绩效考核指标体系范文
时间：2023-04-09 02:13:07
导语：如何才能写好一篇绩效考核指标体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
绩效考核是绩效管理中的重要环节，通过对员工、部门绩效的识别、判断和评估，实现了管理者与员工之间的有效沟通，增强了员工的危机感、使命感、责任感，调动了广大员工工资的积极性和创造性，随着医院绩效改革的不断深入，绩效考核在前医院管理中发挥了越来越大的作用。本文对我国当前的绩效指标体系进行了浅析，并就其中的不足探讨了自己的想法。
一、前绩效考核指标体系中存在的不足
经过十多年的不断探索，我国基本上已经形成了自己独特的绩效考核模式，然而由于缺乏监督以及科学性，在取得成绩的同时也暴露出了一定的不足，主要体现在：
1、过于注重对财务绩效的考核
随着医院权力的下放，自负盈亏模式的实施，医院需要通过医疗服务的收入来维持医院的正常运行，所以，在制定考核指标时，往往是直接与经济收入挂钩，造成了业务人员盲目的追求经济收入，忽视了服务质量。不仅增加了医院的材料成本，也加重了患者的费用负担。
2、考核指标的设置缺乏科学性
绩效考核的指标体系不合理、不客观，在设置目标时不能很好的处理外部环境和内部环境之间各种因素，有些指标过低，无法达到医院战略的目标要求；有些指标过高，难以完成任务，使这些指标形同虚设。
3、在绩效考核过程中缺乏有效的沟通及反馈
当前大多医院采用的是院科两级考核，在科室内部往往没有具体量化的指标，致使许多员工对绩效考核的指标比较模糊，不知应该做些什么。其次，大多数的负责人整体的忙于业务，使二次考核常常流于形式，无法体现出绩效考核的真正目的。同时对于考核的结果也没有进行很好的反馈，很多医院的考核根本不需要被考核人参与，甚至出现只有在发放奖金时才知道考核的结果，这种现象只会激化矛盾，使员工对考核失去信心。
二、绩效考核指标建立的原则
对于医院考核指标体系建立的原则，应该结合其自身行业的特点，既要全面又要突出重点，因此，在设置绩效综合考核指标时，应该遵循以下几条原则：
1、突出重点、照顾一般，使设置的指标内容明确、间接明了，同时还要具有较强的可操作性。
2、从考核指标的制定到实施的过程中，都要严格控制成本，实现最优化的投入产出，确保医院的可持续性发展。
3、绩效考核指标的制定必须与医院的的战略目标相符，予以支持。
4、除了关注财务指标外，还要将客户、内部流程、学习与成长三个方面包含进去，充分体现出指标的全面性。
三、医院绩效考核指标的设置
1、财务维度的指标的设置
财务维度的指标设置主要是从利润最大化的角度进行考虑，主要目标是提高利润和降低费用两个方面，包括：资产运营状况指标、利润的增长状况、新业务的开展状况、员工工资增长状况、社会保险收缴状况以及管理费用的开支状况等。
2、患者维度的指标设置
该维度的指标设置所关注的是客户对我们的态度，因为，只有更好的满足了患者的需求，才能拥有更多的患者，也才能创造出更大的经济效益。这方面的指标主要包括：患者满意度、社会信誉度、病人投诉状况，以及门诊和住院病人的增长状况。
3、内部流程维度指标的设置
医院要想维护良好的运营，就必须做好财务目标的实现及满足患者的要求。在设置考核指标时，主要包括：门诊病人完成就诊的时间、住院病人手术前等待的天数，床位的周转率、医疗设备以及医生的医疗资源管理。
4、学习与发展维度指标的设置
医院要想发展，在激烈的市场竞争中得以生存就必须不断的提升自身的工作能力和服务质量、增强则是的核心竞争力，提供给患者更多更好的技术服务。这就要求员工要不断的学习和成长以提高自身的工作能力。考核技术指标主要包括：精神文明建设、新项目的开展状况、以及员工培训支出的考核指标。
通过以上四个维度绩效考核指标的设置，不但可以为医院的正常运营提供所需的信息，同时又不至于因信息量庞大而失去效用，使得绩效考核与医院的整体战略目标相结合、相辅相成。
四、绩效考核的沟通及反馈
在绩效考核执行过程中，应该始终保持着良好的沟通和及时的反馈，以最大限度地避免矛盾的产生。在绩效沟通及反馈过程中，应注意技巧，维护员工的自尊，对于不同的意见应该给予员工申诉的机会，使员工能真正的参与到绩效考核之中，达到考核的预期效果。
绩效考核指标体系的设置应该与医院的战略目标以及医院的实际运行相结合，是一个动态的过程，因此，应该进行动态的管理，实现资源的优化配置，最终建立起科学的、适宜的绩效考核指标体系。
参考文献：
篇2
关键词:通信企业；员工绩效；指标体系
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）16-0113-02
近年来，随着通信市场竞争加剧及经营环境的变化，各通信企业都致力于企业战略调整，以期提高企业的整体运营绩效，在激烈的竞争中处于有利的优势地位。企业的整体运营绩效，虽然与公司的战略规划和目标的设定密不可分，其具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，合理地对员工工作绩效进行评价，建立适合企业发展的员工绩效考核指标体系，对提高企业整体运营绩效至关重要。
某通信公司是当地具有资源和品牌优势及发展实力的全业务运营商之一。近年来，该公司在调整企业战略思路的同时也建立了一套员工绩效考核指标体系，该考核体系在一定范围内起到了激发员工工作主动性和极积性，但仍然存在一些问题，约束了企业整体业绩的进一步提高。本文在分析目前原绩效考核指标体系存在问题的基础上，探讨通信企业如何建立合理的员工绩效考核指标体系，以促进企业整体绩效的提高。
一、员工绩效考核指标体系现状
现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门再根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单地根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有“用户发展”这个指标，且目标值、考核方式等均不进行区分。可能造成员工“吃大锅饭”现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。
另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。同时为了取得好的结果指标，时常出现争夺客源，采取不合规方式吸引客源的现象。短期内，业绩指标提升，但经过一定时期，过程混乱的现象越来越突出，生产经营遇到阻力，且客户投诉增多，影响了企业形象，阻碍了企业进一步发展。
二、员工绩效考核指标体系存在的问题
在企业战略调整初期，现有员工绩效考核指标体系起到了一定的激励导向作用，对企业发展特别是业绩提升起到了促进作用。但随着企业战略调整的深入，员工绩效考核指标体系中存在的问题影响了企业的进一步发展。
1.绩效考核指标体系过于关注对结果的考核，忽视了对过程的管控和服务的考核。一方面忽视对通信企业发展至关重要的用户的服务，另一方面无论对管理类员工、营销类员工还是维护类员工绩效考核指标体系90％以上都是结果性指标。如营销类员工的考核指标基本上是收入完成值、各类用户净增值等，维护类员工考核指标基本上是维护时长、维护、装机通过率等。结果是员工只片面地追求结果而不管工作的过程，只要有利于提升这些结果指标的工作，不用部门管理人员分配，大家都积极开展；但对于与结果指标影响不大的，但又非常重要的一些工作，由于员工无积极性，因此无人去做，造成管理过程混乱。
2.绩效考核指标过于笼统，大部分员工考核指标没有按岗位类别分类，各岗位绩效考核指标侧重点不突出。即使少部分岗位根据岗位职责进行了指标的分项设立，但对于类似岗位的绩效考核指标并没有进行细化，如综合部门的管理会计和工程会计虽然都是对公司财务负责，但由于其工作内容有很大区别，实际上考核应该分别根据其内容进行指标细化。由于实际工作中没有分别对其细化，出了问题，要么找不到人负责，要么就是大家共同负责。由于考核指标过于笼统，造成各部门类似但实际工作有差别的岗位之间的指标雷同，考核结果与实际工作脱节，起不到实际的考核激励作用。
3.绩效考核指标体系与企业战略的转变不相匹配。一方面随着科学技术的发展，各通信企业能够提供的业务同质化倾向加重，而市场竞争的加剧，各通信企业在竞争中取得优势，员工以团队工作强化外部客户服务工作就起了关键性的作用。因此各通信企业战略也围绕外部客户服务和员工团队建设在进行调整。而在企业战略调整的同时，员工绩效考核指标体系却滞后，在员工绩效考核指标体系中，大量考核指标仍然是内部运营指标的结果性指标。同时各员工绩效考核指标基本上是按照运营模式转变前，员工个人的工作职责进行设定的。这样就造成员工为了在绩效考核中取得好的结果，不会关注对企业发展重要的客户服务和团队合作的相关工作中来，严重影响了企业战略的实现。
三、通信企业员工绩效考核指标体系建议
篇3
[关键词]绩效考核；考核指标；KPI
“绩效”一词来源于管理学，有的专家学者认为，绩效是指一个人做某项工作的时间与效率；也有专家学者称绩效是对一个人或者组织的行为过程进行系统评估；更多的则认为绩效是指人们最终的工作结果，因为工作结果才是反应工作完成的程度。综上，绩效就是指在一定的时间内，对某人完成某项工作的过程以及成果的一个过程评价，用起来进行企业管理，是一个管理工具，绩效考核是现代企业以及人力资源管理的工具。企业的绩效考核管理工作就是按照企业制定的规范，采用合理的方法，对企业员工的工作业绩、工作能力及工作态度等方面进行全面考察和评价，以衡量其工作业绩的考核办法。绩效考核分为定期考核、不定期考核、客观考核方法、主观考核方法四类。对于制造生产型企业来说，绩效考核工作中最常用的方法是关键绩效指标法(KPI)。KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键要素的提炼和归纳。
1绩效管理在企业管理中的意义
做了绩效许多年，很多人一直在咨询一个问题，就是一个企业真地有必要做要绩效管理么？对于这样的问题，我经常都会反问“如果不需要绩效管理，那么你为什么来参加这次培训？”，这样简单的对话就很明确的回答了，企业确实需要进行明确的绩效管理机制。企业的存续发展要靠绩效考核得以实现。当今的竞争社会中，究其原因即是人才与管理的竞争，企业要完成生产任务和目标，前提是必须要每个员工能够安全的完成自己的工作，这样才能够让企业的生产效率提高，才能帮企业完成既定任务。绩效管理工作在一个企业内部开展的好与坏，对于员工成长有重要的意义，同时也是一项长期的工作，要存在于企业的整个生命周期当中，只有通过一个又一个的问题反馈与改正，企业才能够发现自身的问题所在，认识到自己的不足，在不断地改进中成长，使企业长足发展。在企业内部流程优化方面，绩效管理也起着至关重要的作用。通过绩效考核全过程管理，可以在管理过程中优化流程，使权责明晰，使各个机制与绩效挂钩，更好地管理企业，实现各个部门的健康发展。
2绩效考核存在问题
本论文研究的为陕西省内一个大型省属国有企业，通过调查研究发现，该企业在绩效考核过程中对员工的绩效考核存在重定性指标、轻定量指标的现象。分析产生该项问题的一个重要原因是该企业当中没有工作参考标准所决定的，其次是该公司的考核标准和方法时刻的随着生产的变化而变化，这样就使得考核指标和整个体系不相适应；公司的绩效考核主要体现在薪酬方面，缺乏其余的考核内容。具体表现如下：
2.1部分绩效考核指标设置不合理、过于虚化
现在该公司的绩效考核指标体系基本合理，在考核的年初会对指标进行调整，但是更改内容仅仅是“经济技术指标、费用指标及部分主观测评”几方面来定性，其中主观测评的指标受人的个人主观意愿影响程度较大，考核时容易受情绪的影响，不能完全客观的表现个人的行为绩效，有失公平。
2.2缺乏绩效考核的反馈申诉机制
从该公司的考核流程来看，缺乏被考核部门的反馈和申诉通道，被考核部门的结果如果没有申诉反馈渠道，这就属于一个系统的不完整，缺失功能。为什么会在绩效考核时出现这些问题，主要原因是：
2.2.1对绩效考核工作缺乏足够的重视如果对绩效考核的激励作用认识不足，企业想改变现状但受限于企业性质的不同，都可能使考核人员的工作态度不积极，要想解决目前的这种状况，必须给员工加强培训，从思想上重视了才能解决根本问题。
2.2.2绩效考核受人为主观影响大人对于别人的评价都是基于在感情基础上的，这样就很可能对于一个人的绩效评估和打分时掺杂着很多个人感情因素进去，这样会使绩效打分有失公平。
3绩效考核指标体系改进的设计
本论文主要研究的是该公司绩效考核指标体系存在的问题和改进，运用前面得出的问题，结合绩效管理的相关理论知识，再结合公司的发展战略，对绩效考核指标体系进行改进设计，其中重点在于指标的设计。
3.1绩效考核指标体系框架设计
绩效考核指标体系框架包括三部分内容：绩效考核指标、指标权重、指标评价标准。
3.2绩效考核指标设计原则确定
一是绩效考核指标的确定需要根据企业每年的战略目标分解来制定。绩效考核服务于企业管理，所以要与企业的发展相一致，分解的绩效考核指标要严格贴近企业整体战略方针，这样才能凸显为企业服务的本质。二是指标的设定要结合企业本年度的经营目标而制定。做好绩效管理工作归根结底也属于企业降本增效，让整体水平提升的一项重点工作，指标的分解要结合年度整体的经营目标任务。三是被考核者的相关挂靠指标需要结合本人工作职责制定。绩效考核指标的设定是对一个个体工作的评价，所以在指标设定的时候，必须要结合被考核者的具体职能来制定，这个考核指标同样是职责的具体体现。四是考核指标要体现不同，不同的工作岗位要侧重点有所不同。不同的工种工作各有不同，在设定绩效考核指标时要结合不同的工种以及相关工作进行区分，科学合理区分对待，这样才能确保公平。五是指标必须要能够用具体数字来量化。考核指标尽量采取数据的形式来体现，以数据完成情况定工作完成情况，这样直观可靠，杜绝了较多的主观因素，便于后期的统计分析。
3.3绩效考核指标的确定
本课题主要改造的绩效考核指标涉6个职能部室，4个生产车间以及2个辅助车间，其工作内容不同，但是其工作目标是统一的，故可以选择其中一个部门作为代表进行分析改进，几个部门的指标可以统一设计，具体的指标可以分为几类：
3.3.1经济运营类经济运营类关键绩效指标是用来衡量一个公司在运营过程中，用来控制公司在创造价值过程中所消耗生产成本的指标，该指标体现在公司的各种活动过程中，与每个岗位都有关联，能够体现每个岗位的具体价值，也能体现公司的盈利能力。
3.3.2管理类管理类的绩效考核指标是指公司的重点工作安排分解完成情况。
3.4绩效考核指标体系改进后考核结果的评定和运用
替换原有绩效考核指标体系内的内容，改进了原有的绩效考核指标体系。以季度、半年度或年度为周期，取月度得分平均值，对生产部门及管理部门（生产辅助部门计入管理部门）分开进行排名，设置合理的激励机制，对前三名进行奖励、对后三名进行相对等的处罚。
3.5考核结果的申诉
每月的绩效考核计算结束后会进行2天公示，被考核部门如果对考核结果有异议，在公示期间进行书面申诉，申诉结果由绩效考核小组负责评判，申诉后如果被考核部门对结果再无异议，被考核部门负责人需签字确认。
篇4
关键词：学校体育；体育教师绩效考核；指标体系构建；普通高校
中图分类号：G807.4 文献标识码：A 文章编号：1006-7116(2010)08-0076-03
高校体育教师绩效考核是高校人力资源管理系统的重要组成部分，包含衡量评价体育教师的程序、规范和方法。当前，高等学校人事制度改革的核心是推行全员聘用制和改革分配制度，遵循按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、合约管理、按劳取酬的原则，在推行全员聘用和分配改革的进程中，绩效考核尤显重要，它既是前提，也是结果；既是依据，也是基础，并起到很大的导向作用。然而，通过对普通高校体育教师绩效考核现状的分析可以发现，当前体育教师绩效考核还存在许多不足，不能凸现绩效考核导向、改进、激励功能。本研究运用现代项目管理方法以及绩效考核的相关理论，对普通高校体育教师绩效考核指标体系的构建进行了探索，以期客观、准确地评价普通高校体育教师个体和整体的能力与水平，为普通高校体育教师绩效考核提供借鉴。
1 普通高校体育教师绩效考核现状
目前普通高校在体育教师绩效考核中有以下特点：(1)考核时间上，大多学校每年1次，一般在每学年第2学期末进行。f2)考核流程上，学校体育部成立专门的考核领导小组，按照学校人事部门的考核通知和相关文件要求，组织实施；被考核的体育教师对过去一年的工作进行自我总结，填写年度考核表，分小组进行个人述职，并相互评议；考核领导小组对所有被考核体育教师进行综合评议，评定考核等级；汇总并经公示无异议后上报学校人事部门审核，将考核结果反馈给被考核者。(3)考核内容上，由于大多高校属事业单位性质，年度考核基本是借鉴国家公务员、机关工作人员年度考核办法，考核内容主要分德、能、勤、绩4个方面，其中以绩(工作实绩)为考核重点。(4)考核方式上，大多普通高校采用定性方法对被考核的体育教师进行评议。(5)考核结果及其应用上，考核结果计人教师本人的业务档案，作为职称评定、职务聘任和业绩奖金计发的重要依据。 对广东省10所普通高校200名体育教师进行问卷调查，回收问卷193份，回收率为96.5％，其中有效问卷191份，有效率为95.5％。结果表明，普通高校体育教师绩效考核仍停留在为考核而考核的阶段，缺乏对绩效考核的科学理解，存在绩效考核意识淡薄，90％的不了解绩效考核的目的和意义；绩效考核目标不明确，不清楚自己有没有工作目标和完全没有目标的占了52％；认为考核方式单一、考核指标内容笼统的占79％、认为指标针对性不强的占88％以及认为考核结果缺乏分析与反馈、应用不充分的占78％。
现行的绩效考核体系不能全面反映体育教师的真实业绩，导致了体育教师工作缺乏动力，对个人和部门目标认识模糊，制约了体育教师个人和部门业绩的提升，也不利于学校对体育教师的人力资源管理。
2 普通高校体育教师绩效考核指标体系的构建
2.1 考核的目的
从学校人力资源管理角度出发，绩效考核具体有以下目的：(1)给予体育部衡量体育教师工作绩效的途径；(2)作为薪酬或奖金调整、分配的依据；(3)作为提升、调任和解聘等赏罚的依据；(4)提高体育教师竞争意识与危机意识的手段；(5)作为发掘、培训人才的依据；(6)作为协助体育教师职业生涯规划的依据。
2.2 绩效考核指标体系建立的理论基础
1)目标管理法(简称MBO)。
目标管理，是著名的管理大师彼得・德鲁克提出并倡导的一种优秀的管理模式，管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织的目标之后，必须对其进行有效的分解，转变成为部门及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核和奖惩。
普通高校体育教师的目标管理具体设定程序可分为：制定学校的总目标；对下属单位体育部分配主要目标；体育部领导与学校分管领导一起议定体育部的具体目标；体育部所有成员设定自己的具体目标，明确岗位职责和标准；体育部领导和体育教师个人共同协商实现目标的行动方案；组织实施行动方案；定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈；基于绩效的奖励将促进目标的成功。普通高校体育教师的目标管理可设定如下程序。
2)工作分解结构法(WBS)。
工作分解结构是项目管理中的一种基本方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS最后构成一份层次清晰、可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS在项目管理中常用于项目范围的界定，本研究运用其进行普通高校体育教师工作岗位分析。
3)层次分析法。
层次分析法，是由美国运筹学家Saaty于20世纪70年代提出的一种解决多准则决策问题的方法。它将定性和定量分析相结合，将模糊和复杂的决策问题分解成组成因素，将各因素按支配关系形成层次结构，逐层比较相关因素，检验比较结构的合理性，确定各因素的权重。本研究运用层次分析法进行普通高校体育教师绩效考核指标体系的权重设计。
2.3 绩效考核指标体系的确定
1)绩效考核指标体系设计的基本思路。
首先根据体育教师的工作实践经验和专家意见，运用工作分解结构(WBS)的工作分析方法，对体育教师工作重点和核心进行分析，奠定设计绩效指标的基础。然后通过对高校的体育目标提出体育教学工作目标，再分解出体育教师岗位工作关键绩效维度。接着按照组织结构分解的主线，根据学校体育教学工作关键绩效维度和体育部目标管理的目标，运用关键路径法建立体育教学工作关键绩效要素和具体指标，再将体育部体育教学工作关键指标分解到体育教师个人，建立体育教师的关键绩效指标。最后，应考虑绩效考核系统是个动态的、不断循环的过程，各个环节的紧密联系能帮助实现绩效的提升。
2)绩效考核指标体系内容的确定。
普通高校体育教师绩效考核指标体系内容的确定应以体育教师的岗位职责和目标管理中体育教学工作目标为基本依据。体育教师岗位工作涵盖教学、科研和群体竞赛(运动训练)3方面的任务。这3方面的任务各自又包含丰富内容，为能更好地从中选择全面反映体育教师工作绩效的指标，运用工作分析法和关键路径法确定关键绩效指标，设计初步的绩效考核指标框架，并就指标体系征询了广东省9位体育教育专家，根据他们的意见对框架进行了3轮调整，最终形成了
包含3个1级指标、9个2级指标、21个3级指标的“普通高校体育教师绩效考核指标体系”。
3)绩效考核指标权重确定。
首先根据普通高校体育教师绩效考核指标体系内容建立考核指标层次结构模型；其次，构建两两比较的判断矩阵，对普通高校体育教师绩效考核指标体系每一层次指标的相对重要性做出判断，将这些判断用数值表示出来。由于涉及的指标较多，本研究特别设计了普通高校体育教师绩效考核体系各指标之间的比较调查问卷，通过问卷收集专家们的意见，然后用各专家的意见构造评价矩阵，将各专家意见输入AHP软件系统，系统根据专家的意见自动显示两两相比的结果。最后，计算各指标的权向量和一致性检验。在计算得出各专家的指标权重的结果后，再将各专家的意见进行加权，最后得出普通高校体育教师绩效考核体系中各指标的权重(见表1)。
由表1可以看出，设计的绩效考核指标体系对体育教师的科研水平给予了较大的权重，同时强调“学生参与运动、增进健康、掌握运动技能、提高身心素质”的教学理念，更重视教师的综合素质和教学水平。这样的权重分配，符合当前我国高校发展战略目标和高校体育工作目标，也与方案最初的设计思想相吻合。通过普通高校体育教师绩效考核指标体系的构建，运用层次分析法对指标权重的确定，很好地消除由主观性所带来的失真，从而客观地、公正地、真实地评价体育教师个体和整体的能力和水平，达到提高体育教师整体素质的管理目标，实现发展高校体育的目标。
参考文献：
[1]洪晖，对普通高校体育教师绩效考核的思考[J]广州体育学院学报，2009，29(3)：104-106
[2]李元元，王光彦，邱学青，高等学校教师绩效评价指标研究[J]，高等教育研究，2007(7)：59-65
[3]Sotirion D，Wittmer D，Influence methods of project managers：perceptions team members and project man―agers[J]，Project Management Institute，2001(3)：12-20
篇5
一、社区卫生服务机构绩效考核指标体系存在的问题
本文以梨园社区卫生服务中心为重点调查对象，其医务人员绩效考核指标体系一级指标分为基本医疗服务，公共卫生服务、社区服务与管理三项，通过对主要指标的研究提出如下问题：
（一）未注意考核对象间的差异性 社区卫生服务中心包括医技人员、护理人员、药房工作人员和管理人员等，不同岗位人员的工作内容也存在较大差异，在目前考核中简单地将考核内容分基本医疗和公共卫生服务外，其他没有被纳入绩效考核体系中来。笼统的指标体系分类到具体考核对象上无法明确其考核内容，增加考核实施的难度。
（二）部分考核指标缺乏代表性与科学性 选取的指标片面强调服务数量和服务质量等二级指标，如该指标体系中，“服务质量”二级指标下的 “平均住院费用”三级指标与二级指标相关性不大，不能代表和衡量社区卫生服务机构医务人员的服务质量。
（三）部分考核指标与当地社区卫生服务发展水平不匹配 社区卫生服务对其服务主体采用的评价指标必须与其发展的水平程度相适应，才能起到积极的作用。考核指标的过高过低都会导致被考核者为了达到要求虚假填写，结果将失去真实性。在对梨园社区卫生服务中心调查中发现例如“35岁以上居民首诊测血压率”、“居民基本卫生知识知晓率”等指标大而空，与当地社区卫生服务发展水平不相匹配，难以确切衡量，操作可行性不大。
（四）考核指标繁琐，考核工作费时费力 社区卫生服务考核指标体系大而全，每年考核需要抽调大量人员对社区卫生服务基本单元进行考核，其工作量可想而知。例如，“公共卫生服务”一级指标下分成了“居民健康档案”、“健康教育”、“传染病防治”、“老年人保健”、“慢性病管理”、“重症精神病患者管理”、“居民满意度”共七项二级指标，而且每项二级指标又包含了三到四项三级指标，指标设置繁琐。由于一些不必要的考核占用了大量人力和物力，而实际的考核操作者也确实感到有些考核项目不必要，结果很容易使考核流于形式。另外，像“居民基本卫生知识知晓率”、“传染病疫情报告及时性”、“协助疾病控制部门进行疫情调查处理情况”这样的三级指标很难进行定量判断，增加考核实施难度，考核工作费时费力。
二、社区卫生服务机构绩效考核指标体系构建
根据调查社区卫生服务机构绩效考核中存在的问题，本文在对具体岗位工作分析的基础上重新构建考核指标体系，构建步骤如图1所示：
（一）对社区卫生服务机构医务人员进行工作分析 社区卫生服务机构医务人员的绩效考核对象主要包括以下五类：全科医生、公共卫生人员、护理人员、医疗技术人员、职能管理人员。其中，全科医生、护理人员可统称基本医疗服务人员。考核对象因其工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件不同，所选取的考核指标也要有所差异。根据考评目的，结合考核对象的自身特点，了解被考核者在该岗位工作的基本职责、资格要求，得出相应的岗位分析结果。
（二）确定考核指标 具体如下：
（1）明确考核对象。根据社区卫生服务机构的工作内容及特点，社区卫生服务机构医务人员的绩效考核对象可分为全科医生、护理人员、公共卫生人员、医疗技术人员、职能管理人员。相比较以前社区卫生服务机构医务人员绩效考核对象的选择，增加了医疗技术人员、职能管理人员，注意了考核对象的差异性，考核指标全面、客观的反映了社区卫生服务机构的工作服务内容。
（2）指标体系的确定。根据社区卫生服务机构人员构成以及对其工作分析的结果，设定全科医生、公共卫生人员、医疗技术人员、护理人员、职能管理人员五类考核对象。具体指标如下：
全科医生、公共卫生人员、医疗技术人员的一级指标包含服务数量、服务质量、患者满意度；护理人员的一级指标包括服务数量和患者满意度；职能管理人员由于其工作的特殊性，一级指标包含服务质量、满意度。
全科医生服务数量的二级指标可包含：普通门诊人次数、急诊人次数、出诊人次数、院前急救人次数，手术服务人次数。服务质量的二级指标可包含：门诊抗生素2联及以上联用处方百分比、门诊处方激素百分比、门诊处方使用合格率、门诊处方见效平均时间，其中门诊处方见效平均时间以类似病症的康复时间为参考依据。患者满意度的二级指标可包含投诉纠纷次数、医疗技术满意度、服务态度满意度、病情解释满意度。
护理人员服务数量二级指标包括住院服务床日数，家庭病床服务日数，观察室输液病人数。患者满意度的二级指标可包括投诉纠纷次数、护理技术满意度、服务态度满意度。
公共卫生人员服务数量的二级指标可包含接种的人次数（包括一类疫苗和二类疫苗）、妇女保健人次数、儿童保健人次数、高血压病人规范管理人数、糖尿病病人规范管理人数、精神病人规范管理人数、艾滋病病人规范管理人数、结核病病人规范管理人数、新建档案人次数、签约家庭户（人次）数和健康体检人次数。服务质量的二级指标可包含服务文件书写合格率、规范管理效果总评、突发公共卫生事件应急处理准确率。患者满意率的二级指标可包含：投诉与纠纷次数、技术满意度、服务态度满意度。
医疗技术人员服务数量的二级指标可包含辅助检查人次数、配备和使用基本药物、执行零差率销售、药房规范化建设情况。服务质量的二级指标可包含：检查报告及时性、检查准确率、检查报告书写合格率。患者满意率的二级指标可包含：投诉与纠纷次数、技术满意度、服务态度满意度。
职能管理人员服务质量的二级指标可包括目标完成情况、差错率、责任感。满意度的二级指标可包括职工满意度、患者投诉率。
（三）指标标准的确定 具体如下：
（1）量化标准。量化标准往往紧随结果指标之后，能够精确描述指标需要达到的各种状态，在社区卫生服务机构医务人员指标体系中，对于全科医生，护理人员、医疗技术人员的考核，通常使用量化标准。门诊抗生素2联及以上联用处方百分比、门诊处方激素百分比等指标的考核标准设计参考了山东省卫生厅、山东省人力资源和社会保障厅关于下发《山东省基层医疗卫生机构绩效考核办法》的通知等政策性文件（见表1）。
（2）描述性标准。描述性标准常见于特质指标、行为指标之后，在对整体性绩效结果的评价中运用的较多。在社区卫生服务机构绩效考核中，职能管理人员的绩效考核比较复杂，且服务内容多于维护中心高效运作有关，适用于描述性标准。
参考文献：
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［2］董恒进、曹建文：《医院管理学第二版》，复旦大学出版社 2008年版。
［3］葛楠：《综合医院临床科室负责人绩效考核评价体系的研究》山东大学2007年硕士论文。
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关键词：绩效考核 BSC PCA
绩效管理是现代企业人力资源管理重要组成部分，绩效考核是绩效管理的基础和关键，恰当和有效的考核指标体系选择与设计对做好绩效考核工作至关重要。平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）作为一种战略管理工具，在企业绩效考核中得到了广泛的应用，它帮助企业很好地解决了考核什么的问题，但它仅仅告诉了我们从哪些方面去设计指标，对于定量方面较少涉及，比如关键绩效指标（KPI）的权重等。主成分分析法（Principal Components Analysis，PCA）是一种掌握事物主要矛盾的统计分析方法，可以借助它的思路来解决KPI权重确定问题，保证权重的确定可以科学、合理、客观。本文尝试将 BSC 和PCA结合起来进行绩效考核指标体系的设计，以便企业可以科学有效地开展绩效考核，提高绩效考核在员工中的可接受度。
一、利用BSC来确定企业KPI的思路
BSC倡导从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来全面看企业，财务指标是其他三个指标的最终目标，客户指标包含了财务收入的关键来源，内部运营指标的顺畅是提升企业管理的关键，学习与成长是所有企业战略的基础。所以，基于BSC的KPI体系的设计必须从企业战略、外部形势和内部能力出发，然后设定具有挑战性的财务方面的KPI指标，结合因果关系分析等工具，形成公司整体的KPI，最后从公司、部门、个人层层分解，形成量化或行为化的标准体系。
1.收集并分析背景资料
BSC体系的建立需要系统性地把一个公司的战略与其价值定位、具体目标及具体目标的衡量指标连接起来。所以，成功的KPI体系设计成功的前提是必须掌握高质量而又充分的信息。主要包括企业的使命、愿景和战略，企业的经营环境、经营模式以及组织行为模式、运营状况、行业资料等。可以采用 SWOT方法、波特五力模型等分析手段，收集这些信息并进行精心整理、深度分析，为KPI设计的后续工作提供一个良好的基础。
结合BSC的思想，从财务、客户、内部运营以及学习和成长等四个维度中的关键因素出发，细化企业的战略目标。
值得注意的是，运用BSC确定的企业战略目标一定要简洁明确，选取各维度中对企业发展、各部门工作最重要的、具有重大现实意义的战略目标，切忌贪图全面，反而忽视了重点。
2.提炼KPI指标
KPI是企业经营发展战略和发展目标的承载和分解，是企业运行过程中各项关键成功因素的提炼和归纳，是企业各部门应当承担的核心工作任务，对企业发展有着极其重要的影响。通过KPI可以使企业的发展战略、目标与部门需承担的各项工作及员工职责相联系，层层分解，使员工、部门绩效与企业整体效益相挂钩。如果企业战略目标不能转化为较具体的绩效指标，那么就很难得到全面的实施。企业需根据自身的战略规划，结合当前经营管理目标和重点工作，在 SMART 原则即具体、可度量、可实现、关联性和时限性五个原则下，从数量、质量、成本和时间四个维度将战略目标转化为量化的绩效指标。对于不能量化考核的任务类指标，应采取分类的方式，同样纳入绩效指标范畴，实现定性与定量相结合。
KPI分解的方法上可采用因果关系分析、战略地图、目标强相关识别、鱼骨图等，将公司的战略目标分解到各部门，形成部门的绩效指标。在分解的过程中，要不断审视各部门的KPI是否符合公司整体战略以及不同部门之间是否协调一致，反复与各部门进行沟通，必要时要进行调整或重新制定。将部门KPI分解到员工层面，主要分解方式有驱动因素分解和责任人员分解。
KPI提炼要考虑以下关键点：一是公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好，都有不小的负面冲击。二是各部门和员工对分解到自身的KPI是否具有足够的控制力和影响力，即要配备足够的资源支持。三是是否有KPI项目数据支持与处理系统。特别在制定KPI和为此收集信息时，各部门应有相应的数据统计机制，企业应估算投入产出比，以便根据自身实际情况（如管理基础、人员状况等）采取适宜的举措。对于新建的企业前期一定要搭建好自己的数据平台，比如有专门的部门做好数据的归集或者开发ERP系统等。四是合理确定KPI项目的目标值。不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员的激励性，望而未及不好。
二、利用PCA确定企业KPI的权重
1．PCA分析原理
PCA是设法将原来众多具有一定相关性（比如P个指标），重新组合成一组新的互相无关的综合指标来代替原来的指标。通常数学上的处理就是将原来P个指标作线性组合，作为新的综合指标。最经典的做法就是用F：（选取的第一个线性组合，即第一个综合指标）的方差来表达，即Var（F1）越大，表示F1包含的信息越多。因此在所有的线性组合中选取的F，应该是方差最大的，故称F1为第一主成分。如果第一主成分不足以代表原来P个指标的信息，再考虑选取F2即选取第二个线性组合，为了有效地反映原来信息，F2已有的信息就不需要再出现在F:中，用数学语言表达就是要求Cov(F1，F2)=0，则称F2 为第二主成分，依此类推可以构造出第三、第四，……，第P个主成分。
2．PCA数学模型
其中： 是原始变量经过标准化处理的值。
=（ ）， = ，R为相关系数矩阵， 是相应的特征值和单位特征向量，
3．计算步骤
（1）确定数据源，有需要对数据源进行标准化
（2）通过Spss统计软件，得出总方差矩阵和主成分矩阵，确定主成分、 和
（3）对 进行平方根处理，计算得出
（4）运用Excel，计算综合模型， +
（5）对综合模型进行百分比处理。
三、案例应用
Z公司是一家成立于2007年的生产制造型企业，现有职工300名。公司的使命是围绕着建立国际一流的新材料生产及研发企业为目标，实施填补国内空白的重大战略新材料项目。生产部门是公司重要组成部门，也是公司项目最终实现战略目标的实施主体所在。根据公司的2012年战略目标要求，利用BSC框架，构建了2012年度生产部门绩效考核指标体系（见下表）。
下面将介绍运用PCA确定KPI权重的方法。
第一，根据已确定的生产部门KPI设定变量，采用五分制，由公司高管、生产和设备部门负责人，根据绩效记录和个人评价分别打分：5，优秀；4，良好；3，达到要求；2，低于要求；1，远低于要求。
第二，运用 Spss17.0统计分析软件（中文版）处理收集的数据，得到总方差、主成分矩阵（见下表）。
第三，以上分析可以得出共有两个主成分，其特征值分别为5.183、1.672，利用Excel计算出F1、F2以及F。
最终，综合得分模型为：
F=2.89%X1+2.47%X2+2.43%X3+2.59%X4+0.64%X5+1.22%X6+2.70%X7+1.64%X8+2.17%X9
第四，确定最终权重。综合得分模型中每个指标所对应的系数化为百分比后（ ）即为相应KPI所对应的权重：15.41%、13.16%、12.95、13.80%、3.43%、6.51%、14.39%、8.75%、11.59%。
指标权重的确定是绩效考核中的指挥棒，会直接影响着评价的结果。因此，还需要体现出管理者的引导意图和价值取向，通过PCA计算出来的KPI权重，还必须经过公司管理层、相关部门的审核、讨论、沟通，确保指标权重的分配符合企业的整体指导思想和价值观。
绩效管理是一项系统工程，由绩效计划、绩效评估、绩效反馈、绩效结果运用等闭环组成，绩效指标及权重的确定只是迈出了绩效管理工作的第一步。绩效管理工作的开展追本溯源是在公司推行一种管理文化，文化的落地生根不仅需要科学的方法，更需要管理的艺术与技巧。所以，卓越的绩效管理，最终还取决于公司各级管理者的高度重视和积极参与、专业的人力资源人士的指导、企业的文化氛围、绩效考核结果的恰当运用以及有效的沟通措施等。
参考文献：
[1]魏永超.基于BSC和KPI的企业绩效计划研究.大连海事大学硕士学位论文,2008
[2]周茂雷.Y公司基于平衡记分卡的部门关键绩效指标体系设计.山东大学硕士学位论文,2008
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关键词：战略 绩效考核 指标体系
如今，人力资源管理受到的重视程度越来越高，绩效考核也很自然的成为了企业在对员工进行管理的一个核心措施。在现实中，企业进行绩效考核管理有许多案例，但其实施效果却有很大差异，有些重于形式主义或者具有片面性，不仅没有对员工起到激励作用，而且事以愿为，引起员工不满，对公司业绩产生负面影响。例如，在实践中，工作结果是很多企业绩效考核指标的重要依据，其中包括财务成果等。由于该标准与企业战略目标的相关性不是很高，因而导致实施的战略与已有的战略目标的相关性不足。
1.绩效相关的理论概述
Holton和Bates(1995)指出，“绩效是一个多维构建，测量的因素不同，其结果也会不同。绩效产出说和绩效行为说是目前比较流行的两种观点，绩效产出学说认为绩效是员工行为过程的产出结果；绩效行为学说认为绩效是一种行为特征，诸如工作态度、工作责任心等等。
迈克尔・波特(Michael Porter)认为，战略的本质是权衡、抉择和各适其位。他认为战略的起点事关抉择。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。本文所讲的基于战略的绩效考核，是为了区别传统的、忽视战略指导的绩效考核。其要点是说：绩效考核必须以企业发展战略为指导，而企业发展战略的制定必须充分考虑人力资源因素的影响和制约。也就是说设计每个人的绩效目标要以企业整体战略目标为起点，通过员工与管理者进行持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法。企业通过绩效考核得到的信息，对企业各种资源进行调整、优化和整合，最后实现战略目标。
绩效考核的方法开始是书面报告法，而后出现评级量表法和排序法等等，随着心理学、社会学以及管理学的不断发展，不断出现新的科学考核方法，例如普罗布斯特在1920年提出了对照评价法，美国学者史密斯在1963年提出了行为锚定测评法，1997年杰费里等提出了修正的经济增加值指标。近年来提出了一些较为有效的能够使绩效目标与战略相结合的方法，比如平衡积分卡法、关键绩效指标等等。
平衡积分卡法是综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系。它是一套具体的指标框架体系，包括四部分：学习和发展、内部管理、顾客满意度、财务结果。其特点包括：一是把整个企业宏观的战略目标分解到每一个部门，再到每一个员工；把员工日常所作的工作跟整个企业宏观的目标产生一个联系，让员工知道自己日常所作的工作对企业最终的大目标有什么样的影响。
关键绩效指标是通过对组合内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作战略目标的工具。建立KPI的方法是：以企业战略目标为指导，找出企业的业务特点2/8原则，然后再找出这些关键业务领域的关键业绩指标。部门主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2.绩效考核体制问题以及现状
2.1高层管理人员的重视不足
之所以许多企业的绩效考核都存在缺陷，其中不可忽视的原因是没有高层管理人员的重视，许多管理者在进行绩效考核的时候不能进行仔细的评审，同时人力资源部门考核也有一定局限性。
2.2没有明确的绩效考核目的
绩效考核是一个沟通交流的过程，通过绩效考核，目的是达到企业对利益和产出的预期，促使团队和个人作出对企业目标的贡献。提供员工的薪酬和晋升资料也是绩效考核的内容，这对员工有激励和约束的作用，然而许多企业并没有明确这些。
2.3绩效考核的指标构建不完善
员工对企业利润的贡献往往是考核的主要依据，然而通过管理学和心理学的研究发现，这并不能全面的考核员工的绩效情况，同时一些考核往往是定量化的，容易出现考核结果的主观性和随意性。
2.4绩效考核结果的反馈和运用不足
多数企业以得出绩效考核的结果为目的，没有重视结果的反馈，这对企业来讲是一种资源的浪费。考核的结果不是最终的目的，而是作为改进考核，提高绩效的措施。恰当的绩效反馈能促进团队对自己绩效了解的同时还能传递管理层的期望，这就达到了绩效改进的目的。
3.关于建立基于战略的绩效考核的内容及原则
现代组织在进行绩效考核内容设计时，可以主要从工作业绩考核、工作能力考核、潜力考核、工作态度考核四个方面来确定绩效考核的内容：工作业绩考核主要是从工作达成度，工作品质，工作速度，工作质量四个方面对员工承担岗位工作的成果或履行职务的结果进行考核，在进行业绩考核时，应区分工作本身的考核和对工作者的工作情况的考核，以保证考核结果的准确性；工作能力的考核主要从专业知识、技能、工作经验这几方面进行，根据工作说明书的岗位要求，考核员工承担的工作；通过潜力考核来判断员工为现任工作安排等人事决策提供依据；工作态度的考核，主要是对员工在工作中的责任度，努力程度等的考核，一般是在通过对员工整个周期的工作来进行评价。
4.关于构建基于战略的绩效考核体系的建议
4.1从企业实际出发，注重灵活性与适应性
要能灵活理性的看待绩效管理，将考核指标趋于人性化。对管理人员的考核，着重针对业务指标的完成状况；对操作工人的考核，着重考察其职责履行方面；对部门领导的考核，着重于管理能力和培养激励下属等方面，并且运用360度反馈方法。同时对一个尚不完善的中小企业来说，绩效考核过程中涉及道德数据收集过程也是比较占用时间和经和精力的，如果业绩考评方法选择不当，不仅会使考核成本大幅上升，更会导致适得其反的效果，因此业绩考核方法以适应性为主。
4.2突出基于战略，舍弃非战略性的绩效目标
绩效目标的设计不是选择做什么，而是选择不做什么。大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以实现的有力举措。任何工作都有它的重点所在，一个企业80%的利润往往是由20%的核心业务所提供的，而一个员工80%的业绩也往往是由20%的关键工作提供的。在设定目标时，突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门科室职责结合更为紧密的绩效指标和工作指标，而不是整个工作过程的具体化。建立充分体现战略的业绩指标体系，努力实现战略导向、责任落实到个人的战略考核体系。
4.3完善工作流程，强调持续改进
要完善绩效管理的工作流程，通过绩效管理体系的建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为公司战略目标的实现打下基础。做好绩效考核前的各种准备工作，通过培训和沟通，得到公司决策层至基层员工的普遍支持。认真策划考核的实施方案，成立绩效考核工作组，明确在考核中各部门乃至个人的角色定位。制定好岗位说明书，明确职责范围和考核方式，以及研究如何将绩效结果应用于职工的培训开发等等。通过工作流程的完善，保障绩效考核结果应用于职工的培训开发。要自始至终遵循全面质量(PDCA)循环，绩效管理的目标是动态而不是静态的，目标设定过程中要有自上而下，自下而上反复的沟通讨论，让目标执行者参与进来共同制定目标，并向组织进行承诺，执行时还要追随动态的目标进行相应的调整，引导员工的的行为向企业战略和组织目标方向努力。
4.4重视绩效反馈和考核结果的运用
绩效管理的目标是通过绩效评估和反馈，将员工的行为塑造成企业倡导的行为，帮助员工提高绩效和能力，从而提高组织的绩效。研究人类行为的心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的重要条件之一。如果没有及时、具体的反馈，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。因此要将绩效反馈融入到日常管理工作中区，在员工绩效管理过程中和最终的考核结果出来后，直接领导要与被反馈考核人进行反馈面谈，就考核期内被考核人的行为表现作出评价，明确指出其优势和不足，并对其提出改进的方向和要求。考核结果要作为员工薪酬和岗位以及培训的依据。
传统的绩效考核往往和组织战略相互分离，存在着片面性的问题，绩效考核指标构建不够完善。本文改变传统方法，从战略绩效的角度出发，把组织战略的目标进行了分解，选择了相对合理的绩效考核方法，提高了组织对绩效考核战略目标的关注程度，能促进企业战略的贯彻落实和企业管理水平的层次，为建立起科学的绩效考核体系提供了依据。
参考文献：
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关键词：校院二级管理 二级学院考核 指标体系
校院二级管理是我国大多数高校的管理体制，对二级学院的考核是校院二级管理的重要方式。二级学院考核的内容一般通过指标体系呈现，指标体系的设计是考核的基础，直接体现考核的指导思想乃至学校发展目标，对二级学院发展起到导向、监督与激励作用。我们通过网络、电话及座谈等方式调研了8所将组织实施二级学院考核作为常规性工作的高校，现将调研对象的考核指标体系主要设计特点归纳如下。
一、考核内容
各高校二级学院考核普遍建立三级指标体系。一级指标虽然在名称和内涵有一定差异，但大部分高校均包括人才培养、科学研究、学科建设、师资队伍建设四个主要方面。此外，考核内容还涉及党建工作、思想政治教育、管理服务、国际化办学成效、对外合作与服务、校友与社会服务等。一级指标下设二、三级指标。三级指标是具体目标任务，二级指标是对三级指标按一定逻辑进行的归类。
二、考核指标设计特点
1.定量与定性相结合
各高校在考核方案制定上都会考虑到可量化内容和不可量化的内容相结合。定量指标常多采用二级学院填报数据、职能部门评分、校领导评定等次的考核程序，定性指标常常通过院系汇报工作、职能部门或校领导评分的方式实现。
某高校的考核方案中，针对党建、思想政治教育和管理服务工作中所采取的举措和成效等内容，要求参评学院自行列举最具有特色的工作。另一所高校的考核方案由“过程评价”和“结果评价”两部分构成，评分各占50%，分别对应定量指标和定性指标。以“师资队伍建设”中的“团队建设”为例，过程评价体现在团队凝聚力、团队结构优化、团队学术活动正常化、团队合作项目与成果几方面，由学院在自评报告中进行描述;结果评价则由省、校级教学团队建设情况和省、校级科技创新团队建设情况两方面组成，考察结果体现为数据。
2.静态与动态相结合
许多高校在考核结果评定时充分考虑二级学院自身动态发展情况，根据学院某一项或一类指标完成情况的纵向比较结果，在综合考核及单项考核中设定进步奖。
此外，体系中的一些指标本身就体现了二级学院发展过程中的动态变化，某高校人才培养指标中有“全国优秀博士论文、江苏省优秀博士论文获得情况及改善程度”一项;另一所高校的师资队伍建设考核评分标准规定：具有博士学位的教师数量有增加、有报考博士的教师的学院，“改善学历、学位及学缘结构”指标均有加分。
3.分类考核
大部分高校在制定考核方案时，均能考虑到将统一考核标准和不同教学单位的特点相结合。总体来说，分类考核体现为两种方式。
一是针对不同类型、不同特点的教学单位，分别设置指标体系。某高校根据不同学院发展基础及承担培养任务特点分别设置一级指标权重。以“学科建设与研究生培养”为例，满分同为100，通信与信息工程学院等权重为20%，外国语学院等为15%，体育部则为0。在某一项具体指标的得分上，也可结合学院现状及发展要求制定不同评分标准。以另一所高校三级指标“具有博士学位的教师比例”为例，满分10分，如某学院该指标现值在30%以上，需增加2%即可得到6分，如现值在20%以上，则需增加3%才可得到6分。
二是在指标体系之外另设项目，考察未能在指标体系中体现的工作。例如，某高校考核方案设有创新项目考核，主要考核各二级学院的对外开拓取得重要成效、明显效益或为学校取得重大社会影响，由学院申报，考核领导小组在年度考核完成之前组织考核，学校院长办公会审定，评分计入考核总分。
一些学校还针对某一类型指标完成情况设立单项奖，如教学工作奖、科研工作奖、学生工作奖、管理创新奖等，奖励在某一方面具有优势、目标完成情况特别突出的教学单位。
综上所述，科学、合理、结合实际设计指标体系是制定二级学院考核方案的基础，有利于充分发挥考核效用，调动考核对象的办学积极性和创造性，提升教育素质、办学水平和办学效益，实现院系的科学发展。我们结合案例归纳了高校二级学院考核指标体系设计上的一些特点，以期对高校开展相关工作产生一定启发。
参考文献
[1]重庆邮电大学关于开展2013年校属各单位年度考核工作的通知，2013
[2]桂林理工大学二级学院年度考核办法（试行），2011
[3]昆明理工大学部门工作目标任务责任书，2014
[4]南京大学院系科学发展评价考核指标体系，2012
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一、前言
商业模式是在一种已经成熟的现有销售模式中开拓出另外一种更加适应现阶段的生活节奏与时代变化的商业销售方式。而旅游酒店行业都是一种与顾客进行服务易的行业，其中顾客的流量，顾客的服务交易评价，旅游酒店的品牌效力以及顾客口碑都是很重要的，这些因素是需要顾客们的宣传传播的。微博的形成就是社会科技文化进步中，人们的一种日常生活信息相互交流，信息互相分享传播的信息平台，这种平台能够迅速的传播一则信息。而利用微博来进行旅游酒店营销的方法，结合了酒店旅游业的口碑宣传与微博信息高速传播的特点，能够更加适应网络技术飞速发展的今天，这也是旅游酒店微博营销兴起的主要原因之一。
二、旅游酒店行业微博营销的现状
旅游酒店行业是一种会分淡季与旺季的服务行业，通过客流量的大小来评判其营销成绩的好坏。而近些年兴起的微博营销在这方面带来了更好的企业、行业效益，使得很多的弱小的企业都有了成长巨大进步优势，但是这些大的优势中也存在着很复杂的一些不好影响。
（一）和传统的旅游酒店销售模式相比较，微博营销方式具有更加低廉的成本。这种营销的模式只需要销售方完成微博的平台注册，然后就可以进行铺天盖地的免费信息宣传，而信息者只需要花费简单的上网费用。旅游酒店的微博销售还具有更加精确的目标选择与信息宣传，能够通过微博特有的搜索选择系统功能，快捷有效的找寻到销售方主要服务的客户群体，再把自身的营销宣传信息或广告发出，与客户群之间实现有效的销售交流与沟通。微博营销还具有销售方能与顾客间有更强的互动性，网络能通过程序建立你能想象到的所有互动形式，能让你与客户间进行更直接的探讨，他们也能更直接的反馈给出他们的意见与评价，有利于维护顾客关系，形成更受欢迎的营销环境。最后还具有更强的拓展功能，能随时随地提供给潜在客户自身的旅游或酒店相关信息及图片描述，还能让客户在了解的过程中与营销员工间实现意见交换，让自身服务的口碑影响与服务质量的到更加快速全面的宣传、传播，对与旅游酒店的未来发展具有十分重要的意义。
（二）微博营销在旅游酒店方面当然也有很多的劣势，其中微博的平台能使得相关的湖面信息传播相当快，一旦服务或者运营方面有稍微的问题出现，就可能被任何一个顾客评价负面信息，如果负责微博营销团队中负责方面人员处理不及时或不恰当，就会以一个大火燎原之势进行急速扩张，从而严重影响到相关企业或公司在行业中的服务商誉。另外旅游酒店的微博营销还会有宣传内容一出现就被淹没或者内容更新速度过快、身份认证不严格等各类因素影响，现今很多的企业微博营销还处于一种形式大于内容的处境，企业中微博营销人员只注重单向的宣传，忽略了顾客群体的感受和建议，形成了营销效果见效低微，难以评估的局面。最后这种微博营销方式需要实名注册，容易被一些竞争对手获得企业的相关信息，暴露自身的顾客群体，使得行业对手能更轻松与快捷的获得企业的潜在消费群体。
三、基于旅游酒店微博营销的考核指标探究
旅游酒店市场的竞争实际上归类于品牌的竞争。而进行微博营销的行业态势中，如何提高自身企业或公司在微博网络中的品牌优势就成了一个重要问题，这就需要微博营销的考核指标来评判。而现今这个营销行业对考核指标的监控与发展探究程度则成了一个行业内的基础评判标准，要实现旅游酒店微博营销的强势发展，就要掌握好并发展好考核指标的基准要求。
（一）品牌层次的指标。一个十分好的品牌在微博营销中能让网络潜在消费者有足够的坚定信念来传播并长时间的购买它，能影响在网络中的传播速度，形成与预期相一致的品牌观念以及一个稳定的消费者群体。旅游酒店微博营销理应让所有的忠诚消费者对旅游酒店的品牌产生更为深刻的内涵理解与体验，应该形成一种明确的行业品牌分层，从将要推出的旅游酒店的品牌知名度和品牌认知度等方面来展现给微博用户自身的企业形象，体现出鲜明的行业品牌差异。
（二）针对消费者层次的指标。在消费者这方面，要以如何有效的与消费者沟通与维护好消费者关系为重点，以消费者层次为辅助来实现旅游酒店微博营销的重要考核指标。微博平台的用户对于旅游酒店微博的活跃欢迎程度可以实现这种网络对消费者的自然分层，划分出他们对宣传的感兴趣程度，能体现他们消费需求的集中点。我们要通过微博粉丝的活跃程度来确定是否会出现“虚空”的现象，避免人气的假面上虚高的现象，实现消费者微博等级制度，活跃影响等级高低，等级高低与消费时优惠或者活动权限挂钩，这样就可以既轻松的把握住消费者的多少及主要需求与购买群体的详细情况，还可以在这种互相沟通，销售方与消费方互动的形式来促进这种商业营销模式的进步，实现旅游酒店行业的平均服务的提升。
（三）运营分层的指标。这种旅游酒店微博营销需要相关企业在内部要设立一个独特的微博营销部门，来负责管理并运行微博营销，但要适当赋予的赋予这也部门中一些权利，让他们在有责任的同时，有能力去解决一些微博中时常会出现的突发对公司企业运营商誉或品牌有负面影响的事件，以及来控制发展整个微博中自身品牌所带给微博用户的企业形象、品牌形象。而一个微博营销的团队从侧面上也会反映出旅游酒店微博营销的重视程度，要在微博营销中实现与成千上万的微博粉丝的沟通交流，需要的是庞大的微博销售团体的后台支撑，所以旅游酒店就必须得在微博营销的同时发动企业各层的服务员工和各地连锁店的个职能部门的相互配合，共同参与到微博营销中去，以形成多层次化的微博运营体系，为微博客户们提供更好、更全面的服务。
（四）资源层次的指标。关于一个旅游酒店的资源方面，也需要在微博宣传前对其进行详细、适当的资源分层，这种分层次资源的控制营销传播，能够给微博潜在消费者一种更为人性化、全面化的服务与品牌观念。要在结合运营的情况下，在旅游酒店内部形成一个具有独特、全面与更大权限的微博团队，开展一些能够代表旅游酒店的微博营销活动，在旅游酒店中也要宣传有关的微博营销模式，让消费者们也适应这种微博营销模式的发展，这种利用常熟顾客进驻微博提升影响的方式也是十分的有效与快捷。
四、结语
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【关键词】新医改；公立医院；绩效考评；完善绩效考评体系
作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。
一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性
1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。
二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议
1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。
三、公立医院绩效考核体系完善策略
公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。
参考文献
