组织文化范文

导语：如何才能写好一篇组织文化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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实证研究一般离不开对自变量、因变量、中介变量和调节变量的选择、界定、测量，以及它们之间关系的探讨，所以对组织文化与组织绩效的关系研究的现状进行描述可以结合这4个变量及其关系所构建的理论模型展开。下面将分别描述这种理论框架的不同构成部分。

1．1自变量的选择与测量

在这个模型中，组织文化是毋庸置疑的自变量。从文献上看，当我国学者对其进行实证研究时，大致存在三种情况。第一，将组织文化作为一个整体，同时研究不同类型的组织文化对组织绩效的影响;第二，选择某一种类型的组织文化，对其与组织绩效的关系进行研究;第三，也有一些研究者将组织文化的强度和组织文化与组织的契合性作为自变量，研究其与组织绩效的关系。在组织文化的测量上，多数研究者采用主观知觉评价(自我报告)法对其进行量化，但也有例外，李靖华和庞学卿采用质化研究方法将不同的组织文化分成不同的类型，并对其进行量化;刘志雄和张其仔从公司、员工和社会3个层面设置6个是非判断项目来衡量组织文化强度的大小。

1．2因变量的选择及测量

在组织文化的后果变量组织绩效的选择与测量上，其呈现出多样化的特征。从选择的绩效类型看，除了一般意义上的组织绩效外，创新绩效、知识转移绩效、知识管理绩效等结果变量也常常受到学者的关注;从组织绩效的测量指标上看，大多数研究者采用组织绩效的多维观点，同时从几个方面衡量组织绩效，但是，也有研究者仅仅关注了财务绩效;从测量方法看，几乎所有研究都采用主观知觉评价的方法，让企业的管理者或员工对这些组织绩效指标进行主观评价，但也有部分学者采用客观财务数据作为绩效的指标。

1．3中介和调节变量的选择

从目前国内的研究文献看，组织文化影响组织绩效的中介变量受到了学者的较多关注，不同的研究者根据不同的研究目的选择了不同的中介变量，这在一定程度上揭示了组织文化对组织绩效的作用机制。但是，对调节变量的研究还没有引起研究者足够的重视，仅有为数不多的几位研究者将调节变量作为研究中考查的对象。这样，基于自变量、因变量、中介变量和调节变量以及它们之间的关系，在这个模型中组织文化与组织绩效存在三种关系:直接作用、中介作用和调节作用。下面就从这三种关系出发，对我国学者的实证研究结果进行述评。

2实证研究结论评析

2．1直接作用

组织文化对组织绩效的直接影响一直是研究者关注的焦点，但是从目前实证研究的结果看，二者的关系还存在着较多的不确定性。首先，较多研究都证实组织文化对组织绩效具有促进作用，例如，张旸等研究发现市场导向的组织文化和组织绩效存在正相关关系;张德和王玉芹研究发现宗族型、活力型、市场型和层级型文化分别对组织的学习与成长、内部流程、客户维度绩效和财务绩效有正面影响，创新型文化有利于提高企业新产品(服务)开发速度和企业财务绩效。其次，组织文化与组织绩效的关系其实更多地表现为不同类型的组织文化对组织绩效具有不一样的作用，这种作用可以是积极的，也可以是消极的，当然还可能是没有影响。例如，朱瑜等研究发现官僚型文化对市场绩效有促进作用，而对人力资源效能存在负向作用，创新型文化对成功新产品(服务)绩效具有促进作用，但是对市场绩效和人力资源效能的作用没有得到证实;陈明和周健明研究发现:创新型文化对知识转移绩效有显著的正向影响，但是支持型文化对知识转移绩效的影响没有得到证实;朱兵等研究发现创新型文化和支持型文化对组织的创新绩效具有正向影响，官僚型文化对组织的创新绩效没有显著影响;彭玲和鲍升华研究发现在服务外包型企业中，组织文化的灵活性与组织的获利性绩效和成长性绩效正相关，组织文化的稳定性则负相关，组织文化越关注外部，组织的获利性绩效和成长性绩效越高，越关注内部则越低。也有学者从组织文化的强度出发研究发现，组织文化强度对组织财务绩效有正向影响，组织文化强势的企业通常具有较好的组织绩效。

2．2中介和调节作用

随着组织文化与组织绩效关系研究的升温，不少研究者将更多的变量加入进来，试图给组织文化与组织绩效的关系更为全面的解释。从研究结果看，中介作用得到了较多的证实。首先，在组织文化与组织绩效的关系研究中，朱瑜等以智力资本为中介变量，发现完全中介效应显著;谢洪明等研究发现组织文化、学习导向、组织创新以及组织绩效之间的影响不是任意的，而是按照特定的路径来相互影响的:(1)组织文化学习导向技术创新组织绩效;(2)组织文化学习导向管理创新组织绩效。其次，在某一类型的组织文化对某一类型的组织绩效的研究中，陈明和周健明研究发现创新型文化会通过知识转移的人员交流维度和团队交流维度部分中介作用用于知识转移绩效;朱兵等研究发现创新型组织文化和支持型组织文化会通过利用式学习和探索式学习部分中介作用于组织的创新绩效;李靖华和庞学卿研究发现新服务开发活动中，组织文化会影响组织内员工知识转移行为，进而影响新服务开发绩效。另外，在以组织文化强度和组织文化契合度为自变量的研究中，张勉和李海研究发现组织文化的强度会通过人力资源发展中介变量作用于财务绩效，人力资源整合在文化契合度与组织绩效的关系之间起到了中介作用。关于调节效应的研究，张旸等研究发现所有制类型和组织规模对市场导向文化和组织绩效关系具有调节作用，非国有企业的市场导向与组织绩效的关系更强，小企业的市场导向与组织绩效的关系更强，但是行业类型对市场导向文化和组织绩效的关系的调节作用没有得到证实;李海和张勉研究发现环境不确定性对文化契合度与企业绩效的关系具有调节效应，在高不确定性的环境中，文化契合度与绩效的关系更强。

3现有研究局限与未来研究方向

3．1从变量的选择看

从自变量看，无论是将组织文化作为一个整体纳入研究的框架中，还是仅仅关注某一类型的组织文化都是很好的选择，但是现有研究对组织文化强度对组织绩效影响的研究没有引起足够的重视。组织文化是一把“双刃剑”，当组织面临变革的时候，强有力的组织文化往往是组织变革的束缚。此外，当前企业面临的环境复杂多变，尤其是在我国社会经济政治转型的历史时期，这一特征表现得尤为明显，组织变革是组织发展的常态。那么，在这样的环境下，建设有效的组织文化对企业来说当然是必要的，但是如何把握不让组织文化成为组织变革的绊脚石，这值得我们关注。从因变量上看，不同研究者的关注点不同，选择差异较大，本文认为两种思路值得借鉴。第一，根据自己的研究目的选择某一方面的组织绩效，例如财务绩效、人力资源绩效、创新绩效等。第二，组织文化对组织绩效影响的研究其实真正关注的是组织文化能否让企业基业长青，能否让企业的战略目标得以实现。而平衡计分卡从4个层面的结构框架描述企业的运行特性，很好地阐明了业绩评价指标和战略目标之间的关系，有利于帮助企业改善业绩，我国学者刘俊勇等研究也发现平衡计分卡能够有效地将企业战略与评价指标相联系。因此，根据平衡计分卡的思路来从4个方面衡量整个组织的绩效是一个不错的选择。从中介变量看，目前的研究可谓仁者见仁、智者见智。组织文化管理的本质是以“人”为本的软性管理，而“人”又是组织中最宝贵的资源，组织中“人”的积极性的发挥直接决定了组织的绩效水平。因此，对于组织文化对组织绩效的影响机理离不开“人”这一根本要素。根据现代心理与行为科学的观点，文化是影响个体心理与行为的重要因素，我国学者姚公安和覃正提出组织文化场的概念，认为文化场的作用机制也是通过人来实现的。因此，将员工的心理与行为作为中介变量应该是一个很好的选择。当然，可以根据不同的关注点选择不同类型的员工心理与行为，例如谢洪明等对组织文化对创新绩效影响的研究中，将员工的学习导向作为中介变量，李靖华和庞学卿在对组织文化对商业银行新服务开发绩效的研究中将员工的知识转移意愿和知识转移能力作为中介变量等。从调节变量看，组织文化对组织绩效的影响其实受到环境因素的制约，结合匹配理论和权变管理理论，本文认为不同的组织文化对组织绩效的作用是不一样的，关键是与组织内外部环境的匹配。与环境匹配良好的文化可以很好地调动员工的积极性，增强员工的凝聚力，促进组织绩效的提升;而与环境匹配不良的文化，则会得不到员工的认同，影响到员工的组织承诺和满意度，甚至会妨碍组织绩效的提升。因此，研究的重点不应放在某种类型的组织文化是否对组织绩效存在影响，而应放在这种类型的组织文化对何种组织的绩效有促进作用，对何种组织的绩效有阻碍作用。也就是说研究的重点应该放到组织文化与环境因素的契合性上面来，对组织文化和组织绩效的关系进行深入剖析，弄清楚组织文化在什么样的条件下是与环境因素相契合的，对组织发展是有利的，在什么样的条件下与环境因素是不契合的，对组织发展是不利的。李海和张勉以组织文化与组织的战略目标、领导风格、员工特点和规章制度的契合度为自变量，研究其与组织绩效的关系，就是一种很好的探讨。根据目前的研究文献和管理理论，环境因素可以分为内部环境因素和外部环境因素，内部环境包括组织的战略、结构、资源等，组织外部环境包括政治、经济、技术和社会文化等宏观环境和竞争者、顾客、供应商等行业环境，这些都可以作为组织文化与组织绩效关系研究的调节变量。

3．2从变量的测量看

首先，对组织文化的测量，目前国内学术界大多是借鉴国外现成的组织文化测评量表，以企业员工为信息来源，让员工对组织的文化状况做主观评价。诚然，国外的组织文化研究比我国起步早，研究成果多，很多东西值得我们借鉴。但是，不能忽视的是，中国有着与西方国家截然不同的社会文化背景及制度安排，我们有理由质疑西方的组织文化概念范畴及特征维度是否同样适合于中国企业。其实，在中国情境下，西方的组织文化模型被证明不具有良好的效度。虽然也有不少中国学者通过理论和实证研究，构建了中国本土情境的组织文化量表，但遗憾的是很少研究者采用他们的量表。所以，在以后的研究中，从中国本土情景出发，采用或者开发适合中国本土情境的组织文化量表将会是研究的趋势。对组织绩效的测量，多数研究都是采用主观知觉评价的方法，虽然也有人对此进行了专项研究，认为主观评价数据与客观评价数据呈显著正相关，研究结论也不存在显著差异，但是仍有两点需要注意。第一，主观知觉评价的方法只是在缺乏客观资料或者在研究样本涉及多类产业，客观绩效数据很难在跨组织的研究中适当配对的条件下不得已而使用的方法。所以，希望在以后的研究中，在条件允许的情况下，尽量采用客观的组织绩效数据，当然这需要将产业类型等对组织绩效具有明显影响的变量控制住。因此，专门研究组织文化对某一特定类型企业绩效的影响不失为一个好的方向。第二，在使用主观知觉评价中一定要保证信息的提供者对组织的绩效十分熟悉，例如陈明和周健明将受访对象限定在了解企业情况的高管人员或项目管理人员;但是多数研究者将信息来源仅仅限于管理人员或者完全忽略了这一问题，其研究的信度和效度令人质疑。所以希望在以后的研究中，一方面对提供组织绩效信息的被访者进行严格限制，另一方面，在量表设计上，可以在组织绩效likert量表的选项上加上一个“不清楚”选项，这样可以在统计阶段将这类个案剔除，以保证研究的信度和效度。

3．3从研究的层次看

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【关键词】组织文化；医院文化；文化特征

【中图分类号】R197．32【文献标识码】A DOI：10．3969／j．issn．1673－5625．2016．01．029Denison

组织文化模型是组织文化诊断的有利工具。通过文化测评，能帮助组织有效地了解自身的文化状况，找出当前文化建设的薄弱点，科学地确定组织文化发展的目标，确定实施计划与步骤，提高文化建设的能力［1］。

1对象与方法

1．1调查对象

本研究在广州地区的三甲医院中，通过随机抽样的方法，选择A、B、C1、C2、C3等广州地区7家医院员工作为调查对象，从中抽取各医院医生、护士、医技人员、管理人员与后勤保障人员开展调查。本调查中每所医院发放问卷101份，共发放问卷707份，回收有效问卷685份，回收率为96．9％。

1．2调查内容

运用Denison组织文化模型及量表，从适应性、使命、一致性和参与性4个方面的文化特征开展问卷调查，因Denison组织文化调查问卷原是应用于企业文化调查，所以笔者在此基础上对组织文化问卷的2个问题作了修改，将第48题“企业确立了明确的使命，为我们的工作提供指导和方针”改为“医院确立了明确的使命，为我们的工作提供指导和方针”；将第50题“我不了解企业的战略发展方向”改为“我不了解医院的战略发展方向”。通过对问卷统计，分析研究医院的组织文化特征，每个文化特性用3个指标衡量，每个指标对应5个题项，总共有60个题项［2］。见图1．

1．3调查方法

将调查数据录入SPSS16．0进行统计分析，采用Cronbach’sAlpha信度检验作信度分析，评价问卷中各问题是否测量同一个概念；采用KMO检验与Bartlett’s检验作效度分析，评价问卷的结构效度；运用均数分析以及单因素方差分析，以检验各组间均数有无差异。P＜0．05被认为差异具有统计学意义，P＞0．05被认为差异无统计学意义。

2结果

2．1信度与效度分析

2．1．1信度检验信度检验采用同质性信度检验，A医院的α信度系数为0．968，B医院的α信度系数为0．960，C1医院的α信度系数为0．918，C2医院的α信度系数为0．938，C3医院的α信度系数为0．958，D1医院的α信度系数为0．958，D2医院的α信度系数为0．917。检验结果显示，各所医院每个特质的总体α信度系数均大于07．，说明该量表的信度良好。2．1．2效度分析效度分析运用KMO检验和Bart－lett’s检验，A医院的KMO值为0．522，B医院的KMO值为0．645，C1医院的KMO值为0．652，C2医院的KMO值为0．618，C3医院的KMO值为0．667，D1医院的KMO值为0．709。因D2医院至少有一个变量具有0方差，说明没有区分度，无统计学意义。从统计结果可以看出，除D2医院外，其余医院的KMO值均大于0．5。经Bartlett’s检验，除D2医院外，Bartlett球形检验的P值均是0．000，说明适合做因子分析。

2．2现状分析

因D2医院在效度分析中显示无统计学意义，因此，以下的现状分析只针对6家医院进行。2．2．1医院文化建设的各维度情况各医院文化建设的各维度情况，在参与性方面，6所医院在团队导向、能力发展2个维度的差异有统计学意义（P＜0．001）。经SNK两两比较分析，D1医院在团队导向维度有明显的弱势文化，A医院和C3医院在能力发展维度具有明显的优势文化。在一致性方面，6所医院在核心价值观、配合、协调与整合3个维度的差异有统计学意义（P＜0．001）。经SNK两两比较分析，A医院和C3医院在核心价值观、配合、协调与整合维度具有明显的优势文化，C1医院、C2医院与D1医院在核心价值观、配合、协调与整合维度有一定的弱势文化。在适应性方面，6所医院在创造变革、客户至上两个维度的差异有统计学意义（P＜0．001）。经SNK两两比较分析，A医院和C3医院在在创造变革和客户至上维度具有明显的优势文化，C1医院与D1医院在创造变革维度具有弱势文化，B医院、C1医院与C2医院在客户至上维度具有弱势文化。在使命方面，6所医院在战略导向维度的差异有统计学意义（P＜0．001）。经SNK两两比较分析，A医院和C3医院在在战略导向维度具有明显的优势文化，B医院、C1医院、C2医院与D1医院在战略导向维度具有一定的弱势文化。2．2．2医院文化建设的各特质情况不同的医院具有各自的组织文化特征，从表2可以看出所调查医院文化建设的各特质情况。A医院与C3医院在参与性、一致性、适应性与使命4个特质上具有明显的优势文化，C1医院则在参与性、一致性、适应性与使命4个特质上具有明显的弱势文化，C2医院在适应性与使命两个特质上具有明显的弱势文化，D1医院在参与性与一致性两个特质上具有明显的弱势文化，B医院没有明显的优势文化和弱势文化。

3讨论

Denison组织文化模型对医院文化建设的测量提供了一定的依据与参考，根据医院自身的文化特点，利用各项组织文化策略能发挥优势文化的作用，可规避或减轻弱势文化对医院的影响。

3．1推进人文素养培训，提升参与性

参与性反映医院对员工培养、沟通等工作的重视程度，对于促进医院的发展具有重要意义。调查结果显示，D1医院对员工相互合作的重视不够，但可通过一系列的措施来提高参与性：一是建议崇尚集权的医院要适当放权，使员工真正获得授权并承担相应的责任；二是医院可通过团队管理或激励措施，促进医院各科室之间及科室内部成员各种技能的合作，营造良好的团队合作氛围；三是通过开展人文医学培训，提升医院各类人员的人文医学素养。据了解，A医院和C3医院至今一直开展人文医学培训，收效良好。而D1医院则没有开展过人文医学培训，C1医院曾在2008年前开展过人文医学培训，但2008年后则没有再开展。因此，要抓住人文医学培训的主题与重点，对不同岗位人员的特点授予相应的培训内容。大力弘扬人文精神，倡导尊重人、关心人、爱护人的人文风尚，以人文技能培训为抓手，结合讲座、互动式教学、案例教学等丰富多样的培训方式，提高员工的人文素养。

3．2实施品牌文化策略，提高一致性

提高一致性，要求医院要形成具有凝聚力的内部文化。主要在于：一是要形成员工和社会公众广泛认同的核心价值观。核心价值观不仅是团结医院员工的纽带，而且是促进医院发展的动力。一套被医院员工和社会公众认同的核心价值观，使员工对医院的未来抱有明确的期望，社会公众对医院形象产生强烈的认同感。从调查结果可以看出，A医院和C3医院具有明确的核心价值观，并成为员工的精神信念、价值取向和行为规范。二是赋予该医院品牌丰富的文化内涵，提升品牌形象。通过品牌文化强化医院品牌，形成具有强凝聚力的医院精神，体现医院的社会效益；依靠医院的技术力量、环境设施和服务流程，把握自身的优势文化和弱势文化，以及自身文化状况与其他医院之间存在的差别，建立鲜明的品牌定位；实现品牌文化的可持续发展，充分利用各种内外传播途径，形成医院员工、患者、家属及社会公众对该品牌的高度认同。三是在关键问题上医院领导或科室领导要注重调和不同的意见，特别是C1医院、C2医院与D1医院要加强各部门之间的合作，以提升竞争优势。可通过召开协调会、联席会等形式来调和不同的意见，也可通过广泛听取各方的意见后，运用矩阵的方式挑选出最佳的工作方法。

3．3开展医学伦理查房，提高适应性

调查结果显示，A医院和C3医院注重革新，适时预测患者及家属的需求，追求患者满意的结果。由此看出，要提高医院对外部环境迅速反应的能力，一是要适当运用激励措施鼓励员工创新。据了解，A医院是是军队转制的医院，具有鲜明独特的军队文化个性和敢为人先的特区精神。他们鼓励员工善于运用研究和创新的思维对待每一项工作，促进员工把创新的意识和方法渗透到业务工作中去，进一步通过思路创新和方法创新，巩固和发展医院各项工作成果，优化服务环境，树立医院的良好形象。二是通过医学伦理查房和患者满意度第三方调查，提升患方满意度，实现客户至上，这是C3医院的做法。一方面，通过“看”是否符合诊疗规范、维护病人利益；“听”医务人员与患者的交流；“查”医疗文书、病案等是否规范；指“导”医务人员在临床工作中不断改进，从而使伦理思想贯穿到临床实际工作中，切实保障患者的知情同意权、隐私保护权等权利，实现患者利益至上。另一方面，开展患者满意度第三方调查工作，通过了解患者、家属的需求，预测外部环境的变化趋势；通过满意度调查结果，促进医院各科室有针对性地改进，使服务满意度不断得到提升。三是通过各种形式的组织学习培训，进一步推动医院文化在工作实践中的应用与发展，营造良好的学术氛围。

3．4加强制度文化建设，增强使命感

从调查结果可以看出，A医院和C3医院的战略意图明确，并能通过各种措施得到员工的理解与认同。结合医院的实际状况，对于战略导向较弱的医院，可能与其战略方针无法有效传递有关。应重视制度文化建设，从建章立制上严格监督，强化管理，用制度督促员工规范服务行为，增强员工的使命感［3］。一方面，结合医院的实际情况，进一步完善医院各项规章制度的修订工作，使制度规范化、工作流程化。通过制度、流程规范员工的各项行为，使每一位员工能根据制度与流程指引知道如何操作与执行。同时，把制度执行情况纳入绩效考核的范围，作为对员工工作完成情况的重要考评依据，并能及时处置或纠正违反医院制度或规程的各项行为。另一方面，建立目标管理责任制，充分发挥中层干部的作用，并通过会议、网络、组织学习等方式将医院的战略方针传递给每位员工，层层落实责任，增强每位员工的责任感和使命感。

参考文献

［1］贺景锋，凌秋英，王丽芝，等．丹尼森组织文化理论及对医院文化测量举例［J］．中国医院管理，2011，31（5）5：56－58．

［2］沈辉．组织文化四因素理论在医院文化研究中的应用［J］．现代医院管理，2012（2）：72－75．

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（一）相关概念

组织文化强度主要关注的是组织文化在组织内部的表现。O’Reilly和Chatman（1991）认为组织价值观和规范在组织成员中被“广泛共享和坚决持有”时，该组织文化就■陶金1王晓晖2教授（1、广州番禺职业技术学院广州5114002、中山大学广州510006）基金项目：本文受“广州零售连锁行业员工流失及压力管理问题研究”项目的资助，项目编号：C-G-6中图分类号：F270文献标识码：A被认为是强势文化，反之则为弱势文化。Deal和Kennedy（1982）认为“强势文化是驱动美国企业持续成功的重要因素”，强调美国经济和综合国力能长期遥遥领先于世界各国，美国企业能长盛不衰而绵延百年，与美国流行的强势文化特征是分不开的。Jones的研究对象是企业的新进员工。对企业来说，新员工主要包括新录用的应届毕业生、引进的已有工作经验的紧缺专业技术人员、新增的基层工人。

（二）研究假设

1.组织社会化策略与P-O价值匹配的关系。根据Jones的描述，情境维度中正式/集体的策略结构性强，非正式/个体策略结构性弱。正式/集体的社会化策略能使员工通过有计划的培训感知组织的价值观和行为规范，员工行为更具一致性，减少个体差异，提高个人与组织价值匹配度，非正式/个体策略则相反。新进员工由于面临着很多不确定因素，容易产生焦虑感，从而对工作绩效产生消极影响。根据Jones的描述，内容维度中固定/有序的策略降低这种不确定性因素对员工的影响，提高工作绩效，有利于个人-组织价值观匹配，非正式/个体策略则相反。社会维度是伴随/授予策略，是有经验的组织成员培训或帮助新员工，而分离策略是指没有指定角色榜样，新员工自己界定角色内容。组织文化的持续性通过伴随/授予策略得以保留，分离/剥夺策略则使员工个人自行决定行为规范。而组织文化能否从企业管理者的理念、政策真正落到实处，则有赖于企业员工能否贯彻到工作实际中，员工能否落实则取决于员工是否真正认同、接受并愿意在实际工作中履行，员工是否认同就取决于员工—组织价值是否匹配。据此提出以下假设：H1：组织社会化策略对P-O价值匹配有显著影响。Ha：情境维度中“正式/集体的”策略与P-O价值匹配成显著正相关关系；Hb：内容维度中“固定/有序的”组织社会化策略与P-O价值匹配成显著正相关关系；Hc：社会维度中“伴随/授予”策略与P-O价值匹配成显著正相关关系。2.组织文化强度的调节作用。DelCampo（2006）指出，组织文化可以塑造员工的价值观。在拥有强势组织文化的企业中，员工更容易了解组织价值观，从而更容易被组织价值观影响。弱势组织文化的企业中，员工难以识别组织文化所体现出来的价值观，员工自身价值观与组织价值观的匹配就会变得比较困难。不同组织的组织文化强度会有所不同，组织社会化策略对P-O价值匹配程度的影响也会有所差异。强组织文化可能会增强组织社会化策略对P-O价值匹配的影响，弱势组织文化则降低了这种影响力。本文推测组织文化强度在二者之间发生调节作用，据此提出以下假设：H2：组织文化强度影响P-O价值匹配；H3：组织文化强度在组织社会化策略与P-O价值匹配的关系中起调节作用。

二、研究方法

（一）研究样本

本次调查取样在2010年12月至2011年2月之间进行，采用邮寄、网络发放等方式，对珠三角地区10家不同类型的企业进行问卷调查，调查对象为进入企业时间2年以内的员工。共计发放问卷300份，回收260份，剔除工作2年以上的59份无效样本，对剩下201份有效问卷进行分析。在样本的结构方面，国有企业占11.9%，民营或私营企业占54.7%，外资企业（包括三资企业）占20.4%，政府机关或事业单位占19.4%；公司规模100人以下占31.3%，100-500人占30.3%，500-1000人占9.5%，1000人以上占28.9%；男性占55.2%；高中以下学历占3%，专科学历占14.9%，本科学历占69.2%，研究生以上学历占12.9%；20岁以下占0.5%，20-29岁占93.5%，30-39岁占8%，40岁以上占4%；工作时间0-6个月占16.4%，0.5年到1年占35.8%，1-1.5年占16.9%，1.5-2年占18.4%，2年以上占12.4%。

（二）量表选取

组织社会化策略参考Jones（1986）、VanMannen和Scheinza（1979）的研究，从情境、内容、社会3个维度进行测量。员工-组织价值匹配测量参考国内陈卫旗、Quinn的研究，选取人群关系（支持导向，提供支持帮助并让员工参与决策）、开发系统（创新导向）、内部过程（规则导向，公司内有明文的工作流程规定并严格要求执行）、理性目标（目标导向，注重目标任务的实现）4个价值维度，每个维度4个条目。在测量时分别测量各个条目代表的管理行为在公司的体现程度，公司是否经常采用（公司的价值观），同时测量被测者对这些管理行为的认同度（个体的价值观），参照以往研究一致性匹配的做法，采用公司价值观与个体价值观之间的绝对差值表示两者价值观的差异，再用反向处理得到P-O价值匹配数据。组织文化强度的测量采用国内学者赵慧娟（2009）在国内外研究基础上优化的量表，该量表通过大量的实证研究证明了这些指标有非常好的信度和效度。上述变量均采用李克特量表法进行设计，问卷还涉及了员工的年龄、性别等个人特征变量。

（三）变量测量

本研究采用Cronbach’sɑ来分析信度。据经验值，Cronbach’sɑ值越大（一般要求大于0.7），则因子的一致性就越好，该量表的信度也就越高；反之，值越小则因子的一致性就越差，量表的信度也就越低。最终得到组织社会化策略、P-O价值匹配、组织文化强度的Cronbach’sɑ分别是0.875、0.794、0.821，均大于0.7，说明该量表具有良好的信度。分别对组织社会化策略量表、P-O价值匹配量表、组织文化强度量表进行KMO和Bartlett球形检验，检验结果如表1所示。从表1可以看出，组织社会化策略量表、P-O价值匹配量表、组织文化强度量表的KMO值分别为0.853、0.764、0.720，Bartlett球形检验的卡方值分别为1160.579（自由度66）、1374.032（自由度120）、212.340（自由度3），达到显著。因此，样本数据适合做因子分析。在此基础上分别对三个问卷采用主成分分析法，并用最大变异法（Varimax）转轴进行探索性因子分析，检验结果如表2至表4所示。根据表2，组织社会化策略量表共12个条目，选取了10个题项，共抽取了情境维度、内容维度、社会维度3个主成分，共解释的变异量为65.738%。因此，组织社会化策略量表得到较好验证。根据表3，P-O价值匹配测量量表16个条目，共抽取人群关系、开放系统、内部过程和理性目标4个主成分，共解释变异量66.595%。因此，P-O价值匹配测量量表得到较好验证。根据表4，组织文化强度量表共抽取“公司的管理人及经理人员会经常提及本公司做事的风格和方式”1个主成分，共解释变异量为73.741%。因此，组织文化强度量表得到较好验证。

三、验证假设

本文采用SPSS17.0软件中的相关分析和回归分析对前文中提出的假设进行验证。首先，计算数据的Pearson相关系数来进行相关分析，采用双侧检验法对人口统计学变量、组织社会化策略、组织文化强度和P-O价值匹配的关系进行验证。然后，采用回归分析对人口统计学变量、组织社会化策略与P-O价值匹配及组织文化强度与P-O价值匹配的因果关系进行分析。最后，采用多层回归分析法，验证组织文化强度对组织社会化策略与P-O价值匹配是否具有调节作用。

（一）组织社会化策略与P-O价值匹配的关系

从表5中的数据可以看出，组织社会化策略及其三个维度与P-O价值匹配均存在显著的正相关关系。在现实生活中，组织实施社会化策略的目的就是让员工快速从组织“外部人”转变成“内部人”，从而进一步达到与组织价值匹配，减少因不匹配或匹配程度低而造成的损失。下面分别建立模型判断组织社会化各维度与P-O价值匹配的因果关系。表6模型是以性别、年龄、教育程度、公司性质、规模、现公司工作时间为控制变量，以组织社会化策略的三个维度：情境性策略、内容性策略、社会支持性策略作为自变量，分析其对P-O价值匹配的影响。研究结果表明，组织社会化策略中三个维度对P-O价值匹配解释力度达31.7%，F统计量为42.088，该模型通过显著性检验。其中情境性策略的标准化系数为0.366，在0.05水平上显著，内容性策略和社会支持性策略的标准化系数分别为0.528、0.612，都是在0.01水平上显著，也即表明本文提出的假设H1、Ha、Hb、Hc都成立。

（二）组织文化强度与P-O价值匹配的关系

由表7可以看出，组织文化强度与P-O价值匹配显著正相关，因为组织文化强度影响员工对自己行为态度的约束与改变，组织文化越强，员工越趋向于改变自己价值观，继而达到与组织价值匹配的目的。下面用回归分析检验组织文化强度与P-O价值匹配的因果关系。表8显示的模型是以性别、年龄、教育程度、公司性质、规模、现公司工作时间为控制变量，以组织文化强度作为自变量，分析其对P-O价值匹配的影响。研究结果表明，组织文化强度对P-O价值匹配解释力度达26.9%，F统计量为30.068，该模型通过显著性检验。其中组织文化强度的标准化系数为0.346，在0.01的水平上显著，假设H2成立。

（三）组织文化强度对组织社会化策

略与P-O价值匹配的调节作用本文采用逐步回归的方法研究组织文化强度对组织社会化策略与P-O价值匹配关系的调节作用。在正式分析前首先对调查数据进行前期的预处理，即将组织文化强度和组织社会化策略数据进行标准化。再将两者标准化的数值相乘，得到组织社会化策略与组织文化强度交互修正后的乘积。建立三层逐步回归模型，第一步仅对控制变量，性别、年龄、教育程度、公司性质、公司规模、现单位工作时间对P-O价值匹配进行回归；第二步，在控制变量基础上，加入自变量组织社会化策略和调节变量组织文化强度；第三步，在此基础上再加入组织社会化策略与组织文化强度的交互效应。以此来考察该乘积回归系数的显著性，从而验证该调节作用是否显著。从表9中可以看到，在第三步的回归中，加入组织社会化策略与组织文化强度的交互作用项，交互作用显著，回归系数为0.269（P<0.01），组织文化强度组织文化与P-O价值匹配具有正向调节作用，即组织文化强度越高，P-O价值匹配度越高，假设H3成立。从表9可以看到，假设H1得到部分验证，即文化程度与工作时间对P-O价值匹配作用显著，文化程度越高，工作时间越长P-O价值匹配度就会越高。此外，从上文中也可看到，组织社会化的三个维度中，情境性策略和社会支持性策略对P-O价值匹配的作用效果要比内容性策略对P-O价值匹配效果显著。同时验证了组织文化在组织社会化策略与P-O价值匹配的关系中起调节作用。

四、结论与讨论

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关键词：组织文化；文化创新；人本文化

一个企业如果想在竞争激烈的市场经济条件下，保持强大的生命力与竞争力，不仅需要优秀的人才、严格的规章制度，更需要组织文化在管理中发挥最优化。现代企业之间的竞争实际上人力资源管理与组织文化的竞争，他们两者在一定程度上可以决定企业的业绩，甚至企业未来发展前途。由此可见一个企业要取得成功，必须加强组织文化建设，充分理解发挥作用，使企业永远处于同行业中领先地位。

一、河北东旭集团简介

东旭集团成立于1997年，总部及研发中心位于北京，是集光电显示、新能源、金融、城镇化地产等产业集群为一体的多元化企业集团，员工1万多人，是全球重要的平板显示玻璃基板生产企业。

二、企业组织文化的主要作用

1.组织文化能促使企业经济发展组织文化一直伴随着企业的发展，尤其在上市企业的经济发展中起着关键的作用，随着对外开放政策的不断深入，上市企业组织文化发挥它的主导地位，大力推动经济的发展起着至关重要的作用，为了使上市企业在市场竞争中脱颖而出，必须加大发展组织文化。2.组织文化促使企业公平公正上市企业发展一直提倡公平、公正，主要任务就是促进企业和谐发展，提高职工的生活水平，提倡民主、开放的企业行政，真正做到“小企业，大社会”，从而使企业经济改革得以健康、顺利地进行，实现经济和谐发展，每一个职工群众都能享受到切实的利益。3.组织文化促进企业员工团结一致随着改革开放制度的加大，我国各个领域都在热火朝天的进行，上市企业也不例外。良好的企业文化氛围能起到促进企业员工身心健康发展以及积极性，鼓励企业全体员工的自觉行为，充分调动员工的集体荣誉感，员工在企业文化精神的促使下，可以增强主人公的责任感，形成强大的内在凝聚力量，成员之间互相交流、互相关心、互相帮助，形成共同的认同感与归属感，每个成员时刻以企业的整体荣誉感严格约束自己，时刻维护企业的集体荣誉，成为企业自由而全面发展的动力。

三、河北东旭集团企业组织文化创新

1.加强企业人本管理文化创新河北东旭集团将企业战略规划和人本文化两者紧密结合，人本文化是企业获得巨大效益的基础，人本文化与企业管理相辅相成，优秀的人本文化提高自身竞争力。（1）更新人本管理理念河北东旭集团首要任务就是正确树立“以人为本”的观念，抛掉传统的人本管理管理观念。要始终把员工放在核心位置，把员工当作创造企业市场价值的根本资源，从员工实际利益考虑，并且充分尊重员工的劳动价值及各项权利。人本管理管理对河北东旭集团长远发展起着根本性作用，是企业发展的需要。随着市场经济的不断发展，河北东旭集团管理模式也将与时俱进，人本管理管理越来越受到人们的重视。人本管理战略的制定将以河北东旭集团的发展目标和方向为导向，并对未来方向进行规划。因此，人本管理管理是企业改革和发展的基础保障，人本管理对河北东旭集团长远发展有着根本性的作用。（2）进行人事制度改革河北东旭集团要实行人事制度改革，建议实行淘汰制度。一是自然淘汰，干部人事因年龄、身体状况等原因自动提出退出行政系统，例如退休。二是自动淘汰，也就是所谓的辞职，因为自身原因，利益或者兴趣的原因，主动要求辞职，退出行政系统。三是被动淘汰，对表现不良干部人事实行分流或下岗，增加员工工作压力和忧患意识。2.重视提高团队精神文化建设河北东旭集团中所有目标都是直接或间接通过团队来达到的，通过团队建设有利于提高企业领导的领导艺术。团队是一个强大的整体，在团队中发挥各自的优势，增加员工的责任感，增强整体荣誉感，并且团队精神可以激发成员之间工作的积极心与主动性，凭借团队高昂的气势、团结友爱的精神，努力为企业的发展贡献自己的力量。传统企业的时间与经费大部分用在责任制规划与问题的处理，而提高企业全体员工的集体凝聚力，提高工作的效率，目前主要是依靠团队建设，任何工作的顺利完成都离不开团队建设，团队可以使工作达到事半功倍的效果。团队的命运和企业是分不开的，发挥团队组织文化精神是重中之重，凝聚团队员工的合作力，从而为企业的利益与目标尽心尽力。3.科学合理化制定绩效考核制度河北东旭集团应制定合理的绩效考核，因为合理的绩效考核对员工的工作积极性有极大的促进作用，如何绩效考核处理不合适，则会影响员工工作的积极性。不仅如此公司的绩效考核还关系着员工的人际关系、工作性质等。科学的绩效评价是奖惩的主要依据，也是公开公正分配的主要原则。河北东旭集团要用正式的评价体系，准确、公正、积极地进行员工考核和考核。考核方法应科学化，应结合定量与定量相结合，应使考核体系化、规范化。能准确判断每个人贡献的绝对量和相对量，并确定奖励和惩罚。公平公正的考试必须建立公正公平的奖惩。实行绩效考核可以帮助企业发现人才，充分合理利用人才，从而有效促进员工整体素质的提升。河北东旭集团员工绩效考核是运用定量与定性相结合的方法对员工的工作能力、工作职责、工作进行考核，需要坚持客观公正原则，结合科学合理的责任确定评价指标，分层、分类考核的差异。考核与定位准确、绩效指标要科学、考核周期要合理。此外，坚持以人为本，集体评价和员工自评，讨论互评，通过员工绩效总结报告等，征求评价意见，全面为员工更客观的评价。4.打造企业良好的企业沟通文化河北东旭集团不论是组织、计划、指挥，还是控制和协调，任何一项都不能离开沟通。从某种程度上说，沟通就是河北东旭集团的生命线。河北东旭集团企业管理中，企业组织文化是价值、传统、行为和规范的综合体。打造和谐的企业组织文化，有利于创设良好的沟通氛围。高效的沟通应该建立在平等的基础之上，要想让沟通变得更开放、更公正、更和谐。提高河北东旭集团管理层的沟通意识，首先就需要从思想上充分了解到沟通的重要性。企业管理沟通是否良好直接关系着员工的士气还有公司的氛围，进而影响到企业工作效率和生产力。管理层要有科学的自我价值观，祛除所谓的“官本位”心理，还要认识到在人格上领导同员工是平等一致的，要抛弃掉等级的偏见，主动的和下属进行沟通。同时管理层还要引导企业职工学习沟通管理的重要性，向他们传递沟通的理念，在企业内部创设良好的沟通氛围。而良好的沟通气氛，能够促使员工畅所欲言，主动发表自己的建议与意见，从而促进信息的畅通递送。管理层还要深入到基层，这些直接的接触是实现企业良好交流沟通所必需的。对于河北东旭集团沟通管理来说，渠道的完善非常重要。首先，可以建立管理者、领导定期或不定期到基层访查的机制。管理者要学会走出办公室，到生产一线和基层部门，去主动倾听职工的心声，关心员工的难点、热点问题，从而掌握员工的心声。其次，还要完善企业的内部信息沟通平台。利用宣传栏、内部飞信交流平台，及时了解员工反映的问题并给予解决。5.组织文化正确认识品牌文化在这个竞争激烈的时代之中，河北东旭集团想要在市场之中立足，最重要的一点就是进行品牌文化建设，注重品牌文化已经成为了河北东旭集团在发展的过程之中所不能缺少的一部分。河北东旭集团管理者树立正确的品牌意识，对品牌文化有一个正确的认识，并且在发展的过程之中能够重视品牌文化，这样才可以将品牌文化切实的落实到实处。管理领导者，一定要注重学习，提高自己对品牌文化的认识与了解，并且在经营管理的过程之中能够为品牌文化建设做好充足的准备，制定合理的品牌建设计划，使企业的所有工作人员都意识到进行品牌加上的重要性，并且制定企业品牌战略规划，使企业能够通过品牌文化拥有更好的发展。正确的认识品牌文化的重要性，才可以将品牌文化建设真正的落实到实处，也才可以通过品牌吸引更多的消费者，以此达到提升企业知名度，并且扩大企业的市场占有率的目的。同时，河北东旭集团品牌要不断创新不论质量多么优质，也不论是曾经在这个产品领域之中多么受欢迎，都会由于不进行改进与创新而最终被社会所淘汰。想要进行品牌创新，首先要求河北东旭集团管理者能够有创新意识，只有企业对品牌文化创新有一个正确的认识，才能够在企业发展的过程之中不断的进行品牌创新，并且以创新作为企业发展的关键与根本，使企业可以在未来发展的过程之中拥有更加广阔的空间。其次，还要注意品牌创新能力的提高，在企业发展的过程之中，进行创新不仅仅是一个口号，而是要将创新工作切实的落实到实处。注重创新人才的任用，企业在发展的过程之中，品牌创新方面做的不足，最主要的一个原因就是由于企业缺乏相关的创新人才。因此想要使企业的品牌创新工作达到最好的效果，就要注重人才的任用，在招聘以及任用人才方面都给予高度的重视，通过专业人才的任用，提高企业的创新能力。为了使企业创新工作能够达到最好的效果，还需要在进行创新的同时了解市场，通过了解市场的需求，使创新以后产品可以满足市场的需求，这样的品牌创新才可以使品牌在创新以后得到更多人的认可与好评。

四、结论

河北东旭集团组织文化创新要具备坚定的管理意识，观念到位、心态积极和方法得当。相关建议如下：（1）从人力资源组织上，广开招聘渠道，大量招聘有真才实学的全国各地的优秀相关专业毕业生，本、硕、博学历要搭配合理，同时辅助有一定工作经验的专业技术人员。不能人员太固化，要给更多的年轻人施展才华的机会和更宽松的上升渠道。组织的血液更新才是一个组织有活力的基础。（2）从企业文化上，应该更崇尚多元开放的文化，面向更广阔的市场，当然前提还是要多重用有才能的年轻人，增强在国际国内企业市场上的互动与活力。组织文化是企业发展的基础，是企业不断进取、与时俱进的关键，企业组织文化带给员工新的思想与方法，带领员工积极工作，培养培养敬业爱岗的精神。创新组织文化带给员工新的动力，实现企业效益最大化。

参考文献

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[2]秦莉.企业文化建设中企业文化的培养[J].农场经济管理，2014，（5）：156-171.

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[5]费湘军.如何发展企业组织文化的重要作用[J].生产力研究，2014，（12）：76-87.

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中国

论文关键词：如家酒店；组织文化；以人为本

中国

中国旅游产业的发展是从入境旅游接待起步的。因而，酒店业也成为中国旅游产业中首先发展的行业，目前其市场竞争异常激烈，整个行业已进入一个微利时代。如何在激烈的市场竞争中生存和发展，提升自身的竞争力，成为业界讨论热点。而酒店文化的作用和重要性逐渐被人们所认识。谭卫平提出了影响饭店竞争力的6大要素：品牌、服务、管理、人力资源、技术和饭店文化，并在此基础上分析饭店文化和这些要素之间的关系。可见文化是酒店的核心竞争力的重要组成部分，谁有文化优势谁就会有竞争优势和发展优势。中国

创立于2002年的如家酒店集团， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），成为中国酒店业海外上市第一股。其发展异常迅速，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。如家的成功固然与其正确的战略定位有关、与互联网时代有关、与国民的休闲意识有关，但是不可否认的是如家的酒店文化在其中扮演了重要的角色。本文试图在相关理论的基础上，剖析如家酒店的文化，并提出其酒店文化进一步发展的建议。

1 酒店文化

组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统（values or values system）。组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言（language）、组织使命（mission）、传说（legends）、故事（stories）、标志和英雄（heroes）事迹等在组织中传播。所以，组织文化是可以多层面的，最基本的层面是组织内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就是组织文化的“本质”。

酒店文化是酒店以保证利润提升为出发点并在长期发展过程中所形成的被酒店大多数员工所接受的共同价值观和行为准则，也是酒店经营者刻意追求的结果。酒店文化规定了酒店的价值行为取向，使员工有着共同的价值目标，对事物的评判形成共识，酒店的领导者和员工都为着他们所认定的价值目标去行动。酒店文化也是一个层次体系：表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化、最内层的精神文化。酒店文化从核心的精神文化出发，渐次向外影响到第三层的制度文化、第二层的行为文化以及最表层的物质文化。酒店的精神文化决定着酒店的制度文化、行为文化以及物质文化，并且主导着它们的发展方向。酒店精神文化包括酒店的价值观、宗旨、精神道德等方面，它们通过制度文化的渠道对行为文化产生影响。

2 如家酒店文化的层次结构分析

如家酒店文化的实质是“家”文化，所以利益相关者都是家庭成员。从文化层次结构分析可以对其文化有更深入的了解。

2.1 精神文化

基本的假设：一个家不需要奢华的装饰、宽敞的大殿、高档的康乐设施，家需要的是干净、温馨、舒适、贴心、笑容、成长。其倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

酒店的使命：“用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报。”

2.2 制度文化

如家酒店为践行理念，制定了比较完备的制度，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等几乎能够想到的一切关于酒店运营的细节标准，编制了16本“运营文件汇编”，这16本手册是如家酒店管理的“ 圣经”。几乎员工的所有行为都在这16本手册里面都有涉及到，并作出了规定，比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上9：30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。从后厨到前庭玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。这些客房服务员大多是三四十岁的女性，每人每天有15个房间的工作量，其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。　2.3 行为文化

酒店员工对每一位进门的顾客微笑问好，并向顾客温和耐心地介绍酒店产品。甜美的笑容是酒店对如家员工的基本要求，在走廊里，如果你遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好”。酒店员工对客人和同事时时处处表现出了快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱。

2.4 物质文化

顾客一进如家酒店的大门，立刻能感受到如家酒店所提倡的“适度生活，自然自在”宾至如归的“家”文化。从建筑设计、装饰摆设、功能布局等方面都可感受到其文化。在装修上采用黄色，能让人一下感到温馨和放松。客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大，提供的菜式也比较普通，但一个家又何尝不是这样呢？

3 如家酒店文化发展的建议

如家硬件的标准化、低成本已经为业界和消费者所熟悉。实施低成本战略无疑要强调全面低成本，因而如何控制人力资源的成本就成为一个非常重要的问题。如家在这方面采取了许多措施：如削减组织层级，使组织结构的扁平化，如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别：店长是第一个级别；值班经理、店长助理、客房主管构成第二个级别；基层员工是第三个级别。同时，如家不设置专门的销售部、营运维护部等其他酒店常见的部门。但是随着经济型酒店发展，“价格时代”将过去，“品质时代”将来临。未来经济型酒店的竞争一定是品牌、服务、运营能力和成本控制的全面的竞争，而所有这些又依赖于酒店内部员工的忠诚度和满意度的提高。从酒店文化方面看，如家应更重视“以人为本”的理念的落实。主要有以下两个方面。

3.1 做好员工职业生涯管理

如何实现自身的价值以及有一个明确的发展前景是酒店员工考虑的重要因素。从传统的组织内纵向职业阶梯考虑，扁平化的组织提供的职业发展前景有限。目前，如家酒店依靠快速的扩张，能够解决这一问题。但随着整个市场格局的变化，企业需要未雨绸缪，设计多种职业路径，并从培训、工作再设计等方面，做好员工职业生涯的管理工作。

3.2 软硬激励方式并重

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关键词：组织文化 文化层次 组织管理

中图分类号：F270

组织管理过程中，组织文化所扮演的角色是潜移默化的，但效果却又是实实在在的。组织文化研究至今长盛不衰，不同的理论学者从多种角度对组织文化的不同方面进行了深入的研究，将目光关注到组织文化如何对员工和组织的绩效水平产生影响，不同类型文化的组织是否有不同的绩效水平和发展轨迹，不同的文化特性是否对员工态度、行为影响有所差异。这些研究结论对组织管理、人力资源政策制定等等均有较强的借鉴意义。

在众多组织文化定义当中，最为广泛接受的是沙因的定义，即组织文化是一个给定的组织在其应对外部适应性和内部一体化问题的过程中，创造、发现和发展的，被证明行之有效的，并用来教育形成长远正确认识、思考和感觉上述问题的基本假定。该定义将组织文化的外显物和组织文化内在的假设联系了起来，具有很好的共性。

在此基础上，樊耘教授提出文化是由固化了的文化现象所构成的，并将组织文化划分为理念层面的文化、制度层面的文化、个性层面的文化和背景层面的文化四个层次，每个层次的内容与层次之间的联系对与管理实践者来讲具有很强的借鉴意义。

一、理念层面的文化

体现了组织核心价值观的要求，反映了组织的判断标准，用什么样的方式做事。这个层面的文化在组织中拥有人格化代表，即是组织的最高层管理群体。他们诠释组织存在的目的和未来的发展方向，能够激励组织的员工不断为组织提供向前的动力。这就要求组织的高层管理者需要将员工的个人愿景整合成组织的愿景和目标，并使它保持下来，为组织提供源源不竭的动力。

二、制度层面的文化

制度层面的文化是关于如何做事的文化，建立制度是要规范和统一员工的行为，达成组织具体的目标。制度建立和推行过程中，须对制度的意义进行解释，从而使达成共识的制度文化能得到更好的执行。这就要求制定的制度不仅要体现出组织理念层面的文化内涵，即制度层面文化须和理念层面文化保持一致，而且对于制度制定的原因与内涵也要让执行者有深层次的理解。对于组织管理来讲，中基层管理者是连接高层管理者与基层员工的重要纽带，信息加工与流动的重要通道。中基层管理者的制度执行力、理念的贯彻力是重中之重。对于理念层面和制度层面的文化均显现出文化的一致性，即需要员工必须遵守和执行的基本理念和行为准则，需要有统一的认识，统一的行动。

三、个性层面的文化

个性层面的文化是组织中成员和成员所组织成的非正式团体的精神追求。组织个性层面的人格化代表是组织的基层员工。每个成员都有自己的精神追求，他们在遵守组织一致性的同时也需要保持自己的个性。在现今知识经济与快速多变的时代背景下，个体更加注重对个性的追求，更加张扬多样化的需求。对于组织管理者来讲，需要充分认识到组织成员的个性化需求，注重他们在个性层面的要求。使个性与共性层面达到良好的平衡，使组织产生创新力，推动组织发展。另外，管理者需要时刻审视自己共性层面的文化，明确接纳和排斥那些个性层面的文化，使共性能够保持稳定性并使其内涵稳定。

四、背景层面的文化

背景层面的文化是组织所在地区、国家的社会文化传统。国家的文化是经过历史的洗礼，在国家、地区长期的发展过程中沉淀下来的，它融入到每一个国家成员的血液当中，具有典型的鉴别作用。对于组织的管理者来讲，认真且全面地了解不同的背景文化，才能更好地理解组织成员的思维和行为方式，在此之上制定的政策才能够更好地获得执行力。另外，组织的文化离不开背景文化，因此不能让组织的文化背离背景文化，否则组织可能会面临巨大的生存危机。

综上所述，对于组织的管理者来讲，首先要把握好组织理念层面的文化保持其理念层面的文化稳定。其次，需要制定符合理念层面文化的制度，使制度层面的文化与理念层面的相适应。另外，注重组织成员个性层面的文化，时刻审视共性层面与个性层面文化的冲突与碰撞，避免个性层面文化对共性文化的蚕食，发生文化流变。最后，深入了解背景层面的文化，在此基础上更好地制定政策，获得良好的执行力。由此，方能构建出稳定且充满活力的、能够推动组织发展的、适合于组织的文化。

参考文献：

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[2]樊耘,顾敏,汪应洛.论组织文化的结构[J].预测,2003,22(3):1-5

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[关键词]企业并购组织文化文化整合作用

在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并购市场发展迅速，并购交易额为1.95万亿美元，同比增长了36%，创2000年以来最高纪录。中国并购市场2006年上半年发展良好，跨国并购总额超过20亿美元，其中传统行业的跨国并购事件总数最多，平均规模也最大。然而，这一浪高过一浪的大并购，结果却有些令人失望。据著名的企业咨询公司凯尼公司调查，以往并购中约有70%没有达到预期目标，约有50%甚至出现了利润下降的情况。调查研究还表明，忽视组织文化整合在很大程度上导致了并购的失败。本文以案例分析的方式，论述组织文化在企业并购中的关键作用，期望能对我国企业并购提供指引。

一、组织文化及企业并购理论简述

根据近年来对国内外并购案例的研究，并购双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作，组织文化在企业并购中有着重要的意义及作用。

1.组织文化

人类学家认为，文化是一个群体或社会所共有的复杂体系，包含信仰、价值观、制度、规范、语言、器物、装饰等，其功用在满足人类生理及心理的需求。

不仅社会和国家拥有文化，每个组织也有其独特的文化模式。Schein认为，当组织在面对外在环境的适应问题，及组织内部的整合问题时，会逐渐发展出一套基本假设，并藉以传授给新进的组织成员，而这套假设就是组织的文化。

我国学者张德归纳各家学说，认为组织文化就是组织在长期的生存和发展中所形成的、为组织所特有的，且为组织多数成员所共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总合，及其在组织活动中的反映。

2.企业并购

企业并购是英文merger&acquisition(简写为,M&A)的通常译法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收购”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。

二、文化整合的模式研究

对于企业并购中文化整合应采取怎样的模式，理论界争论不一。研究者认为，根据组织文化的特性、并购企业在并购后得到的控制权范围、并购方面临的风险大小可以将组织文化整合模式概括为四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。

1.吸纳式文化整合模式(Assimilation)

被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受并购企业的文化。并购方对被并购方拥有最大的控制权，整合风险极小。奈哈迈德(Nahavandi)认为这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被并购方企业文化很弱且对并购方组织文化有认同感这样一种情况。

2.渗透式文化整合模式(Integration)

并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。伊万斯(G.Evans)通过分析丹麦最大两家银行的并购案例指出，渗透式文化整合模式主要适用于并购双方组织文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的组织文化的情况。而且他认为与吸纳式相比，这种模式的操作性较强，但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险增大。

3.分离式文化整合模式(Separation)

并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。夏普罗(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析过这种整合模式的可行性。他们认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提:被并购企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且并购后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。所以，他们最后得出结论:这种整合模式总体上可操作性不如渗透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)

并购企业文化变动很小，被并购企业放了原有的组织文化但同时又不愿接受并购企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。贝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)认为这种模式既可能是并购企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。在这种情况下，文化消亡模式与具说是一种文化整合模式，不如说是文化整合失败的结果。所以，在任何情况下，被并购企业都不会愿意选择这种模式。

三、组织文化在企业并购中的关键作用

企业并购本身只是一个过程，其目的是追求企业进一步的发展。并购的整合过程并不止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。从某种意义上来说，企业并购就像在做人体器官移植手术，手术是否成功不仅仅取决于其操作过程是否顺利，更取决于手术后是否引起组织上的抵制和排斥。因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。

作为企业的一种核心竞争能力，组织文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。在企业并购的过程中既是原有组织文化模式被打破的过程，又是新组织文化模式形成和发展的过程，同时也是两种组织文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。所以，企业并购后进行必要的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。

但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移、优势互补提高经营效率、扩大市场份额拓展市场协同能力、实现规模经济或范围经济以及财务协同效应等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了双方组织文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。

四、思科公司并购案例分析

思科自成立以来到2005年末，已经收购了105家公司，思科公司技术产品有三分之一来自并购，而思科公司并购上百家公司的成功率已达70％。超越微软与奇异，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。

1.典型案例介绍

1998年以前，思科还没有自己专门的光纤技术，并有被挤出市场的危险。在这一年，它买进了Cerent公司9%的股份作试探性持股。接下来的一年，思科的钱伯斯与Cerent的首席执行官卡尔·鲁索就坐到了一起谈判收购事项。同年8月中旬谈判价格敲定。8月下旬，当Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅时，鲁索先生向员工宣布公司被思科收购。在大家还没有来得及反应时，思科公司的并购同化专家吉歌格斯小姐立即开始工作。她和助手给思科员工每人一个文件夹，里面是思科公司的基本资料，加上主要负责人的电话号码和电子邮箱地址，还有思科和Cerent两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。两天之后，思科公司主持了几次对话，目的是减少Cerent员工的顾虑，全力投入工作。11月，思科正式接管Cerent，变化开始加快。星期一Cerent员工为新的工作卡拍照，星期三大多数员工都领到了新的工作卡，40个思科技术专家在周末一天把Cerent的电脑调整成思科的系统。尔后，一切走上正轨，开始正常运转。几年来，Cerent公司的400多员工只有4个离开了思科公司，而公司收益越来越令人羡慕。

2.组织文化与并购

以下从组织文化的角度，深入分析思科并购之路的成功关键。

（1）组织文化差异较小

在企业并购行动中，双方组织文化的差异往往会影响并购的成败；特别是在跨国的企业并购中，不熟悉彼此的文化往往会种下失败的因子。

思科选择的并购标的，都是美国境内（特别是硅谷内）的新创科技公司，与思科本身的文化差异较小，因此并购较不易遇到文化方面的阻力。

（2）共同愿景

组织文化的核心部分──精神层，指得是为组织中的领导者和成员所共同信守的基本信念、价值观和道德原则等，包含组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德等。其中最关键的就是愿景和经营哲学，若是并购者和被并购者的愿景不一致，则组织文化的整合将发生困难。

思科在实际采行并购措施前，必然会先考察双方愿景和经营哲学的兼容性。特别是在对网络产业的前景、企业在网络产业中所扮演的角色等方面，双方必须有绝对的共识和默契，否则宁可放弃并购行动。

（3)基于核心文化的并购标的选择

思科的并购行动，不像许多大型企业纯粹是为了扩大经营规模和打击竞争者而进行并购。相反地，思科的并购都是基于核心组织文化考量的结果。

思科的核心文化是“以客为尊，以人才为本”。思科并不把自己限定在生产某一类网络产品上，而是自我定义为网络服务的整合提供者，客户需要怎样的产品、服务，思科就要想办法提供。而人才则是硅谷企业共同的资产，惟有借着高技术、高热诚的员工，才能产生不断创新的动力，并持续满足客户的需求。

（4）重视后续文化整合

组织文化是在组织长久的发展历程中，经过外部环境的变迁、内部的整合，所逐渐形成的一套整合性目标、价值观、行为规范等的整体。由于文化是经历长久的时间而发展成的，因此文化的变迁和整合也非一朝一夕所能成功。

思科非常重视并购后的文化整合过程。它针对每一项并购案成立项目小组，专门负责双方软、硬件方面的长期整合事宜，特别是重视人员、信息系统和企业惯例方面的整合。在人员、信息与惯例三方面都获得良好整合后，组织文化才能以较快及较稳定的脚步，逐渐完成整合。

参考文献:

[1]孙俪芳:企业跨国收购之整合程序探讨[D].台湾中兴大学企业管理研究所硕士论文，1993

[2]Smelser,N.着，陈光中、秦文力、周愫娴译:社会学[M].桂冠出版社，1996

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关键词：制度文化;组织转型;制度体系

中图分类号：G122 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2016）01-0149-02

在组织内部与外部的多方面压力作用下，组织产生了在组织性质或组织形态等层面变革的动力。毋庸置疑，制度文化是组织转型期的一个重要环节，也是当代正在兴起的制度文化研究中的一个重要方向。在组织转型期，制度文化被视为组织转型的基本保障与定向。合理且有效的制度文化安排，对组织成功转型、固化成果、持续发展具有重要作用。

一、组织转型期对制度文化确定的诉求

环境的变化，工具的创新与应用，这些因素不断促使组织以往的成功基础与在整体价值链中的优势与存在意义日渐弱化，迫使组织转型。组织转型是组织持续发展的基础，依托组织转型产生的新动力，不断创造组织在社会价值链条中或产业价值链中的价值，谋求在整体发展链中的存在价值与存在意义。

组织转型大致可分为两种类型，即：一般意义和特殊意义。组织转型一般意义指组织性质的根本变化，从一组织形态过渡或调整到另一组织形态。组织所在的产业链由于社会发展的变迁、工具的革新而没有了存在的意义，组织不得不从一个组织形态调整到另一个组织形态。组织转型的特殊意义则是指在组织根本性质不变的前提下，组织体制及至运营方向的全新的转变与变革。

无论哪种类型的转型，原有的组织制度文化都存在重新梳理与再确定的问题。一个组织发展到一个阶段都会产生相应的组织文化，并以此来配合组织的整体发展。当组织产生转型需求时，原有的组织的文化意义和价值观念就会产生变化甚至是位移，从而产生制度文化和制度系统再确定与再定义的需求。

二、转型期组织的制度文化对高道德标准的需求

组织转型的成功与否，当然是以组织目的与目标的实现与否作为衡量的标准。对一般行为准则的尊重，被恰当地称为责任感。这是人类生活中最重要的一条原则，并且是唯一的一条大部分人能用来指导他们行为的原则[1]。组织对成员的要求更希望是以一种高道德标准的姿态完成其在组织中的职责，从而达到组织转型得以社会的认可与确认。社会性的德性的公共效用是它们由此派生出来的它们价值的主要因素，因而，它们所趋向于促进的目的必定是某种令我们感到愉快的方式，必定抓住我们的某种自然的感情。这个目的必定或者是出于对自我利益的考虑，或者出于更慷慨的动机和考虑而使人快乐[2]。

首先，具有高道德标准的组织制度文化系统往往产生较高的驱动力与绩效成果，每一个组织成员知道他们可以果断而自信地去做正确的事情。每一个组织成员也清晰地知道，任何行为只要稍微不合于原则，即使让组织获得很大的利益通常也会受到谴责。对于应该采取某种行为感到疑惑的时候，完全可以依赖道德原则的指引。

其次，高道德标准的公司在吸引人才方面更为容易，从而在人力资源层面获得更强的竞争及利润优势。有才华和高能力的人更愿意加入有原则的组织，而会回避那些行事令人怀疑的组织。那些低道德标准的组织在事实上必须提供更加优厚的报酬，才能吸引并留住能干的人才，并只能在报酬层面不断加码，从而使得组织的竞争成本加大。

最后，高道德标准的组织更容易获得社会认可，与顾客、竞争对手及一般大众的关系有更良好的道德平台，从而产生信任依赖而支持更多的信任溢价，更可能产生利润。

在组织内制度文化和制度系统中明确宣示决心，要求组织成员固守高道德标准，在转型期的组织则显得十分重要。高道德标准的组织制度文化和制度系统是组织转型成功的最坚实的基础与保障。

三、基于事实的经营伦理

经营伦理的研究对象不是企业内的个人伦理，而是以集团伦理（组织伦理）为对象[3]。经营伦理关注于以组织为中心的经营活动，而组织的每一个经营活动都应是经过客观衡量的事实为基础决策驱动。在组织经营活动中每一个经营活动的决策都应该在掌握事实的基础上，依据事实而产生。

没有人能够否认事实的重要性，在组织变革期基于事实的决策原则显得更为重要。在组织变革期这种原则的贯彻一般要从高阶主管做起，在组织内部不断强化，并制度化的形式来固化事实原则。事实在传递到最终决策者之前，事实所经过的权力层级越多，就越有可能被压缩、调整或修饰，各权力层以此来确保自身在权力阶层中的安全性。事实就算被忽视或低估，仍会保持事实的本体不变，并一再地反复出现，高阶主管需不断地设法亲自接触事实，保持对事实的整体跟进，让组织每一位成员都清晰地看到组织对事实的不懈追求，并依据事实而采取行动。

组织在转型期必须保持开放的姿态，兼收并济，从而会累积制造出更好的决策，提高决策的品质。一旦基于事实做决策的行事方式确立下来，所有的计划、策略与决定都将随着事实的出现或变化而产生相应的调整，为依据事实改变原决策的高管提供行事的最佳解释与注脚。

同时，当组织内部所有成员尊重事实并以事实为依据进行客观的评估，不同的层级权威、职责尊严的壁垒就势必会降低。每个人都清晰地认识到：我们是一起在做成一件事情，必须要找出事实，然后根据事实做事情，并一定可以做好，自然而然就会刺激并促进事实向上转移，而部属也都受到鼓励，敢于直言不讳，整体的组织精神、组织氛围就逐渐形成，士气也随着基于事实做决策的做法而不断提高与凝练。

四、制度文化对转型期组织信任基础的保障

变革过程中的一个困难就是，最需要信任的时候却无法得到它。确实有一些企业得到了员工的信任，但是当一个企业处于变革的阶段时，信任的缺乏会自然而然地成为一道致命的障碍。在变革期的信任需要有两个基础：可预测性和能力[4]。敏感地察觉对组织行为和结果造成影响的外在力量与因素，以及公司为因环境而做出调整的必要性，是企业成功与否的关键要素之一，更是组织转型成功与否的核心能力之一。

绩效衡量是组织制度文化中的一把利剑，因为比起人格特质与技能评估，绩效衡量更切合转型期的组织需求和事实，而且不再是以主观为导，使得对人员的能力判断变得更加客观。一个人一旦加入到组织后，他的行为表现和成果将是他是否值得称道和期许、他的报酬与职业生涯进阶的重要依据，“良好”的个性、“优秀”的学历、“出色”的出身，如果没有或无法反映在其工作衡量上，那些优异的人格特质与技能就实在没有太多的意义了。

五、制度文化和制度体系对转型期组织协同的支持

协同公式1+1>2告诉我们组织整体价值一定大于业务单元/子公司价值的简单总和。如果没有协同观念，组织转型将不得不面对重回起点的境遇。

组织纵向协同可以保证组织内部在统一领导的支持下，形成组织本体与业务单元/子公司的一致性。组织本体决策、判定、指挥组织的各子单元进行相应的操作（如：兼并、收购、重组、投资、自建），逐步形成拥有部分产业链条或完整产业链条的价值最大化和资源最优化的利用，使得组织的边际成本因链条化或规模化而得到降低，从而使得产品、服务等价值性更好，达到具有相对的产业价值链的竞争优势。

组织内部横向战略协同即业务单元/子公司之间的协同。组织本体在组织整体战略规划时对这种横向协同进行有效的规划与布局，处理好组织本体各部门、业务单元/子公司之间的协同关系，识别出集团各部门、子公司之间的横向协同依存关系，达成内部客户意识，支持并完成组织的产业价值链条的完整性。通过一致的制度文化和制度体系，业务单元之间形成默契的供需关系，同时上下游之间形成良好的共同升级意愿，对资源的利用达到最大化，从而为实现组织的价值最大化打下坚实的基础。

组织协同不仅仅包含了组织内部纵向与横向协同，还包含了组织本体、各子公司、职能部门与外部客户即外部团体组织之间的社会价值链协同。通过制度文化的融合以及制度系统层的规范，可以让组织科学地界定出与外部组织的利益相关方;帮助组织识别外部组织的价值主张，并考量对协同深度与广度，从而使得协同价值达到最优化。

六、组织制度文化的有限性

组织制度文化建设是一项系统工程，是组织发展必不可少的竞争力之一。同组织文化相一致的制度文化和制度系统可以强化组织文化的作用，有利于组织目标的实现，并在竞争中不断取得胜利。转型期组织文化建设中，强调制度文化是必要的，但不能全部依靠甚至是迷信制度文化，而忽略了组织文化的其他方面的建设;同时也不能仅局限于制度系统或制度本身，应不断地强调制度的执行与不断调整，从而保障组织在一个科学、可行、有效的制度文化下运行。

组织制度文化是推动组织发展的重要方法，也可能成为组织发展的主要障碍。随着组织成员对组织制度文化深入理解和广泛认同，人们在接受组织制度文化的同时，就可能倾向反对与现有制度文化相悖的文化，导致组织拘泥于制度文化，而忽略组织的其他文化建设。同时，也会让组织固守现存的制度文化与制度体系，对外来文化的优秀文化充满抵制情绪，很难实现新的良性循环，制度文化可以让组织有序地运营，但在组织转型期，也可能让组织走回原有思维的老路上来，导致组织转型不充分或失败。只有充分认知和理解组织制度文化对组织发展的影响和利弊，才能使组织在转型过程中始终保持清醒的意识，及时采取有效的手段和措施以避免以往相对固化的制度文化对组织转型可能带来的阻力。

组织制度文化和制度体系需要组织成员不断的磨合和完善，而不是任由其自然而然地发生。组织制度文化应事先规划，组织成员不断地学习并遵守，逐渐发展出属于组织自己的制度文化，并且每一个成员不但知其然，而且还知其所以然，这样在组织转型中才不会陷于迷茫与困惑中，形成组织合力与组织竞争力。这样无论组织最高领导阶层在制度文化中纳入何种组织信念，这些信念都将得以全面施行与贯彻，并在最终结果中得以展现出来，通过这样的方式，组织将能不断地健全且完善地建立起属于自身的组织制度文化和制度体系，保障组织转型顺利地完成，并迈向更高的成功界度。

参考文献：

[1][美]亚当.斯密.道德情操论[M].北京：商务印书馆，2003：197.

[2][英]休谟.道德原则研究[M].北京：商务印书馆，2001：65.

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组织文化是人们在组织活动中创造的全部精神成果的总和，包括组织科学理论知识、组织伦理价值观念、组织谋略、组织思维以及员工意志、道德、心理，生活习惯等。它是一种共享的价值体系，是各种价值观的总体概括，涉及组织活动的方方面面，在很大程度上影响内部人员的行为。组织文化环境确定了单位或部门的基调，影响着整个单位或部门管理人员的控制意识。

可以说，组织文化与财务内部控制都是内部目前有待完善的方面，而如何认清和处理好二者关系，使财务内部控制与组织文化相互支撑，相互融通，从而提高经费使用效益和组织管理绩效，最终提高整个组织的竞争力，则是我们急需解决的问题。

一、内部控制是组织文化的“管理力”

文化是一种理念，组织文化是业务和组织实践活动的反映，是在长期管理实践中逐步形成的被人们所认可的各种价值观念的结合，同样也是一种理念，是灵魂所在。因此，这样一种抽象的理念，必须要借助各种制度或管理方式的传输，才能贯穿于组织工作的方方面面，才能真正体现一个单位、组织的优良传统，将经过岁月提炼的各种正确的价值观落实到实际工作中去。如果做不到这一点，则是对组织文化来源的背离。从某种方面来说，内部控制恰恰提供了最佳的“管理力”。它通过一系列的制度、措施和方法，合理而有效地将组织文化细化成计划制度、信息与报告制度、操作与质量制度、人员组织与训练制度等，并加以贯彻和实施。

在建立内部财务控制制度，一方面，要充分运用财务、会计理论和方法；另一方面，还要遵循组织文化规律，运用组织文化中的有利条件，设计各种财务控制体系和控制框架。内部财务控制制度是将组织文化细化成制度的良好体现。

例如，财务内部控制通常要制定财务、会计准则，它将组织文化中良好的责任感、使命感、协调意识和规范统一意识贯穿于制度之中。既是员工价值观与员工道德的体现，又是财务机构和人员在进行财务活动时应当遵循的准则、法规或标准，是财务活动的行动指南，为组织文化提供了最佳的“管理力”。

因此，如果没有内部控制的贯彻，组织文化将成为“海市蜃楼”，只能将其束之高阁，无法发挥它应有的作用。

二、组织文化是财务内部控制的“行动力”

财务内部控制虽然能有效地达到保护资产，保障单位、组织经济管理活动合规性、效率性的目的。但制度无论设计得多么完善，运行得如何有效，都无法消除其本身固有的局限性。这些局限性通常表现为：内部控制最终可能成为“内部人控制”而发挥不了作用；内部控制可能因有关人员相互勾结，内外串通而失效；内部控制的设计和运行受制于成本效益原则，受成本的影响，制度或规则不可能穷举或预见现实中的各种具体情况。各种控制制度的实施成本一般不超过预期的效益，从而一些理想的内部控制制度往往因成本太高而不为单位领导采纳。

优秀的组织文化有助于克服这些弱点。一个成功的组织文化，能将理念有力地贯穿于单位人员的价值判断和是非标准中，并指导其行为方式，最终成为行动力。

在营造不同层次的组织文化；在单位领导中树立科学的管理理念及良好的管理风格；在工作人员中重点培养其业务素质和职业道德，包括业务知识与工作技能，诚实守信和敬业精神等。所有这些都会带来内部控制管理的新局面。另外，也可以制定一些制度或采取一些措施让文化持久地发挥作用。如良好的组织人力资源政策可以根据需要培养出不同层次的组织人才，吸引更多不同领域的精英参加到现代化建设中来，从整体上提高人员的综合素质。这样会有更多更好的内部控制设计方案，同样由于人员素质的普遍提高，内部控制的落实效率也将大大提高。

三、财务内部控制促进组织文化健康发展

如果内部控制实施得当，落实效果好，对一个单位而言意味着恰当的组织结构，优良的信息管理，有效的激励和约束方法，良好的人员素质和科学的管理理念，这些都包含在组织文化范围内。制度决定机制，机制决定活力，活力决定效益，效益决定发展。一个机制灵活、具有较强实力的单位，它一定拥有适合自己的完善的内部控制制度体系。尽管制度体系的内容和方式不同，但无疑它们都拥有优秀的、成功的制度文化。在这种制度文化中工作的人也将是优秀的、杰出的。他们有能力不断提升单位和部门的实力，使适合自己的制度文化继续发扬光大。在我国，航天技术领域就是内部控制成功促进组织文化的典范。

中国航天员科研训练中心承担着载人航天系统和飞船环境控制与生命保障分系统的任务。几十年来，中心的几代航天人以载人航天为己任，在平凡的岗位上默默奉献，叫响了“航天员生命在我手中”的口号，把责任化作一种动力，一种追求，一种理想。中国航天中心是一个“矢志航天，团结攻坚，科学求实，创业奉献”的光荣群体，可以说在内部控制的良好实施和作用下，航天中心逐步形成和完善自己的群体文化理念。

因此，有了完善的内部控制制度，有了设计和实施内部控制的“人”的积极作用，内部控制将会促进组织文化健康向上发展。

四、组织文化决定财务内部控制方向

内部控制是针对“人”而设计和实施的。离开了“人”也就无须谈内部控制。组织文化通过对财务人员的行为习惯、知觉信念、动机期望等微妙心理活动来沟通个体或群体思想，产生对财务管理目标、标准、观念的认同感、使命感、归属感和自豪感，在其潜在意识中产生一种强烈的向心力和凝聚力。

因此，群体文化环境会对财务内部控制产生一种控制精神和控制观念。比如，单位首长本人的模范行为是一种无声的号召和导向，对广大财务工作人员会产生巨大的示范效应。财务部门领导的品行、操守和价值观直接影响到单位行为和业务处理程序。更重要的是单位首长或部门领导不可能事必躬亲地操持本单位、本部门范围内的所有事项，而必须设置一定的工作岗位，配备一定的工作人员并对其进行授权。

这样一来，后勤各部门的具体事项多数由工作人员操作。这就需要最大限度地发挥其积极性，使他们感到满足，受到鼓舞，刺激潜在的热情、干劲和创造力，在信任人、尊重人、关心人的基础上来协调和控制人员的行为心理。组织文化作为一种抽象的文化理念，它涵盖了一个人所应具备的所有的组织及非组织素质，在组织经济系统中发挥着重要的作用，可以说组织文化决定着一个单位财务内部控制的方向。

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深职院出台了志愿服务管理办法“1+3”文件，包括志愿者的注册与管理，志愿者培训、志愿服务活动的管理，以及激励保障制度等等。（一）注册与管理深职院校志愿者联合会负责全校志愿者注册的组织、协调工作，各学院志愿者分会、机关部门志愿者服务队负责各学院、部门的志愿者注册工作。注册程序为：申请人直接到志愿者组织提出申请，或通过网络方式提出申请，填写《志愿者注册登记表》；志愿者组织对申请人进行审核；符合志愿者条件的，参加志愿者组织举行的《志愿服务理念与实践》专项培训，培训合格后签订志愿者注册协议，举行宣誓，授予志愿者编号，佩戴志愿者标志。为便于注册志愿者的统一管理，志愿者注册后即获得深圳市统一使用的注册号。每年对注册志愿者进行年审，每年参加志愿服务时间20小时及以上者年审方合格，否则取消其注册志愿者资格。（二）志愿者培训深职院志愿者培训分为通用培训和岗位培训两类。通用培训主要包括志愿服务理念和心态、文明礼仪等知识的培训，岗位培训主要是让志愿者掌握与服务岗位相关的岗位职责、工作任务、业务流程和作业标准等知识和技能。学校开设《志愿服务理念与实践》专项培训，共20个学时，其中理论培训6个学时，志愿服务活动实践14个学时。所有志愿者均需参加培训，经考核合格方可成为注册志愿者并取得志愿服务证。20个学时的时间记录为志愿服务时数。志愿者参加每项志愿服务活动前，需参加相应的岗位培训。校志愿服务指导中心负责建立“志愿者培训师资源库”，负责集体备课和讲课，并统筹协调各学院培训的师资和其他教学资源。（三）激励与保障制度1.组织保障学校成立“志愿者之校”建设工作领导小组，下设社会建设与志愿服务指导中心，统筹协调全校师生志愿服务工作；各学院和机关学校成立“志愿者之校”建设工作领导小组，会要成立相应领导机构，设立志愿服务中心，明确责任领导和工作人员；各学生班级要设立志愿服务团队，各团支部在其支部班子中可以设立社会实践与志愿服务委员。2.投入保障学校设立志愿者工作专项基金，为“志愿者之校”建设工作提供必要的条件和保障；广泛整合社会资源，建立多元化、多渠道、多形式的志愿服务资金募集机制，改善志愿服务物质保障条件；加强和规范志愿服务资金管理，严格财务和审计制度，提高资金使用效益；完善志愿服务的社会保险制度，促进志愿服务活动持续发展。3.志愿服务保障一经深职院注册的志愿者即可享受深圳市义工联所规定的交通、保险、医疗等基本保障。校外志愿服务活动有需求方时，一般情况下，志愿服务需求方应为志愿服务活动提供交通、餐饮、临时休息场所等基本保障。学校倡导志愿者参保校园意外险，费用由政府、学校和个人三方缴纳。志愿者参加市外志愿服务活动或者市内多天或市内具有一定风险的志愿服务活动时，由校志愿者组织或校外需志愿服务的单位负责为参加志愿服务活动的志愿者提供相应的人身保险。4.激励机制深职院将志愿服务纳入推优入党和评优、评奖工作体系，将参与志愿服务作为学生评优、评奖的必备条件；同时建立志愿服务档案卡，将学生参加志愿服务活动的有关情况记录到就业推荐材料和毕业生信息库；成立志愿服务储蓄银行，实行志愿服务时间和学时、学分转换制度；依据志愿者服务时间和业绩，实行志愿者星级认证制度和志愿者服务证书制度；设置志愿服务“校长奖”，定期开展志愿服务优秀集体、优秀志愿者和优秀志愿服务项目的评比、表彰。

二、个性层面的文化建设

个性层面的文化是组织中成员和成员所组织成的非正式团体的精神追求。充分认识到组织成员的个性化需求，注重他们在个性层面的要求，使个性与共性层面达到良好的平衡，才能使组织产生创新力，推动组织发展。深职院“志愿者之校”建设工作领导小组和志愿服务指导中心，统筹协调全校师生志愿服务工作；除此之外各学院成立“志愿者之院”建设工作领导小组，设立志愿服务中心，学校鼓励各学院依托学院专业，发展学院特色志愿服务。如汽车与交通学院深圳地铁志愿者有一套完善的招募与管理办法。艺术设计学院“蓝心青年志愿服务中心”确立“服务社会、帮助他人、完善自己、弘扬新风”的行动宗旨和“爱心献社会，真情暖人心”的志愿者口号，服务中心下设9个服务队，珠宝鉴定和会展志愿服务队是学院的特色项目，广泛参与深圳文博会、香港·深圳城市·建筑双城双年展、水墨双城双年展、深圳动漫展、关山月美术馆、深圳华·美术馆、鹏宝轩艺术馆等各种大型专项志愿服务活动，或到深圳市各社区开展珠宝首饰鉴定等服务，为深圳的创意文化产业做出积极贡献，生学院的食品安全志愿者提出“义家人，超开心”的志愿服务口号。外语学院利用自己学院专业开展“Openyourmouth,openyourworld”英语第二课堂辅导——四点半课堂，充分利用学生放学后到家长下班前的空闲时间，即16:30——18:00，以一对一的形式，协助孩子们完成作业，培养学习兴趣。同时，培养孩子们运用英语进行简单日常对话的交际能力，帮助孩子们树立自信心，养成良好的英语学习习惯。深职院经济学院“非遗文化志愿服务对”和中英街历史博物馆合作，为国家级非遗保护项目——沙头角鱼灯舞开展保护与传承工作的志愿服务，如进行鱼灯舞传承辅导、鱼灯编扎培训、“非遗”文化辅导、专题讲座、专题展览以及合作研究等。通过师生的文化志愿活动与“非遗”传承与保护结合起来，让学生在耳濡目染和活动参与中接受传统文化的熏陶。

三、背景层次的文化建设