绩效与薪酬管理范文

导语：如何才能写好一篇绩效与薪酬管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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张小明首先面临的是公司内部薪酬管理混乱的问题，在与公司总经理初步沟通后，他花了很大的力气设计了一套绩效薪酬管理体系。没想到在具体实施时，老总突然问了以下三个问题：

第一，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？

第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？

第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）

这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，最后只能选择黯然离职。

由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分严重。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去引导。

薪酬管理的三个价值分配维度：岗位、能力、绩效

企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。

同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的社会里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个社会的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱绝对重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。

薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。

如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

绩效管理只是绩效价值分配的工具，不能替代所有管理工作

因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。

所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。

财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

正确认识绩效与薪酬管理在经营管理中的地位

从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理，是经营上的投入产出预测。年度经营计划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。

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【关键词】绩效管理 薪酬管理 创新设计

一、前言

企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。

二、绩效管理与薪酬管理的作用

（一）绩效管理的作用

绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。

（二）薪酬管理的作用

薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。

三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足

（一）绩效管理系统中的不足

绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。

（二）薪酬管理体系中的不足

薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。

四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计

（一）提高绩效考核的准确性

绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证企业正常生产活动的进行。

（二）保证绩效考核的公正性

公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响企业整体的管理活动，对企业领导的管理力度造成严重影响。

（三）保证审核结果的有效性

企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，一定要选择合适的考核方式，以保证绩效管理考核结果的有效性。

（四）设立专门的考核机构

设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。

（五）薪酬管理要与企业的战略目标相结合

企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对企业的竞争力提升有着直接影响，当企业制定的薪酬战略与企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对企业员工起到激励作用，帮助企业获取最大的经济效益。

（六）薪酬管理的四项原则

1.公平性原则。企业在制定整体的薪酬水平时，要保证企业内的薪酬水平和企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定企业内部的薪酬水平时，要保证企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性。

2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为企业创造更多的经济利益。

3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择。

4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。

（七）绩效管理是薪酬管理的前提

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。

五、结论

虽然绩效薪酬管理制度的设计还不够成熟，但是随着企业的不断发展，管理者经验和技能的不断增加，绩效管理和薪酬管理中存在的问题一定能够得以解决。员工的绩效管理水平能够对企业的市场竞争力产生较大影响，员工的薪酬则受到绩效的影响，所以，绩效管理是薪酬管理的基础，企业要在合理的绩效管理制度之上，制定与之相匹配的，有利于实现企业战略目标的薪酬管理制度，进而对员工产生一定的激励作用，保证其工作效率。此外，企业管理者在制定薪酬管理制度的时候还要加强与员工的双向沟通，更准确的了解员工的需求建立科学合理的绩效薪酬制度，以达到企业的发展目标。

参考文献

[1]刘.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技，2013，03：34-35+39.

[2]李军.现代企业战略性薪酬及其绩效研究[D].中南大学，2009.

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Google从不提及顾客价值的企业使命，不像IBM强调客户价值的企业使命，但Google依然能够做到让员工与顾客满意。 Google对员工提倡不怕目标太高，要有达成难度。创始人佩吉曾提到：“不要怕目标太高，就算尽力后目标达不到，也是成功的，只怕画地自限。”面对传统KPI（Objectives and Key results）带来的计划阶段无法测量、期末考核具有虚假、过度追求数字目标等现象，导致员工人际关系紧张，核心人才外流等，Google决定用OKR来代替KPI（Key Performance Indicator） ，OKR的思路是自下而上，属于产出导向而非做事导向，考核标准绝不是像KPI那样分数越高越好，拿钱拿奖励：，重点是知道极限和上升的空间其目的不是考核员工，而是相信并依靠员工的自主性和创造性完成工作，并非要求100%完成，但是其中也会存在员工懒散不能够按时有质有量达成公司要求，造成效率低下，人浮于事的现象。所有人的OKR在Google内部具有SMART原则，既方便看到其他人或团队在做什么，也激励自己不落后于团队，帮助和正确地设立目标。

二、绩效辅导沟通

Google通过绩效辅助沟通，有利于提升员工职业生涯发展和企业整体绩效，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让绩效不佳的员工懂得从顶尖员工取经，不断学习，激发其积极性与创新思维；让工作员优异员工得到公司的正面回馈。企业未来能否取得好成绩的关键握在顶尖员工手上，最佳员工受惠于良性循环，绩效辅助与考核不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，有所改进有所提高，但别家的成功之道，亦未必适合我们自己。

三、绩效考核评价

2013年之前，Google采用的是按季度考核，并且采用41级的考评方式，尽管投入了大量的时间进行考评，但是结果却不是薪酬的可靠依据，因此在2013年初停止季度性的41级考评，实施半年度的5级考评，节省了50%的时间，数千个小时。5级考评量表不仅能够使员工得到更多的结果反馈，替代了以往3.2和3.3之间的模糊区别，还能够使主管有效利用员工表现。在进行考核时，其他公司往往由主管或经理给出的初步评价，但在Google，同事的回馈意见同样也是作为重要的参考依据，同事的回馈影响强大，经过同事的评估，激励彼此，让团队更加活跃，但在在收集完主管和同事、下属甚至客户等的评价对于绩效考核还是远远不够的。还要经过各方校准的评价才成为员工的最终考核结果 。只要绩效考核等涉及薪酬体系、职业发展机会，每个员工都有在评等制度上难以抵抗的诱因，因此Google采用薪酬奖励与员工发展必须分开讨论，两者绑在一起，会扼杀员工学习心态。

四、薪酬激励与管理

企业绩效考核与薪酬激励体系的实施，是决胜企业未来发展的“顶层设计”，这套体系的设计绝对不仅仅是人力资源部的事情。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。Google采用的是激励性绩效管理，创造良好的工作环境与福利措施，提供免费餐点、驻站医生服务，甚至是“死亡福利”。Google不仅仅塑造了优良的工作环境和福利，更重要的是让员工当家做主，植入创办人思维等。Google着力打破地位象征，看数据做决定，放下个人意见：让员工做主，小自个人、大至公司工作内容；对员工抱持高度期许，但其核心都有利于提升企业的整体绩效。Google提倡其他公司不主张提倡的不公平待遇，奖励不以金钱至上，打造鼓励员工的环境，而且如果员工立意良好，失败依然有奖。更重要的是，该企业永远把薪酬管理?c员工发展来讨论，可能会在绩效考核反馈后很久提出员工薪酬分配，这有效地避免了员工以拿奖金、工资为目的机动性的工作方式，并且有效警示员工别把福利当负担，有效的保证和提升员工、组织和企业的发展能力。

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【论文关键词】现代医院；绩效；薪酬

伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效与薪酬管理伴随着现代医院的成长而发展起来。

一、现代医院绩效管理的界定、标准及考核

(一)绩效管理的定义和注解：

1．绩效管理的注解：牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”；《现代汉语词典》中给出的注解为：成绩、成效。对于管理者来说，关于绩效的概念，目前有一种比较流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工的工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。

2．对绩效界定的3种主要观点和理解式：目前理论界对绩效的界定主要有3种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。在知识经济条件下，第三种观点开始流行，不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

在现实的医院管理工作中，绩效管理的主要理论流派也导致了不同的管理方法及风格。绩效概念在现实医院管理中的主要理解式有以下3种：①绩效就是完成任务与工作结果：从院长或医院管理者的角度看，绩效就是被管理者完成工作任务与工作结果的情况。院长和医院管理者往往都是在引导和倡导自己的医院、部门及员工对每项工作都应当如何去做，力求去讲清医院管理工作的意义、目的、要求；而从被管理者而言，就应当明确被分配的医院管理工作目标、任务及要求，并努力做好。②绩效就是工作表现与工作行为：如果我们从医院管理活动中的被管理者角度看，绩效可能更好的是自己在医院工作中的表现及行为过程。虽然结果是绩效的主因，但过程中的其他因素也应当充分考虑。③绩效就是结果与行为的统一体：绩效本身就包括：结果加行为。也就是说，不仅看您做了什么，也要看您是怎么做的。优秀的绩效判断应当是：不仅要看做工作的结果而且还要看工作者的行为过程及其能力素质。

(二)绩效管理的目标、指标及标准：绩效管理的概念认知是很重要的基础，而绩效管理的目标、指标和标准是用来衡量现实医院管理成效的尺子和方法。

1．绩效管理的目标：医院绩效管理的目标通常被认为是医院绩效管理某一个时段、某一个过程或某一个方面的总体工作要求。如：医院的现代化建设目标、医院的年度工作目标、医院的学科建设目标等，具有一定的整体性、层次性、关联性、时效性的特点。目标通常是由上级部门或院长及其医院管理集团来进行设定的。

2．绩效管理的指标：医院绩效管理的指标是医院绩效管理目标的分解。通常是对医院绩效管理的目标的主要因素进行可量化的分解落实，并形成若干子系统。指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节，它是医院管理任务的化身和落实，也是医院各部门和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系。

3．绩效管理的标准：

(1)基本标准：是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。一般我们会将大多数人经过努力可以达到的工作水平，设置为基本标准。

(2)卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。一般我们对卓越标准的实现者应当给予额外的鼓励和激励。

(三)绩效考核问题：

1．绩效考核的定义与注解：绩效考核是指医院或院长作为考核主题对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定员工和部门履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给被考评者的工作过程。

2．医院绩效考核的主要应用：在现代医院绩效考核管理方面，首先有几个重要概念需要明确。

(1)绩效管理应当是每一位现代医院管理者必须具备的一种管理能力。

(2)考核是医院绩效管理中一个重要环节。绩效是需要评价、对比、衡量的，绩效考核主要由2种流派组成：一是结果管理：这种管理往往非常注重医院绩效管理目标的设置，而在设定目标后，往往院长很少再和主任们碰面、商讨，其过程相对充满弹性。二是过程管理：这种管理更注重过程而不太注重于结果。院长在设置了绩效管理目标后，则将主要精力集中于贯彻执行过程中。这2种模式，在不同类别的医院及不同类别的管理者会采用不同方法，两者也可以交融起来，但总会有一种特色或倾向为主的。

(3)业绩辅导是一个薄弱的环节。业绩辅导主要注重对医院绩效管理目标的注解与沟通上，并在实施过程中适时地帮助、指导性地辅导分析，使其具有极强的加速度和冲刺力。

(4)绩效管理中难量化要素的处置问题很重要。在现代医院管理实践中，我们经常遇到两种矛盾的情形：第一，个体行为与群体行为的轻重协调问题。如：一个部门，由于一起医疗纠纷可能导致一个部门整体工作评价大为下降，使得“扣也难、不扣也难”等问题经常出现。第二，某些特别好的部门与个人由于种种原因，其可量化要素始终不太突出，使得“想多发奖金没依据”。而另外一些人对医院工作不热心，忠诚度不高，行为不突出，而可量化要素又不太低，使得“多发奖金也不情愿、不发给他奖金也不行”等见图1。

二、现代医院薪酬管理相关理论及依据

薪酬是对应医院绩效管理后的一种表达式，是医院管理水平的一个重要标志，也是医院吸引和激励人才的最基本手段，更是医院发展的重要杠杆。

(一)医院薪酬管理的注解：我们可以这样表述和认识医院的薪酬。

薪酬一工资或薪水+员工福利+一次性货币报酬+非货币报酬

也就是说医院的薪酬有4个方面组成：①工资和薪水：这里只定义为员工每单位工作时间的收入数额，如：每小时、每个月或每年的工资性收入额。②员工福利：这里定义为员工在医院工作过程中不断获取的间接货币报酬，含带薪假期、补助、法定福利、其他福利等。③一次性货币报酬：这里定义为一个人通过就业过程中获得的某些不定期出现的货币收入。包括特定的报酬，如超劳务后的一次性奖金，科技创新后的一次奖酬等等。这种报酬的设立将在未来的现代医院薪酬管理中越来越重要，越来越流行。④非货币报酬：这里定义为一个人与就业相关的非经济报酬，如表扬、肯定、重视、成就、参与度扩大等。

(二)医院薪酬管理的相关认识：

1．传统薪酬观与现代薪酬观：传统的薪酬观就是将薪酬认同为劳动力的价格，也是医院的一种劳动成本，是一种生产费用。现代的薪酬观则认为薪酬是员工绩效的回报，也是医院的一种人才资本，是一种促进医院和员工共同发展的桥梁。

2．内在薪酬和外在薪酬：一些专家提出了薪酬可划分为内在薪酬和外在薪酬两种范畴的观点，也就是将非货币报酬定义为内在薪酬；而将工资和薪水、员工和福利及一次性货币报酬定义为外在薪酬。

3．影响医院薪酬分配的因素：医院薪酬分配受到各种因素的影响，为了便于分析，我们可以将影响因素分为3类：一类是医院内部因素；一类是员工个人因素；另一类是医院外部的因素。这些因素有的是单项地影响薪酬分配，有的是被集合地影响薪酬分配。

从医院薪酬分配模式的影响因素上看，外部因素主要影响到医院薪酬分配的总体水平，而内在因素则主要影响到医院薪酬分配的趋势、走向和倾斜度、价值观，个人因素则主要影响到个人薪酬在医院中的表现和获取度。

(三)医院薪酬管理的体系及理论依据：

1．医院薪酬管理的体系：应当说医院薪酬管理的体系相当复杂，但主要包括五大体系，即工资体系、奖励体系、福利体系、股份期权、激励体系。工资包括两个部分即岗位工资和津贴。津贴包括出差津贴、职务津贴等；奖励主要为奖金，也包含特别奖、花红；福利包括社会福利和医院福利这两个部分；股权认证(仅限于股权制改革完善的医院)；激励包括培养学习、任职使用、特殊待遇等。医院薪酬福利体系的核心是岗位工资奖金与基本福利。

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一、薪酬管理和绩效考核有机结合的重要意义

（一）促进员工职业幸福感和公平感

通过薪酬管理和绩效考核的有机结合，能够促进员工幸福感和公平感，首先有效的绩效考核是对认真工作的员工的一种肯定，也是对员工工作成果的一种肯定，而将这种绩效考核的结果再通过薪酬体现出来的时候，这样既能让员工感受到加薪所带来的愉悦，又能感受到企业对员工积极性的肯定，在这样的环境下员工的幸福感和公平感必定油然而生。

（二）提高薪金对员工的激励作用

企业与员工之间是一种相辅相成互利互惠的关系，企业的发展为员工提供广阔的职业发展平台，而员工通过自身努力促进企业健康发展，并获取与其努力相对应的薪金报酬，而企业则赚取正常的经济利润。有效的薪酬管理加上合理的绩效考核将约束员工为了获取高额报酬而更加勤奋的去工作，当员工能够通过增加边际工作量来提高收入的时候，薪金对员工的激励作用便能够较好的发挥出来。

（三）提升员工竞争意识和工作积极性

在过去旧有的管理体系下，尤其在国家公务事业体系以及国企中，按资排辈的管理办法较为普遍，长此以往丧失了竞争意识，无论对个人发展还是企业发展都是非常致命的缺陷。相反，以绩效考核为基准的薪酬管理体系，将个人薪酬与岗位职能、工作量、工作效果等挂钩，更能体现实事求是一切从实际出发的思想，员工要获取更高的收入就必须付出更多的努力，这样员工的竞争意识和工作积极性就能得到很好的调动。

二、薪酬管理和绩效考核有机结合的基本原则

（一）运用层次分析法实行不同岗位之间的差异化考评和薪酬管理。企业加强薪酬管理和实施绩效考核的目的就是为了避免同工不同酬的问题，也是为了避免出现所有岗位无差异的情况。企业作为一个庞大的组织体，每个部门每个岗位都有其不同的职能所在，有的岗位对企业整体发展起关键作用，有的仅仅是作为一种辅机构存在，每个部门每个岗位对企业发展的贡献是不一样的。所以，不同的岗位薪酬也必须存在一定的差异，方能体现出岗位的差异性和重要性。

（二）加强与基层员工之间的沟通交流确保考核实效性，并及时反映到薪酬体系。目前很多企业在薪酬管理和绩效考核方面存在一定的认识误区，认为薪酬管理和绩效考核都是企业管理部门的事情，与基层工作人员没有直接必然关系，他们只是作为一个被考核群体而存在，这种思想就把管理与被管理分割开了。而事实上，员工与绩效考核之间的关系是非常密切的，考核的执行人员以及管理层都要经常与基层员工之间保持沟通交流，深入到工作的一线。一方面是要经常听取员工对考核体系的意见，并作为考核体系逐步完善的依据。另一方面也是为了更好的监督员工工作，及时把考核情况统计并反映到薪酬管理上，让员工的勤奋工作可以快速的转化成薪金报酬。

（三）坚持绩效考核周期长短相结合的方法，充分发挥薪酬对员工的激励作用。绩效考核的直接作用就是与员工的薪酬挂钩，而员工薪酬一般分为两个部分，一部分是基本工资另一部分是绩效工资，年终还会涉及到年终奖金。如何较好的用绩效考核的办法来影响这几个方面的工资水平是绩效管理的一个关键。为了较好的在薪酬中体现考核结果，我们的考核也应当根据工资发放的周期不同而设定不同的考核周期。一般来说最主要的就是月度考核和年度考核，当然也可以适当的增设季度考核和半年考核。短期考核可以及时反映工作情况，长期考核可以对员工在一定时期内的表现状况做出综合评价，相对短期考核长期考核评价结果会更为稳定。

三、薪酬管理和绩效考核有机结合的有效路径

（一）构建完善的管理体系

实现薪酬管理与绩效考核有机的结合，首先一定要有一套完善的管理体系，使得无论是薪酬的管理还是绩效考核都能够在一个既定的体系内高效运转，这样才能在执行的过程中统一标准，实现管理的公平公正和高效率。

（二）提升管理人员综合素质

管理人员综合业务素质的高低直接影响着绩效管理和薪酬管理办法实施的实际效果。因此企业首先应当加强对管理人员的技能培训和思想素质教育，努力提高这些人员的综合业务水平和思想水平，确保在考核过程中秉公办事。其次是要组织相关人员加强对管理制度和执行技术的学习，让他们熟悉考核制度和管理体系，在实际操作中才能熟练运用。

（三）完善考核信息反馈机制

绩效考核应当让全体员工都参与其中，这就要求企业必须在实施绩效考核的同时建立起完善的信息反馈机制，让被考核的员工可以在第一时间里把自己的意见和建议反馈出去，让员工的声音受到重视，无论是对员工而言还是对企业发展而言，这都是非常有利的。

（四）加强管理过程的监督管理

加强监管一方面是为了监督整个考核过程和薪酬管理实施过程的公平公正，另一方面也是为了监督员工的工作情况，最后是为了及时发现工作中存在的问题和不足，为改进工作提供依据。因此，企业在实施薪酬管理和绩效考核的同时，搞好监管是必不可少的一件事情，也是确保工作取得实效的根本保障。

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关键词：电网企业；人力资源管理；薪酬管理；绩效管理

1对当前电网企业人力资源管理现状的分析

1.1管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。

1.2对人力资源的分配缺乏合理性

由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。

1.3员工流动缺乏合理性

员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。

2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题

2.1完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念

薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的安全生产及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。

2.2建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化

绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。

2.3通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高

电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近10.1万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、市场营销部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近10.1万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。

3总结

综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。

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篇7

（1．中南财经政法大学金融学院，湖北武汉430073；2．河南大学经济学院，河南开封475004）

摘要：本文使用2001-2012年我国上市银行的样本数据，考察在银行体制改革的背景下，上市银行的经营绩效、治理机制与高管薪酬激励之间的关系。研究结果表明，目前我国上市银行的高管薪酬激励与经营绩效呈正相关关系；国有控股的上市银行其薪酬水平和增长幅度明显高于地方性或股份制商业银行，也就是说，不同类型的控股股东对薪酬绩效的激励强度存在差异；进一步研究发现，薪酬委员会的设立提高了高管的薪酬水平和增长幅度，这在一定程度上表明专业的薪酬委员会的设立能够改善不尽合理的薪酬管制制度。

关键词 ：经营绩效；治理机制；高管薪酬；上市银行

中图分类号：F272； F224 文献标识码：A 文章编号：l000-176X（2015）07-0114-08

收稿日期：2015 -01-21

基金项目：国家社会科学基金重点课题“金融机构高管薪酬、系统性风险与金融监管改革研究”（ 13AJY017）；河南省教育厅人

文社会科学研究项目“河南省金融发展与收入差距的实证研究”（2013 -QN-235）

作者简介：赵华伟（1977 -），女，河南开封人，博士研究生，副教授，硕士生导师，主要从事银行管理和金融风险管理研究。

E-mail： zhhwcxf@ hotmail. com

一、引言与文献综述

在现代财务理论与委托一理论出现以前，对于高管薪酬激励问题的研究更多地是关注高管薪酬激励究竟是与企业规模的相关性大还是与企业利润的相关性大。伴随着委托一理论的兴起与我国上市公司财务数据的逐步公开，开始出现了大量关于高管薪酬激励与公司经营业绩之间关系的实证研究。以企业经营业绩作为决定高管薪酬的标准，其实质就是研究高管的行为。

委托一理论认为公司高管人员的薪酬应当对公司业绩具有高度的敏感性，这样才能使得高管行为有利于股东的利益。Murphy指出公司高管人员的薪酬绩效敏感性可以通过显性方式和隐性方式发生变化。显性方式即通过奖金和股票价格增值来完成，而隐性方式是通过年度工资奖金和股票等来实现。大量的实证研究检验了公司高管薪酬和其他很多因素都与公司业绩相关。Abowd认为公司高管人员的薪酬会影响公司的业绩，但是与之前的公司业绩并无任何关联。然而这种观点无论在理论上还是在实践上所获得的支持度都不高，因为大多数研究都认为公司之前的经营业绩对于现在的高管薪酬是有影响的。Murphy通过建立模型发现公司高管薪酬的变化与股价和绩效都是正相关的，高管人员的薪酬随着营业收入的增加而增加。Coughlan和Schmidt使用《福布斯》公布的高管薪酬数据对美国企业的高管薪酬与经营绩效关系进行了研究，结果表明两者之间呈正相关关系。此后有关高管人员薪酬的研究开始广泛使用这些数据。Coughlan和Schmidt的研究结果也支持了Murphy的研究结论。Lambert等和Sloan通过检验CEO薪酬对公司业绩和股价业绩的敏感性，最终发现公司业绩能够改善薪酬契约的有效性，这一研究进一步证明了公司业绩与高管薪酬具有显著相关性。也有部分学者将这一研究结果归因于1980年以后管理层持股数量的增加。高管薪酬结构中股票期权的比例增加以后，高管薪酬与公司业绩的相关性也显著增加了，这也说明公司股票期权的实施对于高管人员具有一定程度的激励作用。

总之，高管薪酬激励问题研究的关键，并不在于高管的薪酬水平有多高，而在于他们的薪酬是如何被支付的，是否与公司绩效紧密相关。薪酬绩效敏感程度，是反映公司绩效变动对薪酬变动影响的重要指标，可以定量分析薪酬中来自公司绩效的部分。

相比国外对高管薪酬的研究，国内学者研究高管薪酬绩效敏感性的文献并不是很多，结论也不大一致。魏刚使用1999年816家A股上市公司的数据对高管薪酬进行实证考察，发现高管人员年度薪酬与公司经营业绩并不存在显著正相关关系。张晖明和陈志广使用上海证券交易所593家上市公司的样本数据，实证研究了我国公司高管薪酬与经营绩效的关系，结果发现公司高管薪酬激励与公司绩效存在着显著的正相关关系。刘斌等的研究结果再次证实了我国上市公司高管薪酬激励与公司绩效之间的正相关关系。杜胜利和翟艳玲利用2002年上市公司的截面数据来考察总经理年度薪酬的决定因素，发现以净资产收益率表示的公司绩效与经理薪酬之间存在着显著的正相关关系。张必武和石金涛得出了相似的结论，他们以2002年909家上市公司为研究样本，同时使用公司前三名高管平均年薪的对数为被解释变量，发现高管薪酬与净资产收益率正相关。Firth等利用1998-2000年549家上市公司的数据作为样本，来研究CEO薪酬与公司绩效的相关关系，结果显示CEO的薪酬绩效敏感性较低，但是不同类型的控股股东对薪酬绩效的激励强度存在较大差异。具体来说，由各级国资委控股的企业．CEO的薪酬对公司绩效并不敏感，而私人控股和国有控股的上市公司，CEO的薪酬水平对公司经营绩效更加敏感。

关于银行高管货币薪酬与公司绩效关系的研究，国外学者主要从实证角度进行。Jensen和Murphy认为CEO的薪酬与绩效之间的关联性并不强。BaIT的研究结果表明，银行高管人员薪酬的变化主要取决于其经营业绩的好坏。Sierra等的实证研究认为银行高管人员的薪酬与银行业绩呈现显著的正相关关系。在对银行高管人员的薪酬与绩效研究中，国内学者也做了很多有益的尝试。杨大光等对我国五家大型上市商业银行高管薪酬与经营绩效之间的关系进行实证检验后发现，银行高管薪酬与商业银行的盈利水平呈显著的正相关关系。李洁和蒋昭乙对我国上市银行高管薪酬和经营绩效进行的研究发现，银行高管薪酬和公司绩效呈正相关关系，且其弹性系数大于0而小于1，这说明高薪有一定程度的激励作用但并不是越高越好。宋增基等使用沪深A股2002-2006年上市的8家银行作为研究样本，从银行的高负债比和外部监管等方面，实证研究了我国银行高管薪酬与公司绩效之间的关系，结果表明银行业高管人员的货币薪酬与业绩的关联敏感性要高于一般企业，且银行高管薪酬与相对经营业绩没有明显的关系。宋增基等则使用我国11家上市股份制商业银行2006-2009年的数据，实证研究了银行董事会的独立性、高管薪酬与公司绩效的关系，结果表明上市银行高管薪酬与银行绩效之间的敏感性并不是很强，也就是说银行高管人员的高薪酬和银行的经营绩效之间并不是对等的关系。上述这些国内学者的研究并没有针对商业银行的不同类别进行专门研究，且研究过程中跨度时间短、样本量也相对较小，因此，得出的结论难免存在偏差。孔爱国和卢嘉园认为大型商业银行与全国股份制商业银行相比，其安全性显然要更低一些。一方面，可能是因为我国大型的商业银行需要承担国家经济发展的重要政府职能，在经营中往往更多地从社会发展需求出发，而不是从银行的风险控制角度出发来考虑问题：另一方面，我国大型商业银行有国家信用作为担保，因此大型商业银行在风险控制方面做的不如全国股份制商业银行好。在这样的环境之下，我国大型商业银行的高管人员在薪酬激励下更容易使银行承担较高的风险。

由以上的分析可以看出：首先，对高管薪酬与公司绩效的研究结论并不一致，且大多数文献并未定量回答薪酬绩效敏感性问题。其次，我国学者大多以高管薪酬的绝对水平而不是高管薪酬的相对水平作为解释变量，Murphy指出，这并不是严格意义上的薪酬绩效敏感性估计。也就是说，我国现有的研究文献缺乏对高管薪酬与公司业绩关系的深层次讨论。在本文的研究中，我们试图深化对我国上市银行高管薪酬和绩效敏感性做出更加全面和深入的分析，来深化对金融高管薪酬问题的讨论。在参照Jensen和Murphy研究方法的基础上，笔者结合我国上市银行的高管薪酬数据，对上市银行高管薪酬绩效敏感性进行系统的经验。通过估计薪酬绩效敏感性，探讨我国上市银行高管薪酬与公司绩效之间的关系，并进而讨论公司绩效能够在多大程度上解释高管的薪酬构成和增长，为高管薪酬是否合理这一问题提供更加直观的经验证据。

二、研究设计与样本选择

（一）研究设计与样本来源

在本文的研究中，笔者借鉴Jensen和Murphy、辛清泉等的实证研究方法，分别对研究变量高管薪酬和公司绩效取自然对数，来考察高管薪酬与公司绩效之间的相关性关系和敏感性关系，设立回归模型如下：

此外，本文研究中使用的相关高管薪酬数据和其他财务数据均来自于国泰安信息技术有限公司提供的2001-2012年间上市公司治理结构数据库CSMAR和Wind数据库。

（二）变量的选取

1．被解释变量

高管人员的薪酬主要包括货币薪酬和股权薪酬两个组成部分，但是由于我国上市公司的股权激励计划实施得相对较晚，公司中高管持股比例低的现象较为普遍。同时根据公开的数据也很难识别持有的股票到底是自购的还是奖励的，为此我们借鉴现有文献的做法，选择上市银行年报中披露的薪酬最高的前三名高管人员薪酬平均数的自然对数作为高管薪酬的替代变量。

2．解释变量

关于经营绩效的测度，国外的相关文献一般使用公司股东财富及公司市值的变化来衡量。但是由于我国的资本市场还不成熟不完善，特别是股权分置改革之前，股票市场还存在着大量的非流通股，作为非流通股的大股东并不关心股价，高管薪酬和股价的变动并不存在很大的关联。因此，本文笔者选用公司的会计指标来衡量公司的绩效，即使用公司净利润的变动来反映公司股东财富的变化。表1给出研究变量的含义。

（三）变量的描述性统计

表2给出了变量的描述性统计。从表2可以看出．2001-2012年间我国上市银行高管人员的平均年薪为283124元，明显高于我国1998年首次公布高管薪酬时的状况。当时我国高管的平均年薪仅为四万多元，这期间高管薪酬水平的迅速增长主要归功于我国经济的快速增长和薪酬制度的改革与创新。不同公司之间的高管薪酬差距也非常之大，其标准差达到了324361元。同时，从表2我们也可以看出，同期的公司净利润平均为219878832元，即使扣除非经常性损益之后，其净利润也达到了165476784元，公司高管平均薪酬为净利润的0. 1288%，为扣除非经常性损益后的净利润的0.1712%。表2中的统计结果还表明，49%的上市银行实现了在董事会下设薪酬委员会，92%的上市银行已经实现了董事长和总经理两职分离的制度，这显然是一种薪酬管理过程中的发展与进步。

（四）研究变量的相关系数矩阵

进一步地，通过对研究变量的相关系数矩阵进行分析我们发现，上市银行的高管薪酬与公司股权特征呈显著的相关关系。一般来说，非国有控股的上市银行高管人员拥有更高的薪酬水平，同时大股东持股比例越高上市银行的高管薪酬水平越低，董事会下设薪酬委员会有助于高管薪酬水平的提高，而董事长和总经理两职分离却使得高管薪酬水平下降。同时，我国上市银行的高管薪酬水平与其公司经营绩效呈显著正相关关系，即良好的经营业绩能够带来更高的高管薪酬水平，同样，如果经营业绩下降，高管薪酬水平也会随之下降。与此同时上市银行的经营绩效变量和其他变量之间也存在着显著的相关关系。因此，有必要控制这些变量以进一步研究上市银行高管薪酬与公司绩效之间的相关关系。

同时，为了估计薪酬绩效的敏感性，即净利润变动导致高管薪酬的变动水平，我们可以考虑高管薪酬的一阶差分，或者根据之前设立的模型来计算各年度我国上市银行高管薪酬绩效敏感度趋势。总体上来看，我国上市银行的高管薪酬绩效敏感度呈微幅上升的趋势，平均薪酬绩效敏感度为0. 2376。上述研究表明，在薪酬制度改革的过程中，我国上市银行正在一步步建立起薪酬绩效挂钩的薪酬管理体制，其高薪酬制度在相当程度上得到了改善。

三、结果分析

表3给出了模型的回归结果。从表3可以看出，模型拟合度较好，F值在1%的水平上是显著的。如果控制其他研究变量，当我们使用公司净利润作为衡量公司绩效的指标时，上市银行的回归系数显著为正；同样，如果使用扣除非经常性损益之后的净利润来衡量公司的经营绩效指标，上市银行经营绩效变量的回归系数也是正的，并且统计上是显著的，这说明上市银行高管薪酬数量的变动与公司净利润变动呈现显著的正相关关系。上市银行经营绩效越好，相应地高管薪酬水平也会越高。InNI的回归系数为0.0671，这说明净利润增加1%，高管薪酬会增加0.0671%。我们这里只考虑了当期利润变动对高管薪酬的影响，但事实上高管薪酬还会受到上一期公司净利润变动的影响。这也说明高管薪酬变动在很大程度上并不能仅仅通过绩效的增加来解释。高管薪酬绩效的敏感性较低。正如Jensen和Murphy所指出的，公司高管薪酬支付更像是官员薪酬支付，并不完全通过绩效来实现。

同时我们还发现，与股份制和地方上市银行相比较，在上市银行中如果是国有控股其高管薪酬水平和高管薪酬的增长幅度都明显要低，这在一定程度上与Firth等的研究结论相吻合：即高管人员的薪酬绩效敏感性较低，但是不同类型的控股股东对薪酬绩效的激励强度存在很大差异。薪酬委员会的设立提高了高管的薪酬水平和增长幅度，这说明专业薪酬委员会的设立很大程度上能够缓解薪酬管制带来的不利影响，能够使得上市公司的薪酬水平和薪酬增长更加合理。

四、稳健性检验

（一）高管薪酬绩效敏感性的对称性检验

我国上市银行自2001年以来，高管人员的薪酬水平已经开始与其公司绩效挂钩，显然这种薪酬与绩效相一致的高管薪酬管理体系有助于激励高管人员的工作积极性，实现上市公司与股东财富的最大化。但是在现有研究中尚不能证明我国上市银行的薪酬绩效敏感性是否是对称的，也就是说，我国上市银行的高管人员薪酬在公司绩效上升时其边际增加量会不会大于业绩下降时的高管薪酬边际减少量。下面的研究将对此进行进一步的经验验证。我们使用如下回归模型：

检验结果如表4所示。从表4可以看出，模型拟合程度较好，拟合程度超过了20%，不管是使用净利润指标还是扣除非经常性损益之后的净利润指标，其交乘项Down，×InPerformance，都显著为负。这也说明上市银行经营业绩的下降同时也会带来高管薪酬绩效敏感度随着下降，但是其下降幅度并不大，要远远小于上市银行经营业绩上升时其高管薪酬水平上升的幅度。即上市银行经营业绩上升时高管薪酬水平会显著上升，而经营业绩下降时其高管薪酬的下降幅度却非常小，薪酬增长的幅度是业绩下降时其薪酬下降幅度的两倍左右，即业绩下降并没有导致高管薪酬的大幅下降，这体现了高管薪酬绩效敏感性的非对称性，同时也支持了我们上述的观点。

（二）模型的稳健性检验

以上主要关注的是上市银行当年的薪酬水平与当年的公司经营业绩之间的相关关系，也就是说，我们隐含的假设是上市银行高管人员的当年薪酬水平是由其当年的经营业绩决定的，但是实践中上市银行一般都会依据公司上一年度的经营绩效来发放高管人员的工资和奖金。因此，我们有必要使用公司滞后一年的经营绩效指标作为研究变量进行进一步回归，回归的结果如表5所示。

从表5可以看出，交叉项Down×InPerformance的回归系数是负的，这与前面的研究相吻合。但是除了在模型4中回归系数统计上是显著的以外，其他系数在统计上都是不显著的。稳健性检验的结果也充分说明了我国上市银行主要根据当年高管人员所完成的经营绩效状况来确定其高管人员的薪酬水平。

以上的研究主要是验证我国上市银行高管薪酬与公司经营绩效之间的关系。此外，上市公司的高管薪酬水平还会受到行业、地区和产权等诸多因素的影响。在前文研究的基础上，本文借鉴Firth等和辛清泉等的做法，采用上市银行的异常高管薪酬作为薪酬水平的衡量指标，来进一步验证高管薪酬绩效的相关特征。

笔者按照如下模型来估计我国上市银行异常的高管薪酬水平：

其中，InAsset，是上市银行年末资产总额的自然对数；ROA是上市公司资产报酬率；Centrali是公司的地域特征，公司注册地如果在中部就取1，否则取0；West也是表示公司地域特征的，公司注册地在西部就取1，否则取0。

在研究的过程中我们使用2001-2012年民营企业控制的上市银行样本进行估计，来尽量减少估计的偏差，对以上设定的模型进行回归，从而得到各个解释变量的回归系数，然后用这些回归系数来估计上市银行各年度的正常高管薪酬水平，上市公司每个年度的实际高管薪酬与估计的正常薪酬水平之间的差额即为异常高管薪酬。据此得到的回归结果如表6所示，交叉项Down×InPerformance，依然显著为负，也就是说我国上市银行高管薪酬绩效之间依然存在着前文研究的非对称性特征。

此外，我们还发现，国有控股的上市银行中，除了高管人员的薪酬水平以外，国有上市银行普通员工的薪酬要明显高于民营上市银行普通员工的薪酬，这与高管薪酬的所有制分布是不同的，因为股份制和民营银行的高管薪酬水平要比国有银行更高。这和国家的相关政策法规是相一致的，即国有控股银行的高管人员因为政策法规的管制其高管人员与普通员工之间的薪酬差距相对较小，而市场化程度较高的民营企业则高管人员与普通员工之间的薪酬差距较大。

五、结论

高管薪酬问题历来都受到社会公众的广泛关注，其中金融机构的高管薪酬问题尤其备受争议。近年来出现的天价薪酬、薪酬绩效倒挂等现象使得公司绩效与高管薪酬问题重新成为学者关注的焦点。本文选择2001-2012年上市银行的高管薪酬数据为样本，基于委托一理论分析了我国上市银行公司治理、经营绩效与高管薪酬之间的关系和作用。我们的研究结果发现：首先，我国上市银行的高管薪酬变动与公司绩效呈正相关关系，但是总体的薪酬绩效敏感程度并不高。其次，国有控股的上市银行其薪酬水平和增长幅度高于地方或股份制上市银行，即不同类型控股股东对薪酬绩效的激励强度存在差异。最后，薪酬委员会的设立提高了上市银行高管的薪酬水平和薪酬增长速度，这说明薪酬委员会的设立有助于缓解不合理的僵化的薪酬管制制度。同时，国有控股的上市银行其普通员工的薪酬也明显更高一些，而民营上市的银行其普通员工的薪酬明显更低一些。

本文研究的政策启示在于：首先，目前我国商业银行高管薪酬的结构比较单一，这会在一定程度上造成薪酬管制下的薪酬操纵行为，因此，应拓宽高管人员的薪酬激励渠道，引入更多的薪酬激励工具，如充分发挥股权、期权等长期激励方式的作用。其次，建立完善和严格的与公司绩效挂钩的薪酬管理体系。同时在绩效考核时应引入股票收益率、每股收益等市场业绩指标，真正做到商业银行高管薪酬与企业业绩挂钩，避免高管人员通过自己所拥有的权力攫取非正常收益。最后，对于上市银行来说，设计激励相容的最优薪酬契约是高管薪酬激励的重要组成部分，同时也要对高管人员有可能出现的道德风险进行系统设计，从而实现高管薪酬的激励约束作用。

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在企业发展的过程中，员工为企业投入了青春和精力，薪酬作为企业为员工的劳动支付的报酬，其是员工价值的重要体现。总的来说，在现代企业的报酬概念中，其报酬主要分为经济类报酬与非经济类报酬两种。经济类报酬主要是指其中具有经济性的内容部分，包括了基本工资、绩效、补贴、保险、福利、带薪假期以及股权等。非经济类报酬主要指一些非物质类的学习培训机会、工作环境、职业发展机会等。绩效管理是现代企业的新的管理概念和体系，是对于员工日常工作的行为、表现进行评定的行为。绩效考核结果受到员工自身水平、环境以及激励政策等多方面因素的影响。绩效考核工作的开展，需要采取科学的评判方法，对于员工在岗位上的工作成效与行为进行评价。对于企业管理者来说，绩效考核工作开展的最终目的是提高员工的积极性，让员工更好地为企业创造价值，这也是企业管理者与员工沟通的重要方法之一。绩效考核工作的开展，可以更好地提高企业的整体员工工作效率和工作质量，并且为员工的晋升、降职、聘用等提供科学合理的依据，提高企业的整体人才队伍水平。薪酬管理工作与绩效管理工作的开展，需要以公平为基本原则，保持透明性与民主性，最大限度地降低主观因素的影响。

2 当前企业薪酬与绩效管理工作中存在的不足

第一，考核主客观因素的影响。在考核工作开展的过程中，考核结果会受到主观因素与客观因素的影响。考核的过程中，一些被考核者会受到外在因素和自身心理因素的影响与干扰，这会对绩效管理工作的质量造成严重的影响。造成这种问题的主要原因在于考核的相关依据不科学，并且客观上也存在一定的问题。例如，如果相关绩效考核的标准不够合理与清晰，就会让被考核者难以判断自身工作是否达标。

第二，考核方式不合理。现阶段一部分企业其考核方式设置不合理，并且考核周期设定不科学。这种考核方式上的不合理，会严重增加组织者的工作压力，并且降低考核质量和考核效果。一部分企业单位的考核工作开展中，日常不重视考核工作，大多都等到年底再进行统一的考核。这种不合理的考核方式和考核周期的设定，难以对员工日常工作情况和表现进行客观的评价，考核过程会受到更多的主观因素的影响。由于一部分企业管理者自身考核意识、经验和专业能力方面的不足，也造成了考核评价工作开展不理想等相关问题，进而影响了整个薪酬体系的完善和发展。

第三，沟通反馈不及时。薪酬管理工作与绩效考核工作的开展，都是以提高员工劳动积极性为基本目的。一部分企业对于绩效考核工作的重要性缺乏深刻的认识，考核过程浮于形式，缺乏行之有效的信息反馈与沟通。这种反馈与沟通上的缺失，会导致考核工作开展过于形式化，难以对员工产生有效的激励和奖惩，不利于企业的长效发展。与此同时，被考核员工由于缺乏沟通，导致了其对自身存在的不足认识不到位，难以给与员工自我改进与补充身边的机会。这种问题的出现，也会造成员工对考核工作产生抵触情绪，从而与相关工作的目标背道而驰。

3 企业的薪酬如何与绩效管理有效挂钩

3.1 制定科学的考核标准 科学的考核标准，是提高绩效管理工作成果，完善薪酬管理体系的关键。企业的相关绩效考核人员，要对于企业的实际特点和业务类型进行深入的研究，并且制定量化的考核指标，提高考核指标的客观性与简洁性。科学地制定考核目标，可以更好地提高考核操作的效率和效果，并且对于管理者的工作压力进行最大限度的降低。相关考核内容的制定上，也要围绕企业实际工作的需求来考虑。在考核工作开展过程中，要将素质考核与业绩考核进行有机的结合，并且做好区分与界定，保证考核工作开展的全面性。

3.2 完善考核申诉制度 对于考核工作中存在的失误，要给与充分的申诉机会和妥善的处理，提高考核工作落实效果。考核人员要以严肃的态度来面对考核工作，并且对于考核结果进行有效的复查。在出现员工辞退时，要对于相关考核材料进行重新整理，通过出具正式的书面材料来对于辞退行为进行合理的证明，并且做好相关的处理操作。绩效考核工作难以保证完美无缺，但是其开展过程中要对于相关考核的管理制度进行不断完善，充分的考虑各方面的情况和问题，进而更好地提高企业的薪酬管理体系科学性，让员工在企业中发挥自身最大潜力，并且获得其应有的薪酬待遇。

3.3 面谈办法的应用 绩效考核的目的是实现提升与改进，薪酬管理工作的开展是更好地留住人才，并且实现自身的发展，其两者从长远意义上来说具有相同的发展方向。在进行相关考核工作中，可以通过采取面谈的方式，让企业的员工发现自身存在的不足和缺点，并且对于工作中存在的问题进行有效的积极，进而达到改善员工工作态度和工作能力的目的。面谈办法的应用，是提高考核沟通反馈效率的重要途径。通过上下级之间进行合理的沟通，可以更好地拉近员工与管理者之间的距离，让上级直接了解下级的工作状态和具体需求，从而更好地提高日常管理水平和开展相关工作。

3.4 加强考核人员的培训 考核人员自身素质水平和职业道德决定了考核工作的开展效果，在对考核人员筛选和培养的过程中，要重视考核能力与思想意识的同步培养。对于一些具有重要考核权利与责任的人员，要提高其考核过程中的公正性与客观性，并且针对实际考核内容进行相关的专项培训。在对考核人员的培训过程中，要提高其对企业薪酬管理情况的认识，并且提高对绩效考核工作重要性的认知，肯定考核工作的积极作用。在培训过程中，要对于相关的考核内容、标准与流程进行科学的梳理，提高考核者对考核工作的掌握能力。另外，在培训中也要对于相关考核指标的具体含义进行细致的讲解，并且结合有效地训练手段，提高考核者的判断能力与观察能力。

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摘 要：薪酬管理是医院人力资源管理的重要内容及关键因素，科学合理的薪酬体系是医院实施激励的重要手段，事业单位岗位绩效工资制度的建立和实施在调动和激励员工工作积极性、创造性方面具有重要意义。本文从医院薪酬管理角度对岗位绩效工资制度实施中存在的一系列问题进行分析，提出建议和措施。

关键词：医院 绩效工资 薪酬管理

薪酬是企业对员工所做贡献及付出给予的相应回报，是员工自身价值的体现。医院薪酬管理是医院人力资源管理的重要内容及关键因素，科学、合理的薪酬体系作为医院实施激励的重要手段，能有效调动员工工作积极性，激励其创造性，能有效吸引外部人才、留住内部人才，增强医院凝聚力，提升医院管理水平，促进医院发展可持续发展。

1.医院现行薪酬制度

1.1 政策依据

2006年，依据人事部、财政部印发的《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》，事业单位工资制度改革在全国范围内全面展开。工资制度改革的基本内容是建立岗位绩效工资制度，明确岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。新工资制度的实施旨在建立适应事业单位聘用制改革和岗位管理要求，以岗定薪、岗变薪变，与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的收入分配激励机制。

1.2 医院岗位绩效工资制度的实施

按照事业单位工资制度改革的相关文件精神，我院现行薪酬制度是把工作人员档案工资中的岗位工资、薪级工资、护士提高10%部分、护龄津贴作为基本工资发放，把绩效工资和其他津贴补贴一并纳入效益工资发放范畴。基本工资作为员工基础生活保障按月及时发放，效益工资分配则在成本核算的基础上实行院科二级分配，对业务科室按照“收入-支出”×提成比例=科室效益工资及奖金总额的核算办法，科室员工的二次分配由科室依据日常绩效考核发放。行政后勤人员效益工资参照全院业务科室效益工资平均水平确定发放比例。

岗位绩效工资制度的核心是以岗位责任为重心，突出绩效考核，把员工收入与其岗位责任、实际业绩挂钩。岗位绩效工资制度的实施应当贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平、优劳优酬的原则，体现向优秀人才和关键岗位的倾斜，最大限度的发挥其激励作用。多数医院虽基本建立了基于岗位绩效工资制度的薪酬体系，但大多仅仅停留在概念和理论层面，尚有诸多环节亟待完善，急需建立适合岗位绩效工资制度的绩效考核体系。

2.医院实施岗位绩效工资制度的影响因素

建立符合事业单位特点的岗位绩效工资制度需要有相应的配套机制做保障，目前，多种因素制约并影响着医院岗位绩效工资制度的全面实施。

2.1 岗位设置管理与按需设岗的矛盾

岗位绩效工资制度必须以规范的岗位设置为基础，岗位设置管理不到位，就无法实现“以岗定薪，岗变薪变”。1989年市编制部门核定我院人员编制为714人，20余年未重新核定。2010年8月开展岗位设置管理工作时实有在岗工作人员1069人，其中在编在册正式人员801人，其他均为编外聘用人员。根据国家、省、市有关事业单位岗位设置管理的文件规定，岗位设置管理的实施范围为医院在编在册的正式工作人员，未经人事部门履行正式聘用手续的编外聘用人员，不在岗位设置管理范围，且岗位设置总量不能超过在编在册正式人员数，因而导致岗位设置管理工作与医院实际应有人员配置不匹配。

此外，按照岗位设置管理工作规定，工作人员原则上不得同时在两类岗位上任职，但医院管理岗位由专业技术人员兼职的现象在各级各类医院普遍存在。加之事业单位管理岗位工资标准低于相应专业技术岗位，多数具有专业技术职称的管理人员仍执行专业技术岗位工资。同时，为了岗位设置管理的平稳推进，首次岗位聘用要求确保工作人员按照现聘职务或岗位进入相应等级岗位。事实上，医院管理岗位与专业技术岗位混岗问题并没有通过岗位设置管理得到有效解决，岗位设置管理的局限性与实施岗位绩效工资制度本身存在矛盾。

2.2 事业单位绩效工资改革进程缓慢

2006年事业单位工资改革转变了过去的职务等级工资制为岗位绩效工资制，事业单位工作人员现档案工资结构中的绩效工资来源于原职务等级工资制中津贴的一部分，绩效工资金额在现有工资构成中所占比例极小，无法通过绩效工资拉开员工收入差距，起不到足够的激励作用。2009年10月1日起，公共卫生与基层医疗卫生单位绩效工资改革先行一步，但其他事业单位绩效工资改革进程缓慢，至今未全面推开，一定程度上影响了岗位绩效工资制度的实施。

2.3 绩效考核机制不健全

医院岗位绩效工资制度的实施应以科学发展观为指导，建立体现岗位风险、技术水平、工作实绩的绩效工资分配和考核机制，而医院性质的特殊性和岗位构成的复杂性决定了医院实施绩效考核的难度。目前，医院对业务科室的绩效考核往往仅注重经济指标的考核，忽视了对医疗质量、服务满意度、医德医风、社会效益等方面的考核，无法体现医院各类岗位的不同风险、不同技术含量。没有完整、规范的绩效考核机制做保障，使绩效考核流于形式，却促使了不合理的医疗收费。此外，行政后勤岗位更是绩效考核的死角，干多干少一个样。

2.4 绩效工资分配缺乏有效的监督机制

绩效工资分配应体现出公开、公平、公正，要求科室实行精细化管理。目前，多数医院在绩效工资分配上实行院科二级核算，即在总量控制的前提下由科室对员工进行二次分配。多数科室未成立相应的绩效分配和考核小组，科室与科室之间的绩效考核标准缺乏可比性，绩效工资分配的方法和程序不能做到公开、透明，医院又缺少必要的监管措施，势必会造成员工对绩效工资分配的质疑，甚至影响科室团队的和谐，无法实现绩效工资制度本身的有效激励作用。

2.5 医院信息化建设程度

绩效工资分配的主要要素是绩效考核，而绩效考核的重点在于对员工工作效率和贡献的考核。随着信息技术的不断发展,现代计算机在医院得到广泛的应用，计算机信息系统在一定程度上解决了员工工作效率和贡献难以量化的难题，能为绩效考核提供具体参考依据。因此，医院信息化建设程度直接影响到绩效考核的实施，影响到岗位绩效工资制度的实施。

3.关于实施岗位绩效工资制度的建议和措施

实施岗位绩效工资制度的出发点和着眼点在于建立激励到位、约束有力、科学合理的薪酬分配机制。岗位绩效工资制度的实施需要有相应的政策、制度、措施做保障。

3.1 科学合理的岗位设置管理是实施岗位绩效工资制度的基础

医院人员编制是岗位设置管理的依据，人员编制也直接影响到政府给予医院经费补贴是否到位。就我院而言，作为三级医院，1989年核定的人员编制远远无法保证医疗、护理及其他各项工作的正常运转。为了适应人们不断增长的医疗服务需求，各级医院的规模都在不断扩大，受人员编制限制及事业单位公开招聘机制不健全等因素制约，医院在编内人员无法满足实际工作需要的情况下，大量聘用编外人员现象越来越多，实乃医院解决人力资源短缺的无奈之举，应引起编制管理部门的足够重视。

科学合理的岗位设置，应根据医院实际承担的职能、任务、规模重新核定人员编制，使人员编制能够适应、满足医院的实际需求；应建立常态化的事业单位公开招聘机制，理顺医院各类急需人才的入口。通过核编和公开招聘解决现实存在的编外人员正式聘用问题，有效平衡编内编外人员的岗位设置管理，降低医院人力资源管理的难度，为岗位绩效工资制度的实施奠定基础。

3.2 合理调整事业单位工作人员薪资水平和薪酬结构是实施岗位绩效工资制度的前提

事业单位工作人员工资结构中的岗位工资，主要体现不同岗位的职责和要求，不同知识、技术、责任、风险的岗位，岗位工资标准不同。事业单位岗位分三大类，即专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位。专业技术岗位设13个等级、管理岗位设10个等级、工勤技能岗位设5个等级，各岗位各等级均执行不同的岗位工资标准。自2006年事业单位工资制度改革至今，事业单位工作人员岗位工资标准未再作过调整，现有薪资水平体现不出医疗行业的高风险、高技术、高压力，虽然各类岗位工资拉开了一定档次，但缺乏外部公平性和竞争力，使医疗卫生行业薪资水平远低于金融、电力等其他行业，医务工作者自身价值得不到体现，不能有效调动、激发工作人员积极性和创造力。对内而言，事业单位管理岗位与专业技术岗位工资标准的差异，是管理人员仍保留专业技术岗位工资的决定因素，也是管理岗位后继乏人的主要原因。

合理调整、确定事业单位工作人员薪资水平，加快推进事业单位绩效工资改革，调整绩效工资在工资结构中所占比例，才能充分发挥岗位绩效工资制度的激励作用，为医院岗位绩效工资制度的实施提供强有力的政策支持和依据。

3.3 建立科学合理的绩效考核体系是实施岗位绩效工资制度的保障

首先，完善的绩效考核体系要求每位员工与工作岗位都能有机结合，每一类岗位都应有相应的绩效考核标准。不同岗位绩效考核内容及指标的制定应在进行工作分析和岗位评价的基础上确定，结合各科室、各岗位的职责、任务、性质特点、技术含量、风险程度，重工作量、重工作效率、重技术含量、重风险，弱化经济效益指标考核，力争绩效考核体系公正、公平、客观、实事求是，实行量化考核，便于操作。业务科室绩效考核应围绕医疗质量和优质服务确定考核指标，行政后勤岗位的绩效考核应围绕为临床一线及全体员工提供主动服务确定考核指标，各有侧重。

其次，绩效考核是一项系统而复杂的工程，需要职能科室之间、职能科室与业务科室之间的密切协作，全方位的绩效考核需要在院内建立不同层级的绩效考核及监督机构，制定相应考核标准，确保绩效考核工作实施。针对多数医院在绩效工资分配方面的院科二级分配，医院应成立由相关职能部门组成的院级绩效考核及监督机构，制定医院对科室绩效考核标准，负责对科室进行绩效考核。各科室也应成立由科室负责人及普通员工组成的绩效考核及监督小组，制定科室对内部员工的绩效考核标准，负责对科室所属员工进行绩效考核和绩效工资分配。

同时，各职能部门还应在职责范围内，对科室二次分配进行跟踪，加强监管，确保绩效考核与绩效工资分配有效结合。

第三，医院的信息化建设应服务于岗位绩效工资制度的实施。医院信息管理系统的研发应在现有基础上考虑复杂的绩效考核需求，以高效便捷的信息系统为绩效考核提供及时、准确的量化考核指标，降低人工核算成本，提高绩效考核工作效率。

4.结语

岗位绩效工资制度的建立和实施是医院薪酬制度的深化，以科学合理的岗位设置为基础，以完善的绩效考核体系做保障，势必会推进岗位绩效工资制度的实施。

参考文献：

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关键词：薪酬管理 管理改革 激励机制

高校教师薪酬制度和薪酬管理方式在吸引优质人才方面、培养和提升教师团队的整体素质，以及最大限度地激发教师团队的工作积极性等方面起到了积极的推动作用。但是从高校教师薪酬制度的现实执行角度来看，目前我国高校薪酬管理中还存在着教师薪酬起点偏低、学校内部分配不均匀、绩效考核缺乏公平性、教师的培训和激励机制不健全等问题。此类问题出现的原因，与当地政府的资金投入不足，学校现有资金储备无法满足薪资管理和绩效考核的要求，学费拖欠严重，学校不具备自等有直接的关系。从资金投入角度来看，我国高校按照公立和私立学校的区分，从资金的扶持方面就出现了明显的差异性，自负盈亏的民办高校受到办学条件、品牌效应、各项制度的不健全等因素的影响，在教师薪酬管理方面存在着大量的问题，不但无法保障现有教师团队的稳定性，就学校的自身生存和发展角度来看，也同样危机重重。而得到国家资金供给的公立学校，在教师薪资管理方面在各类因素的阻碍下，也同样存在着教师利益与学校利益相互冲突而引发劳动纠纷、人事纠纷等的问题。

一、我国高校教师薪酬管理现状

1.传统思想的认知下薪酬制度形同虚设

高校教师职位在传统的思想认知里，被视作永不失业旱涝保收的“铁饭碗”，受到传统薪酬制度和理念的影响，高校的绩效考核和薪酬管理多为形式主义，仅仅流于表面，无法深入到实际执行实践中。以国家财政拨款的公立高校为例，学校不需要自负盈亏，教师的绩效考核并无任何组织进行监督，教师之间的工资梯度并不明显，薪酬体系管理在长期的“大锅饭”环境中，形同虚设。高等院校中的薪酬机制基本是按照等级工资制度的形式进行分层发放，技术工人和普通工人则按照套改的工资制度来进行发放。目前我国高校在薪资定位时，以职称主导型、职务主导型分配模式为标准，同一学校内，教师薪资的高低与教师的职称和绩效考核的结果直接挂钩，同级别不用年限的职工工资必然不同。一旦出现工资分类模式名不副实的情况，属于绩效激励方面的工资如果未被激活，成为死工资后薪资管理自然就无法顺利进行。

造成不同岗位的工作劳动成果没有出现明显的差异化的主要原因，在于高校在教师薪资管理方面的不作为，或者对教师的薪资管理不够重视，薪资管理制度和衡量标准的不够明确也同样对员工职业价值的大小无法进行估测或者评判。铁饭碗的观念至今依旧影响着高校的发展，员工的职位价值无法依靠薪资管理制度来体现，员工工资绩效也同样得不到相应的反应。如此长期下去，就必然造就“吃大锅饭，混吃等死”的情况。此外，员工的职称和职务一旦被终审通过后，就会得到终身不变的任职资格，即“铁饭碗”的另一种表达方式。受到传统思想的影响，再结合当前高校就薪酬方面的管理方法，在已经获得终身制的教师群体中具有差异化的分配显然无法获得进一步的执行，按劳动取酬的衡量标准在传统思想意识下，不可避免出现干多干少、干好干坏一个样的消极思想。这对优秀人员的工作积极性和高质量教师队伍的培训等，均无法以一个符合市场需要的标准对其起到应有效用，因此在优秀人才积极性的包含方面，也不能起到正面的促进作用。

2.教师薪资体系单一，整体制度缺少灵活性

在高校教师的薪酬体系中，工资梯度不明显，国家的财政拨款仍居首位，工资上升空间比较小，当高校的在职教师无法达到某一个职称级别的要求时，其工资就无法进行升级。当前高校的专业职务等级主要有助教、副教授、讲师和教授四种类别，每个等级的向上晋级均需要付出大量的精力。但是在实际考核评比中，并非所有的教师均可以借助对职称的奋斗就能取得教授级别的晋升机会，因此工资长期得不到调整，教师的工作积极性势必会被挫伤。传统薪酬制度中的平均主义弊端目前仍然在当前高校进行绩效考核时被沿用，在这样的环境下教师的酬劳与个人的实际工作无法进行紧密的挂钩，薪酬分配的激励性作用也无法被充分发挥出来。如在同一所高校中，教授级别的薪资基本完全一致，即便使用课时制度来作调整，也只能在薪资中反映出该教授授课的课时量，而无法对其授课的质量和效率进行评估。

二、我国高校教师薪酬管理制度的改革实践

1.激励式改革在我国高校教师薪酬管理制度中的应用

（1）激励式改革应用的必要性。任何一个高校在面对有效的资源时，从对教师需求的满足角度出发，来采用有效的应对策略，可以帮助高校更好地化解教师与学校之间的利益冲突。高校对教师薪酬管理制度进行主动调整，更能在立足本位以自身具体情况为准绳的前提下，最大化地节约人力物力以及相关资源。因此，激励式改革作为对我国高校教师薪酬管理制度改革最简单也最有效的缓解矛盾冲突的方式，需要从公平性、竞争性、民主性和经济性四个方面尽可能地发挥出高校薪酬的激励作用和经济价值。

（2）激励改革的架构模式。当前我国高校的薪酬包含职务津贴、社会保障福利、基本工资和绩效工资四个部分，其中教师的职务津贴作为对教师劳动的特定补偿，可以从标准课时津贴和硕士、博士生导师津贴以及科研津贴等方面来进行补充，高校教师的课时津贴必须按照超课时和标准课时津贴两方面来评估。评估标准为，标准课时等于人数系数与任务课时、课程系数的相乘结果，而超课时津贴则需要以超任务的课时数目与超课时的津贴标准相乘。任何高校无论是否已经建立起薪酬管理制度，还是尚在改革过程中，均可以借鉴此种津贴计算模式。

2.自助式福利套餐在薪酬管理制度改革中的效用

高校的福利和奖金均是对老师的激励措施，因此必须保持其稳定性和长期性，就此问题，在激励改革的模式中，可以按照福利套餐的方式进行弹性自助福利选择。在该体系里，员工需要按照学校给予的福利点数来挑选自己喜欢的项目，该项目就可以作为学校对员工的福利补贴。这种补贴形式更自由化，不但可以将学校薪酬管理制度改革的的人性化要求进行最大化执行，还可以通过为不同年龄阶段的教师准备不同形式的福利套餐，来达到稳定“军心”保障教师团队的稳定性。在这样的激励式薪酬管理制度的改革过程中，教师可以对福利进行自主选择，相对于学校的硬性规定来说，更能让教师产生被关注和被重视的满足感。与此同时，学校也可以自主地进行福利成本的有效控制，福利金钱一旦可以实现精准的投放，福利和薪酬的激励性作用将更为凸显。

综上所述，我国高校教师的薪酬管理制度相对于发达国家来说尚在探索中，尽管当前我国高校和政府采取了多种改革措施，但是从根本上来看，教师的真正需要尚未得到根本的满足。因此，在各大高校就薪酬管理制度所进行的多样化改革过程中，以教学质量为主以科研成果为辅，按照本校考核的实际需要，从激励的角度打破传统薪资管理的形式，当高校在教师薪资管理制度的改革中给予教师更多的自主选择权时，教师对高校的认同感和信任感将相应的得到提升。

参考文献

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