薪酬绩效范文
时间：2023-03-24 03:55:17
导语：如何才能写好一篇薪酬绩效，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：绩效薪酬 主要形式
一、绩效薪酬的内涵
国外对于绩效薪酬（pay for performance， PFP）的研究源于19世纪末20世纪初由科学管理之父泰罗提出的一种激励性的差别计件工资制，先后出现了“绩效工资”（performance related pay， PRP）、“奖励工资”（Merit Pay）等概念。绩效工资是指根据员工绩效考核结果来发放的那部分薪水，属于浮动经济性报酬，目的是提高员工工作积极性。奖励工资是用于奖励在工作中做出显著成绩的员工，所占比例小但发挥着杠杆作用。Mensah和Dogbe（2011年）的研究认为，绩效薪酬是一种使薪酬与绩效挂钩的薪酬分配方案，员工薪酬的增加主要依据其获得的绩效评价结果。
国内对于绩效薪酬的研究起步较晚，对于绩效薪酬的内涵学者们也有着各种不同的表述。周佩芳（2004年）认为绩效工资是独立于固定工资之外的变动工资，是随员工不同绩效表现而给予的合理的金钱奖励。曾湘泉（2006年）认为绩效薪酬是基于绩效的薪酬制度，具体指员工在达到某个具体目标、某种绩效水平或创造某种盈利之后所增加的薪酬部分。
基于国内外学者对绩效薪酬的研究成果，本文中认为绩效薪酬是基于绩效考核的薪酬，具体指员工在达到某个具体绩效目标或创造某种收益后薪酬收入增加的部分，目的在于激励员工更好地发挥其创造性，提高员工收入水平，实现组织绩效。
二、绩效薪酬分类研究概要
绩效薪酬的支付依据是绩效，表现形式多种多样。赵海霞（2009年）依据绩效薪酬的支付对象将其分为个体绩效薪酬、群体绩效薪酬（团队、部门绩效薪酬）、组织绩效薪酬;刘昕（2010年）依据激励时间将绩效薪酬分为短期绩效薪酬（1年以内）、中期绩效薪酬（1―3年）和长期绩效薪酬（3―5年）;侯娇峰（2013年）依据受益人的不同身份和绩效评估方式的不同，将其分为管理层绩效薪酬和非管理层绩效薪酬，基于绩效结果和绩效过程的薪酬;伍如昕（2014年）依据薪酬回报形式，将绩效薪酬分为计件制、佣金制、利益分享制、提案奖金制等。虽然绩效薪酬的分类标准有很多，但是按照支付对象的分类方法应用最广泛。
三、绩效薪酬的主要形式
绩效薪酬的形式很多，具体如何选择要依据企业的经济状况、组织战略、员工情况、组织目标等。在现代企业及其他各类组织中，绩效薪酬可以归纳为四种主要类型：基于基准工资的加薪百分比型、特殊绩效认可型、基于绩效总额的个人分享比例型和股权激励型。
1.基于基准工资的加薪百分比型
该类型绩效薪酬首先要确定员工的基本薪酬，然后根据基本薪酬确定绩效薪酬总额，具体包括计件工资、绩效加薪、月/季浮动薪酬、一次性奖金。
（1）计件工资。计件工资最早来源于泰罗的差额计件工资制，是对产量设置一个预定的标准，低于或者高于这个预定的标准采用不同的计件工资率。这种方式容易理解，易被员工所接受，而且有助于员工更好地完成个人绩效，但最主要的问题是标准难以确定，过松或者过严都不好，所以一般需要管理者和员工一起商量制定出一个双方都满意的绩效指标和标准。
（2）绩效加薪。绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工工作绩效评价结果联系在一起的一种绩效奖励计划。一般情况下，根据员工年度工作绩效评价结果以及企业事先确定的绩效加薪标准来决定员工第二年可以获得的基本薪酬。这种方式可以帮助企业更好地控制薪酬成本，可以根据企业的盈利状况来确定加薪的百分比，保证优秀员工薪酬增长的更快，同时，提高员工的保留率。
（3）月/季浮动薪酬。月/季浮动薪酬，是根据月度或者季度的绩效评价结果来决定员工的月度或者季度绩效薪酬。一般情况下，企业会用基本薪酬乘以一个系数来决定月/季浮动薪酬。这种方式比较灵活，不会给企业带来很大的负担，可以根据企业整体的营运状况来灵活地进行调整。
（4）一次性奖金。一次性奖金是一种一次性支付的绩效薪酬，形式多种多样。可能因为员工绩效最佳，提前完成或者超额完成某项工作，也可能是员工对企业的发展提出了合理建议并被采纳等。对于组织而言，这种方式有效地解决了薪酬范围很高的员工的薪酬激励问题，而且企业可以在不改变员工基本薪酬的情况下，针对期望看到的绩效结果而制定一次性绩效奖励。同时，企业也可以随时取消这种计划。对于员工而言，可以一次性获得很多奖金，但实际上得到的奖金数量少于绩效加薪的奖金数额，如果长期采用一次性奖金制度，可能会引起员工的消极心理，影响到组织绩效。
2.特殊绩效认可型
该类型绩效薪酬主要是特殊绩效认可计划，其特点是不定期地对绩效远远超出预期水平的、对企业有特殊贡献团队或者个人的现金或者非现金的小额一次性奖励。这种方式灵活性很强，让员工感受到自己的价值和重要性。特殊绩效认可计划又分为正式认可计划、非正式认可计划和日常认可计划，这三种计划在使用频率、奖励成本、获得者的人数等方面都各有不同。
3.基于绩效总额的个人分享比例型
该类型绩效薪酬是以组织的绩效总额为基础，然后按照企业规定的个人分享比例来确定员工的绩效薪酬，包括利润分享计划、收益分享计划和目标分享计划三种类型。
（1）利润分享计划。利润分享计划是根据组织绩效目标的衡量结果来向员工支付报酬的一种奖励方式。利润分享计划有两个方面的优势：一方面是将员工的直接薪酬与财务绩效联系在一起，促使员工关注企业的财务指标，增强员工的责任感和使命感;另一方面，根据企业经营状况的不同也会有不同的特点，经营状况好的时候，方便企业和员工更好地分享企业财富，经营状况不佳的时候，可以帮助企业有效地控制劳动力成本。
（2）收益分享计划。收益分享计划是企业为员工在成本减少、生产率和质量提高的情况下而带来的收益进行分享的模式。这种方式支付周期较短，员工能更好地控制成本、质量这些指标，而且这部分收益是通过员工个人的努力创造出来的，给员工带来了很大成就感的同时，不会给企业造成很大的经济压力。
（3）目标分享计划。目标分享计划又被称为成功分享计划，主要是运用平衡记分卡法来设定绩效标准，关键是企业要设定完整的目标，使企业通过不懈努力可以超越上一绩效周期（通常是一年）的某些绩效目标。这种绩效薪酬方式适用范围有一定的局限性，并不适合所有的企业。
4.股权激励型
该类型绩效薪酬属于长期激励，主要包括员工持股计划和股票期权计划。
（1）员工持股计划。员工持股计划大多数是针对企业的高管来实施的，这种方式可以帮助企业更好地留住人才，提高员工对企业的忠诚度，同时，员工作为股东可以参与企业的决策，有利于员工关注企业的经营状况和盈利水平，从而不断努力提高工作绩效。
（2）股票期权计划。股票期权计划是为组织中的某些人（主要是中高层管理人员）提供的一种在一定时期内以一个固定价格购买固定数量的公司股票的机会或权利。目的是鼓励中高层管理人员不断提高工作绩效，从而提升股票价格，这对企业和中高层管理者来说是一个“双赢”的方式。
不同的绩效薪酬方案所适用的个人或者企业不同，需要根据实际情况来选择恰当的绩效薪酬方案。以上每种具体形式都有其基本的计算公式，一般是结合公司、部门和员工个人的绩效而确定的，在实际应用时可以根据不同的具体情况对基本计算公式进行适当的变形或者调整。
参考文献
[1]李业昆.绩效管理系统[M].北京：华夏出版社，2011
[2]劳埃德・拜厄斯，莱斯利・鲁.李业昆等译.人力资源管理[M].北京：人民邮电出版社，2006
篇2
目前我国医院绩效评价与薪酬管理中，主要存在以下几个方面的问题：首先，医院管理者或是人事制度的制定者对于医院以绩效评价与薪酬管理为代表的人力资源和人事管理制度的重要性认识远远不够，没有更好地树立人力资源管理的基本理念，从而不能更好地从多个方面对其进行总结归纳，制定出更适合发展需要的医院绩效评价与薪酬管理制度。其次，现行人力资源管理的体制都带有“长官意识”，基本上都带有形式化和僵化倾向，没有对其进行深入的处理，这直接造成了医院想引进的人才进不去，医院不需要的多余人员清除不出的尴尬局面。没有有效的竞争机制也不利于带动医院内部的专业人员与管理人员的工作积极性。之所以医院的人力资源管理体制会陷入如今这样的僵化状态，原因也是多方面的，主要原因包括，医院内部的人力资源管理机制不够健全，从而导致很多适应经济发展的模式发挥不了其积极作用；行政部门对于人力资源管理方面的干预太多，导致医院不能充分结合自身的实际发挥自己的主观能动性进行大刀阔斧的改革；医院的人力资源管理的市场机制尚不够完善，直接导致医院的许多措施与行为并没有完全进入到市场的竞争机制内部去。这些都导致我国医院人力资源的管理体制愈加僵化，甚至没办法获得相应的改革发展。再次，医院的绩效评价与薪酬管理缺乏比较科学的评估体系，这也是直接导致我国医院绩效评价与薪酬管理滞后的主要原因。现在，我国的医院已经被国家列入事业单位的管理范畴，但在医院真正的管理过程中，绝大多数还是参照我国行政机关的管理制度。员工的工作积极性不能很好地调动起来，自然不能很好地促进医院的可持续发展。第四，我国医院现行的薪酬分配标准没有很好的竞争意义，自然也无法对员工工作产生积极的激励效果。许多医院不仅在管理制度上还沿用改制之前的办法，在等级工资体制与工资结构、工资水平等各个方面都还在沿用过去的管理方式。这些远远不能适应现今工作需要的制度，已经成为我国医院发展的重大阻碍。
二、医院绩效评价工作与薪酬管理的改进措施
在综合分析了我国医院绩效评价工作与薪酬管理的改进措施上，我们尝试着引进消化西方国家的医院评价管理方法，比如对美国方法的借鉴分析，主要是应用在医院管理的绩效衡量上，不仅要看其综合指标还要看经济指标，尝试着采用不同的方式对其进行综合评价，例如KPI计分方式等。另外，还可以尝试着将医院的工作目标纳入战略目标中。
一是建立激励机制。每季召开最佳好人好事评选，每年评选优秀临床医生、临床护士、优秀行政管理人员，设立医疗成果奖，开展各种形式“优质服务竞赛”等活动。对评出的优秀单位或个人进行全院通报表扬，张榜公布，并给予适当奖励，对好人好事在《医院每周简报》上进行表彰。
二是坚持“三重四优先”原则。在学科建设中，首先抓好重点科室、重点实验室、重点课题的管理，坚持优先配人员、优先拨经费、优先给场地、优先添设备的原则，以重点带一般，以先进促后进，加快科学发展。理顺院内分配机制，对院内分配应该实行三个倾斜，即：向临床第一线倾斜，向脏、苦、累的岗位倾斜，向贡献大的同志倾斜。
三是理顺院内分配机制，使医务人员的劳动价值得到应有的尊重和报酬。把全院科室分为临床和医技科室两大类。对科室正、副主任、护士长设立行政职务津贴。
篇3
根据《人力资源和社会保障部财政部教育部关于义务教育学校实施绩效工资指导意见的通知》、《教育部关于做好义务教育学校教师绩效工资工作的指导意见》、《邻水县教育局关于义务教育学校奖励性绩效工资考核试行办法》（邻教政[**]66号）的精神，为深入贯彻落实科学发展观，按照按劳分配、优绩优酬，公正、公平、公开，科学合理、总量控制的原则，结合我校实际，经学校行政和绩效考核领导小组研究定出讨论稿，交全体教师充分讨论后，于**年12月10日由教代会审议，全票通过，特形成本实施方案。
一、考核对象及内容
（一）校长。
主要考核校长的德、能、勤、绩、廉等五个方面，重点考核工作实绩，具体考核细则由教育局制定并由上级主管部门组织考核。
1、德：主要考核校长的思想政治素质、人格素养、职业道德等方面的情况（10%）。
2、能：主要考核校长的办学理念和教育思想，以及科学决策、依法治校、民主管理、沟通协调、教育教学和引领教师专业发展等方面的能力（10%）。
3、勤：主要考核校长的工作作风、履行职责及上课等方面的情况（30%）。
4、绩：主要考核校长全面贯彻党的教育方针、实施素质教育、提高教育教学质量、改善办学条件、建设平安校园、引领学校师生发展以及自身教育教学质量等方面的实绩（40%）。
5、廉：主要考核校长校务公开、经费使用、人事管理等方面廉洁自律的情况（10%）。
（二）副校长（专职副书记、工会主席）、中层干部和兼课服务人员。
主要考核学校管理和个人学科教学两个方面，绩效考核总分按比例进行分配，副校长学校管理工作和个人学科教学之比为6：4，中层干部及兼课的服务人员为5：5。中层干部学校管理工作考核办法参照对校长的考核办法进行，兼课服务人员根据所从事的服务工作学校另制定考核细则；个人学科教学工作考核内容及计分办法与科任教师考核办法相同。
（三）科任教师。
主要考核履行《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规的法定职责，履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩，主要包括德、能、勤、绩等方面，重点考核工作量和工作成绩。
二、奖励性绩效考核方法
（一）德：包括思想政治素养、师德师风等方面。重点考核教师履行《中小学教师职业道德规范》，遵守《四川省教师职业行为“八不准”》和学校规章制度的情况（10分）。
（1）加分：受到各级党委、政府和相关部门授予荣誉称号或受到综合性表彰的予以加分。乡镇党委政府（县级部门）加0.5分，县级党委政府（市级部门）加1分，省级党委政府（国家部门）加2分，国家级加3分（本人提供原始材料）。同类表彰按最高等次加分，每人在考核期内加分累计不超过5分。以上奖项加分只在本学期考核时使用一次，下轮考核期限不再加分。
（2）扣分：体罚学生造成严重影响者扣1分，工作不服从安排者每次扣1分，因工作不当，引发家长告状至上级党政或主管部门，经核实应负主要责任的1次扣2分，学生出现重大违纪在场未予以制止，经学生证明属实的1次扣2分，出现重大安全事故在场不参与处理的，经学生证实1次扣2分。违犯学校《职业行为十不准》一项次扣1分。考核期限受到通报批评、党内外警告、行政记过处分的，视其情节轻重和影响大小，扣除相关责任人一次绩效考核得分的2-5分。
（二）能：包括教育教学能力、教育科研能力、继续教育、教师专业发展（10分）。
教育教学能力主要考核教师组织管理学生、学生思想工作和结合所教学科内容在课堂教学中实施德育的能力，考核教师钻研课程标准和教材、设计和组织课堂教学、应用现代教育技术等方面的能力。以当期学生评教为依据，满意率达80％及以上记5分，大于或等于60%--80%（不含80%）记4分，低于60%记3分。
教育科研能力主要考核教师开展或参与教育教学研究与改革、课题研究、总结提炼教育教学经验等方面的能力以及取得的教研业绩；继续教育主要考核教师参加各类学习培训、学历学位提高和个人专业发展的情况。按时参加和完成常规教研任务记5分。
（1）加分（教育行政部门）：参加教育科研、教研、技装等电教部门组织实施的课堂教学竞赛荣获二等奖以上的，县级加1分，市级加1.5分，省级加2分，国家级加3分（本人提供原始材料），同类表彰按最高等次加分，每人在考核期内加分累计不超过5分；课题立项成功，县、市、省、国家级分别加1、2、3、5分，结题对应级别分别加2、4、6、10分（只限主研人员）。
（2）扣分：不按时上交计划、总结、试卷分析等规定上交的材料，每缺一项次扣1分，不按时参加本教研组常规教研活动，每缺1次扣0.5分；未完成学校规定所写的论文或经验文章者扣2分。凡继续教育考核不合格者扣5分。
加分、扣分只在本学期考核时使用一次，下轮考核期限不再加分、扣分。
（三）勤：包括教育教学工作量、教学常规、出勤、学校兼职等方面的工作。教育教学工作量主要考核教师任课及担任班主任工作的情况，教学常规主要考核“教学六认真”情况，出勤主要考核教师遵守学校工作制度的情况（35分）。
1、计分办法：周课时达到学校平均节次为基本工作量（不含课时系数），可得基本分35分。
周基本工作量=全校周课时总量/拨入绩效工资人数
（1）教育教学工作量：主要考核教师任课的情况（超出平均课时的以课时津贴体现，不记分值），根据学科系数计算周课时。
超工作量=实际上课节次x课时系数+其他工作量-基本工作量
各项专职管理员计1个基本工作量（即全校平均课时）。
跨级或跨学科的每周加1课时计算，55岁以上男教师和50岁以上女教师（虚岁）每周增加2课时计算，但增加课时不计系数。
（2）管理岗位工作量：
1副校级按学校教师基本工作量的1.5倍计算，减去应承担的工作量2节，加上本人教学课时计工作量；根据教育局规定，分管安全的副校长可以不上课，若没有上课，不减应承担工作量；中层干部按学校教师基本工作量的1.2倍计算，减去应承担的工作量4节，加上本人教学课时计工作量。
2年级组长2节/周，教研组长1节/周，备课组长1节/周。
3兼职理化实验员记1/2基本工作量，兼职生物实验员2节/周，电教、网络计算机管理员5节/周，教务员6节/周，办公室工作人员6节/周，校内、外安全巡逻0.5节/天，艺体器材保管员5节/周。后勤人员根据上级规定记1/2基本工作量；所有行政兼职1节/周。
2、扣分：
（1）出勤：按学校出勤制度和会议制度执行（学校提供印证材料）。
（2）临时性任务的安排和布置，推诿、拖拉、讲条件或完成不理想，根据情况一次扣2分（教务处或相关部门提供印证材料）。
（3）教案、作业或其他资料检查：缺少一节（次）扣1分（教务处或相关部门提供印证材料）。
（4）未经教务处同意的随意调课，一次扣1分（教务处、值周领导提供印证材料）。
（5）达不到基本工作量一课时扣0.5分。
（四）绩（综合目标考核）：包括教育效果、教学业绩等方面的内容。（45分）。
1、统考科目教学成绩（含毕业班毕业学期体育科）。为了培养教师团结协作，整体推进学校教学质量的提高，学校实行捆绑式考核，凡是学区组织统一考试，学科成绩居片区第一名者得45分，每下降一名扣2分。第一名与第二名比较多1分加1分。毕业班毕业会考学期实行双向比较，就高不就低。在县上比较居第10名得基本分45分，每上升一名加2分，下降一名扣2分。如果学区不进行统考，学校将举行考试，根据同层次人平分、并结合学生巩固率按6：4计算综合得分，按3：5：2的比例分班分科按45、43、41计分。
2、非检测科目（音乐、体育、美术、微机）以及考查科目的考核：由学生评教和巩固率按6：4计综合分，全校非检测科目教师以综合分按3：4：3比例确定人员后，依次计45、43、41分。若上级举行了大型的活动，根据所获名次按统考科目的名次计分。
3、任多个班的按各班得分取平均分为教师教学成绩综合得分，主要工作任务与其他工作任务以8：2计分。
4、非教学人员如图书管理员、实验员等，由学校教师代表和学生代表根据服务工作情况打分，80分以上为一等，70-79为二等，70以下为三等，分别计45、43、41分。分管安全工作的副校长若未上课，按教育局对学校安全工作考核的等级计分，按一、二、三等奖分别计45、43、41分。若上了课，其教学成绩按安全得分和任教得分的平均分计入。
5、指导教师加分：音乐、体育、美术、科技制作、学科竞赛等上级要求学生参加的各项竞赛活动，学生获得县级以上的集体或个人等级奖的指导教师，集体项目一等奖加5分，二等奖加3分，三等奖加2分，市级以上等级奖均记5分。个人项目一等奖（第一名）加3分，二等奖（第二名）加2分，三等奖（第三名）加1分，市级以上等级奖均记3分。（同一类别只算最高的一次，一学期累计不超过5分）。凡是指导教师两人以上的均不计分（除音、体学科外）。
教师教学成绩得分=45+加分-扣分。
（五）班主任工作。
班主任既作为科任教师参与考核，同时又单独考核班主任工作履职情况。主要考核班主任对学生的教育引导、班级管理、培养学生组织能力、安全教育、家校联系等方面的情况（说明：学校根据班主任所任班班额大小、寄宿学生多少等因素确定考核打分方法。具体方法见政教处《坛同镇中班主任工作考核细则》，本部分考核由政教处具体实施。
三、考核程序
1、校长的绩效考核程序
（1）个人述职。校长撰写述职报告，并在全校教职工会上对本人年度工作进行述职。
（2）民主评测。县教育局绩效考核工作组在全校教职工会上对校长进行民主评测。
篇4
关键词：附属医院 薪酬设计 绩效评估
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）01-247-02
自《关于深化t药卫生体制改革的意见》以及五部委关于公立医院改革的指导意见出台后，明确了我国公立医院绩效工资改革的任务。全国事业单位陆续开展绩效工资改革工作，公立医院作为差额拔款的事业单位，其薪酬体系的改革已经是势在必行。医院薪酬设计长期以来是公立医院发展过程中的一个短板，而公立医院绩效改革的难点在绩效评估上。笔者所在的西南医科大学附属医院积极探寻绩效管理改革的过程，取得了良好的成绩，笔者拟在本文中对以下问题进行探讨：（1）对现行的绩效评价进行初步分析；（2）学习其他医院在绩效管理改革过程中取得的成果；（3）分析我院下一步的绩效管理改革方向。
一、公立医院绩效评价现状
现行的绩效评价方法中，绩效指标通常具有片面性，各大公立医院在进行绩效评价时，容易只偏向于某一方面，有的偏重于功利性，有的偏重于科学研究，因而考核的重要指标就有所区别，偏重于功利性的侧重于考核工作量，偏重于科学研究的侧重于考核科研课题及等。
绩效评估作为医院绩效管理中的关键环节，用以评估医院资源运用是否具有效率和效能，既可以认识到过去工作中的不足，也可以指引资源分配目标和未来方向。笔者对国内外的医院绩效评价研究进行了梳理，发现国外有关医院绩效评价的研究较为多见，如John R、Grif-fith通过研究介绍了评价美国医院绩效的指标系统，而Robins、Turpin利用PAI模式对医院绩效指标设置合理性进行了评估，在国内，较有代表性的医院绩效评价指标体系有：胡善联等人研究的从业务水平、经营状况和病人满意度等3个方面共32个指标对医院绩效进行评价，李军等人设立了10个方面的指标用来多维度地评价医院绩效。这些研究显示出医院绩效评价趋势正发生着变化，曾经关注医院经济效益、资源利用、医疗质量的逐渐倾向于医院的社会效益、患者满意度和病人需求等。
二、绩效管理在医改道路上取得的成效
1.绩效管理目标与医院整体经营战略保持一致。无论是国外NHS 绩效评价框架或ORYX绩效评价方案以及国内的其他绩效管理体系大多都从医院的综合效益出发去考虑绩效管理目标，这为绩效管理目标与医院整体经营战略的一致性提供了基础，避免了医院与科室工作脱节和工作重心的偏离，呈现“力往一处使”局面。绩效管理目标的灵活性，使得医院能够朝自己希望的方向发展，例如想要降低药品比例，绩效考核机制对科室工作重心向治疗手术等执行项目政策倾斜，取消药品收入提奖，引导药品比例的有效控制。
2.RBRVS绩效评估系统实施取得的成效。RBRVS绩效评估系统是基于大量统计学数据，通过实证研究得出的医师费支付比率。1996年美国政府将RBRVS作为一种合理有效的支付方法付诸实践，虽然其医院的医疗服务项目分类以及医疗服务价格水平，与我国均有较大差异，但我院引入RBRVS法后，通过绩效评估系统的本土化和平稳过渡，使得我国公立医院在绩效管理改革中走出了一条新路子。
3.引进360度反馈评价体系令绩效评估走出困境。360度反馈评价体系是从多角度进行评价，收集被评价对象的直接上级、同事、下属及患者对被评价对象绩效、工作能力和工作行为的反馈意见，以对被评价对象进行客观、合理的绩效考核。360反馈评价体系使评估结果更加全面、公正，摒除了偏见，易于被接受。对被评价对象而言，能及时发现其不足与潜能，对于医院的整体目标而言，能及时调整组织的绩效和绩效目标。
三、医院下一步的绩效管理改革方向思考
1.根据医院整体经营战略调整绩效管理目标。考虑到医疗行业的特殊性，公立医院既要关注自身的经营活动，又要兼顾社会效益和医院整体的均衡发展，而医院的绩效评估也需要兼顾医院的整体绩效和医疗卫生资源的有效利用。这就要求我们随着医院整体经营战略的调整，及时地调整绩效管理目标，以适应医院的发展。比如医院想要进一步发展科研，那么我们可以增加重点学科建设等科研相关的绩效指标；对国家三甲医院的三、四级手术占比提出要求，指引医院收治病人的方向；门诊处方抗菌药物使用率和住院患者抗菌药物使用率等绩效管理目标的设定，对医疗行业规范化进程产生了积极影响。
2.RBRVS绩效评估系统的引入。实施RBRVS来量化绩效奖金，改变以医院的收支余额再按比例提成的方式来确定奖金的模式，可以彻底摒弃与医院收入、药品的联系，按照医院不同的服务对象和工作性质，对医师、护理、技师、药剂、行政后勤等不同岗位进行测算。医师的总工作量为工作时间和劳动强度；医技人员绩效奖金的考核可依据完成检查和检验的工作量、具体技术的责任和风险大小、检查操作所耗的时间、医技使用设备的价值消耗等；对护理的绩效奖金采取综合考核护理工作量和护理时数；对于行政后勤人员可以从管理绩效、教学绩效和科研绩效几方面的KPI指标来进行考核。进而落实新医改精神，从而达到2013年国家卫计委提出的“九不准”中的要求，充分利用好绩效奖金的激励结果，提高医生的积极性，提高医院的运营效率。
3.建立绩效评价指标体系。建立健全公立医疗卫生机构绩效评价机制，为规范各级各类公立医疗卫生机构绩效评价工作，绩效评价指标要能维护公益性，调动积极性，保障可持续性，根据《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》，公立医院绩效评价指标涵盖以下4个方面：（1）社会效益指标。重点评价公众满意、费用控制、与基本医保范围相适应、病种结构合理等情况。（2）医疗服务提供指标。重点评价医疗服务质量和安全、医疗服务便捷和适宜等情况。（3）综合管理指标。重点评价人力效率、床位效率、成本效率、固定资产使用效率、预算管理等规范化管理情况。（4）可持续发展指标。重点评价人才队伍建设、临床专科发展、教学、科研等情况。医院应遵循政策的大方向，结合实际情况，制定出既能够与时俱进又符合本土化行情的绩效评价指标。
参考文献：
[1] 谭旭.我国公立医院绩效评估改革探讨[J].当代经济，2015（26）
[2] 陈民，金玲，魏晋才.医师绩效评估系统的实践体会[J].卫生经济研究，2012（4）
[3] 韩迎春.引入台湾医院绩效管理模式的实践探究[J].行政事业资产与财务，2011（9）
篇5
有些企业绩效薪酬体系不甚合理，企业整体薪酬支付水平虽高但未能发挥到薪酬的激励作用，将“激励”与“奖励”混为一谈，存在下述问题：
1.对薪酬比重设置科学性和重要性认识不到位
管理者没有确切绩效考核标准对员工的工作行为和绩效情况进行评估，再将绩效考核结果落实到绩效薪酬上来，从而对员工产生正向引导来刺激个体劳动生产率的提高，或是领导主管随意性大、执行力较差导致绩效评价工具失效、失真，从而导致薪酬分配不合理。薪酬体制中绩效薪酬占比较小，不能充分从薪酬收入上反映出员工技能和绩效水平的区别、激励性不足，也是绩效薪酬失效的一个重要原因。
2.薪酬激励作用不足
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最常运用的方法。而目前部分企业没有足够的激励方式来将员工的工作效果和贡献大小与其经济收入相匹配，激励手段较为单一，不能满足各种层次员工的需要。导致绩效薪酬激励作用失效、工作不积极，怠工现象出现。
3.绩效评定标准混乱
部分企业中，除了缺少科学、客观的绩效评价标准还存在工作界面不清晰、岗位常模流于形式、关键指标普通指标一把抓等混乱局面，除此之外管理权限倒置、多头管理、管理责任不明等也使内部的业绩指标的评定严重失去平衡，加剧薪酬矛盾，使企业员工不能被公平、公正对待，从而对企业失去信心，使企业失去发展后劲。
二、企业绩效薪酬制度调整
薪酬模式要随着企业的战略模式开始转变，推行个性化的谈判薪酬，设置科学合理的业绩考核指标、合理调高绩效薪酬总体占比、落实员工的绩效薪酬在一定的宽带幅度内灵活确定。采用激励性强，高弹性的薪酬制度，加大以业绩导向调控能力。
1.调整思路
1.1由基本薪酬为主向“同岗多薪”弹性机制转变
“同岗多薪”的弹性薪酬机制即同样一个岗级对应几个工资等级，岗位等级与工资等级不是一一对应的关系通过同岗位内的工资等级上下浮动，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验差异，达到激励的目的，激励和承认其才能和对企业的贡献。既反映不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同职工之间的绩效差别，更能体现按劳分配原则，绩效薪酬制度也就更能充分发挥激励作用。
1.2完善多级宽带薪酬体系，发挥绩效激励效用
所谓宽带薪酬体系，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。杜绝员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，杜绝业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大、出工不出力、消极窝工、怠工、不能激励员工创造出良好的业绩现象。
1.3对企业中高层管理者实行大绩效管理制
让企业中高层管理者薪酬制度与其分管部门及公司整体绩效挂钩即高层管理者主要业绩指标与分管部门中层绩效指标及公司总体绩效指标挂钩，中层管理者主要业绩指标要与本部门绩效指标挂钩。杜绝公司管理人员尤其是中高层管理者漠视企业效率，不关心企业的生产成本，也不关心公司的利润，与公司追求的目标相背离，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。优化管理人员队伍、激励人才发挥才能。
2.调整实施
2.1确立目标
绩效考核是绩效薪酬的直接载体，要想发挥绩效薪酬的作用，首先要把绩效考核执行好，确立正确的绩效目标。
2.2标准得当
绩效考核不能主观盲目进行，而要有一个科学、合理、明确的标准，除了利于执行外在后期考核的时候也非常方便。避免多头管理、一把抓，关注于真正决定于经营目标的主要绩效考核指标，重量更要重质。一般来说，绩效指标的设置必须满足SMART原则，即：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
2.3坚持执行、及时调整
随着企业外部环境的变化要根据市场变化需求及时调整绩效考核指标并加强落实执行力。
2.4及时沟通、修正目标
确保员工了解、正确执行公司总体及个人目标，使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。绩效薪酬的合理运用对企业的持续、稳定发展会产生极大作用，能更好的体现的公平，即将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系、员工工资与其可量化的业绩相关联，对员工产生正向引导、利于吸引和留住优秀员工。
三、总结
篇6
（1．中南财经政法大学金融学院，湖北武汉430073；2．河南大学经济学院，河南开封475004）
摘要：本文使用2001-2012年我国上市银行的样本数据，考察在银行体制改革的背景下，上市银行的经营绩效、治理机制与高管薪酬激励之间的关系。研究结果表明，目前我国上市银行的高管薪酬激励与经营绩效呈正相关关系；国有控股的上市银行其薪酬水平和增长幅度明显高于地方性或股份制商业银行，也就是说，不同类型的控股股东对薪酬绩效的激励强度存在差异；进一步研究发现，薪酬委员会的设立提高了高管的薪酬水平和增长幅度，这在一定程度上表明专业的薪酬委员会的设立能够改善不尽合理的薪酬管制制度。
关键词 ：经营绩效；治理机制；高管薪酬；上市银行
中图分类号：F272； F224 文献标识码：A 文章编号：l000-176X（2015）07-0114-08
收稿日期：2015 -01-21
基金项目：国家社会科学基金重点课题“金融机构高管薪酬、系统性风险与金融监管改革研究”（ 13AJY017）；河南省教育厅人
文社会科学研究项目“河南省金融发展与收入差距的实证研究”（2013 -QN-235）
作者简介：赵华伟（1977 -），女，河南开封人，博士研究生，副教授，硕士生导师，主要从事银行管理和金融风险管理研究。
E-mail： zhhwcxf@ hotmail. com
一、引言与文献综述
在现代财务理论与委托一理论出现以前，对于高管薪酬激励问题的研究更多地是关注高管薪酬激励究竟是与企业规模的相关性大还是与企业利润的相关性大。伴随着委托一理论的兴起与我国上市公司财务数据的逐步公开，开始出现了大量关于高管薪酬激励与公司经营业绩之间关系的实证研究。以企业经营业绩作为决定高管薪酬的标准，其实质就是研究高管的行为。
委托一理论认为公司高管人员的薪酬应当对公司业绩具有高度的敏感性，这样才能使得高管行为有利于股东的利益。Murphy指出公司高管人员的薪酬绩效敏感性可以通过显性方式和隐性方式发生变化。显性方式即通过奖金和股票价格增值来完成，而隐性方式是通过年度工资奖金和股票等来实现。大量的实证研究检验了公司高管薪酬和其他很多因素都与公司业绩相关。Abowd认为公司高管人员的薪酬会影响公司的业绩，但是与之前的公司业绩并无任何关联。然而这种观点无论在理论上还是在实践上所获得的支持度都不高，因为大多数研究都认为公司之前的经营业绩对于现在的高管薪酬是有影响的。Murphy通过建立模型发现公司高管薪酬的变化与股价和绩效都是正相关的，高管人员的薪酬随着营业收入的增加而增加。Coughlan和Schmidt使用《福布斯》公布的高管薪酬数据对美国企业的高管薪酬与经营绩效关系进行了研究，结果表明两者之间呈正相关关系。此后有关高管人员薪酬的研究开始广泛使用这些数据。Coughlan和Schmidt的研究结果也支持了Murphy的研究结论。Lambert等和Sloan通过检验CEO薪酬对公司业绩和股价业绩的敏感性，最终发现公司业绩能够改善薪酬契约的有效性，这一研究进一步证明了公司业绩与高管薪酬具有显著相关性。也有部分学者将这一研究结果归因于1980年以后管理层持股数量的增加。高管薪酬结构中股票期权的比例增加以后，高管薪酬与公司业绩的相关性也显著增加了，这也说明公司股票期权的实施对于高管人员具有一定程度的激励作用。
总之，高管薪酬激励问题研究的关键，并不在于高管的薪酬水平有多高，而在于他们的薪酬是如何被支付的，是否与公司绩效紧密相关。薪酬绩效敏感程度，是反映公司绩效变动对薪酬变动影响的重要指标，可以定量分析薪酬中来自公司绩效的部分。
相比国外对高管薪酬的研究，国内学者研究高管薪酬绩效敏感性的文献并不是很多，结论也不大一致。魏刚使用1999年816家A股上市公司的数据对高管薪酬进行实证考察，发现高管人员年度薪酬与公司经营业绩并不存在显著正相关关系。张晖明和陈志广使用上海证券交易所593家上市公司的样本数据，实证研究了我国公司高管薪酬与经营绩效的关系，结果发现公司高管薪酬激励与公司绩效存在着显著的正相关关系。刘斌等的研究结果再次证实了我国上市公司高管薪酬激励与公司绩效之间的正相关关系。杜胜利和翟艳玲利用2002年上市公司的截面数据来考察总经理年度薪酬的决定因素，发现以净资产收益率表示的公司绩效与经理薪酬之间存在着显著的正相关关系。张必武和石金涛得出了相似的结论，他们以2002年909家上市公司为研究样本，同时使用公司前三名高管平均年薪的对数为被解释变量，发现高管薪酬与净资产收益率正相关。Firth等利用1998-2000年549家上市公司的数据作为样本，来研究CEO薪酬与公司绩效的相关关系，结果显示CEO的薪酬绩效敏感性较低，但是不同类型的控股股东对薪酬绩效的激励强度存在较大差异。具体来说，由各级国资委控股的企业．CEO的薪酬对公司绩效并不敏感，而私人控股和国有控股的上市公司，CEO的薪酬水平对公司经营绩效更加敏感。
关于银行高管货币薪酬与公司绩效关系的研究，国外学者主要从实证角度进行。Jensen和Murphy认为CEO的薪酬与绩效之间的关联性并不强。BaIT的研究结果表明，银行高管人员薪酬的变化主要取决于其经营业绩的好坏。Sierra等的实证研究认为银行高管人员的薪酬与银行业绩呈现显著的正相关关系。在对银行高管人员的薪酬与绩效研究中，国内学者也做了很多有益的尝试。杨大光等对我国五家大型上市商业银行高管薪酬与经营绩效之间的关系进行实证检验后发现，银行高管薪酬与商业银行的盈利水平呈显著的正相关关系。李洁和蒋昭乙对我国上市银行高管薪酬和经营绩效进行的研究发现，银行高管薪酬和公司绩效呈正相关关系，且其弹性系数大于0而小于1，这说明高薪有一定程度的激励作用但并不是越高越好。宋增基等使用沪深A股2002-2006年上市的8家银行作为研究样本，从银行的高负债比和外部监管等方面，实证研究了我国银行高管薪酬与公司绩效之间的关系，结果表明银行业高管人员的货币薪酬与业绩的关联敏感性要高于一般企业，且银行高管薪酬与相对经营业绩没有明显的关系。宋增基等则使用我国11家上市股份制商业银行2006-2009年的数据，实证研究了银行董事会的独立性、高管薪酬与公司绩效的关系，结果表明上市银行高管薪酬与银行绩效之间的敏感性并不是很强，也就是说银行高管人员的高薪酬和银行的经营绩效之间并不是对等的关系。上述这些国内学者的研究并没有针对商业银行的不同类别进行专门研究，且研究过程中跨度时间短、样本量也相对较小，因此，得出的结论难免存在偏差。孔爱国和卢嘉园认为大型商业银行与全国股份制商业银行相比，其安全性显然要更低一些。一方面，可能是因为我国大型的商业银行需要承担国家经济发展的重要政府职能，在经营中往往更多地从社会发展需求出发，而不是从银行的风险控制角度出发来考虑问题：另一方面，我国大型商业银行有国家信用作为担保，因此大型商业银行在风险控制方面做的不如全国股份制商业银行好。在这样的环境之下，我国大型商业银行的高管人员在薪酬激励下更容易使银行承担较高的风险。
由以上的分析可以看出：首先，对高管薪酬与公司绩效的研究结论并不一致，且大多数文献并未定量回答薪酬绩效敏感性问题。其次，我国学者大多以高管薪酬的绝对水平而不是高管薪酬的相对水平作为解释变量，Murphy指出，这并不是严格意义上的薪酬绩效敏感性估计。也就是说，我国现有的研究文献缺乏对高管薪酬与公司业绩关系的深层次讨论。在本文的研究中，我们试图深化对我国上市银行高管薪酬和绩效敏感性做出更加全面和深入的分析，来深化对金融高管薪酬问题的讨论。在参照Jensen和Murphy研究方法的基础上，笔者结合我国上市银行的高管薪酬数据，对上市银行高管薪酬绩效敏感性进行系统的经验。通过估计薪酬绩效敏感性，探讨我国上市银行高管薪酬与公司绩效之间的关系，并进而讨论公司绩效能够在多大程度上解释高管的薪酬构成和增长，为高管薪酬是否合理这一问题提供更加直观的经验证据。
二、研究设计与样本选择
（一）研究设计与样本来源
在本文的研究中，笔者借鉴Jensen和Murphy、辛清泉等的实证研究方法，分别对研究变量高管薪酬和公司绩效取自然对数，来考察高管薪酬与公司绩效之间的相关性关系和敏感性关系，设立回归模型如下：
此外，本文研究中使用的相关高管薪酬数据和其他财务数据均来自于国泰安信息技术有限公司提供的2001-2012年间上市公司治理结构数据库CSMAR和Wind数据库。
（二）变量的选取
1．被解释变量
高管人员的薪酬主要包括货币薪酬和股权薪酬两个组成部分，但是由于我国上市公司的股权激励计划实施得相对较晚，公司中高管持股比例低的现象较为普遍。同时根据公开的数据也很难识别持有的股票到底是自购的还是奖励的，为此我们借鉴现有文献的做法，选择上市银行年报中披露的薪酬最高的前三名高管人员薪酬平均数的自然对数作为高管薪酬的替代变量。
2．解释变量
关于经营绩效的测度，国外的相关文献一般使用公司股东财富及公司市值的变化来衡量。但是由于我国的资本市场还不成熟不完善，特别是股权分置改革之前，股票市场还存在着大量的非流通股，作为非流通股的大股东并不关心股价，高管薪酬和股价的变动并不存在很大的关联。因此，本文笔者选用公司的会计指标来衡量公司的绩效，即使用公司净利润的变动来反映公司股东财富的变化。表1给出研究变量的含义。
（三）变量的描述性统计
表2给出了变量的描述性统计。从表2可以看出．2001-2012年间我国上市银行高管人员的平均年薪为283124元，明显高于我国1998年首次公布高管薪酬时的状况。当时我国高管的平均年薪仅为四万多元，这期间高管薪酬水平的迅速增长主要归功于我国经济的快速增长和薪酬制度的改革与创新。不同公司之间的高管薪酬差距也非常之大，其标准差达到了324361元。同时，从表2我们也可以看出，同期的公司净利润平均为219878832元，即使扣除非经常性损益之后，其净利润也达到了165476784元，公司高管平均薪酬为净利润的0. 1288%，为扣除非经常性损益后的净利润的0.1712%。表2中的统计结果还表明，49%的上市银行实现了在董事会下设薪酬委员会，92%的上市银行已经实现了董事长和总经理两职分离的制度，这显然是一种薪酬管理过程中的发展与进步。
（四）研究变量的相关系数矩阵
进一步地，通过对研究变量的相关系数矩阵进行分析我们发现，上市银行的高管薪酬与公司股权特征呈显著的相关关系。一般来说，非国有控股的上市银行高管人员拥有更高的薪酬水平，同时大股东持股比例越高上市银行的高管薪酬水平越低，董事会下设薪酬委员会有助于高管薪酬水平的提高，而董事长和总经理两职分离却使得高管薪酬水平下降。同时，我国上市银行的高管薪酬水平与其公司经营绩效呈显著正相关关系，即良好的经营业绩能够带来更高的高管薪酬水平，同样，如果经营业绩下降，高管薪酬水平也会随之下降。与此同时上市银行的经营绩效变量和其他变量之间也存在着显著的相关关系。因此，有必要控制这些变量以进一步研究上市银行高管薪酬与公司绩效之间的相关关系。
同时，为了估计薪酬绩效的敏感性，即净利润变动导致高管薪酬的变动水平，我们可以考虑高管薪酬的一阶差分，或者根据之前设立的模型来计算各年度我国上市银行高管薪酬绩效敏感度趋势。总体上来看，我国上市银行的高管薪酬绩效敏感度呈微幅上升的趋势，平均薪酬绩效敏感度为0. 2376。上述研究表明，在薪酬制度改革的过程中，我国上市银行正在一步步建立起薪酬绩效挂钩的薪酬管理体制，其高薪酬制度在相当程度上得到了改善。
三、结果分析
表3给出了模型的回归结果。从表3可以看出，模型拟合度较好，F值在1%的水平上是显著的。如果控制其他研究变量，当我们使用公司净利润作为衡量公司绩效的指标时，上市银行的回归系数显著为正；同样，如果使用扣除非经常性损益之后的净利润来衡量公司的经营绩效指标，上市银行经营绩效变量的回归系数也是正的，并且统计上是显著的，这说明上市银行高管薪酬数量的变动与公司净利润变动呈现显著的正相关关系。上市银行经营绩效越好，相应地高管薪酬水平也会越高。InNI的回归系数为0.0671，这说明净利润增加1%，高管薪酬会增加0.0671%。我们这里只考虑了当期利润变动对高管薪酬的影响，但事实上高管薪酬还会受到上一期公司净利润变动的影响。这也说明高管薪酬变动在很大程度上并不能仅仅通过绩效的增加来解释。高管薪酬绩效的敏感性较低。正如Jensen和Murphy所指出的，公司高管薪酬支付更像是官员薪酬支付，并不完全通过绩效来实现。
同时我们还发现，与股份制和地方上市银行相比较，在上市银行中如果是国有控股其高管薪酬水平和高管薪酬的增长幅度都明显要低，这在一定程度上与Firth等的研究结论相吻合：即高管人员的薪酬绩效敏感性较低，但是不同类型的控股股东对薪酬绩效的激励强度存在很大差异。薪酬委员会的设立提高了高管的薪酬水平和增长幅度，这说明专业薪酬委员会的设立很大程度上能够缓解薪酬管制带来的不利影响，能够使得上市公司的薪酬水平和薪酬增长更加合理。
四、稳健性检验
（一）高管薪酬绩效敏感性的对称性检验
我国上市银行自2001年以来，高管人员的薪酬水平已经开始与其公司绩效挂钩，显然这种薪酬与绩效相一致的高管薪酬管理体系有助于激励高管人员的工作积极性，实现上市公司与股东财富的最大化。但是在现有研究中尚不能证明我国上市银行的薪酬绩效敏感性是否是对称的，也就是说，我国上市银行的高管人员薪酬在公司绩效上升时其边际增加量会不会大于业绩下降时的高管薪酬边际减少量。下面的研究将对此进行进一步的经验验证。我们使用如下回归模型：
检验结果如表4所示。从表4可以看出，模型拟合程度较好，拟合程度超过了20%，不管是使用净利润指标还是扣除非经常性损益之后的净利润指标，其交乘项Down，×InPerformance，都显著为负。这也说明上市银行经营业绩的下降同时也会带来高管薪酬绩效敏感度随着下降，但是其下降幅度并不大，要远远小于上市银行经营业绩上升时其高管薪酬水平上升的幅度。即上市银行经营业绩上升时高管薪酬水平会显著上升，而经营业绩下降时其高管薪酬的下降幅度却非常小，薪酬增长的幅度是业绩下降时其薪酬下降幅度的两倍左右，即业绩下降并没有导致高管薪酬的大幅下降，这体现了高管薪酬绩效敏感性的非对称性，同时也支持了我们上述的观点。
（二）模型的稳健性检验
以上主要关注的是上市银行当年的薪酬水平与当年的公司经营业绩之间的相关关系，也就是说，我们隐含的假设是上市银行高管人员的当年薪酬水平是由其当年的经营业绩决定的，但是实践中上市银行一般都会依据公司上一年度的经营绩效来发放高管人员的工资和奖金。因此，我们有必要使用公司滞后一年的经营绩效指标作为研究变量进行进一步回归，回归的结果如表5所示。
从表5可以看出，交叉项Down×InPerformance的回归系数是负的，这与前面的研究相吻合。但是除了在模型4中回归系数统计上是显著的以外，其他系数在统计上都是不显著的。稳健性检验的结果也充分说明了我国上市银行主要根据当年高管人员所完成的经营绩效状况来确定其高管人员的薪酬水平。
以上的研究主要是验证我国上市银行高管薪酬与公司经营绩效之间的关系。此外，上市公司的高管薪酬水平还会受到行业、地区和产权等诸多因素的影响。在前文研究的基础上，本文借鉴Firth等和辛清泉等的做法，采用上市银行的异常高管薪酬作为薪酬水平的衡量指标，来进一步验证高管薪酬绩效的相关特征。
笔者按照如下模型来估计我国上市银行异常的高管薪酬水平：
其中，InAsset，是上市银行年末资产总额的自然对数；ROA是上市公司资产报酬率；Centrali是公司的地域特征，公司注册地如果在中部就取1，否则取0；West也是表示公司地域特征的，公司注册地在西部就取1，否则取0。
在研究的过程中我们使用2001-2012年民营企业控制的上市银行样本进行估计，来尽量减少估计的偏差，对以上设定的模型进行回归，从而得到各个解释变量的回归系数，然后用这些回归系数来估计上市银行各年度的正常高管薪酬水平，上市公司每个年度的实际高管薪酬与估计的正常薪酬水平之间的差额即为异常高管薪酬。据此得到的回归结果如表6所示，交叉项Down×InPerformance，依然显著为负，也就是说我国上市银行高管薪酬绩效之间依然存在着前文研究的非对称性特征。
此外，我们还发现，国有控股的上市银行中，除了高管人员的薪酬水平以外，国有上市银行普通员工的薪酬要明显高于民营上市银行普通员工的薪酬，这与高管薪酬的所有制分布是不同的，因为股份制和民营银行的高管薪酬水平要比国有银行更高。这和国家的相关政策法规是相一致的，即国有控股银行的高管人员因为政策法规的管制其高管人员与普通员工之间的薪酬差距相对较小，而市场化程度较高的民营企业则高管人员与普通员工之间的薪酬差距较大。
五、结论
高管薪酬问题历来都受到社会公众的广泛关注，其中金融机构的高管薪酬问题尤其备受争议。近年来出现的天价薪酬、薪酬绩效倒挂等现象使得公司绩效与高管薪酬问题重新成为学者关注的焦点。本文选择2001-2012年上市银行的高管薪酬数据为样本，基于委托一理论分析了我国上市银行公司治理、经营绩效与高管薪酬之间的关系和作用。我们的研究结果发现：首先，我国上市银行的高管薪酬变动与公司绩效呈正相关关系，但是总体的薪酬绩效敏感程度并不高。其次，国有控股的上市银行其薪酬水平和增长幅度高于地方或股份制上市银行，即不同类型控股股东对薪酬绩效的激励强度存在差异。最后，薪酬委员会的设立提高了上市银行高管的薪酬水平和薪酬增长速度，这说明薪酬委员会的设立有助于缓解不合理的僵化的薪酬管制制度。同时，国有控股的上市银行其普通员工的薪酬也明显更高一些，而民营上市的银行其普通员工的薪酬明显更低一些。
本文研究的政策启示在于：首先，目前我国商业银行高管薪酬的结构比较单一，这会在一定程度上造成薪酬管制下的薪酬操纵行为，因此，应拓宽高管人员的薪酬激励渠道，引入更多的薪酬激励工具，如充分发挥股权、期权等长期激励方式的作用。其次，建立完善和严格的与公司绩效挂钩的薪酬管理体系。同时在绩效考核时应引入股票收益率、每股收益等市场业绩指标，真正做到商业银行高管薪酬与企业业绩挂钩，避免高管人员通过自己所拥有的权力攫取非正常收益。最后，对于上市银行来说，设计激励相容的最优薪酬契约是高管薪酬激励的重要组成部分，同时也要对高管人员有可能出现的道德风险进行系统设计，从而实现高管薪酬的激励约束作用。
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篇7
关键词：绩效考核 薪酬分配 新模式
管理之难，在于管人；管人之难，在于考核。考核是现代企业管理的一种基本方法、一种重要手段、一种科学工具，而考核的关键就在于对绩效的考核。如何将绩效考核结果与薪酬分配科学合理的结合，是摆在每个企业面前的一个重要的议题。
兖矿集团济宁三号煤矿实施了《管理团队绩效考核》，自实行以来取得良好成效，通过实施《管理团队绩效考核》，促使了管理人员更加注重团队协作，在团队内部形成了自我激励与约束机制，增强了区队综合管控能力，充分发挥了管理团队整体效能，为确保矿井各项任务及目标的顺利实现起到了一定的推动作用。
一、通过建立管理团队绩效考核体系所达到的目的及意义
一是通过实行管理团队绩效考核，明确考核目的，通过层层分解的各项考核指标，促使了管理人员更加注重团队协作，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。促进区队整体水平提升，提高内部凝聚力。二是根据单位性质不同进行分类，对管理团队绩效考核设立明确的、针对性、操作性强的考核指标（安全管理、劳动纪律监督、工程质量及质量标准化、材料成本、生产任务等），确保对区队的工作成效能够进行客观公正的评价。三是考核本着“注重业绩、奖罚分明”的原则，实行“月度考核，月度兑现”的方式，通过物质激励和精神激励结合，激发管理人员工作潜能，实现由被动管理到主动管理的转变，不断提高团队整体绩效。
二、《管理团队绩效考核》的主要内容
（一）考核范围及分类
考核范围主要是井下区队领导班子成员（以矿行文公布的为准）。根据工作性质和工作内容，将井下区队划分为采掘、安撤服务、运输保障、系统保障四类单位。
（二）考核内容
考核实行千分制，重点考核安全管理、工程质量及质量标准化、生产任务、成本管理、劳动纪律等方面。
安全管理方面：重点考核严重三违，红、黄牌，一般“三违”与在册人数的比率，侥幸事故、隐患整改等五大考核内容，具体由安监处严格考核。
质量管理方面：重点考核工程质量，动态文明生产和清洁生产，现场质量标准化整改工作，零星工程质量及零星用工等，具体由企管科牵头，相关职能部门配合考核。
劳动纪律及员工日常表现方面：重点考核虚假考勤、消极怠工、班中睡岗、脱岗、无故旷工等违反劳动纪律现象；准军事化管理（员工道德规范、环境卫生检查、工作作风、培训学习、重要活动、社会综合治理）及其他事宜。具体由督察办严格考核。
材料成本管理方面：重点考核材料成本费用指标节约超支、现场材料管理、修旧利废等。具体由内部市场考核管理办公室负责。
生产任务方面：分月度生产计划和矿安排的临时工程、生产影响两部分。采掘区队按工作面进行考核；辅助单位按矿月初安排的生产任务的项目数量进行考核。月度生产计划由生产技术科严格考核，临时工程、生产影响由调度室根据实际完成、影响的情况严格考核。
精品工程评比方面：根据井下区队工作性质和工作内容不同，按照精品工作面、精品迎头、精品安撤工作面、精品硐室、设施和运输巷并按不同标准分值进行加分。具体由企管科严格考核。
（三）考核兑现办法
考核实行“月度考核、月度兑现”的方式。考核奖励基数：按照“扣2补1”的原则，对采掘单位、安撤服务单位、运输保障单位、系统保障单位领导班子成员，正职每月分别从其超额工资中预扣1200、1000、900、800元/人，另由矿额外补贴600、500、450、400元/人，两者相加，即为考核奖励基数；副职按正职标准的80%考核兑现。（矿给予行政处分、诫勉谈话的不参与考核）考核得分及兑现：各考核责任部门必须依据考核标准，严格进行考核评分，考核管理办公室将各项考核得分进行累加，即为各单位考核得分。考核兑现奖励数额=考核奖励基数*考核得分/1000。考核奖励由人力资源科根据考核结果，在月度工资结算中予以兑现，并在超额工资单中单独列支。按照逐级考核的原则，各区队结合本单位实际情况，认真组织制订本单位其他管理人员及班组长的综合考核办法。
三、济三矿实施《管理团队绩效考核》后取得的效果
一是实施后团队内部人员的使命感大大增强，其内在潜力充分发挥，工作效率得到提高，团队成员的积极性和创造性得到激发，2012年济三矿从安全生产到经营管理等各个方面的目标均顺利实现，尤其原煤产量及掘进进尺均创近年新高。
二是实施后可有效提升了管理团队的协作意识。由于考核的目标是整体而非个人，这种考核制度强化了团队精神，弱化了个人意识，对推动区队内部发展起到了积极的作用，2012年有12个基层单位获得了矿颁发的先进管理集体奖状，6个单位获得了五好集体奖励，矿井的整体管理水平又上了一个新台阶。
参考文献：
[1]《绩效考核与绩效管理》2009年3月，电子工业出版社出版.付亚和，许玉林 著
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［关键词］绩效考核;薪酬管理;价值关系
1绩效考核与薪酬管理的价值关系
绩效考核是企业根据岗位分析结果，对员工的工作情况和实际价值进行系统和客观评价的过程，薪酬管理则是根据员工的付出给予员工回报的管理行为。一般来说，绩效考核是企业薪酬管理的基础，薪酬管理能够反作用于绩效管理过程，用于调节绩效设计。首先，绩效考核通过向员工全面呈现工作情况，能让员工更加了解自己，认识到自己在工作中的长处和不足，从而发挥优点，改正不足，提升绩效。其次，对企业来说，绩效考核不仅仅是组织员工培训、实行人员岗位调整和晋升的重要参考，也是对员工实施奖惩、发放薪酬的依据。这样企业可以通过各种奖励方式促进员工完成自己的个人目标，也能使企业得以向战略目标不断迈进，使得企业的薪酬管理制度能为努力工作、绩效卓越的员工提供更多物质和精神奖励。最后，绩效考核能够使企业的薪酬体系和薪酬结构的制定更符合企业的实际情况，更有科学性。对不同岗位的员工如何发放薪酬，选择哪些标准作为梯度拉开员工的薪酬水平，都可以根据绩效指标的考核去确定和调整。也就是说，薪酬结构的调整以及薪酬水平的变化完全可以根据绩效考核的结果确定，使薪酬管理有章可循，更添说服力。
2绩效薪酬管理存在的问题
2.1关键业绩指标不合理
关键业绩指标是对员工的关键行为进行分析和衡量形成的绩效考核重点指标，所谓关键行为，是指能够完成企业绝大部分任务的少数重要的行为。企业的关键业绩指标需要根据企业的实际情况来确定，并且根据企业的变化进行动态调整。然而，很多中小企业在关键绩效指标的选择上都是人云亦云，没有体现自己企业的特色，过于形式化，偏离企业的发展方向，很难行之有效地对员工的工作能力和工作行为进行监督考核，有的企业为了保守起见，设定过多的绩效指标，稀释了指标应发挥的作用，极大地增加了企业的成本。
2.2绩效反馈不足
绩效考核反馈是绩效管理中非常重要的环节，科学的绩效考核反馈能让员工了解到自己的真实工作情况，肯定员工取得的成绩，指出员工存在的问题，并帮助员工寻找产生这些问题的原因，提出解决措施并制订新目标新计划。如今，很多企业缺乏完整的绩效考核反馈体系，忽视与员工之间的绩效沟通，让员工无法认识到或无法重视自己身上的问题，不利于下一阶段绩效的改进;有的企业虽然有系统的绩效考核反馈体系，也能照章执行，但是在执行的过程中缺乏人性化，不能体现“以提高员工绩效”为结果的目的。
2.3绩效考核体系单一
在考核方法的选择上，如KPI关键指标法、目标管理法、360度考核法等，方法选择过于单一，没有根据具体情况综合运用各种考核方法，并且考核者的主观判断占了主导地位，如考核结果取决于与被考核者关系的好坏等;在考核内容上，考核体系偏静态，没有对个人薪酬根据其日常表现及时进行动态调整，绩效考核指标和考核方法对不同岗位的员工“一刀切”，没有关注不同岗位工作职责的差异性，从而做出合理匹配。以上现象都会在一定程度上导致绩效考核的结果缺乏客观性。
2.4薪酬管理与绩效考核结果脱节
薪酬是激励员工工作热情和服务企业的保障，然而，很多企业薪酬管理制度观念老旧，制度不合理，缺乏人性化，与绩效考核结果不匹配，使考核流于形式。真正在发放薪酬的时候崇尚“平均主义”，分配拉不开差距，对员工的激励作用无法体现，很难让员工主动追求和创造更高价值，出现普遍懈怠、不作为或少作为现象，也难以吸收新员工。
3优化绩效薪酬管理的对策
3.1建立完善的指标考核体系
企业应根据自身的实际情况，如企业的规模大小、组织结构、经营类别、业务目标等，基于战略管理，对现有的指标进行合理剔除和修改，确定影响企业价值创造的重要考核指标，并且考核指标尽可能量化，摒弃主观因素，完善绩效考核体系，实现优化管理和提高绩效的目的。另外，由于各部门内部的目标也不尽相同，不同岗位类别、岗位层级的员工所承担的责任和需要完成的任务也有差异，因此对他们的考核指标设定也应避免“一刀切”，真正体现出每个岗位的职责所在，让企业的绩效考核制度能够发挥最大作用，并且能不断激励员工争取更高的目标，有利于员工和企业的共同发展。
3.2拉开员工薪酬差距
企业应当结合企业战略需要和绩效考核结果科学制定匹配的薪酬管理制度，让薪酬管理制度内容清晰、公开化，发挥有效激励作用，拉开员工薪酬差距，避免“高的不高，低的不低”的薪酬分配现象，一方面减少固定薪酬，增加浮动薪酬的比例，让员工能切身体会到工资中的每一分钱都是自己的劳动创造，一分耕耘一分收获，提高员工工作积极性和成就感，增强企业的创造活力;另一方面倍数扩大等级薪酬之间的差距，要有完整、赏罚分明的文件制度，对工作失误的员工除了耐心教导、加强培训、督促改正外，应给予相应的处罚，对企业的核心员工、有实际绩效贡献的员工给予针对性的物质奖励，让价值创造者能实实在在地看得到自己创造的价值。
3.3保证薪酬分配制度的多元性与灵活性
增加薪酬分配制度的多元性，要把按劳分配和按生产要素分配结合起来，一方面重视员工的劳动付出，另一方面重视员工的生产要素在生产中创造的价值，按照价值比例对生产要素进行薪酬分配。比如除了员工的劳动力外，还有员工的人脉资源、特定技术、智力等，也可以以奖金的形式针对性发放，逐渐完善多元化的薪酬分配制度，既能激发员工潜能，促进员工自身发展，又能为企业不断注入新能量。增加薪酬分配制度的灵活性，要考虑员工需求的差异性，对年轻员工，要更多的偏向薪酬、晋升激励的办法，激发他们的工作热情，对年长的员工，基于人性化的管理理念，适当保证薪酬的稳定性，让他们有归属感，有利于提升企业的整体形象。
3.4进行薪酬市场调查
没有调查就没有发言权。薪酬市场调查就是通过应用各种合法的、正常的手段，来获取企业各岗位的薪酬水平及相关信息，主要解决薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，有利于确定企业薪酬的市场定位，科学的薪酬定位不仅可以提升企业薪酬在市场中的竞争力，从而提高对人才的吸引力，还能对内减少员工的“不公平”心理。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。
4结论
综上所述，绩效和薪酬管理是企业留住人才、激励人才的最重要的途径，当今社会是人力资源竞争的社会，做好绩效薪酬管理工作，发挥好绩效考核与薪酬管理的互动效应，能够激发员工更多可能性，充分利用市场调查手段和科学的绩效考核体系，保证员工薪酬分配公开、公正和合理，让企业在优秀人才竞争的浪潮中激流勇进，为实现企业最终的战略目标提供有力保障，最终实现企业与员工的共同发展。
参考文献:
［1］潘婧.基于战略管理的人力资源绩效评价与薪酬管理［J］．人力资源管理，2018(3):326－327.
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一、我国高等学校教师的职业特质
联合国教科文组织(UNESC0)和世界劳工组织(ILO)1966年在《关于教师地位的建议》中提出：“教育工作应该被视为一种专业。”要求教师经过严格且持续不断地研究，才能获得并维持专业知识和专门技能，从而提供公共服务；教育工作还要求教师对其教导之学生的教育和福祉具有个人的和共同的责任感。作为高校教师需要具备较高的学历层次、较为渊博的各类知识以及较为科学的教育教学方法，并在此基础上具备较强的学习能力、创新能力，这是其他职业难以替代的。教师具有以下职业特质:
1.高度的社会责任感和自律性。教师职业有别于其他社会职业的关键在于作为社会的成员所担负的“教书育人”的社会功能和责任，在“传道、授业、解惑”的同时，其价值认知、思想观念、生活信仰、工作态度、专业思维和精神等都会影响着学生的价值取向。因此，教师所必须有的道德情感和社会责任是社会可持续发展的人力资源保障，健全的人格、高度的自律性、优良的职业操守是其社会功能性的重要体现。
2.具有创新型智力劳动特征。高校教师作为实施和推进创新活动的主体，通过教育的方式参与社会活动，为社会提供智力贡献。高校教师有较强的对于复杂知识学习和整合应用的能力，获得智力劳动补偿，激发被教育者和自身的创新能力，将人类文明和知识得以传承与再造。因此，高校教师属于创新型智力劳动，将专业的理论知识和实践技能有机整合，并系统地传授给学生，推动社会的发展。
3.知识累积的长效性。教师职业劳动最为关键的贡献在于有效知识的识别与整合及系统知识的转移与传递。从认识论的角度来看，所有知识的形成，都是由感性认识到理性认识，再由理性认识回到实践，由实践到认识的循环往复，经过长时间知识的整合与内化，形成相对完整的知识体系的。教师作为专业性较强的知识拥有者，需要用比较长的时间来进行积累、储备专业知识和技能，并且在工作实践中持续地学习和更新，不断地内化与升华，才能在教书育人的过程中游刃有余。
4.体现教育迟效性特征。“十年树木，百年树人”，教育一般要经过较长的人才培养周期之后才能显现成效，因此教育的社会功能具有明显的迟效性。教师所施个体对象即学生对于知识的掌握同样需要经历一个吸收、消化与内化的较长过程。加之科学研究一般需要较长时间才能完成，并且科研成果转化与产业化、实现其社会效益和经济效益还需更长的时间。因此，完成这些任务需要一个相当具有弹性的制度保障，高校教师的绩效薪酬管理必须充分体现这种弹性的制度要求和文化特征。综上，有效把握高校教师的职业特质，注重其人力资本价值的发挥，激发教师的主观能动性和创造性，从而提高工作绩效，合理的薪酬制度是最大限度实现其人力资本价值的重要途径。
二、高校教师绩效薪酬管理的现状分析
高校教师绩效薪酬就是高等学校根据高等教育的目标，遵从高等教育自身的绩效规律并基于高校组织一定的价值取向，结合实际形态，为激励高校教师所给予的货币化和非货币化报酬的总和。主要体现为经济性报酬和非经济性报酬。一般来讲，高校教师在获得物质成果的同时更多的是追求的非经济性的报酬———精神上的满足，因此，高校教师必须要遵从高等教育的自身规律和特定的价值取向来确定其绩效薪酬。我国高等学校的工资制度从职务等级工资制度、结构工资制，到针对不同工作性质和特点而划分的分类工资制度，再到岗位绩效薪酬制度，不断改进和完善。实行高校岗位绩效薪酬制度后，各所高校对教师均设置了多个职位等级层次，按级确定薪酬和待遇，激励教师发挥应有的作用。不同级别薪酬相差越大，期望效用就越大。现行的高校教师绩效管理薪酬具有一定的局限性。
1.过多注重对教师工作的量化考核，弱化精神方面的激励我国高校教师的目前绩效薪酬按照“多劳多酬”方式实施，但其所占的份额较小，激励作用明显不足。当教师所处的职位相同时，绩效薪酬差别更是难以得到充分的体现。量化的绩效统计与考核使得教师要不断地计算教学课时量、科研工作量诸如论文级别、篇数、项目类别、经费到账金额以及各类奖励等实实在在的数量标准，这些确实体现了教师劳动价值。但是，教育的迟滞性与教师的社会功能的职业特质决定了高校教师必须不能是功利化的，而是在精神层面获得相应的绩效评价，真正的体现“育人功能”。
2.绩效薪酬管理制度有缺陷，激励效果不明显随着高校绩效薪酬制度改革的深入，要求高校相关的人事制度和管理制度相应地进行配套改革和调整，在人、财、物等教育资源的管理方面进行全面地、整体地推进，同时建立运转有效的管理机制，科学设岗、明确职责、合理匹配岗薪，但是目前高校教师仍然是传统的事业单位管理方式，对绩效薪酬的管理方式还是粗放型，岗位设置不尽合理，岗位职责不清晰，很多高校对教师的绩效薪酬没有从实质方面进行大胆创新，不能够根据高等教育的实际情况进行相关的薪酬改革。绩效薪酬没有得到合理的实施和及时调整，而且分配程序和结果不透明。不仅如此，而且我国目前绩效薪酬的实施对于教师来说,缺乏有效的风险补偿和长期激励机制,最终导致了教师行为的功利化和短期化倾向。
3.绩效考核评价机制不完善，监督机制不健全考核评价是高校教师绩效薪酬管理的基础和依据，随着高等教育综合改革深化，绩效考核越来越成为构建高校绩效薪酬制度的关键因素，目前我国绩效薪酬的考核体系和评价机制还没有完全建立起来，缺乏科学的考核机制和健全的监督机制。考核指标难于确定、标准难于量化、实施难于操作等问题，无法体现高等学校教师的职业特质。应立足教师特点，针对不同类别、不同级别岗位，建立“因人而异、人事相宜”的绩效考核指标体系，实行科学的绩效薪酬管理。
三、基于职业特质的高校教师绩效薪酬管理途径
完善高校绩效薪酬管制度,建立行之有效的激励机制,达到竞争有序、激励有效的目的，我们需要进一步地积极改革，保证绩效薪酬制度的有效展开。主要是针对高校教师的职业特质进行绩效薪酬管理改革的途径探索。
1.基于教师的职业特质设置薪酬绩效体系通过职位薪酬激励和绩效薪酬激励的组合，岗位绩效工资制度的实施可以实现更优的激励效果。因此，应根据高校教师、管理人员和工勤人员的工作类别、层级和性质，以问题导向、绩效导向和价值导向为方向，进行绩效薪酬体系设计，充分体现职位价值的“职位定价”、能力导向的“技能或能力薪酬”和绩效导向的“绩效薪酬”以及市场薪酬价位，从而引导员工的薪酬观念从“领工资”向“挣工资”转变。消除功利化思想，通过薪酬体现、承认员工绩效和对学校的贡献，加大对关键人才、骨干员工的激励力度。
2.制定合理公平的绩效考核制度实行高校绩效薪酬制度、制定合理公平的绩效考核制度是完善我国高校绩效薪酬管理制度的关键因素。应该根据我国高校的不同层次、类别和自身的发展实际，大胆改革，积极探索，确定科学的考核指标，制定出合理公平的绩效考核标准，以岗定薪，以绩定酬，鼓励岗位竞争。评定标准方便于理解和量化。合理的绩效考核的标准一直备受重视，这需要各个高校拿出切实可行的绩效方案，使得高校绩效工作更加完善和合理，也避免出现人们对绩效工作不满引发的内部矛盾问题。重点关注、指导高等学校人员配置模式的多样化、学校内部劳动力市场的完善及学校发展战略、人力资源战略、薪酬战略的制定。
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关键词：绩效考核；企业；薪酬管理
企业要想持续发展，立于不败之地，就应让绩效考核在企业薪酬管理中发挥积极的作用，激发企业中人力资源的活力，并加强企业中人力资源的管理，可以为企业的发展发挥更大的功用，从而促进企业加快发展的步伐，促使企业可以在竞争激烈的市场中站稳脚跟。
一、绩效考核与薪酬管理的相关概述
（一）绩效考核
绩效考核是企业为加强企业人力资源的管理而设立的一种人力资源考核制度，企业为了可以完成相应的企业发展战略目标制定相关的绩效考核制度是极其重要的，绩效考核制度的设立将增加企业中人力资源工作的活力，可以方便于企业中的相关工作人员将企业中阶段性的战略性目标划分成分段性的目标落实到企业具体的责任人身上，使得员工可以工作有目标、有动力[1]。所以企业在日常运作的过程中应编制一套科学、合理的绩效考核体系，并在具体实践过程中，制定相应的与绩效考核体系运行相匹配的落实方案，让绩效考核体系可以有效实施。
（二）薪酬管理
企业员工工作的动力主要就是可以拿到与自己工作付出量一致的薪酬，基于此，企业的相关管理层应建立科学、合理的薪酬管理制度，在保障员工对拿薪情况满意的情况下，增加其工作的动力[2]。人力资源管理是企业发展的重要部分之一，所以，为激活员工的活力，企业应建立科学的薪酬管理制度。
二、绩效考核在企业薪酬管理中的重要性
绩效考核在企业薪酬管理过程中相当于企业的灵魂，其对企业中各项事务发展有积极的重要，对企业中人力资源的管理具有实质上的指导意义[3]；第二，绩效考核在企业薪酬管理中具有凝聚作用，绩效考核代表了企业发展的一种指引，在人力资源管理的过程中大力渗透绩效考核，将使得企业中不同部门的人力资源可以拥有同一种指引力量，以此来达到企业文化对人力资源管理的凝聚作用；第三，绩效考核在企业薪酬管理中具有规范作用，由于一个企业的绩效考核普遍都是积极向上，其代表了企业发展的目标，所以绩效考核可以起到约束员工工作行为的功用，对员工的管理具有规范作用；第四，绩效考核在企业薪酬管理中具有激励作用，每个人在完成某件事的时候，是少不了精神上的激励的，而绩效考核在企业薪酬管理中对企业员工的管理起到一定的激励作用，使员工可以在工作过程中增加动力，大力提高工作效率。
三、绩效考核在薪酬管理中的价值
现今在各大企业中绩效考核在薪酬管理中都得到了极大的应用，其对于企业的人力资源管理来说有极其重要的影响，绩效考核可以让企业中的员工及时的认识到其在工作过程中的不足，更有利于企业对人力资源的管理。绩效考核在薪酬管理中的价值主要表现在以下三个方面：第一，绩效考核可以与薪酬管理制度相挂钩，将员工的的薪资水平与绩效考核考核结合起来，将大大提高工作人员的积极性，促进工作的完成；第二，将绩效考核运用在薪酬管理中有利于优化薪酬管理结构，在薪酬管理的过程中，为了更好的将人力资源的薪酬分配合理，应将绩效考核制度运用在薪酬管理中去，以对人力资源的绩效考核情况来加强对薪酬的管理，使得薪酬的分配更加体现公平性与合理性；第三，绩效考核有利于简化薪酬方案的设计，降低薪酬方案设计的成本，由于绩效考核对企业的薪酬管理有极其重要的影响，所以企业中有了绩效考核制度后，将方便于薪酬管理的方案的设计[4]。
四、绩效考核在企业薪酬管理中的对策
（一）绩效考核在薪酬管理中的运用应与企业的发展战略相结合
绩效考核存在的意义在于协助于企业实现各项工作目标，所以，绩效考核在薪酬管理运用的过程中，企业应将绩效考核在薪酬管理中的运用与企业的发展战略相结合来进行对人力资源的管理，对企业中相应的人力资源配置进行调整与优化，使得企业中的人力资源配置可以达到最优的配比，优化企业的薪酬管理，节约薪酬支出的成本。
（二）绩效考核在薪酬管理中应重视对人才的培养与选拔
绩效考核在薪酬管理中应重视对人才的培养与选拔，其在具体的做法上主要有以下两点：第一，企业应不定期的对企业员工进行培训，使其可以跟上企业绩效考核的相关标准，使员工可以保持良好的专业素养，避免影响工作人员应拿的薪水水平，在具体提高企业人力资源素质方面，企业可以不定期的开展一些提升素质的讲座、培训课等活动。第二，绩效考核在薪酬管理中企业在注重对人才的选拔上，应定制完善的人才选拔制度，既要保证应聘者较好的专业素质，还要关注应聘者的其他素质，如应聘者的沟通协调能力、应聘者的人际交往能力等相关素质，使得保障应聘者在任用后可以很好的融入到工作中去，可以跟得上企业制定的相关绩效考核标准，使其可以拿到与之能力相匹配的薪水水平[5]。
（三）绩效考核在薪酬管理中应注重对人才的培养
绩效考核在薪酬管理中应注重对人才的培养，所谓的人才是指企业员工可以很好的掌握知识经济时代下一些新型事物与信息技术，并能很好利用这些新型的事物与技术来协助自己的工作，从而提高工作效率与工作质量[6]。在遇到工作事务中的一些疑难杂症时，也可以很好的处理这些疑难杂症，以免拖延工作进度，影响绩效考核的时效性，导致无法提高企业人力资源的薪资水平[7]。
（四）绩效考核在薪酬管理中应引入先进的绩效考核标准
绩效考核在薪酬管理中应引入先进的绩效考核标准，优化原有的绩效考核标准管理制度，使企业的绩效考核标准可以适应企业经济的发展。在引进先进的绩效考核标准方面，企业可以参考一些国内外优秀的绩效考核标准与制度，完善企业的绩效考核标准，以此来优化企业的薪酬管理制度，为企业的各项工作的开展创造一个良好的环境氛围，使得员工的薪酬水平可以与其能力相匹配，让企业中的绩效考核制度可以充分的发挥其功用[8]。
（五）绩效考核在薪酬管理中应实施竞争战略机制
为了有效的加强绩效考核在薪酬管理中的应用，将绩效考核制度落到实处，应实施竞争机制，激发绩效考核在薪酬管理中的活力，减少企业员工的惰性，从而可以发挥自己最大的力量来为企业服务，提升企业的社会地位和经济效益[9]。
五、结束语
将绩效考核运用在企业薪酬管理中实属势在必行，其不仅会完善企业的薪酬管理，使其为企业的发展发挥更大的功用，而且还可以提高企业的经济发展，促进企业产业经济结构的转型。
参考文献
[1]李振.绩效考核在企业薪酬管理中的价值作用分析[J].现代企业文化,2017(23):17-17.
[2]卢启雨,段勇.绩效考核在企业薪酬管理中的价值作用探讨[J].数字化用户,2017(10).
[3]戴青波.绩效考核在企业薪酬管理中的价值作用分析[J].企业管理,2017,48(6):140-140.
[4]刘文宏.绩效考核在企业薪酬管理中的价值作用分析[J].环球市场,2017(13):45-45.
[5]王彦军.探析绩效考核在企业薪酬管理中的价值作用[J].中国商论,2017(3):165-166.
[6]李静贤.中小企业绩效考核问题[J].合作经济与科技,2018(35):118-119.
[7]万梦琪.企业创新绩效考核的策略研究[J].企业改革与管,2018(1):28-29.
