情境领导范文

导语：如何才能写好一篇情境领导，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论（Life Cycle Theory），即此理论深信：领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果——而且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。

事实上，情境领导法是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。情境领导法的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据于跟随者的行为表现的水平而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下一个如何去领导属下的定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。

在情境领导法于1982年推出之前，事实上在领导学的领域中，已有了许多的领导理论，例如，有以左右两极端代表极权与民主的领导模式，或者以上司或部属为中心的领导模式，甚或在1960年代还有以生产为中心或员工为中心的模式，再后还有管理方格理论（Managerial Grid），最接近的还有权变理论，但无论如何，没有一种的领导模式像情境领导法这样的生动以及实际。

篇2

“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从 2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。

笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。

“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。 二、案例A（新的团队领导者）和初步分析

在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

我们来初步分析案例A，如图一：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观，那么如何使用情境领导模式呢？ 三、情境领导模式简介

如图二（下图），情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 、S2 、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。 　 四、应用情境领导模式进行员工开发和再分析案例A

当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。

通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。

我们再来分析案例A，王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。 五、案例B 招聘员工和开发

笔者在授课时，经常有学员问到，经过初步培训对一特定工作，可以判断公司员工的准备度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我们在招聘时全部招聘R4，公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗？

在这里我要明确一点，我们在谈到员工的准备度时，一定要明确特定工作，即使对同一人不同工作是有不同的准备度。比如一个销售人员做销售工作是R4，但调到营销部门便是R2或R1。

我们假设工作明确，招聘时针对同一职位。但招聘时招到的员工应是R2，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工，关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为R4的员工。但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢？笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的。对于新员工，他们的准备度是R2，一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的R1。而作为情境领导者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。

篇3

关键词：思维导图；英语课堂；情境教学

思维导图是一种用观点和图片，从中心概念发散出的以纲要形式显示大脑思维活动的地图，遵循思维导图，可以让人在思考、记忆、分析时，充分发掘其潜能，激发灵感与想象，真正体现教育的发展已经成为“以人教人”的模式。思维导图在小学英语情境教学中更是起到了引领作用，真正培养学生乐学善学英语的能力。

利用思维导图，设计问题情境

学生开始学习英语时，重点就是掌握一些日常单词和日常用语，记忆单词就成为她们学好英语的基础。对于她们来说年龄小，记忆力好，但是深度记忆不牢固，也就是记得快忘得也快。教师可抓住这一特点，在课堂上有意识地帮助学生罗列简单的思维导图，通过图片、卡片和关键词，让学生在愉快得氛围中牢记英语。

如教2B unit2 At the zoo，教师巧妙地提出问题“Do you want to go to the zoo？学生们举起手，高兴地回答：“Yes。”教师快速地把zoo这个单词贴在黑板上，然后问：“What can you see at the zoo？” 学生们迫不及待地说：“I can see a dog/cat/panda/tiger…”老师把所回答的单词及对应卡片逐一粘贴在黑板上。有的学生还拓展了课外所学的知识giraffe/leopard/sealion...让所有的同学一起分享，这时老师利用简笔画把没有准备的动物卡片和单词，快速地绘画在黑板上，让他们直观地记忆所学单词（图一）。

利用思维导图，设计绘画情境

学生在学习对话时，在教师的引领下掌握简单的句型，致使他们不善于思考，只是简单地接受知识。因此，教师要先引导学生根据课题，自己找出关键词，带着中心词，在对话中感知、思考、领悟绘出自己的思维导图，帮助理解记忆。在此基础上，遇到难点，教会学生通过查找资料寻求答案，最后由他们自己提出学习过程中发现的问题及拓展知识。开始时，学生们绘制出的思维导图比较肤浅，不着边际，绘画太多，重点偏离。这时就需要老师给予及时的点拨，注重把握学生思维火花闪现的一瞬间，引导学生及时修改。久而久之，学生便有了善于质疑的能力，能够提出较有探究价值的问题，也能将探究过程中出现的问题迎刃而解。

如教4B unit5 Seasons，同学们根据课题能够找出关键词Season，然后像剥洋葱一样，开始分层找出四季spring，summer，autumn和winter。在进一步挖掘教材深度r，有的同学就不能再进行内容的延续，只是根据对话内容，单纯地在天气的这一层面内简单描写所做的事情，思路不是很清晰；有的学生就能很巧妙地把天气和与天气相关的事情，以及课外所学知识全部体现在一张思维导图中。这时，教师找准时机，表扬了拓展活动中思维导图绘制好的学生，并且进一步给学生明确，在哪个层面进行拓展的，让他们心中有数。在老师的指点下，一部分学生恍然大悟，进行合理修改，一张清晰的思维导图就展现在我们面前（图二）。

利用思维导图，设计故事情境

随着年龄的增长，知识越来越系统，越来越复杂，学生的探索能力逐渐提高。如果单纯讲解语法，整个课堂就会死水一片，枯燥乏味，但是语法又是高年级必须扎实掌握的知识。这时，老师要想方设法寻找一些吸引学生的故事情境，让他们在生活中感知理解。语篇教学又讲求整体性，不可分割教学。要想让学生在学习中如鱼得水，教师就要开动脑筋，把所学知识串联起来，使学生能有清晰的思路来分析整篇文章。

如6B unit8 our dreams，课文中包含将来时和一般现在时，如果让学生只读书，学生的兴趣将会大减，于是我们想到了视频和思维导图相结合的方法，搭设语法支架，让学生在故事中自然掌握语法知识。我们利用课间录制了一段班级学生长大后自己的愿望，他们扮演着各种滑稽动作，让其他学生一看就知道他们的梦想是什么。在这样开放自由的情境中，学生思路开阔，善于表达自己的见解，争先恐后地回答问题，不知不觉中学生就操练了句型“What do you want to be？I want to be...”

结束语

篇4

老师、亲爱的同学：大家早上好，

我们伟大的母亲“祖国”即将迎来她六十七周岁的生日。我们伟大的祖国是一个幅员辽阔、山河壮丽、土地肥沃、物产丰富的国家。她像一位巨人，屹立在世界东方。优美秀丽的江南风光，雄伟豪放的北国山川。气势磅礴的长江，号称世界屋脊的喜马拉雅山脉……都是那样的令人神往。我们热爱祖国，如同热爱我们的母亲，因为母亲是我们的心灵、身体的来源于归宿。祖国的甘泉、母亲的乳汁，哺育了一代又一代的优秀儿女，他们为了自己的祖国，不惜牺牲自己的生命，为了伟大的中华民族，迎来了一轮又一轮的朝阳。

爱国主义，在不同的时代有不同的内涵，今天，它主要表现为亿万人民在党的领导下献身于建设和保卫社会主义现代化的事业，那么，作为我们，应该好好学习，用知识来实现祖国的梦想。现代化建设为我们一代提供了用武之地，无数的科学险阻在等待着我们去攀登，无数事业上的难关在等待着我们去攻克，“海阔人鱼跃，天高任鸟飞”.我们在完成的任务——学习科学文化知识的同时，要面向未来，面向世界，面向现代化，从而把自己培养成为中国社会主义事业所需要的人才，中国经济腾飞所需要的人才!

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[关键词]宫颈癌；乳腺癌；筛查；适龄妇女

[中图分类号] R737.9 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2017）03（b）-0078-03

[Abstract]Objective To explore the screening results and significance of breast cancer and cervical cancer among women at appropriate age in Huangdao District of Qingdao City.Methods A total of 2000 women at appropriate age participating in free cervical cancer and breast cancer screening from January to December in 2016 were selected as research objects.All these participants were provided with regular breast cancer and cervical cancer examinations for free.The screening results were calculated.The prevalence of breast cancer and cervical cancer was analyzed.Detection of breast precancerous lesion，breast cancer，and cervicitis at different age groups including 36 to 50 years old and 51 to 64 years old were analyzed.Results There were 2000 women performed with hand touching on breasts，700 ones with mammary gland ultrasonography，and 315 with mammography.Among them，the number of BI-RADS 2，BI-RADS 3，BI-RADS 4A，and BI-RADS 4C was 4，11，3，and 1 case，of which one person was diagnosed as breast malignant tumor.With regards to detection rates of breast precancerous lesion and breast cancer，there was no statistical difference between 36 to 50 years old and 51 to 64 years old （P>0.05）.All participants received with cervical smear，and the abnormal rate of cervical Papanicolaou （Pap） was 1.15% （23/2000）.200 women were dealt with vaginoscopy，and 100 with pathological examination of cervical tissues.The cervical inflammation rate was 2.95%，and cervical malignant tumor was not detected.The positive detection rate of cervical Pap at 36 to 50 years old was 1.43%，ahich was much higher than that at 51 to 64 years old accounting for 0.84%，with a statistical difference （P

[Key words]Cervical cancer；Breast cancer；Screening；Women at appropriate age

乳腺癌和宫颈癌是女性健康的两大杀手，近年来我国乳腺癌和宫颈癌发病率呈现上升趋势，我国卫生部门对该两种疾病防治力度不断加大，并在公共卫生事业中明确了乳腺癌和宫颈癌防治要求，广泛开展了相关筛查工作[1]。宫颈癌和乳腺癌筛查，又称两癌筛查，目前已在全面省市城镇及农村中广泛展开，对于降低妇科恶性肿瘤死亡率，维护女性生命健康安全具有重要意义[2]。为进一步探明青岛市黄岛区适龄妇女乳腺癌和宫颈癌筛查情况，笔者选择2016年参加免费宫颈癌和乳腺癌筛查的2000例适龄妇女作为研究对象，对乳腺癌和宫颈癌筛查结果及意义进行探讨，以期为乳腺癌和宫颈癌防治工作提供一些指导。

1资料与方法

1.1一般资料

选择2016年1～12月参加免费宫颈癌和乳腺癌筛查的2000例适龄妇女作为研究对象，所有妇女或丈夫户籍在青岛市黄岛区辖区内，年龄36～64岁，所有妇女均自愿参与，配合度良好。2000例妇女中，年龄36～64岁，平均年龄（49.68±14.64）岁，其中未生育者7例，已生育者1993例。

1.2方法

1.2.1乳腺癌筛查 待筛查妇女先进行乳腺手诊检查，手诊异常者和有家族性乳腺癌病史者全部作乳腺B超（飞利浦彩色多普勒超声诊断仪HD5）检查。对于乳腺B 超检查异常者，根据乳腺检查采用 BI-RADS分级系统分级[3]，分为0～4级，再行乳腺钼钯检查（飞利浦X光机球管），由妇科临床医师、组织病理学检验医师、乳腺超声钼靶影像学医师共同查看妇女检查乳腺钼钯检查、超声结果，确定是否存在乳腺癌前病变或乳腺癌。

1.2.2宫颈癌筛查 待筛查妇女均行妇科检查、宫颈巴氏涂片检查，采用巨渺软件液基薄层细胞学检测报告系统（TBS报告系统）作为诊断标准，分期ASC-US及以上病变为细胞学阳性[4]。宫颈巴氏涂片检查阳性者和妇科检查宫颈肉眼可见异常者，行阴道镜（WH-SMA型电子阴道镜）检查，获取宫颈活组织进行病理检查，妇科临床医师、组织病理学检验医师共同评估患者检查结果，确定是否存在宫颈癌癌前病变或宫颈癌[5-7]。

1.3统计学方法

采用SPSS 20.0 统计学软件分析数据，计量资料采用均数±标准差（x±s）表示，组间比较采用t检验；计数资料用率表示，组间比较采用χ2检验，以P

2结果

2.1 2016年适龄妇女乳腺癌筛查结果统计

在乳腺癌检出率方面：总检出率为0.05%；乳腺行手诊2000例，乳腺B超检查700例，乳腺钼靶检查315例，其中发现乳腺BI-RADS 2级4例，乳腺BI-RADS 3级11例，乳腺BI-RADS 4A级3例，乳腺BI-RADS 4C级1例，其中1例定性为恶性肿瘤并于山大附院行手术治疗，病理结果为恶性。2000例实查妇女中，未检出乳腺癌前病变者。在乳腺癌前病变检出率和乳腺癌检出率方面，36～50岁和51～64岁比较，差异无统计学意义（P>0.05）（表1）。

2.2 2016年适龄妇女宫颈癌筛查结果统计

宫颈涂片2000例，巴氏涂片异常23例，其中宫颈涂片巴氏ⅡB级15例，巴氏Ⅲ级8例，宫颈巴氏异常率为1.15%（23/2000）；阴道镜检查200例，宫颈组织病理检查100例，CIN 1～2级3例，CIN 2～3级1例，宫颈炎59例，宫颈炎症率为2.95%，未发现宫颈恶性肿瘤，未检出宫颈癌癌前病变。36～50岁（1.43%）宫颈巴氏涂片检查阳性率显著高于51～64岁者（0.84%），差有统计学意义（P

3讨论

现代女性乳腺癌和宫颈癌发病率明显升高，而一旦患病，将会给患者带来极大的痛苦，可降低其生活质量，影响患者夫妻和谐及家庭生活，同时也威胁患者自身生命安全，因而必须开展有效的乳腺癌和宫颈癌筛查工作，并深入分析筛查结果，从而指导下一步乳腺癌和宫颈癌防治工作[8-10]。

目前，青岛市黄岛区已经开展多轮适龄妇女乳腺癌和宫颈癌筛查工作，乳腺癌和宫颈癌筛查范围不断扩大，筛查率不断提高，惠及辖区内广泛适龄妇女。2016年，青岛市黄岛区开展了广泛的适龄妇女乳腺癌和宫颈癌筛查工作，本研究筛查结果显示，乳腺行手诊2000例，乳腺B超检查700例，乳腺钼靶检查315例，其中发现乳腺BI-RADS 2级4例，乳腺BI-RADS 3级11例，乳腺BI-RADS 4A级3例，乳腺BI-RADS 4C级1例，其中1例为恶性肿瘤；在乳腺癌前病变检出率和乳腺癌检出率年龄分布方面，36～50岁和51～64岁年龄段比较，差异无统计学意义（P>0.05），可知36～64岁的适龄妇女乳腺癌发病率差异较小，应做好36～64岁适龄妇女的乳腺癌监测工作，及早发现异常表现。

在宫颈癌筛查方面，宫颈涂片2000例，宫颈巴氏异常率为1.15%；阴道镜检查200例，宫颈组织病理检查100例，CIN 1～2级3例，CIN 2～3级1例，宫颈炎59例，宫颈炎症率为2.95%，未发现宫颈恶性肿瘤和癌前病变，宫颈癌防治形势较好。进一步分析宫颈癌筛查年龄分布情况，发现36～50岁（1.43%）宫颈巴氏涂片检查阳性率显著高于51～64岁者（0.84%），且36～50岁（3.93%）宫颈炎检出率显著高于51～64岁者（1.88%）（P

综上所述，青岛市黄岛区适龄妇女乳腺癌和宫颈癌筛查工作开展良好，有效检出了乳腺癌/宫颈癌及癌前病变，对于患者及早治疗，改善预后较为有利。考虑到乳腺癌和宫颈癌筛查工作对维护女性健康的重要作用，应进一步完善相关筛查工作，提高筛查过程管理成效和质量控制水平，进而提高妇女两癌筛查率。

[参考文献]

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[3]吴猛，王雪梅，周如海.探讨BI-RADS分级在超声诊断乳腺癌中的应用价值[J].中国临床医学影像杂志，2013，8（7）：465-468.

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[5]王丽娟，陈伟，姜志欣，等.江苏省开展宫颈癌/乳腺癌筛查地区技术人员调查效果评价[J].中国医学创新，2014，11（22）：95-98.

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[14]王丽娟，陈伟，姜志欣，等.江苏省开展宫颈癌/乳腺癌筛查地区技术人员调查效果评价[J].中国医学创新，2014， 11（22）：95-98.

[15]张晓丹.北京两癌筛查全攻略[J].抗癌之窗，2013，（2）：9-12.

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论文摘要：领导行为有效性研究一直是组织行为研究中的一个核心问题．以往的组织行为学和管理心理学研究多是从组织内部系统的角度出发的，一般强调的是领导者的个人特质、领导者的个人行为，以及领导者行为发生的情境．在近期的研究中，越来越多的研究者和管理人员把组织看作是处于竞争日益激烈、经济全球化和信息化的大环境系统中的亚系统，在这一系统中，研究者依据不同的实践与研究，确定了越来越多的影响领导行为有效性的权变因素，并在此基础上提出了一系列新的领导模式．

1 领导行为有效性传统分析模式的回顾

领导行为有效性研究领域存在着多种观点和模式，但领导者的权力及其影响是各种模式的出发点．研究者认为权力与影响是领导者角色的核心，而领导者的权力是建立在追随者需要的基础之上的，因而领导者可以运用来源于不同方面的权力影响追随者．围绕领导者的权力及其影响这一核心，传统和现代领导模式从不同的角度对领导行为有效性展开了论述。

特质与行为模式是最基本的两种领导模式．这两种模式的主要局限在于很少注意到领导风格在不同的情境下的效果．领导特质模式受到批评的主要原因在于其忽略了特质是如何与情境变量相互作用的．领导行为模式把注意力集中在领导者与员工的关系上，却很少考虑这种关系发生的情境．后来的研究者针对这种忽略而提出了不同的权变模式．

权变的领导模式确定有哪些变量使得在给定的情境中某些领导特质与行为是有效的．权变的方法强调不同的情境、因素对领导者及其领导风格的重要性．研究者们一般认为有四个变量影响着领导者的行为：(1)领导者个人特质； (2)员工个人特质；(3) 队特性；(4)圃队、部门或组织的结构与任务．这些情境变量相互作用共同影响领导者行为风格的有效性．费德勒权变横式、赫阿和布兰查德的领导情境模式，以及弗洛姆 一加戈的时问驱动领导模式是早期影响较大的个权变模式．每种模式侧重丁上述四个情境变量中的某一种变量：．

费德勒权变模式指出所有的领导者鄙有一个最小喜欢的同事特质(LPC)，这种特质稳定并决定特定的领导风格在何种情境具有效牢．费德勒权变模式强调绩效是建立在领导者的激励系统和领导者控制 影响情境的程度之上的结果 ，领导并要弭解情境的本质，选择之匹配的适自：的领导风格．

费德勒领导权变摸式的局限性在丁以下方面．(1)研究方法受到质疑．使最不喜欢的同事的这种方法值得进一步论证．为 LPC是一维的概念 ，它暗含的意思是任务导向的领导者不关心他们与员工和副手的关系．(2)该模式有三个核心假设：个体 LPC得分在时问上是个常量；LPC得分不会改变；LPC得分代表了领导者的一种特质．这三种假设是否成立需要进一步论证．

费德勒领导权变模式认为，领导行为以情境中领导者提供给下属的关系(支持)与任务(指导)行为的数量多少为基础；同时，关系或任务行为的数量又是以追随者完成任务所需的准备程度为基础的．该模式指出领导者应选择与下属的准备水平相匹配的风格．该模式易于理解，建议领导者应经常检查追随者的准备水平，以便于确定在此情境下怎样结合任务行为与关系行为才是最合适的领导风格．如果领导风格适宜，它也应能帮助追随者提高他们的准备水平．因而，当组织发生了变革时，已有的领导风格也应加以改变以便适应变化了的情境．

该模式不足之处在于：(1)如果每个下属的准备水平各异，领导者又怎样去处理团队中的这些不同的准备水平呢?(2)模式集中在一个情境素，即追随者的准备水平上．在大多数情境中，其他的 素 ，如时间和工作压力，也影响到领导者的行为选择．当选择领导风格时，这些 素也应考虑进去．(3)该模式假定领导蓍能轻易地改变领导JxL格去适应情境，事实上这是很难做到的．

Vroom， Jago在 1988年发展起来的时间驱动领导模式集中在管理者在决策过程中的领导角色上．该模式为领导者提供 -r建立在七种情境(权变) 素基础上的五种领导风格．领导风格分布在从决定的(领导箭做出决策)到授权的风格(下属或队做出决策)的连续带上．州解决方法矩阵或弗洛姆的以视窗为基础的计算机系统可对情境做出诊断并得到最适合的领导风格．该模式还确认了伴随每种风格的时问要求与其他成本．

应州该模式，要求领导者做到以下几点：(1)对情境做出正确诊断，为这些情境选择最佳领导风格．这样的选择将帮助领导者们做出高质量、及时的决策．(2)如果情境要求授仪，领导者就必须学会如何建直起受拥护的 目标 ，并确认完成目标的限制，然后让员：决定如何在这些限制内最好地实现目标．(3)如果情境要求领导者独 自做出决策，领导者就应意识到不要求他人参与决策所潜在具有的积极 消极后果．

该模式具有以下的不足．(1)不管推荐给领导者使用的风格是什么，大多数的下属都具有强烈愿望 ，想参与到影响自己工作的决策中去．如果下属们没有参到决策之中，他们就极有可能对决策感到罔惑并口_对决策的承诺不够．(2)领导者的能力制约着该模式的有效性．(3) 模式的假设丛础是 ：决策是个单一的过程．而实际上，决策通常要经历几个循环并且是解决较大问题的组成部分．

2 领导行为有效性分析模式的新进展

关于：有效的领导特殊情境下的领导背，一些研究者后来对此做了详细的探讨，如归模式、交易型领导模式、魅力型领导模式转换型领导模式．

归闲模式理论主张领导者对引起员工绩效的原的解释影响到领导者对员工的判断．领导者的不同归受到行为的三个维度的影响：特殊性、一致性与普遍性．领导者的归 与员工的行为一样影响领导者对员工们的绩效做出的反应它认为，一旦领导者把绩效问题归【太】到下属身上，领导者就较少可能给他们以支持 、辅导与提供资源．不仅如此，当下属们发生失误或很难完成任务时，领导者更倾向于对他们加以责备，而不是从情境上或领导者自身上去找原．闲而，领导者必须学会细心、公正 、系统地评价下属．他们必须清楚造成绩效问题的起因不同，处理也有许多不同的选择，并且认识到选择一个合适的补救方案的重要性．

交易型领导指的是主要通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者．领导者试图为追随者确定具体目标、实现目标的具体方式及实现目标将会得到的报酬．如果下属偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制 ，并要采取正确的措施．该模式强调单位工作交换单位报酬(薪水 、红利 、办公室的大小等等)．交易型领导者倾向于尽量采用胡萝卜(有时是大棒子)的方法确定绩效期望 目标，向追随者提供 任务栩关的反馈．对交易型领导而青，有 个主要成分是有助于追随者实现绩效目标的：偶然的报酬 一 领导着确定把实现目标与获得报酬、澄清期望 、交换承 、提供资源、筹划相互满意的协议、进行资源淡判、能力上相互帮助以及为成功的绩效提供奖赏联系起来的途径．埘例外情况积极管甲——领导暂监控追随者的绩效，如果有偏离准则的行为发生，则埘其采取强制性措施 ，并强化规则以防止过失．对例外情况消极管理——当问题变得严重的时候领导者进行，但等到失误引起了他的注意时才采取措施．

魅力型领导指的是领导嚣主要通过调动追随者对愿景在情感上的承诺一系列价值准则的共享等途径来影响追随者交易型领导着依赖奖赏性、合法性、家性的权力源形成对比，魅力型领导者依赖的是参照性奖赏性的权力．广义的魅力型领导概念包括以下的特性：强调共同的愿景价值观；促进共享意识；坶想的行为模式；表现出来的力量．狭义的慨念指出魅力型领导只有在存在危机的时侯才会发生，这时领导者提出激进的愿景或观点，追随者在情感上受到此愿景与该领导者的吸引．

而转换型领导指的是预期未来趋势，激发追随者理解并包容一种新的可能性的愿景，使追随者成长为领导者，把组织或闭队建没为一个受到挑战并得到同报的学习型集体．转换风格的领导者通过一系列行为与能力来影响追随者．转换风格的领导者既善于挑战又富有激情一 是正直的人．在组织的各级阶层上，而不仪仪是在最高层中郡可能存在着转换型领导．转换型领导模式建立在交易型、魅力型领导模式及领导 模式的基础上并做了拓展．埘一个领导者而言这个模式明显是实施起来最全面以及最富有挑战性的．

该模式主要追随者有关，包括动机激发 、智力激励、卵想化的影响及个人化的考虑．转换风格的领导者做事像教练、导师、老师、帮助者、知己 咨询者．转换风格的领导培养一种合力．当人们一起创造出新的好丁个人努力结果的选择途径解决办法时，合力就发生了．当人们以不同的方式看事物时组织获得合力的机遇最大；也就是说，差异带来机遇关系不会因为差异而破裂但却会因为人们没有理解差异的价值和没有领会如何利用差异而破裂．学会思考双赢的结果，并且学会为了理解他人而倾听的人们能够创造出合力．

上述所有模式都隐藏着这样的假设，即领导者能够并确实是具有影响力的．一些研究者对此提出了质疑．有学者于 1977年和 1996年提出领导者无关紧要的观点，认为领导有效性与情境的特征有关，在某些情境中领导者很难对追随者产生有效的影响，这表现在以下几个方面：一些主要闪素可能是领导者无法控制的；领导者不能控制必需的资源；选拔的过程限制了领导者的有效性．领导者替代物指的是那些能在正式的领导者的位子上发挥作用并使领导行为变得不必要或不太重要的事物，如团队的准则与凝聚力，超出领导者控制的正式报酬、组织的规章制度等．

3 总结

领导行为有效性的研究是当代西方领导理论研究的一个非常重要的组成部分，是颇受人们重视的．在学习研究过程中，埘各种学说，要小着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展．同时应注意，任何一种模式都有明确的针对性和时代痕迹，是时代的产物；另一方面，理论上义保持着前后相继的传承关系．既受到理论自身发展惯性的影响又受到其产生重大相关问题的影响．在看待、分析一个模式时，成该把它同时放到理论自身传承为纵向标乐和以时代背景为横向标的综合坐标系中去理解，才能还原这种理论的真实面目，才能辩证的去分析它．

参考书目：

[1]冯秋婷．西方领导理论研究．人民出版社，2()08．

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分布式领导是近十几年来领导理论领域研究的热点。在知识和信息化时代，知识型人才具有自主性、专业性、技能性特点。分布式领导作为一种新型领导方式，可对知识型人才进行有效管理。

【关键词】

分布式领导；知识型人才

一、前言

分布式领导是当今具有较大影响力的领导理论之一，它引领了各国学者研究的热潮。20世纪50年代，以澳大利亚社会心理学家吉布（Gibb）为代表，首次提出分布式领导，指出领导角色在团队或小群体中可以进行成员共享。[1]当时此观点并未引起过多关注。1968年，巴纳德再次指明，领导角色可为组织成员共享。[2]直到20世纪90年代中后期，由于彼得.圣吉（PeterM.Senge）学习型组织理论“去中心领导者”和托马斯.萨万乔尼“领导者的领导者”思想影响深远，[3]分布式领导受到广泛关注，步入21世纪，分布式领导快速发展。

二、分布式领导概念和模式

西方学者对分布式领导进行了较深入研究，斯皮兰的观点具有代表性。他认为分布式领导是领导者、下属和情境三者的互动过程。[4]领导实践是领导、追随者及情境相互作用的结果，情境的变化使得领导和追随者发生变化。领导者不再是固定的正式组织角色，而是在领导实践中因情境或任务结构变化相应承担领导角色的成员。组织成员中任何人都可以成为领导者。分布式领导具有两大特点：第一，分布式领导是动态的过程，领导角色是流动的。分布式领导行为中的领导不是唯一的，团队或组织中任何成员都有可能成为领导行为实施者。第二，分布式领导过程中，分布的不是领导职位，而是领导影响力。领导影响力的形成依赖于组织成员的专业知识或技能，组织成员要有广泛的知识或是专业技能作为领导影响力的支撑。西方学者雷斯伍德团队通过对美国195所小学的实证研究，发现分布式领导不同运行模式对学校组织和学生成就产生不同的影响。[5]雷斯伍德将分布式领导分为计划性联合、自发性联合、自发性错位和无序性错位四种模式。计划性联合是指领导者实施任务事先与组织经过计划和协商；自发性联合是领导者实施任务没有提前协商，组织成员能凭经验或感知遵守默认规则进行协作；自发性错位也是没有事先计划协商且组织成员间没有协作；无序性错位是组织内部成员相互独立，拒绝联合的一种状态。经过研究发现，计划性和自发性的联合模式对于短期的组织变革都有重大影响，而在长期组织变革中，计划性联合对组织效能影响最大且积极。

三、分布式领导在知识型人才管理中的应用

21世纪是信息和知识经济时代，知识型人才成为企业发展的主力军和核心竞争力。我国学者张向前指出，知识型人才具有自主性、较高的素质、高成就动机、创造性及一定骄傲性的特点。[6]知识型人才特点决定他们看重社会对其的尊重与认可。相较于一般企业员工，知识型人才不畏惧权威，传统的领导管理方式对其不具较强约束力。知识型人才在企业中追求自主及自我实现，因此，分布式领导可以实现对知识型人才的有效管理。研究表明，分布式领导的计划联合模型能够对组织效能产生重大积极影响，而计划联合模型实现要求领导分布计划性、参与性与协同性的统一。

（一）计划性是领导分布的基石

计划性比无序性的领导分布能发挥更大组织效能。团队成员之间事先熟悉组织任务和结构，有计划的实行领导分布能够提前预计和规避风险，能在不同情境环境下找到合适成员担当领导职责，为实现组织目标或任务提供保障。因此，在组织或是团队中，知识型人才组成的多元化和专业化有利于分布式领导的实现。再者，计划性领导分布需要组织成员之间有明确和共同的组织目标，设置共同目标对分布式领导的实现必不可少。

（二）全员参与是领导分布的关键

分布式领导实质是领导影响力的分布，以知识的专业性或是技能性为依托产生的号召力。领导影响力的分布离不开成员的参与，组织成员之间未能有共同工作目标和任务，未能积极参与，不可能有互动和合作。成员没有参与，那么在情境过程中不能形成自身的领导影响力，也就意味着任务结构发生改变时，成员不能有效发挥自身专业技能或知识产生领导魅力，这不利于领导力的分布，也不利于成员成长和组织目标的共同完成。因此，在管理过程中，传统领导角色要善于授权与分权，充分调动组织成员的积极性与参与性，以在不同情境下，领导力能有效分布，促进组织目标的实现。

（三）组织成员之间的协同是分布式领导实现的保障

分布式领导的协同包含两层意思：第一层是成员之间要有互动合作性；第二层意思是组织的领导者之间需要具有合作性。分布式领导的实践离不开领导者、追随者以及情境三要素之间的联结互动。没有成员之间的互动与合作，职权领导间的支持与合作，面对复杂环境，组织任务难以完成。协同在领导分布过程中要求对领导分布计划性和参与性的认同与实践，以保障分布式领导的顺利实现，产生积极效果的组织效能。分布式领导共享领导角色，让组织中任何成员都可以担任领导，充分发挥各自的知识特长，满足了知识型人才自主性和高成就感的需要；领导力的分布取决于任务情境及组织成员知识的专业与技能性，在任务的合作与完成过程中，组织成员相互学习，共同进步，提升自身学习能力和专业技能，促使成员学习共同体化。组织共同体化利于分布式领导的再次实现，产生良性互助循环。21世纪是人才的时代，管理好知识型人才，创造了财富。分布式领导顺应时代，将成为管理知识型员工的新型领导方式。

作者：熊爱玲 单位：三亚学院管理学院

参考文献：

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【关键词】变革型领导；人力资源；系统整合；路径选择

一、研究背景

当前，中国全面深化改革、“大众创业、万众创新”等举措，推动各类社会主体成立、改革、兼并、重组的速度加快，人力资源在社会组织间快速流动，知识经济带来的创新性要求越来越突出，个体对自我价值的实现更加重视。如何加快人力资源系统整合，激发员工个体内在动力，尽快形成具有高度凝聚力的组织团队，是一个紧迫而现实的课题。变革型领导是由美国政治社会学家伯恩斯在20世纪80年代提出的，是继领导特质论、领导行为论、领导权变论后，领导理论的又一创新发展。它强调通过激发个体的高层次需求和潜在能力，使员工超越个人利益关注，为了集体利益相互合作、共同奋斗。［1］而人力资源整合是指运用制度、激励、文化等手段，促使组织与个体在目标、愿景、价值观等方面相互适应，从而达到增强团队凝聚力的目的。［2］在对象上，两者都是以组织及其个体成员为主要对象，研究领导者与个体成员的相互关系，从而形成最优组合；在目的上，两者都是为了增强组织团队的凝聚力，构建个人与组织命运共同体；在方法上，两者都包含了运用价值重塑、精神激励、文化影响等手段，引导、规范组织成员的行为。当然，变革型领导是一种领导理论，而人力资源整合是一个实践课题。运用变革型领导理论指导人力资源整合实践，正好契合了新形势下人力资源系统整合的方向、重点和要求，具有很强的理论和现实意义。由于中西方文化、政治体制等诸多差异，变革型领导、人力资源整合等课题提出后，尽管国内在一段时期进行了研究，但主要集中在理论原理和机制论证上，实践探索仅仅局限于某个具体行业或企业，关于变革型领导运用于人力资源系统整合的研究很少。本文旨在从应用角度研究变革型领导对人力资源系统整合的影响、人力资源系统整合应当坚持的原则以及路径选择，为人力资源系统整合提供新的实践参考。

二、变革型领导对人力资源系统整合的影响

与传统交易型领导模式、行政指令模式下的人力资源整合相比，用变革型领导理论指导人力资源整合实践，无论是在行为指导、工作重点上，还是在路径选择、主导力量上，都发生了明显变化。它从人的安排使用转到人的发展培养上来，更加突出人的因素在组织发展中的决定性作用，更加注重发展愿景、价值观念、文化传统、心理契约等无形因素的影响，对于提高人力资源整合实效、促进人的全面自由发展，无疑具有一定的进步作用。具体来讲，至少有四个方面的变化和影响。1.从突出体制重组向价值重塑转变。传统人力资源系统整合模式，主要是通过体制变革、岗位调整实现整合，如果处理不好常常带来失效风险。在变革型领导情境下，人力资源系统整合注重从价值观影响入手，通过构建共同愿景等多种手段，让员工的关注重点从个人利益转到单位的发展目标上来，并且相信在为单位奋斗中能够实现个人价值，愿意与单位一同成长。2.从突出物质奖励向精神激励转变。福利待遇是体现员工个人价值、激发工作动力的一个十分重要的因素。在绝大多数情况下，高薪仍然是吸引人才的一个重要因素。但在领导实践中，这种激励方式受成本控制、绩效评估等诸多条件限制，特别是在党政机关及事业单位中，加薪涉及因素更多，而且这种方式所产生的效果往往很短暂，加薪后员工又会很快形成新的预期，如果形成“拿多少钱干多少事”的心理效应，对单位和个人发展都不是一个积极因素。在变革型领导情境下，人力资源系统整合注重通过领导魅力、人文关怀、精神鼓励、教育培训等方式，使员工在工作中产生被需要感、被尊重感、成就感、归属感，体会到个人价值的实现，进而形成持久的激励效应。3.从突出计划控制向目标牵引转变。在传统的人力资源系统整合中，十分强调通过科学的岗位分工、任务安排、工作计划、操作流程、过程控制和绩效评估，让单位内部各个部门、各个人员形成一个规范有序、高效运转的体系，进而产生强大的整体合力。这是许多体制内单位最主要的人力资源系统整合方式，它依赖于强有力的领导和计划，但在快速发展变化的环境中，容易因为应变不足而产生系统性风险。在变革型领导情境下，人力资源系统整合主要通过构建共同的愿景目标和个人发展愿景，分阶段细化成长目标，有效调动个人的主观能动性，并且通过适当的心理赋权，增强个人的自主协调和适应能力，这对知识密集型和创新密集型组织尤为重要。4.从突出强制结合向互动融合转变。传统的人力资源系统整合，是一种自上而下的集中组织模式，注重通过考核、培训发现各个岗位所需的人才，形成特定岗位的能力素质标准，进而知人善任、科学安排，形成团队整体能力。但这个过程中，由于个体需求和整体安排不可避免地存在“不对称性”，容易让员工产生不满、忧虑甚至对抗情绪。变革型领导情境下的人力资源系统整合，强调要把领导者与下属联系起来，构建一种常态互动影响模式，使双方在工作磨合中不断提高认识、动力和能力，从而促进新团队合作模式、共同价值和精神文化的形成。

三、变革型领导情境下人力资源系统整合应当坚持的原则

变革型领导理论为人力资源系统整合提供了目标和要求，也是推动人力资源系统整合优化的一种思路、手段和方法，设定了一种整合行为模式。在变革型领导情境下，推进人力资源系统整合是一项创新实践，其行为模式选择至少应该遵循以下三项原则。1.坚持以人为本原则。变革型领导情境下的人力资源系统整合，应以人的全面自由发展为目标，围绕员工愿景的形成、能力的激发、工作的激励、效果的评估，形成一整套措施办法。在塑造员工愿景时，可采取入职培训、单位文化教育等形式，在单位发展共同愿景的前提下，引导员工确立发展目标，帮助员工制订职业规划，切实把相对虚化的愿景变成可操作的规划。在能力激发上，应将员工能力素质培养纳入整体规划，定期组织职业培训、对外交流，为其提供学习成长的平台，否则，激发潜力就是一句空话。在工作激励上，最重要的是通过一整套待遇、培训、晋升等机制，把高层次需求的激发效应转化为其他低层次需求的满足效果，让员工感到其他需求得到满足是自然而然的事，从而更加努力地为实现单位目标而奋斗。2.注重整合过程民主。变革型领导情境下，激发员工内在的动力，需要在民主、透明、宽松的环境下进行，切实让员工感受到被尊重，从而形成主人翁意识。人力资源系统整合行为是否科学合理，直接决定着员工的感受，因此确保过程的民主化、科学化十分重要。要通过全程有效的交流沟通，征求员工的意见建议，最大限度地减少整合过程中的主观臆断因素，提高整合行为的有效性，扩大政策的受益面，使员工真正成为人力资源系统整合过程中的主导力量。3.强化心理契约作用。传统的人力资源系统整合主要是通过一系列合同、规定和制度，明确组织与员工的责任、义务和期望。而变革型领导情境下，整合行为选择的关键在于形成员工和组织之间关于责任和义务的一系列信念。这是一种心理期望，是一种无形的、隐喻的、非纸面化的东西，却是激发员工积极性、创造性的最重要部分。［3］这就要求领导者在确定共同愿景时，加强沟通交流，形成员工与组织对彼此权利和义务的一种正确认识，使彼此都能从发展中获益，确保单位发展规划和员工职业规划相契合。在日常工作环节，畅通心理期望的表达和交流渠道，提高员工对单位运行的参与度，注重营造尊重人才、开放民主的良好氛围，满足员工心理上被认可、信任的需要。在阶段性目标实现后，应注重将心理预期转化为实实在在的职务晋升、能力提升、薪酬待遇、精神荣誉等结果，让员工的心理期望真正得以实现，否则，一旦员工感觉个人需求没有得到充分满足，就会破坏之前形成的心理契约关系，从而影响人力资源系统整合的效果。

四、变革型领导情境下人力资源系统整合的路径选择

在变革型领导情境下，探索行之有效的人力资源系统整合工作路径，是推动变革型领导从理论向实践延伸的重要课题。要紧贴不同单位人力资源实际，坚持理论与实践相结合、传统理论与创新理论相结合、构建有形组织体系与塑造无形价值理念相结合，注重通过目标引领、精神激励、文化整合等方式，充分体现以人为本思想，提升人力资源系统整合效率。在具体路径设计上，应把握好以下几个环节。1.前提是建立科学的体制机制。推进变革型领导情境下的人力资源系统整合，必须首先构建一套有利于整合理念落地的体系，其核心要素至少有三个方面：一是扁平化的组织结构。压缩组织层级，减少领导职数，以促进成员间信息和知识的交流与共享，增强组织活力，营造合作、民主、自由、宽容的氛围。二是精细的岗位设置。通过细化并明确每个岗位的能力标准、发展方向、上升通道，让每个人都知道当前需要干什么、下一步怎么发展，为员工提供可预期的成长路径。三是全面的评估机制。通过对各个岗位工作全过程的详细评估，既看当前效益又看未来发展，既看工作过程又看最终结果，既看直接效益又看潜在影响，确保准确评价员工个人价值，并及时转化为职务、薪酬等直接激励。2.核心是设置共同的发展愿景。变革型领导情境下人力资源系统整合成败的决定性因素，就是能否设立一个远大目标，真正把所有人凝聚起来。具体到一个单位的愿景设置，需要满足三个条件：一是真正代表未来发展的方向，能够为员工展现一种振奋人心的未来图景。二是与员工发展预期相结合，通过有效的制度设计，能够让员工在单位发展中实现自我价值，真正形成命运共同体。三是目标实现路径清晰、可操作性强。理想再远大，如果缺乏可行的实践途径，最终会失去对员工的激励作用。3.关键是塑造融合的价值理念。单位核心价值理念对组织成员具有强大的凝聚力，能够将员工的个人成长与单位发展紧紧联系在一起。［4］塑造能为员工所认同的价值理念，应坚持从传统与未来的结合上入手，既要深入挖掘单位建设、发展进程中形成的传统精神内核，又要着眼未来发展注入新的时代内涵；应坚持从单位发展和员工特质的结合上入手，注重从员工的价值取向、发展追求、精神品质中提炼、总结契合单位工作性质特点和发展需求的核心理念；应坚持从有形教育与无形影响的结合上入手，在加强单位核心价值的宣传、教育、培训等工作的同时，关注组织和成员之间无形的、内隐的期望，切实不断激发单位持久的发展动力。4.基础是关心员工的内在需要。马斯洛的需要层次理论将人的需要分为生理、安全、社交、爱与尊重、自我实现五个层次，低层次需要满足了，就会产生高层次的需要。这也是变革型领导的重要理论基础，但在实践中需要结合具体工作进行研究。变革型领导情境下的人力资源系统整合，关注的重点是如何直接通过领导方式的改善、制度机制的设计、价值理念的塑造，激发员工的尊重、自我实现等高层次需要，最大限度地发挥人的潜力。其逻辑起点就是要通过加强领导层与员工的沟通，及时了解员工的需要，形成领导目标与员工需要良性互动的机制，以有针对性地采取激励措施。需要强调的是，激发高层次需要，不是抑制低层次需要，而是形成高层次需要引领的局面，否则就可能出现改革前的体制困境。综上所述，变革型领导情境下的人力资源系统整合是一个新课题，其应当坚持的原则、路径选择、实际效果等，还需要在具体实践中进行论证、总结和提炼，以增强理论的适用性、操作的规范性和结果的实效性，推动人力资源管理不断迈上新台阶。

参考文献：

［1］陈永霞.变革型领导作用机制探讨：基于工作嵌入的视角［J］.经营管理者，2016（19）：101-102.

［2］李艳华.人力资源整合问题探究［J］.商场现代化，2010（32）：137.

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论文摘要：本文在对一种新兴的领导方式一一隐性领导的思想渊源、概念、理论差娜出和特征进行介绍的基础上，结合知识经济时代知识员工的特性，提出了运用隐性领导对知识员工进行管理的独特优势和实践途径.

一、引言

随着知识经济时代的来临，知识的创造、传播、共享和应用，成为企业保持其持续竞争优势的关键。作为知识的载体—知识员工，在知识的创造、传播和应用中发挥着无可替代的作用，他们已经成为知识经济时代的工作主体，在企业中处于核心地位。然而，近年来越来越多的企业对知识员工的领导面临着严重挑战:传统的领导方式难以适应知识型员工的特点，知识员工激励手段不足，管理成本上升，流失率过高等问题日趋严重。如何对知识员工进行有效领导，以最大程度地激发他们的活力和创造力，使他们释放出巨大的创造潜能，不仅是企业面临的现实问题，也是企业实现可持续发展的核心问题。

隐性领导是国家行政学院的刘峰教授在2003年相对于传统的外显领导而提出的一种新的领导方式。刘峰教授并没有给出明确的定义，只是指出它是以下属为中心，以领导行为的内隐为根本，领导者主要通过设计和改变环境及条件，提供引导、支持和服务等手段来对下属施加无形的领导力，它强调领导的软性和柔性控制，让下属在不知不觉中接受了领导。自这一概念提出以后，相关研究多停留在概念解释层面，很少将其与具体的领导实践结合起来，对实践的指导性不强。另外，理论界缺乏隐性领导与知识员工的相关研究，如何运用隐性领导这一领导发展的大趋势，对给组织绩效带来重要影响的知识员工进行领导，值得探讨.本文在对隐性领导的思想渊源、理论基础和典型特征进行分析的基础上，重点探讨了隐性领导在知识员工管理上的独特优势，并进而指出了隐性领导的理念和方法在知识员工领导实践上的应用。

二、隐性领导在知识员工领导方面的独特优势

与其它领导方式相比，隐性领导有独特的特征和优势。它强调非权力作用，主要依靠非权力因素来施加影响，来提升领导效果的目的。它具有非外部性和非独立性的特征，非外部性指其作用是不易被观察、被测量的，是人的内心的一种体验和感受;非独立性指是隐于管理之中的，与管理优势互补，共同发挥作用。

1.隐性领导适应了外部快速多变的知识创新环境。具有更多隐性元素的领导方式增加了下属的工作自主性，有利于提高组织运作的柔性和适应力，营造知识创新的氛围，形成一种创新支持型文化，减少组织因知识屏蔽而产生的知识延迟，进而提高适应外部环境的能力。

2.隐性领导符合了知识员工观念的转变趋势。知识员工在观念上已把工作从过去的谋生手段转为了谋事工具，与领导的关系倾向于合作，而不再是被使用，越是高尖端人才越重视个人事业的成功和自身价值的被认可。领导者放低自身姿态，融入下属，这正符合了知识型员工观念的转变趋势，体现了对知识和人才的尊重。 3.隐性领导稳定了知识员工队伍，减少了核心人才的离职率.知识创新的连续性和关联性主要依赖于其内部知识员工的稳定，而知识员工的难于管理和驾驭又具有普遍性，特别是关键岗位、可替代性差的员工的离职将直接影响到一个组织知识创新能力的保持。隐性领导方式的几大特点都有利于留住组织核心人才，稳定知识员工队伍。

三、隐性领导在知识员工管理中的具体应用

在实际管理过程当中，应结合知识员工的特点，运用隐性领导的方式和手段，求得满意的领导效果。

1.设计富含支持力和感染力的领导情境，通过情境影响使知识员工主动产生领导所期望的行为。领导情境一般包括领导者、领导目标和任务、领导者与被领导者的关系、制度、组织结构、文化、舆论、气氛等多方面的因素。其的设计有三个重点:一是领导体制和领导制度;二是领导文化和组织规范;三是和谐的领导关系。知识员工自主性强，更加注重也更易于接受领导者的非权力性影响力，强调主动参与，而不是被动领导，设计领导情境正是为了最大限度地调动知识员工的积极性、主动性，激发其创造潜能。实践证明，情境的感染力更为持久更为深刻。领导者要充分发挥情境对员工的感染作用，关键就是要创造良好的群体心理氛围。

2.引导知识员工积极参与，创建共同愿景，满足其较高的需求层次.知识员工比一般员工更注重尊重和自我价值的实现，他们渴望通过创造性的工作充分展现个人才智，实现自我价值。对知识员工的这一需求的满足过程正是组织共同愿景的实现过程。隐性领导强调的柔性领导艺术能够使领导者通过与知识员工的充分有效的沟通，达成对共同愿景的认同和支持，从而使知识员工为实现共同愿景和个人价值的统一目标而努力。

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关键词：变革型领导 教养环境 情绪智力 工作环境

一、引言

变革型领导通过让员工意识到所承担工作任务的重要意义，激发下属的高层次需要，促使员工为了组织、团队和部门的利益而超越个人利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导是现代组织应对组织变革的有效策略（Turner，Barling，& Zacharators，2002）。

目前关于变革型领导的研究主要集中于领导有效性及其作用机制。李超平、田宝和时勘（2006）归纳了领导有效性的测量指标，包括绩效和情绪反应。绩效指标如客观绩效、主观绩效等；情绪反应指标如员工满意度、对领导的满意度、组织承诺与组织公民行为等。许多研究结果都表明变革型领导与领导有效性的正向指标呈正相关，而与负向指标呈负相关。随着对变革型领导的理论建构和实证研究的不断深入，研究焦点逐渐转向变革型领导有效性的作用机制。这些机制大多涉及中介变量及调节变量的作用。宋继文、孙志强和孟慧（2009）从三个方面概括了变革型领导的影响路径，（1）心理认知的重新定位，如心理授权、自我协调、集体效能及组织认同等中介变量；（2）对社会关系的重新评价，如领导-成员交换理论、社会交换及组织公民行为等；（3）对工作环境的重新诠释，如内在动机、核心工作特征、信任、心理安全和组织公平。

二、变革型领导的前因变量

我们不仅要看到变革型领导行为对组织管理和发展的有效性，更需要了解变革型领导行为是如何产生与发展的。对变革型领导行为的形成因素和发展条件进行考察将有助于组织科学选拔和培养变革型领导，并努力设计和改善工作环境以激励变革型领导行为。影响变革型领导的前因变量有很多，下面就个体的教养环境、情绪智力及工作情境等方面进行论述。

1.教养环境

家庭环境对领导者的发展与成长具有的重要意义（Murphy，2011）。Bass认为，当父母给孩子提供刺激性环境、做决定的机会、鼓励和接受时，这些因素能发展孩子作为领导者的潜能。研究者对可能存在的影响成年后领导风格的形成因素提出了假设，如个性特点、特有的成长环境、支持性的教养模式、胜任感及早期的领导经验等，这些可能是成人领导行为形成的重要根源。

Avolio，Rotundo和Walumbwa（2009）在对教养方式和破坏次要规则对领导行为影响的调查中，发现了权威型教养方式在预测正式及非正式领导角色数量中的作用。那些报告父母是权威型的、温暖的、对孩子能及时反应的个体在工作中承担了更多的领导角色。父母权威型的教养方式与高中生和创业者的早期创业能力及领导行为有关（Schmidtt-Rodermund，2004）。Pamella，Oliver，Gottfrid，Rebecca和Reichard（2011）探讨了青少年生活在支持性和智力激发的家庭环境中的各种因素与成年早期领导者的变革型领导行为的关系，这些积极的家庭环境因素与变革型领导呈显著相关。这表明良好的早期教养环境能够有效培养孩子的责任感，形成积极的自我评价，妥善处理生活事件并作出有益的决定。总之，这些实证研究确认了家庭教养环境对发展个体领导潜能极为重要的影响作用。虽然很多研究并未直接指向变革型领导这一概念，但研究中所述的领导品质在很大程度上是变革型领导魅力的内涵体现。

2.情绪智力

Mederian和Sosisk（1996）提出情绪智力与变革型领导关系密切，很多员工都将情绪智力看作为变革型领导的必备品质之一。情绪智力包括自我意识、情绪管理、自我激励、同理心及社交关系管理。其中，同理心是变革型领导行为如个性化关怀的必要能力。同理心是指个体通过自身的敏感性、社交自信等特质来对他人不断变化的情绪状态进行识别并作出恰当的反应。领导者对下属情绪状态的感知能力能有效地预测变革型领导行为（Rubin，Munz，& Bommer，2005）。Sosik和Megerian（1999）的研究发现情绪智力的另一个成分自我意识也能有效预测变革型领导行为。自我意识是指个体进行自我观察的能力。自我意识较强的领导能更好地把握工作目标和工作意义，也能为下属提供和展现出工作的意义和价值，激励其达到超出期望的成果。Barbuto和Burbach（2006）进一步证实了情绪智力的五个方面均与变革型领导呈显著正相关。

变革型领导需要领导者影响下属对现实的看法。要对个体看待世界的方式产生变革型影响，首先要理解个体的认知行为方式。变革型领导显示出一种下属观念的意识，并且对这些观念形成同感。同理心、同感和观点采择的内涵在很大程度上一致。观点采择是指从他人观点的角度感知情形的心理行为。个体的观点采择能力对其社会交往产生广泛的影响，同样也会对工作环境中的人际关系产生潜在的影响。Gregory，Moates和Gregory（2011）的研究发现，领导者的观点采择能力与下属对其领导行为的认知呈正相关，这意味着理解下属的认知风格有利于领导者对下属施加影响。因此观点采择是一种促发变革型领导的认知技巧。

3.工作情境

变革型领导行为可以通过训练获得（Parry & Sinha，2005），工作环境会影响训练转变的程度。Karina和Bryan（2011）发现，情境因素和工作条件与变革型领导行为存在关联。特定的情境特征如需要认知资源参与加工的问题解决、头脑风暴和评价情境以及领导者感到能够掌控的稳定的工作环境，可以促进更多的变革型领导行为。领导者对工作环境的感知与其自我报告的变革型领导行为存在相关，高认知需求和有意义的工作会使领导者做出更多的变革型领导行为，如认知挑战的情境以及对整体挑战性环境的感知，能够预测变革型领导行为。

Sparks和Schenk （2001）发现变革型领导能够激发下属形成稳定的意志和决心，而这是以领导者感知到的工作意义及体验到自己在工作环境中的所属位置为前提的。领导者只有在自己看到职业前景并理解自己的价值更适合在哪些领域发挥其最大功效的条件下，才有可能成为下属的角色榜样。

可见，早期教养环境塑造和影响领导者的人格、态度及自我评价等，发展了其最初的领导潜力和领导魅力；而领导者在与下属交流、制定工作计划、作出决策等各方面，都需要其表现出较高的情绪智力，注重员工的个人感受，关心员工的个人成长和发展，以自身的魅力和能力吸引和激励员工开展工作，支撑变革型领导行为的发生；而工作情境是领导者施展其领导才能的场所，决定了变革型领导和员工所要面临的工作特征和任务。

三、展望

首先，现有研究大多通过自我报告的方式来测量变革型领导的能力或潜力，较少从下属、同伴或者合作者的角度来对其进行测评。在有关变革型领导早期经历研究方面，多数研究是以个体对其早期经历的回顾为研究手段，这可能会受到如遗忘、更改、重构等与问题的影响，或者以现在的视角来理解过去的经历而造成研究结果的不准确。其次，文中所提及的认知因素方面，着重与领导者的情绪认知，较少从其他认知角度去探索变革型领导所特有的认知结构。最后，领导与下属的行为应该是一个相互作用的过程，而从下属的角度去预测变革型领导行为的研究还较少。未来的研究可以采用更加丰富的评价方式对变革型领导进行评价。此外，研究者亦可从信息沟通、情绪、决策等高级认知加工角度来考察变革型领导所独具的认知特点。

参考文献

[1]李超平，田宝，时勘.变革型领导与员工工作态度：心理授权的中介作用[J].心理学报，2006，38（2）：297-307

[2]宋继文，孙志强，孟慧.变革型领导的中介变量：一个整合的视角[J].心理科学进展，2009，17（1）：147-157

[3]Avolio， B. J.， Rotundo， M.， Walumbwa， F， O. Early life experiences as determinants of leadership role occupancy： The importance of parental influence and rule breaking behavior. The Leadership Quarterly，2009，（20）：329-342

[4]Barbuto， J. E.， Burbach， M. E. The emotional intelligence of transformational leaders： a field study of elected officials. Journal of Social Psychology，2006，146：51-64

[5]Gregory， B. T.， Mostes， K. N.， Gregory， S. T. An exploration of perspective taking as an antecedent of transformational leadership behavior. Leadership & Organization Development Journal，2011（32）：807-816