教师绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇教师绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】农村教师绩效管理对策

1.绩效考核在学校人力资源管理中的重要意义

党的十七大已将科学发展观写入。学校落实科学发展观，关键是人才培养的提高，而培养质量的提高，必须建立一支过硬件的教师队伍。各教育部门、学校十分关注和重视绩效管理，并把它作为提高教师质量的一种重要手段。其教师个体素质的高低和整体水平的强弱，直接关系到办学水平的优劣，教师绩效的考核是学校人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。教师绩效考核管理主要体现在，组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、各成员的绩效表现，同时绩效考核的结果在教师的岗位设置、培训开发、薪酬发放、晋升选拔等方面也有重要的指导意义。《湖北省义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》指出从2009年实施绩效工资，建立完善的绩效考核评价体系，充分调动广大教职工奉献教育的积极性，各区教育局根据省厅文件精神制定了义务教育阶段教职工绩效考核工资考核的实施意见，区局要求各校在拿出符合自己校情的绩效考核方案，各校根据考核结果兑现绩效工资，在整个绩效管理考核过程中暴露了许多问题，出现了结果与目标偏离轨道的情况，绩效工资的发放未能达到应该收到的效能。

2.农村教师绩效考核现状及存在的问题

2.1对教师绩效考核认识不足。教师绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据。因此绩效考核是学校绩效管理的有效前提，是优化学校人力资源配置与管理的有效前提，对教职工如果没有完整的绩效考核方案及办法加以考核的话，那么这项工作就无从做起，更谈不上人力资源管理的效能和效益，笔者发现很多农村中学的领导班子轻视此项工作，领导对绩效考核不重视，精力都放在完成单位的工作任务上，只是在年底的时候随便组织起一个考核小组，根本无视考核的质量，只是草草的从网上下载参考，制定了笼统的提纲性质的考核方案，在实际中也无法执行，还是回归到了非规范化的管理轨道上来。还有部分学校考核方案坚持过去平均主义的考核方案，结果是教师绩效工资平均化，大锅饭重演，失去了绩效考核的意义所在，未能体现绩效考核的真正目的和原则，而其他部分学校做的就很好，充分利用绩效管理这个手段为契机，优化学校管理模式，彻底打破平均主义真正体现优绩优酬原则，达到了人力资源管理的真正目标。

2.2部分学校绩效考核体系与程序不完善。具体表现在：

2.2.1绩效管理系统性不强。现代绩效管理理论认为，绩效管理是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成，这四个部分是环环相扣，缺一不可。而在一些事业单位，简单地把绩效考核管理当成了绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。比如某区去年实施绩效工资考核中紧紧围绕了绩效考核，大部分学校都忽视了其他几个环节，比如忽视了绩效计划、绩效反馈意见等环节，从而降低了绩效管理的后续作用。

2.2.2绩效指标体系分解不全。绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标，明确各部门的工作职责和考核目标，在将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，只要所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就实现了。教育局紧紧考核了校长，很多学校紧紧考核了教师个人，汇总了教师个人得分，而忽视了对学校中间阶层的考核管理，比如很多学校就忽视了对年级组、教研组、教务处，总务处、团支部、班主任、备课组组长等中间阶层的考核，没有分解绩效考核指标体系，没有实现绩效考核的全面化。

2.2.3绩效考核流程过于单一、不量化、不细化流于形式。教师参与度不够，误认为是一种惩罚性考核；评价者认识不足出现了偏差；学校绩效考核管理中，教师在绩效计划、衡量标准考核办法等方面参与不足，让教师觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标，少数学校紧紧以领导者的身份下发学校考核小组的文件，事先也没有征求教师的意见，考核后的结果也没有公示，好像给教师分配福利一样的专制，让教职工有不民主不平等的感觉和逆反心理，所以导致很多学校在绩效考核、绩效测评、绩效兑现的环节上导致教师与学校考核小组对抗，教职工意见很大，这样就大大降低了绩效管理的积极作用，扩大了消极作用；在过去的工作实际中，对教师特别是对具体参与绩效考评的中层管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其它环节的有效性，很多绩效考核都是由学校中层领导参加考评的，部分领导执行考评时由于没有对考核制度与办法进行深入的了解导致的偏差；还有绩效考核方法过于单一，缺乏量化细化，目前，还有许多学校使用更传统的“得分”，然后加权平均作为最终结果，这种方法虽然简单，这对评估结果的可靠性和有效性是一个大问题，采用过于简单的方法来进行绩效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影响，导致考核流于形式。

2.3绩效考核存在的问题带来的后果。

2.3.1严重影响评估工作效果，使得绩效考核工作流于形式，让学校无法了解的员工的实际情况，由此容易导致错误的决策。不利于科学管理；

2.3.2真实性受到质疑，影响绩效考核的客观公正性，也很容易形成教师曲解绩效的作用，不利于调动员工的积极性和创造性，随着绩效工资的逐步实施，随着学校人事制度的改革，岗位设置与管理的规范化，绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决；

2.3.3让能者、勤者没得公正的待遇与认可，让平者、懒者留下了可乘之机，造成矛盾的根源。

3.改进农村教师绩效考核的体系及对策

针对学校的特殊性，结合本区的实际情况，我认为，可以采取以下措施完善绩效管理绩效考核体系与对策：

3.1教师绩效考核应该遵循科学的考评原则。

3.1.1尊重规律，以人为本。尊重教育规律，尊重教育人才成长规律。坚持教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体。教师绩效考核与其他事业单位相比有自己的规律和独特性，要落实科学发展观的以人为本的理念，实现教育为本的方针；

3.1.2以德为先，注重实绩。坚持德才兼备、以德为先，把师德放在首位；注重教职工履行岗位职责的实际表现和贡献。师德建设关系到教育领域的行风建设，关系到教育系统形象问题。根据教师遵守《中小学教师职业道德规范》情况，采取由教师自评和学校考评相结合的方式进行考核；

3.1.3激励先进，促进发展。建立竞争激励机制，鼓励教师全身心投入工作，引导他们不断提高自身素质和教书育人、管理育人、服务育人的能力。教学质量是农村学校的生命线，希望线。而提高教学质量的关键在于学校能否充分调动学校教师工作积极性，而提高教师的工作积极性的关键在于能否真正实现绩效考评，体现优绩优酬，多劳多得，并坚持向骨干教师、一线教师做出突出成绩的教师倾斜；

3.1.4客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。上文提及的一些问题与违背此项原则有关，由此导致绩效考核失灵，在绩效考核中，尤其要做到公开、公正、公示，考评细则简便易行，便于操作，便于考核小组量化成分值。

3.2建立完善的绩效考核方案。绩效考核还可与学校的年终考核有机的结合起来，还根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测性，领导结合我校实际情况和“德、能、勤、绩、廉”五项大指标制定了一系列便于绩效考核的方案细则和考核管理制度，比如班主任工作的考核，我校建立科学的方案，其工作量按照本校本学段教师基本工作量的50%核定，并可根据实际工作考核情况适当浮动。考核班主任可以采取学校和学生评议相结合的方式，参照附表1或附表2内容执行。

在具体兑现绩效工资时，我校绩效工资分配方案如下：教师绩效考核包括师德考核与履职考核两部分，共设100分，其中师德占10分，履职占90分，对本校教育教学突出的教师可设奖励分。

还制作了教师绩效考评分数统计表格，以便计算每一位教师的绩效得分，结合教师每月考核情况，汇总教师学期考核结果，结合教师学期考核结果汇总年度考核结果，操作起来也简便易行。我校去年绩效考核平稳有序，收到了应有的考核效果。

3.3建立月考核与学期或学年考核相结合的考核制度。每月评估的评估工作重在平时，并逐渐积累形成的整体材料，并为一学期、一学年评估提供更详细的基础资料。日常和定期评估相结合的综合考核方法，克服了年度评估的“近因效应”，形成更为长期的影响力，以便更准确地评估教师的工作业绩，这样教职工更为能接受，避免了因教职工因自己的错觉感知与考核人员发生不必要的误解与冲突；让被考核的教职工口服心服；比如我曾经工作过的学校就建立了对教师的月考核制度，考核的历程主要由教务处来完成，对每月教师的出勤情况、工作表现、工作成效一一公布，不足之处再加以改进，这种更加重视工作过程的月考核收到的效果远远超过学末考核的办法。

3.4建立完善的教师考核程序。

3.4.1个人自评。教师按照考核内容和岗位职责的要求进行个人自评，填写相关表册并在一定范围内述职。

3.4.2民主测评。根据教师岗位特点，在学科组、年级组等一定范围内进行民主测评，并以问卷调查等方式听取学生、家长或社区代表的意见。民主测评结果应作为教师师德考核的直接依据。

3.4.3组织考核。在个人自评和民主测评的基础上，结合学科组、年级组、备课组等相关部门评议情况，由学校考核小组对照教师考核相关要求进行考核并确定其考核等次。

3.4.4结果告知。考核结果应在校内进行公示，公示期一般为5个工作日。教师对考核结果有不同意见的，可以通过正当渠道向学校考核小组提出。

3.4.5审核确定。教职工绩效考核结果由学校拟定后，报送上级教育行政部门审核确定。教职工对考核结果如有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核小组和上级教育行政主管部门申诉。

3.4.6档案记录。义务教育学校要建立健全教师绩效考核档案，绩效考核情况和结果须记入教职工个人档案。

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关键词：高校 教师 绩效考核 做法 问题

随着高校人事制度改革特别是绩效工资的实施，考核作为人力资源管理中的重要环节，其提法也由原来传统意义上的教师考核向现代管理意义上的绩效考核转变。从理论层面，学术界对高校教师绩效考核的相关问题展开了广泛而深入的研究，产生了丰富的研究成果，通过中国知网文献检索平台，以“高校教师绩效考核”为篇名共搜索到950余篇文献。从实践层面，结合岗位设置改革，高校教师考核的内容、时间、方式等方面都发生了变化，考核逐步将“岗位”和“绩效”结合起来，突出了岗位管理，体现了优绩优酬。本文将从做法和问题两个方面对高校绩效考核工作进行论述，以期为广大高校人力资源理论和实践工作者提供借鉴和参考。

1.高校教师绩效考核的基本做法

目前高校教师绩效考核按照考核期限长短可以分为两种，分别是年度考核和聘期考核。

1.1年度考核

教职工年度考核一般每年12月份开展，考核期间，学校成立年度考核领导组，主要职责是制定年度考核实施方案，下达各单位年度考核优秀人员指标数，审核各单位确定的考核等次和受理个人关于考核结果的申诉等，各二级单位成立年度考核工作组，具体负责本单位教职工的年度考核工作。考核内容为教职工本年度的德、能、勤、绩等各方面的总体情况，主要有政治思想表现、思想品德、职业道德、敬业精神、遵守劳动纪律情况，以及学术（业务）水平和工作能力情况，岗位职责的完成情况，重点考核履行职责和岗位绩效情况。考核的程序分为个人总结、个人述职、单位考核、学校审核、结果反馈五个步骤。考核等次分为优秀、合格、不合格三个等次。个人年度考核结果作为津贴分配和岗位聘用的重要依据。年度考核不合格者，不予正常增加薪级工资，不发奖励性津贴，情节严重者将调整岗位或低聘，连续两年考核不合格者，将予以待聘或辞退处理。

1.2聘期考核

教职工聘期考核一般每三年组织一次，考核的依据是教学科研等系列各级的岗位职责，考核方式采取校院两级组织，以二级单位考核为主体。考核期间，学校成立岗位聘期考核工作组，工作组主要负责组织协调、监督抽查、审定结果及处理有关申诉等。各二级单位成立岗位聘期考核小组，负责制订聘期考核实施细则，组织实施本单位聘期考核工作，提出各类人员聘期考核结果意见，接受学校工作组抽查。考核的程序分为个人总结、单位考核、结果公示、学校审核、结果反馈五个步骤，其中很重要的环节就是结果公示，各二级单位应将参加考核人员的个人业绩成果、测评结果、考核结果等在单位公告栏或网站进行公示。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。考核合格者可以续聘上岗，在下一轮分级聘任中可以参加高一级岗位的应聘。对于考核不合格者，将停发所聘岗位相关津贴，不得参加高一级岗位的应聘，学校将根据岗位空缺情况决定是否缓聘或低聘。

2.高校教师绩效考核存在的主要问题

从理论和实践两个层面对高校教师绩效考核存在的主要问题进行分析。

2.1理论层面

2.1.1缺乏对高校教师“绩效”概念的深刻理解。绩效一词源于英文performance(原意是性能、能力、成绩、工作成果等)。[1]目前，高校对于教师绩效的理解受到企业员工绩效概念的影响，认为内容主要为教学工作量、授课课程数、科研项目论文数量和级别等教师工作中可量化部分，这样的理解不仅契合绩效原意，更为有利的是操作性强。不难想象，这样理解的不足也很明显，因为教师的职责不仅仅是教学、科研工作量，还有更重要的方面，即“育人”，教师的职业道德以及教学科研工作产生的育人效果，都应纳入教师考核内容。所以，高校在实施教师绩效考核中，首先遇到的理论问题就是教师绩效是什么，从现实来看，这一问题在很多高校都没有得到很好解决，高校管理者和广大教师均没有对其深刻思考和理解。

2.1.2理论研究与实践操作的脱节。从笔者搜集到的950余篇高校教师绩效考核文献的内容看，可以发现一个显著的问题，即理论研究与实践操作的脱节，主要表现在三个方面，一是对教师绩效考核相关理论问题没有做深入系统的研究，如上文中提到的教师绩效概念，特别是高校教师绩效与企业员工绩效之间的区别，大部分论文都没有理论概念问题分析的内容，主要篇幅用于对操作方面的问题进行阐述，重复性研究较多。二是在研究中，“教师绩效考核过多移植企业绩效考核办法”[2]，并没有考虑到教师的工作特点和职责，研究缺乏针对性，所以借鉴意义不大。三是论文中提及的考核前准备、考核方法选择、指标体系设计和绩效反馈等步骤都十分复杂，操作性不强，很多都停留在理论研究的层面。

2.2操作层面

2.2.1考核主体方面。目前，高校对教师绩效考核还是自上而下的，教师的教学科研工作量计算办法、考核标准和方法等都由学校职能部门如教学处、科研处、人事处等制定，考核主体和客体界定很明确，考核的行政性很明显，考核方案、标准、指标等制定过程中教师很少或者根本不参与，这样就导致教师对于绩效考核工作的不理解，甚至产生抵触情绪，要改变这一现状，应首先从考核主体方面去思考和改革，第一，高校教师绩效考核工作应改变原来的行政管理的模式，建立考核者和被考核者之间更加开放的关系，教师应更多的参与考核的整个过程，以提高其对于考核的接受度。第二，高校应加强学术权力在绩效考核中的应用，即充分发挥教师协会、教授和学术委员会的作用。第三，教师绩效考核应采取360度考核方法，即考核主体应包括领导、同事、学生、自己等，这样考核信息和数据的来源会更加全面。

2.2.2考核内容方面。基于对绩效概念的狭义理解，绝大多数高校教师绩效考核的内容主要为教学和科研工作量，有些高校还将工作量换算成分数，以分数为标准来设置各级专业技术职务的职责和考核内容，这样的做法可能会存在一些问题，一是弱化师德的因素，教师的职业道德具有典型的育人功能，教师通过自身的道德和人格潜移默化的影响着学生，在塑造学生价值观中发挥着一定的作用，但考核中片面强调教师的教学和科研工作的量，将使学校忽视对教师师德的关注和培养，也引导教师忽视道德的自省。二是容易造成教师浮躁的心理，由于考核的引导，教师会从量的方面追求教学和科研方面优秀，而忽视质方面的提高，从而产生浮躁心理，而不利于其教学水平和科研能力的进步和成长。三是缺乏对教师不同群体的区分，一方面，很多高校对同一专业技术职务的教师采取相同的考核标准，没有区分不同学科，另一方面，对于不同层次的教师也应从考核期限上加以区别，如对于青年教师的考核应一年一次，主要从量的角度去考核，引导青年教师完成教学和科研方面量的积累，而对于骨干教师特别是高职称科研型教师，应考虑其科研的周期性，以目标管理为主，考核期应以3-5年为宜。

绩效考核是高校完善教师收入分配激励体系的基础性工作，考核结果的运用直接关系到教师的切身利益，所以，建立科学合理的教师绩效考核体系，既是各高校提高管理水平、营造公平环境的要求，也是广大教师增强职业认同感、体现个体价值的需要。各高校正积极探索符合本校实际的绩效考核办法，逐步提高考核工作的专业化水平，加强对管理者的理论学习和实践培训，积极向广大教师宣传绩效考核政策，营造考核氛围，并创造机会使教师参与到考核的全过程，力求考核达到良好效果。

参考文献：

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一、为了更好地了解民办教师绩效考核的实际状况，笔者对A民办学院做了份有关绩效考核的调查问卷，得出以下结论：

1. 年龄层整体年龄偏低，59%的人属于30岁以下。助教职称所占比率超过了一半。师资力量以年轻人为主，活力，善于接受新事物，但经验不足。

2. 对考核的内容绝大多数都不太清楚，由此可以说明绩效考核在该院校中的不重要性，在教师中的宣传力度不足。

3. 半数以上的人都是通过学校公文来了解考核内容的，同样，半数以上的人认为考核有欠合理。近1/3的人参与了意见但未被听取，1/3的认为提出了意见合理即被采纳。考核指标制定的规范性、合理性、公正性有待加强。

4. 在工作的过程中得到管理者的帮助和同事的所占比例虽然占半数以上，但改比例仍有提升的空间。

5. 考核标准的合理性有待质疑，多数都认为并不合理，考核在制定过程中的透明度以及科学性都有待加强。同时考评的内容设计也造成了和其他社会工作的冲突。而考评结果的反馈总体情况并不好，半数以上的人并未得到考核结果的反馈，也就意味着失去了考核的意义，只是流于形式而已。

6. 考核的结果对个人的实际利益有较大的影响，在工资和晋升方面都有比较明显的体现，而对于学校来说，有助于增强凝聚力，如果增加团队考核的话情况会更好，在工作氛围的营造方面也起到了一定的作用。

7. 总体来讲，目前实行的绩效考核制度仍存在很多不完善的地方，并未达到实际效果，流于形式，在最终的反馈环节也非常薄弱，并未起到其本来的目的。

二、结合调查问卷报告，对民办高校教师绩效考核现状进行分析

1. 投资者与管理者的认识

由于民办高校的投资者基本上都是商人，不懂教育。而且和真正办学人的思想不一样，投资者在观念上没有把办民办高校作为事业看待，甚至作为一种盈利机构。民办高校的管理者尚未树立现代人力资源管理的理念，对师资队伍的管理仍停留在传统的人事管理上，视人才为单位所有。对人才使用没有建立一种长效机制，重使用，轻考核，轻培养。

2. 教师绩效考评

目前很多民办高校还没有为教师建立起一套科学合理的绩效考评体系，很多民办高校还是采取季度小结、年度总结、民主评议等形对教师绩效进行考核。这些考核方法具有极大的局限性，表现在：

(1)评价指标

制定科学、明确的考核指标是绩效考核的重点也是难点之一。因为目前国家尚没有统一的标准，所以大多数高校在制定考核标准之前不能对教师承担的工作做系统的岗位分析，对其承担这项工作所必须具备的特定技能、工作知识、能力的最低要求等没有做科学系统的分析，导致岗位职责不明确，绩效考核也就没有一个科学的标准。目前，民办高校普遍的考核办法都是从“德、能、勤、绩”这四个方面来考核。某些考核指标的置信度在弱化、消失。考核不按业绩好坏来进行，凭感觉打分，仅仅是“为考核而考核”和“为奖酬而考核”。对教师的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出教师在业绩、行为和能力等方面的差异。

(2)绩效评价方式

当前民办高校考核方式以填写表格为主，然后依据考核结果对教师进行奖惩。由于在考核时，不注重过程，只注重结果，教师更多地关注教学的数量完成情况(每年完成多少学时)，而无法或较少关注教学方法、技术的改进等。有些学校的老师为了多挣课时费，将一门专业课分成几个小班来上，这样一个教师一周仅一门课就可能达20左右的学时，这种现象阻碍了教师知识创新、科学研究能力的提高。

(3)评价主体

高校教师绩效评价一般采用学生评价，同行评价，领导评价和教师自我评价等方法，但由于民办高校的特殊性，如学生素质参差不齐，教师来源宽泛但功利性强，这使教师绩效评价主体容易产生主观随意性。这种主观随意性的产生主要来源以下两方面：一是“民主的过程”即教师之间相互评判、民主测评的过程。由于考核范围与考核标准的不确定性、对考核对象情况了解的模糊性、人缘关系的干预性等，都会导致在这一阶段考核出现较大的主观随意性。二是“集中的过程”。教师在相互打分的基础上，由院(系)领导班子根据个人述职、民主测评和平时考核情况集中确定考核等级。在这一环节上，各部门都在一定程度上存在着主观随意性。

(4)评价的反馈

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关键词:层次分析法;基层电大;绩效考核;指标体系

2010年的«国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)»中就强调了对教师的绩效考核:“完善学校目标管理和绩效管理机制”“建立以岗位绩效考核为基础的事业单位人员考核制度”“落实教师绩效工资”[1]􀆺􀆺2014年7月«事业单位人事管理条例»正式施行,该条例中明确指出“事业单位应当全面考核工作人员的表现,重点考核工作绩效”[2].开放大学作为教育部批准设立的新型大学,其性质也属于事业单位.本文中“电大教师”系指基层电大的专职教师.目前基层电大对教师的绩效考核存在一些弊端,不能充分调动专职教师的积极性,不利于教师队伍的建设,因此有必要对基层电大教师的绩效考核进行相关研究.

一、基层电大教师绩效考核现状

(一)基层电大教师绩效考核的背景分析

1．基层电大的人事考核制度基层电大是国家开放大学系统办学的基层组织,是国家开放大学、省级分部(省级电大)决策的执行者和实施者.目前大多数的基层电大都不是独立单位,要么是与地方的高职高专学校合并,要么是挂靠在具有一定办学条件的大中专学校[3].一部分基层电大虽然是独立单位,但也是属于政府机关直属的事业单位.因此在人事考核制度上缺乏自主、不够灵活,相对来说比较传统[4].

2．基层电大教师身份多元化电大教师需要承担专业及课程的资源建设、教学辅导的工作.由此可见,基层电大教师仅在教学工作方面就有多重身份———课程资源建设者、面授教学者、网络教学者、学生实践学习指导者等[5].另外,由于电大是系统办学,教学管理工作环节极多.基层电大教师在非教学性工作方面还要拥有一些身份———课程管理者、专业管理者、班级管理者等.当然,基层电大教师作为专业技术人员,还需要承担科研工作者的身份,承担除自身专业方向的研究外,还需要对远程教育进行研究.

(二)当前基层电大绩效考核存在的问题

按照国务院和教育部以及各地区地方政府的要求,基层电大陆续展开了绩效考核改革工作,但实施的效果差强人意,主要存在以下几个方面的问题.1．对绩效考核政策认识不到位大多数基层电大执行的是传统的人事考核制度,一般在年末进行民主测评式的考核.而近几年国务院和教育部颁布的一系列关于岗位聘任、绩效工资、岗位设置等改革措施,要求事业单位在建立岗位聘任制度的基础上,制定与岗位任务相匹配的考核标准,绩效工资分配模式与考核紧密挂钩,考核结果作为确定绩效工资分配的依据[6].当前基层电大没有充分地认识到岗位聘任制度是实施绩效工资的基础,以岗定薪、岗变薪变.科学合理的设置岗位,规范岗位职责,绩效考核制度的激励和调节功能才能充分发挥作用.2．绩效考核的目标不明确基层电大是国家开放大学的“桥头堡”,主要承担人才培养和社会服务职能,同时还要兼顾远程教育领域的科学研究职能.目前基层电大在绩效考核指标设计时没有考虑到目前电大的招生规模以及未来的发展,没有立足自身的发展定位,因此无法有侧重的设计适合本校的绩效考核指标.3．对教师类型定位不准如前所述,基层电大的教师身份多元化,因此基层电大教师在职称、专业素质、能力等方面存在较多差异.目前大多数基层电大进行绩效考核指标设计时没有考虑到这些差异性,没有将教师类型进行准确的定位,而实行统一的标准和指标,无法体现绩效考核的激励作用,教师期望水平较低,工作没有积极性.4．绩效考核指标设计不合理基层电大教师绩效考核指标不够全面,除没有考虑到教师之间的差异性外,也不能很好的体现教师的主要工作职责,容易导致教师出现“偏科”现象.如过度关注科研指标考核,忽视教学工作考核;或者过度关注教学工作量考核,而忽视教学质量考核等.

二、基层电大教师绩效考核指标体系设计原则

本文借鉴企业绩效考核的相关理论,认为基层电大在进行教师绩效考核的指标设计时,应遵循以下原则:1．公平公正原则绩效考核的目的是维持基层电大的可持续发展,因此在指标设计过程中要秉持公平公正原则,要防止绩效考核指标间交叉过多,或某类指标占比过重[7].基层电大教师工作复杂,因此在指标体系设计时,要公平公正,同时引入定量与定性的考核.2．导向性原则基层电大对教师进行绩效考核的目的是为了提高教师积极性,提升教师专业素质及业务水平,促进学校的可持续发展[8].因此在设计绩效考核指标时应以学校的战略目标为导向,要与时俱进,兼顾长远.3．差异性原则基层电大教师岗位不同,不同身份存在较大的差异,因此在考核指标设计时,需要进行分类,对考核指标或者是指标权重进行相应的调整.4．全面性原则对基层电大教师的考核,在考核指标上除了关注教学与科研的考核,还要关注师德素养、学生培养、专业建设、非学术服务工作等方面[9];在考核过程中,除了关注量的考核还要关注质的考核,不能仅考核是否完成工作量,还要考核工作量完成的效果.5．可操作性原则根据“SMART”原则,考核指标要具体可行,简单明了,符合基层电大的办学实际,易于教师理解和接受.考核过程程序、方法、核算明确,便于实施.考核前教师能够理解考核内容,考核后可以根据考核结果及时进行整改[10].

三、基于AHP的基层电大教师绩效考核指标体系设计

基于以上对基层电大当前绩效考核指标体系存在的问题以及基层电大教师绩效考核指标体系设计原则的分析,本文拟运用层次分析法(AHP)进行基层电大教师绩效考核指标体系设计.

(一)建立层次分析模型

层次分析法(AHP)是一种定性和定量相结合的、系统化的、层次化的分析方法[11].本文借鉴国内其他高校教师绩效考核的经验,运用层次分析法将基层电大教师绩效考核指标分为三个层次:第一层决策目标层,即基层电大教师绩效考核指标体系;第二层中间层,即一级指标,结合基层电大办学特点及发展现状分为:教学、科研、学生培养、学科专业建设、非学术支持服务性工作五个方面;第三层方案指标层,即二级指标。

(二)构造判断矩阵,获取指标影响权重

建立层次分析模型后,为了进一步进行研究,采取了德尔菲法对专家进行了调查问卷访问.通过对专家问卷的整理,按考核指标相对重要性赋予相应的权重,参照Satty的1~9比例标度法,构建AHP判断矩阵.通过计算AHP判断矩阵并排序,且通过一致性检验,得到基层电大教师绩效考核各项指标的相对权重。

(三)结果与分析

通过上表可以看出,中间层的一级指标对决策目标的排序权重比是0．4834:0．3055:0．0856:0．0856:0．0400,即一级指标按重要性排序应为教学工作、科研工作、学科专业建设、学生培养工作、非学术支持服务工作;方案层的二级指标对决策目标的排序权重比是0．3625:0．2291:0．1208:0．0764:0．0713:0．0642:0．0333:0．0214:0．0143:0．0067,即二级指标按重要性排序应为教学质量、科研质量、教学工作量、科研工作量、指导学生质量、学科专业建设质量、非学术服务质量、学科专业建设数量、指导学生数量、非学术服务数量.通过AHP法的计算分析,可以得出以下结论:

1．运用AHP对基层电大教师绩效考核指标权重进行确定,采用定性与定量结合,符合公平公正的原则,且较全面地反映了教师实际工作绩效情况,具有可操作性,能够实现绩效考核的目标.

2．从结果来看,指标权重体现基层电大办学模式虽然与普通高校有区别,但其人才培养的基本社会职能还是与普通高校无差别的.因此教学工作、科研工作仍然在整个考核指标中占据较大的比重.

3．从结果来看,指标权重体现了在绩效考核中质量高于数量的要求.绩效考核不仅仅考核基层电大教师是否完成了工作量,而更需要考核工作量完成的质量.因此教学质量、科研质量等关于工作质量的二级指标权重都要大于教学工作量、科研工作量等关于工作量的二级指标权重.

4．从结果来看,指标权重体现了基层电大教师的岗位定位问题.基层电大教师虽然直接在一线面对学生,但不能将所有工作重点都放在日常的事务性管理上,对学生的非学术支持需要做,但不能将所有工作重点都放在一个方面.可以看到方案层中二级指标对决策目标的排序权重中,非学术支持服务数量和质量指标都排在相对靠后的位置.因此基层电大教师在做好非学术支持服务工作外,应该将更多的精力放在提高教学质量,提升科研能力,搞好学科专业建设以及对学生的学术支持服务上.这样才能提升开放大学的办学质量,促进开放大学的可持续发展.

四、基层电大教师绩效考核改进策略

(一)正确选择考核主体选择考核主体,即绩效考核工作到底由谁来考核的问题.基层电大教师身份多元化,基层电大本身所承担的社会职能也多样化,因此选择考核主体时,被考核者本人、同事、被考核者的直接领导、学生、相关专家等都应作为考核主体的选择范围,保证考核工作的公平公正,客观有效.

(二)绩效考核指标需要不断优化当前国家开放大学在发展学历教育的同时,又在关注非学历教育的发展,着力搭建终身学习平台.基层电大在开放大学转型过程中,办学模式及战略目标是在动态发展的,因此绩效考核指标也不可能一成不变.基层电大要根据当前事业单位改革制度,国家开放大学的发展以及学校自身定位的变化适时地对绩效考核指标或指标权重进行调整,做到与时俱进.

(三)充分考虑基层电大教师的差异性

基层电大教师差异性较大,在考核过程中一方面要考虑重视教学科研,效率优先;另一方面也要考虑不同岗位不同职称水平教师的利益,兼顾公平.一是对教学与科研工作量的替代系数需要有科学的换算依据.避免教师出现“重科研轻教学”的现象.二是根据不同岗位和不同职称水平合理设定年工作量。充分调动不同专业背景、不同职称水平、不同岗位教师的工作积极性,既保证绝大多数教师能完成工作量,又要杜绝“大材小用”的现象.三是在教学科研工作量的分配,教学质量的评价,科研项目级别、论文著作发表级别的认定以及授课学时、作业评阅等教学工作量的折算系数等方面一定要科学客观,保证公平.

(四)重视绩效考核结果的反馈与应用

基层电大绩效考核的结果一定要反馈给被考核对象,而且要及时反馈.这样才能促进教师的自我反思,进行整改,真正达到绩效考核的目的.当然基层电大可以将职称的评定与绩效考核相结合.当前职称评定的标准已由原先科研为先逐步转向为教学与科研并重的状态,因此基层电大在绩效考核中可以以职称评定标准为导向,进行绩效考核指标设计以及权重确定.利用绩效考核过程和考核结果帮助基层电大教师更加顺利地通过职称评定.本文在对基层电大教师绩效考核问题分析的基础上,考虑了绩效考核指标体系设计原则,设计了绩效考核指标并确定了权重,提出了一些基层电大绩效考核改进策略.但由于研究水平及研究时间有限,还有一些基层电大教师绩效考核方面的研究有待于在实践中进一步探索.

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【论文摘要】目前高校教师绩效考核存在岗位职责不分、缺乏绩效反馈与沟通、绩效考核标准体系不科学等问题，因此要将绩效考核转变为薪酬管理，也就是把绩效考核与薪酬挂钩。这就要求深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。

目前，我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校下一阶段教育教学改革的成败。1999年清华大学率先迈出人事制度改革的第一步，在全校全面实行了岗位聘任和岗位津贴制度，使教师待遇有了较大幅度提高02003年6月北京大学教师人事体制改革引起了全社会的关注，推动了中国高等院校人事制度改革的浪潮，但我国的这些改革与世界一流大学相比，差距甚远。这就要求我国建立吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强学科、教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。

一、高校教师绩效考核存在的问题

(一)岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据为岗位分析，遗憾的是我国高校目前还没有几所大学系统的做过岗位分析。所谓岗位分析(工作分析)是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。工作分析的成果是工作描述和工作规范。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。不做工作分析，那么岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就没有个科学的标准依据。

(二)考核指标过于重数量而忽视了质量

考核就是一个无形的指挥棒，指标的设定将牵引着教师围绕着指挥棒转。指标设定的科学合理将起正向作用，否则就会造成负面影响。目前各高校绩效考核花很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效考核指标体系来，这是很难的。定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素，相对来说比较公平。但是搞教学和搞研究不一味地追求数量，这样易使教师步人单纯地追求数量而忽视了质量。目前这种现象在高校和科研院所已经显现出来。比如有的教师，一周24-26节课，简直就是上课的机器，可想这样的教学还能谈质量吗?有的教师为应付科研考核的数量不惜抄袭或雇用，制造出文字垃圾也能算科研成果吗?

(三)学生打分存在功利性倾向

现在各高校普遍实行了让学生给任课教师打分，这应该说是一个比较好的举措，这样做的优点在于弥补了教师绩效考核中非量化性的因素。比如，教师的师德方面、纪律方面、备课方面以及教学态度等。但现在的问题是学生在给教师打分的过程中难以做到公平合理，偏好和情绪化的东西以及功利性的倾向影响了对教师的综合评价。比如各校普遍出现辅导员的得分往往最高(高达99.8分)，其次是院系领导，而一般的专业教师的得分往往是不会很高。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性，会引导教师去讨好学生而丧失了原则。然而花这么多的人力、物力、财力打出的分值在实际教学当中并没有发挥多大的作用。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，对于打分的结果大部分是处于保密状态:无论是哪种形式、哪个学校都没有反馈和沟通得分高低的原因，这种考核可以说对绩效的提高没有太大的积极作用。

二、影响高校教师绩效考评效果的因素

(一)个人激励与集体激励的结合

高校薪酬方案设计应该将个人激励和集体激励结合起来。应考虑个体的特殊性，让擅长于搞教学的教师将主要精力用于教学，让擅长于搞科研的教师将主要精力用于科研。若在两者同等投入的条件下，能得到相同的报酬，则可实现人力资源的最优配置。同时，教师的工作无论是教学还是科研都是在一个团队环境中进行的，学校的价值是全体教师工作业绩的集中体现。培养的学生质量好坏不是一个教师工作的结果，而是所有教师的共同工作结果。从科研方面看，随着学科交叉融合，高水平的科研、高质量的成果也不是一个人能完成的，需要集体智慧和团队合作。同时，集体激励还能起到相互监督，相互促进，提高工作效益的作用。

(二)学科之间的差异

每一个学科有其自身的特点，因此，不同的学科应该有不同的要求，应该给不同学科、岗位的教师有相应的评价机会和对应的评价标准，这种标准不是全校统一的，而是全校对称的。用这样的业绩评价标准来平衡高校薪酬机制才能保证公平的实现。

(三)激励强度对外要具有竞争性

在确保学校发展、学科建设健康、有序进行的前提下，建立健全激励机制，稳步提高教师待遇，也是为了更好地稳定人才和引进人才。许多高校竞相提高高层次人才待遇，希望以此来稳定内部的不稳定因素。好的政策能引进更多的知名教授、学者，尤其是与竞争对手相比应具有相对竞争优势时。

(四)易于管理

一个合理的薪酬方案首先要尽量简单，易于理解，并能被绝大部分教师所接受;其次，应考虑实施过程的可操作性，降低实施成本。学校的绩效考核是建立在教师业绩管理信息系统平台基础上的，人事管理部门在此信息平台上建立专门的数据库管理系统，对全校的教师业绩点统一进行动态管理。许多高校管理者把精力更多地放在了绩效考核表格的设计上，总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计得尽善尽美，无可挑剔。其实这样做是有难度的，甚至是不现实的，这样也偏离了绩效管理的初衷。高校教师绩效管理关注的是教师绩效水平的提高，只要教师绩效水平提高了，至于考核表格是否绝对完美、考核结果如何与薪酬挂钩都是次要的了。

总之，绩效考核绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变管理者的管理行为，改变教职员工的思维方式和行为方式，这种改变才是实行绩效考核要达到的目标。

三、高校教师从绩效考核到薪酬管理的转换

绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系?这的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。

分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉人了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。数字使用过多的最大坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。同样，薪酬的涨幅也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨幅强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%;考核结果为A的人涨幅为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨幅为15%;员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨幅为10%;员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%;最后的百分之十不涨薪，考核结果为E的员工不涨薪。

这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题等待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。相信随着我们绩效管理的继续推荐，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。

四、高校教师薪酬激励机制症结

中国目前有各级各类教师1200多万人，最近某机构对教师这个特殊行业进行了调查，调查结果显示，高校教师的收人呈现严重的两极分化的态势，近三分之一的教师认为收人两极分化是最大的苦恼。如果说高校中真的有“高收人者”，便是一些博导、学者、政府特殊津贴获得者和国家杰出青年基金获得者。相比他们，更多的高校教师的收人属于中等收人。

激励大师金克拉说:“激励是能力的一部分，它就像一个火车头，火车全都跟着它跑”，可见激励的重要性，而知识经济时代，对知识型员工的激励就更为重要。这需要管理者不断探索新的激励方式，以跟上时代的步伐和知识型员工的需要。高校教师是知识型员工的一部分，也需要激励。对教师的激励方式主要有金钱激励、参与激励、成就激励等。但是目前我国大部分高校对教师都激励不足。

(一)薪酬与实际贡献不相适

我国高校大都实行的是岗位津贴制，不同的岗位实行的是不同的津贴档次。这种分配制度尽管对不同岗位人员的津贴进行了区分，拉开了差距，但是许多高校岗位设置依据仍源于现有的职称状况，有些高校将现有职称等级作为岗位津贴等级，确定岗位津贴，这在一定程度上将岗位津贴制转变为平均主义大锅饭。另外，新的岗位津贴制度解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是却无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员的差异，形成了同岗位、同职称人员在分配中的平均主义。

(二)对个体激励性不足

目前一部分高校以公开数、课时数、专著数及科研经费等可量化指标作为对教师考核的依据，这对于工作时间不长的教师很不公平;另外，还有不少高校采取了“消极薪酬政策”，不重视对教师的激励，绩效薪酬所占份额过少，甚至根本没有。

(三)忽视内在薪酬激励作用

外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等看得见、摸得着的实际回报;而内在薪酬则涵盖培训、沟通、管理，甚至是工作环境等间接的软性回报。内在薪酬对高校教师的激励作用是不可替代的。很多高校为了吸引人才竞相提高物质条件，但是却忽视了内在薪酬，导致教师积极性受挫甚至人才流失。

五、构建高校薪酬制度的建议与对策

第一，高校应该提高绩效薪酬在整体薪酬中所占的比重，建立科学的绩效考核体系;同时，可以引进宽带薪酬做法，即把在传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，这样高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。

第二，高校薪酬制度的改革工作是一项系统工程。需要配套一系列与之相关的政策和制度。就目前我国高校的薪酬制度改革而言，实施岗位聘任制、建立科学的考核制度等措施将是薪酬制度改革工作的基础。

(一)实施岗位聘用制

要明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，将对岗位职责进行详细说明，岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次，确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。

第一，实施分类考核。高校教师的工作即使在相同的岗位也会因为专业的不同而产生一定差别，比如，在高校从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易，而基础学科的教师就相对难一些;理工科的科研项目、科研经费相对较多，而文科类的专业相对较少，分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应高校教师复杂的工作，从而提高考核的科学度。

第二，将考核结果作为确定教师校内薪酬的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩。有了这种挂钩，才能体现优劳优酬，真正使教师感受到“一分耕耘一分收获”的公平感。从而从根本上激发教师的工作热情并且提高工作质量。

第三，健全福利制度，激发教师潜能。福利是教师收人的间接组成部分，通常以非货币化形式支付，福利在某种意义上对于教师更具价值。教师福利从构成上来说可以分为两类:法定福利和校定福利。法定福利是根据国家的相关法律法规要求，高校必须向教师提供的福利，如养老保险、医疗保险、住房公积金等政府明文规定的福利制度。而校定福利则是高校根据自身特点设置的一些符合本校情况的福利。此类福利内容可以包括:购房资助计划、购车资助计划、节日奖金、旅游资助等。

不同的教师在不同时期所需福利有所差异，而传统的福利缺乏针对性和灵活性，向所有教师提供单一固定的福利内容，势必无法达到既定的激励效果。因此应该实行个性化的福利制度。高校可以根据每个教师的薪酬层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨人一定金额，列出各种有特点的福利供教师选择。这种弹利具有个性化特点，使教师实实在在感觉到自己的需求得到满足。

第四，重视内在薪酬激励机制。首先。通过营造自主的工作环境，授予教师自主工作的权利、弹性的工作时间等手段，满足教师自主教学和科研的内在要求。其次，根据教师个性化要求提供各种培训、进修机会，这样他们的工作更具有目标性，也更有动力。再次，要创造学校民主气氛，授予教师参与学校事务决策的权利，增强教师责任感，从而实现教师的“自我激励”。

(二)做好岗位分析清晰职资范围

岗位分析是人力资源管理的第一个主要环节。也是人力资源管理的基本工具，这项工作做得好坏直接影响绩效管理的成功与否。因此作为人力资源管理部门必须转变现有管理理念，舍得投资，做好这一基础工作，编制职务说明书，清晰教职员工的工作职责。

(三)做好绩效计划

绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。高校教师的绩效计划应是系部或教研室有关领导与教师依据职务说明书和上学期的教学与科研情况共同商讨制定适合本人的本学期绩效计划，现在研究室主任们大都抱怨:他们无事可做，能做的也只是分派每学期的课程。实际上这也没有什么好安排的，哪位教师上什么课变化不会很大的。而该做的却没有做，比如每位教师的绩效计划，在授课过程中应注意什么问题、应达到什么样的效果、科研工作应达到什么样的水平、有什么样的要求和想法、哪些教师需要培训学习等，笔者认为这才是教研室主任们应该做的事情。

制定了绩效计划之后，教师就可以按照计划进行教学和科研工作。在工作中，系领导或教研室主任们就可以对教师的工作进行指导和监督，特别是每学期例行的期中检查就不会再流于形式，而是依据计划进行检查，发现的间题可以及时得到解决，对计划的不足也可以得到及时调整。这样做的同时也能改变高校教师单打独斗的学术风气。

(四)绩效考核

工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察教工实际完成的绩效情况的过程。在此我们就可以依职务说明书和绩效计划进行考核，对于一些非数量化的指标，我们可以设定考核表，考核表的设计要科学合理，要得到学生很好配合，避免功利性倾向发生。

(五)搞好绩效反馈与沟通

绩效管理的过程并不是为绩效考核出个分数就结束了，院系领导或教研室主任还要与教师进行一次或多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使教师了解学生对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，教师也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

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这种考核模式主要着眼于教师过去己具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就，以既成的事实为依据，其考核的目的是评价教师是否符合学校的要求，并没有特别突出职业院校的培养模式和职业学院教师的定位。综合分析职业院校现行绩效模式，主要存在以下问题：

1、对绩效考核认识不足

目前，现代绩效考核体系在大部分职业院校还尚处于探索阶段，相当一部分学院的管理层还没有充分认识到这项工作在学院人力资源管理方面的重要性。一些职业院校为了获得人才优势，非常重视人才的引进和培养，如为提升学校的社会声望，高薪引进高学历、高职称的“双高”人才，但对这些人才的使用状况和绩效考核关注不够，这些人从事与其他普通薪资的教师同样的工作。这种做法同时又压抑了其他教师的工作积极性，抑制了其他教师提升绩效的主动性。被考核者对绩效的认识也不足。绩效考核过程中，教师的参与不够，管理层和考核者没有和教师进行充分、有效的面谈沟通，教师对考核思想和考核目的不明确，常常会产生一些分歧和误解，甚至对整个绩效考核体系的运作和实施产生很大的反感。

2、职业教育特色不明确，岗位职责模糊

大部分职业院校也做了一定的学院工作岗位分析，但做完之后便束之高阁。在实施绩效考核之前，没有进行更为深入细致的突出职业教育特点的工作岗位分析。缺乏科学的工作岗位分析给绩效考核的带来了诸多问题。工作岗位分析不仅是明确岗位职责和确定任职资格条件的过程，而且也是学院发展目标层层分解的过程。职业学院普遍采用一张通用的年度考核表，涵盖了所有的教职员工的绩效考核，这样各岗位工作完成与否缺乏依据，各岗位目标也难以确定，自然导致难以进行科学的绩效考核，而且由于各系部工作量不均衡，还存在着相同级别的不同岗位之间的工作量大小、难易程度差别较大，也导致教师对考核结果的不满。

3、考核指标体系设计不严谨

目前还有部分职业院校的考核办法基本上是沿用“行政事业单位的工作人员年度考核”办法，这种考核过于强调定性评价，定量判断不足，缺乏可操作性。绩考核标准的制定往往是考核人员依据个人理解、偏好等进行确定，过于宽泛和模糊，缺乏公正性、客观性和全面性。考核的随意性很大，领导的意志往往会左右的结果，在考核过程中很难保证客观公正。可想而知这样的考核就变成了评“人气”或“人缘”，无奈之下，有的系部干脆“轮流坐庄”，特别是教师评职称有考核优秀的指标要求，使得教师绩效考核更加沦落为一种形式，优秀指标在考核开始前经过一番较量，已经是尘埃落定。由于靠“人缘”评分，有些不善人际交往而又踏实肯干的教师总是落在后头，严重打击了他们的教学积极性。

4、考核目的缺乏促进作用

现行的教师绩效考核体系大多以奖惩为目的，主要考核教师过去一年度的教学和实践业绩，并带有明显的区分性，被考核教师要确定不同的考核档次，并依此做出继续聘任、奖惩等的判断，这种考核对教师和教育本身没有起到多少改善作用，相反，这种考核方式还会让一些教师产生短期性和功利性的行为，不但不利于教师自身的发展，而且更不利于职业院校的长远发展。

5、考核方法不科学

现在各职业院校所使用的绩效考核方法，无论量化还是非量化，基本上是排名法，这就难免带来一些弊端。不是通过考核提高绩效，而是在教师之间进行比较，必然迫使教师之间相互竞争。要想排名靠前有两种途径：一是更好地工作，高质量完成任务；二是设法让同事工作更差，这种做法显然与学院的发展目标是相抵触的。从各职业院校的现实考核来看，这种现象也普遍存在，通过贬低别人抬高自己的不在少数。实际上在调查中好多教师认为：考核也好，评优也好，还不如不搞，越搞同事间矛盾越大，导致相互间不服气，起不到任何的鼓励作用和正向导向目的，反而引起很多人的不满。

职业院校教师绩效考核是指为了实现职业院校的发展目标，按照一定的考核标准，采用科学的考核方法，通过持续的面谈沟通反馈，使管理者和教师就教学、科研、社会服务等办学目标以及如何实现这些目标达成共识，通过对教师的品德、能力、态度和工作绩效进行系统全面的分析和评价，以确定其工作成绩及对不足改进的方向，通过必要的指导和帮助，推动教师个人和团队做出有利于学院目标实现的行为，进而使职业院校获得更大竞争优势的过程。因此，职业院校教师绩效考核可以从以下几方面进行提高：

（1）加强沟通，提高绩效管理思想的宣传

由于不了解和不理解，绩效考核对教师来说是一种压力，为了让现代绩效考核思想深入全体教职员工心中，消除和澄清教师对绩效考核的模糊及错误认识。可采用多样化方式来宣传绩效考核及绩效管理理念，帮助领导和教师树立科学的绩效思想，让他们明白，绩效考核只不过是绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理管理是一个完整的的人力资源管理活动，它侧重于信息的沟通和绩效的提高。有效的绩效考核有赖于绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。

（2）做好岗位工作分析，制定出切实可行的考核标准

工作分析是人力资源管理工作的一个重要环节，是人力资源管理工作的基本工具和各项工作的基础。进行必要的岗位工作分析、确认每个岗位的绩效考核指标，就成为考核标准制定的必要环节。工作岗位分析是对学院各级各类工作进行一个系统的研究，通过“收集、分析、整理”与工作相关的信息来制定工作说明书，明确工作的目的、内容、责任、方法和技能要求。

（3）制定科学考核指标体系、明确职业院校教师绩效考核的内容和标准

在制定教师工作绩效评价标准时，要结合国情、校情，根据高职教育人才培养目标的要求、高职教师工作岗位的特点和高职教育对教师的具体要求。

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Abstract： Taking College D as the background， this paper analyzes the problems in the private college teacher performance assessment and provides countermeasures.

关键词： 民办高校；教师；绩效考核；问题；对策

Key words： private colleges；teacher；performance assessment；problem；countermeasures

中图分类号：G451.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）08-0283-02

0 引言

随着我国高等教育的发展，各类办学主体和办学形式层出不穷。如何对教师进行合理的绩效考核，达到选拔优秀教师、调动教师工作积极性、塑造一支高素质的师资队伍的目的，是高校人力资源管理的一项重要工作。本文以D学院为背景，针对其教师绩效考核体系存在的问题进行了阐述和分析，并提出了解决方案。

1 现行绩效考核问题分析

1.1 绩效考核目的不清晰 从人力资源管理理论角度来说，绩效考核“作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标”。①D学院通过对教师的调查，反映出学院所设定的考核目的在实践过程中并不能完全达到所预期的理想状态。主要有以下几个问题：①绩效考核的目的未能与学院的发展战略目标保持一致。②学院设定的绩效考核内容侧重对过去完成绩效的评价，即“总结工作”意义较强，弱化了对未来绩效考核的导向性。③学院设定的绩效考核目标在实施时重“奖励”轻“惩罚”，没有对员工不足之处提出明确的改进要求，起不到激励和促进员工改进工作、提升业务能力的作用。

1.2 绩效考核指标针对性不强 教师绩效考核是以事先设定的考核指标对教师工作的各个方面具有连续性、系统性和有针对性的评价过程。D学院在指标体系中没有体现出学院绩效目标与教师个人绩效的联系；并且在同一个系列内部也没有体现岗位职责的差异对绩效指标体系的影响。首先，未针对职称差异制定指标体系。其次，未针对岗位差异制定指标体系。

1.3 考核标准和权重不明确 在教师绩效考核体系中，考核标准应该让教师清楚完成工作的绩效评价标准，考核权重能够让教师了解哪些指标在考核体系中占重要地位，这样教师才能够明确“先做什么事”和“做成什么样”。

1.4 绩效考核方法、程序不适当 ①考核缺乏评价依据。绩效考核应该是一个连续、累积的过程，是对教师在考核年度内持续的记录和考评。在实际操作中，缺少对教师全面客观的绩效信息的收集，仅对教师近期行为表现做出评价，绩效考核结果就很容易出现近期行为误差或评价者个人偏见等误差。②教师自我评价缺失。在进行教师绩效考核时，首先由教师进行自我总结，然后再由系（部）进行部门评价。但实际上从考核成绩所用的计算方法来看，教师自己填写的部分完全没有体现到最后的考核成绩中去。这在一定程度上挫伤了教师对考核工作的兴趣和积极性，只是被动的接受考核。

1.5 考核结果的应用不充分 绩效考核的结果是教师在考核年度内所取得的成果客观的评价，也包括对教师工作态度和能力的评价。因此在考核结果的应用过程中，这个考核结果的作用不能只是对过去的工作结果进行考核和评价，应该能够充分利用这个结果，激励或引导教师去改进自己的工作，提升自己的素质，为更好的实现组织的绩效目标而努力。由于各种原因，一方面是学院付出大量的人力物力以及时间去抓教师绩效考核工作，另一方面却是教师对绩效考核越来越不重视，表现在既不重视考核的过程，也不重视考核的结果。如果不改变这种发展性的评价不足，同时激励手段又单一的绩效考核体系，长此以往，教师的工作积极性、满意度不高，产生了消极和懈怠的心理，最终也就会影响到学院健康的发展和战略目标的实现。

2 绩效考核问题的对策

绩效管理，“是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。”②设计教师绩效考核体系的主要目的就是通过绩效考核体系的再设计，引导教师改善自身的工作行为，高效完成个人的工作目标，以达到组织的经营发展目标，并提高员工的满意度和未来的成就感，实现个人与组织的共同发展。因此，在绩效管理的设计要遵循四项原则（即相关性原则、个性化原则和差异化原则、公平性原则、前瞻性原则）的同时，还要采取相应的措施，才能达到预期效果。

2.1 使用绩效计划来明确教师绩效考核目的和标准

在重新设计绩效考核体系时，应该将绩效考核放在整体绩效管理体系中考虑。绩效考核体系设计的相关性原则要求根据学院的战略发展目标来重新明确教师绩效考核的目的。在重新设计考核体系时可以通过设置相应的指标去考核教师是否具备培养应用型人才的能力的方法，来引导教师提升自己在应用型人才培养方面的能力。绩效计划就是明确“具体做什么”和“应该怎么做”的环节，它的制定是一个自上而下的目标确定过程，从学院发展目标开始，将绩效目标层层分解，最后落实到教师个人绩效目标。

2.2 建立关键绩效考核指标体系 重新确定了绩效考核的目的之后，下一步工作就是对这个目的进行指标的细化和分解。对绩效考核指标体系进行重新设计，使所选择的各项指标能够真实的反映被考核对象的能力与业绩，是影响考核质量的一个关键环节。在本文中主要是基于平衡计分卡方法确定了学院、系（部）的关键绩效考核指标体系，再利用工作分析法针对各岗位、职位的教师建立了相应绩效指标体系。

2.3 运用层次分析法确定新考核指标的标准和权重

选择合适的考核指标后，最重要的一项工作就是对这些指标完成的标准进行定义，并且对这些指标的重要程度做出权重分配。绩效考核的标准应该尽量量化，做到好理解、易评价，让被考核者能够根据这些标准评价自己的工作完成情况，对自己的绩效情况有个基本了解。在确定指标体系后，应该对各考核指标赋予不同的权重系数，以便表现出指标在考核体系中的作业，以及各指标间重要程度的差异。在本文中主要使用层次分析法来进行各项指标的权重和系数的确定。

2.4 完善考核方法和流程 考核方法是实现考核目标的技术手段。为了真正实现学院的绩效考核目的，得到合理、真实的绩效考核成绩，应该进一步完善考核方法和流程。在注重年度考核的同时也要重视平时考核，要做好日常工作记录，为考核提供依据。

2.5 加强绩效沟通和反馈 在绩效管理体系中，绩效沟通也是很重要的一环，能否作好绩效沟通是决定着绩效管理是否能如预期发挥作用的重要因素。教师在完成绩效目标的过程中如果遇到困难，会希望随时与上级进行沟通或寻求帮助，以便于更好的改进绩效或提高工作技能。在绩效考核结束后教师也会希望能够了解到自己绩效考核成绩，并从上级处得到解释和说明，以便进一步改善自己的绩效水平。

2.6 减少考核结果中的差异 定性考核的指标考核标准不如定量考核指标直观和可测量，因此经常会因为评价者的个人因素造成几种误区，如晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、中心化倾向等各种误差。针对这些误差出现的各种原因，在新考核体系中会采取尽可能定量考核或使用数据建模等方式，尽量减少考核结果中的误差。

注释：

①方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2005.

②于维英，孙锐.谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究，2006（1）.

参考文献：

[1]林忠，金延平.人力资源管理[M].东北财经大学出版社，2006.

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【关键词】绩效考评指标；设计原则；确定步骤

一、考评指标的设计原则

按照目标一致性理论和层次结构分析理论，依据组织的战略目标，就可以制定个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条:是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。组织效率涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作绩效考核，必须以有助于提高组织效率为前提，使得组织的总内耗最小、总效用最大，否则就谈不上好的工作绩效。

绩效考核指标体系的设计应遵循以下几项原则：

（一）科学性原则

设计绩效考核指标体系时，要有科学的理论作指导，使考核指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考核对象的实质，并具有针对性。另外，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。

（二）系统性原则

对考核对象必须用若干指标进行衡量，这些指标是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系;有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。同时，同层次指标之间应尽可能的界限分明，体现出很强的系统性。

（三）通用可比性原则

通用可比性指的是考核指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延要保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值或标准值应当是不变的。不同对象之间的比较，则找出共同点，按共同点设计考核指标体系，再根据具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各对象的状况再加以比较。

（四）实用性原则

实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。即内容要客观明确，指标要简化、方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应尽可能细化。

（五）目标导向原则

绩效考核是管理工作中控制环节的重要内容，利用实际成果的考核对被考核对象的行为加以控制，引导其向目标靠近。

二、考核指标的确定步骤

指标的设计与建构是一个系统的工程，必须先对它设计的基本步骤有个较为完整的了解。对于绩效指标体系的设计基本步骤不同的人有不同的看法。笔者在查阅许多书籍和资料的基础上，批判地吸收了各家的观点，并根据自己进一步的深入理解，认为确立绩效考评指标体系，一般可以分为以下的基本步骤:

（一）确定评价对象和评价目的

高校教师绩效考评的对象是高校中各个层次、各种岗位的人员的工作表现。评价目的是评判他们对学校的贡献程度后，运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得高校教师提高工作意愿。

（二）工作分析

根据考核目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考评的各项指标。

（三）工作流程分析

绩效考评指标必须从流程中去把握。根据被考评对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

（四）绩效分析

绩效分析与工作分析是不同的。工作分析的结果是提供了一些工作内容、工作关系、工作职责和任职者资格条件等书面说明。但要设计好绩效指标体系还需要在进行工作分析的基础上，进一步分析绩效。绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。“绩效考评”考评的是“绩效”，所以在设计绩效考评指标之前，对考评主体（考评对象）进行“绩效分析”是非常重要的。

（五）要素调查，初步列出指标

根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考评要素。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。绩效考核要选择一些有代表性的绩效要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的工作绩效，也利于做出公正的评价。

（六）归类合并筛选指标，确立指标体系

这个阶段主要把拟定的各种考评指标进行审查、比较归类、合并与筛选。首先根据考评对象进行归类，然后把内涵相同、内容交叉重复较大的指标合并，再对具有因果关系，矛盾关系的指标进行正本清源、去伪存真的筛选，同时再根据可操作化原则，以简单易测的考评指标代替复杂的或看似精确但难以操作的指标。按照设计指标体系的原则，对所设计的指标进行归类、检验，看有没有重复的并组合优化，从而形成指标体系。

（七）试用检验

试用包括试用的主体与客体选择、情景控制与偶况记录。一般来说应该选择指标设计者自己较为熟悉的考评客体试验，这样有利于将试用结果与实际情况对比分析，要尽可能选择数量足够且有一定代表性(各层次水平的主客体都有)的人员试用：试验场景应与将来正式考评的情况相近似；试用时如果发生诸如操作时间、误解误用等情况要详细记录，以便修改参考。检验即根据试用过程所获得的数据资料对指标的质量进行检验。依据绩效考评的基本原理与原则，对设计的绩效考评要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

（八）修订，最后确定指标体系

为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考评前修订。通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效指标体系。另一种是考评后修订。根据考评及考评结果应用之后的效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。

三、高校教师考核指标的设计

本人在参阅目前全国多所高校的考核文件的基础上，结合怀化学院实际，得出以下绩效考核指标。

四、结语

绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子，它是针对考核指标体系而言的，由于绩效考核指标的差异性，其对应的考核标准肯定会存在区别。通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制绩效考核标准。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此考核标准才能订得恰当，而员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，应当由管理者做最后的决定。

一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低的定数。多项标准有助于管理的要求并有助于管理者了解下属的长处及应该加以辅导的地方。管理者及其下属在决定考核标准的数目时应把握恰当与实际的宗旨。

参考文献

[1]王守志．高等教育工资制度改革的几点思考[J]．中国人力资源开发，2002，（8）．

[2]张俊．高校工资管理新模式研究[J]．交通高教研究，1999，（2）．

[3]景明．进一步完善高校工资分配制度的几点思考[J]．财经论丛，1997，（1）．

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【关键词】 地方高校； 平衡计分卡； 绩效考核体系； 高等教育

一、引言

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出，到2020年基本实现教育现代化，基本形成学习型社会，进入人力资源强国行列。为了实现这一战略目标，教育部要求各高校要推进高校管理向战略管理转变，促进高校内部管理体制和运行机制的创新，在这个过程中教师绩效考核是战略管理的重要手段。然而，在普通高校经过大规模的扩招、合校浪潮后，高校规模急剧增加，教师、学生人数以及投入资金达到一定规模，教育成为一种产业的情况下，传统的高校教师绩效考核模式由于存在考核指标单一、考核内容不全面和缺乏完整的绩效考核体系等弊端，已经远远不能适应目前的需要（张珂，2010）。如何科学、合理地进行高校教师绩效考核已经变成亟待解决的现实性问题。

平衡计分卡（以下简称BSC）是以战略为导向对组织的绩效进行考核的有效方法，其创始人Kaplan and Norton（1992）强调BSC若用来衡量政府机构或非营利组织的绩效时，其效果会更好，因为这两种机构都特别强调组织的使命与远景。虽然高校作为非营利组织其四个维度的衡量同企业不同，但是从高校战略目标角度出发，作为高校战略管理重要手段的高校教师绩效考核，同BSC是相辅相成的。

地方高校在区域经济发展中承担着重要的责任。地方高校要为区域经济发展服务，首先要实现自身的发展，其中教师工作绩效考核成为发展的重中之重。陕西是教育资源大省，高校较多，特别是地方高校较多，加强地方高校教师绩效考核对于促进教师自身素质和学校功能的整体优化有着不可估量的作用，同时对促进陕西省高等教育和区域经济发展具有重要意义。本文以陕西省地方高校为例，通过引入BSC来探寻建立适应现时高校的以战略为导向的绩效考核体系，希望能对我国高校教师绩效考核体系的建立有借鉴作用。

二、陕西地方高校教师绩效考核的现状及存在问题

通过调查研究，笔者发现陕西各地方高校都有各自的教师绩效考核办法，并发挥了一定的作用，但各个地方高校的考核系统大同小异，还未真正起到激励高校教师、提高教学质量的作用，在实践中仍然存在一些问题，主要体现在以下几个方面：

（一）教师绩效考核缺乏清晰的战略导向性

高校教师考核的指标应该是学校发展战略目标经过分解的结果，最终要为学校发展服务。但陕西许多地方高校定位不明确，含义太空泛，使得绩效考核的指标与学校的发展战略很难吻合，并没有充分发挥绩效考核的作用。

（二）教师绩效考核体系设置不够健全

许多高校的绩效考核体系基本雷同，虽然大都包括教师教学科研等方面的内容，但考核标准的制定、权重的设定缺乏一定的科学依据。有些无法量化的指标统统排除在外，如教师的事业心、敬业精神、责任感等。另外，由于操作的原因，不同学科采用同一指标体系去衡量，很难与学校的中长期发展目标相一致。

（三）教师绩效考核缺乏有效的绩效管理

考核制度在执行过程中，许多大学对绩效的理解仅仅局限于考核打分这一层面，学校管理者只关心年终的绩效结果，对教师的工作过程缺乏一定的控制和指导，对教师遇到的自己难以克服的困难缺乏及时帮助，特别是对科研工作中所经历的复杂过程和刻苦努力缺乏一定的扶持，很容易使教师对绩效考核体系产生抵触情绪。绩效管理强调的是过程的管理，我们不仅要注重结果，更要关注过程。

（四）教师绩效考核重表面，轻实质

陕西多数地方高校大学教师绩效考核只看一些量化指标的完成情况，比如完成的课时量、的数量、科研项目量等，却不注意这些量化指标的可靠性。许多大学明确规定教师每年的科研成果，这种规定在一定程度上有利于促进教师提高科研水平，但在实际考核的过程当中，进行科研项目的量化时，只看有没有成果，而不管其是否参与了研究，这不管是对学校还是教师个人的发展，都是极为不利的。

由于以上问题的存在，导致了陕西许多地方高校教师绩效考核缺乏公正性和长远性，这既不利于对教职工的激励也不利于学校的长期发展。2011年4月11日，陕西省出台了贯彻国家教育规划纲要《实施意见》及5个配套文件，在加大高等教育投入、创新人才培养模式、促进高等教育科学发展等方面提出许多重要举措，这一大好形势为我们克服现有传统绩效考核方法的限制，主动地、创造性地寻找新的、有效的绩效考核方法来解决现存的问题提供了契机。因此，我们尝试将BSC应用于高等学校的教师绩效管理中，希望能够对今后高校教师绩效管理工作提供一些借鉴。

三、基于平衡计分卡的陕西地方高校教师绩效考核体系的构建

构建高校教师绩效考核体系的整体思路是首先构建学校层面的BSC，然后构建二级学院的BSC，最后根据二级学院的BSC分解，确定每个教师的具体绩效考核指标。在构建考核体系的过程中，通过四个维度进行动态的评价，以保证战略目标的实现。陕西地方高校对战略的理解必须从组织计划转变为可以实现的结果，借鉴前人的研究，对这四个维度进行相应的调整，以使其适应高校的特点，进而构建相应的考核体系。

（一）维度选取

1.财务

与以往非营利性组织将财务维度列为辅助维度不同的是，在本文所构建的陕西地方高校教师绩效考核BSC的指标体系中，财务指标是首要目标之一。主要原因是：第一，高校需要充分、稳定、长期的资金来源保证正常地开展高等教育，由于陕西处于西部地区，经济相对落后，并且陕西省是教育资源大省，地方高校较多，省财政对于地方高校的扶持相对较少。第二，随着高校的扩招、学生的增多，为了提高硬件设施，大部分高校都贷款建设了新校区，银行还贷的压力非常大。高校为了偿还贷款，降低了教师的福利，压缩了学生的部分课程，引起了师生的不满。第三，近年来高校之间也逐渐出现了激烈的竞争，吸引优秀人才，提供科研保证，进而吸引优秀生源，成为高校竞争中的重大问题，地方高校在与部属院校的竞争中本来就处于劣势，如果没有财务的保证，差距将会越来越大。

财务指标的建立要符合学校低成本高质量的战略目标，同时，学校需要努力用好用活学校的现有资产，提高资金的使用效率，与本地的企业建立合作关系，化技术为生产力，开拓新的资金来源渠道。

综上，相关的财务指标主要有：增加上级拨款、吸引外部捐赠、加强校企合作、降低成本以及自筹经费等。

2.客户

由于高校是非营利性组织，教育的目的一方面要为社会培养高素质的优秀人才，另一方面要积极为社会服务。所以在BSC的指标体系中，另一个首要的BSC指标就是客户，如何让客户满意成为高校发展的重要推动力。这里的客户根据教育的目标分为学生与社会组织（企事业等用人单位或学校为之提供咨询服务的组织）。

要达到以上的目标，需客观提炼学校的办学特色，形成差异化办学，根据办学特色培养具有专业本领的优秀人才、提高教师在特色领域的科研能力，形成一批特色的科研成果。同时，立足于陕西地方高校为西部经济的发展做贡献这一特色，积极与当地企业合作，加快研究转化为产业的步伐，从而进一步提升学校的声望，吸引更多的优秀人才。

综上，客户指标主要有：专业知识、实践机会、科研成果、咨询质量、学校声望等。

3.内部流程

从内部流程考虑，影响陕西地方高校的因素与其他高校类似，主要有：教学管理、科研管理、后勤服务等。但是我们要根据地方高校的特点来差异化这些流程。

教学型大学，要大力培养双师型教师，突出学生的专业实践能力，同时加大应用基础研究，快速形成生产力。而教学科研型大学，要针对不同的专业提出不同的目标，既要突出学生的专业实践能力，又要夯实学生的学科基础，为学生进入下一个阶段的学习提供保证，同时要积极鼓励具有前瞻性的基础研究，同时也要发展较高水平的应用基础研究。

教师和学生在学校的工作、生活、学习，都离不开后勤部门的服务，后勤部门要转变思路，提高服务水平，积极为师生创造良好的环境。

综上，内部流程的指标主要有：教学质量、办学条件、科研管理、多样化服务、后勤支持等。

4.学习与成长

影响陕西地方高校为客户提供高质量服务的主要因素取决于教师教学科研能力、管理者综合能力、吸引人才的环境、组织机构是否健全。

综上，学习与成长的指标主要有：教师的继续教育、管理人员培训、教育信息网络、组织机构健全、良好的育人环境等。

（二）基于平衡计分卡的陕西地方高校教师绩效考核体系的设计

1.平衡计分卡四个维度各指标之间的关系

BSC应用于陕西地方高校教师绩效考核时，要在强调以高校发展战略为中心的同时，保证四维度之间的因果关系。

（1）BSC以战略为中心

与企业的BSC以战略为中心一致，陕西地方高校BSC的各个维度也必须以学校发展战略为中心，围绕发展战略提炼办学特色，从而制定具体的考核指标。四维度与学校发展战略的关系如图1所示。

（2）陕西地方高校BSC因果关系分析

BSC的四个维度之间具有很强的逻辑联系，是相互作用的因果关系。前文所分析的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的因果关系如图2所示。

为了让学生、社会满意，需要不断地完善学校的内部流程，进而需要执行者通过学习与成长来提高执行的能力。同时，这些流程的改善，能够提高学校的声望，获取更多的资金，进而提升客户的满意度，反过来，客户的满意度也能增加学校的资金流入，两者是相辅相成的关系。这也是本文将财务维度与客户维度放在并列位置的原因。

2.指标权重系数设定

指标权重的设定是BSC设计的核心问题，容易受到主观因素的影响。为了尽可能地客观，笔者在确定了BSC的各项指标后，将教育部关于本科教育水平评估中相关指标的B级标准（良好）作为基本标准，A级标准（优秀）作为修订指标，最终使用权值因子法来确定各项指标的权重。

3.设定学校、二级学院以及教师层面的平衡计分卡

通过上述的过程，根据地方高校的战略设定BSC指标权重后，最终得到陕西地方高校整体层面的BSC，如表1：

各个学校的整体绩效是由其相关部门及二级学院驱动的，学校整体层面的BSC制定后，各相关部门及学院再根据本部门实际状况，制定各部门相应的BSC，根据指标性质和要达到的最终目标将学院整体考评指标分为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响及隶属关系将因素按不同层次聚集组合、形成一个多层次的结构，并最终把系统分析归结为最底层的具体考评指标。

当然，高校绩效考核中引入BSC是一个长期的、复杂的工程，不仅需要战略管理层（党委会、校长委员会）的大力支持，同时需要在引入、实施以及反馈与修正各个阶段良好的执行才可以保障初始目标的实现。

四、结论

随着时代的发展，以往的高校教师绩效考核模式已经不能适应目前的需要。BSC是以战略为导向的，对组织特别是非营利性组织的绩效进行考核的有力方法（Kaplan and Norton，1992）。基于此，本文通过对陕西地方高校教师绩效考核体系的研究，构建了基于BSC的陕西地方高校教师绩效考核体系。希望为我国地方院校教师绩效改革提供可供借鉴的思路，进一步推动我国教育强国战略。

【主要参考文献】

[1] 杨诚.谈建立高校平衡计分卡模型[J].财会月刊，2007（2）：82-84.

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[8] Ruben， B. D. Toward a balanced scorecard for higher education： rethinking the college and university excellence indicators framework. Higher Education Forum， 99-02 （Fall） 1999.

篇10

近年来，华北电力大学的各项事业都取得了长足的发展，目前正处于建设高水平大学的关键时期。面临新形势，学校必须立足于打造一支高水平的师资队伍，进一步深化改革，完善、修订现行评价与分配体系，推进教师绩效考核，提高办学效益。在过去的一年时间里，学校主要领导亲自谋划，学校全体领导认真参与，各职能部门通力合作，两校区紧密配合，认真学习领会上级文件精神，广泛调研兄弟院校做法，多次召开座谈会、咨询会，利用多种形式广泛征求意见，集思广益，反复测算，数易其稿，力争使方案既符合改革的方向，又符合学校实际；既符合学术发展规律，又符合教师工作特点；既有先进性、创新性，又有继承性、可操作性。2012年7月，学校颁布并启动了《华北电力大学教师绩效考核及校内津贴调整方案》，新的改革措施主要有以下四方面的特点。

一、明确一个导向，全面提升学校教育质量和创新能力

学校以建设高水平大学、全面提升学校教育质量和创新能力为导向，建立起学校、院系和教师个人三个层面的岗位目标责任框架，引导教师的行为趋向学校的整体目标，同时创造一个有利于优秀人才脱颖而出的制度和环境氛围，打造一批能够站在学科前沿、引领学科发展、处于国内外领先水平、具有国际化视野的学术领军人物；培育一批思想活跃、业务精湛、富有创新精神和良好发展潜力的优秀中青年教师；努力建立一支与高水平大学建设相适应的教学、科研并重的师资队伍，以实现学校整体水平的全面提升和可持续发展。

此次改革，学校把关注点更多地放在了激励机制和突出绩效方面，其目的就是使绩优者受到激励，绩平者或绩差者发现自身工作与目标要求之间的差距，从而懂得如何改进自己的工作，明确提高绩效的方向。同时，通过考核，准确衡量教师工作的“质”和“量”，为校内津贴的发放提供基础和依据。对于学校重点关注的方面，无论是基础教学、科学研究还是平台建设，都纳入绩效，强调体制内现有人力资源的合理配置和发挥，并给予切切实实的认可和激励，体现多劳多得、优劳优酬。教师绩效同时还作为教师高级岗位设置、职务晋升、岗位评聘、博导遴选、研究生指标分配、个人及单位奖励等方面的重要依据。

二、构建两级管理体系，着力推进院系责、权、利的有机统一

二级管理是加快高水平大学建设、推进教师分类考核、充分发挥院系积极性和主动性的必然要求。此次改革考虑到学科、院系之间发展基础和承担任务的不同，考核标准不搞一刀切。目的是坚持以人为本，实现人尽其才，各尽所能，积极引导和激励广大教师围绕学校总体要求和院系发展目标，根据自身特长、特点和潜能，合理定位，明确努力方向，实现学校事业发展与教师个人事业发展的有机结合。

学校对院系进行宏观管理，制定宏观政策，提供财力和政策支持；院系负责制定具体的实施细则并报学校批复后予以落实。同时，学校加大对院系的考核，考核结果与职务任免、奖励等挂钩，院系在考核上基本实现了责、权、利的有机统一。

三、量化三项指标，重点建立科学完整的考核评价与分配体系

此次改革，学校创造性地提出了“2+1”量表，即教学、科研两个工作量表和一个反映对学校发展贡献率的绩效考核表。既有教学工作量的要求，又增加了一个反映科研工作量的科研考核、增设了一个具有导向性的绩效考核与奖励。

以量表为基础，教师实行年度考核与聘期考核相结合的考核方式。教师年度考核实行量化积分制，考核积分为教学工作量积分与科研工作量积分之和，并对绩效成果进行统计；聘期重点考核聘期工作目标完成情况，强调绩效成果；经学校批准的重大项目研究团队成员实行团队考核，其年度考核结果由团队负责人确定；省部级以上科技创新平台全时研究人员、实验研究人员年度考核结果由院系商平台确定。

与之相对应，教师校内津贴由基础岗位津贴、教学工作量津贴、科研工作量津贴和绩效津贴四部分组成。为体现岗位职责履行情况，教师达到所聘任岗位考核基本分值，即为合格，享受基础岗位津贴，并正常晋升薪级工资；为强调多劳多得，设立教学工作量津贴和科研工作量津贴；为强调优劳优酬，设立绩效津贴，突出重大成果的激励，进行绩效奖励。

新的考核评价与分配体系符合学校教师的工作特点，广大教师可以根据自身特点和优势，通过承担教学任务、参与科学研究、产出高水平的科研成果，来实现自己的价值并取得合理的收入。

四、处理好四个关系，逐步解决好影响学校发展的相关问题

1.教学与科研的关系。教学、科研是高校教师的双重任务，两者相互促进，密不可分。作为一名高校教师来讲，如果仅仅完成教学或科研某一方面的工作，严格来讲，与学校对人才的要求还是有欠缺的。因此，要因学科制宜，因人制宜，努力探求两者结合的最佳状态，达到良性互动，片面强调任一方面都会走进误区。此次改革，学校将教学和科研工作相互打通，不再单纯地对教学、科研两个方面都进行考核，广大教师可以根据自身特点和优势，通过承担教学任务，也可以通过参与科学研究，产出高水平的科研成果，来实现自己的价值。

2.长期与短期的关系。考核周期长与短是相对概念。过短容易导致急功近利，产生学术浮躁，不利于“十年磨一剑”，产生重大成果；过长则降低了考核的作用，不利于形成有序的竞争激励机制，也不利于教师的快速成长。学校采取年度与聘期相结合的考核方式，年度合格标准不设太高，使教师能够有更多的时间、更多的精力潜心学术研究，同时，为营造相对宽松的学术环境和发展空间，对于一些从事基础性研究、或参与需要经过一个较长的周期、重大的、原创性的成果研究的教师，经一定程序，考核视同合格。新参加工作的教师（含调入教师），第一学年的年度考核，不对其进行量化要求，只进行教学、科研能力考核。

3.数量与质量的关系。量是基础，质是突变。只有数量的积累，才能实现质量的变化。所以，新的评价体系既强调量，又突出质。所谓强调量，就是对完成的教学、科研工作都给予了一定的积分，肯定每一项劳动成果；突出质是强调代表性成果，突出对学校绩效提升和学校核心竞争力提高有重大意义的标志性成果。同时，数量的累积不一定就等于质量的提高，因此在指标体系设计中，并没有过多强调“量”的要求，而是引导教师潜心于“质”。