人力资源外包范文
时间：2023-04-08 03:51:23
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篇1
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 068
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）13- 0128- 02
1 人力资源外包的含义及意义
1.1 人力资源外包的含义
人力资源外包已经成为当今企业选择的一种新型的人力资源管理方式，它是指将企业的一部分人力资源工作流程或者人力资源的管理职能外包给专业的人力资源公司，由人力资源外包公司进行管理，从而降低公司的经营成本、提升核心竞争力，增加公司的效益。人力资源外包内容包括：招聘外包、薪酬福利外包、人事外包、工资外包、社保外包等。
1.2 人力资源外包的意义
人力资源外包日益受到当代企业的重视，实行人力资源外包对企业有重要的意义。第一，人力资源外包可以使企业有更多的精力投入核心业务；第二，由专业的人力资源公司或机构代替公司的人力资源工作，可以为公司减少人力成本和人力资源的管理成本，从而提高企业的绩效。第三，人力资源外包公司可以提供专业的人力资源管理服务，相对企业本身进行人力资源管理更专业，管理得更好。
2 人力资源外包的风险
由于我国企业人力资源外包起步较晚，还没有达到成熟阶段。因此在人力资源外包的过程中会存在着许多的问题和风险，总结起来有以下几个方面。
2.1 外包服务商的选择失当
如果企业要进行人力资源外包，那么就面临着外包服务商的选择。由于信息不对称，企业对于市场上的外包服务商的信息、资质、经营业绩、服务质量等信息了解不准确，从而会导致企业所选择的外包服务商不合适。而且，目前我国没有健全的人力资源外包方面的法律法规，这样，由于外包服务商的经营不规范、专业度低等所带来的风险只能由企业自己承担。此外，企业对外包服务商的监控不够，例如，许多企业没有对外包服务商的工作进行定期的考核，导致外包服务商不能定期地完成目标。
2.2 人力资源部门员工流失的风险
当公司选择把人力资源外包出去时，公司的人力资源部门需要的职员就会减少，企业会精简人力资源内部员工。若是公司没有为这部分员工筹划未来的职业计划，那么就会造成员工的流失。并且，也可能弱化公司人力资源部门的职能。例如，随着企业人力资源外包业务的不断发展，企业外包服务的范畴会逐渐包含人力资源的各个职能，在这种情况下，企业的人力资源部门员工的工作会越来越少，并且从工作中获得的经验和技能也会越来越少，造成人力资源部门的职能逐渐弱化。
2.3 跨文化沟通的风险
企业都有自己的文化价值理念，公司人力资源部门在公司文化建设过程中起着十分重要的作用。人力资源外包是企业与外包服务商之间的合作行为， 在合作过程中会产生文化的碰撞，若是外包服务商对企业的文化了解不深，则很容易在人力资源外包过程中产生沟通障碍，造成工作效率的下降，引起外包企业的不满，甚至造成企业外包的失败。
2.4 信息安全的风险
公司在人力资源外包过程中，需要向外包公司提供大量的公司内部信息。比如：绩效考核、人员构成、薪酬等信息。这些信息都是比较敏感的，涉及企业员工的自身利益，在某些项目中，有时会涉及企业技术方面的信息。虽然企业会与外包公司签署保密合同，可以为企业在一定程度上提供安全保障，但是由于保密合同期满后，合同的约束力就会消失。外包商很有可能将公司信息泄漏出去，不能保证企业信息的安全。到目前为止，我国没有一套健全的关于企业外包服务的法律法规。某些外包公司可能因为经营不规范，不能使公司的正当权益得到保障。
3 规避人力资源外包风险的对策
3.1 谨慎选择、监控外包服务商
公司进行人力资源外包在选择外包服务商时，首先，应该全面了解市场上外包服务商的信誉、范畴、职员素质等方面的信息。公司可以从市场上的外包服务商中选择3～4家进行全面深入的了解，从这几家外包服务商中选择专业性强、信誉好、人员素质好的外包机构。其次，公司要对外包服务商进行监控。例如，可以为外包服务商制定阶段目标，各个阶段需要完成哪些目标，并在各个阶段对目标进行考核。企业要经常与外包服务商进行沟通，帮助外包服务商解决在外包过程中碰到的问题。只有遇到问题及时解决才能顺利开展外包工作。
3.2 与人力资源部门员工进行有效沟通
当公司进行人力资源外包时，公司就会削减部分人力资源部门的员工。所以公司在进行外包之前应该与员工进行有效的沟通，告知员工公司选择人力资源外包的原因和目的。让员工理解公司进行人力外包的必要性，公司要为削减掉的员工做职业生涯计划。比如，可以把人力部门削减的员工转到其他岗位，或者和外包机构协商把削减的员工安排到外包机构工作。并给这些员工一定的补偿。这样不但可以减少员工的不满意度，还能增进企业与外包机构之间的感情。
3.3 将企业与外包商的文化进行融合
外包商与企业应该相互了解对方的价值观、企业文化和行为方式。否则会产生沟通障碍，使外包商的工作效率降低，甚至会使外包失败。只有将企业与外包商的文化进行融合，这样双方才能在合作中进行有效的沟通，合作更愉快。实现企业与外包商的共同目标。
3.4 签订完善的人力资源外包合同
企业应该增强信息安全防备工作，提高员工的安全意识。避免泄密事件的发生，企业应该采取有效的措施。比如企业在选择外包商时，应该选择信誉度高的外包商，并且应该全面调查外包商人员的素质。这样，不仅可以确定外包商是否可以提供高质量的服务，而且可以减少公司的机密信息被泄漏的概率。企业可以通过签订完善的人力资源外包合同来避免企业信息安全的风险。企业在合同中可以规定，若外包商发生泄密行为就要给予相应的赔偿，使用法律来保护企业信息的安全。
4 结 语
我国企业人力资源外包正处于起步阶段，人力资源外包的法律还不健全。人力资源外包给企业带来了好处，同时也带来了一些风险。企业应该根据自身的实际情况来避免风险的发生，保证人力资源外包的成功。
主要参考文献
[1]宋博. 物流企业人力资源外包风险研究[D].荆州：长江大学，2013.
篇2
关键词：人力资源外包；人力资源外包风险；道德风险
人力资源外包风险是指由于企业人力资源管理外包的决策以及外包后与外包商在企业管理等方面存在差异而造成的风险。
一个有效的外包决定包括以下几个步骤，如图所示，它清楚地描绘了企业在进行外包决策时的全过程网。
根据人力资源外包的阶段性成果，笔者将把外包决策过程分为四个阶段，并分别介绍了每个阶段的潜在的风险。
1外包活动准备初期
这个阶段共分为成立外包委员会并确立组织目标、依据外部环境评估企业自身条件、进行成本效益分析、确定外包业务单元及工作时间表四个步骤。
一个清晰明朗的目标是企业经营活动成功的基础，在制订外包决策之前，首先企业的高层管理者需成立由企业各部门管理者组成的外包专家组委会，并对企业的资源加以分析，根据自身具体情况可选择部分外包及全部外包的模式。其次要依据外部环境评估企业自身条件并进行成本效益分析。通过对拟外包业务进行透彻的研究与规划后，最终确定外包计划各个阶段的时间表，以保证外包计划的按期执行。
本阶段的风险主要有：
（1）外包内容的选择的风险。企业在进行人力资源外包决策时，必须清楚地界定哪些人力资源管理职能适合外包。如果规划和分析不充分，人力资源外包项目选择不合适，外包可能达不到预期目标，会增加企业的管理成本，同时，给企业带来经营安全上的风险。
（2）内部员工流失的风险。人力资源管理外包作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革，意味着会发生各种利益的再分配和员工岗位的变动，员工难免会有一定抵触情绪，员工工作积极性下降。另外，企业的将人力资源职能外包出去后，可能会丧失对员工日常人力资源管理活动的控制，丧失与员工沟通和互动的某些途径。
2供应商的选择确定
该阶段对于一个拟外包业务的企业来说是十分重要的，外包商服务质量的高低会直接影响企业的外包效果。
（1）目标的初选——确定可能的服务商。受外包专家组委会的委派组成的甄选小组负责外包供应商的甄选。初选外包商时，业内服务商的专业素质是首要考虑因素，其次是才是质量保证和良好声誉。
（2）供应商的筛选与甄别——起草项目计划书要求并与服务商洽谈、挑选最适合公司需求和个性的服务商。本阶段应对候选外包商进行进一步的筛选与甄别，主要包括：企业资质、从业人员资质、员工的职业素养、外包商企业的综合运作能力、企业业绩及声誉、外包商的企业文化、管理者的管理风格、报价收费标准及方式等。
本阶段存在的风险主要：
①选择外包商的过程中由于信息不对称而产生的风险。人力资源外包服务供应商的水平良莠不齐，一些资质较差、专业化程度不高的外包服务商充斥其中，这些外包商在自己的内部流程管理、专业外包服务技术、服务质量上有很大的缺陷，使得发包方在选择外包商方面花费大量的时间和资金进行比较和分析，增加了管理成本和管理风险。一旦不慎选择了不合适的外包商将导致整个外包活动的失败。
②外包的成本风险。外包可能在许多方面增加企业额外的费用支出：企业需要经过特定的评估程序以选择合适的外包服务商，可能增加企业的支出；由于外包服务的价格差别较大，风险也较大；与外包服务商实现合作还需要进行实地的调查、密切的沟通、信息的交换以及提供各种资源和条件，都需要发生费用产生成本；人力资源外包还需要建立一定的外包项目实施平台，如组织结构的调整、人力资源管理流程和制度的完善、计算机系统的维护等等，也可能导致成本的增加。
（3）协商签订一份完善的合同。
最终决定外包商后，为了保证外包业务的顺利开展，双方应就外包事宜签署一份外包合同书。合同的内容应当包括外包模式、具体项目、工作流程、方案报价、服务质量监控指标、激励与约束条款等。尤其应对外包商的保密义务提出明确要求-该项保密义务的履行期限不应随着合同关系的终止而终止，而是要延长至合同结束后的一段时间由企业与外包商协商决定，以确保客户企业的利益不受损失。
3合同期内风险分析
外包合同的签订标志双方外包活动的正式展开，在这个阶段企业尤其要关注与外包商合作关系的处理。出于利益最大化的考虑，外包供应商在外包的实施阶段很容易出现“偷工减料”，甚至“消极怠工”，企业若缺乏对外包供应商的监督力度，会造成管理失控，这样无疑会对企业最终的外包成果产生影响，与企业的期初预想背道而驰。
合同期内存在的风险因素主要是：
（1）管理失控。管理失控指的是在外包过程中，企业对外包供应商具体的操作行为不能进行有效的监督和控制。人力资源外包在一定程度上是企业与外包商之间的一种基于契约的合作行为，外包商是独立与企业之外的法人实体，与企业之间属于委托的合作伙伴关系而非行政管理上的隶属关系，因此外包合同实施时企业作为发包方应当注重监管力度的把握。监管过严，会使合作双方信任程度下降，易引发外包商有悖职业道德的行为。监管过松，会使企业在合作中处于被动地位，不利于企业开展业务，同时还会对内部员工的士气造成不良影响。
（2）文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。
（3）道德风险。道德风险是指人利用自己的信息优势，通过减少自己的要素投入或采取机会主义行为来达到自我效用最大满足，同时又降低了组织的效率。这里主要是隐藏行动的道德风险，即在人力资源管理外包的实施过程中，企业不能观测到外包供应商的具体操作，只能以外包供应商提交的最终服务产品为基础考核其任务完成的情况。
4合同期满后风险分析
人力资源管理外包活动首先要保证企业的知识产权、商业机密的安全，因此信息泄漏的风险贯穿整个外包全过程。
外包商按照合同规定的期限完成并提交服务后双方合作关系宣告结束，但此时仍存在信息泄漏的风险。外包商在提供服务时掌握了企业很多的信息，合同期满后由于合同约束力的消失，外包商很有可能在此时将信息泄露出去。
综上所述，企业在实施人力资源管理外包活动的过程中，存在很多的风险因素，如何规避这些风险因素成为人力资源管理外包活动成功的关键。只有构建一套系统的防范措施才能全方位地防控风险的发生。
参考文献
［1］何淑明.论企业人力资源“外包”的优势与风险［J］.企业经济，2005，（1）.
［2］曲维鹏，人力资源外包的战略思考［J］.经济论坛.2005，（3）.
篇3
关键词:人力资源管理外包理论基础动因
人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。本文拟就人力资源管理外包的理论基础及动因进行探讨。
交易成本理论
考察人力资源管理外包的理论基础,主要有交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等。本文主要考察交易成本理论。
科斯(Coase)认为,市场中存在着交易费用,其内容主要包括:记载交易中发现相对价格的成本。如获取和处理市场信息的费用,这是在交易准备阶段产生的费用。为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用。未来的不确定性引致的费用,以及度量、界定和保护产权的费用。
威廉姆森(Williamson)对交易费用的决定因素进行了分析和总结,将其归纳为两组:第一组因素是交易主体行为的两个基本特征,即有限理性和机会主义;第二组因素是有关交易特性的三个维度。而这其中机会主义行为是非常基本的因素,它对各阶段的影响是间接的,必须通过其他因素间接产生作用。在外包的决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性。同时有限理性是针对决策者而言的,它实际上是决策模型使用者素质的一部分。正是基于这两点原因在有关外包的研究中,很少对有限理性和机会主义进行研究,而主要研究第二组因素即有关交易特性的三个维度对交易成本的影响,进而影响到企业的外包决策。
不确定性。由于市场环境的复杂多变,使交易双方的稳定性受到影响,进而增加履约风险。库普曼斯(Koopmans.T.C.)把这种不确定性分为两大类:一种是初级的不确定性,即由于市场环境变化和消费者偏好的改变所带来的不确定性;一种是次级的不确定性,即由于交易双方的信息不对称和相互依赖程度的不对称所带来的不确定性。不确定性是导致“契约人”有限理性的重要原因。
交易重复出现的概率。由于机会主义和不确定性,契约总是不完全的,需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性,但建立这种结构是具有费用的,这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生的,这种新增费用就很难得到补偿;反之,交易是经常重复进行的,这笔费用就容易得到补偿。一般来说,只有对高频率的交易建立保障机制才是经济上合算的。
资产专用性。资产专用性可以分为三类:地理区位的专用性、人力资产的专用性、物力资产的专用性。专用性是交易的一个最重要特征,因而他对交易成本的影响也是最大的。专用性程度高的产品,交易成本比较高;而且对于承包商来说,由于客户少,很难实现规模经济。专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决(Williamson,1975),反之则应外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供应商来解决。
根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。组织通过外包可以降低生产成本,外包商通过享受规模经济而具备竞争优势,但节约的生产成本或多或少的要被人力资源外包的成本所抵消,人力资源管理外包所产生的成本包括:评价供应商的成本、谈判成本、协调控制成本等(Picot,1991)。所以,根据该理论,我们认为,只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包,否则就应当实行人力资源管理职能的内部化。
人力资源管理外包动因
在促使人力资源外包管理的动因方面,Greet,Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包,分别是企业精简(downsizing)、快速成长或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、竞争增加(increasedcompetition)以及企业再造(restructuring),而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的动因是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴(strategicbusinesspartner)。笔者认为,人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析。
(一)内部视角的分析
1.人力资源管理职能重新定位的需要。随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。人力资源管理需要重新定位,人力资源管理者不再是组织经营战略的被动执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。
2.培养企业核心竞争力的要求。在激烈竞争的市场环境下,企业不可能对企业的各个方面给予同等关注,往往有所侧重,注重寻求自身竞争优势。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来。把精力集中在企业高层的战略规划职能上。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理,与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。外包管理机构为企业提供全面的人力资源管理方案,确保企业突出经营重点和提高绩效,提高核心竞争力。
3.促进企业管理专业化。外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。外包能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的最新系统和技术。外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力资源管理成本。人力资源管理外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式。在企业一方,外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。外包通过法律确认使企业和外包服务机构之间建立起符合双方利益的风险共担机制,最大限度地降低了企业的连带责任成本。外包为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径,为企业节省了大量的技术性投资资金;在外包服务机构一方,外包服务机构因专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局,避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。因此,人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本提供比其更有效的人力资源管理工作。
5.完善人力资源管理制度。人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。通过专业服务公司帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制度能改善工作环境,提高工作绩效,同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。
(二)外部视角的分析
1.竞争的加剧。企业实行外包是由于巨大的竞争压力所致。进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。企业业务量有限,它们更迫切地渴望从压缩成本和提高劳动生产率等方面取得成效。在这种情势下,企业在不断寻求自身的竞争优势过程中,往往将企业非核心因素放在企业考虑之外,而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样的情况,人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的,为了保持公司的竞争力,企业更趋向于压缩雇员人数,实行组织结构的扁平化,保持其对市场反应的灵活性。这相应对人力资源管理提出了较高的要求。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下,外包既能节约成本,又能提高效率,为企业提供专业化的人力资源服务,将是企业管理者的理想选择。
2.国际化发展趋势的推动。在实行国际化战略过程中,越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。同时,面对国际大企业的竞争,人才的竞争是关键。这对企业来说是巨大的威胁和挑战。没有丰富而高素质的人力资源和创新机制,没有对人力资源的大量投资,难以与国际大企业抗衡。而专业的人力资源管理外部供应商可以帮助分担企业人力资源管理的压力,更好地适应国际化发展的需求。
3.外包市场的成熟。企业选择人力资源管理外包的主要原因之一是人力资源管理外包市场的成熟度。如果具有较好的服务供应商的外部市场,则能产生规模效应,为需要人力资源管理服务的企业提供更专业的服务,相应地企业也更放心地进行人力资源管理的外包。我国管理咨询行业的迅速成长,其中包括人力资源管理外包业务的发展成熟,为更多的企业开始实行人力资源管理外包带来了机遇。市场调研显示,2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元,2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。虽然在国内,人力资源外包管理正处于起步阶段,但相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。相关的中介机构、猎头公司在我国大量涌现,将为企业提供更优质而专业的服务。
4.现代信息技术的影响。现代信息技术使得人力资源的职能发生了很大的变化。出于效率和竞争的原因,越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之中。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作,这些工作都依托先进的专业技术,需要专业人员来运行和操作。
参考文献:
1.AndrewCampbell,KathleenSommersLuchs编,严勇,祝方译.核心能力战略—以核心竞争力为基础的战略[M].大连:东北财经大学出版社,1999
篇4
论文关键词：外包，人力资源，内容划分
一 引言
目前人力资源外包的研究已经非常的普遍和广泛，但是专注于人力资源外包内容这一领域的研究还比较少。人力资源外包内容的划分是企业进行人力资源外包的第一步，也是最重要的一步。企业要外包那些内容，外包什么，不应该外包什么？这需要一些针对性的划分方法。
二 人力资源外包内容划分的主要方法
（一）基于价值和独特性的划分方法
这种方法建立在两个标准上面：价值标准和独特性标准。所谓的价值标准是将企业的人力资源活动界定在高价值和低价值这一范围内，高价值是指对企业的战略目标具有较大的影响。低价值是指一般的事务性的操作，对组织的影响也比较小。独特性标准是按照人力资源活动在企业中的特殊性界定的。高独特性指的是非常特殊的活动，在市场上难以获得，低独特性指的是普通的日常活动。根据这两个标准将人力资源活动划分为4个象限如图---1：关于这四类的名称，李颀称为核心活动，传统性活动人力资源管理论文，核外活动，特殊性活动（李颀，2009），顾海、雷婷称之为核心类活动，外围类活动，传统类活动，独特类活动（顾海、雷婷，2004）。
在第一象限中，这些活动属于高战略价值并具有高独特性，这样的活动对企业带来核心竞争力影响较大，所以企业不会外包出去，而是交由企业内部的人力资源处理。
在第二象限中，这些人力资源活动对企业的战略影响较大，但是可以通过外部的标准服务来解决，比如招聘活动。找到合适的人员能保证战略的有效实施，反之则对组织产生不利的影响，而市场上有很多专业的人才中介可以做到这些活动，因此这些活动适合外包期刊网。
在第三象限中，这些活动属于低价值，低独特性，既不会对组织的战略产生较大影响，市场上也很普遍，比如薪资发放人力资源管理论文，退休金管理等活动，最适宜外包
在第四象限中，这些活动不能为企业带来巨大收益，但是外部的资源也很难解决，比如说员工纠纷等事物。这些活动留有内部解决更有效率。
另外基于同样的原理Alan speaker则把独特性的分析细化，将其变为可交易性活动和关联性活动，但是得出的记过是基本相同的。如图----2：。
基于价值和独特性的划分方法只能在理念层次上给企业的外包内容划分一个直觉上的认识，它很难做到细分，也没有考虑到成本和收益的影响。由于它是在人力资源外包的初期阶段提出的，由于当时的人力资源外包机构的数量，质量，和规模都比较有限，所以个别的时候不太适合今日的市场现况。
（二）基于专业化和收益/成本的划分方法
这种方法将外包活动是否能提高企业人力资源管理的专业化及外包的收益/成本比值来进行考虑的（吕佳，2008）。亚当斯密认为专业可增加熟练程度，节约劳动时间，提高劳动效率。而科斯的交易费用理论则认为当组织费用大于市场的交易费用时就可以将此项活动外包出去。基于这两个标准，将人力资源活动又划分为四个象限，如图---3：
在第一象限，进行外包技能提升人力资源管理的专业化程度，而且成本收益也比较高，是最为适合外包的。比如企业的培训活动
在第二象限和第四象限，则是只能获得提升专业化和较合理的收益/成本比值的一个方面。这主要取决与公司的实际情况而定。在第二象限主要是由于目前的市场成熟度不高，外包市场竞争不激烈早成的人力资源管理论文，企业可以等待市场成熟之后外包。而第四象限则是纯粹的业务关系。这个时候企业要注意考虑外包后外包商的道德风险。
在第三象限是外包之后既不能提高人力资源管理专业程度，收益和成本的比值也不高。这样的活动就不适合外包，比如企业的员工纠纷，家庭矛盾等等。
基于专业化和收益/成本的划分方法在一定程度上考虑到了外包的成本和收益问题，在简单的成本和收益方面也可以做出计算，能为企业的外包提供一定意识上的理性分析，具有定性分析到定量分析的过度性质。它的不足就是太过于笼统，在细节实施方面还不足。一般只适用于大企业。它还没有考虑到企业的地域性和企业的特性对外包内容选择的影响。
（三）基于企业生命周期的划分方法
企业在不同的阶段对人力资源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企业的生命周期一般分为四个阶段，创业期，成长期，成熟期，衰退期。如图---4
在创业期的时候，企业规模小，财力有限，人力资源部门处于初步阶段。人力资源部门的各岗位职责还不清楚，缺乏有效的绩效考评，薪酬制度，这一阶段企业最适合人力资源的规划，咨询外包。而其他的人力资源的管理任务相对较少，不适合外包期刊网。
企业在成长期的时候，人力资源逐步买入正规人力资源管理论文，这个时候企业继续大量的员工，因此适合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根据市场的调查，给出合理的薪酬依据，也可以全部外包。这个时候企业的培训也胡相应增多，适合外包。
企业在成熟期的阶段，各方面已基本完善，并形成了较浓厚的氛围。员工基本稳定，能力已基本定型，因此在招聘和培训方面已没有外包的必要。这个时候薪资、福利、待遇的计算和发放等成了一项事物性的工作，一般可以采取外包。
企业在衰退期的时候，企业要面临合理的裁员。如何合理的裁员，不留下后遗症，需要人力资源法律方面的专家来帮助解决。这个时候劳资关系式最适合外包。
基于生命周期的划分方法考虑到了企业在发展过程中的不同特点，开始将考虑的因素向活动外围伸展，在一定方面也体现了企业的规模与人力资源外包的需求的关系，但是还没有考虑到企业的性质及地理位置的关系，即没有考虑到外包的可行性。
（四） 基于地域和企业特性的人力资源外包内容划分方法
由于我国的中小企业众多，分布也不均匀，有的离城市比较近一些有的离城市比较远一些，而人力资源外包机构的发展还只限制于较为繁华的城市，在乡镇以下则很少有人力资源外包机构。而企业的特性比如生产性的企业和销售性的企业对人力资源管理的重点是不一样的，因此外包的需求也是要分开对待的，针对这一点人力资源管理论文，我们也将其分为四个象限，如图---5，
在第一象限中是城市型的销售性的企业。这样的企业由于对人才的要求比较高，所以招聘外包方面做的比较谨慎。一般是将招聘广告外包给网站，经过内部的选择来实现的。在培训方面，大型的企业有自己的培训机构，但是有的时候也通过外包的方式对员工进行培训。在薪资方面，城市型的销售企业都是制度性的，保密的，一般都是外包的。
第二象限内是乡镇型的销售性企业。这样的企业一般比较小，人数也相对较小，可以归纳为“微型企业”一类。这样的企业的员工素质一般比乡镇生产性的企业高，但是文化偏低。所以这样的企业培训的时候比较多，最适合将培训外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介绍等方式获得人才的。在薪资方面由于人数少，计算简单，一般不适宜外包
第三象限是乡镇型的生产性企业。乡镇企业一般距离大城市比较远，而且规模也相对较小。但是依靠农村充足的剩余劳动力，所以在招聘上一般不用外包。在培训方面由于乡镇企业缺少专业的人才，所以一般是通过外包的方式进行培训的期刊网。由于乡镇型的企业的员工比较稳定，而且经常有迟发的现象，所以在薪资方面主要是内部计算，内部发放而不外包的
在第四象限中是靠近城市的生产性企业。这样的企业一般在城市规划的开发区内。由于生产性的企业需要大量的生产操作工人，而且由于工业的密集中高层的人员也容易跳槽人力资源管理论文，所以适合将招聘外包给专业的中介或猎头公司。在培训方面由于城市中的企业规模比较大，有计较成熟的传帮带制度，所以生产性的培训一般不用外包。在培训方面主要是引进新技术的时候，对第一批工人的培训。在薪资方面，一般都是采取内部计算工资，而发放是外报给银行的。
基于企业性质和地理位置的划分方法既考虑到了不同性质企业的外包需要，也考虑企业的地域性及与外包商合作的可能性，这样的方法在实际中运用广泛，指导性比较大。但是没有将外包商加以区分，没有考虑到不同外包商的优点和缺点，长项与弱项，这是下步研究的方向。
三 总结和展望
结合以上几种划分方法，我们可以总结出两点：首先人力资源外包内容划分的考虑范围在扩大。从较早的分析人力资源活动本身扩展到企业生命周期再延伸到企业的性质和地理位置。可见划分人力资源外包内容时所考虑因素更加更加全面，以后的研究方向可能会进一步的外延即要考虑外包商的差别能力分析，市场的成熟度与外包内容的关系等等。第二是目前的划分方法都是以定性分析为主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法来划分人力资源外包内容？这也是今后研究的方向另一个区域。
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随着以全球化新经济时代的到来，为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战参与世界竞争，人力资源虚拟管理作为一种新的人力资源管理模式逐渐被人们关注。“外包”即将企业部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行管理，以节省开支并提高管理的效率。人力资源的外包能够为企业提供一定的益处，主要体现在增加效率和专业性方面。一些欧美国家在人力资源管理外包方面取得了巨大成功，但在我国，国内企业特别是国有企业进行人力资源管理外包的还是少数，对国有企业人力资源管理外包的研究也比较少。本文对我国国有企业人力资源管理外包在建设方面做了一些研究，有助于丰富国有企业人力资源管理外包方面的理论研究。
二、我国国有企业人力资源管理存在的问题
当前我国国有企业人力资源管理存在诸多问题，而其中一些问题在国有企业实行人力资源管理外包后可以得到一定程度的解决。当前我国国有企业人力资源管理存在事务性的工作效率低，管理方法与技术落后；人力资源管理战略性的职能被忽视，尚未成为人力资源部门的核心等问题。
三、我国国有企业人力资源管理外包机制构建
那么如何解决这些问题呢？国有企业首先应该科学认识人力资源管理外包，然后针对自身实际成立外包决策机构、制定科学合理的外包决策，重点解决是否外包、外包内容选择、外包商选择的“3W”问题做好外包实施过程中的各项工作建立外包风险全程防控机制转变国有企业人力资源部门的角色及职能等。只有从各方面规范企业的外包行为，才能使人力资源管理外包这一管理模式充分发挥其效用。
（一）转变非理性观念，科学认识人力资源管理外包
企业对人力资源管理外包应该首先有一个充分、科学的认识，并且一定要将人力资源管理外包与本企业的实际相结合，这样才能避免外包失败。人力资源管理外包在降低成本、提高效率、使企业专注核心职能建设等方面的优势显而易见，这也是诸多企业选择人力资源管理外包的原始动因所在。但是，人力资源管理外包并不是万能的灵丹妙药，可以“一贴就灵”，也并不是所有的外包活动都会成功。外包活动到底会不会对某个企业产生作用，产生什么样的作用，也要具体问题具体分析。如果不能明确外包活动的目标，或在其它环节的决策失误，或对自身的实际与外包的契合程度判断失误，或对外包期望值过高，诸如此类的原因，都有可能导致外包活动的失败。
（二）成立外包决策机构，制定科学合理的外包方案
人力资源管理外包绝不是“包出去”就万事大吉。企业要想成功有效地实施人力资源管理外包，必须在做好研究和规划的前提下，做好每一步外包工作，保证外包决策的正确执行。首先应该成立一个外包决策机构如人力资源管理外包工作委员会，负责外包工作的全部决定及流程。可以从企业各个不同职能的部门组成这个委员会，并由人力资源部经理担任主席。然后制定一份完备的外包项目计划书。项目计划书“是企业让潜在的外包合作对象充分了解自己的需求的手段”，因此必须高度重视，这方面如果过于草率可能会对企业造成极大的人力、财力和物力损失。
（三）建立外包实施过程中的沟通、监督、评估与反馈机制
在确定了“3W”问题之后，可以与选定的外包商签订外包合同或协议，然后就进入到实质性的外包实施阶段。在外包实施过程中首先应该确保有效的沟通及监督，其次建立外包活动的评估及反馈机制，确保外包活动符合预期。
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论文关键词：人力资源,外包,分析,对策
20世纪80年代末，美国兴起了企业外包的风潮，后来发展到欧日，再后来扩展到整个世界。到目前企业外包所包含的内容也从传统的信息、制造业等，扩展到了企业人力资源模块。据相关调研，2000年时美国的人力资源服务投入就超过了227亿美元，其中人力资源外包是其增长量最大的一块。当时有研究者对美国的外来人力资源方面的投入做预估，预言未来几年这方面的投入将翻番，且以人力资源外包投资增长最快。事实上，美国在上世纪90年代，人力资源外包就发展较广泛，当时大量的PEO机构（专业雇主机构），来服务于其它企业的人力资源方面，也就是企业人力资源的外包服务。
2.人力资源管理外包的必要性
（1）人力资源管理外包的产生根源 企业人力资源的外包可以说是管理细化的产物，它的实质就是劳动分工的延伸，企业为了减少管理的复杂，就会将部分职位进行外包。人力资源管理包括作业性的、战略性的两种，许多的企业大都忙碌于较为基础的作业性管理，很少有时间投入到战略性管理上，即企业核心竞争力的相关工作。另外人力资源的具体工作涉及较多，通过外包方式，来简化工作，有利于企业员工将更多的经历精力投入到企业利益最大化的工作上面。
（2）人力资源管理外包的作用 企业通过人力资源的外包，有助于降低企业的成本，因为企业在自己进行人力资源管理时，需要接触招聘、人员面试等多项环节工作，这不仅要投入人力、物力，更得投入财力。然而将企业人力资源外包，就能使企业在人力方面的投入转到中介公司，从而降低企业的成本。再有人力资源外包，对企业来说是精简机构，这不禁会使企业的效率提高，另外企业可以由此获得专业性的服务。
3.我国人力资源管理外包现状
我国的人力资源管理外包已呈现出较快的增速，和巨大的市场潜力，这也是其以后的发展趋势。一方面，进行人力资源管理外包的企业越来越多，由以前的高新技术领域的合资企业，拓展到了我国各类企业；另一方面，外包范围得到拓宽。由早期的员工招聘等行政事务，延伸到了员工激励、主管选择等战略工作水平。前期中国人力资源外包的调查显示，7成企业未曾用这项服务，用过这项服务而又放弃的比例也较高。现阶段我国人力资源管理外包发展呈现以下特点：（1）市场潜力较大，得到的关注越来越多。因此，我国人力资源外包的覆盖范围还比较窄，这一领域仍存在不少问题，有待进一步研究和解决。虽然我国外包管理起步较晚，但它为我国企业改革提供了新思路，在具体的实践中也需要企业自身进行不断的探索完善。（2）发展水平还比较低，有很多问题。人力资源管理外包概念的引入，发展水平还比较低，处于探索阶段。
4.人力资源管理外包对策
（1）加强企业对人力资源管理外包的认识 加强企业对人力资源管理外包的认识是一个长期的过程，毕业论文随着市场的成熟，人力资源管理外包业务也进一步成熟，外包承包的企业也积极进行市场开发，另外随着企业管理层面的逐步完善，它们也会渐渐地感受到人力资源管理外包带来的利益，明白人力资源管理外包的优点，进而为了在市场竞争中规避风险，就会逐步选择人力资源管理外包来增强自身的核心竞争力。
（2）企业要注意人力资源管理外包中决策方法 在人力资源管理外包中企业的决策应该分为两个步骤：首先，要结合自身企业的指标来确定企业是否需要人力资源外包。如果企业的人力资源部门忙于日常的关键工作，如人事档案、员工福利等，这时为了减轻人力资源部门的工作量，让他们有充足的时间用在企业的关键工作上，增强企业的核心竞争力。翰威特咨询公司在亚太地区曾对4百多家公司进行过人力资源管理外包的调研，在调研中发现超过一半的公司认可人力资源外包管理，它们认为这样可以有更多的精力投入到主营业务上，另外有关调查显示，企业外包有效降低了企业的成本，使企业面对市场的适应能力获得提高。其次，企业要关注哪块业务可以外包，通常人力资源的工作职能包括招聘、培训、HR信息系统、薪酬、福利、绩效考核。这些职能可大致分为事务型、职能型、战略型三类。事务型是指如工资、福利等传统人事管理，是企业人力资源管理中较为重要的工作。职能型是指如招聘、培训、考核等基础性的工作，这是人力资源管理中的基础工作。战略型是指如人力资源规划、企业文化优化等战略性工作，是人力资源管理中的创新性工作。根据工作的重要性来讲，企业在人力资源管理外包中，应优先选择事务型业务外包，其次选择职能型业务外包，而战略型业务则不能也不容易进行外包。另外这种外包业务的选择，也要根据企业的实际情况，如果企业觉得自身在某项职能中缺乏人手或能力，就可以选择将这类职能工作外包。
（3）企业注意规避人力资源管理外包存在的风险 企业实施外包时要注意规避其中存在的风险，这方面的风险主要是来自与外包商的合作中。需要注意的事项主要包括：要考虑外包商的资质、声誉、经验等，对其进行全面的分析；在签订合同时，要注意明确外包责任、服务要求、费用明细等；外包中要加强与外包商的沟通，以及监督其工作，避免不必要的问题发生；外包后要注意进行评估总结，做好外包带来的效益分析。企业在实施外包之前，就应该制定好外包细则，预估可能出现的问题，并针对问题制定解决方案，尽可能将外包风险降到最低。
（4）要规范化人力资源管理外包市场 人力资源管理外包虽然已经兴起一段时间，但在市场上仍然不够规范，对应的组织管理也不健全。针对这些问题，政府应该对应出台相关政策，来规范人力资源管理外包市场，构建良好的市场环境，避免非正规操作。另外可以组织建立外包行业的协会等类似机构，使其能够为外包行业做出指导或提供服务，另外可以让其进行外包新技术、新方法创新，进而使市场更规范。
结束语
人力资源管理外包由于自身特点，能较好地服务于一些企业，为它们提供专业知识等。不过这并不意味着企业人力资源管理不重要，选择人力资源外包的企业也需要做到良好的管理，只有这样才能获得外包带来的益处。
参考文献
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关键词:外包 人力资源管理 人力资源管理外包
0 引言
随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来,产品日新月异而生命周期加速缩短,企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命,参与世界竞争,许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新,努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。
1 人力资源管理外包内涵
所谓“外包((outsourcing)”,英文的直译为“外部寻源”,其核心思想[1]是在企业内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。它是一种以充分利用企业外部优秀的专业化资源,从而降低成本、提高效率、增强自身竞争力的一种企业管理策略。
Greer,Youngblood和Gray[2]的定义:由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Lever[3]的定义是关于从外部服务上获得商业服务的长期合同关系。中国人力资源管理外包网[4]给出的定义是:人力资源管理外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低成本,实现效率最大化。
综合看来,我们可以得出这样的内涵,所谓人力资源管理外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作,而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常事务性工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源管理外包的发展趋势看,其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域,包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面,是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。
2 人力资源管理外包的驱动因素分析
2.1 外部因素的驱动
2.1.1 信息技术的普及。外包的实现是以技术的不断进步为前提的。由于网络技术的发展,信息处理能力不断增强,使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。我们知道,在传统企业模式中,信息获取后,通常要经过逐级汇总,最后传递给管理者,由管理者做出决策,再将决策结果自上而下传给员工。而在外包中,计算机能准确地收集、加工大量信息,并即时地传递给决策者,甚至有时经计算机分析、处理后,不依靠管理者的决策,训练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己做出决策,效率得以大大提高。
企业通过部分人力资源管理职能的外包和网络技术的使用,实际上是将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理,强调的是企业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的水平管理。并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来,转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作。
2.1.2 经济全球化的影响。经济全球化对人力资源管理外包的影响主要体现在两个方面:一是经济全球化以及国际投资的发展,使得企业不再满足于向国外出售产品和提供服务;越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国或第三国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期,由于对当地的法律法规缺乏了解,很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。
二是随着全球变成一个统一的大市场,整个社会所拥有的知识增加、技术进步,将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大,个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。
2.1.3 企业间竞争的加剧。企业实行外包还应当是巨大的竞争压力所致,进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率己经显得日益重要。人力资源管理外包一方面可以使得公司裁减相当数量的雇员,另一方面可享受规模经济的好处,所以成功的外包不仅使一个公司降低了成本,还减少了社会资源的浪费。
2.2 内部因素的驱动
2.2.1 企业所处的发展阶段。企业所处的发展阶段不同,其外包的动机和外包的具体形式也会有所差别。当企业刚刚成立,处于幼儿时期时,企业人员规模小,职能分工也不明确,人力资源管理处于萌芽阶段,与业务工作混在一起。但事实上,小企业同样需要专业的人力资源管理工作。小企业由于处于发展的初期,如果自己来进行人力资源管理工作可能会不经济,如果借助外包甚至全部外包,既可以获得专业化的人力资源管理服务,又降低了人力资源管理的成本。随着企业的不断发展,处于少年时期的小企业要求提供高质量的常规人事服务,处于这一阶段的企业可以有选择地外包部分事务性职能或自己不擅长的业务。采取人力资源管理外包不仅可以降低管理成本,而且可以获取专业的人力资源管理知识,这是推动这一阶段企业外包部分事务性工作的动力。
随着企业的发展壮大,企业到了处于青年时期的中型企业阶段,企业既充满活力又相对成熟,抗风险的能力也增强。企业对于人力资源工作的专业化服务提出了要求,除了保质保量的做好基础人事管理外,还要增加规范培训、个性化沟通、干部培养、满意度调查、通过政策制定人力资源管理平台、与直线经理的大量沟通、协调。企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作,使人力资源管理者关注于本部门的关键职能,致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配,这既有利于提供员工满意度,又能够最终增强企业竞争力。
2.2.2 组织结构扁平化趋势。扁平化一方面可能是中层管理者的减少,另一方面有些时候人力资源管理者也会成为精简的对象。这意味着人力资源管理者必须承担更多的管理责任,为了使有限的精力都花费在从事人力资源管理的关键职能,提升员工的满意度,增强企业的核心竞争力,企业将部分事务性的人力资源管理活动外包成了必然的趋势。同时,实行人力资源管理外包也推动了企业组织结构的扁平化。对于实行人力资源管理外包的企业来讲,大量的非特长业务都由合作伙伴来完成,企业可以精简机构而更有弹性。金字塔式的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性和快速反应性的扁平性,这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。
2.2.3 人力资源管理职能重组的需要。信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。人力资源管理职能重组的压力来自两个方面。从外部看,随着企业面临的外部市场竞争的加剧,企业必须应对需要不断提高效率和生产力带来的压力。同时,随着客户和消费者需求的多样化,使得企业必须更加强调对客户和消费者需要的满足。从内部来说,随着对外界环境变化的适应性调整,公司需要重新进行战略定位。关键岗位缺少称职人选以及不合适的组织与岗位设计成为很多企业感到头疼的问题。企业发展对人力资源管理提出了新的要求:人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才;为员工的知识更新、提供培训方面的支持;针对员工需求多样化的特点,提供有针对性的激励措施;需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设,以增强员工对企业的认同感和归属感等等。人力资源管理者面临的这种现状显然已经不能满足内外环境的变化所带来的挑战。人力资源管理职能需要进行重组,以应对新挑战。
2.3 人力资源管理外包的风险 与其它事物一样,人力资源管理外包也具有利益与风险并存的特点。其风险至少存在于以下几个方面:
2.3.1 来自成本估算失误的风险。外包的目的在于降低成本,企业将现有工作人员完成特定活动的成本与外包所产生的成本进行对比,如果外包成本远远低于自行完成成本,则选择外包。因为利用服务商的专业化和规模化效应可以降低成本,但是关键点在于,签订合同之前应该对成本进行准确的预测。一般情况下,显性的成本都较好估算,但是对于一些隐性成本很多企业却不够重视,因此造成企业在进行外包决策时可能做出错误的决定。
2.3.2 来自内部员工方面的风险。首先,影响外包企业人员获得人力资源管理的直接知识和经验,不利于企业内部人力资源管理技能的提高。其次,在进行外包时如果没有充分的宣传解释和员工的充分理解,很容易在员工中产生恐慌而产生抵触情绪。同时,外包还可能会使员工有“受制于外人”的感觉,甚至影响员工的工作热情与积极性,从而不利于企业的发展。
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【关键词】人力资源管理外包
一、人力资源外包的优势
（一）提高企业的经营效率
人力资源管理是企业管理成本的一项重要组成部分，企业在进行人员招聘时，从物色人员、面试、培训、考核、筛选到正式聘任，各项重复往返的工作流程往往要耗费企业不少的精力和资金，从而增加企业的管理成本。但是假如企业在不透露企业重要机密的前提下能够采取人力资源外包的做法，则可以一方面为企业节省大量时间，另一方面又可以大幅度地降低企业的管理成本。采取人力资源外包还可以为企业减少不必要的人力资源管理人员，降低企业人力成本，精简管理事物，以精干的人员从事核心的管理工作，从而提高企业的经营效率，为企业带来更多的收益。
（二）提高企业的市场竞争力
面对越来越激烈的市场竞争，在人力、财力、物力等方面对企业的制约也日益凸显，因此为了减少这些制约，突显企业在市场上的优势，采取人力资源外包有助于企业搞好重点业务，提高市场竞争力。
二、人力资源外包的风险分析
（一）选择供应商的风险
能否正确地选择劳务供应商是企业首先考虑的风险之一。目前国家尚未对市场上的各种劳务供应商的各项收费指标以及服务水平作出相关的规定，企业在选择劳务供应商时无从考究，风险也就无可避免。选到好的劳务供应商自然会达到降低企业营运成本、提高经营效率竞争力的效果，然而一旦选错了就会适得其反，严重者还会给企业带来重大损失。
（二）管理失控的风险
人力资源管理外包既有利也有弊，可能会给企业造成管理失控的风险。这种风险主要体现在：一是人力资源管理外包会大大地变革企业的组织结构，导致相当一部分为企业服务多年的老员工被解聘，影响其他员工的工作积极性；二是尽管企业与外包服务商之间存在利益关系，外包服务商要满足企业的要求，但是企业对外包服务商及其工作人员的管理还是有限的，这种管理限制会给企业的日常业务以及企业与自己内部员工之间的关系带来不良影响；三是企业的人力资源管理外包行为会让外界在不清楚外包意图的前提下被误以为是一种裁员行径，造成企业声誉上的损害，给企业的经营带来不利的影响。
（三）文化融合风险
企业和外包商的合作要顺利进行，文化融合必不可少。企业和外包商不一定在同一个地域，即使在同一个地域，双方的人员在沟通上也可能由于语言文化的不同而出现困难，尤其是企业文化核心价值的差异带来的问题会不利于合作。如果外包商的文化是以人为本，则会倾向于员工的感受，但如果企业的文化是以工作为本的话，那么双方在解决对待员工的问题上难免会产生分矛盾，引发冲突。而且这种由于文化差异造成的问题一时间是难以得到解决的，假如双方都坚持自己的企业文化，不肯做出让步的话，这样就会影响企业与外包商之间的合作，甚至会使两者的合作关系最终破裂。
三、规避人力资源外包风险的对策
（一）正确选择合适的人力资源管理外包服务商
要保障企业经营信息安全以及确保企业外包服务水平关键在于选择合适的人力资源管理外包服务商。这需要企业事前对外包服务商进行多方面的评估，根据自身的外包需要，详细收集服务商的企业信息，从风险控制、成本和文化作综合分析和考察，可采取多种外包方式。如企业可以采取几家服务商担任一项事务或一家服务商主要负责，其他各家辅助或替补的形式，或者一家服务商担任多项外包事务，又或者采取企业在不同的发展阶段由不同的外包服务商负责人力资源事务等方式，因应企业不同的需求，交替使用。
（二）加强企业内部管理，积极参与外包过程和监控
要避免出现人力资源管理外包中的企业内部风险，需要制定积极的变革管理机制，从而强化内部管理。外包前应做好企业内部信息交流工作，把企业的外包信息及时明确地传递给员工，告知员工将内部人力资源管理活动转移给外包商的优势以获得员工的支持，并能有一套处理冲突的完善管理方案。
（三）注重各方沟通
企业的人力资源外包管理，必须注重各方面的“沟通”。一方面，企业内部的人力资源部门与外包服务商之间要多多进行沟通。为使外包工作顺利进行，可以通过定期或不定期地组织双方的人力专员开展知识培训和技能培训等其他培训工作。如果有需要的话，外包服务商还可以调一些人员到企业内部长期工作，促进双方之间的沟通，这样可以加深外包服务人员对企业的认识，增加对企业的归属感，使他们积极服务企业。另一方面，在企业内部，还应该加强人力资源管理层与下属部门员工之间的沟通。要使员工支持外包工作，必须先向员工正确解释外包方案，以免员工对方案产生误解，造成不必要的矛盾，产生不利的社会影响。此外还要鼓励员工积极地参与企业外包工作中，确保外包工作的顺利进行。
四、结语
随着社会的进步，人力资源外包得以发展起来，得益于能有效提高企业的经营效益。对于新兴事物，定有它兴起的理由，但我们不能全盘接受，而应该结合自身的需要加以尝试，利用其优势，去掉其劣势，以助我们不断提高企业发展水平，跟上世界经济发展的步伐，立足世界，不被时代所淘汰。
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为了应对外部变革的环境变迁，企业可以寻求两种选择，一是将这些事务性的人力资源工作划分给不同的岗位，让负责该岗位的主体去实施、处理；另一种是通过将这些新兴人力资源业务予以外包的形式。选择让专业性的人力资源服务公司来完成这些事务性的工作。
一、人力资源外包的内容及形式
最近，一些著名的欧美企业在中国大陆人力资源市场上，掀起了一股人力资源外包的旋风。所谓人力资源外包，是指公司委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常，外包服务商按照惯例，就提供某些预定的人力资源服务，与企业签订协约并收取一定的费用。
值得一提的是。除收取外包服务费的形式外，人力资源外包服务商还有其他的赢利渠道模式。那么。究竟哪些人力资源业务可以签约、外包呢?事实证明，是否决定签约、外包，可以用决策学科的方法论来加以评估、判定。首先，要确定现有人力资源项目或职能对于机构的使命来说。是不是至关重要的。如不是。就需要评估、考虑要结束、放弃该项人力资源职能或项目了。若该项目或职能对于机构来说，是至关重要的，那么要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成。何种效果会更好一些。如外包出去效果好，就要考虑把该人力资源项目或职能，放手让外包服务商去做。假如由内部来做，效果会更好，接下来的工作应该是寻求有没有更好的途径，以通过减少成本或改善绩效的办法。来提升人力资源的运作绩效。
其实，人力资源管理外包已大势所趋，目前市场上盛行的猎头公司，也属于为企业提供人力资源业务的外包服务商。并且，英法等国新近出现的快速人员服务公司，花费大量时间投资在寻找、保留、培训自己及合作伙伴的人力资源。就是专门为企业提供人力资源外包服务的。而事实也一再证明，如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力，那么。就不妨把对于一些外包商可以更好完成的事情。毫不迟疑地外包出去。这样，企业便可以专注于自己的核心竞争力，从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。
二、世界各地在人力资源外包上的差异
据有关权威调研表明，2003年全球市场上，人力资源外包业务额已超出121亿美元。而在亚太地区，估计在2004年，该项业务可望超出31亿美元。由此可见，在当今世界，人力资源的外包业务，已经越来越受到企业的普遍青睐。那么，人力资源外包业务究竟包括哪些内容呢?尽管由于在企业长远发展战略规划与组织规模架构上存在的巨大差异性，导致了各企业在人力资源外包业务实际展开的进程中出现了很大的差异性。但是对于绝大部分企业而言，人力资源外包业务主要还是集中于旨在降低成本和聚焦于其核心竞争能力的层面上。
(一)案例一
在国内，特别是在中国沿海经济开放城市一带，华为技术有限公司是比较早开始进行人力资源外包的大型企业。华为在人力资源外包业务上比较经典的案例，应该是将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。
作为一家专业性的物业管理公司。当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后。不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升。大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用，而且还极大地提升了物业管理的品质。此后，深圳市特发物业管理有限公司等数家知名物业管理企业，通过分别与华为技术有限公司签订物业管理合同。建立了人力资源外包的战略合作伙伴关系。
(二)案例二
目前，另一家与华为技术有限公司有着密切协作关系的专业人力资源外包服务商。首推总部位于福田区的深圳市鹏劳人力资源管理有限公司(以下简称鹏劳公司)。其受理的人力资源外包业务。涵盖了人力资源招聘、推荐、派遣服务。人力资源培训和职业指导测评服务，劳动和社会保障事务服务。劳动法律、法规和信息咨询服务等许多方面。并且，经过近6年的精心耕耘，鹏劳公司现在在人力资源外包业务上，已经深化到了涵盖人力资源的各个管理领域。
但是，值得注意的是，在鹏劳公司所接手的人力资源外包业务中，都是以发包方即用人单位为主体进行的。如在员工招聘业务中，是由用人单位提出具体用人要求的。在合同管理过程中，为规避用人单位风险，却是由受包方，即鹏劳公司依法与派遣员工建立劳动关系的。在员工培训方面，由鹏劳公司负责员工岗前培训与技能培训。在薪酬发放方面，由鹏劳公司提出薪酬政策，经与企业协商一致后执行。在员工保障方面，由鹏劳公司为员工办理社保及相关商业保险。在员工激励方面，由鹏劳公司进行多种形式的奖励。在企业文化方面，由鹏劳公司组织开展形式多样的业余文化活动，以激发员工工作的积极性。在后勤管理方面。由鹏劳公司提供社会化后勤服务。在员工调配方面。鹏劳公司根据用人单位需求，实现员工余缺调配，以提高人力资源的利用率。
(三)案例总结
当然，众所周知的是，受包方通过接手发包方的人力资源外包业务后，可以壮大受包方的实力。提升该企业的赢利能力。但发包方通过受包方进行人力资源外包后，究竟能获得何许利益呢?
下面仅通过员工招聘这一块人力资源外包业务的描述。就可以得到一个非常清晰的认识。例如，以招聘IPQC这一品质管理的岗位工作人员而言，若发包方亲自出马，必须要按发包方自己的平均工资水平来招聘。这样，对于工资水平较高的企业，该岗位怎么样也要花到3000多元的水平，即使就是招个中专生来从事该岗位的工作。现在，由发包方的人力资源外包服务商受包方来招聘，由于受包方公司是专业服务性公司，一般都会本着“以人为本。促进人员合理流动”的原则，通过以市场上通行的工资水平，大约1000多元人民币。就可以招聘到一个合格人员，即该岗位所需的有半年以上相关工作经验的电子计算机类中专生，来从事该岗位的工作。并且。因为从事该岗位的人员是由受包方公司来管理的，这样一来就阻碍了从业人员因工资水平的攀比心理得以实现的通途，无疑使发包方公司规避了因人员不满引起劳资纠纷的可能性。
(四)人力资源管理人业务外包中的一些问题
尽管人力资源管理的许多业务已经越来越多地外包化了，但是这也并不是全无选择性的。当然。公司低层人员的招聘，需求多且繁杂，这种人力资源管理业务，可以外包出去。并且，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等人事行政工作，也可以外包出去。另外，至于企业需求的高层人员的招聘工作，外包给猎头公司，可以保证其在更短的时间内、以更广的渠道找到更加合适的人才。但是，如果把一些核心人力资源职能，诸如薪酬管理外包出去，是非常不妥的。这是因为，薪酬制度属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将给企业带来极为不利的影响。
三、人力资源业务外包对人力资源管理人员提出更多要求
(一)人力资源业务外包加速了从事专业人力资源管理的人员的专业化
在实践过程中，企业并不是全部把人力资源管理的业务外包出去。而是有选择地进行人力资源的外包工作。换而言之，企业只不过是把一些不涉及企业机密的、高层次人才物色的、社会福利管理的、技能培训的、重复的、繁琐的、事务性的人事行政工作，外包给专业性人力资源机构。所以，在人力资源业务外包大势所趋的情况下，并不存在“人力资源从业人员将失业”的说法。相反，越来越多的企业实践正在日益表明，推行人力资源外包业务，因为有了专业性人力资源受包方的介入，从而使得发包企业可以在实现降低成本的基础上，大大提升其人力资源管理的运作效率。
(二)人力资源业务外包的推广需要更多的高级人力资源人才和更多企业的参与
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关键词：人力资源外包；信任；外包效果
20世纪90年代，人力资源外包作为新生事物进入中国。目前，中国企业竞争越来越激烈，这为人力资源外包提供了大量的需求。进入21世纪的今天，企业所面临的环境日趋复杂化，竞争压力也越来越大。在这种情况下越来越多的企业选择人力资源外包，这也促使人力资源外包服务公司的数量急剧上升。在我国，人力资源外包还处于发展阶段，作为一个新生事物，很多方面都还不规范。如何提升外包效果是人力资源外包行业是否能顺利发展的关键。鉴于人际社会信任的特征，本研究从信任入手，探讨信任对外包效果的影响，为外包双方调整信任关系，获得双赢的外包效果提供参考。
一、文献综述与研究假设
对于外包的定义，现阶段还没有形成一个比较准确和统一的说法。1990年美国学者Gary Hamel和Prahalad在《企业的核心竞争力》中首次提出了“业务外包（Outsourcing）”这一概念[1]，
Loh和Venketranman（1992）把业务外包定义为“外部供应商在涉及用户组织的信息技术基础的物资资源或人力资源方面做出的显著贡献”。人力资源外部的定义与业务外包的定义相一致。Greer，Youngblood和Gray（1999）的定义：由外包伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Richard L.
Dunn把外包定义为“特指把企业内部能完成的那些活动通过长期合约的形式交给外部组织[2]”。Quinn等人认为外包是指能有效的支持核心能力战略的应用和实现，这是两个相互联系、相互支持的营运战略，可以改善企业的运作业绩，培育企业持续发展的能力[3]。美国外包协会把外包定义为“指通过合约把公司的非核心业务、无增值收入的生产活动包给外部的专家”。
国外学者关于外包的研究对外包成功给出了不同的定义，
Grover和Teng等（1996）提出外包成功可由企业是否获得战略利益、经济利益及技术利益来评价。其评价的方式为发包商对外包商在战略、经济及技术三方面的满意程度[4]。Lee（1999）认为，外包成功是外包的结果能达到客户的需求。在组织观点上将外包是否达成组织战略、经济及技术利益作为评价标准；从使用者观点来看认为外包厂商是否提供良好的服务质量是评价外包是否成功的标准[5]。Kim（2003）研究中定义评价外包成功的因素为满意程度（发包商对外包商感觉满意的程度）、感觉受益（包发商认知是由外包关系中所获得的利益）[6]。
众多研究者从各自的领域对人际信任展开研究。尽管他们从各个相关学科对人际信任进行界定，但多数研究者倾向于把信任界定为“暴露自己弱点的意愿”[8]，这种意愿主要是基于对对方行为、动机和意愿的预期。所以，信任是在有风险性的情况下一方做出的对另一方积极的预期这种预期一般没有完整信息可资参考。
McAllister[9]在研究组织内人际信任时将其划分为认知信任和情感信任两类。认知信任就是信任方对被信任方能力和可靠性的认知判断。认知判断的依据来源于信任方依据观察和声誉累积的对被信任方的了解，这种了解有助于对被信任方履行职责进行预测。情感信任是信任方形成的与被信任方以情感为基础的信心。这种情感产生于被信任方显示出来的关心和关注的水平。被信任方的声誉也影响情感信任，但是它更注重与被信任方交往经历。
在人力资源外包的合作关系中，人际信任却能在很大程度上影响企业之间的行为。人力资源外包关系的优化目的在于通过合作使发包企业和人力资源外包商获得共赢。合作双方具体执行人之间的人际信任在相当大程度上会影响合作项目的进行和效果。当然，信任并不一定总是带来好处，而是一把双刃剑，它可能带来共赢，也具有风险性。因为一方的信任极有可能被另一方所利用，而且一旦合作一方采取非信任行为，另一方就会迅速做出降低信任度的举措，这就是非信任行为对合作关系的负面作用。正因为建立企业间信任的重要意义，因此要在关系优化中重点考虑此问题。
Webster（1992）认为外包双方其中不管是单纯的交易还是策略联盟，外包双方的“信任"都是影响合作是否成功的关键因素[9]。
人力资源外包的绩效取决于外包合作双方相互之间的认可和信任度。外包时企业间执行者的互动行为会产生某种形式的信任机制。这种信任机制可能来源于对对方的情感信任或者认知信任，这包括双方是否能否自由地分享想法感受，能否向对方倾诉遇到的困难，外包服务商会真心的为你提供意见和建议，从而产生信赖关系，缓解企业之间的冲突和对立，形成一种和谐的氛围，并且，双方的相互信任能有效地降低任何一方采取机会主义的可能性。
二、研究方法
本研究采用问卷调查法采集数据。信任量表采用McAllis
ter的信任量表，从认知信任和情感信任两个维度测量人际信任。外包效果的量表，本研究综合已有的文献和实际调查的总结，编制有6道问题行程的量表。经过前期的小样板调查，信效度均达到可接受水平。在进行正式问卷调查时，本研究对北京几家人力资源外包公司及其合作方执行人员进行调查，发放问卷300份有效回收问卷282份。经过检验，回收问卷的信效度均达到较高水平，各维度Cronbach's Alpha系数均在0.8以上，效度检验因子载荷均在0.6以上，且主因子归因很理想。
三、数据处理与分析
虽然假设检验获得通过，但是检验结果也显示出一些需要管理者关注的地方。从相关系数可以看出，尽管总体人际信任、情感信任和认知信任与外包效果是正相关关系，但是相关系数均不高，都不超过0.4，尤其是总体人际信任的相关度低于0.3。这表明，人际信任与外包合作会产生积极的作用，但是作用有限。更多地还是要依靠外包公司自身的声誉、管理、人员总体素质、专业水平等方面提升外包效果。此外，情感信任与外包效果的相关性高于认知信任。由此可见，外包双方执行者之间的信任关系情感成分比较重要。外包公司项目执行者需要多与发包方合作人员进行沟通，建立情感纽带。在不断交往、沟通中逐步建立认知信任。同时，项目执行者在具体沟通和业务处理时，也需要注意自己的行为、态度和专业水平不仅影响人际信任，更会影响发包方对公司的信任。鉴于此，人力资源外包公司需要对员工进行培训，指导和帮助项目执行者与合作方建立信任关系，同时让每一位执行者认识到与合作方的每一个行动都代表公司。这样，通过信任的建立，不仅可以提高项目执行者双方的合作质量，也会提升外包项目的效果，加强合作企业间的联盟关系。
四、研究不足
虽然本文所有假设均通过检验，但是本研究可存在一些不足需要改进。首先是样本代表性问题。本研究的样本主要来自北京，受地域性限制，这回影响结论的代表性。其次，样本量有限。本研究样本受现有条件和时间所限，样本量有限。第三，人力资源外包量表还需要进一步完善，以提升其信效度。
参考文献：
[1] Prahalad，C.K.& Gary Hamel，The core competence of the corporation[J]，Harvard Business Review，1990，5-6：79-93。
[2] Richard L.Dunn.Exploring outsourcing.Planning Engineering，March，1999。
[3] Quinn J B.Hilmer F G.Strategic outsourcing[J].Sloan Management Reveiew.1994（2）：43-55。
[4]刘帮成.《中国HR的实践与HR外包的发展》 上海交通大学管理学院，2003
[5]王养成.《人力资源外包服务商选择组合评价模型》《企业管理》2007年第六期
[6]李民，樊珍.《人力资源外包研究成果评价与分析》《企业管理》，2008年3月
[7] Mayer， R. C.， Davis， J. H.， & Schoorman， F. D. （1995）. An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review， 20， 709734.
