企业绩效管理系统范文
时间：2023-03-21 14:19:58
导语：如何才能写好一篇企业绩效管理系统，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1领导层制定正确的公司战略
据一般系统结构理论，系统环境和结构决定了系统的行为和功能。要想绩效管理系统成功，就必须根据公司内外部环境制定发展战略，这是绩效管理最重要的一步。在这个大环节里，主要有以下步骤：
(1)识别关键参与者。绩效管理最终会影响到整个组织的文化氛围和每个员工的切身利益，必须慎重选择绩效管理系统开发和实施的成员。企业的直线管理人员和员工是系统的直接使用者，他们的参与是系统实施的重要保证。企业领导层是关键，绩效管理系统是根据企业高层管理者确定的战略方向来进行设计和组织的。人力资源部门的员工对整个系统的开发与设计提供支持、协调和具体指导。
(2)诊断组织现状。系统环境影响系统结构的设计，对系统功能有一定的决定作用。对于像组织文化、气氛、管理风格等环境因素进行严格的诊断与分析，是开发和设计绩效管理系统的非常关键的一步。通过组织现状诊断，我们应该能够明确：需要做什么、为什么需要做、怎么做以及重组和改进绩效管理系统的成本和收益。
(3)确定目标。确定绩效管理系统的目标是最重要的一步。从一般系统结构理论来分析就是系统目标即系统行为和结构，而这两者是由系统环境和系统结构决定的，只有确定了系统目标我们才能够根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统的组织架构。绩效管理系统的目标主要有以下几种：第一，将拥有不同文化的组织部门融合在一起；第二，借助绩效管理改善个人和整个团队的绩效；第三，提高和保持员工的积极性；第四，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；第五，支持全面质量管理；第六，增加企业内部各部门的内部信息沟通；第七，吸引和留住熟练员工。
2战略目标层层分解
对于任一给定的系统，系统基层次是我们正确理解和控制系统状态和系统行为的充分必要层次。因此在确定企业整个战略目标之后就需对下级各部分的子系统环境进行相关分析。只有确定好每个层次的系统环境和系统目的之后，才能进行相关的系统结构设计。
3系统的实施与控制
这个过程包括三个方面：系统绩效指导、信息收集和整理分析、系统各层次间持续沟通。绩效指导，指各层级的管理人员对员工的绩效完成情况进行不断跟踪和分析，并及时为其提供合理的建议，纠正不足。系统环境对系统机构及功能有很大影响，在整个企业组织运行过程中需不断收集整个企业所处的市场等各方面信息以及企业内部各组织部门的反馈信息，以便及时分析调整企业绩效系统的结构。沟通是绩效管理系统实施的关键环节，没有这一环节，绩效管理不可能提高员工和企业绩效。
4绩效评估
运用绩效管理系统，可以在每个绩效期结束的时候分别对各个系统层次及整个系统的绩效给予相应评价。对每个层次系统进行绩效评价的标准就是绩效计划时上下级间通过不断沟通协调达成一致的绩效指标。从下图3可以看出，绩效评估系统由考评主体、考评客体、考评指标等几个部分构成。很多企业在设计评价指标时容易出错，根据一般系统结构理论，企业提取关键绩效指标过程中必须注意以下两方面：首先要保证关键指标与年度规划保持一致；第二要保证员工对关键绩效指标的认同。绩效评价的结果与员工的薪酬和升职挂钩，这一环节非常重要，绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败。但在实际实施和控制绩效管理系统的时候，很多企业常常把绩效评估等同于绩效管理。
5绩效反馈与总结分析
绩效反馈是绩效管理过程中沟通的最主要形式，目的是根据绩效考核的结果，通过上下级间的沟通，肯定被考核者积极的方面，纠正不足，从而实现员工绩效的提升。目前我国企业整体绩效管理水平比较低，部分原因是绩效反馈方面有如下问题：(1)我国大多数企业没有把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视。(2)在采用绩效反馈的企业中，结果导向是最为主要也最为错误的应用理念。通常情况下，主管在年终绩效考核结束后向员工告知其成绩，对于那些有异议的员工，则强硬说服其同意。(3)绩效反馈的持续性不足，大部分企业所理解的绩效反馈仅限于考核完成后管理者与员工的绩效反馈面谈。但是绩效反馈应该是贯穿于绩效管理系统多个周期的持续性活动，需进行多次沟通才能完成。
6绩效考核结果的应用
企业绩效考核完成后，可将评估结果应用于薪酬分配等层次的系统设计和完善。考核结果的应用对整个企业的人力资源管理体系的运转起到一定的积极作用。一个组织需要通过绩效考核留住那些绩效好的员工，并不断促进他们做出更好的业绩；帮助业绩欠佳的员工不断提高自身能力来适应岗位要求，或做出人事调整。
7不断完善绩效管理体系
任何一个企业的绩效管理系统都不是完美的，都要在不断地探索中加以改进。因此绩效考核并不是绩效管理的结束，更重要的工作是考核完成后对当前绩效管理体系做出有效诊断，找出问题和不足，并制定有针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。
篇2
[关键词]人力资源 绩效 管理 考核
一、绩效管理的概念及作用
绩效管理是一套有系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性。所以绩效管理不仅包括个别员工的绩效评估，更将个别员工的绩效与组织的绩效结合，最终目的是提升整体组织的效能。
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，构成人力资源开发与管理操作系统五大体系的一个重要部分。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理，绩效考核一直贯穿于人力资源管理的措施之中，如果能找到科学有效的绩效考核方法，那么人力资源管理中的许多问题，诸如如何更有效的开发利用现有人力资源、如何将人力资源的创新与企业效益达到一致等问题都可以迎刃而解。
二、我国企业缋效管理系统存在的问题分析
随着企业管理理念的不断升级，我国企业开始逐渐在管理实践中运用起了绩效管理，然而，由于对绩效管理的真正意义缺乏真正认知，导致管理过程缺乏科学性和系统性，不少企业仅把绩效管理当成是约束或控制员工的工具，最终的管理效果差强人意。
(一)对绩效管理定位的偏差
所谓绩效管理的定位，说白了就是企业开展绩效管理工作的目标，即企业通过绩效管理要解决哪些问题。绩效管理定位涉及到方向性问题，不同的绩效管理定位需要不同的实施方法，因此，定位直接影响到绩效管理的实施效果。在现实中，企业对绩效管理定位的偏差主要表现为要么缺乏明确目标，要么有目标却过于狭隘。比如，有的企业进行绩效考核仅是为一些不定期的决策提供参考，缺乏明确的目标。这样一来，绩效考核过程往往流于形式，耗费了大量的时间和人力、物力来考核，其结果却不能充分利用起来。而还有的企业对绩效管理的目标过于片面，仅是用于定期奖金或提成的发放，这种缺乏长远规划的绩效考核目标，背离了绩效管理的真正意义。
(二)在确定绩效指标时缺乏科学性
总体来说，企业员工绩效指标可分为任务绩效和周边绩效两方面内容。任务绩效是直接评估工作结果，用来考核员工的工作产出。周边绩效是对一些软指标如工作态度、价值观、工作能力等方面进行评估，这些因素难以用数据表示，但往往左右着工作产出。
在绩效管理过程中，怎样选择并确定考核指标，如何确立考核标准，是影响绩效考核公平的关键问题。我国许多企业的绩效管理文件中虽然对任务绩效指标和周边绩效指标都有所规定，但周边绩效指标由于难以用客观数据来评价，存在较强的主观性，因此操作下来比较复杂，评估难度也很大。所以，很多企业在绩效管理过程中很少会实际操作周边绩效指标。此外，很多企业在操作任务绩效指标时，往往是从经营指标上进行评估，在方法上太过单一，没有做到全面客观的评价。
(三)绩效管理中各主体的职责不明确
绩效管理的主体包括企业领导者、人力资源人员、部门主管和普通员工，几乎涉及了企业的所有部门。绩效管理的良好实施，需要这些不同部门的主体密切配合。然而，在实际中很多企业都有着根深蒂固的部门管理观念，员工只对自己的上级主管负责，认为绩效管理仅是人力资源管理部门的职责，与自己无关。而为了完成企业员工的绩效管理计划，人力资源部门的工作人员经常要花费大量时间去和不同部门的人交流，如此一来效率极低。再加上不少企业的人力资源部门相对单薄，在进行绩效考核时无法对所有部门实施有效监控和管理，经常会出现绩效管理与实际情况脱节的现象。
(四)绩效管理体系难以适应企业的内外变化
没有一成不变的企业，创新和改变是企业进步的动力。现代企业是一个动态运行的组织，并且随着社会的快速发展，企业组织的动态特征也日趋明显。这些动态特征表现在很多方面，比如企业战略的转变、组织结构的升级、工作方式的提升、员工需求的变化等诸多方面。企业的这些动态特征要求包括绩效管理体系在内的整个管理系统都要随时进行调整，以便与企业的各种动态变化保持一致，然而，现实中很多企业的绩效管理体系却基本不变，处于静止状态，一些绩效评估指标在确定之后就没改变过。这种过于静态的绩效管理体系不能适应企业的动态变化，在很大程度上制约着企业的发展。
三、解决企业绩效管理问题的对策
企业要建立和推行有效的绩效管理系统，必须得有一个优秀的绩效文化做后盾。这个文化应该充分尊重员工，肯定个人尊严，能够从物质和精神方面充分激励员工绩效。另一方面，制度是文化的基础，企业的绩效文化中还应包含明晰、科学、适合的绩效管理体系，以此来确保绩效管理的效果。
(一)制定有效的绩效管理计划
一个优秀的企业在制定自身的绩效管理计划时，应以实现企业自身的战略目标为目的。在制定绩效管理计划的过程中，应从企业宗旨和使命出发，依照本企业的文化，紧紧围绕企业战略目标，通过管理者和员工共同讨论来确定员工在考核其内应实现绩效的工作目标，包括绩效目标、关键绩效指标、绩效评价标准等。要针对不同部门和员工的专业特点，设置关键性绩效管理计划，合理引导员工，提高指标可操作性，降低管理难度，从而提高员工满意度和绩效管理的效率。
此外，由于人力资源管理包含了很多职能，这些职能是环环相扣、紧密联系的。绩效管理体系作为人力资源管理的一项职能，在建立的过程中，还必须要考虑到其它的职能体系，如薪酬管理体系、培训与开发体系、企业目标管理体系等，并在需要时对这些职能体系做出相应改变，以配合绩效管理体系的实施。
(二)明确各级管理人员的责任
绩效考核并不仅是人力资源部门的工作，而是企业的工作，需要各个部门的主动参与和执行。在制定绩效管理体系时，人力资源部门要担负起组织、指导和监督等职能，同时要明确企业各级管理人员的责任。笔者认为，除了对宏观战略以及对整个公司的管理外，公司高层管理人员还应有30％～50％的工作内容中是对人力资源宏观思路规划。而中层管理人员的工作内容除了对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估外，还应有30％是对人力资源宏观思路规划和实际操作。基层管理人员则应有20％的工作内容放在人力资源管理上。把各级管理人员的责任明确后，人力资源工作才会被重视起来，绩效管理才会达到相应的效果。
(三)绩效管理系统应体现个性化
目前国内不少多元化产业集团在人力资源管理和绩效考核方面的普遍做法是：集团总部首先做出一套较为粗放的人力资源管理方案框架，然后下属企业细化并实施，或集团总部人力资源部门派出工作人员到各下属企业工作、指导，工作人员人事关系及工资报酬由总部管理。这种抱着“大一统”思想的人力资源管理方式存在着许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以到达等。其实，一个集团公司对下属子公司的绩效管理应根据其具体情况采取不同策略，绩效考核和管理应体现出个性化，而不是一刀切。事实上，随着企业人力资源管理逐渐成为企业的“战略伙伴”，再加上如今企业管理中“个体导向”趋势日趋明显，今后企业人力资源管理制度体系的定制也必将更加“个性化”。
(四)绩效考核过程中要加强沟通
在很多员工的观念中，绩效考核就是惩罚自己，是公司变相克扣工资的手段。其实，奖惩只不过是绩效考核的一种手段而已，并非目的，最终目标是建立起一套科学的激励机制，给每一位员工提供准确的薪酬依据和公平的发展环境。但很多员工并不明白这些道理，这就需要在绩效管理的过程中同步推进绩效沟通。
良好的沟通机制是绩效管理的关键，通过推行绩效沟通来发现和解决问题，才能使绩效考核顺利推进。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，管理层内部、管理层与基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见想法，才能够得到可行的方案，最大程度减小实施的阻力。
参考文献
[1]姚裕群人力资源开发与管理概论[M]北京：高等教育出版社，2003
篇3
[关键词] 医药企业 绩效管理 信息技术
一、引言
在我国医药行业优胜劣汰的形势十分严峻，虽然许多医药企业都上马了ERP、OA、CRM、SCM等系统，但并没有解决有效地落实企业战略，实现从数据收集到数据分析和管理的成功过度。企业绩效管理系统是一种既可以连接各类信息系统，统筹全局，综合运用战略、流程、KPI、预算、管理会计又能为管理层提供实时决策支持的系统，它不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力。
二、企业绩效管理的现状及问题
医药企业的绩效管理发展到现在经历了几个阶段：“以人力资源为核心的绩效管理”、“以财务为核心的绩效管理”和“以业务流程为核心的绩效管理”。这些绩效管理都具有一定的局限性，范围比较狭窄，无法让企业战略有效地执行。现代医药企业绩效管理应该理解为是用于监控、制定和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的组合。其主要内容包括企业组织结构的设定、企业内部流程管理和优化、部门绩效评估和激励策略、企业的财务运营分析、客户关系管理，以及学习和创新能力等各方面。它的本质是通过先进的数据挖掘、商务智能、流程管理等技术，帮助企业获得洞察力、监控力、决策力和创新力。
在企业绩效管理体系建立的过程中还存着不少问题，主要表现在以下几个方面：
1.没有建立以战略为导向的绩效管理体系
在我国相当多的医药企业对战略、愿景并没有投入太多的时间去思考和策划，而是跟着市场走，跟着感觉走。企业的目标模糊导致了绩效目标无法被有效地分解和传达，无法通过企业的目标链层层传递到底层员工，使绩效考核失去了源头。另外，许多企业将绩效管理误解为相对低层次的人力资源管理工具，没有从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作。企业没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值等？
2.绩效指标设置不科学
由于管理者没有意识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，只是把绩效管理简单的看成填一些表格，因此在设计绩效指标时缺乏科学性。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周，只关注于结果性指标，而忽略了驱动性、过程性指标。而太多和太复杂的指标，不能聚焦于企业所关注的生存与发展的重点问题，只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
3.个人绩效与组织绩效脱离
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。在现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理。一般将企业的目标分解到一级单位甚至二级单位，按照各单位的职责确定其责任中心的地位（比如投资中心、利润中心、成本中心等）比较容易，但将企业的利润目标、收入目标、成本费用目标等层层分解到个人存在很大的难度，业绩目标很难量化分解，也就无法建立与总体目标产生密切关联的绩效指标。其次，由于分解的目标时缺乏企业内部对实现企业目标支持的时间管理，就造成支持目标实现的组织对实现目标组织的支持出现时间上的误差。
4.绩效管理缺乏沟通与反馈机制
绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统，包括绩效计划和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作等。在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的避开。企业中的员工对绩效管理制度缺少了解，不知道企业的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果究竟有什么用处等。绩效评价被当作“机密”不公开，加重了职工对考评的不安心理和不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。
三、建立科学绩效管理体系的对策
随着绩效管理理论的不断创新，绩效管理实践的不断演化，如何建立科学的绩效管理体系，持续不断的提高组织绩效，是企业管理者们需要解决的问题。具体对策包括：
1.提高对企业绩效管理的认识
高层管理人员必须转变对绩效管理的看法，应该认识到绩效管理在企业战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门、财务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能。企业应设置绩效管理委员会，确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工，使员工的工作目标与企业目标协调一致，使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来。同时，要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体。
2.明确企业战略和目标
实施企业绩效管理体系的前提是企业要有明确的战略目标和经营计划及预算。另外，企业需要建立一个规范的目标管理流程。只有建立起规范的目标管理流程，才能在企业内部形成动态而高效的目标体系。同时，企业还需要将企业的战略目标和经营计划及预算按照目标管理的要求层层分解到各级组织和员工。在企业目标分解的基础上，以KPI（根据企业的战略目标，按平衡计分卡法原则确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标）为考核主要模式，根据考核对象不同的性质确定不同的考核项目，针对组织和个人对实现企业目标的贡献，结合组织业绩和个人业绩及个人与岗位能力匹配的情况对个人成绩进行综合评价的方式，并将这一结果按一定的比重与每个员工的激励（包括：薪资、晋升、培养等）联系起来的一整套的绩效管理制度。
3.建立分层多模式综合绩效管理体系
立体的绩效管理体系是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈，以及绩效改进等环节的闭环系统。在建立企业绩效管理体系时，比较有效可行的原则是：分层、多模式和综合。“分层”就是依企业目标对企业的各管理层级（包括企业整体、下级单位、个人）所承担的责任确定不同的类型的指标进行考核。其中：企业指标是以利润指标为主的财务指标；下级单位应以流程、分解的KPI指标和支持指标为主；个人则以业绩指标或个人能力指标为主。“多模式”就是根据不同被考核层次的特点采取不同的方式进行考核。对组织考核KPI等方式；对个人考核应根据岗位的重要程度和职责特点采用KPI或个人能力评估方式考核。“综合”就是根据不同的考核单位和不同的考核层次采用不同的综合成绩的方式。企业成绩应以当年财务指标+增长率+来年发展潜力进行加权综合；下级等单位成绩应以上级单位成绩+本级单位成绩+下级单位成绩进行加权综合；个人综合成绩要以员工能力（或业绩）成绩+上级单位成绩进行加权综合；个人绩效工资以绩效工资额度与个人综合成绩结合。
4.构建支撑企业绩效管理的信息系统
企业绩效管理系统是将企业战略转化为行动的信息系统，该系统可将企业内部的各种管理软件、业务流程和业务成效的衡量方法等的集合，通过提供一个集成的流程和平台，把散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。它在战略目标设定、商业建模、预算和预测、监控、分析和报告的战略管理流程中，提供相应的管理方法和技术工具，增强了内部控制与沟通，能够帮助企业管理者通过一定的方法和工具确保企业及其部门、流程、工作团队和员工个人的绩效成果，使企业行为始终与战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现。企业绩效管理系统的应用可分为四个层面：第一层是运营层应用，以业务部门为主；第二层是跨部门的整合应用，规划企业内部流程，主要关注企业下层绩效；第三层是优化应用，关注个人绩效与企业整体绩效之间的关系，强调部门与部门、个人与部门之间的协作；第四层是创新应用阶段，不仅改善流程，而且改善企业文化，进而形成企业的绩效文化。
参考文献：
[1]佚名:企业绩效管理及其软件实现.北京：全球品牌网，2007
篇4
【关键词】中小企业；信息管理系统；问题；对策
1前言
中小企业的发展增加了国家的税收，为国民经济的发展做出了一定的贡献。如果能够使中小企业获得进一步的发展，将会进一步刺激国民经济的增长。而实现信息化建设不仅可以在很大程度上提高企业的运行效率，有效减少生产成本，使企业的生产经营活动更为稳定，而且还可以满足管理方面的需求，增加产品的附加值，为企业带来更大的利润，从而增加企业的竞争力。但是从中小企业的整体发展情况来看，大多数企业的信息化管理水平教师比较低，与大型企业存在较大的差距。为了能够加强信息化建设，有效缩小信息化管理水平的差距，中小企业继续进行科学的发展规划，确定企业的未来发展方向与日常管理模式。这就需要企业结合实际情况分析问题，以便采取对应的措施尽快建立完善的信息管理系统，从而尽快实现信息化建设。
2信息管理系统的概述
信息对于企业的发展来说具有非常重要中小企业信息管理系统存在的问题及对策文/师忠凯当前我国中小企业获得了较大的发展，企业数量不断增加，同时越来越多的企业认识到信息化建设的重要性，开始有计划的进行信息化管理，并且有不少企业已经取得了较大的成就，但从整体上来看，中小企业的信息化建设依然落后于大型企业，更是远远落后于西方国家。这主要是因为中小企业在信息化管理过程中存在着较多的问题，其中较为突出的有两点，一是信息化技术人才储备不足，二是缺乏有效的信息化管理系统投资结构，这些问题严重影响了企业的信息化建设步伐。为了有效解决这些问题，使中小企业建立健全的信息管理系统，进一步提高信息化管理水平，本文在分析信息管理系统内涵的基础上，还具体分析了如何才能建立完善的信息管理系统。摘要的意义，只有了解与分析信息，才能掌握市场的走向，从而占据有利的地位。信息是一种非常重要的资源，一方面它具有良好的利用价值，另一方面它具有共享性和积累性。而管理系统主要是指由不同的独立成分形成的整体，利用它可以使中小企业能够实现资源的有效利用。对于中小企业而言，想要获得更好的发展就需要充分的利用资源，这就需要对资源进行有效的管理，因此信息管理系统至关重要，应用该系统对相关的信息资源进行管理，可以在很大程度上提高信息的管理与利用效率，能够有效提高企业的竞争力。总的来说，信息管理系统主要是指企业人员在先进思想的指导下，采用现代先进的各种计算机和网络技术，搜集与存储企业在日常运转过程中产生的相关信息，通过对信息进行分析，然后根据分析结果制定企业决策方案，从而保证管理决策的可靠性。
3中小企业信息管理系统建设过程中存在的问题
3.1信息化技术人才储备不足
从中小企业的发展情况来看，当前多数企业的信息化技术人才储备不足，基层员工的信息化水平较低。一般来说中小企业在运营过程中主要是采取领导个人决策的模式，这就决定着信息化管理的推广需要依赖于企业领导层。但是多数企业领导层人员缺乏信息化理论知识，依然保留着传统的信息管理观念，掌握的信息化技术也较少。而信息管理系统的构建需要有优秀的信息化人才作为支撑，中小企业只有具有充分的信息化技术人才储备，才能做好信息管理系统建设，从而实现对信息的有效管理与利用。另外，一些中小企业的管理理念不够先进，在信息管理系统的建设过程中过于注重硬件和网络环境，不够重视信息技术人才的培养，不仅不给员工提供外部的信息化知识与技术的培训机会，而且也没有建立内部的培训机制，导致企业内部的信息管理与技术人才不足，在很大程度上影响了企业的信息管理建设步伐，从而难以对信息进行有效的利用，最终导致中小企业的发展落后于大企业。
3.2缺乏有效的信息化管理系统投资结构
在大环境的影响下，虽然我国中小企业获得了较大的发展，但是从整体上来看，当前依然处于初期发展阶段，企业在发展的过程中面临资金欠缺、融资难等问题，这些问题限制了企业的发展。而信息管理系统建设不是一朝一夕就能完成的，是一个长期且较为复杂的工程，在这一过程中需要投入大量的资金。首先，信息管理系统的构建需要购买一定的硬件设备，而且还需要培养或者引进专业的信息技术与管理人才，这些都需要大量的资金作为支撑，但是中小企业在融资难等问题的约束下，时常不能拿出足够的资金投入信息管理系统的建设。同时有一些中小企业在建设信息管理系统的时候，主要是将大部分的资金投入于硬件的完善中，忽视了集成软件的投入，投资结构的不合理，将会严重降低系统的后期运行效率。
4加强中小企业信息化管理的主要对策
4.1加强中小企业的信息化基础建设
信息化基础建设包含的工作内容较多，不仅涉及网络平台与网站方面的建设，而且还涉及办公自动化以及数据库方面的建设。一般来说建设网络平台主要是为了使企业内部能够实现信息资源的利用与共享，需要注意的是在建设的过程中应重视万维网的接入，这样才能取得应有的系统构建效果。当然，构建网络平台具有多重的功能，除了具有信息共享的功能，还能使中小企业实现无纸化办公的模式，从而进一步提高办公效率。同时在构建网络平台的时候，一定要充分重视信息的安全，如果内部信息泄露出去，将会带给企业很大的麻烦，极有可能造成不同程度的经济损失，从而影响企业的正常发展。因此企业需要通过设置防火墙的方式，防止外部人员窃取信息数据。从网站建设的角度来看，企业在开展网站建设工作的过程中，不仅需要确定站点的主题，制定详细的销售目标，而且还需要做好域名的申请等各项工作。实际工作中技术人员为了能够有效构建企业网站，应当对相关的信息数据设立超文本连接，这样才能协调好信息数量与质量的发展。在此基础上应当创建操作较为简便的网站结构，设立简洁的站点搜索与信息搜寻，这样才能吸引更多的人员访问公司的网页。从办公自动化和数据库的构建角度来看，技术人员应当以数据作为导向，采取一定的方法在各项信息数据间建立相应的链接，然后基于系统环境与企业情况的条件下，编写正确的代码。同时技术人员还需要测试各项工作环节的稳定性，例如信息输入，只有确保所有环节具有良好的稳定性后，才能安排相关人员编制操作手册。构建办公自动化系统的时候，主要是着重于会议管理、档案等相关系统的建设工作，并注重各部门人员之间的沟通与交流。此外，中小企业应根据内部情况，适当购买传真机以及硬盘等相关的办公设备，从而为信息管理系统的建设提供充分的硬件保障。
4.2提高企业内部的管理信息化水平
为了能够做好内部管理信息化的建设工作，中小企业必须要根据现实发展情况统筹好信息流、资金流以及物流，这样才能对相关的信息资源进行有效的管理，在此基础上还需要认真做好财务和人力资源的管理工作，提高其信息化管理水平。具体来说，中小企业建设的信息管理系统需具备多种功能，一方面可以对产品订单于入库进行管理，另一方面还可以实现付款，从而能够对企业内部的物流以及资金流进行全面的监测。除了以上的基本功能，信息管理系统还应提供其它的功能服务，例如资源调拨，或者库存规划等，重要的是一定要协调好各项财务管理业务，使财物工作能够顺利的开展。而从人力信息化的角度来看，企业应当开发终端，建立一个系统的组织结构，使信息管理系统具有招聘、福利分配等相关的人力资源管理服务，这样才能促进企业的健康发展。
4.3注重系统建设与电子商务的协同发展
通过电子商务形式可以更好地实现中小企业的信息化管理。在应用电子商务的情况下，可以将企业的内部经营与外部经营连接起来，加强彼此的联系，从而形成一个完整的虚拟环境，有利于促进企业的生产经营活动发展。与此同时利用电子商务，可以在很大程度上扩大企业的销售额，为企业创造更大的利润，最终使企业从激烈的市场竞争中脱颖而出，因此中小企业应当充分重视电子商务的协同发展。具体的实践工作中，企业首先需要建立健全的内部信息化网络平台，从而形成一个良好的网络平台环境，这是实现信息化管理的前提条件，也是开展电子商务的重要保障。其次，中小企业需要根据实际情况建立健全的内部管理系统，为企业各项内部信息资源管理工作的开展提供相应的职能服务。而想要实现这一目标，企业人员需要构建一个完善的业务流程，确保各项业务能够顺利的开展，从而为电子商务的应用创造良好的条件。再次，中小企业需要建立健全的外部的管理系统，主要是负责对企业各项外部信息管理工作进行管理，只有这样企业在应用电子商务的时候，才能有效解决包装、物流等相关的外部工作。最后，中小企业需要做好客户终端的建设，只有设立了客户终端，才能构成一个完整的信息管理系统，从而才能使企业的信息化管理达到最佳的开放状态，从而为电子商务发展提供有利的条件。
4.4加大专业化的信息技术与管理人才培养力度
中小企业想要获得更好的发展，实现科学化管理，就需要有专业的人才队伍作为支撑，只有拥有充分的人才储备资源，才能获取人才竞争的胜利。因此中小企业一定要充分重视专业化信息技术与管理人才的培养，加大资金的投入，尽快建立一个完善的人才培训机制，给员工提供内部或者外部的培训机会，可以通过与高校合作，或者通过举办讲座的方式，安排相关人员轮流接受在职培训。培训的过程中不仅要注重信息化理论知识的培训，而且还要重视先进信息化技术的培训，使培训人员更深入的了解信息知识与技术，并将这些知识与技术应用于实际工作中，最终培养出优秀的信息管理与技术人才，从而为企业的发展提供人才保障。
5结语
构建信息管理系统需要经过一个长期的过程，对于中小企业而言，面临的风险更大，因为在系统开发的过程中，如果出现问题，将会带来不同程度的资金浪费，从而影响到企业的日常经营活动。因此中小企业在开发信息管理系统的时候，一定要先分析自身的特点，并充分了解相关的信息化知识与技术，以便制定一个详细的信息管理系统发展计划，一步一步的落实，这样才能减少风险。具体来说，中小企业应不断加强自身信息化基础建设，一方面构建一个完善的网络平台，做好网站建设，另一方面还需要做好办公自动化以及数据库方面的建设。同时，还需要不断提高企业内部的管理信息化水平，根据现实发展情况统筹好信息流、资金流以及物流，在此基础上应注重电子商务的协同发展。并且应加大专业化的信息技术与管理人才培养力度，为企业的发展提供人才保障。
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目前我国的中小型汽车企业已经基本建立起遍布全国的销售体系,为销售提供了稳定的渠道。然而,整个渠道的沟通依然以传统的媒体,如电话,传真等,通讯为主。这种传统信息交流手段导致的信息流通不畅,造成了很多的问题,主要包括以下方面:①很多汽车经销商以及供应商(制造厂)的销售业务管理仍旧是采用人工化的管理方式,存在管理不规范、管理水平低下以及出错率高等问题。②信息化程度低,信息处理困难、数据共享不方便由于各种条件限制,大部分汽车制造厂和经销商之间很难建立起信息化管理体系,现时大部分工作都是手工作业方式,尽管可以应付现在的工作,但随着经销商的不断增加和企业对经销商销售信息共享的要求提高,已有些力不从心了,并且显现出人员众多、效率不高、信息处理困难等不足。比如要查询某经销商在某个时间购买某种车型的价格信息,要花很多时间去翻找许多以前的单据。③不同企业之间的管理方式差异较大,管理水平参差不齐。由于制造企业没有为经销商提供统一的管理规范,各经销商只能按自身条件或参照其他经销商的管理方式来进行业务管理。有的采用4s店管理,有的就纯粹是家庭作坊式管理。因此,建立新系统的前提是要为汽车制造厂和经销商提供统一的销售管理规范。④经销商与制造企业之间的信息沟通不通畅。很多中小汽车制造企业与他们的销售中心之间的联系方式落后,主要靠电话和传真。当经销商想向企业订购车辆时,只能通过传真方式或电话进行沟通,发错车辆的情况时有发生,并且经销商无法知道所申请的车辆目前的处理状况,还存在与经销商无法共享或共享不及时的情况。基于上述问题,本文为中小型汽车制造企业的经销商设计并开发了一套经销商管理系统,旨在提高销售过程中的经销商内部业务管理水平的能力,完善并改进汽车销售中的内部管理,并在中小型汽车制造企业和经销商之间构建一个有效的共同渠道,打破企业与经销商之间信息交互的屏障,提高企业的效率,促进销售的增长,从而增强中小汽车企业的市场竞争能力。
2系统功能需求
基于中小汽车企业的经销商电子商务管理系统,也称为经销商管理系统,是架构在电子商务平台之上的一个用于库存、销售等管理功能的系统,它和设计、制造等多个系统一起构成网络化制造平台,经销商管理系统和其他各个系统存在数据接口。通过数据进行本系统和平台之间的交互。经销商管理系统主要针对车辆完成在电子商务平台上的订单管理、库存管理,销售管理以及数据传送等功能。
2.1 经销商管理系统的总体设计经销商管理系统包含四大功能,分别是订单管理、库存管理、销售管理和数据传送管理。其中订单管理又分为制定订单、发送订单和接收订单状态三个子功能,库存管理包含车辆入库、车辆出库两个子功能,销售管理包含车辆销售、客户信息处理两个子功能,数据传送包含发送库存和销售信息、接收车辆信息两个子功能。系统总体功能结构分布图如下:
2.2 系统主要功能模块设计在系统的处理逻辑上,流程分为七个模块:订单制定管理、订单获取管理、库存发车管理、库存入库管理、销售信息查询、销售信息统计、数据传送管理等。
2.2.1 订单制定管理该流程是用户有购买车辆的需求后向经销商提出意向,由经销商向供应商下订单的过程,其中,经销商向供应商下订单并不是直接和供应商交互,而是通过电子商务平台即时转发给供应商而完成的交互过程。经销商向供应商下订单也可能是因为经销商自己的意向,比如某种型号车辆销售走势好等原因。经销商首先查看供应商是否有想要配置的车型,如果有则从数据库中提出该车型完成订单的制定,否则要自行填写汽车的配置完成订单。之后用户要将订单存入数据库,如果操作成功则提示用户,否则该操作将被记入失败日志,最后经销商向供应商发送订单如发送成功则完成整个操作,否则重新发送或终止该操作。
2.2.2 订单获取管理本流程的获取的订单状态是实时的,即供应商处理后会立即收到,而不是间隔一个周期后后收到的一个特殊流程。供应商返回订单状态后,检查接收订单的状态。
2.2.3 库存发车管理经销商收到客户购买请求后,双方需要首先确认车辆的配置,这个步骤尤其是通过下订单而得到车辆的情况下需要仔细确认,如果经销商和客户两方意见一致则进行车辆出库处理,否则结束该操作。车辆出库处理主要表现为更新车辆在数据库中的状态,经销商通过系统进行车辆出库处理后并更新在数据库中的状态,操作成功后系统提示用户操作成功,否则将该操作记入车辆出库失败日志,终止该操作。
2.2.4 库存入库管理经销商收到送车公司送到的车辆后需要检查车辆是否完好,这一步是避免车辆因为途中受损而造成双方分歧的必要措施,如果车辆受损则拒绝接收。否则则检查车辆的配置是否和订单需求的一致,如果一致则进行车辆入库处理,将购买车辆的确认信息存入数据库,如果操作成功则提示用户,否则记入保存车辆入库失败日志。如果用户收到的车辆配置与订单有所出入或者很大不同,用户则进行配置差异处理,如与供应商协商解决,比如折价或者返还等。
2.2.5 销售信息处理客户收到车辆并对车辆的质量确认后供应商即可进行车辆的销售处理,销售处理主要表现为将车辆的销售信息,比如销售日期、销售价格、折扣等各种销售时才能确定的数据存入数据库、并对车辆的销售状态进行同步更新、可以方便、实时的查询销售信息、可以轻松的统计销售信息。销售信息统计是所有企业最为关注的一个功能,统计信息可以作为企业决策销售策略和发展的重要依据,因为每个系统都少不了统计功能,本系统中,销售信息统计包含两个方面数据的统计,一个是销售数据的统计,另一个是客户信息的统计,两个方面数据的统计可以从多个方面分析和发现产品销售的走势情况。统计的方式可以各种各样,任凭系统用户任意组台。如果销售信息操作成功则提用户,否则将该操作保存在车辆销售处理失败日志中。如果车辆质量有问题则不进行销售处理。销售处理只需要在经铺商本地系统处理即可,不需要实时上报给供应商(制造厂),根据销售业务需求,销售业务不需要实时性太强,只需要一个周期比如一个月上报一次即可,但有的业务却是实时性很强的业务,比如订单,因为订单指定后需要立即投入生产,因此,销售信息处理流程不需要本地系统和协同电子商务平台同时运行,这就体现了本系统的一大优势,即使此时不能上网,也照样能够进行正常的销售处理。
2.2.6 客户信息处理客户信息处理流程主要表现为保存所有客户的信息、可以方面查询已经保存的客户信息、可以根据各种方式轻松的统计客户信息。保存客户信息是将客户的姓名、住址、联系方式等客户相关的信息保存进数据库。客户信息查询是可以实时的查询某个客户及其购车的详细信息,客户信息统计的目的是希望总结出客户购买取向,为决策销售策略做出有益的参考。如果客户信息操作成功则提示用户操作成功完成,否则将该操作记入操作失败日志并终止操作。
2.2.7 数据传送管理经销商的数据要周期性的上传,或者用户请求将数据即时上传到服务器端。首先查询库存的车辆,根据查询结果将库存车辆数据打包。然后查询已销售车辆数据,根据查询结果将销售数据打包。还可以要查询客户信息,根据查询结果将客户数据打包。最后将所有数据打包到一个临时缓存区,并向服务器端上传,在上述过程中,如果某项查询失败,则进行重新查询;如何数打包失败则中止该项操作。用户需要供应商方面的数据就需要从服务器(协同电子商务平台)端下载数据,当用户有下载数据的需求后要提交下载数据的类型、数据产生的时间范围,再发送下载数据的请求,服务器端如果正常返回数据结果则保存在客户端的数据库中,如果返回失败则记录下载数据失败日志,并重新下载,再次发出下载数据请求。如果数据成功保存在客户端数据库中,则提示用户并完成该操作,否则将该操作记入下载数据失败日志。
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一、基于企业集团现金流的财务协同管理效应
（一）集团中企业现金流的复杂性与企业集团现金流的协同效应。集团中的企业现金流协同管理是企业集团财务管理的重要方面，它比单一实体企业现金流管理复杂得多，其复杂性和现金流协同效应主要表现为：一是投资选择的项目扩大，企业集团中具有很多投资项目可供选择，投资资金的来源也更加多样化，尤其是，投资资金中相当一部分可来源于企业集团内部企业现有的财务资源和外部联盟企业财务资源；二是现金流的管理范围突破传统企业边界，企业集团从原来注重企业集团内部的现金流管理拓展到对供应商和销售商的协调管理；三是智力资本的运作管理，企业集团的优势功能和优势智力资产可以连锁扩散，如以智力资产作价投资参股或控股某些企业，比企业集团用有形资产创造现金流似乎更胜一筹；四是虚拟化经营，把企业非优势功能的业务虚拟化运作，可为企业集团节约一大笔费用以减少现金流出；五是注重人力资源与财务资源的协同管理，充分调动企业集团管理和技术人才的积极性，促使人力资源转换成企业价值。
（二）企业集团现金流的构成与财务协同效应。现金流量可分为三类：经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。三者关系密不可分，构成了企业现金流量变化的三大主要因素。从企业集团合并现金流量的合并对象来看，企业集团的各节点单位或企业的现金流量表与现金流结构具有明显的互补效应优势。例如，企业集团内部某几个企业当期现金流入量中，经营活动的现金净流入量超过企业集团投资流出量的85%，投资活动流出量仅占企业集团的5%。这些企业可为集团中的企业的投资提供内部可用资金的80%，以大量节约企业集团的其他企业的筹资，产生企业集团现金流结构互补效应。除了上述三种活动的协同财务效应外，还需要关注的是，不涉及现金收支的理财活动，如用智力资产和固定资产投资或用有形资产偿还负债等，虽不引起现金流量的变化，但一定程度上，可反映出企业集团充分利用现有财务资源的协同效应，同时也隐含着企业集团现金流转的非现金资产流动对企业资源最优配置的影响。
（三）现金流与企业资产、负债和权益协同管理效应的关系。企业集团运营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等的平衡；并时刻注意市场的动向，一旦优势转移，立即调整策略目标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。这种快速反应是以关键经营活动的现金流来表现的，但它与企业资产、负债和权益的变化存在着紧密的关系。假定企业对外币现金折算的差异暂不考虑，那么从会计报告的现金流量表可得到：现金＝经营活动产生的现金净流入量＋投资活动产生的现金净流入量＋筹资活动产生的现金净流入量
另一方面，从传统的“资产＝负债＋权益”会计恒等式可得：现金＝负债＋权益－非流动资产－非现金的流动资产。合并上述两式，可建立现金流量表与资产负债表的关系式为：经营活动产生的现金净流入量＋投资活动产生的现金净流入量＋筹资活动产生的现金净流入量＝负债＋权益－非流动资产－非现金的流动资产。
可以看到，现金流协同管理效应产生，一是可以直接从现金流入和流出效应来解释；二是可从企业资产（含投资）、负债和权益协同管理获得效应价值来验证。
按照会计的基本假设编制的集团合并现金流量表，所反映的经营现金流入量和现金流出量的效应取决于合并资产、合并负债和合并权益价值的管理效应：①如果集团的非流动资产和非现金的流动资产协同管理所产生该类资产占用资金的减少，则可直接转化成增加经营活动的现金流入效应。②集团的非流动资产的协同管理所产生节约投资资金，可形成投资现金流流出量的节约，也就是形成了协同投资管理效应。③集团负债的协同管理，可使更合理地利用负债，减少负债总额，从而可以减少利息支付和债务本金偿还，以创造集团的现金流效应。④如果集团的合并权益管理采用内部融资协调方式：内部资金调度，少发股利，从而减少负债融资和减少利息支出，可增加融资现金净流入量以产生融资协同效应。
二、企业集团投资现金流的协同效应
投资现金流的协同效应主要从两方面体现：一是企业集团投资的协同管理可以节约不必要的重复投资和避免无效益的投资；二是企业集团协同投资管理可以提高销售收入和降低产品的固定成本。
企业集团的投资协同管理的节约效应。对企业集团外部的长期投资，如果没有获得控股权，一般无法谈论其投资的节约额问题。所以，这里强调对企业集团内部的投资项目：如销售网点设施、信息系统、产品研究开发、有关厂房和设备、智力资产等长期的投资，这些投资协同管理所产生的节约额要准确地计算出来是不容易的，但它的节约额对集团现金流可形成投资节约效应。例如：假定集团中的企业本期的预算投资为Ty，经过估计和测算，协同管理的节约额大约为预算投资额的6%，又假定这些投资资产按n年折旧或摊销（不考虑残值），贷款利率为I，那么：
（1）在今后的n年里，每年在F（α，β，M，C）中体现出本期的节约额对利润的贡献为6%×Ty／n；（2）可减少投资现金流出6%Ty；（3）可节约利息支出I×6%×Ty[n／n＋（n－1）／n＋…＋2／n＋1／n]＝I×6%×Ty×（n＋1）／2。
这些节约额和利润贡献虽然不直接影响经营现金流，但可减少集团的固定成本和利息费用，从而减少其经营风险。
投资协同管理的增加销售收入效应。通过企业集团协同管理，可以节约许多投资和利用综合优势开拓市场，可以增加销售收入和降低单位固定成本。这种效应下面用每元投资的收入效应来表示。每元投资现金收入效应率＝经营活动现金收入效应额／（固定资产总额＋其他长期资产）。这里的其他长期资产不包括对外投资的长期投资，如果这个收入效应率与命题1的毛利现金效应关系是密切的，实际上这种协同效应是毛利现金流效应值的一部分。
通过上述分析可以得到如下结论：假定集团中的企业本期的预算投资为Ty，折旧期限为n年（不留残值），贷款利率为I，经过协同管理产生节约额为A%×Ty，销售收入增加额为预算投资额的C%，这比增加收入的变动成本支出为d%，那么，（1）当期可减少投资现金流出A%×Ty；（2）可节约利息支出I×A%×Ty×（n＋1）／2；（3）每年可多创造利润贡献A%×Ty／n；（4）在协同效应额F（α，β，M，C）中体现出本期的效应额为（C%－d%）×Ty。投资管理的协同效应不仅要考虑对设备、厂房、产品开发、智力资产创建和对集团外部的长短期投资，而且要结合现有的投资资产协同管理，避免资源闲置与浪费，然后再考虑追加必要的投资。在这种协同管理过程中，需要生产部门、设备管理部门、人力资源管理部门、财务管理部门的协同和配合，才能真正取得集团投资的协同管理优势。
三、企业集团融资现金流的协同管理效应
从传统财务管理来看，融资只要考虑安排投资现金流出净额与经营活动现金流入净额的差额的筹资，和做好长短期借款资金的还款安排。若从战略协同管理的角度来考虑，融资不仅要与投资管理、经营管理、流动资金管理协同，而且要考虑与顾客、供应商、投资人和银行等有关机构协调管理，这样才能真正形成融资协同管理效应。
企业集团的融资协同管理效应主要体现在节约资金效应上。当然不是单纯看作就是减少借款和股权融资的过程，它包括应收账款的有效管理使其平均余额减少，存货协同管理加强，存货占用资金也同步减少，这些减少额分几期到位，每期流动资产的减少额都会带来一定的现金流入，当然达到平稳的阶段，这种现金流入就不存在了。这些融资协同管理而产生的节约额要准确地计算出来是不容易的，但它的节约额对集团现金流可形成三部分的效应：（1）开始阶段可分期通过存货和应收款资产的减少额，表现在经营活动现金流效应增加值中；（2）与节约额等额地减少本期借款或股权融资现金流入量；（3）从货币的时间价值来看，可以减少支付利息。
节约效应确实可分期反映在现金流中，但要很准确地计算这种节约额及其产生的效应是一个难题，然而，可用下面命题对节约额效应贡献及其相应的节约利息支出做出估计。假定集团中的企业本期的预算融资为Ry，贷款利率为I，经过协同管理的节约额为预算融资额的a%，节约额中的80%是由流动资产占用减少而产生的，那么：（1）当期，在F（α，β，M，C）中体现出本期的节约额对协同效应的贡献为0.8×a%×Ry；（2）在今后每期均可以节约利息支出I×a%×Ry。
从上述的分析可以看出，投资和筹资协同管理所产生的协同效应相当一部分反映在经营现金流效应F（α，β，M，C）中，另一部分是以节约利息支出和减少折旧为集团创造利润，但这些效应都不是相互独立的，而是相互联系和相互依赖的。
四、企业集团智力资产协同管理的现金流效应
关于智力资本理论的研究成果不少，但对企业智力资本的度量仍然是一个未解决的难题，特别是，用现金流效应来度量智力资产的贡献更是一个难题。我们知道，不管建立怎样的智力资产贡献度量模型，企业智力资产所创造的贡献（价值）已经完全反映在企业损益表的纳税付息前的利润EBIT中，换句话说，它对现金流的贡献已反映在现行的现金流量表中。然而，智力资本在现行的现金流量表中还没有单列反映它所创造现金流入和智力资产投资所需要的投资现金流出。但在现在的新经济环境下，企业集团对智力资产管理的重要性认识，已经提高到与传统财务资源管理同等重要的地位。它的协同管理效应，主要体现在集团的各下属企业如何共享集团所具有的智力资本（智力资产）来创造集团的价值。我们建立一个度量智力资本所创造的价值以及集团智力资本利用效果的模型，以评价智力资本的协同效应。
不管什么智力资产所产生的效益贡献最终都会反映到企业的利润上，假设经营现金流的稳定性，这种利润就全部转化现金流入。这种现金流贡献可用下列的财务指标来衡量和评价。
智力资产的现金流贡献率R＝JYXJL／Z－R0；智力资产的现金流贡献额＝R×Z；智力资产的现金流贡献增长率G＝（本期智力资产的效益贡献价值/上期智力资产的效益贡献价值）－1。各式中，Z表示企业会计账面总资产；JYXJL表示经营活动创造的现金流净流入额；R0表示市场（或行业平均）现金收益率（JYXJL／Z）或是评价基准值，在R0取同行的平均水平时，如何分离出由智力资产协同管理所产生的现金流效应，至今还没有令人满意的答案。
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根据国家统计局设定的企业规模指标，我国小型微型企业一般是指营业额在5 000万元以下、人数200人以下的经营实体，含企业法人及个体工商户。2013年的“全国小型微型企业发展情况报告”中指出我国各类企业总数为1 527.84万户，小微企业1 169.87万户，占到企业总数的76.57%，所占比重达到94.15%。小微企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%，对税收和出口的贡献率达到50%，完成了65%的发明专利和80%以上的新产品开发，目前中国70%的城镇居民和80%以上的农民工都在小微企业就业，且新增就业和再就业人口的70%以上都集中在小微企业。由此可见，小微企业是经济领域最活跃、最具创新力的力量，在增加地方财政收入、缓解社会就业压力、推进工业化和城镇化进程等方面发挥了极其重要的作用，对国民经济平稳发展做出了重大贡献。
1 小微企业特点及其融资现状
1.1 小微企业特点
①投资主体和所有制结构多元。全国80.72%的私营企业为小微企业，据此测算全国私营小微企业有885.23万户，构成了我国小微企业的主体。
②劳动密集度高，两极分化明显，产业结构性矛盾突出。
③发展不平衡，优势地区集中，具有明显的地域集群特色。首先，小型微型企业区域分布不均衡；其次，小微企业产业集群的地区分布不均匀；再次，区域间分布不平衡呈缩小趋势。
④敏感脆弱，易受外部环境变化影响，但具有较强的生命力和进取精神。
⑤小微企业退出成本相对较低，允许小型微型企业从头再来。小微企业这种顽强生命力和进取创业精神成为国家进步、经济飞跃的力量源泉。
1.2 小微企业融资现状
小微企业鲜明特点在造就其适应性强、市场反应快捷、富有创新精神等竞争优势的同时，也使其本身不可避免地呈现出一些缺陷，在资金筹措时很难与大中型企业相竞争，难以得到与之融资需求相适应的金融支持。①产品结构单一，销售渠道有限，整体抗风险能力弱，随着经济不稳定因素加大，其经营更加困难，风险承受能力更弱；②信息透明程度低，致使企业和银行之间信息不对称；③大多处于企业生命周期的初期，固定资产少，难以提供足够的担保；④组织机构不完善，经营风险大而资金需求“短、频、少、急”。由于信息不对称，银行难以全面了解小微企业，加之小微信贷业务消耗的人力、物力、财力比较多，影响了对其贷款的积极性和主动性。
2 商业银行开展小微信贷业务的意义
2.1 优化自身发展结构的必然诉求
中国的商业银行在经历了10年的黄金发展期之后，近两年受利率市场化、金融脱媒和同业竞争加剧等多方面的影响，已经逐渐遇到了发展的瓶颈。从商业银行自身提高的角度思考，开展小微信贷业务是商业银行提升盈利水平的有效途径。小微企业数量多，具有较大的市场潜力，但受其融资渠道的限制，更多依赖于银行的间接融资，商业银行在发展小微信贷业务的过程中可以实现较高的贷款回报率，同时可以实现客户多元化，促进中间业务的发展和向零售型银行的转型从而全面提升商业银行的盈利能力。
2.2 履行社会责任的必然要求
长期以来，我国小微企业信贷需求旺盛而商业银行给小微企业的贷款却只相当于同期国企贷款额的2%左右，所以融资受限在很大程度上限制了小微企业的发展壮大，这也直接导致全国每年损失就业机会大约800万个左右。在有效控制风险的前提下，加大对小微企业金融服务是商业银行履行社会责任、树立良好社会形象的基本要求。近年来，中央政府对于包括小微企业在内的中小企业健康发展高度重视，相继出台了诸多促进中小企业发展特别是解决中小企业融资难的具体政策措施。
3 小微信贷业务的风险点
3.1 市场风险
小微企业受规模所限，在市场价格波动的影响下导致的潜在资产损失，例如，欧债危机期间一些小微企业资金流出现断裂，在国外市场萎缩的影响下，给银行小微信贷业务带来了严重的市场风险。
3.2 行业风险
近年来，小微企业数目不断增多，伴随着行业周期性所带来的风险，大多数劳动密集型行业里的小微企业生产成本不断提高，其生存空间被进一步挤压。
3.3 政策风险
在市场经济条件下，由于受价值规律和竞争机制的影响，政府的政策对企业的行为进行约束导致外部环境变化的风险。一些小微企业因无力革新技术而面临经营困难，导致银行面临着巨大的政策风险。
3.4 抵押担保风险
小微企业信用等级偏低，担保措施主要靠抵押，但其抵押资产价值变化以及变现能力受到客观因素的影响比较大。此外，有些企业采取关联企业、客户之间相互担保，或者相同行业链企业提供担保，一旦出现问题和系统性风险，“骨牌效应”发生，则形成一损俱损的局面。
3.5 经营管理风险
在小微企业里，企业主的个人能力和心理素质等条件对于企业的管理和运作起到了决定性的作用，可能会因经营管理不善导致企业关闭，无力偿还贷款。
4 小微信贷业务风险的应对
4.1 贷前调查
贷前能否获得真实可靠的信息将直接影响风险管理，这就要求商业银行在高效利用交叉销售流程提高客户资源利用程度、加快小微信贷业务市场营销拓展的同时，加强信息调查以解决信息不对称难题。调查申请人是否存在不良记录，是否有事业心和强烈的还款意愿；评估企业的核心竞争力和可持续发展能力，是否具备稳定的还款来源；审核第二还款是否充足。
4.2 贷款审查
因小微企业贷款需求具有“短、频、少、急”的特点，这要求商业银行有高效的审批效率。而对小微企业生产经营运行情况的表格数据分析，利于有效把握贷款规模、放贷期限及担保责任。通过调取企业水、电、气等能源缴费凭证，直接分析企业的生产经营运行情况是否正常。通过查看企业在银行的账户记录，分析企业的销售收入情况，资金回笼能否有效覆盖支出等。表格数据分析要根据企业的实际情况选择特定的分析对象，如外贸企业要重点查看报关记录，而对生产型企业重点调查其缴费凭证。
4.3 贷后检查
贷后检查是风险管理必不可少的环节，可按不同检查内容及检查时限分为常规检查、专项检查及突击检查，同时亦可按不同职责由一级分行、二级分行及经办行分别组织实施。
5 小微企业信用信息系统初探
小微企业与大企业相比，信息结构差异导致的风险的动态隐蔽性尤为突出，小微信贷业务由于其对象的特殊性，必然需要特殊的风险管理模式来保证其健康有序发展。大企业在规范经营的同时能够真实充分地披露信息，银行在低成本获取信息的同时随之展开风险管理并辅以对抵押资产质量的常规审核即可基本对可预见风险进行有效管控；而多数小微企业甚至个体经营户管理水平难免参差不齐，信息披露全面性难以保证，甚至许多小微企业日常经营行为隐蔽且不稳定导致基本财务报表的真实性都存疑，银行在以极高成本获取信息后无法按照常规流程进行风险识别及管理，严重影响了银行拓展小微信贷业务的积极性。
目前我国小微企业信用体系总体呈现一种缺失状态，中国人民银行于2006年启动了中小企业信用体系建设试点工作，这是解决中小企业贷款难的有益探索及重要措施，但经过近十年的建设，体系覆盖率较低依旧是制约银行据此对小微企业进行全面信用评估的瓶颈。一方面是因为部分小微企业的信息难以保证真实客观，从而不能真实客观反映企业经营水平、运行情况及信用状况；另一方面是因为小微企业的潜在信息资源包含内容更广、覆盖面更宽，不仅涉及工商、医疗、社保、电信、地产等相关行政部门，甚至延伸到社交网站、电商平台等，这些碎片化、隐蔽化及分散化的动态信息对于小微信贷业务风险识别的重要性不亚于信用体系建设，而在当前我国行政管理及市场经济体制下，掌握这些重要动态信息的部门和机构缺乏必要的数据共享机制。有机整合这些部门和机构的数据共享机制，全面汇总以上这些细微、隐蔽且分散的重要动态信息形成数据系统，不仅可以为小微企业提供一个自我展示平台让更多银企加强对其了解，更可使银行在审核小微信贷业务额度、期限、利率、时限甚至是否需要实物抵押等方面更游刃有余，有助于打破银企之间信息瓶颈，切实推动小微信贷业务、有力加强金融服务支持。
小微企业信用信息系统有助于信贷风险计量方法由以定性分析为主的专家系统方法向以定量分析为主的信用评分模型方法转变，具体应用可以按照不同需求开发两个层次的风险计量评分模型。基础层次为常规性、标准化模型，预先设定模型结构、指标、参数等，相同输入必定产生相同结果，主要满足低成本、标准化服务要求；先进层次为可交互、智能化模型，可有用户自由定制模型结构、指标、参数等，相同输入未必导向相同结果，主要服务于数据开发及个性化需求。
传统小微信贷风险管理策略受制于信息瓶颈，难免手段单一、消极被动，小微企业信用信息系统及其衍生出的风险计量模型等应用手段，必将推动风险处置策略得到最大程度优化。
①可以提供相对完整全面的低成本信息，为银行采用更积极的风险规避策略提供了基础，也为主动出击、发掘优质客户创造了便利。
篇8
关键词：中小企业财务管理；信息系统；设计与实现
一、引言
中小企业在我国的经济发展中占据了重要的部分，对中小企业的财务管理信息系统来说，就是一种对传统财务管理方法的突破，要充分的利用信息化技术手段的便利，建立起相关的信息平台，从而更好的进行资源的共享和传输整理。企业的财务管理人员要充分的掌握对现代化信息技术的应用，将人力资源的作用更加充分的应用到实际的工作中去，获得工作效率上的最大化。这一体系的建立不仅能够将中小企业的财务信息展开更加科学、现代化的管理，同时还能够为以后的决策工作提供准确的依据。
二、中小企业财务管理信息系统的内容及其重要性
（一）内容。中小企业的财务管理信息系统就是需要财务部门利用计算机技术和数据仓库技术充分的应用到财务管理系统中，在企业的生产、供应和销售的过程中展开有效的数据收集，来保证进一步的在展开的资源共享。财务管理信息系统是建立在现代化的信息技术的基础上而展开的，集成管理就是一项重要的表现形式。在现代化的财务信息管理中包含了几个方面的信息管理，其中主要有：会计信息处理系统、财务管理信息系统和财务信息决策等方面，这些系统之间具有相互作用、密不可分的关系，展开财务管理信息系统具有相互协调、整合信息的重要作用。
（二）重要性。随着我国社会经济的不断发展，市场竞争变得越来越激烈，利用现代化的技术手段和管理模式已经成为中小企业财务管理工作的必然趋势，在信息化的社会背景下，能够为中小企业在市场竞争中更具优势。想要实现中小企业在财务管理信息系统中，就需要在管理理念和方法上进行优化升级，在这一类型的企业中规模不是很大，并且在组织结构上比较松散，这就使得在经营管理中还存在着明显的不足，特别是在企业的财务管理工作中，升级管理模式能够有效的保证财务信息的真实性和可靠性，只有这样才能更好的为企业决策的管理工作提供依据。科学规范的财务管理对于中小型企业来说是关乎生死存亡的大事，要充分的重视起来，在顺应时展潮流的基础上，找到适合自身的管理模式，从而更加科学有效的展开中小企业财务信息管理工作的优化升级。
三、中小企业财务管理信息系统的具体方案
（一）要突破传统的财务管理理念，突破原有的管理模式。对于中小型企业的财务管理信息工作中，多少都会包含一定的现代化的经营理念，在整个系统的工作中，不仅是一个一个单独的模块，更是能够相互影响和作用的组合整体。所以，在中小型企业的财务管理工作中要对领导方式和内部控制工作的方式进行不断的更新，制定出合理的财务考核程序，并在企业人员的组成结构上不断的完善，来保证企业现代化建设工作的有效开展。现代化的财务管理信息系统要从根本上去突破传统的财务管理模式，在管理理念上不断的更新，展开量化考核的模式，对工作任务和目标都能够更好的把握，不仅要追求工作的速度，还要保证工作质量，在降低成本投入的同时，将企业的利益最大化的实现。
（二）优化现代化财务管理的安全模式。对于现代化的企业财务管理工作来说，以互联网技术作为载体的资源共享是工作的必然要求，在实际的财务工作中，要加强各部门之间的沟通协调，增强财务信息管理的透明度，这样能够充分的保证财务信息的真实性，通过现代化的技术能够对财务管理工作不断的优化更新，增强财务管理工作的规范化管理，提高工作效率。与此同时，必须要加强企业外部的财务安全管理系统，对财务工作的模式不断的加强，使企业能够及时的掌握市场的动态，这样就能更好的为企业的决策提供科学依据。
（三）完善财务管理信息的安全保障工作。在信息化的财务管理工作中，中小型企业展开的企业活动是在互联网系统的基础上展开的，这样虽然增强了企业的工作效率，但是在信息的安全性上还需要不断的加强安全保障，避免在网络环境下出现数据信息的威胁。企业应该建立起一身的网络管理程序，在自身的安全保障水平上得到有效的提升，加强对财务信息系统的安全保障。同时对财务信息系统的安全保障工作还要加强对唯一的对象的预防，能够有效的进行信息的拦截和侦听，避免身份假冒和黑客的恶意攻击，从而避免对企业财务信息的恶意盗取，促使中小型企业建立起完善的安全保障制度。在总体的管理系统中增强安全性能，中小企业要注重对安全保障体系的建立，在技术手段和硬件措施上不断的更新，更好的为安全保障工作提供支持。
（四）对财务信息的真实性展开相应的保证措施。第一，在中小型企业的财务管理信息系统的建立过程中，财务信息的真实性是展开一切信息的基础，首先要做的就是完善会计业务功能，建立起更加清晰的清查制度，在成本核算和财务收支等工作上体系。在制度体系上的完善能够提高会计业务的创新能力，和结算工作的水平，这样就能够从根本上提高会计人员的工作能力，同时还要在监督体系上不断的完善，不仅要进行领导监察部门的监督，还要加大部门、人员间的相互监督，从而形成一套完善的风险防范措施。
第二，要完善企业在财务信息上的管理机制。想要建立起有效的防范措施，就要对财务工作人员的工作展开有效的风险防范，建立起有效的监督机制。科学的管理控制体系的建立能够有效的降低企业财务经营管理中存在的风险，要通过多个渠道来进行监督工作，法律、媒体和市场都是有效的监督途径。对于财务管理工作中的不规范行为和现象要进行严格的控制，对财务信息弄虚作假的行为要积极的监控起来，对财务审计制度不断的完善，加强对财务报表的监督工作，只有这样才能有效的增强中小企业的财务管理工作水平。
第三，要不断的加强企业的诚信文化渗透管理。一个企业的企业文化在整体的管理工作中具有重要的形象作用，在一定程度上甚至高于监督控制工作的效果。在中小企业发展过程中，要对诚信文化的管理工作充分的重视起来，有效的提高中小企业会计工作人员的素质，这一措施能够有效的减少企业财务信息出现失真的现象，在会计工作人员的思想道德层面进行有效的控制工作，增强相关工作人员的职业操守。企业要在增强对员工专业技能掌握水平的同时，还要在自律自省的意识上不断的渗透，增强企业诚信文化的影响力。积极的宣传诚信文化管理的工作中要在相关的文化制度上不断的加强，宣传诚信从业的重要性，从整体上提高企业的诚信水平。
四、结论
在新时期下的企业财务管理信息系统的建立上，要对传统的财务经营管理方式不断的突破和革新，采用现代化的信息技术，建立起适合中小型企业自身发展需求的财务信息系统。不仅能够提高工作效率的同时还能使企业在市场竞争中更具竞争力，在未来的发展过程中获得更加长远持久的经济效益，具有诚信的企业文化。（作者单位：西京学院）
参考文献：
[1] 张尧，谢明明.中小企业财务管理信息系统的设计与实现[J].赤峰学院学报（自然科学版），2016，18：58-59.
[2] 孙双林，吴家丽.基于的农业中小企业信息管理系统的设计与实现[J].电脑知识与技术，2012，21：5044-5047.
篇9
关键词:考勤管理；管理信息系统
中图分类号：TP315文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)19-4608-03
The Design of the Management Operation System of Checking Work Attendance for the Minor Enterprise Staff
XIAO Na1, XIAO Zhu-qiang2, XIAO Si-kui1
(1.Xuzhou Air Force College, Xuzhou 221000, China; 2.94676 Troops, People's Liberation Army, China, Shanghai 202178, China)
Abstract: The essay elaborates the development process of the front application program of the information system of checking work attendance. This system can well meet the need of attendance management for the minor enterprise.
Key words: attendance management; management operation system
随着现代科学技术的发展，越来越多的公司和企业对职工的考勤管理都实行了信息化管理，使用计算机系统代替繁琐冗余的手工方式来管理考勤事务。考勤管理系统是企业信息化建设的一个重要部分。以往考勤管理会耗费工作人员大量的时间和精力，而利用计算机来进行考勤管理工作，不仅能够保证考勤的准确无误、报表的便捷输出，而且还可以利用计算机对有关考勤的各种信息进行统计、查询，服务于财务部门和人事管理部门，同时计算机具有手工管理所无法比拟的优点：检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大地提高人事考勤管理的效率，也是企业的科学化、正规化管理,实现与世界接轨的重要条件。
以“员工考勤管理信息系统”软件开发为例,探讨采用Visual C++6.0作为数据库管理信息系统的前端开发软件，以Microsoft Access作为数据源,通过ODBC 接口建立到数据源的连接.实现考勤信息数据的记录、入库、更新、查询、统计和报表等功能,为提高中小企的管理效率和信息化管理水平发挥巨大作用。
1 员工考勤管理信息系统需要功能分析
众所周知，考勤是企业的薪酬计算、业绩考核的一个依据，也是对员工工作的积极性的一个重要的评价基础，企业的考勤是人力资源管理的最重要的一环。基于以上的必要性，一套好的考勤管理软件应该能有比较好的灵活性和易操作性，能为企业提供一定的考核评价参考依据。
如何设计一套有效的灵活的考勤结果判断思路，并通过软件的自动计算完成考勤结果计算和统计。
1.1 提出处理的基本功能要求
1.1.1 考勤结果的自定义
什么叫正常，什么叫迟到，这些我们都可以让用户自由定义。比如上班后5分钟内叫正常等，5～10分以后叫迟到等。
还必须考虑提前加班（上班前就来加班）、直落加班（下班后继续加班直到加班结束离开才打卡）、正班长度（超过部分自动算入加班）等各种所需的参数。
1.2 班次结果计算的处理方法
在进行了签到，有了假单等一些数据后，还应该考虑考勤结果的计算产生流程。
1.2.1签到点的判断
跨天的处理，在搜寻考勤点的过程中必须考虑跨天的问题，因为在企业中跨天（凌晨0点）的夜班是很正常的。如果不能实现跨天的计算问题，那么设计出来的软件也不能满足设计的目标即灵活性和适应性的要求。同时还必须考虑打卡的时间落在休息段之间的处理。
1.2.2 上班点的获取
原则上是取上班的正确时间为准，即从应上班点开始向前搜索有效签到参数控制范围内出现的第一次签到点。如果在该时间范围内无签到点，应自动向后回溯到从应上班后至应下班为止的的第一次出现签到点。如果无签到则可以判断为旷工。
1.2.3 下班点的获取
原则上是取下班后的正确时间为准，即从应下班点开始向后搜索有效签到参数控制范围内出现的第一次签到点。如果在该时间范围内无签到点，应自动向前回溯到从应下班至应上班为止的的第一次出现签到点。如果无签到则可以判断为旷工。
1.3 假期的处理
在假期的处理中仍然必须考虑跨天的问题，同时必须考虑各种可能，比如，请假时间落在休息段内的处理，请假始、结时间与签到时间之间的关系处理等。
1.3.1 班前、班后,班中请假
班前请假：请假时间从应上班开始，以请假结束时间为准，在请假结束时刻或前如果无签到时间则应把缺勤的时间标记出来。
班后请假：请假时间从应下班前开始，以请假开始时间为准，在请假开始时刻或后如果无签到时间则应把缺勤的时间标记出来。
班次中间请假：该类请假，直接从出勤时间中扣除请假时间长度，并标识出来。
1.3.2 长期请假
以整个假单为准覆盖整个班次，比较多见的多天的请假，比如婚假、生育假等。
1.4 考勤结果的判断
从以上整理资料看我们基本上可以在此根据考勤规律的定义生成考勤结果，通过时间长度来判断上下班是正常还是异常（迟到、早退、旷工等各种定义的项目）。
2 员工考勤管理信息系统的设计
2.1 系统的功能结构
系统中包含有用户登录管理，签到记录管理，查询修改管理，系统维护管理这四个大模块。其中查询修改管理模块和系统维护管理模块下又分别有几个子模块。签到记录管理模块主要是提供员工考勤信息的登记功能。
本系统可以完成以下的功能：签到功能，查询功能，修改功能，员工信息维护，用户登录，系统维护管理等功能，同时可对考勤信息进行月度，年度统计，为工资发放提供参考。
鉴于ODBC（Open Database Connectivity）是用于数据库访问的应用最广泛的应用程序编程接口，它允许应用程序使用的代码访问不同的数据库管理系统（DBMS0，本系统采用ODBC的方式访问数据库。
2.2 系统界面设计
2.2.1 系统登录界面
做为考勤系统来讲，首先应该不是人人都可以进入的。因此，应该通过输入用户名和用户密码后在进入，并且要根据不同的权限进行功能提供各方面的区分。系统中设置了两种权限的用户：一种是超级用户，一种是普通用户。超级用户拥有系统提供的所有功能，包括“修改出勤”、“查询”、“员工维护”、“系统配置”、 “用户维护”、“签到”功能；而对于普通用户来说只有“签到”功能。
2.2.2 员工签到界面
这个功能是该系统的核心功能。当员工上班到公司后，通过输入自己的员工号，然后进行某个操作，就可以把到达公司的时间记录下来，并且要求保存到数据库中，以备查询。在记录下来的信息中应该包括员工的唯一号，以及签到的日期和签到的具体时间，最好，把签到的结果记录下来。这些结果包括下面两种可能：第一就是“正常”，第二就是“迟到”。
如何决定签到时间是正常还是迟到？要根据公司上班的时间及浮动时间，比如，公司规定的上班上为8：00，浮动时间为5分钟。如果某员工签到时间为8：02，那么当天签到结果为“正常”，如果签到时间为8：06，那么他当天签到记录结果为“迟到”。
2.2.3 员工出勤查询界面
查询某个员工在某个时间或者某天的出勤情况，只要输入员工的唯一号码，并输入要查询的日期，即可将此员工在给定日期内的出勤情况显示出来。
2.2.4 修改出勤信息界面
企业进行考勤的目的是为了有效控制员工的迟到、早退以及旷工等不良现象。但并不能简单的根据某员工缺少某天的考勤记录就认定该员工违反过工作纪律。例如，员工在请过事/病假并得到领导的允许、因工作需要出差或外派而未能在有效考勤时间里赶到单位等情况造成的缺考是没有违反考勤纪律的，尽管在考勤记录中确实没有相应的记录。因此，有必要对此类缺考信息进行登记修改，以便在月底汇总时将相关考勤记录剔除，从而保证考勤制度的公正性。
2.2.5 员工维护界面
对于一个企业要考勤，显然是对属于这个企业的员工进行的，那么员工的信息就必须记录下来，包括员工的姓名、员工在这个企业的唯一工号。
增加员工：当某个新人加入员工后，人事部门应该给他分配员工号，这样可以用此来签到，并且需要把某员工的信息增加到公司信息库中。
删除员工：当某个员工离开这家公司后，应该把这个员工的信息删除，并且要求把他的所以签到信息也删除。
修改员工信息：由于某种原因需要修改员工的信息，比如员工号重新分配，这个时候就需要提供修改功能，以供对员工信息的更新。
2.2.6 系统配置维护界面
考勤必须有确定合法的上班时间，对于不同的公司有着不同的规定，因此软件系统应该提供用户自行设定的功能。
自行设定的数据包括：上班时间和浮动时间。
上班时间给出几点与几分即可，浮动时间给出几分钟。
2.2.7 用户管理界面
使用输入用户名和用户密码进行系统的登录，那么需要对用户的信息进行维护，用户的信息包括：用户名称、用户密码、用户权限级别，维护功能包括所以数据库系统都应该有具有的“增加用户”、“删除用户”、“修改用户信息”功能。
3 结束语
通过对目前考勤管理信息系统需求的分析，设计了一个面向中小企业内部员工考勤管理系统，该系统充分考虑了企业考勤的需要，也扩大工作空间，是一个具有一定的实用数据库信息管理系统。使企业管理过程更加快速、安全、高效。
参考文献：
[1] 陈燎宏.考勤管理系统程序设计嘉兴学院[J[.嘉兴学院,2001,13(3).
[2] 杨日魁,任杰.制造业考勤软件计算的方法的探讨[J].金卡工程,2004,8(6).
篇10
关键词：中小建筑施工企业；集成管理系统；建立
Abstract: The small and medium-sized construction enterprises are to survive the fierce market competition, the need to establish a dynamic organic integrated management system, forms the enterprise internal and external integration system management mode. Integration management core is to emphasize the use of integrated ideas and concepts, scientific management methods to guide the business management behavior.
Key words: small and medium-sized construction enterprises; integrated management system; set up
中图分类号： C931.6 文献标识码：A文章编号：
1.中小建筑施工企业集成管理系统建立的现实意义
集成管理系统建立有利于解决中小建筑施工企业在运营管理中存在诸多具有典型意义的问题。目前大多数中小建筑施工企业对资源、技术、信息、人力等要素存在着粗放的管理方法，造成各种资源的浪费，没有借助于企业信息系统平台进行统一集成管理。如果中小建筑施工企业集成管理系统建立起来了，很好的解决了企业信息化管理问题，也就可以精简组织机构，节约管理费用，优化企业资源配置突破企业业务拓展的瓶颈，保持企业管理系统的完整性，信息沟通的准确快捷完整，减少企业信息获取的成本，始终保持与外界信息的共享与交换，加强了企业与项目的管理协调性。只有通过企业系统集成管理，才能将各生产要素进行有效地整合，有利于企业节约资源和提高企业的经济效益。
中小建筑施工企业集成管理是以企业内部组织和外部组织为集成对象，利用电子信息技术、通信技术、计算机软硬件设备、互联网络技术，在以多项目管理和企业经营为核心的全过程地实现信息的采集、收发、加工、储存、以及更新和维护，在系统内部和外部有效的沟通和交流，帮助内部组织管理者完整、准确、及时地掌握信息，辅助其进行正确地运营战略决策、高效成功的生产管理、实施整个企业信息系统的集成管理。
2.中小建筑施工企业集成管理系统的建立
2.1企业内部组织集成系统
（1）企业内部组织集成是通过以高效率的最优组织单元作为基本集成单元在企业组织内部实施集成。这种基本集成单元它是面向任务建立的、具有最佳运行效率的小型团队组织 。由不同职能部门和不同专业的人员组成的具有相对稳定性的分工和协作的群体构成了一个最佳运行效率的小型团队组织。这种由两个或两个以上的人员组成的小型团队就是最优组织单元。两个或两个以上的最优组织单元的组合则构成一般的工作团队 比如说项目组 ，只有工作团队才具备完整的功能体，才有能力完成某项目标和任务。
（2）根据组织结构理论，企业内部管理组织的管理层次和管理跨度依然存在，虽然各个部门的职责分工仍然存在，但是在这个集成体系中部门领导却成为协调者，而不是行政主管，强调了协调作用，弱化了行政性命令。协调层的作用是为工作团队提供具有价值的资源，并对这些资源进行管理和协调。比如信息资源、专业技术、科技知识、设备供应、标准和规范提供等。
（3）高层管理者（决策层）的主要作用在于起草符合企业发展的战略规划，制定企业目标，并为组织创造有利的运行环境和为员工创造良好的工作氛围；中层管理者（协调层）的职责是做好分工协调工作，并将跨部门的资源、技术、材料、知识、技能、经验与信息汇集起来，在对基层管理者进行业务指导与能力的培养的同时为他们提供工作中所需的服务；基层管理人员（操作层）的职责则是对集成系统内共享组织集成单元的知识、技能、管理、资源和信息进行具体的操作和业务的整合。
（4）以信息化和网络化为媒介，企业通过运用信息化和互联网的网络技术将企业内部组织结构中的各个组织功能模块（比如工作团队、最优组织单元与协调中心等）通过集成建立一个统一的内部组织集成系统。信息化和网络化技术不仅可以实现该系统中各个组织功能模块和各个节点之间的信息资源交流与共享，避免彼此间发生信息不对称现象，也使企业通过这个系统能快速有效地进行各种资源的流通、互换、共享，减少资源流通成本，优化资源配置，实现企业管理效率最大化。
2.2企业外部组织集成系统
（1）企业外部组织集成系统是一个与企业外部相联系的具有开放的、动态的和复杂特性的集成系统，它将外部组织之间动态联盟、战略联盟、供应链和价值协同的虚拟企业或虚拟组织集成起来的新型复杂巨系统。
（2）外部组织集成过程如下：一是企业协调中心建立中央数据库，从企业实际情况出发，根据企业历史资料和企业未来发展战略规划，选择外部集成环境和外部集成对象和组织，制定长远集成目标和集成规划。二是以企业外部集成的战略目标为出发点，设计组织外部集成的关键过程和选择组织外部集成对象，并将这些关键过程和集成对象与组织内部集成自身具有核心能力进行比较和差距分析，最终确定整个系统集成的过程和对象。各种资源的供应商和专业、劳务分包商、政府、社会组织、公共媒介等外部组织是施工企业需要集成的对象，要选择最合适的集成对象与之进行良好的沟通，通过实践在集成过程中并与之建立长期的战略合作伙伴关系。三是确定最优组织单元在集成过程中所担负的职能和任务分工协调，要求起到相应的作用，比如说项目部组织成员的选择和职能的分工协作。四是确定集成过程中对集成对象实施集成的制度和机制以及集成方式，这些制度、机制、集成方式即构成外部组织系统的组织结构。
（3）在中小建筑施工企业外部组织集成系统中，施工企业以自身为核心，将经营过程中专业分包商、咨询中介方、客户方、设计方、商、资源供应商、以及政府部门、社会组织、公共媒介等外部动态组织联系起来，利用信息网络技术，纳入一个动态的联盟。在对外部组织集成系统进行考核和评价时，要求建立有效的绩效评估机制和质量效率持续改善机制。在这个系统中企业通过对物质流、信息流、资金流的控制、协调、管理来实施企业生产流程和业务再造流程的高效整合，将目前各企业之间和企业与社会组织之间短期的利益争夺关系改变为长远的，持续的利益、资源和信息共享的合作伙伴关系，整合各企业间的资源和价值供应链，合理优化配置社会资源，促进社会的可持续发展。
参考文献：
1.刘小强,集成论初探,中国软科学.
