薪酬体系，设计绩效薪酬考评指标。

一、绩效考评指标的选取

通过查阅相关资料，对民办高校教师及相关专家进行访谈征求意见，并结合民办高校的实际情况，筛选出民办高校教师的绩效考核指标（表1）。

二、绩效考评指标的权重

采用层次分析法（The analytic hierarchy process简称AHP）设计教师绩效考评指标的权重。AHP是美国运筹学家托马斯·塞蒂（T.L.Saaty）在20世纪70年代正式提出，是对非定量事件进行定量分析的一种系统化、层次化的方法。

（一）建立层次结构模型

通过模型的构建，将复杂的评价决策思维过程进行量化处理。评价体系一般分为三层，最高层是目标层，中间是准则层或指标层，最下层为方案层或对象层。各层之间自上而下的从属关系构成一个递阶的层次结构，准则层指标之间的相对重要性将决定每项指标对目标层评价结果的影响程度。民办高校教师绩效考评指标体系递阶层次结构如图1所示。

（二）构建成对比较阵

为了比较i元素与j元素相对上一层某个要素的重要性，i元素和j元素的相对权重记为aij，共有n个元素参与比较，则A=（aij）n×n称为成对比较矩阵。根据T.L.Saaty的研究结果，赋值一般采用1-9比较标度最为合适。表2列出了1-9比较标度的含义。

（三）计算权向量及一致性检验

四、讨论

对于定量指标的结果，应严格按照设置的计算方法得出，对定性指标的评价打分应谨慎严肃，杜绝人情分与印象分。在指标的计量标准设置上也应在不同学校、不同职称、不同专业等方面有所差异。将考核结果及时反馈给教师，不仅使其明确自己的优点与不足，而且能够充分认识到考核的重要作用，从而引起重视，以达到考核带动工作，真正发挥绩效薪酬的激励作用。

参考文献：

[1] 王 慧.浅析我国民办高校教师薪酬制度[J].中国连锁，2013（10）：254-255.

[2] 伍嘉华.探讨民办高校教师的薪酬激励措施[J].吉林教育，2012（19）：13.

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【关键词】高校；行政绩效考核;薪酬管理

一、高校行政绩效考核的必要性

1.人才队伍建设的必然要求

经济是根本，经济基础决定上层建筑，市场经济条件下，薪酬水平在学校人才队伍建设中起到了重要作用。具有激励作用的薪酬制度可以吸引留住本校能力优秀的人才干部，同时也能吸引一部分优秀人才来校加入关键岗位的工作，完善学校的人才管理队伍，促进学校发展。

2.调动高校行政人员工作积极性的必然选择

当前国家正推行全面深化改革，对事业单位分配制度的改革也在逐渐加大力度，高校作为事业单位之一，绩效薪酬制度的建立可以有效缓解原有薪酬制度中存在的诸多矛盾。绩效薪酬制度更注重日常的工作职责完成情况，改变了以往收入水平单纯同职务、职称、学历挂钩的情况，这种多劳多得的按劳分配制度，对行政管理干部尤其是青年干部的积极性调动有很大作用，真正重视有能力有水平的管理人员，促进高校的良性发展。

二、现阶段行政绩效考核薪酬管理制度中存在的弊端

1.根本思想上缺乏认识

现在很多高校没有意识到绩效考核的重要性，对绩效考核制度的实行只是流于形式。比如很多高校在对行政人员进行年度绩效考核时，采用年度考评表调查，从德、勤、能等不同方面填写自己年度内所完成的任务和做出的贡献，或者用述职报告的方式由直接主管部分评定。这样的考核方式主观性太强，不像专任教师考核，有教学科研等任务因而有相对科学的绩效考核方法，主观性过强的考核方式很难公平地反映一个人的年度工作业绩，长此以往，积极性再强的行政人员也难免会受到影响，导致行政管理人员质量整体性下滑。

2.考核队伍不够专业

考核工作完成度与考核人员的水平具有密切关联，目前高校考核人员很多都是临时组建，时间人员不固定也不专业，质量参差不齐，对考核工作的真正目的要求和方法都不熟悉，对考核工作造成很大影响。而且这种临时组建的考核班子只能进行年终考核等阶段性考核，对行政人员的平时工作绩效缺乏激励作用。

三、如何有效推行高校行政绩效考核与薪酬管理

1.科学规划岗位职责，将责任落实到个人

绩效考核的最终目的是提高绩效，首先应当从思想建设入手，将思想政治表现和品德学风要求列为教师考核评价的首要标准。按照不同岗位人才成长规律，坚持全面考核与突出重点相结合，全面考核师德师风、教育教学、科学研究、社会服务、专业发展等内容，重点突出业绩、贡献等关键绩效指标。在全校统一的质量导向和基本学术要求基础上，根据不同类型、不同层次教职工的岗位职责、工作特点，以及所处职业生涯的不同阶段，分类、分层次、分学部、分学科设置考核内容和考核方式，健全分类管理和评价办法。

2.针对性地完善监督和考核机构

专任教师、工程实验等系列专业技术人管理及工勤人员，是三个不同的教职工群，应从不同的注重点突出考核。对专任教师，采取聘期考核和年度考核相结合的方式，以聘期考核为主，按照一定年限聘任，个别教师有特殊理由经学院和学部审查同意，可以按合同确定聘期。教学和科研业绩均以聘期为时间单位来考量，聘期内如何分配教学科研时间，教师有自主权，帮助克服短期行为和教学科研时间上的矛盾冲突。年度考核只看工作进展、看社会服务贡献，不考察成果，鼓励教师报告学术进展，参与学校、学院共同性、管理性、服务性工作。

3.建立公平的选拔和薪酬奖惩制度

教学科研单位内部内部存在着一般性与特殊性，从学校整体来看，必须保持在规章制度前的人人平等，从学院来看，和学科领域性质不一，存在其特殊性，简单的用同一个标准衡量反而会影响其整体发展。因此，既要有学校层面的基本要求、基本标准、统一规定，又要有各学部、各学院在学校基本标准约束下，根据本门类、本学院、本学科的实际情况和发展状态，定细则、管具体、作安排，以增强考核评价的导向性与针对性。既促进本学科进步提升，又适应新兴学科、交叉学科成长壮大；既实现学校总体目标，又调动各学院、各学科的主动性，实现共同协调发展。

参考文献：

[1]刘伟,付蓉芬.高校行政管理干部绩效薪酬制度的思考[J].金融经济,2013,(04):131-133.

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关键词：事业单位；知识团队；绩效；薪酬

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。总的来讲，绩效考核（performance examine）是一项系统工程。薪酬简单来讲，是员工因向所在的单位提供劳动而获得的各种形式的报酬。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。因为事业单位和企业二者的目标不同，工作效益不同，因此，二者在绩效考核与薪酬设计中有很大的不同，以下就事业单位绩效考核与薪酬设计进行探究。

一、事业单位及其特征

就我国来说，事业单位主要包括各级党政机关，科教文卫，以及新闻出版、体育、环境监测、城市建设等等，此外，还有一些机关的附属机构和法律服务所等。简单的来讲，事业单位主要的特点是服务性、公益性、只是机密性等。事业单位最主要的特征是服务性，主要分布在科教文卫方面，是保障政治、经济、文化生活正常进行的社会服务系统。如：教育事业单位，旨在培养出各方面的合格人才；卫生事业单位，主要保障人民的身体健康；科研单位，主要提高生产率，促进人们生活水平的提高，以及提升国际影响力；事业单位不以盈利为目的，它所追求的是社会效益具有一定的公益性，我国的事业单位大部分分布在公益领域，旨在满足社会发展和人民生活的需要。随着知识经济的到来，专业人才是事业单位的主要人员构成，知识密集型逐渐代替过去的劳动密集型，当前知识密集型是社会生产力的主要组成部分，在科研领域居于核心地位。

二、事业单位的绩效考核特点

事业单位不同于企业具有公益性质，因此就事业单位的绩效考核来说，其导向应当以社会公益为先，其次在是经济效益，这种特点也就决定了事业单位的绩效考核与一般企业单位的绩效考核不同。最终导致事业单位中员工的绩效考核与薪酬设计存在许多亟待解决的与众不同的问题，绩效考核是事业单位实行收入分配制度改革的重要内容，在事业单位改革之前津贴补贴是主要的薪资分配方式。实施绩效工资，能够有效的调动事业单位工作人员的工作积极性，并且促进社会事业发展，提高公益服务水平。总的来说，考核的目的便是有效的提上职工的工作积极性，而不是加剧内部矛盾，但是针对具体事业单位，在绩效考核方面还存在一些不易解决的问题。如：在高校内，研究课题和相应的课题资金全部被领导掌握，但是在具体的工作中，一般都是青年教师竭尽全力去做，因获得劳动成果而应得的绩效大部分都被领导享用，这种现象不仅不能提高工作积极性和工作效率，相反还会使员工产生不满情趣，不利于接下来的工作。

对于科研事业单位来说，因为科研人员的劳动大部分都是脑力劳动，其工作内容不易用具体的实物来测量，所以容易被人不重视或是被忽视。因此，很难有合适的标准进行知识团队绩效的考核。另外，对于科研人员来说，其劳动成果大多都是科研单位集体智慧的结晶，个人的绩效得不到较为合理的评估。科研事业单位劳动成果大多都是无形的劳动成果，因此，不容易把握。对事业单位来说，考核具有很强的具体性和针对性，专业分工千差万别，不能一概而论，因此，必须针对岗位进行具体的分类考核。基于以上特点来说，事业单位工作人员的工作考核，在难度和复杂度上远远超过企业的绩效考核。

总的来说，在制定事业单位的绩效考核的同时，应该充分的考虑到事业单位的特点，在制定标准上做到具体对待、实事求是，在社会公益为先导的指导下，把员工是否履行岗位职责，是否有效的完成任务作为衡量员工绩效的最基础部分。另外，在设计绩效考核的同时，应把握好实用这一原则，事业单位绩效考核应该结合具体单位的具体实际情况，制定出员工普遍实用的考核方法。

三、事业单位薪酬设计

对于当前单位的薪酬设计来说，人力资源管理一般还是从内在薪酬、外在薪酬、福利薪酬三个部分进行薪酬分配。但是由于事业单位的薪酬和绩效管理受国家薪酬政策硬性制约，因此，在薪酬设计方面不能触碰政策的规定。事业单位薪酬分配制度改革要在继续坚持效率优先、兼顾公平，以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配原则基础上，加紧研究适应市场规律的收入分配原则，建立健全事业单位的激励机制和人才奖励机制，妥善处理按劳分配与按资分配的关系，力求在理论和实践中突破事业单位“一潭死水”的分配制度。

因为事业单位设计到生活的各个方面，因此，设计的岗位繁多，单一的工资制度根本不能适应所有岗位的特点和要求，不能有效的提高事业单位员工的工作积极性。在薪酬的设计上，应该在不违反国家政策的前提下，根据岗位的特殊性，建立多元化的、多层次的、可以有效的体现岗位差别的分配机制，实行管理分明，岗定薪定的透明薪金制度，有效的提高事业单位员工工作的积极性。

岗位工资（Post Wage）是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件劳动技能评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。在薪酬设计中，岗位工资是最基本的工资。对于特殊岗位的特殊人才来说，应该打破传统的聘用模式，通过提高薪资水平来吸引和留住人才。并且，应该对于一部分特殊岗位来说，打破传统的月薪，用实行年薪来留住人才，按照不同的岗位，形成相应的年薪类型与结构，力求提高员工的主观能动性。这种薪酬模式的设计，避免传统薪酬的弊端，能够有效的激发员工的工作热情，使得个人与公司都得到良好而健康的发展

参考文献：

[1]张体勤.知识团队的绩效管理[M].北京：科学出版社，2002.

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0 引言

在全球经济的多极化和一体化进程加快，以及现代企业制度建立与完善的大背景下，企业不得不在面对全球范围内的竞争激烈中不断多样化，完善和健全自身的绩效考核与薪酬设计。根据市场经济的需求，建立合理、科学的绩效考核与薪酬设计机制是国有企业体制改革的必由之路，也是参与到世界经济的必然要求。当期，国家经济降档调速，铁路企业面临着前所未有的挑战，铁路企业绩效考核与薪酬设计的有效性能够更加准确的判断和衡量企业的经营能力，并且进一步地提高企业管理水平，从而为铁路企业带来更多的经济效益和社会效益，促使企业更加健康可持续地发展。

1 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的建立探析

铁路企业与其他企业相比，具有一定的垄断性，这与铁路特殊的产业特性有关，这就使得铁路企业难以引进内部竞争机制。铁路企业在运行的过程中很难获得真实的收入，这是由于当前铁路企业内部实行的交叉补贴机制，在这种机制下企业的盈利状况并不能由自身来决定，而是通过总公司来决定的，因此根据科学的绩效管理考评方式来说，绩效考核指标应当需要设计各个方面的体系，然而铁路企业在面临巨大的生存压力的同时，企业管理者的水平较为薄弱，较为复杂的考核体系易让经营者感到无从下手，从而使绩效考核失去原有的引导作用。

1.1 铁路企业设计绩效考核体系时应遵循的原则

1.1.1 可实施性与灵活性相结合

要知道铁路企业工作内容主要是由市场营销、客货运输、装备维修、技术科研等环节组成的，涉及的专业众多、流动性极大，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时不可过于单一，避免“一刀切”，而是要根据铁路工作的实际项目、工作要求、工作内容等灵活地进行绩效考评。另外铁路企业所设计的绩效指标务必要简单易懂，绩效指标不可过多，每个指标都要明确、可实施，能够更加简单明了地反应铁路企业的行业特征。

1.1.2 收益与成本相结合

铁路企业作为国有企业，对外部需要完成相关部门国有资产增值保值的任务要求，对内部则需要保证企业的正常运转，在确保铁路企业利润最大化的前提下不断提高内部职工的福利和收入水平，从而使本企业的绩效考核设计能够贯穿于企业发展的全过程，同时要进行严格的成本管理与控制，站在企业发展战略的角度，实现投入产出的最优化，从而保持铁路企业能够可持续的发展。

1.1.3 战略性与一致性相结合

铁路企业的战略决定了本企业的发展前景与状况，如果想要实现企业的战略计划，务必要借助企业绩效考核指标来进行指引。也就是说铁路企业绩效考核设计需要以战略目标为导向，并且积极抓住机会，不断地提高企业未来发展的绩效水平，制定更加长远战略目标。另外铁路企业的子公司作为考核的对象，其目标更应与集团公司的战略目标相符合，从而保证铁路企业的经营战略得到贯彻与落实。

1.1.4 全面性

伴随着我国内部市场竞争的加剧，铁路企业在多变的客观环境中，其绩效考核所受到的影响因素是多方面的，比如国家发展的经济周期、国家宏观调控、相关经济政策、气候的变化、企业内部管理能力、领导者基本能力、经营管理理念等，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时，要将财务指标与非财务指标进行结合，定量指标与定性指标结合、静态指标与动态指标结合、物质指标与精神指标结合等，实现绩效考核体系的全面性。

1.2 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的构建

员工中存在的胜任力特征是多种多样的，然而并不是所有员工都需要具备每一个特征，企业需要从该员工的岗位职责和组织的发展状况出发，确保员工能够真正地胜任该岗位，从而最大程度地发挥该员工在这个岗位的胜任力特征。对于铁路企业来说，员工所需要具备的胜任力特征有下面几个：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机这几项。笔者针对铁路企业提出了胜任力模型在绩效考核体系中的构建。

1.2.1 定义绩效标准

通过工作分析和专家讨论等方法来确定铁路企业的绩效标准。具体来说，工作分析是确定岗位的实际要求，并且区别优秀员工与普通员工，找出这两者之间的鉴别标准。而专家讨论则是让企业优秀的管理者、人力资源领导者、相关研究者进行共同的讨论，针对工作的具体任务、职责和对应的绩效标准进行讨论，找出优秀者表现的各种胜任力特征。铁路企业务必要根据自身具体的发展状况、发展目标和资源条件进行合理的选择，从而准确地定义绩效标准。

1.2.2 获取效标样本相关胜任力特征的数据

依据工作的具体要求，可以从该岗位中的优秀员工和普通员工分别取出一定数量进行调查分析。具体来说可以采取访谈法来获得效标样本相关的胜任力特征数据信息，这种方法是一种比较开放的调查方式，与关键事件法相似。在调查的过程中要求被调查者举例他们岗位中一些关键的事例，比如成功的、失败的、消极影响的等等，并且对整个事情的起因、过程、结果进行详细的表述，并且要将当时自身的感受和想法表达出来，引导被调查者将关键事件进行总结和反思。

1.2.3 构建胜任力模型的绩效考核体系

通过对各种调查数据进行分析和研究，从而构建其铁路企业的胜任力特征模型。具体来说就是要将调查中的各种数据资料进行提炼，分析访谈中的各种行为特征和内容，对访谈报告中出现的较多的胜任力特征进行记录和标记。将优秀员工和普通员工的指标以及发生的频次进行对比，从而找出优秀员工与普通员工两者的共同点和不同点。按照主题的不同进行分组和归类，设计每种特征之间的权重，从而构建起胜任力模型的绩效考核体系。

借助胜任力特征模型来构建铁路企业的绩效考核体系，不过在这个过程中要认识到传统胜任力模型具有主观性和循环反复论证等不足，因此需要对各种绩效指标进行筛选，通过迭代方式提炼，保证了一定的科学性，减少了绩效指标中的主观因素。

2 铁路企业薪酬设计的模式探析

一个企业的薪酬从内部来说是一种分配制度，从外部来说则反映了企业在市场的具体状况，在一定程度上预示了企业的未来发展。

2.1 铁路企业薪酬设计的问题简析

2.1.1 平均主义现象严重

当前我国铁路已经进行了深入的改革，但是由于长期的政企不分，使得薪酬管理中平均主义现象严重。铁路企业薪酬水平在行业中处于较高水平，某些岗位的薪酬水平偏离了正常市场水平。从薪酬本身的意义出发，这是非常不合理的，这是因为企业中一些关键职位的薪酬水平较低，而高层管理人员的薪酬水平与普通职工的收入差距较大，这会使铁路企业付出较大的人力成本，而且不少职工对于自身的薪酬状况并不满意，如果不能解决这种内部的不公平感，便会容易产生人员的流失，不利于吸引和留住人才。

2.1.2 薪酬设计战略意识淡薄

铁路企业的战略管理是动态的，物质资本与人力资本是变动的，这就需要企业依据自身的发展而变化，给予员工更多的发展机会给员工，给予员工更多的工作目标，使得每一位职员能够在付出贡献之后获得相应的报酬，不过对于铁路企业来说，在实际的操作中，是有很大难度的，因为铁路企业是属于国有企业，如果根据薪酬管理进行发放和管理，只是从成本控制的角度来进行薪酬安排，经常会使薪酬失去了杠杆作用，员工难以形成共同发展的理念。

2.2 铁路薪酬设计具体模式

2.2.1基于岗位的薪酬设计

这种设计模式是根据岗位的相对价值而为企业员工支付薪酬的方式。若岗位所体现的价值高，那么付的薪酬则高；若岗位的价值低，薪酬则低。在这种薪酬设计模式下，员工的薪酬水平提高主要依赖于岗位的晋升。该设计比较适合中国大部分企业，也是非常普遍的薪酬模式。不过这种方式较适用于职能类的岗位，能够促使员工更加认真地履行职能，从而体现岗位的价值。具体来说，要先建立一套规范化的岗位管理体系，例如岗位设计、职位序列。还要借助量化的方式来评估岗位的具体价值。另外就是要确保员工的工作能力与岗位具体标准相匹配。

2.2.2 基于绩效的薪酬设计

伴随着商业竞争的不断深化和加剧，基于绩效的薪酬设计所体现的效用越来越大，很多企业的员工不再依赖与岗位的价值来获得薪酬，而是通过绩效的提升。这种薪酬收入实际上可以通过风险奖金或者是股权激励来体现。在激烈的市场竞争形势下，铁路企业也要转变自身的薪酬设计，要求员工依据外部环境的改变而主动地设定工作目标，不仅仅是完成任务，还要提高自身的绩效，这是企业发展的必然趋势。基于绩效的薪酬设计模式能够将员工的收入和工作目标直接联系起来，将人工成本的风险大大降低。不过这种模式难以做好客观公平。由于收入和员工的绩效联系起来，可能会产生不公平的现象，当绩效下降时，人员的流失率会升高。

2.2.3 基于工龄的薪酬设计

所谓基于工龄的薪酬设计模式，主要是指企业根据员工的年龄和工作时间来确定其工资和职位，这种方式能够最大程度地提升员工的企业忠诚度，让员工有更加强烈的归属感，并且愿意终身投身于企业的发展。对于人员流动低、终生雇佣制的背景下，这种薪酬设计模式是比较有效的。但是伴随着社会科技的迅速发展，很多企业已经向知识密集型转变，那些具备先进科学知识和技能的年轻人所体现的作用越来越明显，使得这种基于工龄的薪酬设计模式不利于增强企业的市场竞争力。

2.3 铁路企业选择薪酬设计模式的有效途径

实际上任何的管理体系都应该具有高度的战略思想，保证有效指导和操作实践，薪酬管理也不例外，因为薪酬管理是人力资源管理的关键组成成分，对于吸引人才、留住人才具有关键的战略意义。

2.3.1 构建合理科学的考核体系

要制定出合理科学的绩效考核体系，将岗位特点与企业发展目标相结合，在实现企业内部的薪酬公平的基础上，更好地实现企业的可持续发展。实际上构建合理科学的考核体系能够更好地保证薪酬管理的公平性和公正性。对于职工的业绩要进行精准地、定量的评定，扩大薪酬范围，从而科学地拉开企业员工之间的薪酬差距，激励员工更好地参与到工作中。另外还要清晰地掌握薪酬与业绩之间的关系，将业绩成果与薪酬水平进行挂钩，熟练地设计业绩标准和要求，使得高层与普通职工之间形成一种信任。

2.3.2 坚持明确的薪酬分配原则

铁路企业的薪酬分配务必要从战略目标出发，具备一定的前瞻性，从而更好地匹配业务计划与组织的发展，铁路企业需要将薪酬定位在当前市场中，依据市场发展的实际状况来发展，从而实现付酬的市场化。依据企业员工的资历和能力水平、岗位重要性和工作能力、业绩状况和工作贡献度来进行科学的分配。若在实施薪酬管理时，无坚持明确的薪酬分配原则，那么便会直接影响到铁路企业的招聘、激励工作的效果。

2.3.3 以岗位评价系统为重点

对岗位进行合理的评价是实现薪酬公平分配的重要方法。岗位评价和分析是进行薪酬设计与管理的重点，同时也是解决薪酬公平公正的关键。一方面企业需要深入了解岗位评价的含义，岗位评价是针对岗位的评价，而不是企业职员。要从劳动的多样性来设计薪酬体系，根据职工所创造的价值来确定薪酬水平，使得每位职工都能够给企业带来贡献。另一方面还要对各种指标进行清晰的界定，减少企业职工的不满与不信任，从而增强企业员工薪酬差距的接受能力。

对于铁路企业来说，可以根据岗位的不同来选择不同的薪酬设计模式。铁路企业可以将绩效薪酬设计模式作为主导地位，并且结合市场发展的状况。当前铁路企业基本上是采取岗位技能工资设计模式，当时由于铁路企业所设计和涵盖的行业和范围比较广泛，因此可以在各个行业、各种岗位实施不同的薪酬制度，从而最大程度地激发员工的工作积极性，吸引和留住企业的人才，提升企业的市场竞争力。具体来说，铁路企业可以以员工的岗位为主，辅之绩效付酬的方式，并且适当结合工龄的薪酬设计模式，简称为“岗位绩效工资制”。对于员工的岗位来说，可以按照岗位的具体特点和人员需求来设定不同的薪酬模式。例如，生产岗位的员工可以采取绩效为主，辅之技能；管理岗位的可以采取岗位与绩效结合的薪酬设计模式；经营者则可以采取以工龄为主的薪酬模式等等。总之铁路企业务必要从自身企业的发展状况和实际需求出发，具体问题具体分析。

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关键词：企业 员工激励 薪酬制度 岗位 绩效

一、企业岗位薪酬制度设计的原则

企业的薪酬制度要发挥应有的作用，应当遵循效率、公平、合法的原则。坚持效率和公平目标的原则，将会促使薪酬激励作用得以实现，而合法原则是薪酬制度的基本要求，是公司生存和发展的基础。

首先是效率原则，包括两个方面：站在产出的角度来看，薪酬制度能给企业的绩效带来最大价值；站在投入角度来看，能够实现企业的薪酬成本控制。企业薪酬制度的效率原则的本质是用适当的薪酬成本给企业带来最大的价值。其次是公平原则，是指企业在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平的对待，将会产生不满。最后是合法性原则，合法原则是企业薪酬制度的最基本前提，这就要求企业实施的薪酬制度符合国家、地区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等规章制度。

二、国内企业岗位薪酬激励方面存在的问题

1.薪酬激励的管理意识不强。现阶段，企业对薪酬激励管理的规划不够科学，直接导致了大多数企业的管理层对于人力资源的管理不是特别重视，尤其是人力资源管理中的薪酬制度。薪酬制度作为人力资源管理的重要组成部分之一，对于激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率方面有着非常重要的作用。忽视了薪酬制度的激励作用会对企业的人力资源管理带来很大的阻力，企业的可持续发展也会受到一定的影响。

2.绩效评价系统不健全。良好的绩效审核评定是对员工工作能力和工作效率的评判标准，而大多数企业工作绩效评价标准不明确。绩效考核的设计标准也不是很合理，绩效考核制度的可操作性也比较差，员工的工作能力和工作效益得不到科学的量化。主要表现在，大多数企业在绩效考核的过程中存在着设计不合理，甚至压根没有绩效考核制度，员工的工作能力和工作效益只能被主观地加以评判。这样的结果往往会导致片面、不客观、不公平的判断，工作绩效审核评价的作用得不到有效的发挥，往往会造成员工工作绩效的评价失误，从而导致薪酬分配问题的产生。严重的话会影响到员工的工作积极性，导致企业的生产效率变低。

3.薪酬制度不合理。企业的薪酬设计不合理的存在直接导致了企业的薪酬制度缺乏竞争能力，在市场经济条件下，薪酬的支付是对员工能力的认可和评价。而现阶段企业缺乏竞争力的薪酬制度状况，往往会导致企业内部的员工流失到愿意支付较高薪酬的企业里面。员工的流失会给企业的发展造成很大的影响，员工流失直接造成了竞争对手的实力增强了，企业在市场竞争中将会处于极其不利的地位。

三、强化企业薪酬激励管理的对策

1.企业应当以人为本，强化薪酬制度意识。在目前的情况下，树立现代化的薪酬制度理念是建立新的薪酬制度的前提条件，现代管理理念需要把公平理论运用到薪酬制度中，在薪酬制度中需要坚持内部公平、外部公平、个人公平这三大公平原则。外部公平要求把事业单位的各种岗位的薪酬标准要与市场水平相协调，真正做到与市场接轨。传统的是以岗位和职务为基础的，而现代化的薪资体系是以业绩和技能为参考对象的，要想进行薪酬制度的创新就要转变传统的观念，坚持能级制、长效激励、公开化的三大基本原则，对薪酬的内涵有一个全新的理解，以“可比价值”的思想为指导，树立“能本管理”意识，实现新的薪酬制度。因此，企业需要认真分析研究人力资本的重要性，把握好人力资本所发挥的作用，通过合理的薪酬激励措施实现企业与员工的共同进步。

2.企业应当实现薪酬制度和发展战略的协调。薪酬制度作为企业发展的一项重要制度，与企业发展战略是紧密联系在一起的。一项具有导向性的薪酬制度需要适应于企业的发展战略，并且促进企业发展战略目标的实现。和企业战略相一致的薪酬制度将会与企业的核心技术和重组资源一样，在企业的竞争中发挥着不可估量的作用，为企业的可持续发展提供重要的保障作用。

3.企业应当坚持公平合理的薪酬分配原则。以职称为主要依据的工资制度已不能适应现代化的薪酬分配，企业需要考虑引入以岗位和绩效为依据的多元化薪酬分配机制，全方位地实行岗位工资制和全员聘用制。岗位绩效工资制，是企业进行工资制度改革的重要举措，是一项重视工作绩效、尊重知识、尊重员工的收入分配制度。不管是薪酬数量，还是薪酬类型，都需要遵循公平性的原则。员工都希望薪酬分配是公平的，能够满足他们的期望。当报酬与员工的工作要求和个人技能水平相一致时，他们才会对当前的工作满意。企业在进行薪酬制度时，要充分考虑到工作人员的实际情况，本着公平合理的原则进行薪酬分配。

4.企业应当注重薪资决定的灵活性。针对员工素质高低不等、具体人员有具体实际的现实状况，企业应当注重薪酬决定的灵活性。一般来说，常见的薪资决定方式包括以下几个方面：企业在进行薪酬制度的过程中可以依照企业的薪资支付制度来进行；企业在进行薪酬制度的过程中也可以实行工资集体协商来确定；企业进行科学的薪酬制度工作可以通过聘请专家进行薪酬制度方面的咨询和分析；企业在进行薪酬制度的实际工作中应当充分尊重员工个人的意愿，实现企业和员工之间的有效沟通和交流。此外，企业为了实现薪酬制度的目的，应当遵循科学规律，对有特定贡献或者特殊工作技能的员工可以采取特别协商方式，这种方式需要能够适应环境变化，具有一定的灵活性，可以达到重视员工、吸引员工、留住员工的目的。

5.建立优越的福利制度。企业应当通过建立优越的福利制度，进而达到提高员工工作积极性的目的，增加员工对企业的满意度。建立灵活的福利制度是企业进行优越福利建立的前提，企业应当掌握福利建立的灵活性，让员工可以根据自身的需要自由选择福利项目。员工所享有的福利应该和员工的工作业绩息息相关，企业应当通过对员工定期的绩效审核评价来决定其享受福利的程度，这样以来可以达到激励员工工作积极性的目的。企业要吸引员工、留住员工，仅仅是支付薪酬是远远不够的，优越的福利也是非常重要的。面对激烈的员工竞争，企业应当积极建立健全人性化的福利制度，依据我国的国情以及自身的发展实际，不断推出和完善福利项目，满足员工对福利灵活性的要求，提高员工对企业的满意度。

综上所述，加强企业人力资源管理的薪酬制度方面的制度建设，是员工激励措施的重要手段之一，是达到企业留住员工、吸引员工目标的重要举措。现阶段企业应当通过强化薪酬制度意识，重视员工激励方法，运用科学的绩效评估和制度来进行员工的科学评价，对员工实施科学合理的薪酬晋升制度。最后企业还应当重视企业员工福利方面的建设。总而言之，员工激励的薪酬制度建设是一个长期的过程，需要企业持之以恒地进行。实现了员工激励的薪酬制度科学化，可以提高员工的积极性，可以增加企业的向心力，进而实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]杨平.国有大型企业基于岗位的多元化薪酬模式研究[D].南昌大学，2007

[2]贺伟跃，周怡.现代企业薪酬制度的制度创新[J].上海市经济管理干部学院学报，2006，5