信贷客户经理范文

导语：如何才能写好一篇信贷客户经理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

首先从我大学说起，虽然我学的会计系，但成绩并不理想。个性让我更喜爱社交和运动，从班级的团支书，到学生党支部书记，也担任过新生的班主任。屌丝我做不来，我热爱运动，比如打羽毛球，因此我创建了学院的羽毛球社团任社长，当时我爸也是报社社长，因此我觉得我跟爸一样在做着男人该做的事。

毕业前夕，三一招聘重本生没给我机会，而在应聘参观远大的过程中使我执意留在了那里。残酷的选拔和考验，严格的管理制度、美好的企业文化、还有优越的环境氛围，不被这些洗脑也难。只要在远大一年以上员工，三一无条件录用，当时去三一的同事不在少数，这时侯我发现选拔人才更在乎工作经验和实践的培养。

第一份工作赶上远大净化机公司新品创业最初阶段，脑力和体力都经住了考验。从08年直销模式下的网络营销员，到09年远大转型经销 ，我下到市场台州、武汉任客户经理。2011年因婚姻关系申请回到长沙，主管网络渠道搭建。3年多时间一直摸爬滚打在经销商的团队中，为经销商提供指导、支持和培训。让我从此懂得了：“商道即人道”，这也是日本经营之神稻盛和夫的力作之一，我很喜欢读他的书。[莲山课~件 ]通过实践，我深知要服务好商户，就必须处理好与他们的关系，思其所想，投其所好，善于平衡企业与商户的利益，这些同样适用于银行。

2011年10月，带着新的憧憬来到交行，一年多的柜面生涯对我来说非常有意义。在这里我把自己沉淀下来，努力汲取银行的业务知识和营销方法，就这些我已经帮助到了身边的亲朋好友，也结交到不少有需求的朋友和客户。同时交行的生活和运动也让我有了很多好朋友，和这么多行长们一起战斗和交流十分快乐，也非常感谢他们给予我帮助和支持，这也是我一直以来坚持的动力。

篇2

2018年上海农商银行分支行客户经理等岗位招聘启事

根据我行业务发展需要，现面向社会诚聘以下岗位人才：

一、黄浦支行零售金融部经理助理

主要职责：

1、负责协助开展支行零售金融业务管理工作；

2、负责牵头支行零售金融业务营销工作，推广我行各类金融产品，研究制定相关产品流程及规章制度；

3、负责制定并开展部门业务培训，培养支行零售客户经理、理财经理队伍。

应聘要求：

1、35周岁以下；金融、经济、管理等专业全日制大学本科及以上学历；

2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；

3、具备较强的规划、协调、沟通表达及团队管理能力；

4、具备较强的营销意识及能力，抗压能力强，勇于接受挑战，富有工作激情,有创新业务工作经历。

二、黄浦支行公司金融部业务经理

主要职责：

1、负责支行公司金融业务统计分析工作，研究制定业务推进方案；

2、负责协助支行各公司金融营销团队进行市场开拓，推广我行各类金融产品；

3、协助公司金融部经理开展条线业务培训，培养支行对公客户经理队伍。

应聘要求：

1、35周岁以下；金融、经济、统计、管理等专业全日制大学本科及以上学历；

2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；

3、熟悉经济、金融、产品政策以及银行有关业务规章制度，具备一定风控意识；

4、具备较强的营销意识及能力，抗压能力强，勇于接受挑战，富有工作激情,有创新业务工作经历。

三、自贸区分行/杨浦支行对公客户经理

主要职责：

1、负责市场拓展、客户维护，推广营销金融产品与服务；

2、负责洽谈、受理客户授信的申请、调查，收集客户资料并撰写有关报告；

3、负责客户授信业务的贷后管理工作。

应聘要求：

1、35周岁以下；金融、经济、管理等专业全日制大学本科及以上学历；

2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；

3、熟悉经济、金融、产品政策以及银行有关业务规章制度，具备一定风控意识；

4、工作责任心强，具备较强的独立营销、市场拓展、沟通协调、团队合作能力。

四、杨浦支行理财经理

主要职责：

1、负责维护并拓展财富客户，推进网点客户资产规模持续增长；

2、负责进行专业化个人金融服务，提供个性化投资建议及理财方案，实现客户财富保值增值；

3、负责开展交叉销售，向客户推荐我行各类金融产品。

应聘要求：

1、35周岁以下；金融、经济、管理等专业全日制大学本科及以上学历；

2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；

3、工作责任心强，富有创新精神，具备较强的市场拓展、沟通协调、团队合作能力；

4、具有理财、基金、保险、黄金等从业销售资格、CFP证书等优先。

五、应聘须知：

1、应聘人员请下载并填妥《应聘申请表（社会招聘）.xls》，发送至邮箱。邮件标题及附件命名格式为：应聘岗位+姓名+现单位+现岗位；

篇3

【关键词】 全业务时代 客户满意 客户感知价值 通信运营商

前言：

随着我国通信用户对移动数据业务需求的不断增长，3G业务俨然已经成为各大运营商的主要竞争战场。然而由于我国各大运营商前期3G业务发展的不均衡，以至于部分运营商的客户较多，部分运营商的客户随着全业务时代的发展而不断流失，以至于争夺客户资源，在保持原有用户率的基础上不断发展，早已成为各大通信运营商所面临的首要重任。以下笔者从客户感知价值入手，对如何保存并提高客户提出几点个人建议，以此进一步剖析客户感知价值对营运商核心竞争力的重要影响。

1. 客户感知价值与客户满意度的区别及影响

在我国客户感知价值仍属于一个全新的研究领域，值得我国进一步去探索与研究。尤其是客户感知价值定义的出现，在某种意义上，极大的提高了通信运营商对市场发展、客户需求的价值走向分析，为产品的市场定位、开发、定价，提供了有效的依据。而恰恰是因为客户感知价值作为一种全新领域出现在我国通信行业中，因此，目前很多通信企业对客户感知价值与客户满意度尚无法正确区分，以制约部分通信企业仅仅只是单纯依靠客户满意度来实现客户的保值与拓展，此种模式早已不适合当今社会经济的发展形势。以下笔者就客户感知价值与客户满意度的区分进行粗浅的分析：

第一，客户满意度。客户满意度是一种相对概念，它主要是指客户的期望值与最终获得值之间的匹配程度。可以说在客户的满意度，往往取决于客户对以往服务经历的感知，而恰恰是过去的感知行为，以至于这种感知能力不具备继承性。也就是说，客户的满意度无法等同于客户的忠诚度。而随着目前全业务通信时代的发展，通信用户所面临的产品选择也越发多样化、多元化，知识用户对产品的考量，早已不仅仅存在于对待过去使用的感受上，而更多的是放在对产品的未来期望与未来判断上。因此，客户满意度虽然也是产品服务中不可替代的重要要素，但是随着全业务时代的发展，决定了通信运营商在产品与服务认识，改进，提升上，不在能仅仅通过提升客户满意度而获得客户，而是应该不断的实现市场的新拓展，探索客户满意度之外的忠诚因素。

第二，客户感知价值。通过大量的研究与实践证明，目前客户忠诚度，是通信产品进一步发展的根本。而客户感知价值则被许多研究者与经理人，称之客户忠诚度的预言家。也就是说，在实际工作中，客户感知价值所关注的多在于客户在后续决策时的标准和初步评估，具有一定的继承性。主要由“客户感知特性”、“权重”和“相对绩效”三个方面构成。其中客户感知特性，主要是包括未来客户作决策时的所有参考的要素，涵盖产品和服务的品牌形象、性能与质量、销售机构的环境和服务态度、购买的便捷性、客户利益的后续保障、成本、后续服务的质量等等。为此企业必须广泛运用第三方客户调查、客户深层访谈等手段以确认在客户感知价值测量中选择了适合的特性；而权重，则是指客户感知价值的不同要素对于客户产生购买意愿或实施购买行为的相对重要程度优先级；“相对绩效”则是客户对其他选择的比较。这种比较在所有影响客户行为的要素间展开，因为“相对绩效”在很大程度上取决于客户自身。它标志着运营商能否吸引更多的客户，为企业管理层提供依据，从而做出正确决策。所以，各运营商应注重客户感知价值，通过提升客户感知价值来做好客户保有和新增工作。

2. 通信运营商提升客户感知价值，强化企业核心竞争力的具体措施

在实际工作中，为了更好的保存并拓展通信用户，运营商可以通过以下几点提升客户感知价值，加强通信运营商的核心竞争力：

2.1 理顺通信企业的业务流程，尽可能找出影响客户行为与心理的感知要素

要想进一步提升客户感知价值，首先应该理顺业务流程，梳理企业为客户提供的产品与服务的整个流程与环节，找出尽可能多的影响客户行为和心理的客户感知要素。因此，这些要素不仅涵盖了客户对企业产品，对企业服务从购买到使用后的所有环节，还通过对这些要素的深度研究，强化通信企业客户购买行为、购买心理的研究、分析，从而在保存原有客户的同时，增加新客户的拓展，加强客户对产品的再次购买欲望，已达到客户忠诚的效果，提高通信运营商的竞争能力。

2.2 利用第三方监管，强化对客户感知要素权重的测评

对于通信运营商来讲，简单而有效的方法就是聘请第三方咨询调查公司对客户感知价值的权重进行访谈和调研，并通过对调研数据的分析来评定各项客户感知要素的权重。以此加强客户感知价值，提高通信运营商的核心竞争能力。

2.3 利用调查卷的方式，掌握客户的最新感知价值动向

充分利用调查问卷的基本形式，对现有的客户和未来潜在的客户进行调查，并发现不同客户感知要素方面同竞争对手相比的优势与差距。而正是因为此问卷来自于客户的真实意见，因此，对于客户是否忠诚、是否继续使用公司产品和服务至关重要。

结束语：

综上所述，本文笔者就全业务时代客户感知价值对通信运营商核心竞争能力的影响进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，随着全业务时代的快速到来，以往的垄断式经营优势早已不复存在，取而代之更多的是客户的满意程度，对产品的忠实度，因此可以说随着通信运营商之间的竞争的日剧激烈，客户争夺战也势必越演越烈，如何在寸土必争的竞争局面下，提高企业的客户感知价值，提高通信运营商的核心竞争力，早已成为通信企业健康、稳定发展的根本，具有十分重要的现实意义。

参考文献：

[1] 曹珺艳.全业务时代,数据业务如何制胜 [J].中国电信业. 2010(04).

[2] 李欣.网络口碑、感知价值对顾客购买意向的影响研究[J].河南社会科学. 2010(03).

[3]缤纷“新”旅--全业务时代三大运营商创新思路加快发展[J]. 通信企业管理. 2010(07).

[4] 董胜全.用户感知价值对“云计算”模式使用意愿影响的研究[J].网络财富. 2010(16).

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一、中小企业信贷风险的体现形式

（一）市场风险

我国商业银行为中小型企业所提供的帮助扶持体系还不是十分健全，中小企业在寻求信贷帮助时都受到一定的阻碍，企业在人才、技术、资金和经营生产等方面存在能力不足的现象，还会导致银行对中小企业客户的信用评价等级降低，增加了企业信贷的难度。中小企业的经营成本和状况容易受到市场经济动荡的影响，地域风险的能力不强。商业银行客户经理在对企业进行信贷业务之前一定要综合评定中小企业的资产情况、经营状况和信用等级，否则一旦遭受到市场经济的打击，将不能顺利收回信贷资金成本。

（二）信用风险

我国征信制度系统还未健全，加重了商业银行对中小企业在信用方面的评价难度，由于信用立法的滞后和监管力度的缺乏，大多数中小企业在信用上都存在一定的问题。客户经理在信贷调查的阶段，会认为程序复杂，手续繁多，加之有些企业客户存在抵触情绪，就忽略了对资产盘查的环节。更有甚者为了完成自己的业务标准，在没有调查到企业的真实情况就为其发放贷款，最终导致不能回收资金的风险发生。对于企业而言，他们不希望外露自己的财务状况，只是为了应付信贷申请流程而简单的提供一些企业经营的流水账，有些职业素养较低的客户经理，不对申请手续进行严格的筛查就随意上交批贷申请，最终将导致银行遭受损失。

（三）操作风险

部分商业银行的内部控制和监管的制度不够健全，管理者缺乏危机意识。在一些中小企业为银行提供不完整或不真实的资产证明和信息资料时，客户经理由于上述种种原因未能及时审查，在上交放贷申请时，管理者没有进行再次科学合理的审查，受到客户经理单方面评价的干扰，轻易审批信贷业务，更加重了信贷活动的风险发生。

二、商业银行客户经理的风险防范

（一）人员配备不足

客户经理的团队力量薄弱，人员配备资源不足，在调查中笔者发现，很多负责信贷业务的客户经理都在同一个营业网点同时兼任二个职责，这样的人员配备不能适应银行信贷业务发展的要求。如果将业务方面的专业技能和知识进行分散，客户经理将不能更为专业的对信贷业务进行管理和审查，不能掌握准确的企业客户信息，既对银行的资金授权管理不负责任，又不容易受到企业客户的信任，会造成双重损失。

（二）客户经理素质偏低

部分客户经理的行业素质和职业技能不能到达规范标准，对商业银行内部的理财、信贷和电子银行等相关业务掌握的不透彻，更不能灵活运用，在营销沟通、理财分析和团队协作的能力上都明显欠缺。客户经理是与企业客户直接进行沟通和交流的人员，是银行形象和业务的代表，只有与客户进行密切的接触和深入的了解，才能建立良好的客户关系，为维护客户和开发客户打下基础。但是，如果长时间不对客户经理进行调整和轮换，就会产生道德风险的发生，商业银行应为客户经理提供平稳的晋升途径和机会，让客户经理能够全身心的投入到工作当中，自觉提升自己的职业道德。

（三）管理机制不够健全

商业银行的个别经营管理者不能正确的认识到内部控制和业务发展的关系，更不能进行统一的规划和协调，他们只是强调业务的发展和开拓，并没有将主要的精力放在风险防控和健全制度上，这样就会造成银行内部控制不够严格的问题出现。银行内部也没有相应的监管部门，不能对业务发生的整体流程进行相应的指导和评价，不能构成完整的约束标准，没有对客户经理的工作制定一系列的岗位职责和考核办法等。

三、结束语

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商业银行客户经理制是国外银行于80年代推出的管理方法，是现代银行争取市场份额的核心，也是商业银行借此争夺客户市场和人力资源市场的关键。

一、商业银行客户经理制存在的问题

（一）观念仍然落后

转变观念不是一朝一夕就能完成的，有一个逐步转变、逐步适应的过程。实行客户经理制要求银行转变经营观念，改变工作作风，密切与客户之间的关系，经常走到客户中间去，解决客户的实际问题。在企业客户和个人客户贷款需求旺盛、理财愿望强烈的情况下，有相当一部分人对客户经理制持怀疑态度，他们认为实行客户经理制只不过是“换汤不换药”，客户经理只是过去的外勤业务员或信贷人员的别名而已，对实行客户经理制存在抵触情绪。

（二）客户经理的综合素质不高，服务意识欠缺

目前商业银行的客户经理基本上是从原来的外勤业务员和银企联络员中挑选出来的，这些人员虽然素质较高，具备了较扎实的业务功底，对银行业务比较熟悉，对客户也最为了解，但与客户经理所应具备的素质相比还有较大的差距。由于长期以来银行的业务分工过细，使得银行的业务人员知识面普遍较窄，懂信贷的不懂结算，懂国际业务的不懂国内业务，这样，银企之间的交往就存在“职位不对等”的问题，造成有的企业（尤其是企业财务部门）高学历、高素质员工不屑于与银行的客户经理谈判，合作难以开展，客户的需求很难得到满足，更谈不上对企业进行更深层次上的业务营销。

（三）对客户经理的考核和激励力度不够

由于很多银行实行客户经理制时间不常，对客户经理的考核和激励体制还不够完备和成熟。目前，商业银行对客户经理的绩效考核指标主要有利润、资产质量（收息率）、国际外汇业务和存款余额四种。这些考核指标虽有其合理之处，但都或多或少存在一些弊端，具有鲜明的“中国特色”。过分强调利润，会导致资产业务的盲目扩张，尤其在缺少一套完善的信贷风险监测、控制机制的前提下，利润的权重过大，容易造成风险失控；收息率可能导致企业“新债还旧债”的短期行为；存款余额是一个存量，是一个静态指标，它无法客观、公正地反映客户经理在一段时间内的工作业绩。而且这四个指标之间没有必然联系，不能自成体系，实际操作中容易顾此失彼，令人无所适从。

(四)业务品种匮乏，制约着客户经理工作的开展

由于这些年我国的金融业一直推行严格的分业经营、分业管理制度，银行、证券、信托和保险业完全分离，商业银行的业务被限制在一个相当狭窄的范围内，业务创新的空间受限，致使我国国有商业银行业务创新的品种较为单一。从开办得较为成功的品种来看，仅有个人住房信贷业务、信用卡业务、代收代付业务和票据贴现业务近年来发展得较快，逐步走向成熟。消费信贷、网上银行、租赁、个人理财业务等只是少量开办，仍处于探索阶段。

（五）客户经理的协调功能尚未充分发挥出来

长期以来，商业银行实行的科层式分工体制严重阻碍了客户经理制的实施。所谓科层式分工体制是一种业务分工体制，即根据业务分类实行条条管理，上下级形成专业对口，决策和权利层层分解的科层制结构。这种科层制结构使银行员工思维僵化，实行客户经理制以后原有的观念很难一下子扭转过来，所以在客户经理部独立出来以后，与各业务部门显得有些“格格不入”，各业务部门有时出于自身利益等原因不愿与客户经理有效配合，使客户经理的作用大打折扣。

（六）客户对客户经理制这种银行营销体制了解不多

商业银行在实行客户经理制过程中疏忽了对客户进行宣传，以至于有些客户认为客户经理制同以前的联络员制度没有多大差别，甚至有客户认为银行实行客户经理制主要是为了拉存款。他们对客户经理制热情不高，认识偏颇。这固然有银行现有客户经理的素质有待提高的因素，但银行对客户宣传沟通不够也是一个重要原因。

二、商业银行推行客户经理制的对策及建议

（一）重视客户经理人才的培养和稳定，尽快提高客户经理的综合素质

目前，很多商业银行对客户经理的培养已初步形成体系，关键是如何落到实处，要舍得投入，要采取有效的措施和手段对客户经理进行激励，稳定客户经理人才队伍。为防止客户经理人才的流失，也为了使客户经理能够更加有效地为客户服务，银行应在加强自身综合服务能力、开展有特色的产品服务、强化内控的基础上，进一步加强和完善客户经理的组织体系，使客户成为银行的客户而不是单一的客户经理的客户。

（二）进一步完善对客户经理的考核激励机制

主要是设定合理的考核指标，针对银行现有考核标准的弊端，可考虑按照国际惯例并结合自身实际，设定贡献、经济资本、RAROC和经济利润四大考核指标。其中贡献=总收入－产品成本－客户管理成本－预期损失－企业税－经常开支；经济资本指损失的潜在影响，包括信贷风险、国际风险、市场风险和业务风险四大种类；RAROC（风险调整后的资本回报率）=总贡献/经济资本；经济利润=（RAROC－最低要求的回报率）×经济资本。依据这些考核指标，将客户经理大体分为

一、

二、三级，各级别享受不同的待遇，但不与其原有的行政管理级别挂钩，并实行滚动管理，不担任某一级别的客户经理，就不享受相应的待遇。对于客户经理第一次争取到的新业务，以100%的比例列为客户经理当年的业绩；客户经理跟进的老客户可考虑以存量的一定比例（如15%—25%）计入其考核业绩。

（三）加强产品和服务创新，满足客户多样化金融需求

金融产品的特点具有同质性，各家银行都经营，哪家银行能满足客户的需求，相对成本较低，客户就会选择哪家银行。况且随着金融业的不断发展，传统产品的盈利空间日益缩小。因此，只有将竞争的核心放在金融产品和服务创新上，不断满足目标客户多样化需求，客户经理工作开展才更能形成有特色、有质量的竞争优势。现代营销观点是：营销不是推销，服务本身就是产品，服务本身就是利润。随着市场经济的不断发展，越来越多的客户要求银行加大支持和服务力度，为他们提供信贷、结算、各种、信息咨询、项目开发、市场调查等多种服务相结合的一揽子、一柜通服务。

为此，商业银行必须突破原来狭窄的业务范围，从客户的需求出发，不断加快业务创新的步伐和力度，对市场定位、市场潜力、营销策略、产品成本、重点客户等做深入的分析，完善市场调查分析、研究客户需求、设计开发产品、推广销售产品、满足客户需要的一体化综合服务系统，不断拓展新兴业务领域（如期权、互换、远期利率协议、组合保险、零息债券、可互换债券等高科技含量的新型金融产品），并对传统业务和新兴业务进行整合升级，形成系列和组合，发挥品牌效应，扩大市场影响，争取更为合理的市场份额和利润。

（四）加强客户经理队伍建设，全面提高综合素质

2006年我国银行业将对外资全面开放，金融业的竞争势必日趋激烈。客户经理的作用将更加重要。因此，加强客户经理队伍建设的工作迫在眉睫。为此我们可以从两方面着手：

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关键词：银行；评级；覆盖率

中图分类号：F830.4

文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）14-0187-02

客户评级覆盖率是指全部对公已评级客户信贷业务余额（含表内和表外）除以对公全部应评级客户信贷业务余额（含表内和表外）。目前，建设银行要求除“速贷通”和“低风险业务”外的对公所有客户都必须进行客户评级。建设银行大中型（含公司类和机构类）客户评级分为十六级（AAA、AA+、AA、AA-、A+、A、A-、BBB+、BBB、BBB-、BB、B、CCC、CC、C、D）、小企业评级分为十级（新aaa、新aa+、新aa、新aa-、新a+、新a、新a-、新b、新c、新d）。由于应评级客户而未评级，将会占用银行的经济资本，所以各单位力争实现客户评级覆盖率达到100%。

所谓“客户评级覆盖率100%”，是指任何时点在建设银行有信贷业务余额（速贷通和低风险业务除外）的大中型和小型企业之类的公司客户以及机构类客户（以下统称“客户”），其客户评级都必须保持在有效期状态。要达到这个完美境界，必须针对实际工作中客户评级失效产生的原因，加强经营和风险条线平行作业的协调性，提高精细化管理水平，明确客户评级责任履行主体、履行内容和履行时限，并将客户评级失效与员工绩效工资考核分配挂钩，建立周全、严格而又简明易操作的制度。如能按下面制度执行，“客户评级覆盖率100%”也是可以实现的。

一、评级中存在的主要问题

（一）上调评级问题

1.行业原因。例如，批发和零售业客户，由于批发零售业属限制性行业，新的系统评级参数发生了变化，即使是企业财务指标较上年有所提高，但不是大幅度提高，系统评出的结果也比较低。对这部分中个别客户的评级做适当上调。

2.优质客户。与银行合作多年，对银行支持很大的客户，由于业务需要，系统评级不能满足实际业务需要的，对该部分客户的系统评级进行适当上调。

按照总行建总函〔2011〕2号规定，对拟向上为AA-（含）以上的客户须上报总行，由总行信用评级审核小组审核。

（二）季末突击评级问题

部分客户的评级申报审批集中到季末最后几日，而且涉及信贷余额较大，如果这些客户因某种原因未获审定批准，将严重影响我行客户评级覆盖率及经济资本占用。同时，因支行上报材料比较晚，这种倒逼行为致使审批部门没有充足的时间仔细审阅评级报告、详尽了解研究客户的风险状况，只能突击审阅，快速审定，势必造成审查不能太细、依据不够充分、标准不够严格等问题，从而影响评级工作质量。

二、完善评级制度的主要对策

（一）建立经营条线和风险条线客户评级责任人制度

所谓“客户评级责任人”，是指二级分行能够对某个客户评级状况有效掌握的风险管理部和信贷经营部门的管理岗位负责人，他们对客户评级时效负直接的管理责任。客户评级工作需要经营和风险条线共同来完成，因此两个条线都要设立客户评级责任人。前者应是信贷经营部门的分管经理或支行的分管行长，后者应是风险管理部的分管经理。在实际工作中，经常出现客户评级失效只在客户经理和风险经理身上找原因，其实作为管理岗位的经营部门和风险管理部门的负责人更应该负起管理责任，这有利于明确客户评级管理责任的履行主体。

（二）建立客户经理和风险经理AB角制度

在实际工作中，有些客户评级过期往往是因为客户经理或风险经理公休、请假、出差无暇顾及而造成的。要有效避免出现这种情况，就要建立客户经理和风险经理AB角制度，从制度上规定AB角之间要进行有效沟通，规定A角出差、公休、请假等，有责任对B角做好客户评级到期提示、续评等文字交接工作；如果没有做到，AB角对客户评级失效负连带责任。这样有利于明确客户评级经办责任的履行主体。

（三）建立客户评级到期提示制度

风险管理部是客户评级的管理部门，应由风险管理部负责客户评级到期提示工作。客户评级到期提示包括两个方面：一是全部客户评级到期提示，应由风险管理部的客户评级管理岗负责；二是单个客户评级到期提示，应由风险管理部各分管风险经理负责。

1.全部客户评级到期提示。风险管理部的客户评级管理岗每月初要编制《全行客户评级情况一览表》，将本行上月客户评级情况公布。表中要写明每个客户分管的客户经理和风险经理AB角，经营和风险条线的客户评级责任人，现有客户评级的级别、期限、起始日期和到期日、有无额度授信、有无表内外资产业务余额，对风险经理已发出客户评级到期提示书和客户评级已过期及下两个月到期的客户要用不同颜色标示，对客户评级已上报审批的要在“备注栏”中说明。该表要发给二级分行分管经营的行领导、风险主管、各经营部门和风险管理部负责人、客户经理和风险经理，并在二级分行网站上定期。这个表不仅可以概括反映全行客户评级总体情况，而且能起到明确所有客户评级责任的履行主体、履行内容和履行期限的作用。

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关键词：商业银行 客户经理制 激励机制

1 客户经理制概述

客户经理制主要是根据广大客户的不同要求，采取当下比较有效的营销措施，综合银行所有的物资和人力，以创造利润为主要的目标，将客户的需要放在重要的位置，以更加适合的营销措施来建立健全合理有效服务创新机制，不断的增加银行的收益。客户经理制充分的展示了当下商业银行的最新经营理念，它正在世界范围内的各大商业银行被很好的利用。客户经理制在我国的产生和发展的背景就是我国经济体制的完善和金融体制改革，是金融竞争不断发展的产物。商业银行之所以要建立起以客户经理为中心的客户体系，主要原因是该体系能从各个角度出发服务客户的不同金融需求，能最大限度的避免之前的多头对外的服务形式，增加了部门间存在的服务想通之处，有利于更好的协调银行内部各个部门。改革开放几年过后我国的各大主要的股份制商业银行不断的推出了相应的客户经理管理措施，积极的实行客户经理制。总的来说，客户经理制比较适合我国商业银行的发展状况，该体制的推广在很大意义上促进了我国银行业发展。

2 目前我国商业银行客户经理制缺陷分析

通过对计划经济状态下的专业银行的改制的基础上形成的国有商业银行在各个方面都和国外基础比较好的商业银行相比之还有比较广的改进空间，不仅是在经营体制、管理机制还需要不断的建立健全，而且经营管理也有待提高，国有商业银行在这样的基础上推广客户经理制务必要遭遇到很多的阻碍和困难。

2.1 营销观念的方向出现偏移。一部分的银行，尤其是国有商业银行，其经营理念仍然是被传统理念所控制，依然没有将市场的需要和客户的要求作为工作的出发点，也就是说其市场意识、效益意识和竞争意识都不能及时的更新，银行的工作重点就是不断的增加自己的业务量，忽视管理和服务。而客户经理制度是在市场竞争中产生的，要是银行的经营观念没有放到市场需要和客服这方面来，其发展必然会受限制。

2.2 目前的信贷经营人员远远不能满足需要，且职业素质不能满足要求。当下各个银行挑选上岗的客户经理，虽然在其所在领域来说是比较强的，但是其所在行的业务也只是局限在个别的或者是有限的几个上面，对于一专多能的复合型人才并不多。另外，当前各个商业银行在客户经理的培训之中一般的主要内容就是介绍金融行业的各种产品，并对其使用和发展进行相关的传达。在这方面来讲，在培训的过程之中金融行业的一些重要的营销的战略、策略、技巧以及经理和客户之间的交流方法都没有涉及或者涉及很少，而想要提高客户经理的职业素质就是要不断的培养这些策略和技巧，让客户经理得到系统性培训能从市场的需求出发，了解客户的真正需求并创造客户需求。目前金融业的不断发展，商业银行的客户经理务必要培养自己的综合素质，不仅仅要具备很好的敬业精神和角色意识，还要不断的学习先进的管理营销战略和技巧，以更多切实可行的战略战术提高自己的综合业务水平并掌控好内外部的关系。一般来说，客户经理对银行的金融产品和金融服务比较熟悉的话便能很好的引导客户“购买”金融产品。

2.3 目前的考核激励机制还存在很多的缺陷。现在，一些银行还没有推行顺应市场经济发展的客户经理激励约束机制，也就是说这些银行在客户经理“责、权、利”几个方面还不能相互适应，肩负的责任过多，能够行使的权力比较少，可能被处罚的地方比较多，给予回报的地方比较少。这些限制在很大程度上都在削弱着客户经理的工作热情，不利于客户经理队伍的整体发展。从客户经理业绩检测和考评上来讲，各种各样的产品所制定的考评一般都是产品自身所在业务的主管部门来进行，但是这就会造成部分的考核指标重复的在季度或年度的测评中出现，使得政策的不连贯。与此同时各个部门之间因为不能够很好的进行联系，各类指标比例在核定上存在着很多的不恰当的地方，考核所进行的评定依据也不够充分，不能够很及时很全面的检测和反应出各个业务的实施状况，考核的合理性和正确性存在着限制。再加上一些商业银行对客户经理的考核激励体系没有合理的依据，使得客户经理并没有创造出什么实际性的效益也能获得相应的收入，这些都在很大程度上影响客户经理不断的改进自己的工作。

2.4 业务流程落后于市场的发展，风险性增加。现在银行信贷管理体制和业务流程一般是依据银行的管理需要，而不是从市场的需要和客户的要求出发的，由此大大的削减了银行整体竞争能力，不利于客户经理制有效运转。由外部上看，目前的银行信贷运行模式依然是围绕着信贷产品为中心进行的，部门分工依据信贷的不同种类进行划分，多个部门对外。客户想要获得银行的金融服务就要按照其服务的各个品种和银行的多个相关业务部门进行交涉，这对于客户来说是件比较麻烦的事情。从内部看，因为没有比较综合性的客户服务部门，所以服务过程不能够进行调整，也就是说各个服务部门之间不能有效的进行沟通和协作，导致了银行的服务效率不高，制约着它增强市场竞争力。客户经理制的实行极大地提高了商业银行的经营效益，但同时也增加了商业银行的经营风险。客户经理制作为一项业务创新，其运行规则和制度不可能一步到位，在这种情况下实行客户经理制，可能会诱发一些经营风险。

3 我国商业银行实施客户经理制的几点对策

3.1 强化营销理念。在市场经济条件下，商业银行是不能脱离市场的需求来进行营销的，适合市场经济发展的经营理念才能够成为商业银行全体员工的共同价值观和行为准则。推广客户经理制的过程中，要树立起与时俱进的比较切实可行的客户经营观念，从客户需求的角度出发服务，调整客户结构，增加和留住优质客户是银行发展战略的重要内容。这样的严格要求才能够更好的展现出实施客户经理制所带来的有利之处，增加工作的重要性和紧迫性，将竞争意识贯穿到各部门的工作之中，不断的促进银行和客户之间的沟通和协作。与此同时要整顿客户经理工作作风和促进其观念上的与时俱进，以市场份额和客户满意度为目标积极的推进工作，不断的促进客户经理制顺利的推广。也就是说要推广客户经理制务必要在有思想观念上得到根本性的转变，银行高层管理者和银行发展战略上的支持，以及在经营管理机制方面不断的进行完善。

3.2 加强自身素质建设。一是建立健全客户经理准入退出机制。要选取综合素质比较强的客户经理的就要严格录用环节，与此同时，明确客户经理退出机制，实行竞聘上岗和离岗审计，淘汰不适合的，留下能力比较强的人。二是要抓好对客户经理的持续培训。要实时的为各个部门的经理提供适当的培训，不断的更新经理的专业知识和技术。三是岗位轮换不宜勤。人事的调整要适度，不仅要有利于促进工作的开展和人才的成长，还要在巩固银行与老客户之间业已存在的关系上发挥必要的作用。

3.3 建立激励制度。客户经理队伍的压力要有适度的收放，建立健全一整套激励机制，将客户经理的收入分配和职位晋升与个人业绩联系在一起，拉开收入的差距，这样才能保证他们的工作积极性，不断的激励客户经理发挥自己的潜能。同时，在考核过程中要效益指标的完成情况以及客户的反馈情况、个人工作效率从方面整体的考评客户经理。也就是说，制定严格规范的客户经理考核指标体系，是商业银行加强客户经理管理，使之不断提高业务经营水平的一个重要措施。

3.4 创新业务产品。要成功地运作客户经理制，必须贯彻市场营销理念，重视营销战略的制定，在营销现有金融产品的基础上不断开拓和创新银行业。将工作的重点开发网络性金融产品和高质量、高效益的业务品种，在技术产品创新过程中，这样才能在激烈的金融竞争中始终保持银行的经营活力。

参考文献：

[1]朱赫宇.健全与完善商业银行客户经理制，理论界，2007.第八期.

[2]吴国章.浅谈我国国有商业银行客户经理制的实施，经济师，2003.

[3]甄立.我国商业银行客户经理制存在的问题与对策，短论，2006.

篇8

今年以来，泗水联社金庄信用社紧紧围绕非应计压降这一重点，认真贯彻落实办事处和联社制定的清非攻坚精神，深入调查原因，全面摸清底子，积极采取有效应对措施，齐心协力，攻坚破难，非应计贷款压降工作取得明显成效。截止7月20日，该社贷款余额 5219万元，较年初增加1062万元，非应计贷款25万元，占比0.47%，非应计贷款余额较年初下降492万元，占比下降11.95%，2010年正常贷款中无欠息形成的非应计贷款、无顶冒名贷款增加。

一、全面排查，摸清底数，做到有的放矢。今年3月13日班子调整后，当时该社的非应计贷款余额为510万元，占比为12.49%。面对非应计贷款余额大、占比高的不利形势，为全面摸清非应计贷款形成的原因，寻求解决办法，该社将全部非应计贷款按本金逾期形成、欠息形成两部分打印出非应计贷款明细清单，逐一分析非应计形成的原因。并与每位客户经理深入交谈，查原因，找症结，增信心，鼓干劲，发扬“蚂蚁啃骨头”的精神，想方设法，努力压降，拉开了攻坚序幕。

二、提高认识，落实责任，增强非应计贷款压降工作的责任感。客户经理作为非应计贷款形成的最直接责任人，对信贷质量起着至关重要的作用。为此，该社从加强客户经理管理入手，及时召开非应计贷款压降工作会议，重点强化思想教育，提高思想认识，对不能严格执行信贷管理制度，导致出现信贷资产质量问题的，严肃追究相关责任人的责任。在实际工作中，克服“新官不理旧账”的问题，金庄信用社3位客户经理，全部调整过业务片区，涉及接替管理贷款1500万元以上，对负有管理责任的贷款要求客户经理要象对待自身发放责任贷款一样，平时做好贷后检查，到期积极催收本金和利息，确保贷款清收上不出现空当。同时加强对客户经理的业务培训，提高他们依法办贷、依法管贷的业务技能和职业素质，从根本上筑起抵御信贷资产风险的第一道防线。

三、对症下药，强化督导，确保当月到期贷款本息按时收回。为督促客户经理非应计贷款压降工作，该社积极行动，加强调度督导，有力地推动了此项工作开展。一是根据当月到期贷款的情况，按照时间进度，充分运用电话督促和上门催收方式，加大当月新形成逾期贷款的催收力度。对借款人态度消极或能力不及的，及时与保证人联系，发动各方面的力量，坚决实施依法清收，确保按期规范收回。二是信用社班子成员率先垂范，冲锋陷阵，逐村督导因欠息形成非应计贷款的利息收回工作。为防止因贷户外出上门扑空，该社客户经理利用早饭前、晚饭后农民在家时间，上门催本金、清利息，确保催收效果。该社金庄片区客户曹某，原来经营长途汽运，拥有挂车3部、贷款20万元，但是自09年下半年经营走下坡路，效益不佳，影响其贷款偿还能力，逐渐出现结息不及时的现象，为避免利息逾期超过90天，该社从主任、信贷专管员到客户经理每月都是多次上门催收，并与借款人进行多次沟通和交流，让其明白信用记录的重要性，督促其按月结清利息。三是防止因计息方式不合理形成的非应计贷款，对于这部分贷款将责任落实到会计主管、客户经理、营业柜员，限期调整合理计息方式，确保做到计息方式合理，防止非应计贷款的不正常出现。

篇9

今天，我想简单和大家分享一下关于贷款三查的学习和工作心得。

初为客户经理的时候，我们总是跟着总行的要求，根据资料清单搜集资料、查征信、查大数据，根据审批老师的要求落实情况，最后根据审批通知书对客户进行贷后管理，其实很多时候是流程化机械化的在操作，贷款放完了，还整个人还是比较蒙的状态。这样，是完全抓不住风险把控的要点，更无法更好地营销。

而现下，我们行的贷款三查制度已非常完备，初入行的客户经理也可以系统化、流程化地完成一笔信贷业务。但是还是不良涌现、案件频发。我想，除了认真地按流程完成贷款三查工作，更重要的是客户经理的主人翁意识和敬畏之心，做一个信贷业务的有心人。

风险，始终贯彻在信贷业务的整个生命周期。只有做一个有心人，才能更好地通过财务科目的勾稽关系分析出客户的真实财务水平；做一个有心人，才会灵敏地通过客户经营的表象洞察客户经营的真实情况；做一个有心人，才能全面综合地了解自己的客户，从而管理客户、营销客户。

篇10

我叫XXX，来自公司业务处营销二科。今天能够站在这里参加竞聘，我既紧张又兴奋，紧张的是我将面临各位领导和同志们对我的考评，我能否将自己的业务知识与才能真正的发挥出来，得到大家的认可，最终取得竞聘成功；兴奋的是，通过这次竞聘，使我增强了竞争意识，对今后的工作既是一次促动又是一次挑战，这也是我这次参加竞聘的主要目的。下面，我先简单介绍一下我的工作经历：

2000年7月我毕业于哈尔滨工业大学涉外会计专业，被分配到中国银行哈尔滨市分行，先后从事了柜员岗位和事中监督岗位的工作，由于我虚心学习，认真请教，很快地熟悉了业务并成为业务能手，98年被评为“支行先进工作者”。

由于我在南通分理处工作优秀，表现良好，2002年3月，我通过选拔、考核后，调入南岗支行公司业务部，开始从事信贷工作。我首先从事综合统计工作，在这个岗位上，我基本掌握了信贷业务的有关知识和业务流程，使自己的综合能力得到了提高，为今后从事具体信贷业务打下了良好基础；兼任信贷员以后，我先后主要负责了黑龙江大学、黑又亮有限公司、奋斗副食等14家企、事业单位的信贷业务。在工作中，我将综合岗位学到的知识和自己积累的的工作经验运用到具体的信贷实践中，圆满地完成了各项工作任务。在紧张的工作之余，我兼任南岗支行的团支部书记，组织了诸如联欢会、演讲赛等一系列文体活动，使自己的组织能力、协调能力得到了提高。

由于在工作中的良好表现，自2000年参加工作以来，2001年我被评为“支行先进工作者”，2002年调入支行信贷部后，2003年被评为“支行先进工作者”，2004年被评为“支行存款先进个人”，并借调省行保全处、风险管理处多次，2005年通过考试调入省行公司业务处营销二科。

在省行公司业务处营销二科，我负责北鹤木业、天鹅出租公司等六家贷款企业，贷款总额2亿多元。由于有了在支行打下的基础和在保全处、风险处的工作经历，在领导和同志们的帮助下，我较快地适应了省行的工作环境和工作要求，工作努力、踏实。除管好分管的贷款户外，我还积极努力开发新客户，曾和伊利乳业达成贷款意向，虽然最后未能合作，但是锻炼了自己，积累了营销经验，为今后的工作打下了良好基础。

各位领导，以上是我的工作简历。今天我参与竞聘的岗位是中级客户经理。客户经理制，是中行为适应市场的需要而实行的先进的管理模式，我认为我会较快地适应新形势下的新任务，因为担任客户经理我有如下优势：

1.事业心、责任感强。我大学毕业后，参加工作就在中行，我热爱中行，热爱中行事业，愿意为中行的改革腾飞做贡献。参加工作这几年，我工作努力，成绩突出，先后得到表彰多次，从一名分理处柜员成长到今天省行公司业务处的一名信贷员，我的成长进步除了领导、同志们的帮助、支持外，我个人的因素正是我有较强的事业心、责任感，所以无论在什么岗位，都能够努力做到兢兢业业，任劳任怨，努力进取。

2.具有一定的信贷工作经验。从2002年至今，已从事信贷工作4年，掌握了公司业务里前台的营销业务、后台的综合与管理业务，并熟悉保全业务、风险业务。先后管理贷款企业20余户，涉及工业、商业、学校等各行各业。独立从事过贷前调查、贷中审查、贷后跟踪与管理的全过程。并熟练掌握贷款五级分类、信用评级、新一代信贷系统等程序。我觉得，这些宝贵的工作经验是我完成信贷工作的重要前提。

3.有信贷工作所需的基本专业知识与技能。我在大学学的是会计专业，专修了会计、金融、市场营销、公共关系、管理、法律等40多门课程，并通过了中级经济师的考试。这些知识和专业思维为我顺利的理解和掌握银行各项业务，快速适应岗位要求奠定了良好的基础。现在我对企业的帐务处理、财务报表、资金运作等方面都比较熟悉和了解，通过运用我的专业知识和业务技能，我可以最大程度地掌握企业的资产、负债、所有者权益等情况，了解企业的偿债能力与盈利水平，可以将我行的贷款风险降到最低值，确保我行信贷资金安全，努力为我行争取最大的收益。

4.通过在我行工作的6年，我不仅是一名成手信贷员，我还熟悉、掌握储蓄、会计、结算等业务，具有了客户经理所必备的基本素质与要求，能够较为准确把握市场信息、以高效、优质的服务满足客户需求，并能较快、较好地适应客户经理的新要求，马上投入到新的工作中去。