技术人员绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇技术人员绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：技术人员；绩效考核；方法

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；又是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，它强调每个人、每个岗位的特殊性。为了达到对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的目的，现阶段几乎所有企业对一线工人和销售人员的业绩考核都有比较合适的考核办法，且对相应的工作起到了促进作用，然而企业中还有相当一部分非定额人员，特别是技术人员，对他们的绩效有无必要进行考核？如何考核？

二、企业对技术人员进行绩效考核的必要性

绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技术工作虽然属于创造性工作，但很大程度上属良心活，工作量的大与小，质量的好与坏，与每个人的素质有很大的关系；通过对技术人员进行考核，可对他们的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质进行评价，并在此基础上对技术人员的能力和专长进行推断，在技术分工中能做到因事配人，人尽其才，进而把考核结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助技术人员通过自身的努力逐步改进自己的工作，所以企业在技术人员中建立合理的绩效考核机制，营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，对激发技术人员的创造性是很有实际意义的。

三、技术人员绩效考核的内容

绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。

（一）技术人员的业绩考核

技术人员业绩比较宽泛，它不像定额工人和销售人员那样单纯地用多少工时或几个经济指标就能衡量，因为技术成果有近期效益和长远效益，有显现价值和隐含价值等之分，所以结合企业自身的实际建立技术人员业绩考核制度、选择业绩评价工具、完善工作标准、推崇计划管理、注重监督检查是对技术人员进行业绩考核的行之有效的方法。

1.制定业绩考核制度。考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，俗话说没有规矩不成方圆，所以对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2.选择业绩评价工具。对技术人员的业绩评价既不能与一线工人一样用工时去衡量，也不能与销售人员一样用回款去衡量，对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3.完善工作业绩标准。技术人员的工作业绩标准，虽然不像一线工人或销售人员那么容易把握，但为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4.推崇计划管理。计划管理是保证技术人员的业绩符合企业大众目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5.注意督促检查。技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

（二）技术人员的素质考核

一般情况下，企业中的技术人员相对而言学历较高，因此对技术人员进行素质考核时，不能像其他员工一样考核其劳动纪律等，而要重点考核如下内容。

1.对企业的忠诚度。技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2.分析和解决问题的能力。同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3.市场意识。企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4.谈判能力。技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5.组织才能。企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

因此，企业对技术人员的素质考核，不要像对待其他员工一样面面俱到，而应结合技术岗位自身的特点，做出不同的考核要求，但要抓住少数几个能体现技术人员素质的关键指标，达到体现企业价值导向的目的。

（三）素质考核与业绩考核的原则

在技术人员绩效考核中，素质考核与业绩考核一定要先分后合，不然会考评分工不明，将二者混在一起，造成许多混乱。

1.如果在对技术人员进行绩效考核时，每月都评一次业绩和素质，年末又来一次，免不了存在以月考核为准还是年末考核为准的问题，而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

2.业绩考核是短线考查项目，月事月毕，年终再来笼统考察一次有不少弊端，技术工作不像其他工作，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者的主观印象，这样容易造成每月得分与年终得分相冲突。素质本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，如果将其用月考核来代替也是无法说得清楚的。还有，业绩考核与素质考评混为一起，也使技术人员无法了解自己的具体得分，从而不利于改进工作，改正缺点。所以技术人员的业绩和素质考核应分工明确、先分后和，按月考察业绩，以年测评素质，最后综合形成技术人员的绩效得分。

四、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据；另外再进行这项工作时要充分考虑新的薪资办法，不要论资排辈，真正体现贡献大者得到大的实惠，贡献小者得到小的实惠，贡献没有者得不到任何实惠。而对技术人员的素质考评主要与人员的任用，干部的提拔挂钩，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

总之，绩效考核是一项非常系统而复杂的工程，技术人员的绩效考核则是这项工程中不可忽视的重要环节，只有不断总结经验，做好对技术人员的绩效考核，才能最大限度地发挥技术人员的积极性、创造性，使企业发展进入科学化、规范化的轨道。

参考文献：

[1] 邬适融.现代企业管理：理念、方法、技术（第二版）[M].北京.清华大学出版社，2008.

[2] 汪建昌.绩效沟通：绩效管理的剂[J].中外管理，2011，（7）：51-53.

[3] 林振兴.绩效奖金的粘性及其应对――以JI业公司为例[J].中国人力资源开发，2011，（2）：53-55.

[4] 庄彪.完善企业人力资源绩效考核的措施[J].商场现代化，2008，（1）.

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部分企业领导经营理念落后，仅注重眼前利益，没有对企业做长远规划，通过简单的经济报酬使员工为企业更好地服务，认为企业和员工的关系就是雇佣与被雇佣的关系，不考虑满足员工的精神需要，认为激励机制就是奖励和惩罚，此种经营观念与决策逻辑可谓是短期投机行为，缺乏有效和长期的激励机制。且企业激励手段大多是物质刺激，其形式过于简单。同时，我国绝大多数企业对员工的考核都在年终，而平常工作中没有设立考核方式，这正是我国企业需要完善的地方。企业中人力资源绩效考核机制不完善会造成员工在年终考核后如平常工作一样，其考核结果对优化配置人力资源没有影响，因为在年中和季度上没有考核，、只在年终设立考核，员工能否得到升迁、重用还是看其一年的工作业绩，又企业领导做决定，这样一来，势必影响员工的能够做效率，员工没有竞争意识，在一定程度上阻碍了企业的健康发展。

企业人力资源管理绩效考核形式不丰富，且企业绩效考核单纯注重员工的工作业绩以及为企业创造的经济利润当前，我国多数企业实行的人力资源管理一般只是对员工个人工作表现进行的考核，例如员工对待工作是否认真、负责，是否具有积极性等等，此种考核方式难免有一定的人情考核，在很大程度上造成企业人力资源管理的失真，不能充分和完整地考核出一名员工的专业技术以及综合素质水平，另外，企业在实施考核的过程中也通常看中的是员工的工作业绩以及创造的经济利润，倘若企业领导讲一项无目标且有时间限制的任务交给一个刚步入企业的员工，从而对其进行考核，那么，此种考核就是一个误区，考核者片面地将考核理解为工作的任务，而没有客观地分析此种考核的可行性，并没有落实“以人为本”的思想，也没有考虑到员工的精神需求。

2提升企业人力资源管理与绩效考核的有效对策探讨

2.1强化企业人力资源培训员工成功应聘到企业工作后，企业要对员工进行相应的培训工作，作为企业人力资源管理的一部分，培训工作在加强员工能力的过程中具有关键的作用，是一项非常重要的工作。培训的对象不仅包括企业内部员工，而且包括企业人力资源管理部门的人员。一方面，随着计算机技术的不断发展，企业可以将培训的内容借助多媒体技术传播给企业员工，这种生动、形象的语音和图像势必会使员工容易接受，不仅开拓了员工视野，而且丰富了其理论知识；另一方面，可以聘请具有丰富经验的专家。讲师来到企业中，组织人力资源部门的人员进行培训，通过培训使部门人员更新现有知识，掌握一些与人力资源管理相关的新方法，不但能够提高部门人员的业务水平，为今后人力资源管理工作增加经验，而且可以有力的推进企业持续的发展。

2.2完善企业人力资源激励机制以及绩效考核机制要建立健全激励机制，将薪酬体系理顺，建立适应企业内部员工的多元化分配机制，对企业中专业技术人员实施岗位绩效工资制，基于岗位评价，合理量定岗位的相对价值，从而解决薪酬的内部公平性，同时要按照员工的贡献与绩效，确定浮动的绩效工资，对重点岗位的员工进行工资协商；同时合理的分配奖惩机制。绩效考核系统的有效性要真正地发挥牵引和激发作用，就必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥问题。建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公平和不公正待遇后有一个申诉和解决的途径，从而防止由于企业领导情感因素损害员工的权益。企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

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【关键词】 高校图书馆 临聘人员 绩效考核

当前，高校图书馆为加强部门工作普遍会聘用一定数量的临聘人员，这部分教职工在人数上一般会占有较大比例，从高校图书馆长远发展出发，加强对该部分人员的考核力度，尤其是提升考核办法的科学性，对全面提升图书馆科学管理水平有重要意义。

一、当前高校图书馆开展临聘人员绩效考核工作的主要方式及其局限性

1.1临聘人员与正式教职工在考核形式上基本相同

当前，高校图书馆普遍会将临聘人员的考核工作与正式教职工考核工作同时进行。在考核指标设定方面，临聘人员与正式教职工区别不大。

在考核形式上，对待临聘人员与正式教职工的考核方式基本都会采用民主打分与部门领导评价相结合的方式，即在考核形式上二者基本相同。

1.2上述考核方式在加强临聘人员管理方面的局限性

目前，对高校图书馆一般行政工作进行全面量化管理的条件尚不十分成熟，考核标准大致分为“上、中、下”三级或“优秀、良好、一般、较差”四级，考核指标较为抽象、对考核结果的表述较为笼统，难以真正发现其工作薄弱环节，严重影响了考核结果的真实性与客观性。[1]同时，考虑到临聘人员普遍不具备职称、职务晋升资格，考核结果对其在本单位发展前景影响有限，更使得临聘人员对考核工作本身重视程度不足。

二、高校图书馆临聘人员与正式教职工考核的侧重点应有不同

高校聘用一定数量的临聘人员的好处包括：一是临聘人员不会占用事业单位编制名额，其工资报酬完全由本单位承担，在管理上具有较强的灵活性。二是临聘人员普遍工资待遇较低，有效减轻了用人单位财务压力。三是单位会与临聘人员签订的劳务合同期限普遍较短，对于无法适应工作需要的临聘人员，单位可以及时更换。实践证明，师生借阅咨询服务与公共秩序维护等技术含量较低且需要较多人力投入的工作基本可由临聘人员承担。

临聘人员与高校正式教职工相比具有自身特征，要求对二者在管理上应有所区分。首先，临聘人员不具有正式职工的身份，无法直接参与职称、职务的晋升，一定程度上会产生被排斥的心理。其次，临聘人员工资待遇相对正式教职工较低甚至有较大差距，难免产生所谓“同工不同酬”的情绪，该种心理情绪如果被带入工作必然不利于部门管理人员的工作。[2]第三，从全国就业形势出发，当前大学毕业生就业压力依然较大，高校图书馆临聘人员当中同样会出现学历较高的管理人员，他们对当前工作的满意度并不高，仅仅希望以此作为继续学习深造或选择就业的缓冲。

上述特征主要反映出临聘人员与正式教职工对当前工作状况的认知及对个人未来发展途径的不同。出于上述考虑，高校图书馆对临聘人员的绩效考核工作应与正式教职工有所区别，即通过提高考核工作的针对性一定程度上克服临聘人员的“不平衡心理”，提升其对本职工作的认知度。

三、关于加强高校图书馆临聘人员绩效考核工作的建议

加强高校图书馆临聘人员考核工作的目的，一方面是为了加强对临聘人员的管理力度，及时发现其工作不足并将不合格者予以替换。另一方面是为了通过考核工作的开展使临聘人员工作目标更加明确、提升其工作积极性与工作满意度。尤其在落实物质奖励方案的条件尚不成熟的情况下，以实现个人价值与群体认可为基本导向，建议在一下两个方面提升考核水平。

3.1加强绩效考核指标量化管理力度

普遍地看，高校图书馆一般将临聘人员的工作范围限制在借阅书库与公共阅览区，主要承担图书归类上架、师生借阅查询服务、维护公共阅览区学习秩序等工作，对上述工作的绩效考核指标在设定上大致可分为借阅服务管理、出勤率管理、公共秩序管理三个方面（如表1所示）。

2、在考核方式上由单向评价转变为自主评价与部门评价相结合

在考核过程中，包括相关临聘人员在内应至少三人（如部门主任及副主任在内）同时进行分值计算，取消原先由部门主任单方面评分改为考核者与被考核者同时进行，将个人自评与部门评价相结合，保证考核结果客观、公正。

3.3加快建立临聘人员岗位调动机制

根据亚伯拉罕・马斯洛的需求层次理论，人的需求自下而上分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个级别。临聘人员工资待遇相比于正式教职工较低且往往不具备与正式教职工在职称、职务晋升方面同台竞争的条件，在生理需求能够得到满足的条件下，对于安全需求、尊重需求具有较强的关注，这与麦克利兰需要理论对成就需要、权利需要与亲和需要的关注基本适应。[3]对于临聘人员，如何摆脱因其临聘身份带来的负面心理情绪，将他们与本部门主任所构建的近似于命令型群体改造为任务型群体甚至友谊型群体，需要及时建立完善临聘人员岗位调动机制，根据绩效考核结果择优任用，通过调动岗位赋予其一定管理权限或接受培训并从事技术性职务的机会实现临聘人员内心亲和需要的满足，对临聘人员实现自我价值认可具有重要作用。

四、小结

加强对高校图书馆临聘人员绩效考核工作，旨在通过提升量化考核水平提高临聘人员对考核结果的认可与对考核工作的重视，并以此为依据调动临聘人员的工作积极性，对实现高校图书馆全面及长远发展奠定基础。

参 考 文 献

[1]沈红. 浅谈高校职工年度考核工作中存在的问题及对策[J].硅谷，2009，（2）：147-148.

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绩效目的

为了激励厨房员工，提高厨房生产力，加大自主内控，节能损耗，预防及杜绝安全事故的发生，特制定厨房绩效考核方案。

绩效对象

针对砂锅居(六里桥店)厨务各工作站进行指标考核。

绩效考核周期

厨务各工作站每周进行独立考核指标。

绩效考核规则

1.统一考核项

a.毛利率。

b.退菜率。

c.安全生产(食品 消防)。

d.大众点评关于厨务菜品2星以下。

2.个人考核项

a.出品质量25%

b.工作态度25%

c.严重违纪违规25%

d.个人出勤25%

绩效考核内容

1.公司每月支出3000元钱作为各部门绩效考核奖金。

2.个人考核项根据各项指标达标的占比进行权重分配考核奖金。

3.统一考核项采用一项否决制。

4.每周盘点由厨房和财务库管监盘，财务和库管进行核算，人力根据各工作站考核达标情况，进行表格式分配。

绩效分配

1. 不按员工的工作工龄，按照不同员工的工种和级别(大工 中工 小工)进行占比分配。45% 30% 25%

2. 厨师长按各部门的占比和所得员工总的平均绩效的1.5倍进行分配。

3. 洗菜间和刷碗间按所得员工平均绩效的0.5进行分配。

4. 每月按每周的占比进行分配。

绩效发放

1. 绩效奖金和每月工资一起发放。

2.本月提出离职的员工没有绩效奖金。

技术人员绩效考核方案

一、目的

为更加客观、全面地评价技术部员工的工作成绩，及更好地激发技术人员工作的积极性、主动性和创造性，增强技术团队的协作攻关能力，高效进行研发新产品、项目投标、方案的设计，提高公司经济效益，特制定本方案。

二、适用范围

本制度适用于公司技术部全体员工。

三、考核原则

1、考核注重结果，参照过程，力求全面、客观地反映技术人员实效。

2、考核侧重基础工作达标和任务的完成，同时鼓励特色创新。

四、考核指标及考核周期设置

1、针对技术人员的工作性质，将技术人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核。

2、每季度为一次考核周期。

五、考核关系

由工程技术副总会同技术部经理、人力资源部组成考评小组负责对相关人员考核。

六、考核程序

1、技术部经理在每一考评周期结束前1周，将本阶段相关材料交考评小组。

2、由考评小姐成员按照《技术人员考核标准》的内容，对相关技术人员进行考核评分。

七、考核内容与标准

技术部员工根据岗位职责，工作考核实行量化打分，满分为100分，各岗位具体考核内容如下：

(一)技术部经理绩效考核量表

1、 工作业绩指标(所占权重80%)

(五)技术工程师、维修工程师、网络工程师的工作态度指标和工作能力指标，与技术部经理考核指标相同。

八、考核实施

技术人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一) 计划沟通阶段

1、 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回

顾;

2、 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

(二) 计划实施阶段

1、 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标;

2、 考核者根据工作计划、指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

(三) 考核阶段

1、 绩效评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分;

2、 结果审核：人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议;

3、 结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

九、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望和措施，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)考核级别

A(90分以上) B(76-90分) C(60-75分) D(60分以下)

(三)绩效结果运用

1、考核的结果主要作为季度奖金的发放依据。奖金基数以技术人员月工资预扣5%+公司额外补充5%，做为绩效奖金标准，或公司按技术人员月工资的10%做为绩效奖金标准，奖金系数根据考核结果确定，具体标准如下表所示。

奖金系数计算标准(适用于第一种奖金基数标准)

2、年度绩效考核

技术人员年度绩效考核结果与薪资直接挂钩，具体有以下标准：

年度绩效考核级别为A的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资的上限;

年度绩效考核级别为B的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资的上限;

年度绩效考核级别为C的，薪资等级不变;

年度绩效考核级别为D的，薪资等级下调一个等级，但不低于本职位薪资的下限;

十、绩效申诉

(一)申诉途径：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核人直属上级(隔级申诉)或人力资源部申诉;

(二)提交申诉：员工如对绩效结果有异议需在接到绩效结果后15日内提出申诉，申诉内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由;

(三)申诉受理：受理人或受理部门接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理;

(四)申诉处理流程：受理的申诉事件，首先由受理人或受理部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工、考核人、共同上级及分管领导进行沟通、协调，不能协调的，上报公司总经理进行协调。

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［关键词］ 技术人员整合； 技术寻求动因； 跨国并购； 策略研究

1研究意义

我国2001年加入wto后，企业跨国并购金额急剧攀升，2002年仅为2亿美元，到2009年达到218亿美元。综合近几年的数据，从跨国并购的产业分布情况来看，第二产业所占比重最大，为90．6％；在第二产业的跨国并购案中，以技术寻求为动因的跨国并购案占82．56％ 。可见，以技术寻求为动因的跨国并购活动在我国企业跨国并购活动中占据重要地位。然而，近年来，我国企业跨国并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年跨国并购损失高达2 000亿元。

事实上，并购本身不能创造价值，并购的预期效益能否发挥和实现关键在于企业并购后的整合。我国企业在并购过程中屡屡受挫的一个重要原因就是不重视并购后的整合，以技术寻求为动因的并购活动也不例外。因此，探讨如何完善技术寻求动因下并购后的整合过程就显得尤为重要和紧迫。在此类案例中，技术人员的整合是整个整合工作的重点和难点。因为只有对技术人员进行充分、有效的整合，使其各司其职，才能真正实现技术的转移与应用。由此可见，若使技术寻求动因下的并购活动取得良好效果，就必须处理好技术人员整合这个关键问题。

2技术人员整合策略

制定技术人员整合策略，解决好技术人员整合问题，可以确保并购双方技术人员明确地知道企业的目标，主动调整心态和行为以适应新企业的需要，促进技术整合工作的顺利完成，提高企业的技术创新能力。技术人员整合策略主要要解决稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几个关键性问题。

2．1稳定技术人员队伍

并购企业和目标企业在实施跨国并购后的一段时间里要面对很多不确定的因素。由于企业未来的前景不明确，技术人员对自己的去留和发展也不明确，就会出现一些人自动离职的现象。此时，企业里很容易产生一些负面言论，引起人心动荡，这会对技术整合各项工作的开展造成很大的负面影响。同时，并购企业为了降低管理成本，实现协同效应，在并购后不可避免地要削减员工，这样一来更会使并购双方技术人员的顾虑加深。并购企业的技术人员担心目标企业的技术人员对自己的位置构成威胁，而目标企业的技术人员怕受歧视，有当“二等公民”的自卑感，一般目标企业技术人员的抵触情绪要比并购企业员工的大。

稳定军心、留住人才对企业来说至关重要。绝大多数情况下企业并购后要削减员工，但技术的特性决定技术人员不像其他人员一样存在简单重叠，因此不能简单地削减技术人员。对技术人员的安置要格外慎重，一旦确定要削减之人，应通过企业的官方渠道迅速宣布，以免拖得太久产生谣言，此外对被削减的人员要做到妥善安置。

2．2组建技术整合小组

组建技术整合小组对顺利实施技术整合策略，实现企业技术寻求动机，促进并购双方平稳过渡起着重要作用。配备适合的小组成员、选择合理的技术整合小组模式是构建技术整合小组的重点。

在技术整合小组中，需要配备出色的研发人员，他们负责把从目标企业获取的技术从研发部门转移到生产部门。这就要求选取不但精通相关技术知识还具备较强沟通能力的研发人员，以便与生产部门的技术人员进行工作交流、听取反馈意见、做出相应改进。为保证“从概念到实物”的产品创新过程顺利实现，需要测试生产人员的参与。他们在测试和判断各种新技术应用的可能性，寻找有效的新产品制造流程，细化制造流程直至使其成为可操作的制造流程方面起着重要作用。技术整合小组不但要加快产品创新的速度，还要优化产品，以增强产品的市场竞争力，应对瞬息万变的竞争环境，这就需要营销人员的参与。营销人员与顾客接触较多，了解顾客的需求，他们可以根据顾客的反馈意见及自身的销售经验提出合理化的建议。实践证明，很多优秀的产品研发创意都来自于营销人员。现在，许多企业都配备了专门的技术服务人员为客户提供售后服务，他们对于原企业（并购企业或目标企业）的相关技术性能了解透彻，尤其对原企业的技术缺陷认识深刻，这部分技术服务人员能够在技术整合过程中提出宝贵的建议。

企业唯有组建一个高效的技术整合小组，才能缩短“从概念到实物”的产品创新周期，进一步提高企业的技术竞争力，因此选择合理的技术整合小组组织模式就显得非常重要。可以组建矩阵制技术整合项目小组，这种组织模式可以加强企业内的横向联系，促进研发人员、测试生产人员、营销人员及技术服务人员互相配合，互相激发，相得益彰。同时，任命具有较强组织协调能力和管理能力的关键技术人员担任技术整合小组的项目经理，赋予其足够的权限，令其带领技术整合小组成员完成技术整合。这样既可以有效调动企业各个部门技术整合的积极性，又可以充分发挥技术整合小组的柔性特质。

2．3完善绩效考核机制与激励机制

绩效考核是评价、量化每个技术人员工作业绩、工作效率和效果的基本办法，是计发劳动报酬、奖励、晋升的基本依据。企业在并购后需建立一个完善的绩效考核机制，为并购企业和目标企业双方的技术人员提供一个公平的绩效管理平台，使其通过考评不断改进绩效，实现个人和企业共同发展的双赢局面。

完善绩效考核机制是一项十分严谨的工作，必须符合一定的原则。首先，绩效考核的目的必须与企业的总体发展目标一致，为企业总体发展的目标服务。其次，要设置合理的考核指标，定量指标比较明确，便于比较，更有说服力，可以减少主观因素对绩效考核结果的影响，但同时也应注意将定量指标和定性指标结合使用。最后，要使薪酬与绩效考核结果挂钩，提高竞争意识，奖优罚劣，逐步建立起完善的收入分配机制。

完善了绩效考核机制后，企业还需建立配套的激励机制。只有使薪酬、待遇与技术人员的绩效挂钩，才能激发他们工作的积极性和主动性。

激励机制的构建可以借助于物质媒介与非物质媒介。物质媒介方面，企业可以调整薪酬制度；还可以灵活运用现金、实物以及股权等支付手段，合理划分支付时间，确定最优的薪酬支付方式；此外，还可以利用股票期权、股权期权等方式激励技术人员。非物质媒介方面，企业不但应为技术人员提供一份具有挑战性的工作，确保每个技术人员得到相应的设备，还应为技术人员创造良好的工作环境与工作氛围。

3技术人员整合过程的难点分析

3．1高度重视双方企业文化差异，积极促进文化融合

对跨国并购而言，并购双方的企业文化差距一般比国内并购要大，因而能否解决好并购双方的文化整合问题关乎跨国并购后技术人员整合的成败。对目标企业而言，原有的企业文化不会因被并购而立即消失，它会在较长时期内影响被并企业员工的心理和行为模式。因此，在技术人员整合过程中，应谨慎应对并购双方的文化冲突，积极推进并购企业与目标企业之间的文化整合，促进双方优势互补。在实践中，遇到有关问题时，应认真倾听目标企业技术人员的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，增强其主人翁地位感，激发对团队和企业强烈的认同感与归属感。若轻视文化融合问题，将可能引发冲突，导致人才流失，乃至并购失败。

3．2密切关注关键技术人员动向，积极挽留技术人才

稳定和精简技术人员队伍时，一定要争取留住关键技术人员。关键技术人员是企业中高水平的技术核心人物，掌握着企业的核心技术。在企业并购后的技术整合过程中，他们对帮助并购企业获取目标企业的技术知识以及实现技术在并购后的企业内传递和融合起到至关重要的作用。通常，这部分人能力较强，并购前被原企业认可的程度较高，如果在并购后没有受到重视则很容易因挫败感而自动离职，而他们的离职也会使得整个企业的技术队伍动荡不安。要留住关键技术人员，不但要给他们合理的报酬、适当的职位，还要让他们感觉到企业的重视和关怀。条件允许的情况下，要改善他们的科研环境，使其拥有高精尖的设备，能够拥有良好的学术气氛，可以与一流的合作伙伴交流，并且考虑其生活，解决其家庭后顾之忧，确保他们能安心地留在新企业里工作。

3．3切实避免矩阵制“木桶”现象，积极搭建知识共享平台

矩阵制技术整合小组组织模式具有很多优点，但也不可避免地存在一些不足。在实践中，随着技术整合工作的开展会出现这样一种现象：由于分配到各技术整合小组的专业人员在业务水平上存在差异，从而影响了技术整合的整体水平，致使技术整合整体效果不佳。也就是出现了经济学中所谓的“木桶效应”，即技术整合整体效果是由各技术整合小组中最差、最弱的一个专业人员的设计实施水平决定的。为了避免这种情况发生，企业应积极构建知识管理系统，搭建知识共享平台，实现人员间的自由交流与学习，分享各自的优势知识，消除或缩小个体的知识、技能差异，使技术整合的总体水平能够反映组织正常的技术水平。

3．4充分发挥关键技术人员的领军作用，积极完善绩效考核及激励机制

在技术整合过程中，关键技术人员一般是整合小组的领军人物，对技术整合的成败起到举足轻重的作用，因而能否有效地激励关键技术人员，调动他们的工作积极性至关重要。若想有效地激励关键技术人员，还需采取针对性措施。建立统一合理的绩效考核标准和激励机制是先决条件，唯有用科学合理的标准来考核、评估、激励他们，才能构建良好的工作氛围。值得注意的是，并购方只有在对被并企业的员工薪资水平、员工福利、绩效考核办法、劳资关系、员工退休金、离职金等情况进行充分了解和评估后，才可着手建立新的适用于并购双方人员的绩效考核标准和激励机制。此外还需关注，这部分人员一般经济状况良好，获得多少金钱往往不是他们取舍一份工作的最关键指标。因此，要吸引住他们，需将激励的重点从传统的金钱激励方式，调整为个人成就和成长的实现，还可以通过为他们提供具有吸引力的机会、权职、信息分享和授予荣誉等方式实现激励目的。

4结束语

技术人员整合的效果决定了技术寻求动因下企业跨国并购后整合活动的成败，只有解决好技术人员整合这个问题，才能促使并购双方有效整合，优势互补，最终实现协同效应。因此，在应对此类并购案时，要扎扎实实地解决好稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几大任务，并重点关注和解决技术人员整合过程中可能出现的棘手问题。唯有如此，才能保证整合工作顺利开展，完成最初的并购目标。

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[关键词]洗煤厂 经营管理 措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）47-0167-01

一、提高煤炭品质

品质是竞争力的关键，在煤炭行业竞争不断激烈的前提下，洗煤厂应该要加强对煤炭品质的提升，使得企业在发展过程中能够不断提高竞争实力。首先，应该要综合考虑到企业的生产实际、入洗能力等要素，可以将一些煤进行配洗，以追求效益最大化。其次，应该要按照国标进行采制化管理，对市场以及客户的发展动态进行密切的关注，根据市场情况及时调整配洗比例，使得企业的商品煤销售结构能够得到重新优化改善，促进企业的快速发展。第三，应该要不断加强技术的创新，在当前的时代背景下，应该要对国外的一些新技术进行参考和应用，并且结合企业的实际情况对这些技术进行有选择性的应用，使得煤炭生产过程中的环境污染逐渐减少，逐渐提高煤炭品质，提高企业的经济效益和社会效益。

二、加强安全生产和管理

洗煤厂经营生产的一个关键问题就是安全，安全也是进行生产的前提。为了提高洗煤厂的经营管理水平，必须要将安全工作放在首位。首先，应该要改变传统安全管理理念。随着煤炭行业的不断发展，在生产安全管理过程中，应该要加强员工的安全意识的培养，不仅要对技术人员加强安全理念的灌输，对于洗煤厂的安全监管人员、管理人员等，都应该要加强安全意识理念的宣传，使得洗煤厂的生产人员、管理人员都能加强对生产过程中的安全问题的重视。其次，在生产现场要加强安全检查。洗煤厂生产现场的安全检查是确保生产安全以及生产质量的重要途径，在生产现场要加强安全检查力度，洗煤厂的安全监管人员要随时进行安全巡查，及时发现生产过程中出现的各种安全隐患。比如在生产现场，如果出现了异常的响声，则应该要立即停止作业，分析产生异常响声的原因，如果是由于机械出现问题，则应该要对机械进行维修或者更换，如果是人员操作问题，则应该要停止施工，更换技术人员，如果是周围原因的影响，也应该要对周围的安全隐患进行排查，确认安全之后才能继续施工。安全监管人员要对技术人员的行为进行监督，在现场生产过程中一旦发现员工的违规操作行为以及一些不安全的生产行为，要及时对其进行制止，保证生产过程中的安全。在生产安全管理过程中，要以提高管理人员和技术人员的机械生产安全意识为前提以及基础，不断提高安全管理的主动性和自觉性，积极在生产过程中发现问题并且处理问题。第三，加强安全监管人员的综合能力水平的提升。在洗煤厂的发展过程中，安全监管人员是一个重要的角色，每个洗煤厂都应该要设置这个岗位，应该要招聘专业化的人员担任安全监管员。安全监管员应该要具备专业化的安全管理知识，还应该要具备煤炭行业的一些基本知识，能够熟悉各项安全管理工作。在具体的工作中，还应该要加强对他们的培训，使得他们可以不断提高自己的综合能力水平，能够提高安全管理的意识，从而能够将安全管理的理念运用在整个安全管理过程中，对洗煤厂的生产和经营安全进行保障。

三、加强机械设备的维修管理

当前由于机械操作失误、机械自身质量问题引起的安全事故也有很多，这对洗煤厂的发展是致命的打击，但是当前由于市场经济环境的影响，很多企业更关注利益，对机械设备的关注度并不高。要想进行高效安全的生产，则必须要加强生产设备的维修管理。在生产之前，无论是洗煤厂的管理人员还是技术人员，都应该要加强对机械安全生产的基本要求的学习，对各种设备的要点、安全技术等进行掌握。比如，在生产开始之前，应该要对各种机械进行检查，对于落后淘汰的生产器械和生产设备要予以丢弃，以防在生产过程中废旧的机械影响到生产安全和效率。对于设备的检查，应该是定期定时的，每次生产之前的检查是必须的工作，不能马虎。与此同时，在日常养护过程中也要加强对机械设备的检查，一旦发现机械设备出现了较大的质量安全隐患，则要进行修理或者购置新的机器，只有这样才能保证机械设备使用过程中的安全性能，才能提高生产效率。

四、加强绩效考核

绩效管理是提高洗煤厂管理水平的重要途径，针对当前有的洗煤厂对进行考核的认识不到位的情况，应该要积极加强对绩效考核的宣传，从而在企业内部形成绩效考核的风气，能够确保各项工作的顺利完成。首先，要加强对洗煤厂员工的宣传和引导，使得洗煤厂员工也能够对绩效考核工作有全新的认识，从而能够积极配合洗煤厂绩效考核工作，将洗煤厂的绩效考核当做是对自己的行为进行监督和管理的一个重要途径，在工作过程中积极发挥自己的潜力。其次，对绩效考核进行准确定位。绩效考核不单单是为了考核而考核，也不只是为了给员工制定奖惩措施，洗煤厂应该要将绩效考核当做对员工进行管理的一种全新手段，这是洗煤厂发展过程中实现柔性化管理的一种重要方法，只有当员工通过绩效考核意识到自己的问题，并且对自己的问题进行解决，使得自身得到提升，帮助洗煤厂实现发展目标，才是真正达到了绩效考核的目的。第三，要不断完善考核标准。在绩效考核过程中，考核的标准是对员工的工作状态进行量化的依据，为了使得绩效考核过程变得更加科学合理，需要对考核标准进行完善，要制定完善的考核指标，比如对于安全管理人员的工作进行考核的时候，应该要明确安全情况就是考核其工作的一个主要指标，如果在该员工负责的工作领域内出现了较多的安全事故以及一些影响比较恶劣的安全事故，则应该要对员工进行惩罚，员工应该要承担相应的责任。再比如对于技术人员的工作进行考核时，包括其操作的能力、操作过程中的标准性以及安全性等，对于各种违纪的生产行为，要进行严厉的处罚，对于已经造成的各种生产安全事故行为，要按照不断完善的法律法规行为进行处理，实现定岗定责，按照相应的标准对员工的工作进行量化。

结语

综上所述，洗煤厂的经营管理与多方面有关，其中最重要的就是生产，生产过程中，一方面要加强技术的创新，提高煤炭品质，另一方面要加强安全管理，对各种安全事故进行预防，从而提高洗煤厂的竞争实力。

参考文献

[1] 王兴万.加强洗煤厂生产经营管理提高经济效益[J].云南煤炭，2012（09）

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关键词　绩效考核　科研人员　考核管理。

0　前言全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。

1　技术中心科研人员绩效考核现状。

马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。

2　科研人员绩效考核存在问题及原因。

1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

3　科研人员绩效考核新办法探讨。

为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。

科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。

3.1　科研人员绩效考核管理系统的评价模型。

科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。

3.2　科研人员绩效考核管理系统的实现方法。

1）绩效考核指标的定量设定。

为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。

2）科研人员的绩效考核方式。

科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。

3.3　科研人员绩效考核管理系统的应用效果。

通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。

通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。

4　结语。

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结合笔者的工作体会，以下从两个方面来对激励机制进行解构：

（一）激励机制设计所遵循的理论框架。作为内容型激励计划的主要理论框架———马斯洛的“需求层次理论”，在很大程度帮助了激励设计主体合理选择激励内容。该“需求层次理论”是建立在两大假设基础之上的，即H1：人的需求具有非饱和性；H2：人只有在满足了所在层次的需要，才会产生更高一级需要。在此假设条件下，人从低级需要到高级需要分别是：生存的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要。本文的考察对象为医院中的专业技术人员，他们大多处于“情感的需要”到“自我价值实现需要”之间。从而，这就为纠正激励计划偏差提供了理论视野。

（二）激励机制设计所遵循的原则导向。公立医院随着内在机制、体制的变革，成为了兼具经济效益和社会效益目标为一体的组织。在这种组织类型下仍保留着传统事业单位的文化痕迹，即追求内部“和谐”。然而，这种和谐在某种意义上便是“论资排辈”和“平均主义下的大锅饭”。这样以来，便使得在激励计划的制订下未能遵循激励兼容原则。在医院党委、人力资源部门的共同策划下，激励计划反映在绩效奖金的发放上仍存在着违背“按劳分配”的地方。因此，在强化内部竞争激励的同时，还应在激励计划的公平性上下工夫。

二、解构基础上的激励计划偏差分析

在上述解构基础上，医院激励计划偏差可从以下三个方面进行分析：

（一）激励计划的目的偏差。不难理解，现阶段医院激励计划偏差属于系统性偏差，它首先发端于激励计划制订者的主观意识偏差。不可否认，激励计划制订者在面对这项工作时，一定是朝向鼓励先进、鞭策后进的目标而进发的。然而，在传统的薪酬体制安排下，他们却未能跳出“和谐”的禁锢，在建立分层化的绩效奖金制度时没有充分考虑与劳动贡献对等奖励的要求。另外，专业技术人员还有尊重的需要和自我实现的需要，这种基于精神层面需要并没有被激励计划制订者所重视。

（二）激励计划的手段偏差。这里着重来考察绩效奖金问题，绩效奖金的发放需要建立在科学、合理的绩效考核活动之上，而在当前却因诸多技术问题存在着挑战。首先，各个科室的专业技术人员在工作特征上存在差异。其次，诸多医院采取的两级考核措施，即医院考核部门、部门考核内部医生的做法，在很大程度上存在着人为因素干扰，而难以形成切实的激励效果。

（三）激励计划的结果偏差。所谓激励计划的结果偏差，则是指向激励效果的评价问题。笔者发现，医院建立了激励计划效果的反馈通道，但在认真研究这些问题和解决问题的力度上明显不够，或者说存在着实质的情况。这样一来，将可能导致医院部分专业技术人员采取“非暴力不合作”的工作态度来对待岗位职责，其后果是不堪设想的。

三、对策构建

根据上文所述并在分析基础上，解决激励计划偏差的对策可从以下四个方面来构建：

（一）深化对激励计划偏差问题的认识。医院党委和人力资源管理部门，应深化对激励计划偏差问题的认识。认识的逻辑路径包括：专业技术人员的需求特点，这里可根据职称结构、年龄结构进行分层认识；绩效考核实施办法中的不妥之处，以及激励计划偏差信息的反馈机制等方面。笔者建议，应通过问卷的调查、部门调研、个别交谈的形式来进行问题认识。为了提高效率，医院可在网页上设计出问卷调查的对话窗口，由专业技术人员根据自己情况进行选择。

（二）拓宽激励计划的内容设计和实施。拓展激励计划的内容设计和实施在于，需要关注专业技术人员在精神层面的需要。随着近年来社会上医闹事件的陆续发生，使得医生在职业上逐渐缺少成就感，甚至还有些许的不安全感。针对这一实施，还应在满足他们安全的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要上下工夫。这里还须指出，“安全的需要”应理解为心理安全的需要，对此应在心理干预和医院组织文化建设下来实施。针对自我价值实现的需要，则可以设计出针对专业技术人员的学历提升计划和进修计划。

（三）改善绩效考核中信息不对称问题。医院在实施激励活动时的主要内容，便是发放绩效奖金。实践表明，绩效奖金在数量上占他们总收入的绝大部分份额。因此，专业技术人员对于绩效奖金发放的公平性极为敏感。为此，针对不同科室的工作特点，医院人力资源部门应在降低信息不对称现象的影响上下工夫。

（四）完善激励计划实施效果反馈机制。完善激励计划实施效果的反馈机制是十分重要的，这不仅为纠正激励计划偏差提供了现实保障，也在疏导医院专业技术人员的情绪上起到了重要作用。这里需要完善的地方便是，反馈通道的搭建应基于互联网平台，以及人力资源管理部门应对反馈信息做出及时回应。

四、今后激励计划工作中还应重视的问题

受到业内竞争的影响，专业技术人员几乎都有不断提高自身业务水平的主动性。然而，在个体意识的作用下，他们往往存在着团队合作意识弱的现状。针对这一缺失，在构建绩效管理模式时需要重视以下两个方面的问题。

（一）建立科室绩效考核制度。根据目前规定，须将绩效工资的30%作为年终考核。这一制度的实施，须在针对“个人工作绩效和科室工作绩效”的共同考核之中。前者是绩效考核的本质，意在激励个人的工作主动性、积极性。但是在大量需要团队合作的工作下，这种考核难以满足激励兼容原则的要求。因此，还应建立以部门、科室为单位的团队考核机制。医院管理者可以根据物理元理论设计出可以量化的指标，通过一系列的反馈渠道来对各科室打分。作为年终发放余下30%绩效工资的依据之一。

（二）建立同行业务互评制度。建立同行业务互评制度在于，增强余下30%绩效工资发放的透明度和公正度。与此同时，该制度的建立还为医院管理者实施精神激励奠定了前提。在同行业务互平中取得高分的技术人员，将有机会获得事业单位年终考核的优秀证书（这将有助于相关人员职称的评定）；并且，医院在开展争先创优活动时，还能在仪式性活动上对先进工作者给予表彰。

五、小结

篇9

[关键词] 知识型员工 绩效评估 组织公正 影响因素

知识经济的崛起使得组织中知识型员工所占的比重越来越大,知识型员工逐渐成为知识经济时代的核心生产力[1]。知识型员工在知识生成、知识共享、知识应用、知识创新等知识管理过程中发挥重要作用,对其绩效评估已成为组织人力资源管理的重要任务之一。由于知识型员工的绩效评估直接影响到其未来的薪酬、晋升、解雇等, 且绩效评估的公正会直接影响到知识型员工的态度、行为和业绩。因此, 组织中的管理者和知识型员工都十分关心绩效评估的公正问题,公正是绩效评估的核心[2]。

本文从组织公正视角探索企业知识型员工绩效评估公平性的影响因素,以期对知识型员工进行有效的绩效评估并提高其绩效水平。

1 文献回顾

1.1知识型员工

关于知识型员工的概念,学术界还没有公认的定义,相近的提法主要有:知识工作者,知识劳动者、知识员工等等。其论述角度和观点不同,内涵也不尽相同。

国外对知识型员工的系统性研究始于Drucker(1999),他将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人” [1], 知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。其实当时他指的是经理或执行经理。而40多年后,知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领,已经成为现代社会中的一个新兴阶层,并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。

Horibe(1999)认为:“知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合和设计给产品带来附加值。”他认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。

国内学者将高新技术企业的知识型员工大致分为三类:

一是科学研究型。指那些善于运用科学原理进行抽象思维、推理判断创新发明新产品的人,善于利用各类知识和信息解决实际问题的人,如科技研发人员、工程师、技师;二是管理型。指那些善于组织、领导、处理包括人在内的复杂系统问题的人,如各级管理人员;三是市场开拓型。指那些善于将计划变成现实,善于开拓新市场,推销新产品的人,如营销人员等。下面从高新技术企业知识作业的类型来分析知识型员工的类型[3]。

本文所探讨的知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念包含三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术:二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业,为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。本文选取了研发人员,即主要从事产品设计、研究和开发的员工作为研究对象。

1.2组织公正理论

在组织行为学研究中,组织公正是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。通俗地说,组织公正就是组织中人们的公平感受。20世纪 60年代到 80年代间,一些研究者先后提出了“分配公正”,“程序公正”和“互动公正”的概念。

分配公正指对绩效评估的公正知觉。美国心理学家亚当斯提出了著名的公平理论,也称为社会比较理论。分配不公平感导致员工降低其工作绩效,与同事合作减少,降低工作质量甚至于产生偷窃行为。

程序公正指对组织采用的评估程序的公正知觉[4]。莱文瑟尔提出了程序公正的六条标准:(1)一致性规则,即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性;(2)避免偏见规则,即在分配过程中应该抛弃个人的私利和偏见;(3)准确性规则,即决策应该依据正确的信息;(4)可修正规则,即决策应有可修正的机会;(5)代表性规则,即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益;(6)道德与伦理规则,即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标难。这些标准基本上代表了实现组织公正的主要程序内容.如果组织严格按照这些要求执行,员工的公正感会得到提高。

互动公正指对评估流程中人际沟通的公正知觉。1990年格林伯格(Greenberg)提出将互动公正分成两种:一种是“人际公正”,主要指在执行程序或决定结果时,权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等;另一种是 “信息公正”,主要指是否给当事人传达了应有的信息,即要给当事人提供一些解释,如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果[5]。其他还有系统程序公正、评估者程序公正、人际公正等公正维度。

组织公正对个人绩效的影响主要体现在程序公正和分配公正对绩效的影响。按照亚当斯的理论,如果个人对自己的投入与回报感到公正,他就会爱岗敬业,努力工作;否则就可能降低努力程度,消极怠工,最多达到工作要求。而实现程序公正,能保证员工的长期利益,对绩效产生积极的影响。

组织公正理论认为:程序公正对一般性的组织态度和系统性的评价有更大影响,分配公正对具体情景的、与个人相关的结果如薪酬满意度有更大的影响。对两种公正效果的比较发现,分配公正在预测薪酬和工作满意度上更有效,而程序公正则与绩效、缺席、公民行为、异常行为、组织承诺等更相关。相对于预测与组织整体有关的结果更加有效的程序公正,互动公正则在预测与主管个人有关的结果时更加有效。

2 保证知识型员工绩效评估公正性存在的难点及原因分析

2.1 保证知识型员工绩效评估公正性存在的难点分析

保证绩效评估结果的公正性存在如下困难:

第一,员工的绩效成果难以衡量,从而很难确保绩效评估的公正性。

第二,基于知识型员工绩效特征,其绩效考核方法及整个绩效考核体系设计存在难度,从而影响绩效评估结果的公正性。

第三,就评估者个人而言。一方面,评估者的能力有限。不同的评估者对相同事件的评估结果往往有较大差异。另外,绩效评估没有唯一标准。管理人员的价值观决定了组织评估什么,按什么标准进行评估。不同的人有不同的标准。

第四,员工往往有偏坦自我的倾向, 他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。

2.2 保证知识型员工绩效评估公正性难点的原因分析

组织很难对员工的工作绩效做出完全精确的评估, 很难确保员工对绩效评估的结果感到公正。具体原因分析如下:

2.2.1从知识型员工绩效特征角度分析

知识型员工具有不同于传统员工的特点,导致了其绩效也有不同于普通员工的特点,组织很难对员工的工作绩效做出完全精确的评估, 从而很难确保员工对绩效评估的结果感到公正。具体表现在:

(1)知识型员工绩效具有多因素性。知识型员工的绩效是多种因素共同作用的结果,其绩效的好坏优劣不是仅取决于单一因素,而是要受到各种主客观因素的影响。

(2)工作过程难以监督。知识型员工所从事的多是非程序性的工作,劳动过程往往是无形的,工作很少有确定的流程和步骤。因此很难对知识型员工的工作过程实施有效监控。

(3)知识型员工工作结果难以衡量。一般员工绩效具有一定的可度量性,而知识型员工的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,这个过程不易控制,难以程式化,这些都给衡量最终成果和界定个体绩效带来困难。

(4)知识型员工的个人绩效与团队绩效分割困难。知识型员工的绩效多是团队智慧和劳动的结晶,这就使考核知识型员工的个人绩效变得困难,从而难以保证评估结果的公正性。

(5)知识型员工的绩效具有长期性。知识型员工的劳动(知识创造)成果一般需要较长的时间才能产生,是一种动态的成果,需要经过较长的时间后才会显示出其对企业的贡献。

(6)知识型员工绩效易受环境因素的影响。知识型员工最终的劳动成果并不一定能够真实地反映员工个人对企业的贡献[6]。

2.2.2从组织公正理论角度分析

根据组织公正理论,即使员工对评估结果不满意, 但评估程序是公正的,员工仍相信今后能够得到公正的结果,他们会继续保持积极的工作态度。因此分析的重点是绩效评估中的程序公正性和互动公正性。

2.2.2.1绩效考核方法及整个绩效考核体系设计

对知识型员工进行绩效考核,首先是根据知识型员工的特点制定科学的考核方法,确定整个考核的思路和步骤,其次是建立科学、客观的绩效考核指标体系,包括提炼合理的指标,确定指标权重并提出明确的考核标准。知识型员工的绩效考核方法及整个绩效考核体系设计更复杂,整个过程要保证其公平性的难点具体表现在:

第一,绩效考核指标的确定困难。指标体系因公司产品、工作岗位及公司所处的发展阶段不同而不同。考核指标的确定是建立在对知识型员工工作性质和职责特征分析的基础上,然而知识型员工的工作主要是以无形的脑力劳动为主,工作过程中从个人已经过渡到团队,能力上从单一技能增加到多技能,这些都使知识型员考核指标难以确定。

第二,绩效考核指标权重的确定存在难度。由于知识型员工工作性质的特点,业绩、能力和行为都会对知识型员工的绩效产生很大的影响,但其作用的结果却不是均匀分配的,必须对其对绩效的影响赋子一定权重。同时,上述业绩、态度和能力又各自包括很多指标,确定这些指标对员工绩效的影响即设计每个指标的权重也很困难。

第三,评价者的选择比较单一。绩效考核的过程中,很多公司是单一的由上级对下属进行考核,考核过程中可能产生晕轮效应及类己效应等考核误差,从而影响绩效考核结果的公平性。

2.2.2.2评估者个人因素

第一,在绩效评估过程中具有主观随意性。在绩效考评中,很多公司是上级对下属进行考核,考核者作为员工的直接上属,与员工的私人友情、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度上影响绩效考评的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见。

第二,评估过程中双向沟通不足。沟通和反馈时,管理者不尊重员工和没有提供充分合理的解释也会被员工认为不公正。由于制度的原因,许多国有企业、事业单位的管理者有种优越感,和员工的心理距离越来越大。员工有意见不能提,有建议也不愿提,最终产生信息偏差,导致决策失误,企业的竞争力受损。在这种情况下,管理者如何传递信息、如何解释、如何对待这些人会对员工的公平感产生很大的影响。而情感距离越大,越不可能进行平等的沟通,越不利于产生互动公平,最终可能影响员工的公平感。

2.2.3从员工个人主观感受角度分析

第一,很多员工把绩效评价结果看成主管偏好与分配额的函数。主管分配最高的报酬给最赏识的人,而被确认为卓越绩效者的名额很有限。

第二,员工往往有偏坦自我的倾向。他们往往高估自己的投人而低估他人的投入。不管一个组织的制度如何完善、执行过程如何严格,总会有一些人由于主观的原因对分配结果不满意。

3 实证分析

3.1 公司概况

福建科瑞药业有限公司成立于2000年1月,是一家高科技型制药企业,主要从事微生物来源药物、化学合成药物的研制、开发和生产,集科研、生产和贸易于一体,并于2001年通过国家药品监督管理局GMP认证。

公司目前主要生产经营免疫调节剂、抗生素原料药和制剂等,主要产品有环孢素原料药及其制剂,雷帕霉素原料药,胞必佳等。环孢素A原料药是目前我国同类产品中唯一通过美国食品与药物管理局(FDA)认证的产品,公司也是目前国内唯一能够提供环孢素系列产品的厂家。

福建省微生物研究所是公司的控股方和技术依托单位。该所是一家从事微生物来源药物的专业研究机构,拥有国家新药筛选(微生物)重点实验室,在国内外同行业中享有一定的知名度。研究所研究力量雄厚,在国内率先研制成功庆大霉素、环孢菌素等一系列药物,拥有8本新药证书。研究所顺应时展,贯彻国家深化科技体制改革的精神,将主要技术成果和拥有的实验药厂投资入股,与美商联合创办了福建科瑞药业有限公司。

3.2 公司研发人员绩效考核工作的现状

科瑞公司目前对研发人员的绩效考核工作在公司总经理领导下进行。简要介绍如下:

3.2.1 考核标准

以各岗位的职责和工作任务完成情况为基本依据,从德、能、勤、绩四个方面进行分析、比较和综合,并按优秀、合格、不合格标准进行衡量,对每位人员进行正确评价,确定等级。 考核优秀与合格等级标准具体如下:

高级专业技术人员:能较好完成项目任务或所承担的项目任务有突破性进展;组织技术改革、技术创新,取得明显的经济效益和社会效益;在全国性专业刊物或学术会议上发表较高水平的论文,积极参与公司内学术活动,写出较高水平的综述文章,作了公司级的报告,并指导中、初级专业技术人员创造性地开展工作,较好地完成项目的年度任务。

中级专业技术人员:能较好完成项目任务或所承担的科研任务有阶段性进展;独立地开展技术创新、工艺改进,提高效益,减少能耗,降低成本,取得成绩;在省级以上专业刊物或学术会议上发表较高水平的论文,积极参与公司内学术活动,在公司内进行读书报告,并指导初级专业技术人员进行科技工作,较好地完成所承担工作的年度工作任务。

初级以下的专业技术人员:能在高、中级专业技术人员指导下,积极主动地承担工作任务;勤奋好学,吃苦耐劳,积极参与公司内学术活动,在项目组内进行读书报告,并较好地完成各项任务。

3.2.2 考核程序

研发人员绩效考核每年一次,在第二年的一月份进行。

(1)专业技术人员填写考核登记表;

(2)以项目组为单位进行自评;

(3)评议小组组长负责召集会议,项目组负责人、部门负责人汇报本项目组或本科室的工作情况及本组成员的自评情况,并进行评议,写出评议意见,推荐考核优秀人员名单;

(4)由各评议小组组长向综合考核组汇报各小组的考核情况,由综合考核组进行综合考核评议,并决定考核等级。

(5)考核等级确定后,由被考核人签署意见。

(6)由人事科写出考核总结材料,将考核结果归入公司人事档案。

3.3 公司研发人员绩效考核公正性存在的问题

从上述内容可以看出,公司现行的研发人员绩效考评体系很难保证绩效评估的公正性。具体分析如下:

第一,考评内容不全面,缺乏系统的指标体系,研发人员出现不信任感。现行的考评内容为“德、能、勤、绩”四个方面,偏于形式化。在考评指标上,由于没有依据项目任务和岗位职责订出绩效指标,使得考评双方对考评指标的理解存在差距,使用考评指标时出现了不全面的情况。考核标准过于宽泛,对评价标准的理解因人而异。

对研发人员来说,进行自评时难以全面把握考评的标准,往往是按照时间顺序罗列工作内容和结果,自我评价难以体现各项工作不同的重要程度以及实际工作结果与目标的吻合程度;对评价者来说,对考评标准的理解各不相同,导致无法避免在实际考核过程中出现主观性判断,不能真实、本质地认识岗位人员,从而做出确切的评价。常出现研发人员考评后满腹牢骚,甚至被考核人就考核结果与领导争执的情况,结果与自己的期望不一致时,又缺乏反馈机制,导致不公平感产生。

第二,考核工作的组织实施不够规范,考核流于形式。对研发项目的考核由公司项目管理委员会组织实施,对研发人员的考核由人事部组织实施。由于对研发人员的考核与对项目的考核完全割裂开来,考评小组成员对被考评者的工作情况了解的程度也各不相同,致使参与考评的各级组织和人员产生应付心理,使考核流于形式,亦难以保证考核的公正性。

第三,忽略了平时的考核,一年考核一次,难以保证公正。平时的考核可以达到及时发现问题、纠正问题、改进工作的效果,同时也是年度考核的依据和基础,建立在日常考核基础上的年度考核才可能做到客观公正。而对研发人员的考核一年才进行一次,在考核时,大家凭印象考核,怕得罪人,怕恶化同事关系,干脆来个平均主义,你好我好大家好,难以保证考核的公平公正。

3.4 对公司知识型员工绩效考核的建议

从以上分析可以看出,公司现有人力资源管理特别是绩效管理中存在的问题已严重制约了公司的进一步发展。为了保证绩效评估的客观性、公正性,充分发挥绩效评估的作用,在此提出几点建议:

第一,建立科学客观的绩效考核系统。绩效评估应以员工在工作过程中的关键行为作为评价依据,尽可能降低绩效评估的主观随意性。

第二,加强绩效评估中的双向沟通。在绩效考评过程中管理者应注意和员工充分讨论,从而达成双方均认可的公正的评估结果。

第三,加强对员工的绩效评估培训。对管理者和员工都应该对其进行绩效评估方面的技能培训。可提高评估者的评估能力和被评估者争取公正待遇的能力。

参考文献:

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[2] 张伶,张大伟,谢晋宇.绩效评估系统模式研究组织公正视角[J].经济管理•新管理,2006,(24):48 - 52.

[3] 王建军.高科技企业知识员工的人力资源管理[D].南京:南京大学硕士学位论文,2001.

[4] 李晔,龙立荣,刘亚.组织公平感的形成机制研究进展[J].人类工效学,2002,8(1):38 - 41.

[5] Greenberg J. Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management,1990,16(2) :399 - 432.

[6] 赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].北京:人民出版社,1999: 219-236.

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[11] 王金祥,吴育华.科技评估的公正性研究[J].科学管理研究,2002,22(2):17- 19.

篇10

关键词：医院，绩效工资，分配制度

建立和完善公平、合理、科学的绩效工资分配制度，根据考核结果，在分配中坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和有突出成绩的工作人员倾斜，发挥绩效工资分配的激励导向作用。笔者认为，建立和完善绩效工资分配制度需解决好以下几个问题：

一、重点做好岗位设置及聘任和绩效考核制度

医院绩效工资实施的前提是岗位设置及聘任。因为只有重点做好岗位设置及聘任制度，才能实现人尽其才。医院要从大局出发，根据各个学科建设和发展的需要，科学合理地设置好管理、专技和工勤等岗位的职数，并建立岗位责任机制，明确各岗位的目标和职责，合理做好“定岗”、“定编”、“定员”，这是医院绩效工资实施的前提条件。而绩效考核是提高医院工作效率的中心环节，医院绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进医院与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距并进行提升。绩效考核的重点在考核和薪酬的结合上。考核与薪酬在人力资源管理中，是两个密不可分的环节，绩效工资正是通过绩效考核予以体现，而对医院员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。岗位考核结果是确定绩效工资分配的重要依据。因此，建立全面、公平、合理的绩效考核体系是医院实施绩效工资的关键所在。

二、合理解决好医院各类岗位绩效工资的平衡关系

医院主要由专技人员、管理人员、工勤人员构成，医院只有建设一支稳定的、高水平的医师队伍才能保证良好的医学质量和取得较高的社会效益，因此在医院的绩效工资中要重点向关键岗位、业务骨干和有突出贡献的人员倾斜，同时又要保证其他各类人员的稳定和协调发展，充分调动各类人员的积极性和创造性。绩效工资的建立是对现有的各类人员进行岗位再配置和利益再分配的过程，如不能正确处理和协调好各类人员的分配关系，就会造成各类人员之间产生互相猜疑排挤的心理，导致关系紧张。所以效率优先，兼顾公平是医院绩效工资设计的基本原则。因此，建立绩效工资分配制度要根据医院各类人员不同的工作性质和特点，考虑不同群体的利益，处理好各类人员的分配比例关系，以有效地激励各类人员的工作积极性和创造性。

三、做到个人绩效考核和团队绩效考核相结合

医院在进行绩效工资分配时，要充分发挥激励作用，要避免平均主义，不能干好干坏一个样，更要把个人绩效考核和团队绩效考核相结合。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。团队绩效实现在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证团队是有绩效的，而且当今社会一些重大医学科技项目和科技成果具有难以想象的复杂性和跨学科性，仅靠某一个人的能力和努力是难以完成的，必须要依靠一些学术团队来共同完成。团队绩效主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况、团队成员的满意感和团队成员继续协作的能力。团队在提高学科核心竞争力的作用方面是任何个人无法比拟的，因此建立适应团队发展的绩效考核体系尤为重要。医院应对团队建设给予政策上的支持，在绩效考核中对团队实行整体考核与个人考核相结合的办法，以团队考核结果作为团队绩效分配依据，团队成员间可二次考核分配，这样，可以通过政策鼓励团队去争取获得学术水平上更大的突破，又可以鼓励他们积极加入学术团队，不断提高他们的医疗和科研水平。

四、将绩效工资的短期激励和长效激励有机结合

员工激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是能否留住员工的一个关键。医院应根据不同层次人才的需求，采取短期激励与长效激励有机结合的办法。如果只偏重短期激励的绩效工资体系，虽然能起到一时的激励效果，但久而久之会使人无形中产生效率至上的价值观，容易导致急功近利，这对医院优秀人才的培养和医院自身的长远发展极为不利。所以既要使绩效工资充分发挥激励作用，又能尽量地避免短期激励的不足，所以在注重对业绩考核的同时，将员工短期目标的实现与医院的长期发展战略相结合。医院应给医护人员创造宽松、和谐的工作环境，提供良好的教学、科研条件，给予各种进修、出国深造的机会，尽可能满足医护人员追求个人发展和实现自身价值的需求。只有将绩效工资短期激励和长效激励有效结合，做到考核结果和考核过程并重，才能使绩效工资分配模式的更公平、合理、全面、更有激励性和科学性。