关键绩效指标范文

导语：如何才能写好一篇关键绩效指标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

对分销商进行绩效考核，只看单一分销数量是行不通的。因为那样容易造成销售人员不对产品的分销和终端网点的销售负责，销售人员和分销商更会因为其利益与企业的利益发生冲突而压货、窜货。

因此，除了考核分销数量之外，还应该考核促销、客户、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等方面。

但是考核也不能面面俱到，应该设定关键绩效指标，着眼于考核当年的渠道分销绩效，具有可操作性。

例如，销售量与市场份额都是衡量分销商市场开发能力的标准，但销售量=市场总规模×市场份额，其中市场总规模是不可控的变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了分销绩效的核心内容，更适合作为关键绩效指标。

分销商绩效考核指标要求企业与分销商共同参与完成，这样才能取得各方的认同。

指标的价值

分销商关键绩效指标对企业分销渠道的管理有十分重要的意义：

1．作为企业战略目标的分解，该指标有力地推动了企业战略在分销渠道得以执行。

2．该指标对分销商的工作职责和关键绩效有了清晰的要求和共识，能确保企业与分销商朝一个方向努力。

3．该指标为渠道绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。

4．作为渠道关键经营活动绩效的反映，该指标帮助各分销商集中精力¨处理对企业市场战略有最大驱动力的方面。

5．通过定期计算和回顾该指标执行结果，管理人员能清晰了解渠道领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

设计理念

1．合作理念。制定该指标是用来提高企业分销绩效，因此要求在企业和分销商之间建立互信关系，一旦企业分销渠道进行重大改革调整，各方面需能够相互理解，，在重大关键问题上迅速达成共识。

2．授权理念。要认识到企业的作用就是指导分销商，创造一种使分销商明确改革调整动机的良好环境，保证厂商协调一致。分销商高层管理者应参与关键绩效指标的制定并监督执行。企业必须提供有关市场战略的信息，提供提高绩效的途径、绩效考核方法和培训，让分销商了解绩效指标，并采取行动提高分销工作绩效。

3．改进理念。渠道分销绩效的改进，是指企业提出改进的要求和方向，企业和分销商通过他们的工作付诸实施。为达到此目的，企业必须向分销商明确传达绩效考核指标的必要性信息，帮助分销商理解企业的战略目标，确定或与分销商协商确定他们工作领域的关键因素，并营造一种让分销商参与重大决策的环境。分销商关键绩效指标应随外部市场、政策环境及企业的组织结构、战略重点定期调整和补充。

设计原则

1．基于公司的整体业务战略而设定。分销商关键绩效指标是对企业战略目标的分解，指标的设置是否合理，就看其最终是否推动公司整体业务战略。因此要设计好这个指标，必须清晰了解企业的整体业务战略。

2．与企业当年的分销经营目标相关。为实现企业整体战略目标，企业会制定相应的分销年度经营计划。这些计划是整体战略目标在分销渠道的具体体现。

比如，公司整体战略目标是“通过削减成本提高营运效益”，则分销渠道年度经营计划中就会包括“削减渠道管理费用”这样的目标。

3．与分销商直接相关的经营成果有关。分链商关键绩效指标是针对分销商所设定的，因此，应从分销商的职责权限出发，选择对其绩效表现最具有体现力的指标，反映与分销商职责直接相关的工作成果。

这首先包括分销商所直接管理和决策的工作，其次包括分销商投入较大精力参与、协调、支持的工作。完成这些关键绩效指标所衡量的工作，是分销商完成其职责不可或缺的一环。

4．体现分销商工作的重点。分销商职责往往涉及分销经营的诸多方面，科学的工作方法是将注意力集中在其中最重要的领域。因此，关键绩效指标要选取分销工作内容中对企业最具战略意义的领域进行重点考察。这一方面反映在关键绩效指标的筛选上，另一方面也反映在之后的权重确定上。

5．可以衡最。可衡量的含义是：有确切的计算方法和数据来源，并能保证渠道组织中有相应的信息系统或专人完成数据采集与计算的工作，从而保证定期生成关键绩效指标的实际结果。

四个常用的关键绩效指标

1．财务

企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，所以确定渠道分销的财务目标是进行分销商绩效考评的主要内容之一。该指标是企业渠道分销价值的重要参数，能全面综合地衡量渠道分销经营活动创造价值的能力。

该指标主要包括利润收入、投资回报率(ROI)、回款金额、毛利率、税前收益等(关于投资回报率的详细内容请参见本刊渠道版2004年第6期《如何说服只盯着利润率的分销商》一文)。

2．内部营运

一个企业的渠道分销不可能样样都是最好，但在某些方面必须满足分销顾客的需要，拥有竞争优势。厂家应该把渠道分销必须做好和需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促分销商在这些方面越做越好。

该指标就是衡量分销渠道价值增长的重要依据，体现分销商直接工作的效果，通过它，企业能直接考察各种内部营运推动的整体战略目标执行能力。

该指标根据企业当年经营计划和各分销商经营操作的具体情况确定，主要包括和渠道内部运营流程相关的质量、时间等指标。例如，助销达标率、促销达标率、覆盖达标率等。

3．顾客

顾客最关心的是时间、服务、成本。因此，企业的渠道分销就必须在这些方面下工夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价。从顾客的角度给分销渠道设定目标，就能够保证企业的渠道分销工作有效。

该指标主要包括市场占有率、客户数量、客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等。

4．团队学习

篇2

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。医院绩效管理是医院领导和职工全员参与的一个完整系统，即院领导、科主任和职工通过沟通，将医院战略、领导职责、管理方式和手段以及职工绩效目标等管理的基本内容确定下来，并在持续不断沟通的前提下，主要由科主任帮助职工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，从而实现医院的远景规划和战略目标。

一、关键绩效指标的内涵

关键绩效指标法是在目标管理与帕累托定律（20/80 定律）的理论指导下，对企业的战略目标进行全面的分解、分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标，采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果的员工绩效评价方法。

以医院战略目标为基础，通过确立院级关键绩效指标，在有关专家的指导下，各科室科主任对相应科室的部门级关键绩效指标进行进一步细分，从而分解出部门级关键绩效指标。然后，在科主任和相应管理人员的帮助支持下，分解为更细的具体岗位关键绩效指标。通过将各种关键绩效指标细化与量化，建立医院绩效管理体系。

二、绩效管理的核心

作为绩效管理核心的绩效工资，其设计原则是通过激励个人提高绩效，促进组织的绩效。绩效工资主要通过考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。通过建立科学的绩效考核机制、工资水平决定机制和有效的激励约束机制，统筹分配关系，引导个人行为、部门行为和医院行为符合战略发展预期。

三、绩效管理的应用原则

在绩效管理实践过程中，有几个原则至关重要。绩效导向原则关乎绩效成效，公平公正公开原则关乎绩效执行效果，效率优先原则关乎绩效效率，收支节余原则关乎绩效可持续发展。

1.绩效导向原则。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标、个人目标，为员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导和绩效沟通，及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进保证了绩效目标的实现。

2.公平公正公开原则。绩效管理应建立一整套完善的机制，要针对不同岗位和不同岗位的员工，下达每一阶段符合实际的工作任务和指标，制定有针对性的绩效考核办法。同时注重信息公开透明的反馈机制，才能有效地促进绩效考核的公平、公正。制定奖励性绩效工资分配办法时，要充分发扬民主，广泛征求职工意见。分配办法由单位领导班子集体研究后，须报主管部门批准，并在本单位公开。

3.效率优先原则。绩效管理要发挥最大作用，首先要找到关键岗位、关键绩效指标的分布情况。着重分析所面临关键岗位的制度、流程与其他岗位的关系，具体指标的峰值分布与其他具体指标的正负比关系，挖掘重点指标。进行绩效工资分配，要坚持按岗定薪，同时向临床一线等关键岗位倾斜，以工作效率优先与兼顾公平相结合的原则，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。

4.收支节余原则。实行绩效管理，进行有效绩效分配的前提是医院能够顺利运转，并产生适宜的利润。在政府对医院财政补助不到位的情况下，没有利润的支撑，医院的可持续发展将成为一句空话。没有利润的支撑，医院的运行也成为一厢情愿的盼景。进行绩效管理时，要重视收支节余，注重可持续发展。

四、绩效管理体系的建立

一个有效的绩效管理体系应具备四个方面：计划（P l a n），执行（Do），检查（Check），修正（Adjust）。绩效计划阶段（P），成立医院绩效管理委员会，具体负责绩效管理事宜。根据医院战略目标，分解部门目标，直到分解到各科室主任和责任人，制定年度绩效计划。绩效管理委员会为绩效目标的达成，提供资源，创造条件。绩效执行阶段（D），根据医院实际情况，制定具体的考核办法，优化流程。对相关工作人员组织培训，使之了解组织战略愿景，熟悉工作流程，明白具体岗位工作职责，熟练工作技能。绩效检查阶段（C），主要采取绩效考核的形式。绩效考核分为月考核、季度考核、年度考核。月考核进行经济成本核算和工作量核算相结合的方式；季考核进行经济成本核算、工作量核算、季度考核结合的方式，年终奖进行综合绩效评价的方式。绩效修正阶段（A），对绩效考核的结果进行分析，依据绩效结果核定各部门、各个个人的奖励性绩效。对这一轮的绩效考核综合分析，找出薄弱环节，制定绩效改进计划。与医院员工时刻保持绩效沟通与反馈，对员工进行绩效辅导，为新一轮的绩效管理做准备。一阶段的绩效考核结束并不代表绩效管理的结束，而只是下一轮绩效管理的开始。正是在这样一轮一轮环环相扣的PDCA式的绩效管理系统，才促使绩效管体系不断完善。

五、总结与讨论

1.良好的激励在于一个科学、合理的绩效管理机制。绩效管理系统要健康运行，首先要有一个科学、合理的绩效管理机制。运用关键绩效指标法的优势在于能够将复杂的绩效评估简化为对一些关键绩效指标的考核。如此一来，绩效管理目标更加明确，也更有利于组织利益与个人利益的统一。绩效管理经常面对的一个问题就是对具体原则理解偏差，而带来了指标过分细化问题。具体原则的本意是指绩效考核要切定的工作指标,不能笼统。但是, 不少设计者理解成指标不能笼统的话,就应尽量细化。然而, 过分细化的指标可能导致指标不能成为影响医院价值创造的关键驱动因素。对医院的价值创造并非是“关键”的指标, 就不应纳入KPI 系统。2.公立医院绩效管理要重视其公益性。公立医院公益性的内涵主要体现为解决医疗服务的公平性、适宜性及可行性问题，保证医疗服务的质量和效率；外延主要体现为减免贫困患者的医疗保健费用、承担公共卫生以及突发公共卫生事件的紧急救援。新医改方案指出，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为；完善分配机制，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。在设计绩效管理系统时，要充分重视公立医院的公益性，注重考核相关工作人员在公共突发事件、社会救助、支援西部及下级医院这些公共事务中的表现。

3.医院绩效管理系统要有强大的信息支持。一个合理的绩效管理系统没有数据的支撑是难以实现的。医院的每一天运行都会产生大量的数据，包括病人基本信息，病情描述的信息，治疗相关数据，财务数据等。这些数据有些是工作量指标，有些是工作质量指标；有些是直接数据，有些是间接数据。通过使用关键绩效指标法，大部分绩效管理指标都已经细化成可以直接从HIS系统中提取的数据。没有强有力的信息化支持，绩效管理系统化也是做不到的。因此，在进行绩效管理过程中，应围绕着绩效管理的这个系统方法，进一步优化信息系统，才能更有效地进行管理。

4.绩效管理要注重绩效考核的应用。医院绩效管理对考核结果的应用往往不足。依照绩效考核的结果对医院内部职工的工作情况进行评价，并将此作为职工聘用、评优奖励及晋升的主要依据，这是医院绩效管理工作的目的之一。然而在实际的工作当中，医院绩效管理当中绩效考核方案的制定，并没有与这一管理目标很好地结合，而职工的聘用、评优奖励及晋升也极少考虑其日常的绩效考核成绩，所以，医院绩效管理对于考核结果的应用存在严重的不足，而整个绩效管理工作也基本上处于表面形式。任何一个单位的员工工作积极性都离不开有效激励。通过将员工薪酬与绩效管理挂钩，将公正、公开、公平的理念运用到平时的绩效管理中，绩效管理才会发挥更大作用。

参考文献

[1]曙光.如何当好医院中层领导[M].成都:四川大学出版社,2005

[2]刘彩华,王春柳,高晶.关键绩效指标法与模糊综合评价法的综合应用[J].中国集体经济,2010(7):77-78

[3]成建敏,代鹏,张玉.完善以目标导向为原则的绩效管理体系[J].商场现代化,2013(30):78

[4]江华英.KPI实施中的关键操作[J].企业改革与管理,2008(9):60-61

[5]苗卫军,陶红兵.对公立医院公益性的内涵及外延的分析[J].医学与社会,2009,22(4):28-30

[6]郑大喜.公立医院社会公益职能弱化的原因及其治理对策[J].中国社会医学杂志,2011,28(3):167-168

[7] 陈小玲. 新医改环境下医院绩效管理问题探析[ J ] . 当代经济,2011(9):92-93

篇3

1关键绩效指标法

关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。

2医院绩效考核的关键性指标

2．1经济效益指标

经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。

2．2工作效率指标

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。

3各类科室的绩效考核方案

3．1产科绩效考核指标

产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。

3．2妇科绩效考核指标

妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。

3．3儿科绩效考核指标

儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。

4实施效果

自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。

4．1产科绩效考核指标值变化

新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.

4．2妇科绩效考核指标值变化

妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。

4．3儿科绩效考核指标值变化

儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.

5医院绩效考核的进一步探索

5．1完善绩效考核指标体系

从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。

5．2确保绩效考核沟通反馈

医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。

5．3坚持绩效考核稳中求进

医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。

作者:王琪 单位:南京市妇幼保健院

参考文献:

1张翌，陈燕燕，魏晋才．医务人员KPI体系的建立［J］．中国医院，2009，13(10):54－57．

2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．

3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．

篇4

[关键词]基层社会管理；关键绩效指标；层次分析法

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.060

1 前 言

党的十报告提出，要加强和创新社会管理，改进政府提供公共服务方式，加强基层社会管理和服务体系建设。目前，我国基层社会管理中不和谐、不平衡问题不断涌现，如基层社会管理职能转变滞后、主体结构单一、机制创新不深入、方式方法不当等。绩效评价不力正是导致诸多困境存在的重要原因之一。因此，推动基层社会管理职能创新，必须构建科学的绩效评价体系。

2 基层社会管理关键绩效指标体系的基本内容

借鉴国内外已有研究成果，客观体现基层社会管理绩效的内涵特征与构成，依据科学性、系统性、可操作性、导向性等原则，从客观和主观两个方面构建基层社会管理关键绩效指标体系。客观方面主要通过统计年鉴、统计报表和相关的事实资料获得所需数据，通过实证研究得到绩效评价结果；主观方面主要通过满意度调查了解公众对基层社会管理绩效的满意度。

应用模糊数学隶属度分析方法对主客观关键绩效指标进行初步筛选，然后通过SPSS19.0对其进行相关分析、信度和效度检验，最终，得到基层社会管理关键绩效指标体系，如表1所示。

3 运用层次分析法确定基层社会管理关键绩效指标的权重

层次分析法（AHP）是运用多因素分级处理来确定指标权重的一种定性和定量相结合的决策方法。[1]

（1）建立层次结构。在明确了基层社会管理关键绩效指标体系的层次及各层级之间的关系的基础上，建立一个由目标层（提升基层社会管理绩效）、维度层、因素层和指标层组成的层次模型（各级指标如表1所示）。

（2）构建判断矩阵并赋值。运用德尔菲法，请各位专家对各层次每个元素的重要性程度按“1-9标度法”进行赋值，并经过多次修正反馈，得到最终结论。赋值时，一定要结合当前基层社会管理状况，对于提升基层社会管理绩效这一战略目标影响较大的指标，应当增加其赋值。

（3）层次单排序与一致性检验。层次单排序是确定各元素对上级元素影响程度的过程。

举例说明：

参考文献：

篇5

（一）实验室管理主要内容：实验室管理主要包括实验室制度管理和实验室业务管理两大类。

（二）实验室管理特点：实验室管理工作非常细化，具体操作具体到每个制度上来，这不仅要求我们实验室管理人员有高度的责任心，还需要有一套有效的绩效指标来建立实验室的管理评价体系。

实验室的绩效管理工作是实验室管理工作的一个重要内容，只有找到可行的机制和指标系统、策略等方面的支持，才能提高实验室的管理水平。

二、关键绩效指标概述

（一）含义。关键绩效指标指通过对组织内部某个流程输入端和输出端的关键参数进行设置、整理、分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理过程。

（二）作用。改善了实验室的管理状况，提高了其管理水平，把管理水平量化，客观评价了管理水准的高低。为管理者指明了管理的方向，提供了管理的手段，也更为公平的评价了管理人员的工作。

三、实验室管理关键绩效指标的建立

（一）绩效管理系统建立的原则。要根据高校实验室不同的性质来建立。实验室的绩效管理要注意实验室的教学效益、投资效益、科研效益和社会效益几个部分，对实验室管理关键绩效指标的建立要根据这几个效益来确定建立。

（二）实验室管理关键绩效指标建立的内容和指标。

1.制度管理：主要是制度的完整性，执行力情况和制度对实验室管理的实际管理效果；A.部门制度的熟悉度；B.需按制度处理的事件数；C.已按制度处理的事件数量；D.按制度处理事件数的比例。

2.文档和票据的管理：包括文档的分类，文档分类的合理性；票据的分类，票据分类的合理性。文档票据是否按照制度执行管理等；A.文档、票据分类类别；B.文档、票据分类类别索引；C.文档、票据的安全性和完整性。

3.实验室仪器设备管理：包括各自实验仪器设备的文档管理。使用、维护记录等。具体包括：A.仪器的分类和索引；B.仪器的使用记录、借出借入记录、维修记录、保养记录、完好率。

4.药品管理：明确药品的用途和用量，依据什么来领用。药品的保管是否合理：防潮、防火、防湿是否达到要求。药品的存放怎样分类，存放要求是否合理。A.药品分类和索引；B.药品存放的安全性、药品标签完整性、无标签药品比例；C.单位事件药品的计划使用量和实际使用量以及数据比例；D.超用药品类数和超类药品与单位时间使用药品类数之比。

我们通过以上的制度对实验室的管理工作量化管理评价，这种评价相对来说是比较公平的，公平的评价可以激发实验室管理者的工作热情，提高工作效率。对于实验室所有者来说，可以清理的了解到实验室的具体管理情况，根据量化的关键指标来判断管理策略，进一步提高管理水平，使关键绩效指标成为管理改进的源动力。

四、关键绩效指标体系管理实验室注意事项

关键绩效指标的管理方法是否科学有效，不仅关键绩效指标本身要科学有效，而且要执行到位，严格按照关键绩效指标进行操作。所以要对关键绩效指标的执行制定各种措施。主要要注意以下几个方面：

（一）要有整体观念：关键绩效指标的建立要符合整个团体的战略目标，就是关键绩效指标的建立要为整个团体的战略目标服务。不能仅仅服务于一个实验室或者一个部门。如果只是服务单一的单元，局限于实验室，将会无法提升整个团体的绩效水平，给整个团体内部带来严重的不公平后果。

（二）关键绩效指标体系的不断改善：关键绩效考核指标建立后，不是一成不变的。要根据整个团体的战略规划和实际情况来改善。关键绩效指标是一个复杂的系统，其牵扯的方方面面非常的细化，不是我们一次，两次的研究探索就能搞合理的。在具体的实验过程中，要不断的发现问题，解决问题，对于绩效指标不足的地方要及时重新判断设定。所有，关键绩效指标会随时实施的时间越来越科学，详细，作用也会越来越明显。

（三）端正工作态度，做事持之以恒：关键绩效指标体系复杂多样，工作起来要认真负责，不能三天打鱼两天晒网。在实施过程中要不打折扣，严重按照制度指标来进行操作。在实施关键绩效指标过程中，相关领导一定要重视，管理人员要端正工作态度，对这个工作要始终如一，持之以恒。

（四）制定激励制度和标准：关键绩效指标的建立有利于实验室管理者工作质量的量化考核，对于日常管理工作中表现优秀，态度端正的管理人员要进行适当的考核激励。反之，也要对日常管理考核中相对较差的管理人员进行考核负激励。具体可以体现在工资待遇，奖金福利等内容上。促进每个管理人员都严格按照制度操作，提高实验室的管理水平。

（五）绩效指标管理评价系统：绩效指标管理评价系统是一个可以量化的考核系统。这个系统具有可量化、可计算化、可以跟踪化、数据化的特点。整个绩效管理指标系统要方便跟踪管理。不能出现模糊的，不准确的评价，绩效管理评价体系通过有效、准确、客观的工作业绩的量化衡量，对每个实验室的管理者做出相对公平客观的评价。这种公平客观的评价可以为管理者提供努力的方向，也为组织者提供考核实验室管理者的依据。

篇6

[关键词] 平衡计分卡；关键指标；绩效工资改革

[中图分类号] R197.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（a）-0165-03

随着医疗卫生改革的不断深入进行，医院科学化、规范化管理已成趋势，建立较完善、科学的绩效工资分配机制，对医院的发展至关重要。作为一家集医疗、教学、科研为一体的大型综合性三级医院，又是公立医院改革试点单位。经过充分的准备、引进现代管理理念、借助管理咨询公司的设计论证, 已完成人事制度改革、绩效工资分配制度改革。改革方案从2006年3月~2011年3月经过五年的运行,有必要对其合理性、有效性进行分析、评估，进行阶段性总结，以利于制度的不断完善。

1 对象与方法

1.1 对象

以我院2006年3月~2011年3月绩效工资考核资料为对象。包括床使用率、人均产值，同期增长等。

1.2 方法

运用平衡计分卡理论及关键绩效指标对医院全部科室进行指标设计。方法如下：

1.2.1 科室、岗位分类 根据科室工作性质不同及风险不同将医院全部科室分为9类，各类设有不同类别系数；各岗设有不同岗位系数。

1.2.2 考核周期 根据医院战略需要，将指标按照时间分为长期指标与短期指标。绩效工资由月度指标，半年度指标，年度指标构成。

1.2.3 分配方式 实行收支相抵、比例提成、宏观控制的分配方式。

1.2.4 指标内容 指标涉及财务指标、内部流程指标、学习与成长指标、客户满意度指标，并按照科室工作性质不同提取关键指标（门诊量、出院人数、手术量、工作人员平均管理患者天数、评教评学、专著、科研项目、平均住院费用、药费比例、毛利率、人均产值、经济指标增长、患者满意度、医德医风等）。按照指标重要性对指标设置不同权重。

1.2.5 指标标准 指标性质分为激励指标和惩罚指标，激励指标又分为荣誉指标、标准指标、努力指标、单项奖励指标，惩罚指标分为警戒指标、红线指标、权重指标。

1.2.6 分配制度 医院绩效工资实行科室二级分配制度。

对以上指标进行综合、立体、多维度评价。每年度用Excel表汇总所有数据，首先算出产值、床使用率、奖金的全院平均数，将平均数设置为中位数，分析所有科室的实际数与中位数的偏离程度，是否在医院设定的绩效目标范围，如果整体偏离了绩效目标，说明制订的方案出现问题，就要进行系统纠偏；如果只是个别数据有偏差，分析原因，进行整改。收集2006年3月~2010年3月我院财务、信息等科室报表，汇总，对部分指标进行描述性的比较研究。从中在选取反映临床科室绩效的业绩数据进行相关性的研究。

2 结果

对 2006年3月~2011年3月床使用率、产值与绩效工资的关系的研究见表1。从表1看出，三条曲线不完全伴随，绩效工资曲线与产值曲线不完全伴随，而是，考虑综合因素的影响。临床科室绩效工资与床使用率、产值较匹配；医技科室尽管产值较高，但绩效工资并没有与之相随。总体符合医院战略的需求。

3 讨论

2005年我院由一家企业医院转型为全民事业医院，在绩效工资分配模式上，由计划经济下的分配模式，转为市场经济下的分配模式，存在观念上的转变。曾经历了收减支的分配模式，绩效工资偏重经济收入，造成科室出现不合理检查、不合理用药、乱收费、开大处方、挂床等现象。一味追求业务收入和工作量，导致职工工作强度的大幅提高，从而降低服务质量[1]。注重了医院经营的短期经济效益，忽视医院运行的长期社会效益，医务人员价值取向发生扭曲，急功近利，患者满意度下降，医患纠纷增多，影响医院绩效的整体实现。随着国家相关政策的出台，医院的管理者在制订绩效工资分配方案时，开始注重探索能够调动科室与员工积极性、科学的评价工作差异、能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制。我院正是在这样的背景下摸索适合现代医院管理的绩效工资制度。经过五年的运行，医院进入良性循环，医院由2005年的300张床位扩大到目前500张床，床使用率由300张床的43%上升到目前500张床的80%，业务收入由3 000万上升到目前的1.1亿等。因此，科学的绩效管理伴随着医院的成长而发展起来[2]。

通过5年的经验，说明绩效工资分配模式的激励作用有助于医院绩效的提升。体现了绩效工资向与技术含量高、风险性大的科室倾斜，向临床一线倾斜的目标；有些科室虽然不能创造过多的经济价值，但承担一定的社会责任，仍然需要扶持，所以，实现了不但重视经济指标，还要重视社会指标，不能只看短期目标，还要注重长期目标，总体起到效率优先，兼顾公平的作用。指标设定后经过5年的运行，积累了一定的资料，经过一定时间的运行，使得制度有了成长的空间，处于相对稳定期。

3.1 正确理解绩效的概念

从管理学角度讲，绩效就是组织期望的结果，包括个人、部门和组织三方面。从经济学角度讲，绩效就是员工对组织的承诺，员工实现了承诺，组织就需要按对等承诺给予员工相应的报酬。从社会学角度讲，绩效是员工承担的一种社会职责，而成为一个社会人，同时受惠于其他社会成员的绩效。正确的绩效概念非常重要，可以将医院的目标与科室和个人的目标相结合，使医院获得更大的绩效，同时，个人获得很好的发展平台。本院在设计绩效指标时，从战略的高度，进行系统思维，通过对各种数据分析、整理，设定绩效管理指标，把医院的战略目标分解为可操作的科室目标和个人目标[3]。本研究定义绩效的概念，绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。

3.2 正确理解绩效工资

绩效工资是员工绩效的回报。绩效好，员工薪酬增加，反之，绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之而降。也是一种人力资本，能促进医院和员工共同发展[4]。本研究的绩效工资激励分物质激励和精神激励，物质激励包括员工的绩效工资、福利，精神激励则指来源于心理上的激励，如表扬、重视、成就、参与度等。精神激励与物质激励应完美结合，偏重任何一方都有失偏颇，这才是目前应提倡的绩效工资制度。所以在制订绩效工资时，除了货币性的绩效工资外，还设置了一些非货币报酬，如首席专家、医院建设和发展贡献奖等，员工与医院共同进步，使得医院经济效益和社会效益都得到发展。医院在处理各种利益关系的管理中，绩效分配机制起到了激励和调节杠杆的作用[5]。

3.3 努力处理好效率与公平的关系

努力处理好效率与公平的关系是最困难、最复杂、充满矛盾的管理之一，管理者必须在此之间找到平衡。我院运用平衡计分卡这一管理工具，不仅从战略角度制订了医院的绩效管理方案，还把它作为一种沟通语言，努力探索经济指标和非经济指标的平衡，医院外部市场与医院内部的平衡，医院科与科之间的平衡，过程与结果的平衡，眼前利益与长远利益的平衡，业务水平与管理业绩的平衡等多个方面的问题，将平衡计分卡的管理思想作为一种思维方式，一种行为习惯，从各个角度综合思考问题，而不是单纯追求某一方面而忽视其他方面，使绩效管理更趋于完善和平衡[6]。

3.4 运用平衡计分卡思想指导关键绩效指标的设定

将关键绩效指标最终落实到每个人。绩效考核对员工的行为和态度起着导向功能，有不可低估的作用。它是一把双刃剑，用的好起到积极的作用，反之会产生负面影响，对医院文化及价值体系产生冲击，甚至崩溃。所以如何使关键绩效指标与医院的战略相一致也是我们探讨的课题之一[7]。笔者在确定关键指标时遵循的原则是SMART原则，制订后，选择合适的考评标准，并以科学、公正的量度方法去评估，也非常重要[8]。

3.5 医院绩效工资考核是一项系统工程

需要院领导的大力支持，各部门的协调配合和整体推进。为此，要确定绩效考核的统筹协调部门和各项考核的责任部门，明确考核标准与程序，使绩效考核贯穿于“目标-计划-考核-评价-改善”这一循环过程中[9]，起到激励、导向、培训、反馈、控制与沟通作用，促进医院整体目标的实现。

总之，绩效工资分配机制是否全面、客观、公平对科室的绩效影响非常严重，直接影响员工的积极性。一套好的机制，可起到事半功倍的作用，反之，可导致效率低下、资源浪费、人才流失和绩效差等问题[10]。科学、合理的绩效分配制度在提升员工的业绩，提高员工的忠诚度和满意度，调动医院员工积极性、主动性和创造性，增加医院活力、促进医院发展等方面有重要作用。

[参考文献]

[1] 孙梅，苏忠鑫，马宁.反思我国公立医疗机构分配制度存在的三大问题[J].中国医院管理杂志，2006，1（20）：5-6.

[2] 易丽华，许路.现代医院绩效与薪酬管理的相关理论探讨[J].中华医院管理杂志，2006，22（6）22－23．

[3] 孙公凯.院长在医院绩效管理中的作用[J].中国医院管理杂志，2006，3（36）：15-16.

[4] 唐维新，易利华.现代医院绩效与薪酬管理[M].北京：人民卫生出版，2004：65-68.

[5] 曹颖，何钦成.现代医院薪酬管理的发展趋势[J].现代预防医学，2007， 34（39）：3-4.

[6] 郑晓明，武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2006：52-55.

[7] 封贤艳，王德玲.医院推行绩效工资考核的调查与思考[J].中国医药导报，2008，5（35）：3-5.

[8] 赵玉亭.医院人员绩效考核制度的改进研究[J].中国医院管理杂志，2006，7（36）：50-51.

[9] 高静，包纯安.浅谈绩效考评工具[J].中国医院管理杂志，2006，2（36）：38-39.

篇7

关键词：绩效评价；指标；内部流程

中图分类号：G251 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）26—0183—02

高校图书馆作为信息资源的保障主体，在大学的教学和科研过程中发挥着不可替代的作用，同时也是担负公益性社会文化功能的非赢利组织。因此，如何对图书馆的运行状态和绩效产出进行评价，不仅仅是对高校内特定部门的评价，而且是对图书馆功能是否得以充分发挥进行的系统考察；因此，图书馆绩效评价问题成为高校管理者和图书馆工作者长期关注的重点问题之一。本文尝试针对高校图书馆特点，结合平衡记分卡的思想，构建高校图书馆绩效评价指标。

一、高校图书馆绩效评价指标的现状与问题

（一） 图书馆绩效评价的基本类型

国际标准化组织（International Organization for Standardization，ISO）（1998）在“信息与文献——图书馆绩效指标”中将绩效评价分为3类：（1）员工业绩评价；（2）业务工作评价；（3）组织发展评价。其中，涉及的指标主要有：读者满意度、图书馆使用率、服务每位读者的平均成本、每位读者每年进馆次数、服务每次进馆读者的平均成本、图书资料的可得性、读者所需图书资料的可得性、读者所需图书资料占馆藏的比例、读者所需图书资料的延伸可得性、每人每年图书资料馆内使用量、馆藏利用率、闭架馆藏查找所需平均时间、开架馆藏查找所需平均时间、馆藏平均流通次数、每人每年图书资料借阅量、特定时间内每人平均图书资料借阅量、每次图书资料流通的平均成本、每位馆员年平均流通处理量、馆际互借处理速度、参考咨询回答的正确率。

目前，许多高校的图书馆立足于发展现状，尽可能地设计了“全方位、多角度”的指标体系。然而，由于这些指标体系并没有和组织战略定位相结合，其绩效评价活动依然局限在“短期、业绩与工作”的范畴之内，并没有反映出一个组织的竞争力和战略实现程度。

（二）高校图书馆绩效评价指标的主要缺陷

目前，高校图书馆的绩效评价实践主要集中在员工业绩和业务工作方面，侧重短期评价，对组织长期发展缺乏支撑，其缺陷至少体现在如下方面：第一，指标项目过于烦琐。评估指标涉及上百项，事实上大量的不可量化的内容被强制要求量化，加之内容庞大，实际上出现了数据失真、统计时效性不强的问题。第二，评价方式不合理。某些图书馆的绩效评估设置了财务指标，期望通过绩效评估不断提升向社会输出的服务效益，然而现有的财务指标往往诱导图书馆管理者把主要精力用于扩大馆舍规模、更新现代化设备上面，“重投入而轻产出”，阻碍了高校图书馆功能的发挥和价值的实现。第三，忽视发展性评估。个性、特色、品牌应是图书馆最为宝贵的资源，也是图书馆最有价值的追求目标。而目前评估标准的具体条款都是强调规范化、共性化的要求和一些具体指标，没有“特色性评估”和“发展性评估”的一席之地，量化评估标准很难准确反映出个案突出成果。

二、基于平衡计分卡的高校图书馆绩效评价指标构建

（一）平衡计分卡的核心思想

Kaplan and Norton（1992）提出了平衡计分卡（BSC：Balanced Scorecard）的概念和理论框架，第一次将财务指标与非财务指标结合起来，从四个维度衡量组织的绩效。其核心思想在于通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现对组织的业绩评价以及促进其战略目标的实施。因为单独的财务指标对于了解和评价一个组织在信息时代如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等创造未来的价值还远远不够。平衡计分卡在保留传统财务指标，保持对财务业绩关注的同时，也从客户、内部流程、学习与成长等方面清楚地表明了什么是组织成长和长期价值增值的驱动因素。

（二）高校图书馆绩效评价指标的构建

图书馆作为事业单位与企业内部结构、管理、发展战略还是存在许多差异的，因此，针对图书馆的平衡记分卡结构与针对企业的平衡记分卡结构也是有差异的。针对图书馆的特点，我们设计了高校图书馆绩效评价指标体系。该体系由5个部分组成，包括1个中心和4个指标。（1）远景：明确图书馆使命与战略。（2）财务指标：图书馆如何获得更多的经济效益。（3）客户指标：我们应如何满足读者的需要。（4）学习与成长指标：如何不断成长改进，以符合读者要求。（5）内部流程指标：为使读者满意，我们应在哪些方面有良好表现。

在设计平衡记分卡前，我们应首先确定图书馆的组织战略，即明确图书馆的远景、使命与战略。图书馆的3项基本战略是：满足读者信息需求、充分利用馆藏资源、实行完善的服务流程。对于馆员来说，这3项基本战略能使他们持续得到一流的服务；对管理部门来说，3项基本战略会给它们带来期待的投入产出比。笔者根据平衡记分卡的设计原理和图书馆的具体情况，设计出图书馆绩效评估指标体系。如表1所示。

须要说明的是，在上述指标中，财务指标放在最下层，高校图书馆不需要像企业那样将财务指标放在顶端视其为企业成功与否的判断依据。读者指标需要加以提升，读者代表着顾客，高校图书馆为实现其使命，其关注的焦点必然是读者以及如何满足读者需要。员工学习与成长指标是绩效评价的基础，员工的学习与成长反映了高校图书馆的成长潜力和发展潜力，以及和各种竞争对手之间的竞争力。内部业务流程指标引领高校图书馆的发展，高校图书馆的内部流程评价指标由读者的价值理念所驱动，内部流程设计是否科学决定能否增加为读者服务的可能性。平衡计分卡中内部流程的设计既要考虑到高校图书馆如何利用现代信息技术创造性地开拓新的服务模式，又要考虑到如何针对读者需要满足各种文献信息服务要求的过程。高校图书馆在内部业务流程设计中要求高校图书馆的工作重心发生转变，从重藏轻用转变到信息资源的开发、整合，创造全新的信息产品，为读者提供个性化服务。

参考文献：

[1] 李致忠.关于图书馆的绩效评估[J].图书馆学刊，2002，（2）：2—5.

[2] 罗伯特 S 卡普兰，戴维 P 诺顿，等.综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统[M].王丙飞，等，译.北京：新华出版社，2002.

篇8

关键词：关系涉入 组织间整合 绩效模型 专属性投资

所谓“涉入”，意指当个人知觉到该事物对于自己非常重要时，会引发对于该事物的重视与关心的程度。合作的企业对于彼此合作关系可能会因重视与关心而“深思熟虑”，如此一来能否有助于合作绩效的提升？此乃本研究想探讨的课题之一，即涉入程度愈高，双方的合作绩效是否较佳？将涉入的概念置于合作关系上，关系涉入应包含组织间行为面和心理面的涉入。究竟有哪些因素可能导致企业对合作关系的重视与关心？这似乎也是一个值得深入探究的课题。本文认为应结合“涉入”与“合作关系”之观念来探讨组织间关系，以了解合作关系的内涵。

相关文献与研究假设

（一）影响关系涉入的组织间合作理论

1.资源依赖与交易成本理论――外在环境不确定性。Pfeffer and Salancik （1978）从“资源依赖论”之观点指出，当组织面临环境不确定时，组织会倾向与外部环境中重要的生产要素进行连结。从“交易成本理论”观点来看，交易者在有限理性与投机心理下，将使不确定性增加而提高交易成本。当交易成本过高，组织会为了避免因环境不确定而产生的高交易成本，倾向垂直整合；企业为了降低外在环境不确定的冲击，倾向发展亲密伙伴关系，并投入更多的专属性投资。

2.社会交换理论――公平的利益分享。“社会交换理论”认为交换行为其实是交换报酬，仅在觉得交换关系有吸引力时，才会继续与对方进行交换。合作利益强化组织合作关系，但是当参与者两方未获得公平的报酬，将促使未得到公平报酬的一方觉得这段合作关系已不再有吸引力，因而停止合作行为。由社会交换理论的论点发现，伙伴对于整个交换关系是否公平的认知，将决定伙伴未来的行动。

3.理论――策略目标之相容性。理论有助于解决主理人与人目标冲突的问题。当人与主理人目标不一致时，问题随即发生。若目标不一致的问题能处理得好，关系仍将继续；若目标不一致的问题处理不好，则关系将终止。同样地，组织和组织间亦是如此，相容的策略与目标所产生的共同利益将激励成员管理合作行为以促进目标的达成；而互斥的策略与目标只会产生冲突且无助于更进一步的关系。

4.资源基础理论――互补性能力。如果资源可以通过效率市场取得，企业可以维持个别独立经营的状态；然而有些重要资源无法经由移转取得，因此合并、购并与策略联盟常成为产业间获取资源的主要管道。当组织握有对方所必需的重要资源或能力时，便握有影响对方的权力。由此可知，当互补性能力对于需要该资源的组织来说是非常重要时，将影响企业与其他伙伴是否形成紧密关系的原因。

（二）各构面间的推论

1.环境不确定性对关系涉入的影响。当环境不断改变时，企业便有很大的动机去发展亲密关系和进行必要的专属投资。由此可知，当环境动态程度愈高时，则会刺激伙伴双方一同创造更亲密的关系和更强势的连结（Jap，1999）。据此得出假设一：外在环境不确定性愈高，则H1-1整合程度愈高，H1-2专属性投资愈高，H1-3投入程度愈高。

2.公平的利益分享对于关系涉入之影响。当伙伴间认为利益的分享分配不均，且碍于彼此间权力不对等或其他因素，使得另一伙伴无法对于自己的利益多做争取时，会使得利益受损的伙伴不愿对于目前的关系多做投入，且亦不愿意做专属性投资与组织间整合。据此建立假设二：公平的利益分享愈是公平，则H2-1整合程度愈高，H2-2专属性投资愈高，H2-3投入程度愈高。

3.目标和策略相容性对于关系涉入之影响。当双方的目标与策略不同，易造成彼此的认知差异，使得冲突不断发生，合作关系可能终告瓦解。目标与策略的不相容也会使得伙伴对于关系投入、专属性投资及整合产生疑虑而裹足不前，进而断送原先合作的美意与契机。据此得出假设三：策略与目标相容性愈高，则H3-1整合程度愈高，H3-2专属性投资愈高，H3-3投入程度愈高。

4.互补性能力对于关系涉入之影响。组织不能独立于环境之外，必须与环境中的其他组织要素进行交易以取得重要资源，如此才能生存。当伙伴的能力对另一伙伴相当重要与缺乏时，且该能力有助于另一伙伴建立竞争优势时，这会使得伙伴尽力去维持、投入及投资该合作关系。据此建立假设四：互补性能力愈高，则H4-1整合程度愈高，H4-2专属性投资愈高，H4-3投入程度愈高。

5.整合对于关系绩效与关系品质之影响。较高的整合程度，将对交换伙伴形成较高的关系终止成本。伙伴间整合后可以减少资讯不对称，充分了解彼此目前的作业进度，从而获得较佳的配合。当伙伴间通路整合程度提高，有助于增加双方对关系的满意度，使得双方持续合作。据此建立假设五：整合程度愈高，则H5-1关系绩效愈好，H5-2关系品质愈佳。

6.属性投资对于关系绩效与关系品质之影响。专属性投资之所以能创造收益增加竞争优势，全赖于投资的专属性当伙伴愿意为合作关系进行专属性投资。零售商对于卖方于关系中专属性投资的认知提供了卖方可以信任的指标；卖方的投资包含对人员、资产和程序的投资，这些投资会增进关系承诺。据此建立假设六：专属性投资程度愈高，则H6-1关系绩效愈好，H6-2关系品质愈佳。

7.投入对于关系绩效与关系品质之影响。当伙伴间愿意与对方做更多投入时，则表示伙伴愿意对此合作关系做出承诺，而此承诺则有助于伙伴建立彼此的信任，进而导致彼此共同利益与愿景的认知日趋一致，这样的认知将可减少潜在伤害的发生，提升彼此对于合作关系的满意度。据此建立假设七：投入程度愈高，则H7-1关系绩效愈好，H7-2关系品质愈佳。

研究方法

（一）研究架构

合作的目的在于把饼做大，而想获得大饼就必须考虑有哪些因素或动机能促使伙伴愿意共同建立这个大饼。组织间合作的理论（资源基础理论、交易成本理论、社会交换理论、理论、资源依赖理论）指出四个影响关系涉入的因素――外在环境不确定性、公平的利益分享、策略目标相容性和互补性能力。图1为本研究根据相关文献探讨与研究目的所建立的概念性架构，其含括本研究所要探讨的二个主要问题：一是关系涉入对于关系绩效和关系品质的影响；二是影响关系涉入的前置因素。

（二）抽样设计

为确保问卷能准确测得所需资料与减少误差，在邮寄问卷之前，先以访谈及问卷填答方式进行前测，共送出30份，回收25份，并以此加以修改问卷部分修辞与内容。本研究共邮寄问卷1000份，回收131份问卷。为要求所得资料更具代表性，在问卷设计中设计了六题反向题，作为是否为有效问卷的准则，结果共删除无效问卷8份（其中未填答完整之无效问卷5份；反向题回答矛盾者3份），总计有效问卷123份，有效回收率为12.3%。

（三）信效度分析

1.信度分析。信度是指衡量工具的稳定性（Stability）及一致性（Consistency），本研究只就其中的一致性进行测试。各构面与因素的信度衡量，采用各题目与其构面总分相关系数及Cronbach`s α值来检定变数间的凝结程度，此两数值越高，代表所衡量的结果越趋一致性，且各因素越具代表性。本研究各题项与构面总分相关系数中，以合作关系构面“关系品质”因素中“贵公司应对伙伴公司随时提高警觉”最低，达0.457，但超过0.4；另由表1得知，Cronbach`s α值则以关系涉入的前置因素最低，达0.7556，亦超过0.6。因此，本研究问卷信度颇佳。

2.效度分析。效度即指正确性，乃所选择的衡量工具能够正确地测得研究者所欲衡量的特质与功能。

内容效度。指衡量工具所能涵盖研究主题的程度，亦即内容的代表性或该内容产生过程中母体抽样的适切性。本研究问卷各变数之衡量项目均是根据相关理论基础，其效度已经严格检定无误。此外，在问卷设计时，亦曾经与受测母体厂商之研发主管先对内容加以修正并进行前测，所以本研究所使用的衡量工具应能符合内容效度的要求。

效标关连效度。效标关连效度又称为准则效度，指测验分数与分数的标准之间相关的程度；效标标准可作为检定准则，意指个别题目与整体构念之相关系数的显著性。由于准则效度高低与信度有关，因此本研究以信度的平方根来衡量问卷之准则效度，各构面之准则效度皆高于0.8693（见表1），说明具有相当良好的准则效度。

建构效度。建构效度系指衡量工具能够测量所建构之理论的概念或特质的程度而言，可以使用问卷项目分数与总分之间的相关系数来衡量。本研究将影响关系涉入的前置因素（环境不确定性、公平利益分享、策略目标相容性、互补性能力）、关系涉入（整合、专属性投资、投入）、合作绩效（关系绩效、关系品质）各构面加总，求其各构面总分，再对构面与其题项做Pearson Correlation 分析，均达显著水准，显示本研究衡量工具符合建构效度之要求。

实证分析与结果讨论

（一）各构面之因素与变数分析

本文首先将各研究构面利用因素分析来达到缩减变数之目的；本研究采主成分分析法，对关系涉入的前置因素、关系涉入与合作绩效进行因素分析，并撷取特征值≥1之因素，且依其变数与因素负荷量加以命名，因素分析结果大致上皆与文献探讨一致。

（二）整体模式之分析

依据文献探讨、研究架构与主成分分析，以及关系涉入之前置因素、关系涉入与合作绩效各构面间关系的探讨，先行建立原始模式但由于模型的配适度并不理想，因此依据文献的探讨对于整体模型进行修正，所得模型配适度如图2所示。

1.行为基础的合作绩效与整合。行为基础合作绩效的高低，意味着组织对于合作伙伴是否具备支持性活动、调适性活动与长期关系导向；组织越重视合作关系，并愿意配合伙伴做出适度的调整，并提供支持，将有助于组织间的整合。

2.信任与整合。Goodman and Dion （2001）则认为公司相信其伙伴所采取的行动，将对公司本身产生正面的结果，不会有非预期的行动而造成企业负面的结果。信任亦隐含着无论是否有能力去监控对方，皆相信伙伴是值得依赖的，并且会履行义务与承诺，且其行为对组织有所助益，亦有助于组织间的资讯分享与作业连结，增进组织间的整合。

本修正模型配适度之各项指标如表2所示。由于χ2=9.557 （P=0.357），显示问卷中所得之变异数共变数矩阵与理论上的变异数共变异矩阵不相等的假设应被拒绝，亦即理论与所获得资料应具有适配度。此外，GFI与AGFI分别为0.973与0.900，显示调整过后的模型配适情形相当良好。

（三）研究结果讨论

整体而言，本文实证结果发现整体的架构模式具有显著性，亦即不同的合作动机会有不同的关系涉入程度与内涵；这与先前推论研究假设所引用的文献之看法是一致的。此外，本文依据Gadd and Snehota（2000）、Li and Nicholas（2000）及Day（2000）等文献，所发展与建构的关系涉入程度之构面，亦具有其信度与效度，显示这些构面应可作为未来相关研究之衡量变项的参考。

图3显示了各构面之因果关系；以下做更详细的阐释，期能进一步了解企业实际运作中，如何透过与供应商间的关系涉入来提升合作绩效。

1.整合与前置因素、合作绩效的关系。除了外在环境不确定性（β=0.098*）、公平的利益分享（β=0.130*）、策略目标之相容性（β=0.083*）和互补性能力（β=0.204***）会影响整合程度外，行为基础合作绩效（β=0.273*）与信任（β=0.378***）也会影响组织整合的程度。这与本文原先所推论整合与合作绩效之因果关系有所差异；本文推论组织整合有助于增进厂商与伙伴建立长期关系和信任，但样本资料却呈现行为基础合作绩效与信任有助于组织整合，显示在现实社会中，应该是先存在决定建立长期合作的概念与信任时才会促进整合；国内厂商在考虑是否整合时，除了考虑外在环境不确定性、公平的利益分享、策略目标之相容性及互补性能力等因素外，还会加上厂商对于伙伴的信任和决定建立长期合作关系的概念，作为考虑是否整合的依据。

2.专属性投资与前置因素、合作绩效的关系。外在环境不确定性（β=0.177***）、公平的利益分享（β=0.156**）、策略目标之相容性（β=0.205***）皆有助于促进专属性投资，互补性能力则无助于专属性投资。专属性投资在整体模式对于结果基础与行为基础绩效、合作满意与信任皆呈现不显著关系。在整体模式中，专属性投资对于行为基础绩效则呈现不显著正向关系，显示专属性投资与建立长期伙伴关系呈现不显著正向关系，可能原因在于国内厂商对于其合作伙伴所进行的专属性投资金额并不大，所形成的转换成本不高，因而导致专属性投资对于行为基础绩效呈现不显著正向关系。

3.投入与前置因素、合作绩效的关系。在投入的整体模型中，发现外部环境不确定性、公平的利益分享、策略目标相容性、与互补性能力四个前置因素对于投入均呈不显著关系。另外，投入对于结果基础合作绩效和行为基础合作绩效呈现显著正向关系，对于合作满意和信任并无显著关系。本文推论其可能原因，应是部分厂商对合作伙伴所呈现的”重视与关心”不是真诚的关心，而是一种“监视”，这种监视的行为将导致投入对于合作满意和信任呈现不显著关系。

结论与建议

（一）结论

将消费者涉入的观点移植到跨组织间的合作关系。过去的学者在探讨跨组织合作关系时，多以资源基础理论、资源依赖观点和交易成本理论或社会交换理论等作为其论点。本文除结合上述理论，尝试从消费者涉入的视角将涉入的概念移植到跨组织间的合作；而此一跨组织合作的概念包括涉入的行为面（整合和专属性投资）及心理面（投入）。藉由本研究所验证的结果，更进一步了解组织间合作关系的本质。

关系涉入的前置因素、整合对于合作绩效的影响。从文献探讨推论组织间整合有助于增进厂商对于伙伴的信任与行为基础合作绩效，但研究结果却发现信任与行为基础合作绩效有助于组织整合，这显示合作的伙伴关系应是先建立信任，并有实质的行为基础合作绩效后，始足以促进整合。

关系涉入的前置因素、专属性投资对于合作绩效的影响。研究发现，专属性投资对于行为基础绩效呈现不显著关系，显示专属性投资与建立长期伙伴关系似乎关系不大，其可能原因在于专属性投资的增加，亦隐含着合作伙伴对于合作绩效期望的提高；当其绩效未达预期时，常会造成对合作绩效的失望与不满意。专属性投资亦容易产生利益与风险分担的冲突，而造成合作伙伴对于合作绩效的负面影响。

关系涉入的前置因素、投入对于合作绩效的影响。投入是指合作伙伴对于关系的承诺，亦指一方相信此关系的重要性，并愿意放弃自己短期的利益，且愿意对关系做专属性的投入，以维持关系持续长久的发展，进而达成共同的愿景。然而倘若厂商对合作伙伴的“重视与关心”是一种监视时，将可能导致投入对于合作满意及信任呈现不显著关系。由此可知，若不是真诚的相互对待，合作气氛必定不佳。

（二）相关建议

慎选、善待合作伙伴。研究中发现，外在环境不确定性、公平的利益分享、策略目标相容性和互补性能力皆有助于促进组织整合的进行。因此，本文建议当企业开始寻求伙伴建立合作关系时，可考虑寻找与自身类似、策略目标相容及具互补性能力的伙伴作为合作对象的准则。在决定正式合作后，公平的利益分享是必要的，因为公平的利益分享扮演着组织整合是否成功的关键。

信任伙伴、放心投入。专属性投资在本研究的实证中对于结果基础合作绩效、行为基础合作绩效、合作满意和信任皆无助益，这并不表示企业进行专属性投资不好，而是企业对于专属性投资的报酬预期太高、对于专属性投资的限制与保护过多、以及对于所进行的投资其专属性太弱等所造成。因此，本文建议企业应合理看待专属性投资的报酬，减低对于专属性投资的限制与保护，提高投资的专属性。

参考文献：

1.白如彬等.跨组织私人关系、组织间合作关系与组织速度竞争优势路径关系研究[J].软科学，2013（1）

2.董维维，庄贵军.营销渠道中人际关系到跨组织合作关系：人情的调节作用[J].预测，2013（1）

3.金莹，张以文.云制造服务平台对虚拟组织合作的影响与博弈分析[J].预测，2013（3）

4.周光礼，吴越.从竞争到合作：C9联盟组织场域的建构[J].高等工程教育研究，2011（4）

5.朱富强.作为合作组织的企业：本质特性、基本目标、治理机制和组织原则[J].经济学家，2012（4）

6.徐志刚等.社会信任：组织产生、存续和发展的必要条件 [J].中国软科学，2011（1）

篇9

关键词：事业单位；绩效审计；指标体系

随着国内外经济社会的迅速发展，以及现代管理学的不断进步，我国政府日益重视绩效审计的相关研究和实践探索。作为我国公众提供公共服务的一种特殊社会组织，也兼顾市场特质，需要不断创新，降低运行成本。事业单位的绩效审计也成为我国公共事务管理中最重要的一环。目前，虽然我国理论界和实务界都相继对事业单位的职能定位和运行机制等方面进行了广泛深入地研究，但是对于其绩效审计评价指标问题的研究还非常有限。在此背景下，本文将立足于更好地推动事业单位进行绩效审计，建立一套科学可行的绩效审计评价指标体系。

一、完善我国事业单位绩效审计评价指标的

必要性和可行性分析

（一）必要性分析

鉴于当前我国事业单位经济体制改革和国家绩效审计发展需要的双重考虑，完善我国事业单位的绩效审计的评价指标体系都具有重要的意义。

1.是我国科学发展观的客观需要。科学发展观要求我国的审计相关的人员要不断拓宽审计范畴，重视对资源利用的经济性、效率性和效果性的具体审查。

2.是我国发展审计理论和实践的现实需要。当下，我国的学术界和实务界都需要不断深化对绩效审计评价标准的研究，从而更好地来满足审计工作的实践需要。

3.有助于提高事业单位的管理绩效。绩效审计评价指标的研究则有利于企业有效地开展绩效审计，及时有效地发现日常经营管理中出现的问题，以便提出相应的改进措施。

4.有助于提高事业单位的社会信誉和阳光形象。国家审计机关对事业单位的情况进行全面、客观的评价，有助于社会公众了解、监督和参与事业单位的工作，也有利于及时消除公众对事业单位的某些偏见。

（二）可行性分析

一是当前我国具备实施事业单位绩效审计的政策环境和社会条件。比如审计署在《2008年至2012年的审计工作发展规划》中指出建立符合我国发展实际的绩效审计方法体系目标。此外，我国公众参与社会事务管理的积极性日益增强，要求通过审计机关的审计来保证事业单位公布结果的真实性和准确性。二是西方发达国家的成功经验为我国开展事业单位绩效审计评价提供了非常重要的借鉴作用。三是当前我国事业单位自身具备了实施绩效审计的条件。我国很多事业单位都具有了一定绩效管理的实践经验，比如引入督察体系、平衡计分卡原理进行目标绩效管理、采取指标考核、公众评议和察访核验多种绩效考核的方法等，这些都为事业单位实施绩效审计管理提供了很好的参考和依据。

二、事业单位绩效审计的评价指标体系构建的

框架设计

（一）绩效审计评价指标体系的基本要求

事业单位的绩效审计目标，通常可以这样阐述：对事业单位的全部收入、支出（主要包括国家给予的财政补助、非财政补助来源以及事业单位自身的支出等）和公共资源使用的经济性、效率性和效果性进行客观全面地监督、检查和评价，以便及时弥补事业单位经营管理中存在的各种漏洞，有效提高事业单位的资金经费使用效率，从而实现国家社会资源的优化配置。其基本要求为：

1.具有可操作性。选择指标时，需要明确每一个指标的含义，保证指标具有可获得性和可量化性，从而提高审计的可操作性。

2.具有系统性。事业单位的创新绩效受若干因素的共同影响，而且各个因素对整体绩效的影响程度也不尽相同，因此其绩效审计的指标体系设置需要具有多样性和层次性。

3.具有全面性。要求设置的指标必须能够完整、系统地评价事业单位的绩效，能够真正反映出事业单位的实际情况，并基于此提出有价值的审计建议。

（二）事业单位绩效审计评价的影响因素分析及框架设计

本文将主要从经济绩效和社会绩效两个层面来进行分析和设计。

1.经济绩效目标和影响因素分析

当前正值我国科研体制改革的过渡期，要求事业单位越发重视预算管理的工作，需要具有企业的管理理念来强化对资金使用效益、政策评估的科学评价。因此，对事业单位进行绩效审计，核心就是资金的使用效益问题，主要包括以下三方面。

（1）保证资金使用的经济性。一是经费的自给、结余：衡量事业单位的收入是够可以满足经常性的支出；其评价指标包括经费结余率和财政补助比率。二是经费支出：衡量事业单位的各项支出是否合理；其评价指标包括人均经费、单位工作经费、公用经费支出比率、公用经费支出结构比例、人员工资下降率等。三是资产使用：衡量事业单位是否能够有效利用各项资产；其评价指标包括人均资产情况。四是预算的编制、执行：衡量事业单位的项目经费的筹集、使用情况是否合理；其评价指标主要包括支出预算完成率、收入预算完成率和预算收支平衡率。

（2）提高公共管理的效率。一是机构设置：衡量事业单位的机构分工是够合理，其评价指标包括内设机构合规问题；二是人员分配：衡量事业单位的人员管理是否科学，其评价指标包括人员精简情况；三是工作完成情况：衡量事业单位的项目完成情况，其评价指标包括人均完成工作指数、计划期内工作完成效率情况；四是公共资源的使用：衡量事业单位对公共资源的使用是够合理高效，其评价指标包括公共资源使用成果率。

（3）提高相关项目的效果性。一是项目资金：资金是否能够及时全额到位；是否存在超支、转移、侵占和挪用的问题；其评价指标包括项目资金到位率、资金使用率、超支率。二是项目完成进度：能否如期完成计划等；其评价指标包括项目实施进度和平均工期。三是项目成本：项目成本的大小，以及是否存在因资金问题影响项目执行的问题；其评价指标包括支出项目成本收益率、项目成本降低率等。四是项目质量：项目质量是否达标，是否适应事业单位的短期和长远发展需要；其评价指标包括项目质量优质品率和项目质量合格率等。

2.社会绩效目标和影响因素分析

事业单位具有公益性和非营利性的特性，这就要求其不能照抄企业的绩效管理模式，需要重视社会的公益价值。因此，对事业单位社会绩效的考核，其审计目标主要包括：履行国家机关赋予的责任；提高公众满意程度；承担生态环境保护的责任。

具体的影响因素见下表。

三、结语

综上所述，绩效审计的评价指标体系是事业单位能否顺利开展绩效审计的关键所在。但是由于我国事业单位自身的复杂性，决定了其绩效审计的指标设置是一项庞大而复杂的系统工程。本文以绩效审计的经济和社会目标为出发点，构建了绩效审计评价指标体系，但是评价指标的权重设置等内容还有待于进一步研究和完善。

参考文献：

[1]刘莺.浅析行政事业单位绩效审计[J].经济师，2013（09）.

篇10

（中国人民银行银川中心支行 宁夏·银川）

摘要：本文在对基层央行固定资产管理体制及现状分析的基础上，从管理绩效的操作层面进行探讨，提出建立基层央行固定资产管理绩效评价指标体系的构想，以实现固定资产管理的动态监督与实时分析，达到资源合理配置、资金效益最大化的目标。

关键词 ：固定资产；绩效管理；评价体系

一、基层央行固定资产管理中存在的问题

1．购置“重时效、轻效率”

固定资产购置不进行绩效评价，过分追求超前和高标准，购置后很快就由于某项任务的完成而不再使用，或者脱离实际业务需要，造成设备使用效益不高，闲置浪费现象严重。

2．管理“重价值、轻管理”

一是财产管理部门清查流于形式。会计财务部门只关心购置，不重视指导，检查，特别对账外资产没有明确管理主体，权责不明晰。二是管理系统落后，财物管理脱节。人民银行资产管理的主要方法是使用“中国人民银行资产管理系统”，该系统侧重于财产的实物管理者使用，各使用部门不能随时对资产变动情况进行登记，实施动态管理，造成管理工作滞后。三是管理人员只追求账平表对，对固定资产购置、处置过程及大量闲置资产是符合规定不作深入了解。造成报废不处理，闲置资产大量存在等问题，影响资产发挥应有功效。

3．处置“重程序、轻效益”

一是资产使用隐性流失，人民银行固定资产的产权和使用权分离，易造成闲置或半闲置，导致资产使用效益低下。二是资产处置忽视固定资产效益。由于人民银行财务实行收支两条线管理，所以大多数在固定资产处置中，过多关注工作程序的规范性和合法性。而对资产价值保全并不深究，客观上造成了国有资产的流失。

4．检查“重操作、轻评估”

目前，各级财政审计监督部门和人民银行内部对固定资产的检查，仅停留在购置费用支出是否合规，资产处置是否按照权限审批等常规层面，缺乏对固定资产管理风险、绩效审计、制度可操作性、可行性的深层次评价分析，审计检查效果不充分。

二、人民银行固定资产推行绩效评价的必要性

1．外部形势要求人民银行固定资产管理推行绩效评价

(1)内外部监管转型的需要。实施固定资产投资绩效审计是社会公众对政府进行监督的需要。政府审计一直是人民银行会计监管的重要组成部分。伴随着政府绩效审计领域的不断扩大，必然要求对人民银行的固定资产管理实施绩效评价。

(2)我国推进预算绩效管理的需要。2011年财政部印发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，全面推进预算绩效管理。新的《会计准则》对支出管理强调了合规性、效益性、真实性和绩效性，并将“绩效考评”等科目新增到财务报表中。所以人民银行财务报告目标在维护财产和预算资金安全完整的同时，必须对人民银行履职效率以及自身运营做出客观反映。引入固定资产绩效管理评价是必然趋势。

2．内部管理要求人民银行固定资产管理推行绩效评价

(1)缓解预算供需矛盾的要求。近年来，人民银行财务预算供给与需求矛盾日益突出，基层央行的财务形势日趋紧张，推进固定资产管理绩效评价，提高资产使用效率是“厉行节约、勤俭办行”的主要途径。

(2)基层人民银行优化资产配置，推行精细化管理的要求。建立固定资产购置、使用、维修绩效评估指标体系，有利于降低财务成本，提高资产效率，从量化指标上改善资产的粗放式管理模式。

三、人民银行固定资产绩效评价构想

1．人民银行固定资产绩效评价总体框架

建立人民银行固定资产绩效评价体系，关键要解决和明确以下几个问题：“为什么评”（绩效目标）；“评什么”（评价内容）；“怎么评”（评估工具，指标）；“谁来评”（评估主体）。

(1)“为什么评”，要明确绩效评价的目标，设定绩效评价短期利益和中长期利益。人民银行实施固定资产绩效评价主要目标是：科学配置资产资源，有效降低财务成本，提高资产使用效率和预算资金效益，明确采购目标、增强部门间沟通、为业绩考核提供可靠依据。

(2)“评什么”，主要明确固定资产绩效评价的内容。按照绩效评价内容来设定绩效评价指标。绩效审计评价包括：一是经济性评价，通过审查与评价固定资产管理活动中资源配置、使用是否节约及合理，考核固定资产管理人力资源、物力资源配置的经济性，评价固定资产配置及资金使用的经济性。二是效率性评价，通过审查、评价固定资产取得、分配、使用及账务核算的及时性，采取措施的有效性，考核固定资产投入与产出的实际效果。三是效果性评价，通过审查与评价固定资产管理活动既定目标实现的程度，以协助固定资产管理改善管理水平，提高管理职能。

(3)“谁来评”，主要明确绩效评价的管理主体。为实现资产管理与预算管理、财务管理的真正结合，建议基层央行固定资产绩效管理的考核部门为内审部门，组织管理部门为会计财务部门。

(4)“怎么评”，主要明确绩效评价的方法。根据人民银行固定资产管理特点，参照MBO(目标管理)指标体系、KPI(关键绩效)指标体系和BSC(平衡记分卡)指标体系，按照全面衡量和综合评价要求，将固定资产管理绩效评价体系设置为3级（目标层、准则层、指标层），4个目标层分别为资产基础管理、财务资金管理、资产使用管理、工作绩效，在目标层下设4个准则层、18个指标层和34个定量与定性相结合的评价分析项目。

2．人民银行固定资产绩效评价原则

(1)坚持绩效指标的“3E“标准。以固定资产管理的经济性(Economy)、效率性(Efficiency)和效果性(Effec-tiveness)为目标。将目标置于设计顶层，按照实现该目标的需要设定考核评价指标。

(2)定性分析与定量分析结合的原则。在实际应用中，要遵循“定性——定量——定性“的分析思路。用定性分析作为定量分析的基本前提，通过定量分析使之定性更加科学、准确，促进绩效考评工作取得实效。

(3)实用性与可比性相结合的原则。实用性主要是指在选择指标时，既要全面反映固定资产绩效管理水平，又要简单明了，易于理解接受，数据要易于收集和整理，具有可操作性。可比性是指评价指标的口径和方法具有动态可比性，能够进行纵向的和横向的比较。

四、人民银行固定资产绩效评价指标的具体设计

1．绩效评价的四个模块内容

(1)资产基础管理：评价固定资产各项规章制度的建立；各类登记簿、统计报表的准确性、完整性；固定资产管理部门人力、物力等资源的合理性和有效性。

(2)财务资金管理：重点考核各单位固定资产账务核算准确、及时性、财务支出合规性、采购资金节约率、集中采购深度、采购计划科学性等财务管理工作内容。

(3)资产过程管理：重点考核各固定资产配置、登记、使用、变动、处置、收益及评估、清查报告等情况，主要内容包括：资产配置科学合理并符合有关要求；资产采购按照政府采购的有关规定执行等。自用管理：建立资产采购、验收、登记、入库、领用、保管、维护、核销等日常管理制度，定期或不定期对实物资产使用情况进行清查盘点，对盘盈盘亏的固定资产做到原因清楚、责任明确；资产处置管理：对拟处置资产经过论证、评估、技术鉴定等相关程序，对按规定需要报批的国有资产，是否按规定程序报经有关部门审批。

(4)资产绩效管理：重点考核固定资产的使用、管理取得的成效，固定资产管理服务整体效果和开放共享程度。

2．具体指标设计和权重分值表

3．绩效等级层次的划分

固定资产量化评价实行百分值。根据以上指标对固定资产绩效管理进行分值评价，评价等级分为A、B、C、D四个层次，各级次的标准为：

A级：综合评价分值在90分(90-94分为A-，95-100分为A+)以上。建立了良好的固定资产内控机制，规章制度适应工作发展的要求，能够科学高效地配置和管理固定资产。岗位职责履行充分、资金效益实现最大化、经济效果明显。

B级：综合评价分值在76-89分(76-82分为B-，83-89分为B+)。组织机构健全，规章制度比较详细，基本适应业务发展的要求；能够合理有效地配置和利用公务资源，内部控制有效，管理较为规范，检查期内无事故差错。

C级：综合评价分值在60-75分(60-66分为C-，67-75分为C+)。能够较为合理地配置和利用公务资源，内部控制基本有效，从业人员对内部控制的认知程度不高，存在管理漏洞和弱点，但对岗位职责的履行未产生重大且明显的负面影响。

D级（内控失效类）：综合评分60分以下。内部管理松懈，工作质量较差，单位公务资源没有得到合理的配置和利用，存在着较大的无法实现预定工作目标的风险。

五、人民银行固定资产推行绩效评价的建议

1．健全固定资产配置机制

应在综合考虑现有预算资金分配、资源配置等体制性因素的基础上，依据国际通用的因素分配法原理，建立一套系统的计算机配置方案，促进基层央行最大限度地整合现有资源，降低设备购置成本、提高资产利用效率，避免发生资源闲置、浪费或低效率等问题的发生。

2．建立绩效评价结果运用机制