员工绩效管理系统范文

导语：如何才能写好一篇员工绩效管理系统，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 绩效管理 绩效应用

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

中国电信股份有限公司深圳分公司（以下简称深圳电信）是中国电信广东公司旗下负责经营深圳本地固定电话、宽带网络及天翼3G移动网络以及其他综合信息服务的分公司。自2002年引入绩效考核，2005年引入平衡计分卡工具，持续改良关键绩效目标、员工KPI的设定方法和考核方法、绩效应用，基本形成了一套相对稳定的绩效考核方案。

一、绩效管理体系

深圳电信在人员绩效管理上的突出变革是，将人员绩效考核进行总体评估，并对评估结果按人员比例强制分布。由于深圳电信总经理由广东省公司考评，深圳电信三级经理（指深圳电信二级单位的领导班子成员）考核简单，并且这两类人员实行年薪制，以下介绍的考核方案不包括这两类人员。

（一）绩效管理层级。

1、由单位分管领导考核室/中心正副经理，审核上级是单位正职领导；

2、由室/中心正副经理考核班组长，审核上级是单位领导或室/中心经理；

3、由班组长考核员工，审核上级是单位领导或室/中心经理。

（二）绩效管理流程。

1、制定、审批绩效计划：员工绩效考核表是考核双方经过反复沟通，确定被考核员工的KPI指标后最终形成的。员工绩效考核表制定工作一般每年开展一次，原则上在上一年度9月份启动，12月底前完成并下达。

2、绩效执行及沟通：员工绩效考核表下达后，员工要努力达成绩效目标，在绩效执行出现困难和风险时应及时向直线经理反馈。各级直线经理应充分关注员工的绩效执行情况，及时沟通辅导，协助员工解决在完成绩效目标过程中遇到的问题，不断提升员工绩效。

3、绩效评估：分为员工自评、考核上级初评，部门/单位领导终评，公示，五个环节，并制定了绩效评估申诉流程

4、绩效应用/激励（后文详述）

（三）考核周期。

月度和年度。

（四）考核表结构。

采用关键绩效指标（KPI）进行员工绩效考核。员工KPI主要是基于岗位说明书的职责和能力要求，结合部门和岗位主要目标和关键任务而进行设置。每个员工的KPI数量原则上不多于10个，其中业绩指标数量不多于7个、行为指标数量不多于5个。根据每项指标的重要程度赋予相应的权重，指标的权重之和为100%。单项指标的权重原则上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍数进行设置。

1、业绩指标：指根据岗位职责和组织KPI，体现战略导向与流程运作要求而设置的指标。员工的业绩KPI可分为两类，一类是可计件计量类，如一线操作层各岗位族，另一类是非计件计量类；

2、行为指标：指员工在日常工作中可直观表现并可评价的、直接影响绩效结果的、通过上级的反馈与辅导可在短期内改进的指标，使用员工行为指标及评价标准表；

3、防范扣分指标：为确保员工执行公司各项规章制度、履行岗位职责基本要求而设置的扣分指标。

（五）绩效指标的制定。

每一项指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值方法、考核周期等内容，并符合SMRT原则。

1、市场一线的销售人员：是由所在组织（部、室）结合组织业绩目标设定员工的主要业绩目标。并且指标均可测量、可比较。

2、其他单位/部门员工：由被考核人根据自己的岗位职责及对绩效考核要求的认识理解程度自行设计绩效考核表及绩效指标，交考核上级审核确定。

（六）绩效等级评定。

员工的绩效成绩包括绩效分数和绩效等级。绩效分数是指根据绩效考核指标考核得出的具体分值，绩效等级与绩效分数参考区间对应关系为：P1对应“分数≥95”， P2对应“85≤分数

（七）绩效结果应用。

1、员工月度、年度的绩效考核结果，分别与月度、年度绩效奖金挂钩。绩效考核等级的分配系数。

2、员工年度绩效考核结果：作为调整员工下一年度的绩效工资系数的依据。

深圳电信制定员工年度绩效考核总评计算方法：个人综合得分（C）=M+H

公式1：

3、员工的绩效考核结果的其他应用：作为岗位升降、岗位轮换、推先评优、发展培训及其他奖惩的重要依据。

二、绩效管理简析

总体看来，深圳电信人员绩效管理体系属于形式上趋近完美，细节上马虎应付。 认为主要存在以下几个突出问题：

（一）在员工KPI的制定上主要存在业绩指标含糊不清、行为指标过于笼统、忽视能力。

1、业绩指标含糊不清，主要是指非销售一线岗位员工。往往设置业绩指标的方式就两种：一种是一个员工承担整个团队的指标（例如一个产品经理承担该产品的总体业绩指标），团队指标的实现受到太多不属于该员工可控因素的影响，所以员工有听天由命之感，既无法真正体现员工的绩效，更在绩效激励上对员工有失公正；另一种是直接把员工的工作内容设定为指标，目标感不强外，可测量度也很差，真正评估时就被主观感觉取代了客观取值。

2、行为指标，由人力资源部给出统一参考后，各个岗位的员工直接拿几个来用，没有结合员工不同岗位不同职能特点，无法真正有效的评价一个员工的职业行为和工作态度；

3、整个指标体系没有关于员工能力的部分，考核完全忽视员工能力差异。大型国企存在员工年龄跨度大、能力差异大的现状，考核忽视能力，对老员工常常造成结果不公平的印象。建议定期，至少一年对一定比例的员工进行至少一次能力测评，以此作为员工轮岗、晋升的依据之一，避免用一个绩效考核等级作为每个员工的总体评估、以偏概全。

（二）绩效辅导完全流于形式。

深圳电信绩效管理系统中都设置了绩效沟通（辅导）流程，但是由于企业内部各部门及管理人员对绩效考核思想理解不一、人力资源部培训少、缺乏有效的监督手段，使绩效辅导很难发挥其存在的作用。 特别是，直接考核上级一般仅仅对评为P4等级的员工给予绩效辅导，而这时的所谓辅导也往往是因为考核指标本身缺乏说服力，而不得已为之的劝说工作。

（三）绩效评估主观性强。

很多评价者认知上的问题都烙印在深圳电信的人员考核上。由于非销售岗位绩效指标设置的草率、欠量化问题，结合人员绩效考核结果的强制分布要求，近期效应、晕轮效应、不频繁观察、时间压力、人机关系好坏等等评价误差或错误时有发生。最严重的是，大多数员工已经在内心默许了这种主观性评估标准，这就违背了绩效管理关注伦理――个人尊重、公平公正的基本思想

（四）绩效应用不关注员工成长。

绩效应用虽然列举了很多方面，但是真正规则明确的全都是有关薪酬的，少部分有关岗位晋升的。因此，结果就让员工把自己平时的表现和业绩仅仅与金钱收系在一起，这样至少有两个恶果：第一是员工过分关注绩效考核评定两头等级，甚至导致员工与领导、员工与员工之间的极大矛盾，降低员工满意度；第二，在企业本身缺乏人性化文化建设的同时，非常不利于培养员工的忠诚度，即企业似乎除了薪水无法满足员工任何其他积极需求，特别是发展需求，这也是近年出现大量优秀的有一定级别的员工纷纷离职的原因之一。

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一、设计系统功能模块，明确校园办公系统的整体架构

以B/S结构为基础的校园协同办公管理系统应细化成五大模块，一是信息录入模块，二是信息管理模块，三是信息查询模块，四是信息打印模块，五是内部留言模块。其中最关键的是信息管理模块。为了提高用户处理数据和管理数据的效率，设计时针对部门差异设置相应的用户权限。不同权限下能看到的数据不同，但仅有符合用户权限范围时，用户才能对其数据进行更改与调整。

二、设计各部门的权利权限，做好相应的权限分配

不同部门具有的系统功能设计完成后，还应做好独立权限设计。此设计应根据各部门的具体工作职能来明确。其中，招生办主要负责输入新生的基本信息；教务处负责核对、调整、确认学生和教职工的信息，应具有一定的数据修改权限；学工处负责学生与教职工的宿舍安排与住宿状况更改；各系部对本系学生的各项信息进行输入，并做好专业分配；财务处需统筹学生住宿、系部学生登记情况，制作相关收费表格，并落实相关收费工作；总务处重在发放各种用品，每种用品都要有财务收据才可操作，且数据应扫描并输入到办公系统内，以防止纸质数据丢失无法找回。

三、设计简化的业务流程，提高数据等管理效率

以B/S结构为基础的校园协同办公管理系统使用前必须要求用户登录，且每个用户权限均由超级管理员进行分配。其具体设置如下：首先是信息录入，主要指录入本校学生的各项基本信息。这些信息只有招生办用户有权登录操作，其他部门的用户不得登录该模块录入或修改学生基本信息；其次是信息管理。不同部门根据超级管理员分配中俄权限管理操作学生信息与数据；再者，设置每个已登录用户都能应用的信息查询、打印、内部留言板块。因为信息管理是以B/S结构为基础的校园协同办公管理系统的关键，所以应适当地限制其中一些流程。如财务处在宿舍登记部门、系部暂未确定学生数据情况时，无法跨越以上两个流程对下达收费要求，并进行收费登记；同理，在财务部未对财务数据点击确定时，总务部不能发放相关用品。

四、设计系统各项细化数据库，提高数据专项管理效率

一般而言，以B/S结构为基础的校园协同办公管理系统应包括六个细化的数据库，每个细化数据库有一个对应的表格。具体来看，一是由Admin超级管理员负责统筹各个用户及其权限的数据表；二是与专门分配、落实等有关的Class专业设置表；三是用户互动沟通的Gbook留言簿表；四是防止下载的NoDownload数据表，该数据内含长二进制的文件；五是User部门用户表；六是针对学生的StudentInfo学生信息表。

五、设计录入信息的具体项目，增强信息的完整性

以B/S结构为基础的校园协同办公管理系统在信息录入方面应尽可能分配好以下细项：学生的姓名与性别、政治面貌、家庭地址、毕业学校、家长姓名、联系电话、学制、录取专业、录取状态、邮政编码、备注等。同时设置该模块仅由招生办用户可登录录入、修改和删除，从而提高信息管理的严谨性。

六、设计信息管理、查询与打印

以B/S结构为基础的校园协同办公管理系统应设置信息管理、查询与录入功能，其中信息管理模块上，使用户登录后能对相应权限下的数据进行统一管理，包括对学生信息进行管理、对缴费信息进行确认等；信息查询设置两种查询方式，一是编号查询，二是姓名查询，同时，支持模糊查询。如嵌入关键词“陈”，便能查询到历来与“陈”有关的学生、教职工的信息与数据；信息打印设计与上相似，既可准确查询，又支持模糊查询。系统设计时，要尽可能细分打印模块，如将缴费金额分一打印模块、用品发放情况分一打印模块。

总而言之，以B/S结构为基础的校园协同办公管理系统应尽可能发挥自身功能，将数据资源、人工操作、校园办公事务相互联合起来，形成协同办公系统，从而极大程度地提高校园协同办公效率，增强校园办公系统用户的高效工作体验。

作者:王燕妮 单位:江苏省高邮中等专业学校

参考文献:

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关键词 医院 网络形势 计算机信息系统 管理方法

中图分类号：TP311 文献标识码：A

On the Methods of Effective Management of Hospital

Computer Information Systems

TIAN Xu

(Network Management Center, Jiangsu Haian People's Hospital, Nantong, Jiangsu 226600)

Abstract In this era of information technology, for the normal operation of all business of the entire hospital in terms, computer information systems play a crucial role. As a professional in the medical field of computer information systems managers, need to continue to explore how we can let the computer information systems more effectively support the development of hospitals in the specific work. Based on this, the method of the hospital in a network situation, how to effectively manage computer information systems are discussed.

Key words hospital; network situation; computer information system; management methods

伴随着不断发展的计算机网络技术，伴随着不断进步的医疗科学技术，计算机信息系统被越来越广泛的应用到了医疗卫生事业的管理中。计算机信息系统在医院中，有助于各种信息数据的收集、管理、存储和使用，也可方便整个医务过程，比如收费、临床、药品等等。在某种程度上，计算机信息系统可以深化应用到医院的各个层面中去。作为医疗卫生领域中的一名专业的计算机信息系统人员，必须要深入地思考，如何才能够将系统管理工作做得更好，这将直接的影响到医院的建设，也将直接的影响到医院的医疗质量。

1 有效管理计算机信息系统的方法的必要性

当前，社会发展步伐越来越快，信息化更是进展迅速，对于整个社会来讲，网络技术发挥着重大影响，不但影响着人们的生活学习，也慢慢的在调整和改变整个社会的思维模式和工作方法。医疗卫生事业是社会发展过程中最传统的行业之一，在网络社会的冲击下，如何更好的提升自己的发展水平，如何利用网络技术提高行业的管理水平和服务质量，是一个亟待解决的问题。为了进一步推进医疗行业的信息化建设进程，了解国际医疗信息化的发展动态，吸收先进的信息技术和管理经验，提高医院计算机系统信息化应用的管理水平，使医院在经济效益和社会效益方面获得双丰收，必须加快医院信息化的建设步伐，加强医院计算机信息系统的管理，有利的支持医院的持续健康稳定运转。

2 有效管理计算机信息系统

计算机信息系统的管理工作需要得到加强，这个过程中，管理部门一定要发挥自己的重要作用和关键作用，不但要引进专业人员，还要借助于计算机信息系统提升医院的管理。在这个过程中，还可以普及和提升医院的计算机应用知识，调动医务人员的学习热情，实行社会发展的要求，具体工作的开展，可以通过如下几个方面进行：

（1）借助于计算机信息系统，强化医院的财务管理工作，比如收费、记账、物资财产等等的管理：借助于计算机，医院可以同时进行核算和收入的处理，医院可以对相关的资产管理进行电算化作业，书面凭证在完成的同时，还可以实现数据的比对、分析，如果有需要的话，还可以对数据进行单独的提取和汇总，还可以为医院的经营决策提供翔实的数据信息；患者就诊挂号、交费、患者住院预交款、医嘱、计价、计算、结账、结算、退费等手续实行计算机信息系统管理，改变了过去患者出院结算为手工完成的模式，收费透明合理、就诊方便快捷；医务人员能及时、直观地了解患者的预交金、欠费、漏费和各类医疗费使用情况，实现对住院费用支出动态管理和监督；伴随着经济水平的不断发展，人民群众的生活水平也有了很大的提高和改善，为了解决老百姓看病难和看病贵的问题，政府完善各种基础社会措施，比如设立各种不同的保险，作为这项工作中的重要一环，医院一定要能够保证自己与医保结算系统之间的接口正常，帮助政府积极地开展相关的工作，加强对资产的管理，提升医院的管理水平。

（2）借助于计算机信息系统分解并且考核各阶段医院设定的不同目标任务；借助于计算机信息系统还可以提升医院的人事和资产管理，借助于计算机信息系统还可以提高医院的文化建设，比如开通医院自己的网站，宣传医院的相关活动，提升医院的美誉度和知名度。

（3）医疗科研管理也可以借助于计算机系统得到很好的提升：借助于计算机信息系统高质量的管理和控制病历，这有利于医疗质量的提升，还可以借助于计算机信息系统，搭建医院自己的电子图书馆，方便医务人员的学习和研讨，另外，也能节省相关杂志征订的费用。还可以通过网络讲座的方式，对医务人员进行培训，提升医务人员的业务素质和学术水平。

（4）借助于计算机和网络，将信息管理工作予以加强和提高，比如可以实现数据的日报浏览，可以比对每天的信息。呈现的数据和信息更加的准确、客观、真实和完整。

（5）人员培训管理对于每一个操作人员都应该进行上网前培训，熟悉入网操作规程，熟练系统操作，增强他们的网络安全意识。此外，还应建立数据库日常维护操作规程、工作站入网操作规程、网络安全保密制度、病毒预防和检查制度及编写网络线路结构图等。医院信息系统已逐渐成为医院管理现代化的重要标志，成为医院现代化管理不可或缺的系统工程，系统运行情况直接体现医院现代化水平及医院的管理水平与质量，医院信息系统正常运行的成败很大程度上取决于数据的完整，只有充分利用先进技术，加强网络管理，以确保医院网络正常运行。

3 结论

总之，借助于计算机信息系统，医院能够全面的实现数据和信息的自动化，包括了数据和信息的采集、储存、传输乃至应用；各项管理也可以做到电算化，收费也会变得越来越透明,医疗质量也会有所提升，医院的运营和工作效率也会得到很大层面的提高，对于相关领导来讲，更利于做出科学合理的决策，提升医院整体的管理水平和管理质量。

参考文献

[1] 刘秀淑,王丽云.医院管理信息系统对医院现代化建设的重大意义[J].哈尔滨医药,2003(2).

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关键词：警务化；学工；学工管理系统

一、系统设计原则

从我校警务化管理实际情况出发，围绕学校内部信息资源综合利用这一主线，本着技术结构先进、功能强大实用、使用方便简单、满足系统升级的原则，确定了此系统开发的基本设计原则：

（1）实用性，既要满足学生工作的核心需求，又要避免系统功能闲置造成的诸多问题，力争做到符合实际，从而提高工作效率。

（2）高起点，高起点的系统设计将保证技术上的先进性及用户投资的持久性、资金高效性。采用.NET技术和三层架构开发的系统，是目前最流行、最先进的技术体系，达到资源共享，使用户的相互协作达到较高的应用水平。

（3）先进、规范，系统采用先进而且成熟的各种计算机软硬件技术，使系统达到较高的技术水平和较长的生命周期的目的。开发过程严格控制、开发技术成熟、系统编码和文档规范，并应遵照相应的国内外软件开发标准。

（4）开放、互连，系统应对各类系统具有良好的接口对接。

总之，要在学校内部信息系统平台上，实现各系统的统一用户认证。通过接口程序对接，定期从人事和教务管理系统中同步相关的基本信息，保证学校系统信息的统一性和有效性，从而减轻系统管理员的维护工作。

根据以上的需求分析，得到系统的功能模块设计如图1-1所示。

二、子模块概要设计

（1）系统登录模块：主要完成登录用户的认证工作，如果输入的用户名和密码正确，进入主页面，否则提示输入的用户名和密码错误。

（2）学籍档案模块：主要是对学生的学籍档案进行管理，包括新生学籍档案录入、学籍档案查询、学籍档案修改和学籍档案删除。学籍档案模块涉及到学生类、学籍档案类、学生管理工作人员类。

（3）思政教育模块：主要是对思政工作者进行信息维护和区队分配等，它是学校对学生思想政治教育主阵地。

（4）警务化管理模块：对学生的工作、学习、生活秩序行为进行评分，对学生在校的行为进行全方位的考核，表现好的实行奖励，表现不好的施行处罚。警务化管理模块主要包括对学生日常行为量化成分数录入，并且可以查询每个学生的分数及排名。

（5）公寓管理模块：主要由房源库维护、住房信息维护、公寓维修、空闲宿舍管理、学生住宿历史信息、宿舍分配和床位分配和宿舍异动等子模块组成。公寓管理模块涉及到学生类、学生管理工作人员类、公寓类等类。学工管理工作人员分配床位给学生的过程中，工作人员首先点击“公寓管理”按钮，进入“公寓管理”页面，点击“床位分配”按钮，进入“床位分配”页面，选择相应的校区、楼栋、寝室号，点“分配”，完成床位分配工作。

（6）奖助学金模块：系统从警务化管理模块调出学生日常操行分数及从教务管理系统里调出学生考试成绩，设定一定的权，每个班的学生分数从高到低进行排名，设定每个班获得奖助学金比例，从而得出哪些班级里的哪些学生获得奖助学金。

（7）学生缴费模块：学生可以查询自己是否缴费，教师可以浏览已经缴费了的学生和未缴费的学生名单。学生缴费涉及到学生和缴费两个类，其类图如图在学生查询缴费过程中，学生首先登陆学工系统，进入学生基本信息页面，点击学费缴费查询，进入此学生缴费情况显示页面，查看本年度是否缴费及缴费历史。

（8）系统维护模块：由用户或分组维护及权限分配、各模块基础代码维护、新闻管理、操作日志、系统备份和系统初始化等子模块组成，完成对系统的全方位管理。

三、结语

我校警务化管理实际情况出发，围绕学校内部信息资源综合利用这一主线，本着技术结构先进、功能强大实用、使用方便简单、满足系统升级的原则，确定了此系统开发的基本设计原则。

【参考文献】

[1]付昕.中小型企业办公自动化（OA）的研究与实现[硕士学位论文][M].成都：电子科技大学.2010

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刘　丹

[摘要] 文章通过研究高绩效工作系统在工作设计，团队建设，培训开发和薪酬奖励等人力资源管理实践上的运用，浅论高绩效工作系统对现代人力资源管理实践的作用，并提出在运用高绩效工作系统时，可能会遇到的问题和在本土人力资源管理中可能遇到的障碍。

[关键词] 高绩效工作系统 工作设计 高自制团队人力资源管理

在现代知识经济发展的背景下，传统的大规模生产所运用的泰勒的科学管理理论，渐渐不再适合新型组织的发展。传统的竞争优势，如科技，专利技术和经济格局已经被全球化趋势所动摇，取而代之的是综合技术强，积极性高，灵活性高的劳动力，并逐渐成为公司持续发展的核心竞争力。从知识经济的发展看，要想从过去传统管理方式向知识管理型转化，需要管理者从组织战略，管理模式，人力资源实践和构建新组织结构等方面进行改革。Pfeffer的研究表明高绩效管理能将劳动力转为竞争优势。这一理论渐渐成为现代企业人力资源管理的新理念。本文就高绩效工作系统(hisb performance work system，HPWS)理论在更有效的管理组织中人力资源的作用进行探讨。

HPWS系统是技术系统与社会系统的有机结合体。它通过将员工知识、技能、应变能力、主动性最大化，把人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序有效协调，优化组合，使其成为取得组织竞争优势的系统。为传统人力资源管理向知识型人力资源管理改革打下理论基础。HPWS系统的作用是帮助组织在信息、科技、员工和工作中寻求一个平衡点和契合点，更重要的是，这个契合点不仅要寻求企业内部的平衡，更要保证企业内部环境与外部环境的适应。为了达到内外部契合点的要求，取得高绩效管理的效果，HPWS系统把重点放在建立高参与度与自主度的工作团体，以及员工的技能培养和奖励与福利等方面。

要建立高绩效的工作团体，需要制定战略性的工作设计。近年来工作设计从人力资源管理的“硬模式”(Hard HRM)逐渐向“软模式”(Soft HRM)转移，即从生产力到以人为本的转移。基于软模式和社会技术理论的HPWS系统摒弃了传统的高专业化和精细分工化的工作设计，采取工作丰富化(job enrich-ment)的工作设计。工作丰富化增加了工作内容的多样化，给予员工更多的责任和参与决策、管理的机会。例如一线员工或技术员工可以定期参与高级管理层的“圆桌会议”，将第一手的商业情况或技术开况汇报给高层领导，并提出建议供管理层参考。根据Herzberg的双因素理论，工作丰富化能减少员工对工作的疲劳感和厌倦感，在工作中能投入更大的热情，获取更多的满足感和成就感，从而提高生产率。同时工作丰富化给予员工一定的自和自由度，让员工有机会表现自己，增加了员工的责任感。员工感到工作的成败与个人的职责息息相关，工作对于他来说也更有意义。

在工作丰富化基础上建立的自我管理团队或高自工作团队，在他们执行任务的每个环节有高度的自力的同时对任务负有全部的责任。如在美国联邦快递公司，每个配送任务由一个自我管理团队完成。这个团队自己有权根据顾客的需求，制定配送路线和应急处理方案。通过自我管理团队，公司有效解决了配送率低和应急能力薄弱的问题。从组织结构上看，高自团队的建立使组织结构更加扁平化，精简化，从而使沟通更加有效。在由下而上(bottom-up)的沟通文化中，HPWS系统要求管理者在组织中的角色由发号施令者转变为支持者。在HPWS系统中，员工不再在管理者的监管下工作，而是在管理人员的帮助下，自己有机会灵活安排工作方式和工作时间。在这样的组织中上下级的管理更加透明，沟通更加开放，员工的反馈能更迅速有效的传达到管理层，从而提高组织整体的决策效率和对外部环境的应变能力。

HPWS系统要求员工具有较强的综合素质，过去简单的员工培训转变为全面的员工开发显得尤为重要。HPWS系统要求员工拥有多项技术的竞争能力，注重培养员工的团队合作意识，团体解决问题能力和数据分析能力。相应的培训需求除了专业技术方面，还有社交沟通方面，如群体动态，有效沟通和领导技巧。在培训方式上除了常规的正式培训外，HPWS系统还倡导员工不定期的进行非正式培训。常规的正式培训是不能完全满足员工的技能要求的，因此员王需要与同事互相学习，切磋，即非正式的培训方式作为重要补充。非正式培训既能使员工在工作技能上得到提高，又有加强与团队成员共享资源，共同决策和相互强化提高能力的作用。为保证能迅速适应外部环境变化，HPWS系统在培训中还注重创造以持续学习，知识创新为核心的学习型组织。这样的学习文化培训使员工对组织有更高的认同和归属感，从而有不断改善工作的承诺，并且乐于将自己的经验传授给同事。研究表明，随着科学技术的飞跃发展，HPWS系统的重要性也不断增加，培训开发的作用也越来越大。例如在企业引进新技术或新的生产方式时，管理者须运用HPWS系统预测引进新技术对人员所带来的正面的和负面的影响，并就此对员工进行技能培训和潜能开发。通过培训和开发，提高员工的工作技能和学习能力，使没有掌握新技术或不适应新技术的员工不断被转变为新的生产力。从而降低人才流失，留住员工，使人才成为企业持续发展的实力。而在其他的王作设计中，不适应新技术的员工就会被淘汰掉。

除此之外，HPWS系统还要求组织制定相应的奖励与福利机制激励员工，用奖励作为信号告诉员工组织的价值观。在HPWS系统，通常薪酬分为两个部分：一部分取决于整个团队的表现；另一部分依据员工自身的技能和知识。这两部分的薪酬奖励正体现了HPWS系统看重团队合作和员工综合素质的价值观。团队薪酬鼓励员工通过团队协作，互相沟通取得最佳表现；以技能和知识为基础的奖励激励员工不断学习新的知识技能，使自己具有更多的竞争实力，处理工作时更具灵活性。多数公司在人力资源实践中采取的是收益分享计划(gain sharingplan)的奖励系统。这个奖励系统最大的特点就是建造了一个鼓励员工建议的系统，而让员工为企业出谋划策也正是HPWS系统所推崇的。员工积极为生产的改进，成本的节约提出建议，并从建议所带来的生产效率的提高中获得货币性的奖励，个人的目标和组织整体的目标连接起来，使员工对组织的承诺度更高，能从更长远的角度为企业考虑，避免为了短期利益而牺牲企业长期发展的决策。HPWS系统的成功也在于将组织整体目标与员工的奖励联系起来，从而在组织与个人之间建立起双赢的格局。

值得注意的是，虽然HPWS系统已经在很多企业展示出成功的管理效果，但是仍有不少企业认为这是一个有风险且较高成本的工作系统，甚至觉得对于某些企业是无法做到的，如需要考虑到员工的培训成本，自我管理团队的失败成本，奖励员

工的高薪成本。Lepak和Snell认为HPWS系统只适合在知识型企业中运用，质疑其在其他类型企业中的适用性。的确，HPWS系统也许对所有的企业不是万能之策，但是新工作系统值得企业为其适用性进行评估，如所在的行业，执行HPWS系统的成本，成功的可能性和可能取得的生产力的进步等适用性因素。HPWS系统不是速战速决的短期的工作设计方案，企业需要时间在各方面进行改革和调整，因此很难在短期内看到高绩效管理带来较大的效果。但是企业一旦开始进行HPWS系统管理，员工高投入的效果就会在每个职能部门逐渐显露出来，因此HPWS系统对企业有着持续的节约成本，提高组织绩效的作用，Aghazadeh和Seyedian的研究表明，在已实施HPWS系统的企业中，如著名的大企业如Xerox，Continental General Tire和Lockheed Martin等公司，运用HPWS系统不仅取得了经济效益上的成功，还在组织结构上和生产力上有了高速的持续发展。

另外，本土企业在运用HPWS系统理论时也存在一定的不适应性。通常人们在改变固有的，已经习惯的某种文化时反应比较被动，甚至会有抵触情绪。HPWS系统建立的由下而上(bottom up)的高自制民主文化，本土企业的管理者要从员王的命令者转变为支持者。在具有较高权力距离(power distance)的中国文化中，对于管理者来说，这种角色的改变和权利的下放是让他们无法接受的。因此，要成功将HPWS系统理论运用到实践中，必须先对管理人员进行管理开发(management devel-opment)培训，让他们逐渐接受新的管理理念和管理方式。同样，HPWS系统需要员工的高参与度。而在“以和为贵”的文化中，员工在参与企业管理提建议时，有时会出于对领导的尊敬和对自己的保护，尽量避免敏感的问题或提出尖锐的意见。一线的情况不能得到如实地反映，直接影响到高层领导的决策方向的正确性。可见，在HPWS系统地运用中，不仅要对员工进行沟通技能的培训，还要制定出相关的规定和政策保护提意见和建议的员工。

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[关键词] 企业绩效管理系统 组织绩效管理 员工绩效管理

企业的绩效管理作为一个系统，是由若干个子系统构成的，每个子系统又是由各个更小的子系统构成。在企业绩效管理系统中，不同的子系统处于不同的地位，具有层次性。企业绩效管理系统之所以能够作为一个整体发挥出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的层次性所决定的。因此，为了构建高功效的绩效管理系统，就需要对其进行层次性分析。

一、绩效的三个层次

企业作为一个组织当具有一定规模时，为了实现专业化和提高效率，其内部就要根据所从事业务活动的内容和管理职能来实行部门化，设立相应的部门，或根据任务的需要来组建工作团队或任务小组。在一个部门或工作团队中，包含一定数量符合部门或工作团队需要的员工个体。因此，企业中存在着组织、部门或团队和员工个体三个层次。与这三个层次相对应，企业的绩效也体现在组织绩效、部门或团队绩效和员工绩效这三个层次上。

组织绩效强调的是整体性绩效，是指组织整体在一定时期内所取得的绩效。人们对组织绩效内含的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对组织绩效往往是单纯从财务角度进行界定，后来逐步把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标结合起来对组织绩效进行衡量。

部门或团队绩效是指部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此，对部门或团队绩效，一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面情况进行衡量；另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。

员工绩效强调的是员工个体的绩效，是指员工个体所取得的工作成果，以及工作过程的方式、方法等方面的情况。员工绩效包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。

在企业组织中，组织绩效、部门或团队绩效和员工个体绩效尽管处于不同的层次，但它们是密切相关的。员工绩效是基础，部门或团队绩效建立在员工绩效的基础之上，组织绩效建立在员工绩效及部门或团队绩效基础之上；部门或团队绩效是员工绩效的整合与放大，组织绩效是员工绩效及部门或团队绩效的整合与放大。由于部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次，因此对企业中的绩效管理系统进行层次分析，只须从组织层次的绩效管理和员工层次的绩效管理来进行分析。

二、组织层次的绩效管理

对组织层次的绩效管理国外学者有相应的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究认为，组织层次的绩效管理是由绩效计划、绩效改进和绩效检查三个环节构成的。按照他们的观点，在绩效计划过程中，就是要确立企业的战略与目标，结合企业中相关利益者的要求，明确企业要实现的绩效及优先绩效；在绩改进过程中，要通过企业业务流程再造、结构重组和全面质量管理等活动，在组织层次上改进绩效；在绩效检查过程中，要依据绩效计划，参照竞争对手的绩效和其他可比较的标杆，对组织的绩效进行考评。

组织层次的绩效管理是对组织层次上的绩效的管理，是包含一系列环节的周期性管理循环过程。在这个循环过程中，要以企业战略目标为前提，包括组织绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效信息沟通和组织绩效的改进与提高等环节。

三、员工层次的绩效管理

对员工层次的绩效管理国外学者也有相应的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)认为，员工层次的绩效管理是由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三个环节所构成的一个周期循环。按照他们的观点，绩效计划环节包括绩效目标制定、绩效目标认同和绩效目标实现；绩效评价环节包括根据绩效计划对实际绩效进行客观评价、分析和总结；绩效反馈环节包括对照绩效计划进行反馈，并采取行动致力于绩效的改进和进行员工开发。

员工层次的绩效管理是员工个体层次上的绩效管理，也是包含一系列环节的周期性管理循环过程。在员工层次的绩效管理循环过程中，要以员工个人目标设立为前提，包括员工个人绩效计划、制定行动方案、绩效考评、信息反馈和员工个人绩效改进与提高等环节。

四、组织与员工整合的绩效管理

组织与员工整合的绩效管理是将组织绩效管理与员工绩效管理融合为一体的绩效管理，从而在企业中构成完整的绩效管理系统。在这种整合或融合的过程中，要从组织绩效管理作为基础来实现整合或融合。

首先要确立组织绩效管理过程，组织绩效管理为整个组织中的员工绩效管理奠定了基础，员工绩效管理过程要以组织绩效管理为依据。如果没有建立有效的组织绩效管理过程，或员工对组织绩效管理过程理解有限，员工绩效管理过程就很难与企业战略目标联系起来，企业绩效管理系统也就难于实现其目的。因此，要以组织绩效管理为基础，实现组织绩效管理与员工绩效管理的整合或融合，形成两个层次整合或融合的企业绩效管理系统。

组织绩效管理与员工绩效管理整合或融合所形成的企业绩效管理过程中，同样也包括一系列环节的周期性管理循环过程。在这个绩效管理循环过程中，要以企业战略目标为前提，通过部门或团队目标分析，设立员工个人目标，以所构建的目标体系为基础，形成绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效改进与提高的绩效管理循环过程。

参考文献：

[1]顾琴轩:绩效管理.上海交通大学出版社，2006

[2]王怀明:绩效管理.山东人民出版社，2004

[3]李业昆:绩效管理系统研究.华夏出版社，2007

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[关键词] 人力资源管理； 绩效管理； 绩效考核

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 23. 041

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）23- 0075- 03

企业未来的竞争是人才的竞争，作为人力资源管理重要内容的绩效管理，是所有企业不可回避的重要课题。对绩效管理的研究，将从根本上推动人力资源开发与管理的全面发展，将极大地提高企业的经营管理水平。无论是员工的招聘、培训，还是人员调整和报酬激励，都是以绩效管理作为依据的。绩效管理作为人力资源管理最重要的活动之一，对于完善企业的激励机制，提高企业人力资源管理的水平至关重要。因此，绩效管理成为理论界和企业界研究的热点问题。

1 绩效管理的涵义

绩效管理是现代企业人力资源管理和开发的基础。它的概念是随着现代人力资源管理理论的发展而提出的。在 20 世纪 80 年代后期至 90 年代，西方学者对绩效管理理论进行过很多研究，有的观点认为“绩效管理是管理组织绩效的系统”，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施；有的观点认为“绩效管理是管理员工绩效的系统”，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人的工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩；还有的观点认为“绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统”，其核心是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效。对上述观点加以总结，本文认为绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化工程。

2 企业实施绩效管理的作用

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，它的实施有助于企业的战略发展和员工业绩的提升。有效的绩效管理为企业搭建了一个管理平台，在这个平台上，企业的发展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标与任务，并落实到具体的实施者身上。有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要作用。

2.1 绩效管理有助于提升企业的绩效

企业的绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。目前在西方发达国家，很多企业把对员工的绩效管理作为增强企业竞争力的重要手段。翰威特公司对美国所有上市公司进行调查，结果发现：具有系统化的绩效管理的企业业绩在各方面优于没有实施绩效管理系统的公司。

2.2 绩效管理有助于提高员工的满意度

根据马斯洛的需要层次理论，每个员工都会内在地具有尊重和自我实现的需要，绩效管理则从两个方面满足了这种需要，从而有助于提高职工的满意度。首先，通过绩效管理，员工的工作绩效得到不断改善，满足自我实现的需要；其次，通过绩效管理，员工可以参与到企业管理当中，使他们感到受到企业的重视，从而实现尊重的需要。绩效管理针对员工不同层次的需求，采取有效的激励方式，帮助员工建立使命感和责任感，激发职工的潜力与工作热情，使员工的价值实现最大化。

2.3 绩效管理有助于强化企业文化管理

企业文化是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，是一种价值观念。企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。绩效管理非常重视员工的参与和互动。员工参与绩效管理体现了企业对员工的尊重，增进了企业和团队的融合和凝聚，能够创造一种良性的企业文化氛围。通过绩效管理合理地判断员工的行为，使员工对事物的判断与组织的价值观达成共识，确立共同的价值目标，激励领导和员工为共同的价值目标去行动，强化企业文化。

3 企业绩效管理中存在的常见问题

绩效管理作为企业人力资源管理的一项重要措施，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点在企业中已达成共识，因此，许多企业开始实施绩效管理或者准备实施绩效管理。然而在实施了绩效管理的企业中，发现大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的基础工作，却并未达到预期的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不再采取绩效管理。绩效管理未能有效实施，原因主要在于以下几个方面。

（1） 对绩效管理的目的认识不到位。首先，大部分企业认为，绩效管理的作用是更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理是通过帮助员工提升个人绩效，从而达到提升企业绩效的目的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理。而大部分企业是将绩效考核结果应用于薪酬管理，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会影响到绩效管理的实施效果。其次，对绩效考核与绩效管理的理解不正确。大多数企业认为绩效考核就是绩效管理，这种错误的理解导致绩效管理没有按照完整的程序进行，实际上绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理要求管理者时刻关注员工的业绩，随时准备为员工完成目标绩效提供指导与帮助，而不是到出了问题时一味地加以批评。

（2） 未形成绩效管理的实施机制。绩效管理的核心目的是企业管理者与员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，它实际上是一种自上而下分解工作任务的过程，从而使管理者与员工在不同的层面上共同分担实现企业绩效的责任，为公司战略目标的实现贡献自己的力量。而在我国，员工参与绩效管理的程度不高，导致绩效管理传导不畅。绩效管理是以全体员工参与为基础的，员工参与度越高，对绩效管理的理解越到位，绩效管理就越容易实施，它的作用越容易发挥出来。

（3） 绩效考核与评价不够科学。① 对绩效考核指标设计不当，指标设计过于泛化或细化。实际上，在绩效考核指标设计方面，企业应开展深入细致的分析工作，将考核指标具体化、个性化，符合员工的岗位职责。要由粗到细，由少变多，不要期望一次考虑全面，因为绩效管理是一个渐进的过程。② 考核周期过短。过于频繁的考核是得不出什么结果的。③ 绩效管理与人力资源管理的其他环节未能有机地结合起来。绩效管理是企业人力资源管理系统的一个重要组成部分，在实施中应注意与其他系统之间的匹配，只有加强人力资源管理职能间的相互配合，才能使绩效管理真正发挥出实现企业战略目标、提升员工能力的作用。

4 加强企业绩效管理的措施

企业绩效管理在人才竞争日趋激烈的环境下显得尤为重要，实施好了可以提高企业的整体效率，留住优秀的人才，为企业创造更大价值。企业可以从以下方面来强化企业绩效管理。

4.1 提高对于绩效管理的认识

目前，在我国企业中，管理者的观念比较落后，还没能认识绩效管理的重要性，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理只是人力资源管理的一项工具，用来管理员工的，目的只是为了分配薪酬。这些错误的理解都不利于绩效管理的实施，要使绩效管理得到有效实施，必须树立全员意识，尤其是改变管理者的观念。管理者应正确对待绩效管理，不能抱着应付的态度，而应该积极地站在战略的高度考虑借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平。

4.2 建立高绩效的企业文化

企业文化是企业的灵魂，是企业一种无形的管理方式，它是以观念的形式来控制企业员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地互帮互助。绩效管理与企业文化之间是相辅相成的关系。企业要想使绩效管理有效实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人目标实现的过程中与企业目标保持一致。因此要想成功实施绩效管理，就必须建立一种与绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化。

4.3 准确把握绩效管理的全过程

一个完整的绩效管理过程包括4个部分：制订绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈。这4个部分缺一不可，缺了哪一个部分，绩效管理系统都将不完整，在实施过程中容易出现问题。在企业当中，最容易出现的就是过分看重绩效考核这个环节，而忽略其他环节的作用。提到绩效管理大部分人会认为绩效管理就是绩效考核，实际上绩效考核只是绩效管理系统的一部分，这种片面的认识会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

4.4 建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其他手段，完善绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，解决绩效管理中出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。

5 总 结

总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它为企业提供的不单单是一个奖罚手段或是简单的考核。它的重要意义在于为企业和员工提供一个改进工作和提高业绩的信号，激励员工改进业绩，并最终实现组织的战略目标。因此，企业必须认清绩效管理存在的问题并加以解决，才能在激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。

主要参考文献

[1] 文鹏，廖建桥. 不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性研究——考核目的视角下的研究[J]. 南开管理评论，2010，12（2）：142-150.

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【关键词】绩效管理;ERP

1项目研发背景

绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分,是企业管理“责权利”运行机制的有机循环,是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现。

国内外铝业企业的绩效管理水平参差不齐,国外企业因绩效管理的发展时间较长,管理工具先进,管理制度完善;国内众多企业引入绩效管理理念较晚、管理工具相对落后、管理水平有限等,这就需要国内企业学习先进的管理思想,结合公司实际,制定科学的绩效管理体系,为公司的绩效提升创造条件。

笔者了解到国内铝业同行业众多新老企业,吸收经验,发现不足,在同行业的调研中发现很多企业组织结构臃肿、人员众多,组织绩效和员工绩效水平低,对绩效管理工作的重视度低,在绩效管理工作中没有现代化的信息管理系统,绩效管理工作繁琐。

因此,为加强公司绩效管理,笔者结合公司实际情况,在ERP系统基础上研发了绩效管理系统,并应用于实际。

2绩效管理系统研发思路及构架

2.1研发思路:该项目研发主要运用激励理论、目标管理理论、KPI管理理论建立绩效管理系统。系统设计的整体思路:梳理公司战略定位,明确战略目标;梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门,和目标绩效管理子系统接口,然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI。

2.2系统构架:绩效管理是一个完整的系统,该系统主体构架包括如下几部分:

2.2.1绩效计划:即主管领导与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、领导提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。

2.2.2动态、持续的绩效沟通:即领导与员工双方在计划实施的过程中随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

2.2.3绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。如果绩效计划和绩效沟通认真执行,则考核时产生严重分歧的可能性很小。

2.2.4绩效诊断与辅导:一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。一旦查出原因,领导和员工就需要齐心协力排除障碍。

2.2.5绩效评价结果的运用:系统实现了员工对绩效评估结果的查询,从评价方法、各项绩效指标评价结果、评价意见、绩效工资的算法以及最终的绩效工资,使员工对绩效能有一个全面的了解,他需要知道自己下一步该怎样做,如何能提高自己的绩效,从而提高了激励作用。

作为人力资源管理职能中的核心环节,绩效评价与各人力资源管理职能之间存在着非常密切的关系,对于人力资源管理系统中的招聘录用、培训开发、职位变动和薪酬福利等环节都会产生重要影响。

3绩效管理系统的信息化

3.1实现绩效管理系统信息化的效果:绩效管理系统的信息化功能解决了绩效评价数据收集难、数据处理复杂、绩效评价过程难以监督控制等问题。在绩效管理工作开展初期,通过纸制的文档来进行考核评价,不仅数据收集难、数据处理复杂,而且工作效率低、管理成本高。没有信息化,在公司人员相对精简的情况下绩效管理工作无法及时监督与控制,绩效管理制度不能得到有效执行。

绩效管理体系的信息化节省了大量的人力、物力和财力。该系统操作的界面简单、易懂,这为绩效管理体系提供了便利。绩效评价信息可以通过ERP进行收集、汇总并在公司内部广泛共享,信息形成了有效的集成管理。此外,通过ERP能够对绩效评价过程有一个良好的控制与管理,能够发现绩效评价过程中存在的问题,从而为绩效体系的不断完善提供有效的支持。最后,该系统开放性及强大的二次开发能力能满足公司发展、市场变化和人力资源管理的业务流程需要不断的改进的需求。

3.2绩效管理系统的信息化功能模块:绩效管理系统的信息化实现了绩效管理体系每个模块的需要,通过公司ERP系统完成,在ERP系统中,针对绩效管理中的关键绩效指标、绩效评价、绩效考核、绩效沟通、绩效工资进行系统实现。

本文限于篇幅原因,以“部门关键绩效指标管理”模块来说明绩效管理功能模块的流程:

3.2.1流程图,见图2。

3.2.2流程说明

(1)绩效指标管理责任部门开始评价时,系统根据设定的部门关键绩效指标模板生成部门月度绩效指标体系,评价人员根据量化指标填写评价,系统自动汇总评价结果。

(2)绩效指标管理责任部门领导确认评价人员评价结果并提交审核。

(3)人力资源部绩效管理专责接受并检查责任部门提交评价数据,在所有责任部门提交完毕并检查后提交部门领导审核。

(4)人力资源部领导审核确认部门关键绩效指标评价数据并。

(5)各部门查看月度绩效指标评价结果。

4结论

笔者通过建立科学合理的公司绩效管理系统,实现了“计划管理为龙头、预算管理为基础、财务管理为核心、过程控制为保障”的经营管理思路;实现了管理重心下移,充分发挥部门负责人的领导、管理作用。通过调研了解到,与同行业同规模设备管理企业对比,因公司实施绩效评价体系,人员精简近800人,按人工成本6万元/年计算,每年仅人工成本节约近4800万元。

参考文献

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关键词：企业文化；绩效管理；绩效导向

随着现代人力资源的发展，绩效考核已经演变成绩效管理，内涵更丰富，方法更科学，目的更明确，理念更加人性化，是现代企业广泛运用的一种科学管理模式，是将组织目标与个人目标联系或整合以获得组织效率的一种过程。通过对员工工作绩效良莠的评价，激发起每位员工的工作热情和创新精神，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业基业常青、达成双赢。打造企业绩效管理体系，正确运用绩效管理，是我们公司目前亟待解决的问题。绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。

1、绩效管理的内涵和功能

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理体系具有三个重要的功能：激励功能：激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回报。沟通功能：沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。评价功能：一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。

2、如何构建基于能力素质模型的绩效管理体系

首先，通过明确企业远景与战略，作为建立能力素质模型的基础，从而确定实现企业战略目标所需的关键能力。其次，通过诊断文化，寻找焦点，明确企业所倡导和期望的行为能力特点。通过提炼高度认同的核心价值观，总结归纳出今后企业文化改进主题和期望的员工素质。第三，结合公司实际，通过对高绩效员工的调查访谈，了解导致员工高绩效表现的行为特征，并提炼出岗位的能力素质模型。

2.1制定基于能力素质的绩效计划

传统绩效管理在制定绩效计划、签订绩效协议过程中，直线经理仅需与员工确认关键业绩指标（KPI）即通过组织战略目标层层分解而来的员工岗位指标；而基于能力素质模型的绩效管理要求组织不仅关注于KPI等结果性指标，还要关注于KCI（关键能力指标）和KBI（关键行为指标）等过程性指标；不仅要形成绩效执行计划，更要形成员工能力发展计划，在关注组织目标达成的过程中，更要关注于员工自身能力的提升。实施关注员工潜能的绩效面谈与改进方式，在绩效面谈与反馈阶段，员工能力素质模型的引入实际上对各级直线经理的管理风格提出了新的要求。一方面，直线经理在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等，还要帮助下属关注自己潜能开发，另一方面，通过这种沟通与反馈，直线经理也应根据员工事业目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢。

2.2建立能力素质绩效评估体系

在绩效评估过程中，各级直线经理不仅要关注于员工在此绩效周期内各项组织工作目标完成状况，更要关注于员工自身能力提升状况。按各岗位能力素质模型要求，将员工实际能力状况与岗位基准要求进行对比评估。在实施能力评估时不能拘泥于评估分数，而要寻找分数之外的行为信息以避免“为考核而评估”。同时，还要开展关注于员工自身能力提升的绩效辅导。绩效实施辅导是绩效管理实施过程中的过程监控环节。在这个环节中，直线经理不仅需监控员工各项组织目标实施的进程及状况，更要关注员工行为特征、能力特征及自身的能力计划实施状况；同时应打破就工作谈工作、就困难谈困难，通过辅导，提供方法帮助员工实现相关能力提升。

3、结束语

总之，建立和实施员工业绩考核体系是确保企业薪酬制度健康运行的重要举措。通过绩效管理，将公司管理规范化，把各层领导从日常琐碎事务中解放出来，员工能够做到自我管理与约束，从而提高工作效率，实现员工成长与企业发展的共赢。绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异、岗位与考核应用的差异，不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。

参考文献：

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供电企业； 绩效管理

【中图分类号】F279.23 文献标识码：B文章编号：1673-8500（2012）12-0038-01

如何打造一支“作风优良、服务优质、业绩优秀”的电力员工队伍，直接关系到建设“一强三优”现代公司战略目标的实现，关系到电力企业服务经济社会的发展大局。因此，在供电企业有效推行绩效管理，对于加强人力资源管理，促进企业长远发展具有非常重要的现实意义。

1供电企业绩效考核存在的主要问题

首先是考核目的单一，员工绩效和企业绩效脱节。绩效考核的目的主要包括管理目的和战略目的，管理目的主要是指绩效考核信息在企业管理决策中的应用，战略目的主要是指通过对企业战略目标的分解、落实、考核和反馈来强化员工的工作活动和工作结果，使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。二是考核角度存在片面性，忽视员工素质教育。供电企业在绩效考核中的片面性有两种表现。一种是过分关注责任人的责任目标，另一种表现是过分强调员工的个人绩效，而忽视员工所在团队对其的帮助。前者重视表面成绩，而忽视过程管理，实际上是忽视员工的素质教育；后者忽视团队的作用，会养成员工的“个人主义”，影响企业团队的凝聚力。三是考核方式不尽合理，考核结果显失公平。有的供电企业在出台了绩效考核办法后，没有及时地制定和完善与之相配套的一些制度，比如明确的岗位职责、有效的激励政策，使绩效考核内容空泛，应用效果不明显，最后干脆流于形式，这直接影响到了绩效考核办法的落实。

同时也存在考核内容和考核标准过于强化、束缚员工个性发展，配套制度不完善、考核制度流于形式等问题。这些问题会直接影响考核的客观公正，甚至会对企业产生负面影响，而且从某种程度上来说这些问题的存在具有一定的不可克服性。但就绩效考核在当前对供电企业的发展所起的积极作用来看，我们仍应尽最大努力来克服这些问题，以取得绩效考核结论的客观公正。

2如何正确进行绩效管理

绩效管理是一项需要企业全体职工共同参与的管理活动，它与职工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到职工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助职工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了将职工分出等级，奖优罚劣，而是通过正确的指导，强化职工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下：

2.1绩效管理系统与业务系统紧密融合 绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。

2.2设计绩效管理制度

2.2.1提升绩效管理理念，建立绩效导向的企业文化。由绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。观念的问题已成为企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，为使绩效管理在企业实践方面得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变绩效管理无用的错误观念。必须认识到绩效管理决不仅仅是人力资源部门的责任，上至高层领导、下到基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任。此外，加强绩效管理的理念渗透，还需建立绩效导向的文化。

2.2.2实现绩效管理系统的完整性。建立完整的绩效管理系统主要是建立整套绩效管理制度，包括组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理。在企业中，只有部门绩效管理，而缺乏员工绩效管理，可能导致部门内部人员干多干少一个样，干与不干一个样，无法调动部门员工的积极性和创造性，更大程度上造成一种搭便车和吃大锅饭的现象。除了建立组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理外，还需要在公司内部健全其他与实施绩效管理相配套的制度，如清晰划分各部门、各岗位权力和职责、建立标准的业务流程规范等。